中国跨国企业文化整合战略实证分析

中国跨国企业文化整合战略实证分析（共5篇）（共5篇）

1.中国跨国企业文化整合战略实证分析 篇一

上海外国语大学学士学位论文 分数

中国跨国企业经营战略分析

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Mltinationals

姓 名： 学 号： 指导教师： 专业名称：

上海外国语大学国际工商管理学院

2010年12月

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Multinationals

Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development.At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure.Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international.Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises.This essay is based on the theory of management.By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example.This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises.Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies.Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy.Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals.Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above.Keywords:

Chinese multinationals

The Internationalized Business Strategy

Haier Group Internationalization Business

Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1

What is a Chinese mltinational 1.2

The history of Chinese mltinationals 1.3

Forms of Chinese mltinationals 1.4

How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1

Legend Holdings Ltd 2.2

Midea Group Co Ltd.2.3

Sinopec Group 2.4

Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1

Business strategy of Haier Group

3.2

Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3

The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending

第一章 跨国公司的概况

1.1 什么是跨国公司

1.邓宁对跨国公司的定义：

“跨国公司就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值企业的机构”。突出强调多国这一地理概念，即在一个以上国家建有下属分支企业和机构的国际经营企业。但未考虑企业规模大小，市场势力强弱等因素。

2.按所有权标准对跨国公司的界定：

是以所有权的法律基础来限定跨国公司的属性。3.按经营管理特征对跨国公司的界定：

是从企业具体的经营理念和经营行为来判定划分跨国公司的标准。

4.定义：

跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。

1.2 跨国公司简史 1.缘起

跨国公司r&d资源转移与中国对接跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。2.发展

在两次世界大战期间，跨国公司在数量上和规模上都有所发展。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数目、规模、国外生产和销售额均居世界之首。前十名中美国占了五名。这是按公司海外资产进行的排名。若

发展战略造成影响，相反美的还将加大对海外市场发展的投入，目前美的已经在越南、马来西亚成立统一的销售公司，未来三年美的还会加大投入，选择另一个国家推广美的的品牌，把东盟市场打造成美的的另一个战略市场。并且，美的也不排除利用海外市场低迷的机会在海外作些新的尝试。2.3 中国石油化工集团公司 1.简介：

中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。2.中国石油化工集团公司的跨国经营战略： a、制定全球竞争战略，建立国际战略联盟 b、实施国际化经营，选择最佳的路径模式 c、实施国际化经营，推行人才国际化战略

2.4 海尔集团 1.简介：

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。2.海尔集团的跨国经营战略：

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣

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第五章 尾声

跨国公司的经营管理进入了一个崭新的时期，正从传统的战术经营走向新的战略经营，从生产外贸型管理转向全球战略型管理，世界上越来越多的跨国已经把公司战略作为一种不可缺少的经营管理工具，用于控制和协调部门之间及公司内部的资源关系。中国的跨国企业正面临着跨国经营的挑战。

跨国经营有四大核心优势：第一.跨国经营有利于扩大出口份额；第二，跨国经营，有利于获得稀缺资源；第三，跨国经营有利于降低生产成本；第四，跨国经营有利于获得先进的技术。所以我国企业有必要适当地向跨国企业转型。

那么，总结上文，为什么要制定跨国公司的经营战略呢？

首先，跨国公司制定的经营战略有助于更好地适应外部经营环境的变化。当今世界的政治、经济形势瞬息万变，特别是跨国公司所面对的是不同主权国家的政治、经济、法律、文化等形式各异的经营环境，这种环境随时充满了众多不稳定的因素和各种风险，这些不稳定的因素主要通过市场变化表现出来。

其次，跨国公司制定经营战略有助于进一步改善企业内部的经营管理。跨国公司的经营管理不同于非跨国公司的一个突出特点是起管理的层次多，部门分工细，总部与分支机构的管理客观上存在很大的困难。经营战略的制定和实施在很大程度上克服了上述诸多不便，通过经营战略确定公司的经营范围和根本任务，便会使公司海内外的生产经营活动有一个明确的知道纲领和奋斗目标，并在各自的经营范围内为完成公司的根本任务服务。通过经营战略，公司高层管理人员还可以进一步形成不同层次的承诺机制，维护和遵守经营战略的总体部署，有效地提高了企业内部经营管理的水平。

在纵观上文几个跨国公司的例子后，我们可以看到，跨国公司的经营战略必须是符合自己公司情况的。例如海尔公司，他们决定在向外扩展的过程中，首先要发展全球化品牌战略，即在国外树立好的品牌，只有这样才能避免自己的产品在国外因价格太低而影响效益的局面。在这样的战略的帮助下，海尔公司才在国

