组织激励与技术创新

组织激励与技术创新（精选12篇）

1.组织激励与技术创新 篇一

科技成果转化的组织实施与激励奖励制度

第一章 总则

1.1为规范科研管理,奖励在公司科研进步中做出突出贡献的部门和个人,充分调动广大职工特别是科研人员的积极性和创造性,促进企业发展,依据国家、省、市有关法律法规,结合公司实际,制定本办法。

1.2本办法规定了技术创新奖、引进科研成果奖、技术攻关奖、职务专利授权奖及实施应用奖申报、评审、奖励的有关要求、程序等 事宜。

1.3 本办法所称技术创新是指在公司范围内应用创新的知识和新技术、新工艺,在提高产品质量、开发新产品、提供新服务,占据市场并实现市场价值等方面有显著效果的技术行为。

1.3.1本办法所称引进科研成果是指通过技术转让、合作以及指导、咨询等方式将非公司所有的科研成果、先进技术在公司内应用,实现科研成果产业化,促进公司科研进步并最终取得经济效益的技术行为。

1.3.2本办法所称技术攻关,是指为进一步优化生产工艺、解决生产过程中的技术难题和提高产品质量而开展的有针对性的专题技术工作。包括提高产量、降低消耗、改善产品质量、优化工艺技术指标等。

1.3.3本办法所称职务专利是指执行公司任务或者主要是利用公司的物质技术条件所完成的发明创造并获得国家知识产权局、外国专利局或国际专利组织授权的、以公司为专利权人并在法定有效期内的发明、实用新型或外观设计专利。

1.3.4本办法适用于公司各部门。第二章 评审机构及程序

2.1科研成果奖评审委员会由公司领导、专家委员会、相关部门负责人组成。2.2科研成果奖评审委员会是公司内部科研成果奖的终评机构。其主要职责: 2.2.1对申请评奖项目的奖励进行终评；

2.2.2负责审定获奖成果在奖励内的经济效益。

2.3.产学研办负责评奖项目的初评及复评组织工作；按照本办法规定办理专利授权奖和专利实施奖。其主要职责: 2.3.1协助上级对立项科研项目成果组织技术鉴定；

2.3.2定期向成果奖评审委员会汇报科研项目的实施转化情况及鉴定情况； 2.3.3负责组织评奖项目的初评；

2.3.4组织复评工作(包括申报奖励项目的资格认定,技术指标、技术水平、技术难度、作用意义的评价；组织成果单位对初审合格项目进行复审；向评审委员会报送复审意见及综合材料等)。

2.3.5负责建立技术档案；

2.3.6协助财务部审核申报项目的实创经济效益； 2.3.7协助人力资源部审核办理奖励手续。2.4 评奖项目评审程序

2.4.1由产学研办组织对申报奖励的项目进行级别评定。

2.4.2由评审委员会组织成果单位对初评通过的项目进行复评。

2.4.3由评审委员会参照复评意见进行终评。采取不记名投票简单多数法,按得票多少确定评审结果。

2.4.4将终评结果报请公司董事会审定。

专利授权奖及实施奖由科研成果奖评审委员会审核后报公司总经理审批。

第三章 申报要求

3.1 技术创新奖、引进科研成果奖、职务专利实施奖应分别在创新成果投产之日起一周年、引进科研成果正常应用一周年、职务专利正常实施应用一周年后申报。超过两周年未申报的公司不再受理。

3.2技术创新奖、技术攻关奖由成果第一完成单位申报；引进科研成果奖由成果引进单位申报；职务专利授权奖和实施奖分别由专利设计人和实施单位报。

3.3 具备申报条件的单位应根据申报类别,完整、准确填写《美乐仕奖励申报表》一式一份报产学研办。

3.3.1申报技术创新奖应同时报送如下材料各一份:技术鉴定证书；技术总结报告；实创经济效益证明书；以及成果(项目)概况、主要技术内容、主要创新点、主研人员及协作人员及在项目完成过程中所承担的主要工作,按顺序装订成册的纸质材料和电子版文件。

3.3.2申报引进科研成果奖应同时报送如下材料各一份:技术鉴 定证书；技术总结报告；实创经济效益证明书；以及引进成果(项目)。概况、主要技术内容、转化实施情况、引进成果主要建议者及主要转化实施人员所承担的主要工作、引进科研成果的有关协议、按顺序装订成册的纸质材料和电子版文件。

3.3.3申报技术攻关奖应同时报送如下材料各一份:技术攻关总、结报告；公司立项材料；实创经济效益证明书;以及攻关概况、主要攻关技术内容、主要攻关指标完成情况、主要攻关人员及在攻关过程中所承担的主要工作,按顺序装订成册的纸质材料和电子版文件。

3.3.4申报职务专利实施奖应同时报送实创经济效益证明书一份。在填写申报表时,必须严格区分引进科研成果和技术创新成果的内涵,如实填写是引进成果还是技术创新成果。

第四章 奖励范围及奖项设置

4.1凡符合下列条件之一的,可申报公司技术创新奖。

4.1.1上级给公司下达或公司科研计划中立项并经公司或上级部门组织技术鉴定通过的科研成果。

4.1.2未在公司科研计划中立项,但在年中办理并经公司批准立项且化应用后具有一定的经济效益,符合下列条件之一,并经公司或上级主管部门组织技术鉴定通过的科研成果。

4.1.2.1属新产品:有较高的技术含量并具有较好的市场前景； 4.1.2.2属新技术、新工艺:能提高产品的质量与性能,降低生产成本,节约能源和材料；

4.1.2.3有利于充分利用公司的资源； 4.1.2.4有利于环境保护及安全生产；

4.1.2.5拥有自主知识产权。本条所称新产品是指公司范围内未开发的产品或品种(包括产品升级、换代)；新技术、新工艺是指产品生产过程中采用新的技术原理、新设计构思及新工艺装备等,对提高生产效率、降低生产成本、改善生产环境、提高产品质量及节能降耗等某一方面较原技术明显改进,达到实用程度。

