企业流程再造（7篇）
1.企业流程再造 篇一
常见的企业流程再造模式 迈克尔·哈默的四阶段模式
尽管迈克尔·哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。
第一阶段，确定再造队伍：产生再造人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。
第二阶段，寻求再造：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。
第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式
第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。
第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。
第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。
第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。
第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。
通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。
威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式
威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。
第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。
第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。
第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。
第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。
第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。
第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。
芮明杰和袁安照的七阶段模式
在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。
第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。
第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造的判别标准。
第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。
第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。
第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、等确认；预算计划；、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。
第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。
第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。
潘国友的四阶段模式
华中科技博士生潘国友在其博士论文《企业流程再造的系统模式研究》一文中提出了一个四阶段模式。
第一阶段，再造策划（Plan）。分为七个子步骤：识别客户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定流程主持人；制定再造实施计划。
第二阶段，重新设计流程(Reengineering/Redesign)。分为四个子步骤：翻新流程；新流程试验；新流程完善；新流程检验。
第三阶段，流程规范化(Systematize)。分为四个子步骤：对新流程规范化、制度化；设计新的组织结构；构建新的岗位系列，指导和培训员工；建设新的IT结构和信息管理系统。
第四阶段，再造实施(Do)。分为两个子步骤：新旧流程切换；评估新流程。
四个阶段是循环进行的，可根据需要并行作业。潘国友还据此提出了企业流程再造系统模式的循环模型，循环模型由一个大圆和一个与之相切的小圆组成，外切圆表示企业流程再造的循环过程，内切圆是流程翻新阶段的循环过程。
外循环：
P：再造策划（Plan）
R:流程重新设计（Redesign）
S:流程规范化（Systematize）
D:再造实施（Do）
内循环：
R:流程重新设计（Redesign）
T:新流程试验（Trial）
A:新流程完善（Amend）
V:新流程检验（Validate）
图4-1 企业流程再造系统模式图
以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计
笔者认为，上述四种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。
第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。
第一步，建立组织。
在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。
第二步，设定标杆。
通过对现存及潜在对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的性优势企业，作为标杆企业。
第三步，识别目标。
在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。
第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。
第一步，自检战略导向。
对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。
第二步，自检生意模式。
依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和
自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的，需要现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。
第三步，自检运营模式。
运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。
第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。
第一步，转换模式。
流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行，采用组织大讨论、征文、、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。
第二步，设计运营模式。
在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创。集中群众的和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。
第三步，诊断现有流程。
比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。
第四步，设计再造方案。
组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。
第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。
第一步，局部试点。
选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。
第二步，完善方案。
根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。
第三步，交流。
在流程再造推进过程中，必须建立渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。
第四步，权力模式变革。
实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。
第五步，新旧流程切换。
流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。
第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。
第一步，流程调校。
在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到满足。
第二步，信息化跟进。
很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。
第三步，评估体系跟进。
流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。
第四步，规范流程。
新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。
第五步，流程随诊。
客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。