外的发展如火如荼。所以经营战略的制定必须要符合公司情况，并且要有远见卓识，避免只顾眼前利益而忽略长远意义的情况。

另外，在制定跨国公司战略的时候还要注意投资主体的多样化，完善外汇管理制度，金融服务体系。扩大投资规模，加强集约化程度。重要的还有公司的信誉。当然，企业要注重人才的培养，因为人才相当于一个公司的新鲜血液，只有拥有了人才，才能制定出各种计划并加以实施，才能改善公司管理制度，寻求更好的发展。

以上是我总结的一些跨国经营战略的注意点。总的说来，跨国公司若结合自身和市场两方面的因素，加以正确的策略和良好的信用，一定可以在跨国市场中占领优势的。

参考文献：

（1）《跨国公司经营战略学》马杰李淑霞王杰著哈尔滨工业大学出版社（2）《跨国公司新发展及其经济效应分析》李洪江著黑龙江人民出版社（3）《策略竞争与跨国公司的国际化经营》马亚明，张岩贵著中国经济出版社

2.中国跨国企业文化整合战略实证分析 篇二

所谓并购, 指的是一家企业对其他目标企业的兼并、收购的一种行为。作为一种企业经营战略, 企业并购近年来越来越受到各个企业的青睐。为何企业并购越来越受到瞩目?在作者看来, 较于其他的企业经营战略, 企业并购具有其自身独特的优势。这些优势主要体现在大幅度地节约时间、较快地获得1+1>2的协同效应等。

在世界并购浪潮日益升温的今天, 中国企业近来的并购活动, 尤其是跨国并购备受瞩目。自2005年以来, TCL注资阿尔卡特、联想收购IBM PC业务、吉利汽车出手沃尔沃等并购案让人耳熟能详。近期公布的数据表明, 中国企业海外并购在过去五年中掀起了热潮, 总投资金额从2008年的103亿美元发展到2012年的652亿美元, 增加五倍有余。

二、企业并购的高失败率及文化整合问题

与企业并购在短时间内能给企业带来诸多利好形成鲜明对比的是, 企业并购同时也是一项高风险、高失败率的经营战略。Pfeffer的研究结果表明, 20世纪20年代到70年代美国发生的并购案成功率不到50%。Philip H.Mirvis等人的研究也指出, 全世界并购活动约有75%以失败而告终。

为什么并购失败率如此之高?林伸二指出, 在并购中企业将面临12大风险。在笔者看来, 在这些风险中最不能忽视的就是并购中企业的文化整合的问题。众所周知, 在并购业界存在着一个“七七定律”, 即70%的并购没有实现期望的商业价值, 其中70%的并购失败于并购后的文化整合。由此可见, 并购中的企业文化整合问题, 是影响着企业并购最终成功与否的关键问题之一。

就中国企业的现状而言, 由于中国企业的自身能力不足等各方面原因, 中国企业在并购中文化整合方面存在很多问题。德勤中国在2009年对过去11年间中国企业并购进行调查后发现, 并购失败原因当中, 有84%的原因都与人员和文化冲突, 即文化整合有着直接的关系。如何尽快解决企业并购中的文化整合问题, 是中国企业亟待解决的重要问题之一。

三、企业并购文化整合的理论研究

面对频繁发生的企业并购及随之产生的企业文化冲突问题, 诸多欧美学者开始通过定性、定量等分析方法, 对企业在并购中如何更好地解决文化整合问题进行了研究。

1. Buono等人认为, 在并购前正确的认清对方的企业文化, 提前做好应对企业文化混乱的准备是降低文化冲突的最好对策。

2. Afsaneh Nahavandi等人认为, 在企业并购时, 根据并购方与被并购方对于自身及对方企业文化的认知程度, 存在着四种文化整合模式, 即同化、渗透、隔离、去文化模式。

3. Cartwright Susan等人认为, 企业文化整合是一个动态的过程, 其整合模式和方法是随时间等因素的变化而变化的。同时, 根据企业文化特点的不同, 企业文化之间的适应性也会有所不同。选择适应性好的企业来进行并购, 有助于提高文化整合的成功率。

4. Rikard Larsson等人在他们的研究中指出, 只有在整合过程中使用双重管理方式, 即同时注重社交性和形式性的刚柔并济的管理方式, 才能达到最佳的文化整合效果。

那么, 欧美的文化整合理论能适用于中国企业跨国并购中的文化整合中去么?遗憾的是, 笔者认为这一系列理论很难完全适用于现在的中国企业。

和欧美企业相比, 我国企业存在着很多特点和不足。主要体现两个方面。 (1) 中国企业的现代化企业发展史十分短暂。由于1978年之前的国内企业都是国家计划经济制度下政府的隶属单位, 造成了一大部分的企业依赖政府的思想仍然根深蒂固。 (2) 对企业文化的认识也存在着不足。中国企业对企业文化的认识相比处于一个比较低的水准, 导致在企业并购中往往忽视企业文化等方面的整合。