4.2公司技术创新奖依据成果的技术水平、技术难度、经济效益、社会效益、应用情况进行综合评审,设立五个等级。

特等奖:技术难度大,技术上有重大突破并处于国内同行业领先水平,对公司生产建设、科研进步有特殊贡献,并申请国家发明专利,年创经济效益200万元及以上。

4.2.2一等奖:技术难度大,技术上有新的突破并处于省内同行业先进水平,对公司生产建设、科研进步有突出贡献,获国家实用新型专利授权,年创经济效益150万元及以上。

4.2.3二等奖:技术难度较大,技术上有突破并处于省内同行业先进水平,对公司生产建设、科研进步有促进作用,获国家实用新型专利授权;年创经挤效益100万元及以上。

4.2.4三等奖:有一定技术难度;对公司生产建设、科研进步有积极作用,申请有专利,年创经济效益50万元及以上。

4.2.5四等奖:有一定技术难度,年创经济效益20万元及以上。

4.3 引进具有先进性、实用性且符合公司产业发展方向、技术可靠、产品更新潜力大、市场前景广阔的下列三种科研成果,可以申报公司引进科研成果奖;4.3.1专利技术;4.3.2非专利技术但在国内处于领先水平;4.3.3效益显著,且投资回报周期在三年以内。

4.4在公司立项并经公司主管部门组织验收或鉴定确认达到攻关目标的技术攻关项目可以申报公司技术攻关奖。

4.5收到专利证书的职务专利可以申报公司职务专利授权奖;实施应用后可以申报实施奖。

第五章奖励

5.1公司以文件形式公布当评奖项目评审结果,并给技术创新奖获得单位颁发“荣誉证书”。

5.2公司技术创新成果(即效益20万元及以上)的奖金分三年(即投产之日起一周年(12个月)、次年、第三年)按当年技术创新新增净利润的8%、7%、5%分别提取。奖金由获奖单位在其管理费中列支。技术创新奖分配按贡献大小计奖,不能平均分配或二次分配。主研人员奖金占奖金额的60%~70%,参加协作人员的奖金占奖金总额的30%~40%。

5.3引进科研成果奖的奖金按引进科研项目投产之日起一周年(12个月)新创净利润的5%提取。奖金由获奖单位在其管理费中列支。引进科研成果的奖金分配按贡献大小计;不能平均分配。主要建议者奖金不高于奖金总额的40%;技术转化主要实施人员奖金不低于奖金总额的60%。

5.4技术攻关奖分A、B、C、D 四等,奖励金额分别为10万元、5万元、3万元、1万元,根据攻关的技术难度、攻关后取得的经济效益大小确定。奖金由获奖单位在其管理费中列支。

5.5公司按获奖项目奖金总额的10%(以下)另行奖励参与评审工作及推动公司科研进步的有关科研管理人员,其费用从公司级管理费中列支。

5.6专利授权奖按照《中华人民共和国专利法》第16条、《中华人民共和国专利法实施细则》第74条的规定,职务专利申请被授予专利权后,一次性给予发明专利授权奖3000~8000元/件,实用新型专利授权奖2000~4000元/件,外观设计专利授权奖1000~3000元/件。对三种专利所在部门分别奖励2000元/件、1000元/件、800元/件。授权奖金的80%奖励发明人或设计人,20%奖励办理本专利有关的人员。

5.7专利实施奖按照《中华人民共和国专利法》第16条、《中华人民共和国专利法实施细则》第75条的规定,职务专利在企业内部实施应用后,每年从实施发明或实用新型专利税后利润提取2% ,从实施外观设计专利所得税后利润提取0.2%~0.5%,作为相应的专利实施奖。给予一项职务专利的实施奖一般不超过五年。专利实施奖的80%奖励本专利的发明人或设计人,20%奖励为实施本专利做出直接贡献的人员。实施奖由实施单位从管理费中支付。

5.8奖金分配方案须经董事会讨论通过后,凭奖励决定到人力资源部办理提奖手续。

5.9获奖人员个人所得税缴纳按国家有关规定执行。第六章检查与考核

6.1科研成果奖获奖三年内如发现有弄虚作假行为者,除追回全部奖金和撤销荣誉证书外,还要视情节轻重,给予当事人相应的行政处分并根据情节轻重罚款2000~10000元。

6.2公司内部创新成果获奖后,不得擅自将成果对公司以外的单位转让,确需转让的必须报公司审批,否则,追究相应的经济及法律责任。

第七章附则

7.1本办法自发布之日起执行。

7.2本制度由研发中心、人力资源部共同负责修订、解释。

2.组织激励与技术创新 篇二

1.1 研究背景

缓解我国面临的日益复杂的水资源问题，提高水资源利用效率和保障水资源的可持续发展，必须依靠水利科技，通过大量的水利新技术推广应用克服目前及未来所面临的水资源危机，实现对水资源的合理开发、高效利用、综合治理、优化配置、全面节约、有效保护和科学管理的可持续发展目标。然而，水利新技术的公益性仅仅依靠供需双方很难彻底改变水利新技术推广转化率低的局面；水利发展靠科技，科技推广靠体系的趋势日加明显。也就是说，水利新技术推广机构是联系水利新技术供需双方的桥梁和纽带，水利新技术推广机构的工作效率、工作质量直接关系着水利新技术推广的速度、幅度和深度。