第六步，持续改进。
流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。
2.企业流程再造 篇二
一、流程再造要以客户为中心
互联网技术的出现使得企业和顾客之间信息不对称的局面发生了巨大变化, 顾客处于越来越主动的位置, 而企业则面临着来自更多竞争对手的挑战。顾客需求日趋个性化, 商品生存周期越来越短企业必须快速向顾客提供较竞争对手更好、更有个性的产品或服务。因此, 流程再造应始于客户需求, 终于客户需求。
要体现出流程为顾客服务, 就必须建立能够快速了解顾客需求、获得顾客反馈的组织结构。流程中每一环节的员工都必须能够获得最新的资料, 了解自身工作对顾客、对整个流程的贡献。以往那种职能林立、各自为战的结构必须改变。员工的业绩不应该按照其本职工作完成的结果, 而是应该放在整个流程的运行中来评价。要通过组织、制度来引导员工从顾客的角度出发看待自己的工作, 以顾客的满意为评价标准。
为了增强企业整个流程对顾客需求的反应速度, 必须要减少管理的层次。扁平化企业的组织结构, 可以减少信息传递的距离和时间, 加快对顾客意见的反应速度。海尔在以市场链为基础的再造中, 就发现直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门, 如财务、供应、计划等;纵坐标是各个项目, 如冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。它的特点是不再以职能为中心, 而是以项目为中心。
从管理方式上, 要加强对一线员工的授权。许多工作, 员工之所以不能做出自己的判断, 并不是因为这些问题太棘手, 需要经理们的知识和经验来解决, 也不是员工们缺乏经验, 缺乏承担责任的能力, 而是员工缺乏相应的信息。因此需要下放权力, 对从事具体工作的人员授权, 同时让他们能够接触完成工作所必须的信息, 将不需要经理的知识经验来判断的常规化问题交由具体人员直接处理。这样不仅能够加快企业的反应速度, 而且员工能够通过承担更大的责任, 拥有更大的权力而从工作中得到更大的满足。
二、流程诊断找到客户服务差距
流程, 就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点, 到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。在一个企业中, 业务流程决定组织的运行效率, 是企业的生命线。在传统的企业组织中, 分工理论决定着业务流程的构造方式, 但同时带来了一系列弊端。对一个问题丛生的企业而言, 在旧有环境中成长起来的业务流程是组织低效率的根源所在。作为再造的第一步, 首先要对流程进行识别。“流程识别”是整个企业再造过程中最具挑战性的工作, 需要管理人员跳出以往的思维框框, 采用流程定位的思维方式。从一些企业的实践来看, 业务流程诊断可从以下几方面着手:
首先, 要找出流程的主要问题是什么。影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造或管理成本太高、顾客信息传播迟缓, 以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等, 这些问题都存在于具体的流程之中。企业必须针对具体问题, 分析病因。例如, 在我国一些国有企业中, 受计划经济体制的影响, 部门林立、效率低下、相互掣肘造成管理成本居高不下, 在企业再造中, 应结合信息技术的运用, 对有关的管理流程痛下猛药。
其次, 找出问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上。企业在查出流程中的问题之后, 还要查清问题的原由, 即问题是由流程本身内部的混乱造成的?还是由于流程之间的关系不协调造成的?由于资源共享和工作任务关系的缘故, 企业的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系, 所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说, 不仅要对单项流程进行合理的整合, 更应加强流程网络的总体规划, 使流程之间彼此协调, 减少磨擦和阻力, 降低系统内耗。
最后是研究管理流程与经营流程是否协调一致。企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”, 而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时, 需要考虑两者的相互影响、相互制约关系, 看看两者是否具有动态适应性。一般而言, 管理流程常常渗透在作业流程当中, 规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度, 尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等, 会对经营流程产生重大影响。因此, 企业在重整经营流程时, 必须相应地改造管理流程。
三、以信息技术为快速反应平台
信息技术的巨大飞跃是业务流程再造的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的发展, 使得人们可以快速、方便、实时地共享信息, 了解以往埋藏在企业各个文件柜中的数据, 从而在物质上保证了能够打破劳动分工, 进行业务流程再造, 创造更高的生产效率。再造活动要重视信息技术的力量, 利用最新信息技术来重塑具有竞争优势的新的业务流程。要善于利用互联网、MIS、EDI、CAD等现代的信息技术, 从时间, 空间上重塑整个业务流程。通过信息的共享、信息的快速交流来消除重复, 减少环节, 加快流程的速度。
在选择具体的实现技术时, 需要考虑技术的先进性、安全性、兼容性、操作性等标准。要清晰地了解技术的发展及其与管理的相互作用, 从提高企业运行效率的目标出发, 从管理的角度来分析技术、选择技术和实现技术。
海尔的全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动, 所以, 在海尔的信息化管理中, 同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时, 所有的部门都可以看到, 并同时准备到位。不用召开会议, 每个部门只要知道与定单有关的数据, 做好自己应该做的就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划, 设计部门也会按定单要求把图纸设计好。一张订单牵动了企业的全身———设计、采购、制造、配送整个流程。在满足用户个性化需求的过程中, 海尔采用计算机辅助设计与制造 (CAD CAM) , 建立计算机集成制造系统 (CIMS) 。在开发决策支持系统 (DDS) 的基础上, 通过人机对话实施计划与控制, 从物料资源规划 (MRP) 发展到制造资源规划 (MRPⅡ) 和企业资源规划 (ERP) 。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产 (JIT) , 供应链管理中的快速响应和柔性制造, 以及通过网络协调设计与生产的并行工程等。
四、全员参与强化培训
在业务流程再造实施过程中, 一个较难克服的困难就是现代化的管理理念与员工现有思想的冲突, 人们常常忽视这一点, 过多地注重流程设计和组织设计。实际上, 当企业的每一个员工都理解流程化的观念, 都知道为什么要变革时, 业务流程重建已经成功了一半。对此, 可以派出富有经验的师资队伍对企业员工进行相关内容的培训, 并逐渐把业务流程再造实施列为各部门自己工作的一部分。这样, 业务流程再造就可以和现有管理结合起来。
企业在重整业务流程的同时, 需要重新设计员工的工作方式, 从而使员工的技能、工作职责和工作热情充分地结合起来为顾客创造价值;一个业务流程可能需要多个工作群体来共同执行。工作群体的构造要做到自然和完整, 工作群体之间的衔接要严密和完全, 使信息资料在工作群体之间传递时不会产生延迟、失真和过滤;无论是员工个人工作方式的设计, 还是工作群体的工作设计, 都要充分考虑工作方式的激励效应, 努力在提高顾客满意度和提高员工工作积极性之间取得平衡;由于各流程的功能和所需的技术支持都不相同, 因此, 工作设计也要各具特色, 不必千篇一律地采用工作群体模式。
3.电力企业业务流程再造探析 篇三
【关键词】电力企业 业务 流程 再造
随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部管理提升和管理信息系统的整合建设阶段，企业管理从目标管理到过程管理，从重视职能管理向重视流程管理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，管理大师迈克·哈默（Michael Hammer）曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。
一、电力企业流程重新设计的背景
电力行业管理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全管理水平远远高于其他方面的管理水平，整体运营管理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务管理、人力资源管理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营管理效率的整体支持。