此外, 除了这些内部自身因素, 中国企业也同样面临着各种外部困难, 主要体现在西方媒体对中国企业的妖魔化导致国外企业对中国企业产生偏见和误解等方面。这种误解和偏见会给企业文化整合带来不可忽视的负面影响, 企业必须花费额外的精力去获得对方的信任和理解, 所以在文化整合方面, 相对于其他企业会承担更大的整合风险、付出更多的整合成本。

综上所述, 目前中国企业自身内部和外界的种种不足和限制, 导致了不能全盘沿用欧美的文化整合方式, 更需要寻找到适合自己情况特点的整合方式。在笔者看来, 联想与IBM个人电脑业务并购中的文化整合案例对目前中国企业来说很有借鉴和参考意义。

四、案例分析

2005年联想并购IBM个人电脑业务 (以下简称IBM) , 这起并购案一时引起世界的瞩目。

联想在并购IBM之后, 并没有立刻开始大规模的文化整合行动。对于双方文化整合, 联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的六字方针并在联想并购IBM当天, 宣布由原IBM的史蒂芬·沃德担任新公司的CEO。除其他原因外, 避免并购后文化冲突, 让在IBM公司内威望极高且拥有广泛人脉的沃德来管理新公司, 很大程度上起到了平和局势和稳定员工人心的作用。在沃德任职不到一年的时间, 被称之为文化整合的第一阶段———“稳定为要”阶段。首先稳定了企业内部特别是原IBM员工的情绪, 有效地避免了因并购而产生的文化落差, 最大限度地遏制了大规模员工离职的现象, 同时为第二阶段的文化整合打下了良好的基础。

2005年12月, 随着公司第二任CEO阿梅里奥的正式上任, 企业文化整合也正式进入了第二阶段———“全球化融合”阶段。在这时, 经历过并购初期的动荡之后, 新公司内双方的企业文化的虽已不再激烈地碰撞和对立, 但依旧不能融合为一个整体。面对这种情况, 联想巧妙地从外部引入第三种文化, 即阿梅里奥及他所带来的戴尔高管所代表的戴尔文化。联想的这种举措, 如催化剂般刺激了公司内部的文化融合。之后, 联想通过一系列有针对性的企业文化讲座, 通过不同层级员工管理者的文化培训等形式, 将公司内的各种企业文化加以提炼、升华并最终加以整合。

2009年2月, 以杨元庆担任新CEO、柳传志重新出山为标志, 联想的文化整合也正式进入第三阶段———“文化纠偏”阶段。并购四年之后, 两家公司的企业文化已融为一体。在这个前提下, 高层重新对公司的企业文化进行了修正和改进, 融入了更多老联想的团结意识, 提出“说到做到, 尽心尽力”的口号, 加强了员工主人翁意识, 从而进一步完善了联想的企业文化。

联想在文化整合时放低了姿态, 在并购初期有效地避免了文化冲突。只有适当地放低身段, 采取一定的妥协态度, 才能在不引起对方反感、避免文化冲突的情况下稳步推动文化整合。第二阶段, 在公司内文化趋于稳定时适时地引入第三种文化, 在给当时企业内部处于相互博弈状态的企业文化带来适当的外部刺激的同时, 更好地促进了双方企业文化的融合。最后, 在IBM方面完全认可联想之后, 逐步地在企业文化中重新移植自己的文化基因, 逐步完善企业文化, 取得了文化整合的最终成功。

尽管联想在企业文化整合中取得了成功, 但同时我们也应清楚地认识到联想在这次文化整合中的不足:在文化整合过程中, 很多关键步骤联想还不得不依靠外部的力量。联想公司自身人才储备不足的问题亟待解决。

五、解决中国企业跨国并购中的文化整合问题的措施

目前, 中国企业海外并购中的文化整合和欧美企业相比存在着许多独特的困难, 因此整合方法也应该注重自身情况。

外国企业, 特别是欧美企业对新兴的中国企业存在着一些误解和偏见, 甚至在一些别有用心的媒体渲染下, 对中国企业的并购充满曲解和敌意。对中国企业的不了解会加深文化整合中的各种误会, 甚至带来冲突。所以笔者认为, 在现阶段, 中国企业在重视文化整合的同时应该尽可能地放低姿态, 以一种谦虚的姿态去了解和尊重被并购公司的企业文化, 从而更好地进行文化整合。同时, 因为文化整合是一个动态的过程, 所以切忌在刚开始尚未完全了解对方或未获得对方完全信任时进行以我为主的文化整合。心急吃不了热豆腐, 文化整合是一项需要长时间来完成的工作, 所以在开始阶段应尽量放低姿态, 不招惹不必要的麻烦。在文化整合的各个阶段, 根据外部及内部文化整合的实际情况制定相应的整合策略。在稳定大局的前提下为自己创造一个平稳的整合环境, 有条不紊地进行文化整合活动。密切观察外部和内部环境的变化, 适时地调整整合方式和手段。只有这样, 才能最终达成文化整合的最终目标。