长期以来，受政策、体制、机制等原因的影响，特别是水利推广转化资金投入严重不足，导致大量先进实用技术得不到有效利用，科技推广工作相对滞后，推广“短板效应”日趋明显。一是成果转化率低。二是推广服务体系不健全。

1.2 研究意义

完善水利新技术推广组织的激励机制，加大激励力度，提高推广组织的工作效率，提高水利科技成果的推广率与社会价值，提升水利科技的现代化水平及其对水利发展的贡献率，为传统水利向可持续发展水利和生态水利的转型提供强力支撑。

2 水利新技术推广组织的激励现状

2.1 水利新技术推广组织简况和组织激励机制描述

2.1.1 组织架构水利科技推广体系有省、市、县三级推广体系组成。

省级组织架构：近年来，随着水利推广政策不断改善，水利科技推广机构建设取得了初步的成就，为建成推广队伍多元化、运行市场化、形式多样化、服务网络化的高质量的科技推广与技术服务体系奠定了基础。目前，省级推广组织机构建设主要有专设机构、挂到机构、部省联合推广工作站、流域机构与省科技部门承担、委托省水保所、勘测规划设计研究院等部门承担四种形式。

市级及以下：依据水利行业公益性特征，市级及以下的水利科技推广工作多由农水（灌区、灌溉试验站）、水保（监测站点）、建管（水库、水管单位）、水文（站点）以及农业综合技术服务站承担，体制上为属地化管理，其主要任务是协助市县水利局承担所在地区的水利新技术、新材料、新工艺的推广应用。

现有29个市级水利科技推广机构（站、所）、202个县级水利科技推广机构（站、所）；其中：市级水利科技推广机构中20个综合性推广站、9个专业性推广站。

2.1.2 推广人员配备及其职责

(1)省级专职推广管理人员。流域机构、省（市）水利科技推广管理人员的主要职责是协助省水利厅水利推广体系建设、指导水利科技成果立项、承担水利科技推广和水利成果的转化工作；承办技术交流、产品推介、科技展览、科技培训；负责水利科技示范基地的建设与管理，承办水利部交办的其他工作。(2)省级专职推广人员。专职推广人员的主要职责是依据水利行业发展及水利工程建设的需要，并根据区域的地形、地貌、地质、气候、降水等带头开展水利新技术的试验、示范，为需求单位开展技术指导活动。（吴皓2007)

2.1.3 推广激励制度的描述

推广激励制度是指通过运用物质、精神等手段和方法，激发推广人员的工作热情和创造力，鼓励他们不断改进工作方式，提高工作质量，完成推广目标和任务。通过对现有16家单位（占70%）分析，其将推广绩效考核的结果与推广人员的荣誉奖励挂钩，并作为职称评定、职务晋升的重要依据。近61%的单位认为应增加绩效考核的奖金激励制度，依据推广人员推广新技术所产生的社会效益、经济效益以及生态效益给予一定数额的奖金奖励。43.48%的单位认为对推广人员实施绩效工资制度有助于提高他们推广的积极性和主动性，详见图1。

通过数据分析，应针对现有的市县级水利科技推广单位保障体系不健全的现状，建立新型的保障体系，明确水利科技推广人员专职从事公益性水利技术推广服务工作，以保障其它部门不得随意安排和调用水利科技推广人员从事与推广无关的工作；将公益性水利科技推广人员的办公经费全额列入财政预算，工资、养老、医疗等待遇按同类事业单位的政策执行，充分发挥现有推广体系人员的积极性与主动性，以促进水利科技成果转化推广率的提升。（陈永，2008)

2.2 存在的问题

2.2.1 成果推广的利益激励机制空缺

水利科技成果推广工作更多地体现为一种社会责任，其推广所形成的效益主要表现为社会利益，而社会利益具有公益性的特点。对于公共产品，人们往往会产生“搭便车”的意识，例如环保、节水等，从而增加了推广工作的成本。因此，第一，利益未与基层推广管理机构的利益挂钩，以致推广管理者的动力不强，积极性较低。第二，由于“搭便车”问题的存在，组织推广工作的外部成本增加，如此的此消彼长，推广工作的效率低下也是毋庸置疑了。

2.2.2 绩效管理制度缺失

科技推广成效未与基层领导的政绩考核挂钩，中国的领导岗位是轮换制的，并非终生制，领导在岗位上不求有功，但求无过，顺顺利利的退位，谋得一定的补助与名声岂不是很好？因此，对于科技推广工作，领导者抱着这样的一种态度，能不办理就不办理。如此的消极怠工，明哲保身，也给工作的顺利开展造成了很严重的后果。

2.3 水利推广组织激励缺失的缘由

2.3.1 推广经费不足

(1)水利厅的科技推广经费不足。推广经费的财政投入渠道不稳定，规模力度处于较低的水平，难以支撑量大面广的科技推广活动，不能满足水利快速发展的需要。

(2)市县基层单位的配套经费难以落实。由于薄弱的基础和先进水利技术行业发展的高速，单凭水利部和水利厅的宏观调动，资金已经捉襟见肘。因此，在尽可能落实的前提下，水利部科技推广项目实施中要求市县给予财政经费的配套，但市县单位由于发展的其他需要拿不出足够的推广配套经费，以致市县单位无法采用新技术、新材料和新设备，水利新技术无法在基层得到实施和应用，无法返回第一手数据和资料，这样新技术的优越性就无法得到体现，进一步恶化了水利新技术推广的前景。