目前，随着电力企业运营管理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营管理水平、降低生产成本倾斜，电力企业管理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化管理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算管理、精准化、精细化管理等管理主题，以提高企业整体的运营管理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营管理方式接轨，流程再造适应了时代的要求，也为实践证明是最有效的管理方式。
二、业务流程再造概述
1、业务流程再造的起源
美国麻省理工学院迈克·哈默教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮提出了业务流程再造（Business Process Reengeeing，BRP）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。
2、业务流程再造的必要性
在当今经济社会，企业的管理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change），简称为“3C”。
三、业务流程再造的方法
1、从职能管理到面向业务流程管理的转变
传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。
2、注重整体流程最优的系统思想
在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。
3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定
业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。
4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。
5、共享信息
在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。
6、面向IT技术的合理运用
在BRP（企业流程再造）的原则中，我们已经看出BRP与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。
四、当今电力企业流程再造的主要方法
1、管理创新，机构进行大改革
近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和管理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高管理能力、管理水平，实现管理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源管理全方位的统一。
2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程
流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和管理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次管理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性管理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新管理程序，以集体智慧将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。
3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制
流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化管理”顾名思义就是将能够体现班组管理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划（Plan）、有执行（Do）、有检查（Check）、有分析处理（Action）。通过指标数据的分析和对比，查找管理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的管理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组管理水平的持续改进。
4、积极推进管理年活动，树立区域性的标杆单位
重点在战略研究、制度执行、流程优化、管理细化上下功夫，加快实现管理精细化和管理到位。要贯彻“战略化管理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺管理界面，梳理管理制度，优化工作流程，缩短管理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、管理标准、工作标准体系，建立“界面清晰、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀管理经验和方法，实现企业管理水平的持续提升。
5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台
信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。
五、业务流程设计的基本要求
业务流程的基本特点，就是要求相关的管理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个管理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程管理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清晰，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程管理的其他几个同步要素，单工作任务不能判断工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什
么样的企业管理平台等。
六、流程再造的利与弊
BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划管理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务管理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约管理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。
【参考文献】
[1]吴清一：现代物流概论[M]，中国物资出版社，2005.
4.房地产企业开发流程图及流程控制 篇四
房地产企业开发流程图和流程控制
房地产项目前期开发工作流程
时下，新政的接踵出台和不断实施，房地产开发企业需要对土地资源信息在短时间内更加谨慎、准确的作出全面分析和价值判断，而土地取得后的冗杂的开发准备工作，则更需要建立一个集成组来整合外部优秀的专业服务资源，对开发项目进行策划、设计、建设、营销、推广、物业管理等一系列流程的整合开发。08年1.5“土地2年期限制”的新政颁布，对房地产开发企业的土地储备和连续开发能力提出了新的挑战，进一步要求房地产开发企业从获取土地信息到实施开发建设这个过程大幅缩短。因此，实力型房企将势必从内部系统管理到外部程序控制方面层层把关，实现每个项目的开发效率化、成果效益化、品牌效应化。
我们把房地产项目成果面市（开盘）之前，划分为三个阶段：土地获取阶段、项目策划设计成果整合阶段、开发建设及营销执行准备阶段。
目前房地产项目土地的获取方式主要有：市场招牌挂、企业资产重组、投资合作开发三个方式，房地产企业的市场经营（拓展）部门在前期土地信息收集整理方面起着决定性作用，同时也要求聘请专业顾问机构在市场经营（拓展）部门进行缜密筛选并确定考察目标后，随之与该部门进行对接，快速展开土地实地踏勘、市场研究分析、项目发展构想和经济效益测算等前瞻性工作，为房地产开发企业提供拿地依据和经济计算成果，同时也为后一步项目开发规划设计提供有效的市场参考信息。
土地获取之后，进入项目策划设计成果整合阶段。开发和经营部门两条线平行开展目标实施。房地产的前期开发部门将立即进行土地确权，同时经营决策部门则要求专业顾问公司对项目进行深层次的价值研判和策划研究工作，策划研究成果快速转化为中标后的建筑设计院的规划设计成果。这一阶段的工作节点的控制和交汇，为后续一阶段提供方向和保障。
项目面市前，开发建设及营销执行准备阶段的节点执控，一定程度上决定了项目开发成效。设计单位将全程配合施工单位为保证项目建设的提供技术支持；专业房地产营销机构将在这一阶段，对项目的策划成果进行理念梳理、通路包装、渠道整合以及开盘前的销售准备。房地产开发：
房地产开发是对城镇进行土地和房屋的建设开发。从广义上讲，房地产开发是以城镇土地资源为对象，按照预定目的，进行改造加工，对地上进行房屋设施的建筑安装活动，以及为此而进行的规划、设计、经营管理活动的全过程。狭义的房地产开发是按照预定的目的而进行的改造土地和建造房屋设施的经营管理活动过程。房地产经营也有广义和狭义之分，广义上讲，它是房地产企业对经营目标进行科学决策，并使确定的目标得到实现的全部管理活动的总和，它包括房地产的投资、开发、出售、出租、维修、服务等全部综合管理职能活动。狭义上讲，房地产经营主要是指有关房地产产品供销的管理活动，其中尤其着重于销售活动。上述房地产开发与房地产经营两个概念一般都是从狭义的角度解释。根据划分标准的不同，房地产开发具有多种形式。