此外, 由于企业文化整合是一项长期的工作, 所以中国企业在借助外部力量的同时, 还需在培养相关方面的人才方面多下功夫。因为, 拥有属于自己的文化整合专业人员, 无论是在节省成本, 还是在提高文化整合效率等方面都会对中国企业的并购及今后的发展带来很大的帮助。

摘要：随着中国经济的迅猛增长, 越来越多的中国企业通过并购走向国际市场。然而, 企业文化差异所带来的文化冲突在很大程度上影响了中国企业跨国并购的成功率。如何有效地进行并购后的文化整合是中国企业跨国并购活动能否取得最终成功的关键之一。本文从文化冲突的角度分析了跨国并购中文化整合的相关理论, 在分析中国企业并购中所面临的实际情况后, 给出了一个具体的研究案例并结合中国企业现状提出了一些解决方法和措施。

关键词：中国企业,跨国并购,文化冲突,文化整合

参考文献

[1]文风.企业并购与文化整合的理论与实证研究[M].武汉:武汉大学出版社, 2009.

[2]德勤中国.跨越鸿沟-中国企业并购后文化整合調査报告[R].德勤中国, 2009.

[3]林伸二.日本企業のM&A戦略[M].北京:同文館, 1993.

[4]Buono, Bowditch, Lewis.When Cultures Collide:The Anatomy of a Merger[J].Human Relations, 1985 (38) .

[5]Afsaneh Nahavandi, Ali R.Malekzadeh Acculturation in Mergers and Acquisitions[J].The Academy of Management Review, 1988 (01) .

[6]Cartwright Susan, Cary L Copper.The role of culture compatibility in successful organizational marriage[J].The Academy of Management Executive, 1993 (05) .

3.中国跨国企业文化整合战略实证分析 篇三

——《跨国公司战略与中国本土企业的发展》读后感

改革开放30多年，中国取得了举世瞩目的发展成果，国家的整体实力、城乡居民生活水平都得到了大大加强和提高。尤其是2008年的冰灾、汶川地震之后，中国成功举办了第29届奥运会，中华民族以其自强不息的精神、兼容并蓄的气魄展现于世人的面前。毫无疑问，没有改革开放就没有今天骄人的成绩；同时，随着改革开放，国际经济环境也发生了巨大的变化，跨国公司进入了中国，对中国的经济和本土企业的发展带来了发展机遇和严峻挑战。

《跨国公司战略与中国本土企业的发展》这本书的作者刘春航，从经济学家的角度出发，分析了航空、零售、软饮料三大行业的巨头——波音、沃尔玛、可口可乐的战略和价值链结构，依据大量翔实的数据分析了跨国公司的战略对中国本土企业的影响，指出了中国本土企业和经济发展所面临的挑战。这本书是作者经过大量的案例调查后,研究得出的一本精华之作,结构合理、内容完整、逻辑清楚，很值得认真阅读，也是我们洞察成功跨国公司的战略决策和价值链构架的必选佳作。诚然，跨国公司的进入，促进了部分经济发展，也解决了数百万计的就业问题，并通过技术指导提高了本土企业的竞争能力。但是，我更赞同作者的“忧患意识”——本土企业所面临的挑战是前所未有的，多少耳熟能详的民族品牌在国际化的市场竞争中逐渐消亡„„下面就谈一谈我的一点体会。

作为各自领域的知名跨国公司，波音、沃尔玛、可口可乐在其价值链中充当着“领导者”的角色。它们就像产业经济网络里的蜘蛛，编织、组合、管理着价值链中各个公司之间错综复杂的关系，在全球范围选择能力最强的企业，并通过降低成本、产品创新以及增强服务能力等途径将价值链的效率提升到最高，这些提升效率所带来的压力通过供应商网络以“瀑布效应”方式逐层传递。面对跨国公司，中国的本土企业大体上可以分为两种类型：竞争型企业和服务型企业。竞争型企业面对跨国公司的挑战，在市场规模和竞争能力方面有着“天生缺陷”，如果无法进行有效的创新改革，必然会导致企业的没落；而服务型企业作为跨国公司的“打工者”，必须要承担其价值链体系“瀑布效应”的压力，成为获取低附加值的劳动密集型企业，也面临着“淘汰出局”的危险。我们不妨看一下在软饮料行业本土企业面对跨国公司挑战的战果：诞生于上个世纪70年代的天府可乐曾在西南市场上销售非常火爆,而这样一个一度占据了中国可乐市场75%份额的品牌却因为缺少“品牌意识”、被百事