2.3.2 激励理念滞后

(1)“重研发、轻推广”的科研管理思路导致激励缺失。研发的目的毋庸置疑是产出，因此，在研发的决策上管理者需慎重。高校，科技部门做研发工作，水利部，水利厅做推广工作，然后由企业最终推向市场，这一条投入转化为产出之链紧密相连，任何一步弱化都会影响到最终的结果。我国的现状是研发工作很积极，但能转化为成果的比例较低，这和管理者的保守思想，不去激励推广，甚至轻视推广不无关系。

(2)“低成本施工”的项目管理做法导致激励弱化。由于受项目施工经费的制约，很多基层水利局领导及施工单位缺乏长期的水利新技术效益理念，只注重当前和自身利益，缺乏对整体和未来的前瞻性思考，坚持以低成本为施工理念，严守原本的技术和设施，不愿采用新技术、新材料和新设备。

3 结论与建议

3.1 主要研究结论

激励机制只是促进水利新技术改善国民生活水平的一种中间手段，而水利新技术真正的目的与意义在于其经济效益与生态效益。人性是追逐利益的，不同层次的领导与管理者也不能免俗，只有在利益的驱使下，人才会成为马力全开的发动机。

3.1.1 成果推广的利益激励机制匮乏

水利新技术推广工作更多地体现为一种社会责任，其推广所形成的效益主要表现为社会利益，缺乏经济效益，故而难以形成有效激励机制。

3.1.2 成果推广经费不足

水利部推广经费的财政投入渠道不稳定，规模力度处于较低的水平，难以支撑量大面广的科技推广活动，不能满足水利快速发展的需要。并且水利部科技推广项目实施中要求市县给予财政经费的配套，但市县单位拿不出足够的推广配套经费，以致市县单位无法采用新技术、新材料和新设备。

3.1.3 地方水利领导的推广绩效制度匮乏

科技推广成效未与基层领导的政绩考核挂钩，中国的领导岗位是轮换制的，并非终生制，领导在岗位上不求有功，但求无过。因此，对于科技推广工作，领导者抱着这样的一种态度，能不办理就不办理。如此的消极怠工，明哲保身，也给工作的顺利开展造成了很严重的后果。

3.2 政策建议

3.2.1 建立科技成果推广的激励机制

有了充足的资源和监督机制，最后一步的工作应该是建立完善的投入———产出的转化机制。很多部门领导者和基层管理者重视科技成果的研发，而不重视科技成果的推广，使得真正转化为成果的科学技术的比例相对于研发总体还处于一个较低的水平。不能使技术用于民，得利于民，在人口庞大的我国，这样的技术是难以获得认可的。

3.2.2 加大推广经费的支持额度和匹配力度

水利部应加大推广经费的资助力度，当前水利部的很多项目要求地方给予配套，然而地方财政部门很少给予经费匹配。建议水利部科技推广项目的立项，应与财政部或者发改委联合下文，这样地方水利部门可以凭借文件向地方财政部门争取配套资金。没有充足的配套资金，很多机制和方法只能停留在理论阶段，只有解决这个基本的问题，推广工作也能称心如意地开展下去，实现水利新技术对国民生活的贡献价值。

3.2.3 强化地方水利领导的科技推广绩效考核

将水利科技推广工作纳入地方水利部门领导的绩效考核体系，建立全面的绩效激励机制，从正强化的角度来说，地方领导的成果推广绩效高，则在领导班子的任命、经费拨款额度、科研项目的申报、文明单位的授予等方面获得更大的空间与更优越的奖励，反之从负强化的角度来说，绩效一般或者低的地方领导则会一般的奖励甚至于督促和适当的惩罚。

摘要：文章探索推广过程中工作效率低下的关键影响因素,并进一步地从投入——产出两个方面系统地分析现行激励机制缺失的根本缘由,再而运用管理学的激励理论来提出相关政策建议,完善现行推广组织激励机制,为组织的推广工作的进行提供保障,从而为水利新技术推广中工作的优劣提供理论范式。

关键词：水利新技术,水利新技术推广,激励机制

参考文献

[1]左红艳.基于混沌理论下高校新技术管理研究[D].湖南大学,2007.

[2]陈永.我国农业新技术转化的途径及对策研究[D].中国农业科学院,2008.

3.组织奇迹背后的绩效激励 篇三

为什么恒大足球俱乐部会取得这样的成绩，俱乐部是如何管理激励球队的球员和教练员的，让我们试从人力资源管理的角度进行分析。

将组织文化作为绩效的源泉

组织文化的实质就是组织的价值观，它以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发调控组织或员工行为，使员工在潜意识的行为过程中体现组织倡导的价值观。绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的组织文化，营造具有激励作用的工作氛围。

企业文化核心部分的价值观会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施运行起到无形的指导和影响作用。反过来，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能，这样有助于实现企业价值观在员工中形成相对统一的基本观念的转变。

恒大集团在接手伊始明确提出俱乐部须传承“艰苦创业、努力拼搏、无私奉献、开拓进取”的恒大精神，同时颁发《广州恒大足球队“五必须、五不准、五开除”》的管理规定，规范球队成员的行为标准，开辟了中国足球俱乐部球队管理的先河。企业文化只有切实落实到每个员工的行为转变带来组织绩效的提升才是真正的文化，俱乐部通过颁布球队管理规定将恒大集团抽象的文化精神落实为球队每名成员的行为规范，是创造出色绩效的活水之源。