1、根据房地产开发内容的不同，可以分为以上三种形式：（1）综合开发。是指从规划设计、征地拆迁、土地开发、房屋建设、竣工验收，直到建城商品房进行销售、交付使用的整个过程。这是开发公司科学地组织开发建设、经营管理、服务的一项系统工程。（2）土地开发。是指只办理征地拆迁和劳动力安置，搞好水通、电通、路通及土地平整的“三通一平“的全过程。它与综合开发的区别在于，土地开发不包括房屋建设的过程，一般是土地开发以后，按照当时的市场价格，通过拍卖、招标的方式，把已开发的土地转让给有关单位进行房屋建设，并按规定收取土地开发费。（3）房屋开发。是在土地开发的基础上，获得土地使用权后，按照城市规划的要求，组织房屋设计、施工建设、竣工验收、出售、租赁等经营的全过程。
2、根据房地产开发承担方式的不同，又可分为以下三种形式：（1）独自开发。即房地产开发公司自己负责从本项工程的可行性研究、征地拆迁直到房屋建成经营的全过程。（2）委托开发。即房地产开发公司接受用户或投资单位的委托，根据已划定的征地红线，进行规划设计，拆迁安置，组织施工，直到建成后交付委托单位。开发公司按规定收取开发管理费或承包费。（3）分包开发。即房地产开发公司接受某项开发工程后，根据公司自身的能力和工程项目的性质、工程量的大小，将该工程分包给有关专业工程公司。
3、根据房地产开发阶段的不同，可分为以下三种形式：（1）前期开发。即指开发区破土动工以前的一切准备工作。包括开发区的可行性研究，选定开发区的地点，向政府申请建设用地，征用土地，拆迁安置，规划设计，制定建设方案，施工现场的“三通一平”等工作。（2）中期开发。即指对房地产的经营管理过程。一般包括房屋建设，竣工验收，房屋出售，租赁，经营目标，经营决策，经营方式，方法及综合开发公司自身的专业管理和综合管理等内容。（3）后期开发。即指房屋的售后服务。包括房屋出售或租赁以后，对各种建筑物、构筑物和设备安装工作的保修、维修、使用等房屋的维护管理工作。后期开发对解决用户的后顾之忧尤为重要
一、房地产经营的内容房地产经营范围广泛，内容也很多，经营内容就主要方面讲有以下几种：
1、房地产开发与购置。开发与购置，虽然二者在经济性质上完全不同，但就经营者来说，都是一种投资活动的起点，即由货币资金转换为商品资金。这种转换是通过购置行为完成的。购买的目的是为了出卖。所以，它构成了房地产经营活动的重要内容和不可缺少的环节。
2、房地产品的销售。是房地产经营活动中又一重要内容。开发与购置是和生产相连结而销售是和消费相连结，它使商品资金通过出卖再转换为货币资金，从而完成其流通功能。所以销售和开发、购置一样，是房地产经营中最基本的内容。
3、房屋互换。在房地产市场不基发达和供给严重不足的情况下，房屋互换是对购买和销售的补充。就其性质来说，它属于物物交换的流通方式。但它需要有中介和咨询服务。所以在房屋互换中提供必要的场所、信息、中介和咨询也成为房地产经营的一项内容。
4、房地产信托和咨询。信托和咨询是房地产经营者利用自己的技术、管理、信用和信息等方面的优势，接受委托而进行的经营和服务活动。房地产信托，是接受产权人或产权代理人的委托，代为进行房地产的经营管理。信托的内容包括代建、代租、代售、代修、代管以及代办其他有关业务。房地产咨询，主要是应投资者、消费者和房地产出售者的要求，就投资环境、市场信息、项目评估、质量鉴定、测量估价等方面提供咨询服务。信托和咨询都是有偿服务，经营者通过经营服务活动，获得按规定收取的经济报偿，也扩大了经营范围。
二、房地产经营的方式对于房地产经营方式的含义，存在许多不同看法。这些不同的看法基本上是由于对房地产经营存大广义和狭义两种不同的理解引起的。我们主张从狭义的角度研究经营方式问题。狭义上的房地产经营方式，主要是指房地产产品的销售方式，也就是出售和出租的方式。
1、房地产出售的经营方式出售是商品经营的最普遍方式。房地产品作为商品，其价值的实现也要通过这种方式。房地产品出售，通常有以下方法：（1）按交易期限不同分为现货与期货两种出售方式。现货出售就是所谓的现场选择，拍板交易。成效后卖者实现了商品价值的同时，买者得到了房地产的部分或全部产权。期货交易是指购买所谓“楼花”，待竣工后再移交给买者。期货交易一般是在市场供给不足的情况下较多采用，优点是买者可以得到货源保证，卖者可以提前得到房款，从而加速房地产开发和流通。但在失控的情况下，也容易发生转手倒卖的投机行为。（2）按成交方式分为订购、现购和拍卖等方式。订购是买者为了确保货源而采取的方式，先预付一部分订金，当产品移交后再付清货款。现购是在新建产品验收出售给购买者，或原有物业出售、拍卖时对准备出售的房地产预先估出底价，通过叫价，最后取最高叫价成效的一种特殊交易方式。（3）按付款期限可分为一次性付款和分期付款出售。（4）按付款条件可分为平价出售和优惠价出售。（5）按出售数量，可为为批量出售和单宗出售。
2、房地产出租的经营方式出租，是房地产经营的另一种基本方式，也是房地产商品交换的特殊形式。就其经济性质而言，它具有四重特性：首先，它只是出让一定期限的使用权而不出让所有权；其次，出租作为房地产交换的一种特殊形式，它要通过许多次交换，价值才能得到完全实现；再次，通过出租，购买者虽未得到房地产的所有权，但却只需用房地产价值中的很小部分——租金，就可在规定的期限内获得它的全部使用价值；最后，出租使房地产品既处在流通中，又处在消费中，从而使它具有流通和消费二重性的特点。房地产出租按所经营的对象不同，分为土地出租和房屋出租。土地出租受各国土地制度影响很大。在我国，由于土地公有，土地租赁就成为土地经营的唯一方式。国家规定国有土地可以有偿出让，转让其使用权。土地使用权出让是指国家以土地所有者身份将土地使用权在一定年限内让与土地使用者，并由土地使用者向国家支付土地使用权出让金的行为。土地使用权转让是指土地使用者将土地使用权再转移的行为，包括出售、交换和赠与。所以，土地出让的一级市场由政府垄断，它单向地流向土地使用者。就房地产经营企业来说，土地出租属于转让或再转让土地使用权的行为，但转让的土地必须是已经开发的土地，或连同地上建筑物的产权一同转让。当土地连同房地产一同转让时，土地转让的虽然仍是使用权，但地上房屋转让的可以是所有权。房产出租，需要通过签订契约以确立和明确租赁关系，以及出租人和承租人的权利和义务。房产出租在城市房地产经营中占很大比重，是不容忽视的经营内容和方式。房产出租的租金价格主要取决于同期银行利息和房屋价格
第一步 房地产开发公司的设立房地产开发公司设立阶段的法律程序
一、内资房地产综合开发公司的设立
1、公司设立准备
2、申请资质等级审批
3、申请办理企业名称预先核准
4、办理工商注册登记
5、办理税务登记
二、外资房地产开发公司的设立
6、申请批准项目建议书
7、办理企业名称登记
8、送审合资或合作合同、章程
9、申领外商投资企业批准证书
10、办理企业登记房地产开发公司设立阶段的相关税费
1、企业法人开业登记费
2、企业法人变更登记费
3、企业法人检验费
4、补、换、领证照费第二步 房地产开发项目的立项和可行性研究房地产开发项目的立项和可行性研究阶段的法律程序
1、选定项目，签定合作意向书
2、初步确定开发方案
3、申报规划要点
4、申报、审批项目建议书
5、编制项目可行性研究报告
6、申报、审批项目可行性研究报告房地产开发项目立项和可行性研究阶段的相关税费
1、可行性研究费
2、建设工程规划许可证执照费第三步房地产开发项目的规划设计和市政配套房地产开发项目规划设计和市政配套阶段的法律程序
一、房地产开发项目的规划设计
1、申报选址定点
2、申报规划设计条件
3、委托作出规划设计方案
4、办理人防审核
5、办理消防审核
6、审定规划设计方案
7、住宅设计方案的专家组审查
8、落实环保“三废”治理方案
9、委托环境影响评价并报批
10、建设工程勘察招、投标
11、委托地质勘探
12、委托初步设计
13、申报、审定初步设计
二、房地产开发项目的市政配套
14、征求主管部门审查意见
15、落实市政公用设施配套方案
16、报审市政配套方案
17、市政各管理部门提出市政配套意见
18、市政管线综合房地产开发项目规划设计和市政配套阶段的相关税费
1、工程勘察（测量）费
2、工程设计费
3、建设工程规划许可证执照费
4、竣工档案保证金
5、临时用地费
6、临时建设工程费
7、建设工程勘察招标管理费
8、勘察设计监督管理费
9、古建园林工程设计费第四步 房地产开发项目土地使用权的取得取得房地产开发项目土地使用权的法律程序
一、国有土地使用权的出让
1、办理建设用地规划许可证
2、办理建设用地委托钉桩
3、办理国有土地使用权出让申请
4、主管部门实地勘察
5、土地估价报告的预审
6、委托地价评估
7、办理核定地价手续
8、办理土地出让审批
9、签订国有土地使用权出让合同
10、领取临时国有土地使用证
11、领取正式国有土地使用证
12、国有土地使用权出让金的返还
二、国有土地使用权的划拨
13、国有土地使用权划拨用地申请
14、主管部门现场勘察
15、划拨用地申请的审核、报批
16、取得划拨用地批准
三、集体土地的征用
17、征用集体土地用地申请
18、到拟征地所在区（县）房地局立案
19、签订征地协议 20、签订补偿安置协议
21、确定劳动力安置方案
22、区（县）房地局审核各项协议
23、市政府下文征地
24、交纳菜田基金、耕地占用税等税费
25、办理批地文件、批地图
26、办理冻结户口
27、调查户口核实劳动力
28、办理农转工工作
29、办理农转居工作 30、办理超转人员安置工作
31、地上物作价补偿工作
32、征地结案取得房地产开发项目土地使用权的相关税费
1、地价款（土地出让金）
2、资金占用费
3、滞纳金
4、土地使用费
5、外商投资企业土地使用费
6、防洪工程建设维护管理费
7、土地闲置费
8、土地权属调查、地籍测绘费
9、城镇土地使用税
10、地价评估费
11、出让土地预订金
12、征地管理费
13、土地补偿费
14、青苗及树木补偿费
15、地上物补偿费
16、劳动力安置费
17、超转人员安置费
18、新菜田开发建设基金
19、耕地占用税
第五步 房地产开发项目的拆迁安置房地产开发项目拆迁安置阶段的法律程序
1、委托进行拆迁工作