可乐收购后便销声匿迹；中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业，最后几乎都无声无息地消失了。可口可乐价值链体系中的多数本土企业都要承担着降低成本的瀑布效应所带来的压力：为可口可乐生产PET瓶的珠海中富、上海紫江，属于其价值链体系中的低端供应商，原本可口可乐大陆PET瓶由珠海中富垄断生产供应，可口可乐为了压低采购成本，引进并扶植了上海紫江，造成两家企业竞争的局面，大大压低了PET瓶的采购成本。另外看一下我们的中航工业在中国民航这个大市场的占有情况，中航工业所生产飞机的占中国民航现役总数的5%都不到，而这样一个大市场几乎被空客和波音所全部占有，可以说中航工业在自己的民航市场“全盘皆输”于跨国公司的挑战。其实很多中航工业的下属企业为这两家航空巨头提供转包业务，也就是代表有能力生产国际一流的飞机零部件，但是为何却无法生产国际一流的大飞机参与中国民航、甚至世界民航的市场竞争？这个问题很值得我们反思。

首先，国内企业无论从规模还是从资金、技术、管理上相比跨国公司存在很大差距。这一点是有目共睹的。即便是同处世界500强的企业，中航工业与波音公司的差距也是非常大的。林左鸣总经理提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，目的就是要通过融入世界航空产业链、融入区域经济发展圈，加速各项改革，提升自身的品牌价值，把中航工业不断发展成为具有世界影响力和竞争力的跨国企业。

其次，中国传统文化及滞后的经营观念带来的压力。前世贸组织总干事鲁杰罗曾说过这样一段话：“中国经济发展的关键问题是文化观念的变革。不少人情愿忍受传统国有企业运作方式所产生的浪费、低效率与低工资，而不愿意采用新的节约资源、最终可以导致就业增加与社会福利提高的生产方式，这是个悲剧。”我国过度的贸易保护政策，企业经验主义、急功近利的思想及缺乏创新精神等，这些都对我国企业国际竞争力提高构成挑战。林总要求加速开展集团公司的市场化体制机制改革，调整过去的分散布局，扭转“大而全、小而全”、重复建设、内耗式竞争严重的局面，形成整体合力；改变长期以来的以国家财政资金投入为主、型号牵引、渠道单一的计划经济投资模式，减少企业躺在“国家投资怀抱”中的依赖性，积极利用社会资金和资本市场来取得商业成功。

再次，产品和技术创新的巨大压力。跨国公司的进入，一方面促使中国产业升级，另一方面也给中国企业造成了巨大的产品创新压力。转包业务的不断拓展，给集团各企业带来了创新的压力，因此必须坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科学发展原则，必须高度重视基础基础的研究和储备，积极推进原始创新，才能摆脱“简单模仿”的尴尬设计理念。集团公司目前组织各专业领域开展背景项目关键技术预先研究和未来背景型号

关键技术研究，比如在航电、机电系统实施一批系统专项研究计划，提升机载系统技术基础和产品研发能力、大系统集成与试验能力、民机机载系统适航取证能力；开展航空专业技术研究，重点发展先进制造工艺、先进复合材料工程化、先进高温结构材料等技术，都是实现科技创新的重要举措。

最后，人力资源欠缺所带来的压力。跨国公司进入中国后大都实施了本土化的策略，其关键是人才的本土化。跨国公司以雄厚的资金实力、先进的管理理念、富有吸引力的待遇和灵活的用人机制，吸引了国内许多优秀人才。所以要打造一支数量充足、结构合理、素质精良的创新型人才队伍才能推动集团公司的发展。所以要加大人才培训特别是跨国学习培训力度，要面向全球大量吸引、大胆使用市场化、国际化的人才，要深化薪酬体系的市场化改革，激发和保持科技人才的工作热情与创造激情。

4.中国企业跨国经营的分析论文 篇四

一、中国跨国企业发展概况

1、企业分布较广，多元化初现趋势

中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。

2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主

中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。

3、跨国企业的主要构成

第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至底累计投资156亿元人民币。

第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。

第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。

第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。

5、入世与中国企业实施“走出去”战略

入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。

所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受WTO赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。

二、本土化的动因和内容

经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。

1、中国企业实施本土化战略的动因

首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。

其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。

再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的.进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。