战略目标导向，阶段性调整激励机制

在管理学的定义中，组织是为实现明确的目标而存在的。绩效管理是通过对员工进行奖惩激励保证组织总体目标实现的管理方式，它的核心思想是不断提升组织、部门和员工的绩效。组织以具有目标导向性的阶段考核指标作为绩效管理的手段，以奖惩作为组织成员的激励方式，有利于促进组织的成长，提高组织竞争力。制定绩效目标和计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理中最重要的环节。

纪伯伦曾说：我们走得太远，以至于忘了我们为什么出发。制定绩效计划就是要明确组织可行的具有总体目标承接性的阶段目标，同时，针对组织不同阶段的发展目标和竞争需要，对激励机制进行及时有效的调整。组织以总体目标为导向，通过实施有效的激励机制激发员工的内在动力，不断提升组织绩效，最终实现组织的发展战略。

恒大集团在刚刚接手广州足球的时候就明确提出5年夺得亚洲俱乐部冠军的发展目标。俱乐部在参加中甲联赛的第一年顺利完成冲超任务。作为一支中超新军，俱乐部在赛季初重金签下明星级球员，提出取得亚冠联赛资格的目标，随着联赛形势的变化，更是在赛程近半时，将球队的目标锁定在中超联赛的冠军，俱乐部的“513”重奖激励策略也随之产生。球队需要在一场一场的高强度竞技中争取胜利，每场比赛500万元的赢球奖金对球队每名成员的激励效果不言而喻。而某一场比赛的胜负对整体成绩的走势并不会太多影响，低于赢球奖金的300万元输球扣罚也是合理有效的。今年是恒大足球俱乐部成立的第三个年头，中超之旅已经是卫冕维稳，俱乐部力求在亚冠赛场取得突破。在赛季初全体会上公布的奖金方案中，中超联赛的“513”方案调整为“303”，而亚冠联赛“6303”的重奖方案即明确体现了俱乐部的战略目标导向。同时，亚冠联赛奖金每场结算的即时激励方式也将强化组织内的每个个体在短期内聚焦组织目标，从而激励球队每场比赛求战求胜的愿望和技战术水平最大限度的发挥。

将过程指标作为绩效的推动器

组织在设计新的绩效指标体系时，都仰赖于侧重结果的指标。然而，我们专注的结果指标常常是行为的滞后反映，它限制了组织的预测能力，同时也会失去调整改进不足的最佳时机。有效的指标体系应既包含结果指标，又包含过程指标。结果指标通常反映的是有战略意义的绩效，过程指标则更具战术性，典型地反映结果指标的某个预测因素。通常一个过程指标对结果指标反映的最终绩效具有重要影响，或者是决定绩效结果的一个主要参数。

在体育运动中，了解比赛的最终结果是有用的，但是它毕竟只是一个有限的信息，如果能够跟踪比赛的关键进程，便可以更好地阅读比赛及时采取有效的调整，从而在记分牌上看到所希望的成绩。曾经有记者采访中国一名优秀射击运动员，当问到他在比赛场上瞄准目标时在想什么？他回答：我没有去想这发子弹将会打中多少环，也没有去想是否将取得世界冠军，我在仔细检查自己身体各部分的技术动作，审视是否符合技术规范要求，如果我的动作细节和全部过程都达到了规定要求，那么这发子弹一定能够打出好成绩。这位运动员道出了绩效管理的精髓。

恒大俱乐部规定了场上各个位置的跑动距离：门将3000米、中后卫7000米、后腰和边后卫10000米、前卫前锋9000米。并将各位置球员的跑动距离与奖金激励挂钩，球员在场上就会不余遗力地拼抢和跑动，五大联赛如英超、西甲，中场和前锋跑动距离达到万米以上司空见惯，这样的目标设定符合足球运动发展的趋势，是球队取得优异成绩的关键指标。

合理量化指标，理清评分标准

管理学大师德鲁克说：“没有衡量，就无法管理。”通过考核指标的设定，可以影响员工对待工作的态度，进而起到引导员工行为的作用。考核指标可分为定量指标和定性指标，两种指标的设定是一个量与度的平衡问题。有的组织制定的指标达不到客观量化的程度，使得个人和组织很难达成战略一致，激励效果不突出，甚至掣肘组织发展。有的组织指标的量化僵硬刻板，没有考虑内外部动态的影响因素，也起不到好的激励效果。所以，一个好的考核指标不仅能科学、客观、合理量化，而且要根据组织发展的内外部环境设置相应的权变调节参数。这样的指标才能起到引导个体行为，达成组织目标的作用。

恒大俱乐部球员的个人得分由贡献得分、拼抢得分和有效跑动得分三部分构成。考虑到中超联赛与欧洲联赛的不同，恒大俱乐部参考欧洲联赛的标准，将有效跑动得分标准基数按照欧洲联赛标准下降2000米为基本标准出台，如恒大的后腰、边后卫的标准是1万米，如果球员跑动低于1万米，那球员的有效跑动得分则为0，如果超出1万米，最高可以达到150%。除了有效跑动得分基数以外，恒大还推出两个基数，分别是“贡献得分基数”和“拼抢得分基数”，这两个数字由主教练评分。三项得分（每个位置的各项权重不同：门将，贡献得分70分、拼抢得分20分、有效跑动10分；中后卫，贡献得分50分、拼抢得分30分、有效跑动20分、其他位置球员，贡献得分40分、拼抢得分30分、有效跑动30分）总和为每个球员个人得分，带入相关公式即可计算个人奖金数字。在指标得分中只有有效跑动一项是需要直接用机器来测量，其他两项由主教练进行评定。主教练评定使指标考核不再僵化死板，根据比赛结果、赛程安排和场上动态，主教练可以及时调节指标权重和得分结果，这样可以科学合理地考核球员在每一场比赛的贡献。

4.交流与合作激励科学创新 篇四

交流与合作激励科学创新

促使科学创新的因素是多元的,科研人员的个人能力又是有限的,交流与合作可以使科学工作者的智力功能得到增强和放大,从而产生更大的科学创造效率.从科学史中吸收成功的`交流与合作的营养,将有助于提高科学创新水平,这是当今科学研究活动不应忽视的问题.