2、办理拆迁申请
3、审批、领取拆迁许可证
4、签订房屋拆迁责任书
5、办理拆迁公告与通知
6、办理户口冻结
7、暂停办理相关事项
8、确定拆迁安置方案
9、签订拆迁补偿书面协议
10、召开拆迁动员会，进行拆迁安置
11、发放运作拆迁补偿款
12、拆迁施工现场防尘污染管理
13、移交拆迁档案资料
14、房屋拆迁纠纷的裁决
15、强制拆迁房地产开发项目拆迁安置阶段的相关税费
1、房屋拆迁补偿费
2、搬家补助费
3、提前搬家奖励费
4、临时安置补助费（周转费）
5、清理费
6、停产停业综合补助费
7、对从城区位置较好的地区迁往位置较差的地区或远郊区县的居民的补助费
8、一次性异地安置补助费
9、房屋拆迁管理费
10、房屋拆迁服务费
房地产开发公司设立阶段的法律程序
一、内资房地产综合开发公司的设立
1、公司设立准备
2、申请资质等级审批
3、申请办理企业名称预先核准
4、办理工商注册登记
5、办理税务登记
二、外资房地产开发公司的设立
6、申请批准项目建议书
7、办理企业名称登记
8、送审合资或合作合同、章程
9、申领外商投资企业批准证书
10、办理企业登记房地产开发公司设立阶段的相关税费
1、企业法人开业登记费
2、企业法人变更登记费
3、企业法人检验费
4、补、换、领证照费第二步房地产开发项目的立项和可行性研究房地产开发项目的立项和可行性研究阶段的法律程序
1、选定项目，签定合作意向书
2、初步确定开发方案
3、申报规划要点
4、申报、审批项目建议书
5、编制项目可行性研究报告
6、申报、审批项目可行性研究报告房地产开发项目立项和可行性研究阶段的相关税费
1、可行性研究费
2、建设工程规划许可证执照费第三步房地产开发项目的规划设计和市政配套房地产开发项目规划设计和市政配套阶段的法律程序
一、房地产开发项目的规划设计
1、申报选址定点
2、申报规划设计条件
3、委托作出规划设计方案
4、办理人防审核
5、办理消防审核
6、审定规划设计方案
7、住宅设计方案的专家组审查
8、落实环保“三废”治理方案
9、委托环境影响评价并报批
10、建设工程勘察招、投标
11、委托地质勘探
12、委托初步设计
13、申报、审定初步设计
二、房地产开发项目的市政配套
14、征求主管部门审查意见
15、落实市政公用设施配套方案
16、报审市政配套方案
17、市政各管理部门提出市政配套意见
18、市政管线综合房地产开发项目规划设计和市政配套阶段的相关税费
1、工程勘察（测量）费
2、工程设计费
3、建设工程规划许可证执照费
4、竣工档案保证金
5、临时用地费
6、临时建设工程费
7、建设工程勘察招标管理费
8、勘察设计监督管理费
9、古建园林工程设计费第四步房地产开发项目土地使用权的取得取得房地产开发项目土地使用权的法律程序
一、国有土地使用权的出让
1、办理建设用地规划许可证
2、办理建设用地委托钉桩
3、办理国有土地使用权出让申请
4、主管部门实地勘察
5、土地估价报告的预审
6、委托地价评估
7、办理核定地价手续
8、办理土地出让审批
9、签订国有土地使用权出让合同
10、领取临时国有土地使用证
11、领取正式国有土地使用证
12、国有土地使用权出让金的返还
二、国有土地使用权的划拨
13、国有土地使用权划拨用地申请
14、主管部门现场勘察
15、划拨用地申请的审核、报批
16、取得划拨用地批准
三、集体土地的征用
17、征用集体土地用地申请
18、到拟征地所在区（县）房地局立案
19、签订征地协议 20、签订补偿安置协议
21、确定劳动力安置方案
22、区（县）房地局审核各项协议
23、市政府下文征地
24、交纳菜田基金、耕地占用税等税费
25、办理批地文件、批地图
26、办理冻结户口
27、调查户口核实劳动力
28、办理农转工工作
29、办理农转居工作 30、办理超转人员安置工作
31、地上物作价补偿工作
32、征地结案取得房地产开发项目土地使用权的相关税费
1、地价款（土地出让金）
2、资金占用费
3、滞纳金
4、土地使用费
5、外商投资企业土地使用费
6、防洪工程建设维护管理费
7、土地闲置费
8、土地权属调查、地籍测绘费
9、城镇土地使用税
10、地价评估费
11、出让土地预订金
12、征地管理费
13、土地补偿费
14、青苗及树木补偿费
15、地上物补偿费
16、劳动力安置费
17、超转人员安置费
18、新菜田开发建设基金
19、耕地占用税第五步房地产开发项目的拆迁安置房地产开发项目拆迁安置阶段的法律程序
1、委托进行拆迁工作
2、办理拆迁申请
3、审批、领取拆迁许可证
4、签订房屋拆迁责任书
5、办理拆迁公告与通知
6、办理户口冻结
7、暂停办理相关事项
8、确定拆迁安置方案
9、签订拆迁补偿书面协议
10、召开拆迁动员会，进行拆迁安置
11、发放运作拆迁补偿款
12、拆迁施工现场防尘污染管理
13、移交拆迁档案资料
14、房屋拆迁纠纷的裁决
15、强制拆迁房地产开发项目拆迁安置阶段的相关税费
1、房屋拆迁补偿费
2、搬家补助费
3、提前搬家奖励费
4、临时安置补助费（周转费）
5、清理费
6、停产停业综合补助费
7、对从城区位置较好的地区迁往位置较差的地区或远郊区县的居民的补助费
8、一次性异地安置补助费
9、房屋拆迁管理费
10、房屋拆迁服务费第六步房地产开发项目的开工、建设、竣工阶段房地产开发项目开工、建设、竣工阶段的法律程序
一、房地产开发项目开工前准备工作
1、领取房地产开发项目手册
2、项目转入正式计划
3、交纳煤气（天然气）厂建设费
4、交纳自来水厂建设费
5、交纳污水处理厂建设费
6、交纳供热厂建设费
7、交纳供电贴费及电源建设集资费
8、土地有偿出让项目办理“四源”接用手续
9、设计单位出报批图
10、出施工图
11、编制、报送工程档案资料，交纳档案保证金
12、办理消防审核意见表
13、审批人防工程、办理人防许可证
14、核发建设工程规划许可证
15、领取开工审批表，办理开工登记
二、房地产开发项目的工程建设招投标
16、办理招标登记、招标申请
17、招标准备
18、招标通告
19、编制招标文件并核准 20、编制招标工程标底
21、标底送审合同预算审查处确认
22、标底送市招标办核准，正式申请招标
23、投标单位资格审批
24、编制投标书并送达
25、召开招标会，勘察现场
26、召开开标会议，进行开标
27、评标、决标
28、发中标通知书
29、签订工程承包合同
30、工程承包合同的审查
三、房地产开发项目开工手续的办理
31、办理质量监督注册登记手续
32、建设工程监理
33、办理开工统计登记
34、交纳实心黏土砖限制使用费
35、办理开工前审计
36、交纳投资方向调节税
37、领取固定资产投资许可证
38、报装施工用水、电、路
39、协调街道环卫部门 40、协调交通管理部门
41、交纳绿化建设费，签订绿化协议
42、领取建设工程开工证
四、房地产开发项目的工程施工
43、施工场地的“三通一平”
44、施工单位进场和施工暂设
45、工程的基础、结构施工与设备安装
46、施工过程中的工程质量监督
五、房地产开发项目的竣工验收
47、办理单项工程验收手续
48、办理开发项目的综合验收，领取《工程质量竣工核验证书》
49、商品住宅性能认定 50、竣工统计登记
51、办理竣工房屋测绘
52、办理产权登记房地产开发项目开工、建设、竣工阶段的相关税费
1、三通一平费
2、自来水厂建设费
3、污水处理厂建设费
4、供热厂建设费
5、煤气厂建设费
6、地下水资源养蓄基金
7、地下热水资源费
8、市政、公用设施建设费（大市政费）
9、开发管理费
10、城建综合开发项目管理费
11、建筑行业管理费
12、绿化建设费
13、公园建设费
14、绿化补偿费
15、路灯维护费
16、环卫设施费
17、生活服务设施配套建设费（小区配套费）
18、电源建设集资费（用电权费）
19、外部供电工程贴费（电贴费）20、建安工程费
21、建设工程招投标管理费
22、合同预算审查工本费
23、质量管理监督费
24、竣工图费
25、建材发展补充基金
26、实心黏土砖限制使用费
27、工程监理费
28、工程标底编制管理费
29、机电设备委托招标服务费 30、超计划用水加价
31、夜间施工噪声扰民补偿费
32、占道费
33、固定资产投资方向调节税第七步房地产开发项目的经营阶段房地产开发项目经营阶段的法律程序
一、郑州市外销商品房的销售
1、办理《外销商品房预（销）售许可证》
2、选定中介代理机构和律师事务所
3、与购房者签订认购书
4、签订正式买卖契约
5、办理签约公证
6、办理外销商品房预售契约公证
7、办理外销商品房的预售登记
8、外销商品房转让登记
9、外销商品房抵押登记
10、楼宇交付入住手续
11、办理产权过户手续
二、郑州市内销商品房的销售
12、提交完成建设项目投资证明
13、签署预售内销商品房预售款监管协议
14、办理《内销商品房预（销）售许可证》
15、销售项目备案
16、委托中介代理机构进行销售
17、与购房者签订认购书
18、与购房者签订买卖契约
19、办理预售登记 20、办理转让登记
21、办理房地产抵押登记手续
22、楼宇交付入住
23、质量保证书和使用说明书
24、办理产权立契过户手续
三、郑州市房地产出租的综合管理
25、房屋出租权的确认
26、申请房屋租赁许可证
27、出租人与承租人签订书面承租协议
28、租赁当事人办理租赁登记手续
29、租赁房屋的转租
30、房屋租赁关系的终止
四、郑州市房地产出租的专项（外地来京人员）管理
31、房屋出租权的确认
32、出租人办理房屋租赁许可证
33、出租人办理《房屋租赁安全合格证》
34、签订书面租赁协议
35、租赁双方办理租赁登记备案手续
五、郑州市房地产的抵押
36、抵押权的设定
37、签订抵押合同
38、办理房地产抵押登记
39、抵押房地产的占管
40、抵押房地产的处分房地产开发项目经营阶段的相关税费
1、营业税
2、城市维护建设税
3、教育费附加
4、印花税
5、契税
6、土地增值税
7、企业所得税
8、个人所得税
9、房产税
10、城市房地产税