第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。

第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。

第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。

2、实施本土化的内容

第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。

第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“Sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。

第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。

第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10-80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。

三、建议

（一）对于政府相关部门的政策建议

1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定

一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。

2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导

政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期发布我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。

3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务

首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。

其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。

最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。

（二）对中国跨国企业的相关建议

1、将战略性决策和具体经营决策分开

国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。

2、建立现代企业制度，明晰产权关系

中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。

3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌

跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。

4、改革人事管理制度

首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。

5、保持技术优势，减少依赖程度

中国企业在实施本土化的同时，应注意保护自身原有的优势，不能因为本土化而过分依赖于当地已有技术和市场。首先，应在本土化的同时，充分利用和开发自有技术，注意防止技术外溢，保证技术优势。其次，保持企业产品和原材料市场的多元化，从而减少企业受不确定性因素影响的可能。采用独资和合资控股方式进入东道国，同时加强与母公司或其他子公司的技术交流和内部贸易可以在很大程度上保持企业自身技术优势，减少对当地市场的过分依赖。

6、建立当地企业文化

5.中国跨国企业文化整合战略实证分析 篇五

近些年来, 国际直接投资已成为国家地区经济增长的重要引擎。作为制造业大国, 跨国投资是推进中国制造业从大到强、提高整体国际竞争力的必经之路, 大批优秀的制造业企业已具备了跨国投资的实力。

在过去的三十年里“引进来”战略对制造业的发展功不可没, 但制造业企业“走出去”依然处于初级阶段。根据统计数据, 2011年, 中国外商投资实际使用金额占总数的约44.91%, 而制造业对外直接投资净额仅占总数9.43%。截至2011年制造业对外直接投资存量只占总量的约6.35%, 远低于采矿业、批发和零售业等。跨国投资的低水平使得中国制造业企业难以应对全球化和入世挑战的需要, 目前中国不仅遭遇到了来自发达经济体越来越多的反倾销调查, 与新兴经济体之间的贸易摩擦也不断增多。而海外投资则可以绕开当地贸易壁垒, 更容易打开国际目标市场。

众多学者围绕中国制造业企业对外直接投资展开了相关的研究。陈湛匀 (2007) 、王恕立和卢平 (2009) 基于中国制造业发展历程、现状, 对制造业企业对外直接投资的优、劣势、机会和威胁进行了系统分析, 并据此提出了可行性的政策建议[1~2];杨麒 (2010) 针对中国跨国公司实施对外直接投资战略模式的选择, 从成长模式、经营模式、管理模式和股权模式四个方面进行了分析, 提出相关配套软环境建设的对策及建议[3]。赵优珍 (2003) 、冀廷瑜 (2009) 等对中国企业如何确定对外直接投资的投资主体、区位选择等问题进行了研究[4~5]。

跨国公司是经济全球化的主要推动力, 入世以来, 制造业作为中国吸引外资最多的产业, 在跨国公司投资引发市场垄断的问题上表现尤为突出。进行跨国投资是发展中国制造业跨国公司的需要, 有利于打破市场垄断。立足中国制造业企业的实际, 通过对制造业企业跨国投资的现状、存在的问题进行阐述, 并对投资主体、区位、投资方式的战略选择进行分析。

二、中国制造业企业跨国投资的可行性分析

随着改革开放的不断推进, 中国制造业的国际竞争力已有显著提升, 制造业的稳定发展已越来越成为中国经济又好又快增长的关键要素。现阶段, 中国制造业企业进行跨国投资具有较为充分可行性。

(一) 具有一定的资金实力

根据邓宁的投资发展周期理论, 在一定的经济发展条件下, 人均GDP达到2 500~4 000美元时, 国家对外直接投资会大幅度增长, 发展速度可能超过引进外国直接投资的速度;人均GDP在4 000美元以上, 对外直接投资增长速度高于引进外国直接投资的速度, 净对外直接投资额为正值。

至2013年中国外汇储备3.82万亿美元, 人均GDP达6 629美元, 居世界第86位。但净对外直接投资额仍为负, 这说明中国有经济实力进行跨国投资。

(二) 已拥有一批实力较强的制造业企业

2006年中国制造业有172个门类产品的产量居世界第一位, 增速连续二十年居全球之首。根据2012年美国财富杂志评选的世界五百强排行榜, 中国包括港台在内上榜公司数量达到79家, 成为除美国以外上榜公司数量最多的国家, 制造业企业占到总数的40%左右。这些企业积极向海外进行投资, 为其他企业提供了宝贵经验, 有力地推动了跨国投资事业的发展。