作 者：李炳昌  作者单位：广西大学社会科学与管理学院,南宁,530004 刊 名：前沿  PKU英文刊名：FORWARD POSITION 年，卷(期)： “”(4) 分类号：C1 关键词：交流   合作   科学研究   科学创新  

5.网络组织中知识员工的激励研究 篇五

网络组织中知识员工的激励研究

组织变革和外在环境的变化促使企业思考其对知识型员工的`激励方式.在网络组织环境下,知识型员工的范畴有了拓展和延伸,对不同组合的员工采用不同激励模式的问题就显得尤为重要.

作 者：黄大成 吴强 作者单位：中国科学技术大学,商学院,安徽,合肥,230026刊 名：科技管理研究 PKU CSSCI英文刊名：SCIENCE AND TECHNOLOGY MANAGEMENT RESEARCH年，卷(期)：25(12)分类号：C962关键词：知识型员工 网络组织 合作 激励

6.酒店管理的激励机制与创新论文 篇六

良好的企业文化对员工的职业素质和价值观都有直接影响，目前各大酒店的企业文化主要体现出以下两种观念：一是坚持“以顾客是上帝”的服务理念，二是形成“以老板为中心”的企业文化。在两种不同的企业文化氛围下，企业员工的基本素质和理念也会有所差异，在实践中，提供的服务也有所不同。现代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理层人才基本上都是家族成员，导致酒店管理层人员结构呈扁平结构，思维模式较为单一，缺乏创新性。

1.2缺乏培训机会

员工培训是提高员工业务技能和职业素养的重要手段，但是在现代酒店管理过程中，多数酒店管理者一味追求眼前短期利益，认为员工培训在短期内不会有成效，与酒店的经济效益提高无明显相关性，且需要投入大量的人力、物力、财力，是一种没有实效性的投资，因此对员工培训的投入相对较少。加上酒店人员流动较大，很多酒店管理人员对培训投入有所顾忌，导致酒店目前并没有建立相对完善、有效的员工培训激励体系，直接影响了酒店员工的职业技能和专业素质的提高。

1.3员工的薪酬福利较低

随着我国经济的快速发展，个人的就业平台和机会越来越多，然而目前我国国内大多数酒店的员工薪酬体制仍然采用的是传统的“基本工资+效益工资+福利”三部分构成的按岗定级定薪体制。酒店员工要想提高薪酬待遇水平，仅仅通过优秀的表现，或者职位升迁的方式，且通常情况下，酒店员工的薪酬待遇会与酒店的实际经营状况挂钩。这种较呆板的薪酬结构，在很大程度上挫伤了员工的工作积极性，是导致酒店人员流失的主要根源。

2.现代酒店管理中激励机制的创新手段

2.1建立“以人为本”的企业文化氛围

酒店文化是伴随酒店的长期经营而形成、发展、沉淀形成的一种具体酒店特色的价值观和行为模式体现，从某种意义上而言，酒店文化是酒店整体服务质量水平的重要体现。酒店文化对于员工的行为和价值观有很大影响，加强酒店文化建设对于员工的思想观念和行为意识都具有极其重要的激励效能。酒店文化的建立应该以“以人为本”的基本指导思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店员工为根本点，考虑员工的实际需求，让员工感受到自己被关爱、被尊重，处于人性化的管理环境氛围中。应将员工激励目标与企业整体发展的战略目标相结合，提高激励机制的实效性，摒弃传统的家族连带式管理模式，建立公正、公平的用人机制，为酒店招聘真正具有潜能、实力的优秀人才，提高酒店员工队伍素质，建立“人尽其才，以人为本”的企业文化。

2.2加大员工培训力度

现代酒店管理者应充分意识到员工培训的重要性，明确员工对于酒店人才建设，提高酒店市场竞争力的现实意义，加大对员工培训的投入，建立科学、完善、系统的员工培训制度。首先应增强酒店员工的酒店服务意识、服务质量意识、礼节礼貌意识，树立团队协作精神。其次加强客房服务员、餐厅服务人员、收银人员和前台接待人员的服务技能培训，加强对酒店员工的职业感培训，培养员工恪尽职守、爱岗敬业、高度责任感的职业素质。总而言之，现代员工培训的目的是不仅让员工具备深厚、扎实的相关理论知识，而且注重培养员工的职业素质、道德素养和实践技术能力，培养德才兼备的优秀人才，提高酒店服务队伍的整体素质，提高酒店服务质量，尽早实现酒店发展目标。