11、房屋产权登记费
12、房屋所有权证工本费
13、房产共有权执照费
14、房屋他项权利执照费
15、房屋买卖登记费
16、房屋买卖手续费
17、房屋租赁审核备案手续费
18、向来京人员租赁房屋审核备案手续费
19、来京人员租赁私房合同登记备案手续费 20、房屋租赁登记费
21、房屋估价手续费
22、房屋公证估价手续费
23、房地产价格评估费
24、房地产中介服务费第八步房地产开发项目的物业管理阶段房地产开发项目物业管理阶段的法律程序
1、物业管理单位经营资质审批
2、签署物业管理委托合同
3、居住小区的物业接管综合验收
4、物业使用、管理、维修公约的核准
5、安排签订管理公约
6、制定、提供质量保证书和使用说明书
7、物业管理服务基本要求
8、物业管理委员会的设立房地产开发项目物业管理阶段的相关税费
1、居住小区物业管理启动经费
2、共用部位共用设施设备维修基金
3、普通居住小区物业管理费
4、高档住宅物业管理费
5、经济适用住房小区物业管理费
5.国内企业上市流程 篇五
1.商品进入市场。
2.股票及其衍生品种经审查同意在证券交易所挂牌交易。
股份有限公司上市条件:
根据我国《公司法》的规定，股份有限公司申请其股票上市必须符合下列条件：
1、股票经国务院证券管理部门批准已向社会公开发行;
2、公司股本总额不少于人民币5000万元;
3、开业时间在三年以上，最近三年连续盈利;原国有企业依法改建而设立的，其主要发起人为国有大中型企业的，可连续计算;
4、持有股票面值达人民币1000元以上的股东人数不少于1000人，向社会公开发行的股份达公司股份总数的25%以上;公司股本总额超过人民币4亿元的，其向社会公开发行股份的比例为10%以上；
5、公司在最近三年内无重大违法行为，财务会计报告无虚假记载;
6、国务院规定的其他条件。满足上述条件可向国务院证券管理审核部门及交易所申请上市。
上市流程：
1公司上市流程
(一)改制阶段 企业改制、发行上市牵涉的问题较为广泛复杂，一般在企业聘请的专业机构的协助下完成。企业首先要确定券商，在券商的协助下尽早选定其他中介机构。
股票改制所涉及的主要中介机构有：证券公司、会计师事务所、资产评估机构、土地评估机构、律师事务所。
(1)各有关机构的工作内容 拟改制公司 拟改制企业一般要成立改制小组，公司主要负责人全面统筹，小组由公司抽调办公室、财务及熟悉公司历史、生产经营情况的人员组成，其主要工作包括： 全面协调企业与省、市各有关部门、行业主管部门、中国证监会派出机构以及各中介机构的关系，并全面督察工作进程； 配合会计师及评估师进行会计报表审计、盈利预测编制及资产评估工作； 与律师合作，处理上市有关法律事务，包括编写公司章程、承销协议、各种关联交易协议、发起人协议等； 负责投资项目的立项报批工作和提供项目可行性研究报告； 完成各类董事会决议、公司文件、申请主管机关批文，并负责新闻宣传报道及公关活动。券商 制定股份公司改制方案； 对股份公司设立的股本总额、股权结构、招股筹资、配售新股及制定发行方案并进行操作指导和业务服务； 推荐具有证券从业资格的其他中介机构，协调各方的业务关系、工作步骤及工作结果，充当公司改制及股票发行上市全过程总策划与总协调人； 起草、汇总、报送全套申报材料； 组织承销团包A股，承担A股发行上市的组织工作。会计师事务所 各发起人的出资及实际到位情况进行检验，出具验资报告； 负责协助公司进行有关帐目调整，使公司的则务处理符合规定： 协助公司建立股份公司的财务会计制度、则务管理制度； 对公司前三年经营业绩进行审计，以及审核公司的盈利预测。对公司的内部控制制度进行检查，出具内部控制制度评价报告。资产评估事务所 在需要的情况下对各发起人投入的资产评估，出具资产评估报告。土地评估机构 对纳入股份公司股本的土地使用权进行评估。律师事务所 协助公司编写公司章程、发起人协议及重要合同； 负责对股票发行及上市的各项文件进行审查； 起草法律意见书、律师工作报告； 为股票发行上市提供法律咨询服务。特别提示：根据中国证券监督管理委员会有关通知的规定：今后拟申请发行股票的公司，设立时应聘请有证券从业资格许可证的中介机构承担验资、资产评估、审计等业务。若设立聘请没有证券从业资格许可证的中介机构承担上述业务的，应在股份公司运行满三年后才能提出发行申请，在申请发行股票前须另聘有证券从业资格许可证的中介机构复核并出具专业报告。
(2)确定方案 券商和其他中介机构向发行人提交审慎调查提纲，由企业根据提纲的要求提供文件资料。通过审慎调查，全面了解企业各方面的情况，确定改制方案。审慎调查是为了保证向投资者提供的招股资料全面、真实完整而设计的，也是制作申报材料的基础，需要发行人全力配合。
(3)分工协调会 中介机构经过审慎调查阶段对公司了解，发行人与券商将召集所有中介机构参加的分工协调会。协调会由券商主持，就发行上市的重大问题，如股份公司设立方案、资产重组方案、股本结构、则务审计、资产评估、土地评估、盈利预测等事项进行讨论。协调会将根据工作进展情况不定期召开。
(4)各中介机构开展工作 根据协调会确定的工作进程，确定各中介机构工作的时间表，各中介机构按照上述时间表开展工作，主要包括对初步方案进一步分析、财务审计、资产评估及各种法律文件的起草工作。
(5)取得国有资产管理部门对资产评估结果确认及资产折股方案的确认，土地管理部门对土地评估结果的确认 国有企业相关投入资产的评估结果、国有股权的处置方案需经过国家有关部门的确认。
(6)准备文件 企业筹建工作基本完成后，向市体改办提出正式申请设立股份有限公司，主要包括： 公司设立申请书； 主管部门同意公司设立意见书； 企业名称预核准通知书； 发起人协议书； 公司章程； 公司改制可行性研究报告； 资金运作可行性研究报告； 资产评估报告； 资产评估确认书； 土地使用权评估报告书； 国有土地使用权评估确认书； 发起人货币出资验资证明； 固定资产立项批准书； 三年财务审计及未来一年业绩预测报告。以全额货币发起设立的，可免报上述第8、9、10、11项文件和第14项中年财务审计报告。市体改办初核后出具意见转报省体改办审批。
(7)召开创立大会，选董事会和监事会 省体改对上述有关材料进行审查论证，如无问题获得省同意股份公司成立的批文，公司组织召开创立大会，选举产生董事会和监事会。
(8)工商行政管理机关批准股份公司成立，颁发
公司上市流程各阶段：
一、企业上市前准备阶段
1、首先企业必须是股份制企业，不是股份制企业的需要进行企业股份改造，符合国家股份制企业的要求，这是企业上市的基本条件。
2、进行上市咨询，聘请上市中介专业机构对企业考察，确认企业是否符合上市的条件。
3、聘请专业机构进行上市辅导，准备企业上市必备的各种证明或文字材料。
4、聘请券商、律师事务所、会计师事务所等中介机构审核所准备的材料是否符合上市要求。
5、请保荐机构或财经攻关机构与相关的国家监管机构进行沟通，修改不符合相关机构要求的文件。
6、上报材料经国家主管上市机构进行审批。
7、进行招股说明。
8、挂牌销售股票和上市流通。
二、公司上市必经流程：
1、股份改制(2—3个月)：发起人、剥离重组、三年业绩、验资注册、资产评估。
2、上市辅导(12个月)：三会制度、业务结构、四期报告、授课辅导、辅导验收。
3、发行材料制作(1—3个月)：招股说明书、券商推荐报告、证券发行推荐书、证券上市推荐书、项目可研报告、定价分析报告、审计报告、法律意见书。
4、券商内核(1—2周)：现场调研、问题及整改、内核核对表、内核意见。
5、保荐机构推荐(1-3月)：预审沟通、反馈意见及整改、上会安排、发行批文。
6、发审会(1—2周)：上会沟通、材料分审、上会讨论、表决通过。
7、发行准备(1—4周)：预路演、估值分析报告、推介材料策划。
8、发行实施(1—4周)：刊登招股书、路演推介、询价定价、股票发售。
9、上市流通(1—3周)：划款验资、变更登记、推荐上市、首日挂牌。
6.企业流程再造 篇六
关键词：流程再造,工程学流程再造,粉末冶金
一、工程学流程再造 (Technology Process Reengineering, 简称TPR) 刍议
(一) 管理学流程再造
管理学角度的企业流程再造英文为Business Process Reengineering, 简称BPR, 按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默 (M·Hammer) 与詹姆斯·钱皮 (J·Champy) 的定义, 是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准, 对工作流程进行根本性反思并彻底革新, 并利用信息化技术使企业业绩得到戏剧化的改善和提高”, 也就是说, “从头改变, 重新设计”。
值得指出的是, 这里的工作流程是指企业运作流程。为了能够适应新的世界竞争环境, 企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法, 以客户为导向, 以工作流程为中心, 重新设计企业的经营、管理及运营方式以达到大幅度的绩效改变。从管理理论的经济学原理看, BPR是对古典分工理论的否定, 提出了“合工”的思想。作为电子商务时代的一种管理技术, BPR在一定程度上是可以复制的。
(二) 流程再造的工程学定义
工程学角度的企业流程再造 (Technology Process Reengineering, TPR) 是指为了在技术的关键指标或者工程的关键工序上取得显著改善, 从根本上重新思考、彻底改造业务流程。这里的业务流程专指技术流程或者工程工序, 也可以称为企业的技术流程再造或者工程流程再造。其中技术的关键指标或者工程的关键工序, 不同的企业、不同的行业、不同的产品是完全不同的。
现代产业竞争的一个显著特点, 一方面是在传统技术领域的技术趋同化和产品同质化, 另一方面是在高新技术领域的技术壁垒和产权保护。企业为了打造核心竞争力, 必须要有自主知识产权的新技术和新产品;企业为了再造核心竞争力, 必须要改变技术趋同化和产品同质化的局面。