(三) 具有技术和成本方面的优势

中国制造业通过引进消化创新, 在很多领域已掌握了居国际先进水平的具有自主知识产权的核心技术, 机械电子、纺织和食品加工等技术和工艺水平都已达到较高水平, 较低成本优势为跨国投资奠定了良好的基础。作为制造业的典范———高速铁路, 是中国创新能力的一张“明信片”, 也是最具有划时代意义的“中国制造”。中国高铁集自主知识产权与专利技术与一身, 造价仅为国际平均成本的三分之一。

(四) 管理水平不断提高

“管理出效益, 管理出人才”, 经过多年的发展, 中国制造业企业也形成了一些行之有效的管理模式。如海尔“休克鱼管理模式”被美国哈佛商学院首次编入案例教材。通过大型跨国公司在中国的本土化经营和技术溢出效应以及国内企业与跨国公司的竞争中, 也培养和锻炼了一批熟悉国际惯例, 有能力在海外从事生产经营的人才。

(五) 具有有利的外部投资环境

世纪之交, 中央提出了“走出去”的发展战略, 从政策、技术、资金和具体操作上都进行引导和帮助, 此外, 国家坚持在“和平共处五项原则”的基础上同各国发展友好关系, 使得外部环境得以改善, 这些都提高了企业的对外投资的积极性。

三、中国制造业企业跨国投资的战略选择

(一) 优化投资主体

目前, 中国制造业企业跨国投资存在主体结构不合理和规模较小的问题。据国家商务部、统计局公布的统计资料, 至2010年末, 中国非金融类对外直接投资存量中66.2%来自于国有企业, 说明跨国投资的制造业企业中, 国有企业占了相当大的比重, 这在西方这会被认为是对市场竞争和国家安全的威胁, 所以中国制造业企业的直接投资屡遭怀疑目光。因此, 应该积极优化投资主体。一方面, 鼓励民营企业积极进行跨国投资, 民营制造业企业作为中国极具活力的市场主体, 应力争成为在国际市场竞争中的一支重要的有生力量。另一方面, 中小型企业应加快走出去的步伐, 通过跨国经营实现更大范围内的发展壮大。

(二) 区位的选择多元化

中国制造业企业跨国投资分布的国家和地区广泛, 且越来越呈现多元化趋势。但制造业投资的境外企业主要集中于香港、东南亚、欧洲等地。跨国投资集中度过高, 重复交叉投资不利于企业实现市场多元化, 还会激起企业的恶性竞争。一个企业要从事对外直接投资必须同时具备三个优势, 区位优势就是其中重要一环, 即可供投资的地区在某些方面较国内优越。关注新兴市场并根据投资动机选择区位显得尤为重要。

1. 欧美

国际金融危机以后, 欧美经济低迷, 各国竞相加大引资力度, 国际产业转移和重组的步伐加快, 中国制造业企业投资并购的机会增多, 交易成本相对较低。中国制造业企业和欧美企业在市场、技术、管理等方面的互补性较强, 投资欧美发达国家, 不仅可以拓展市场, 还可以获得技术外溢的好处, 学习和获得品牌等要素, 是提高自身竞争力的一条有效的途径。

2. 东盟

东盟地区正处于工业化的起步阶段, 资源相对丰富, 成本要素相对也较低。中国制造业企业具有大量成熟的、标准化的适用技术, 商品的价格相对便宜, 符合发展中国家小规模、低成本的需要, 将其用于境外投资不仅容易找到立足点, 而且可以充分发挥相对优势;同时也是中国企业转型升级, 进行梯度产业转移的理想之处。2010年1月1日中国—东盟自由贸易区正式全面启动, 这为跨国投资提供了新的契机。

3. 俄罗斯等新兴市场

中俄两国的制造业互补性很强, 加之俄罗斯投资环境的不断改善, 经济政治发展稳定, 是中国制造业企业跨国投资的理想之处。天然气的合作就是一个成功典范。

此外, 非洲大陆资源丰富、市场空间巨大;非洲国家政治经济改革不断深化, 金融危机以后, 经济正呈现恢复性增长, 急需境外投资以改善民生。截至2010年8月, 中国在非洲投资达323亿美元, 已成为非洲最大的贸易伙伴[6]。

(三) 因地制宜实施投资方式多元化

1. 以合资经营为主

中国制造业企业跨国投资起步晚, 经验不够成熟, 独资经营的风险相对较大。合资合作经营风险相对较小, 可以利用合作伙伴的资源和市场渠道, 快速进入当地市场, 缓解资金压力。但在文化及经营理念上会产生差异, 控制权也受到影响。中国制造业企业的出资方式以合资经营为主, 独资经营为辅, 与东道国或第三国共同举办的合资企业约占70%左右, 独资企业占20%左右。采用合资经营的方式, 更适合中国制造业企业对各种经营资源的需求。