2.3建立科学、合理的薪酬福利制度

薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激励酒店员工的基本手段。酒店应建立浮动工资制度，将酒店员工的工资直接与酒店总体经济效益挂钩，增强酒店员工的岗位责任感，调动员工的工作积极性。应进一步完善工资结构，尽可能丰富职工工资内容，多向提高员工的业务技能，提高员工的综合素质方面倾斜，多考虑促进员工成长，稳定员工队伍，保证员工基本生活水平，提高酒店经营效益等。其次应建立合理的福利待遇制度，可以借鉴国外一些大酒店成功经验，从安排员工奖励旅游，适当增加带薪年假，发放俱乐部会员卡、提供集体旅游等文化性福利，提供学费报销计划、短期培训、脱产进修等教育培训性福利，提供购房低息贷款、房租补贴等住房性福利和储蓄计划等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。

7.基于组织激励政策的激励机制研究 篇七

1 福利激励不良症状及解决方案

1.1 症状案例

猎人在清查猎狗的战利品时发现:近来,猎狗们捉兔子的数量一天比一天少,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人去问猎狗为什么会这样。猎狗说:“主人,我们把青春都奉献给了您,但是我们也会逐渐老去,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?所以不如现在省些力气延缓衰老啊!”。猎人分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,也可以得到一定数量的骨头。于是,猎狗们的积极性又被调动起来了,捉到的兔子又多起来了。

1.2 案例解析

福利为员工解决后顾之忧,能够让员工全身心地投入到工作中去,不受其他因素的过多影响。组织在经营管理中,单纯靠增加工资这一短期激励已无法让员工感受到企业的远景和关怀,同时日渐高涨的工资可能使企业劳动力成本过高而不堪重负,最终可能面临痛苦的裁员。

1.3 解决方案

在遵守国家相关法律法规的前提下,结合组织自身的条件和员工的合理要求建立新型福利制度体系。

(1)认真执行法定福利:根据政府的政策法规要求,为全员提供社会保险、住房公积金、法定假期等等。

(2)选择享有补充福利:根据企业不同特点有目的、有针对性地为员工或部分人力资本设置的一些符合企业实际情况的福利,种类可以有:教育福利、手机通讯补贴、私车公用补贴、补充住房基金、补充商业保险等等。

(3)上述所有的福利形式,也会耗费单位大量的财力,建议给员工、特别是为高级技术管理人员算一笔帐,让员工清楚自己在单位享受的薪酬福利之和,一旦离开,会有多高的离职成本和代价。

2 奖励激励不良症状及解决方案

2.1 症状案例

某省市内一家很有影响的国有企业,近几年来由于种种原因经济效益一直不好,厂领导想方设法才保证员工工资的发放。终于某一年工厂经营有了起色,经济效益有所回升,于是厂领导筹措部分资金用来发放上半年的奖金。然而令人不解的是:当厂里勉强只能发放基本工资的时候,大家相安无事;好不容易发了一次奖金,竟然引起轩然大波。职工意见纷纷,说三道四;某一个车间100多名工人竟然集体怠工2天,经济损失十几万元。

2.2 案例解析

奖金发放的如此负效益让人深思。经调查发现主要有三个原因:一是按职务大小论功行赏,引起员工强烈不满。二是行政人员与普通员工奖金没有理由地一味“拉开档次”,而且差距越来越大。三是奖金分配数额都是由少数领导密谈的结果,根本没有结合员工的实际工作情况而定。

2.3 解决方案

(1)严格考核,按贡献大小进行奖金的分配。一线员工按劳分配,并按定员定额考核工效;二线、三线按本部门的工作性质,量化考核指标,联系责任联系质量、联系生产联系销售,浮动计奖。领导干部联系组织整体效益好坏、联系员工福利待遇高低进行考核。

(2)严格归口管理:奖励的条件、奖励的标准、指标控制和定量考核,不能无条件、无责任地逐级下放,使内部奖励分配建立在严格总量控制的基础上。

(3)对奖励情况和金额进行审计监督、员工评议。

3 职业发展激励的不良症状及解决方案

3.1 症状案例

元旦刚过,长泰公司财务总监心脏病突发致使大半年时间不能上班。徐某作为财务部年资最长的会计,工作一直兢兢业业,对财务各项业务十分精通。有人说他性格文弱、不善言词,担当管理职务会有困难。但是财务部除了徐某,确实也没有可用之人,领导几经商议,最后还是决定把徐某晋升为财务部经理。

刚一上任,徐某就遇到公司的融资问题。总经理几次催他拿出详细的融资计划,而他处理每天的报销审批就已花去了一半时间,还有内部的分工、安排等管理工作让他觉得自己忙得像要爆炸似的。周末连续两天加班才赶出一个融资方案,总经理看过之后却很不满意,对徐某发了一通火:“你这个方案与银行信贷部的人沟通过吗?现在早有新政策了!”这是徐某在公司工作9年来,领导第一次对他如此发火。他的确没有与银行沟通,因为他本来就不喜欢应酬,更不愿做求人的事。

3.2 案例解析

人员晋升既是企业发展的需要,也是个人职业发展的需要,同时又能起到激励员工的作用,但绝不能因为某个领导的赏识、某人业绩的一时突出或某个职位的突然空缺而轻率为之。人员晋升是职业生涯发展管理系统的一部分,要从战略发展需要、全局责权平衡、员工整体激励的角度进行系统规划,稳妥实施。人员晋升一旦操作不当,不但不能激励个人,反而可能导致晋升后的不胜任并进而造成员工的离职,严重的还会影响公司的发展。

3.3 解决方案

上面的案例中徐某对财务各项业务十分精通,表现也很好,但是管理能力和交流能力欠缺;这样职务晋升的方式肯定是不行的,我们可以根据他的实际情况采取多种职业发展的方式来激励他。