TPR正是着眼于市场为导向, 以业务流程为中心, 对现有的技术流程或者工程工序进行根本的重新思考并加以完全的重新设计, 以达到技术或者工程上的关键突破, 来实现对企业核心竞争力的打造或者再造。TPR是产业化的科学技术, 是着眼于技术发明创新的工程技术。TPR的实现在不同的行业、不同的企业, 存在不同的复杂性和技术专业性, 也存在截然不同的难度。TPR是不可以复制的。
(三) 提出流程再造的工程学定义 (TPR) 的重要意义
管理学角度的企业流程再造 (BPR) 是80年代初起源于美国的一种企业变革模式, 是美国主要工业企业全面学习日本制造业全面质量管理 (TQM) 、精益生产 (Lean Produce) 、及时制造 (Just-Time) 零缺陷 (Zero Defect) 等优秀管理经验的基础上发展出的一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。
但是, 在科学技术日新月异、高度发达的今天, 影响企业生存发展的关键要素已经不仅仅局限于管理的运作流程, 即是说, BPR的变革模式, 并不能够从根本上、从内在本质上提高企业的竞争力;BPR的变革模式, 从理论上和事实上也都不能打造出企业独特的核心竞争力, 更不能在宏观上直接推动行业的进步和产业的升级。
我们认为, 技术进步和工程创新是企业生存发展的直接动力, 工程学角度的企业流程再造 (TPR) 的变革模式, 不仅仅对于提高和重建企业核心竞争力、改善企业经营效率和利润水平, 而且对于行业竞争态势的改变和产业结构的调整提升, 都有着极其重要的意义, 是BPR的重要和关键补充, 更是BPR所不可代替的。
(四) BPR与TPR应用实例
1. BPR应用实例
1989年, 施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较, 施乐发现有机会可以压缩“沉淀”在整个供应链中的资金, 从而向新产品的研发提供更多的资金支持。从评估中, 施乐公司认可了现有的分销、物流、物料与制造部门的努力工作, 总体存货水平过高并不是他们的责任, 主要的原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。
施乐成立了“物流与资产管理中心”这一跨职能小组, 通过实施业务的流程化和流程改造, 以“跨组织流程重组”的方式, 推动供应链系统的整合, 从而彻底改善了整个供应链的资产管理的绩效, 使企业重获市场竞争相对优势。美国其他的一些大公司, 如IBM、科达、通用汽车等纷纷在推行BPR后获得了巨大的成功, 从而宣起了一场工业管理革命。
2. TPR应用实例
上个世纪九十年代初期, 锂离子充电电池技术在国外取得突破, 日本企业迅速在这一领域占据主导甚至支配地位, 赢得了全球绝大部分的市场份额。市场壁垒、资金壁垒、技术壁垒和产权保护, 是日本企业为世界其他国家同行树立的四道几乎不可逾越的障碍。
我国南方某镍氢、镍镉充电电池生产企业, 面对锂离子电池如此诱人的巨大的市场, 决心放手一搏。但是, 当时我国对锂离子电池技术的研究还非常薄弱, 更不用说产业化了。要想在短时间内获得技术的和产业化的突破, 按照一般思路和做法几乎是不可能的。摆在面前的选择是:要么从日本买进设备和引进技术, 那样的话, 不仅需要巨额的引进费用, 引进的还可能是日本企业过时的技术设备;要么寻找到一条符合中国特色的技术创新和产业发展之路。该企业选择了后者, 通过三年的努力研究, 终于获得了巨大的成功, 为我们带来了深刻的启示:
第一, 敢于突破传统或者国外企业界、学术界关于锂离子电池制造技术的既有思路, 从根本上对其技术流程和工程工序进行彻底的思考和完全的重新设计。国外企业界、学术界普遍认为, 锂离子电池采用闭口化成的技术组装制造, 这样就要求整个制造工序和流程必须在干燥、真空和洁净的环境下进行, 要求制造组装的设备高度自动化和智能化。该企业经过严谨的试验和大胆的尝试, 颠覆性地提出了采用开口化成的技术来生产制造锂离子电池的新思路。在这一技术思路下, 苛刻的厂房条件和生产条件不再是严格必须的。
第二, 根据企业自身特点和劳动力资源优势, 结合技术上的大胆突破, 通过打造企业的核心竞争力, 大规模赢得市场。有了新的技术再造思路, 需要有新的生产装备和工程工序来完成。该企业将国外既有思路的高度自动化设备按照新的工艺要求, 分段切割, 设计制造出拥有自主知识产权的半自动化和手动设备, 成功地将这一被认为是资金密集型和技术密集型的生产方式转化为劳动密集型的生产方式。生产方式的转变大大地降低了企业的初始投入, 大大地降低了产品制造成本, 形成了企业和产品的核心竞争力, 一举赢得了客户的普遍认可。
第三, 基于企业自身实力的正确认识和市场的准确定位, 实事求是, 逐步分阶段地实施合理的产业布局, 将技术的核心竞争力放大为产业链的核心竞争优势。该企业在新技术、新装备、新的生产方式逐步成熟和市场规模化之后, 积蓄实力, 分别开发和突破了关键材料和主要组件的生产技术并形成产业规模, 经过合理布局和精心经营, 已经由单一的电池组装发展为从关键愿材料、关键组件到电池组装的产业链条, 形成了强大的核心竞争优势。
第四, 由于单个企业的技术流程和工程工序的突破, 将锂离子电池的制造门槛合理降低下来, 全国的同行顺势而为, 整合各方资源优势, 进行新技术条件下的产业布局, 在短短几年时间内, 我国已经形成了以该企业为代表的锂离子电池产业群, 一度占据着全球40%以上的市场份额。
这是一个典型的TPR的成功实际例子, 通过技术流程和工程工序的再造, 在当时的行业市场环境下, 成功地突破竞争对手的市场壁垒、资金壁垒、技术壁垒和产权保护等障碍。企业家们在企业经营发展的复杂环境下, 自觉或者不自觉地运用和实践了TPR精髓思想, 这是非常难能可贵的。
二、我国粉末冶金工业企业的发展思路
(一) 我国粉末冶金行业发展历程
近60年来, 我国粉末冶金工业经历了“从无到有”的艰难的历史过程:
第一阶段 (上世纪50年代—上世纪80年代) , 粉末冶金工业的起步和发展阶段:上世纪50年代的中国, 一穷二白, 百业待兴, 经济极端落后。本着“独立自主, 自力更生”的精神, 我国的粉末冶金工业化的序幕拉开了。1955年上海中国纺织机械厂铜基含油轴承的投产和1958年原601厂 (现株洲硬质合金集团) 的正式投产, 标志着我国自主创业的粉末冶金工业化的开始。
第二阶段 (上世纪80年代—上世纪末) , 粉末冶金工业的引进、提高阶段:上世纪80年代, 乘着改革开放的春风, 我国的粉末冶金工业进入到“大引进、大提高”的发展阶段。在这一时期, 涉及整个粉末冶金产品的生产过程的工艺、仪器、设备等, 花费巨额资金, 分别从国外先进发达国际进行了大规模的引进, 大大地提高了我国粉末冶金工业的工艺技术与装备水平, 推动了我国粉末冶金工业的发展提高, 缩短了和发达国家同行的差距。上世纪90年代, 国外同行开始进入中国, 抢滩中国市场, 外资或合资企业纷纷涌现, 如宁波东睦、蒲东肯纳、扬州PORITE等, 到上世纪末, 几乎所有国外知名的粉末冶金同行, 如GKN、Metaldyne、SCM、QMP、Hgans AB、仁友电工、日立等相继在中国成立了独资或合资企业。与此同时, 国内的粉末冶金民营企业也开始了漫漫征程。
第三阶段 (2000年后) , 粉末冶金工业的企业竞争阶段。由于中国经济的迅速发展, 中国市场由培育到逐渐成熟, 同时, 也由于中国改革开放的逐步深入和国际经济全球化影响, 粉末冶金工业企业进入全球化的市场竞争阶段。不管是建国初期自主创业的国有企业, 还是经过了技术设备引进和提高的国有企业;不管是挟持资金、管理、技术优势的外商独资企业, 还是结合了中国特色的合资企业;或者是充分利用了人力资源成本优势的民营企业, 都不可避免地进入到激烈的全球化的市场竞争阶段。谁将在这一全球市场竞争浪潮中, 寻得生存和发展的机会, 甚至独领风骚, 正是我们粉末冶金工作者应该认真思考的问题。
(二) 我国粉末冶金工业企业TPR
1. 我国粉末冶金工业企业TPR的必要性
1) 是粉末冶金工业企业历史发展的必然:如上所述, 在我国的粉末冶金工业发展的第一阶段, 由于当时国民经济和技术装备水平极端落后, 部分工作甚至从零开始, 我国的粉末冶金冶金工业企业事实上已经在无意间实施了TPR的过程。只不过当时的TPR还缺乏明确的理念指引, 不是发端于市场导向, 而是发端于计划经济。
在技术引进提高阶段, 却由于过度关注以资金换取技术, 加之缺乏明确的TPR理念, 创业时期的TPR势头被淡化, 甚至消失。
在经济全球化的当前, 竞争不断加剧, 不同区域、不同性质、不同起点的企业, 被迫站在同一起跑线上。只有真正拥有自己核心技术和核心优势并形成核心竞争力的企业, 才能在竞争中立于不败之地。
因此, 从根本上重新思考、彻底改造业务流程, 在技术的关键指标或者工程的关键工序上取得显著改善, 大力推行以市场为导向的TPR, 是我国粉末冶金工业企业在新的历史形式下的必然趋势。
2) 是改变我国粉末冶金企业现状的必须:正如文献[8]、[9]、[10]、[11]指出的那样, 我国粉末冶金工业一直存在产业结构和行业布局不合理、产品结构和市场结构不合理、技术装备水平低、企业生产效率低等结构性问题, 这些问题的存在将严重影响和制约着我国粉末冶金工业企业的发展, 严重削弱了企业的竞争力, 必须着眼于以市场为导向的技术流程和工程工序的彻底变革, 打破现有技术瓶颈, 通过企业成功地推行TPR, 实现由企业的发展突破, 带动行业的结构调整和产业升级。
3) 是粉末冶金技术发展趋势的要求:粉末冶金技术的发展日新月异, 随着一系列新技术、新工艺的不断涌现, 如粉末冶金注射成形、温压成形、流动温压成形、喷射成形、高速压制成形、微波烧结、烧结硬化等, 粉末冶金技术正朝着高致密化、高性能化、集成化和低成本化等方向发展。