2. 稳步推进并购

在新企业的建立方式上, 绿地投资具有受限少、常常享受东道国优惠政策等优点;但投产、开业较慢, 不利于快速进入市场和跨行业经营。而并购可以充分利用目标企业现有的资源, 快速进入当地市场, 减少竞争对手。但有数据显示, 中国企业海外并购的失败率至少在50%以上, 许多企业出于投机心态, 在后期多存在整合困难的问题, 难以克服会计管理、法律等方面的障碍;且对于被并购企业的真实情况往往难以准确评估, 还会受到东道国反托拉斯法等限制, 甚至受到当地舆论的抵制。其实无论是出资方式还是建立方式, 种种选择都有利有弊, 但是为了减低风险, 应在充分考量企业自身情况后, 要促进投资方式的多元化。

3. 进行可行性研究和资信调查

可行性研究和资信调查就是在投资决策前确保决策的科学性和正确性的重要途径。面对陌生的投资环境, 精确评估项目是否值得投资和如何运营, 选定资金和信用等方面情况良好的投资伙伴, 利于项目的顺利进展, 避免出现不必要的风险和损失, 使得制造业企业获得良好的经济效益。

(四) 综合三种战略, 提高投资水平

1. 综合考虑三种战略

对于中国制造业企业的跨国投资而言, 谁应该走出去, 走到哪里去, 怎么走出去的问题值得深究。三种战略不同的选择和组合方式就是不同的投资道路, 进而得到不同的投资效果。而中国的每个制造业企业在资金、技术、管理人才等方面的优势不尽相同, 所以要综合权衡三种战略的选择, 具体问题具体分析。

相较于其他两个战略, 区位战略在制造业跨国投资的过程中重要性更为突出。因为区位一定程度上即投资环境, 对投资的决策、风险和收益有重大影响。而无论是投资硬环境还是投资软环境都受经济、政治、文化等的多重影响, 变化较大。

制造业有与其他行业不同的特点, 决定了这个行业跨国投资区位选择的难度大得多。制造环节本身较为复杂, 不仅需要投入大量资本, 还需要不断更新的技术支撑。对于中国制造业, 现在大多企业的认识都局限在国内的产业链上, 对于跨国产业链还很陌生, 所以在区位选择时, 不仅仅要对投资环境进行评估, 更要对全球产业链进行合理安排。

2. 协调宏微观的管理促进投资发展

中国制造业虽然发展态势可喜, 但大而不强的现实不容回避。想要取得持续的发展, 不仅要做好战略选择, 还要增强自身实力, 国家也应予以引导。中国制造业企业成长一直多以加大投入为主, 但粗放型的发展方式很难在资源日渐匮乏的时代持续, 技术升级转型刻不容缓。虽然对外直接投资表现为企业的一种微观经济活动, 但企业的自主决策特别要受到国家经济政策的影响。所以国家应充分发挥宏观协调管理的职能, 完善制度建设, 以适应中国企业跨国投资迅猛发展的需要。

四、结束语

世界经济全球化、中国加入WTO和现今欧美金融危机阴云未散, 中国企业发展的外部环境发生了巨大的变化。目前, 中国制造业企业发展状况良好, 跨国投资也已经取得了一定的成绩, 但在这两方面相比世界发达国家仍存在很大的差距。在这样多重的背景下, 进行跨国投资利于中国实现由“中国制造”向“中国智造”的转变。

但制造业企业的跨国投资在主体选择、区位选择和投资方式等战略选择上存在着许多问题, 如主体结构不合理、投资区域集中、投资方式单一等。因此, 中国制造企业必须选择合适的跨国投资战略, 在以上几方面上做好决策, 使自己不仅能“走出去”, 而且走得远、走得好。还要在充分发挥自身优势的前提下, 通过加大科技创新力度, 提升自身的国际竞争力;中国政府也应给予企业各种支持, 推动制造业企业跨国投资的顺利发展。

参考文献

[1]陈湛匀.四因素模型视角下中国制造业的国际竞争优势研究[J].上海大学学报 (社会科学版) , 2007, (3) :116-119.

[2]王恕立, 卢平.中国制造业对外直接投资的SWOT分析及对策[J].武汉理工大学学报 (信息与管理工程版) , 2009, (2) :329-332.

[3]杨麒.中国公司实施跨国投资战略的模式研究 (博士学位论文) [D].成都:西南财经大学, 2010.

[4]赵优珍.资源基础论视角的中小企业国际化[J].国际贸易问题, 2003, (10) :39-43.

[5]冀廷瑜.中国企业在东盟直接投资的区位选择研究[J].忻州师范学院学报, 2009, (5) :88-90.