粉末冶金技术的发展趋势为我国粉末冶金企业提供了推行TPR的方向和远景。但是, 拘泥于这些趋势, 完全不考虑我国整体工业环境特点和粉末冶金企业具体情况, 对成功推行TPR是非常不利的。只有将这些因素很好地结合起来, 加以创造性的思维, 加以符合国情和企业实际情况的导入, 才能产生出真正意义上的技术创新和发明创造, 才能真正实现对国际上先进国家技术壁垒和产权保护的突破, 才能真正实现对国际上先进企业形成的市场壁垒的突破, 才能打造具有自身特色的不可复制的核心技术和核心竞争力。
2. 我国粉末冶金工业企业如何推行TPR
推行和实施TPR, 必须首先明确树立TPR的经营理念, 统一思想, 说服企业的股东、企业的领导团队和员工拥护这一重大变化的重要性和远景。即是要告诉所有的人, 我们为什么要这么做。接着就是着手确定由谁来做和怎样做的问题, 分三个阶段进行:
第一阶段, 立项阶段:明确TPR项目目的内涵及意义, 明确TPR项目目标, 组建TPR项目团队。首先要明确项目责任人和实施时效, 其次要合理整合和调配公司各方面的资源。
第二阶段, 分析设计阶段:对所提出的TPR项目进行详细的分析, 对流程中的关键技术或者关键工序进行原创性的设计, 确立新技术条件下的工程工序和流程, 编写TPR项目可行性方案, 提出TPR项目实施计划, 做好TPR项目预算。
第三阶段, 实施攻关阶段:对新的流程中的关键技术或者关键工序实施攻关突破。必须在TPR项目可行性方案和TPR项目实施计划的指引下, 有步骤地进行攻关突破。防止和杜绝偏离企业经营理念和经营目标的技术活动。
值得指出的是, 企业需要建立起长期推行和实施TPR的机制, 这样才能使企业不停地接受挑战和战胜挑战, 才能够使企业不停地保持竞争优势和活力。
(三) 我国粉末冶金工业企业BPR
1. 我国粉末冶金工业企业BPR的必要性
1) 客户 (CUSTOMER) 需求:汽车行业依然是粉末冶金工业发展的最大用户。
一方面汽车特别是个性化服务的汽车的产量在不断的增长;
另一方面, 粉末冶金零件在单个汽车上的用量在不断增加。这就要求粉末冶金工业企业不仅要满足客户特定需要而设计的产品和服务, 而且要满足不断开发的新的应用产品和服务。
工具材料尤其是硬质合金是粉末冶金工业的另一类重要的产品。市场要求产品更为锋利、刚性更好、韧性更高、使用更广泛, 要求材料的范围更广、尺寸精度更高、加工成本更低、环境影响最小等等, 这就要求粉末冶金工具材料制造业朝着敏捷性、适应性和可预测性的方向发展, 朝着适应客户需求和满足个性化使用条件的方向发展。
换言之, 客户不断的新的要求和客户需求的个性化, 需要粉末冶金工业企业对市场供求关系保持有快速的了解、快速的响应、快速的应对。
2) 竞争 (COMPETITION) 的加剧:随着各国贸易壁垒的逐步撤消和贸易全球化浪潮的到来, 不同区域、不同性质、不同起点的粉末冶金工业企业, 被迫站在同一起跑线上, 参与竞争。他们有的以价格取胜, 有的以品质取胜, 有的以个性化服务取胜, 有的以选择性大取胜, 而有的以资本和规模取胜。
这同样要求我国粉末冶金工业企业能够迅速进行管理革新, 创造出不同于竞争对手的差异化产品和服务, 提高企业在市场上的适应力和竞争力, 使企业同其客户之间的关系更为合理化, 从而在竞争中立于不败之地。
3) 变化 (CHANGE) :今天, 粉末冶金市场和需求在不断变化, 粉末冶金工业企业的竞争对手在不断发展和变化, 粉末冶金产品和服务的生命周期在不断缩短和变化, 开发新产品和推出新产品的时间也在缩短变化, 每一个企业, 都必须在变化中寻求生存、发展乃至壮大的机会。
在这个变化万千的环境中, 企业可谓是逆水行舟, 不进则退。这同样要求我国粉末冶金工业企业打破旧的、墨守成规的管理模式, 以变化的流程应对变化的经营环境。
总而言之, 粉末冶金工业企业必须放弃和摆脱现有的管理模式, 确立以市场为导向、以流程为中心的原则, 直面“3C” (客户、竞争和变化) 的力量, 大力推行BPR, 实现我国粉末冶金工业企业的复兴。
2. 推行与TPR相适应的BPR
我国粉末冶金工业企业在面临巨大的挑战和机遇之际, 在要求组织变革、管理变革和技术革新的多重压力和背景下, 必须大力推行TPR和与TPR相适应的BPR, 通过技术流程和工程工序的再造, 通过与之相适应的企业运作流程的再造, 通过技术进步、工程创新和与之相适应的管理变革, 倾力打造企业的核心竞争力和核心竞争优势, 使我国粉末冶金工业企业能够迅速摆脱目前的经营困境, 走上又好又快的健康的发展道路。企业在推行TPR和与之相适应的BPR的过程中, 必须坚持如下的关系原则:
1) 必须坚持以TPR的推行为主导, 同时推行与之相适应的BPR的彻底的变革模式;
2) TPR和BPR的推行目标必须保持长期的一致性;
3) TPR和BPR的推行组织必须保持执行的一致性;
4) TPR和BPR的推行方法必须保持效果的一致性;
5) TPR和BPR的推行途径必须保持结果的一致性。
三、结论
1) 从企业流程再造的管理学定义 (BPR) 出发, 提出了企业流程再造的工程学 (TPR) 定义;
2) 提出了大力推行TPR和与之相适应的BPR是我国粉末冶金工业企业摆脱目前发展困境、实现我国粉末冶金工业复兴的新思路。
参考文献
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7.我国企业财务管理流程再造分析 篇七
【关键词】我国企业；财务管理；流程；再造
一、概念界定
广义的财务流程范围包括企业资金活动、资源消耗和会计处理这些和企业业务紧密相关的业务等。随着现代商业社会的快速发展，顾客与企业间供需关系越来越密切，在市场信息的不断变化中，也由此在市场中产生了激烈的竞争。在这样的环境下，业务流程再造顺势而生，并作为一种非常重要的管理学理论和实践方法在全球范围内展开，他的核心思想便是对企业现有的业务流程进行逐步淘汰，并设计创新型的业务流程将其取代，使企业的现有资源得到一次以流程为中心的整合，为企业的运营效率和经营业绩得以提升做出重要贡献。
财务流程再造的成功表现便是指企业财务流程在得到了科学的分析和了解之后，再进行系统科学的改进或设计从而为企业的绩效带来非常大的提高。财务流程再造的最终目的是增加流程所带来的效益，减少流程所耗费的成本和要面临的风险。主要过程便是对企业的财务流程进行重新设计，进而提高企业业绩。这样的做法不止对单个流程起作用更适用于整个组织。
二、我国企业财务管理流程存在的问题分析
1.财务流程建设局限在狭义的范围
目前，我国大部分企业的财务流程现状就是按照效益的财务流程来进行，这就促使了其对企业的业务流程分析得不够全面，也让我国企业对其他一些业务的实施和管理出现僵局，这些情况会让企业所建设的财务流程受到很大的局限性影响，要想对企业业务流程进行整体的优化就比较困难。
2.各部门之间信息缺乏交流，很难达到信息共享
如果一间公司依然是传统的劳动分工局面，使得财务流程被分散为一个个简单的工作，这样或许可以提高劳动生产率，但是也会出现一些可预见的弊端。就像一个完整的部门通过过分的分工我们会分散一个完整的流程，那么当我们需要部门之间相互协调合作得到信息的时候就容易因为沟通不协调的情况而达不到目的；也有可能各个部门为了各自的利益与其他部门产生冲突和矛盾，常见于当流程中出现空白区或者重叠区的时候各个部门之间互相推诿责任或者管理多头的状况。
3.难以满足实时控制的需求
在传统的财务流程模式里，能够反映出资金流的信息常常会落后于物流信息，而这样的企业在财务管理上采取的事后控制的方式会导致企业不能从效益的立场企业生产经营活动进行有力的实时控制。在这样一个变化多端的经济环境中，只有让信息的实时性得以实现，才能对财务信息的有效性和控制力度得以提高。但是通常传统的财务流程具备滞后性这一特点，也就是说不能让财务管理者在流程中对自己想要的信息得到集中，也就不能实现财务之间的有效地实时控制。
三、我国企业财务管理流程再造的策略
1.实现信息集成，数据共享
首先，要改善我国企业数据不能得到共享从而带来低效率管理的现状。在旧式职能制的管理模式中，通过职能来对部门进行划分，使得每个部门之间相互分离，横向沟通和信息共享非常困难，每个部门在管理过程中都是独立搜集处理信息，这样极易造成人力资源的浪费，因为他们有可能在同时加工同一个信息，也可能同一个信息上的加工产生了相互矛盾的数据，给决策管理者带去了极大的不方便，也就造成了低效率的管理。要首先在企业的内部建立一个科学的信息平台进行财务流程再造的下一步措施，这个平台可以用于实现搜集数据，也能给予信息产生的源头和流程人员权限确保信息一次输入，这样通过信息数据集成和存储到指定地点来充分实现信息共享。
2.整合企业业务流程，加强内部管理
传统的职能制管理模式在分割了业务流程之后形成不同的部门，也让他们之间的沟通交流变少，同时各个部门的领导在处理一些具体业务的时候都是以本部门为中心去实现业务流程，这样便对企业的共同整体目标产生了严重的忽视，导致了流程重叠和交叉的不必要现象。让整个业务流程被拉长，降低了管理效率。当我们进行财务流程再造之后便可避免以上出现的这些弊端，大大消除职能部门之间的矛盾，抛弃旧式职能模式中的弊端，比如管理效率的降低和无效管理。
3.建立适合本企业自己的财务流程
每一个企业因为他业务流程的不同原因在于他们之间的行业特征不同。就像服务业和商业型企业之间业务流程的不同。这一点非常容易理解。同时同一个行业中的不同企业也是拥有业务流程不同的特征的。一个企业所处的环境以及企业规模和文化还有领导者风格和成员素质等因素对企业的现状都有不可忽视的影响。其中只要有一个因素不同就会让这些企业具备不同的业务流程。比如，松下电器公司和日立集团都是电器制造商，但是因为两个企业的组织机构设置的不同其业务流程也会随之不同。所以，在我国企业实施财务流程的再造时，应该根据这个企业的特点去设计适合他们的业务流程，使企业能够正常运转，寻找适合自己的经验进行应用和试验。
参考文献：
[1]高曦.企业流程再造（BPR）实证研究[J].现代管理科学，2005