(1)通过晋升他的技术等级的方式来发展他的职业生涯。徐某对财务各项业务十分精通,可以把他的技术等级由会计师晋升到高级会计师。

(2)通过工作内容多元化的方式来激励他。通常来讲,我们通过纵向加荷(即增加工作内容的深度和责任)来激励他,这样可以增加他的责任、提高他的个人成就感和别人对他工作的认可。

(3)对于其他员工的职业发展激励还有如下激励方式:岗位轮换、目标激励、参与激励、领导授权、进修培训、成就激励、竞争激励。

4 精神情感激励的不良症状及解决方案

4.1 症状案例

服务员小李在工作中得到了客人的表扬,经理在例会上对小李大加赞赏,厨师和其他员工心理出现不平衡,小李受到了有意无意的孤立,整体员工队伍的团队绩效受到了影响。在今后的优秀服务员评选中,小李也是第N次获得了荣誉证书,店报光荣榜上的照片似乎很久没有换地方了。小李非常平静,内心竟隐隐地感到了些许疲惫。正是由于小李工作能力很强,表面也非常出色,店经理只要有什么任务,首先想到的就是她。小李总有一种干不完活的感觉,终日不堪重负,渐渐失去了工作的动力。

4.2 案例解析

精神激励指通过对组织成员精神上的嘉奖和鼓励,满足组织成员心理上的需求。本安例员工的精神激励评价标准不明确,误把团队综合绩效加身于一人。忽视了顾客的赞誉是来源于对酒楼或餐厅的综合感觉,难怪小李受到了有意无意的孤立,整体员工队伍的团队绩效受到了影响。

4.3 解决方案

(1)表扬激励员工要做到既见树木又见森林,我们应该拥有工作上的明星,但不要把他神化为一个英雄,他应该是有血有肉的人,有优点也有缺点,就事论事,永远坚持团队的力量。例如口头表扬的话可以这样讲:“今天大家表现得都不错,因为大家通力合作我们得到了顾客的表扬。其中特别是葱烧海参这道菜顾客认为很有传统风味,小王的服务也很细致”。这样的话,表现出我们的精神激励始终以团队整体为基础,而又鼓励个体超越。

(2)我们要意识到精神激励内涵的丰富性。只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情,进而演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法,而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样:荣誉激励、榜样激励、氛围激励、兴趣激励、期望激励等等。

8.非营利组织人力资源激励研究 篇八

关键词：人力资源；激励；非营利组织

中图分类号：C916 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）26-0079-02

在现今社会，组织与组织之间的竞争不同于过去的竞争，逐步走向软实力和理念创新的竞争，而竞争中的重头戏落在了人才身上，因此面对人力资源管理史无前例的挑战，非营利组织产生了巨大的压力。非营利组织不仅需要人力资源管理，而且必须以最好的方式来管理，因为做好事也要精益求精[1]。非营利组织过去的僵化被动的激励手段和过分轻视物质激励以及缺乏与时俱进的激励理念已经不再适用于目前的状况。

虽然非营利组织为了适应时代发展的要求尝试做出了一些理论探索，但企图将企业的创新性理念和先进的方法以及经实践检验有效的经验运用于非营利组织中的人力资源工作中，仍然需要进一步探讨。因为缺乏创新性的且行之有效的激励，致使在非营利组织中的工作人员难以发挥工作积极性，也就使工作难以产生预期的效果[2]。非营利组织工作人员中，部分人员工作热忱减退，从事工作时，对树立组织形象毫不上心。面对服务对象，也是冷言冷语等。这种情况对提高非营利组织的效能与树立组织良好的外部形象都已经产生了极其不良的影响。依据马斯洛的层次需要理论，非营利组织只有关注组织人员的多方面需求，清晰认识非营利组织的成员较之企业的员工需求的特殊性，才能寻找到合适的激励方式。

目前国内，虽然非营利组织如雨后春笋般出现，为教育、科技、文化、卫生、劳动事业已经做出了巨大贡献。同时又在政府和市场失灵部分做出了填补。但我们却不得不承认，大部分非营利组织自身的发展情况并不乐观，非营利组织处于无法吸引到专业人才的尴尬境地，而众所周知发展非营利组织最需要的就是人才。因此只能通过构建适合组织的激励机制，才能使非营利组织吸纳优秀的人力资源。

一、传统非营利组织激励的困境

1.僵化、被动的激励手段

过去非营利组织的激励形式仅仅只能暂时激励组织人员，这些方式，一成不变，缺乏创新，也不能使人员自我内在激励，不利于他们自觉主动承担起组织责任，这种“上令下行”的手段同企业中丰富多样的激励手段形成了天然对比。

2.轻视物质激励方式

一直以来，非营利组织内部对其工作人员总是采取口号式的精神激励，很少能为他们提供同企业一样的物质激励，甚至盲目排斥一些合理的物质激励方式的。假设如果非营利组织提供给工作人员的报酬已经明显低于同类岗位时，这些工作人员或许就会通过违法行为获取额外收入。这样就会大大增加树立组织形象和社会信任度的难度。

3.缺乏与时俱进的激励理念

只有在合适的时间及时对非营利组织中的工作人员采取激励，才能使非营利组织获取到期望的激励结果。然而，部分非营利组织总是推迟奖惩，使应有的激励无法获得，长此以往，人员逐步丧失工作的热情[2]。以前存在激励过程繁琐、办事拖拉、奖惩迟缓的缺陷，对应受到奖惩的行为不及时处理，因而造成激励效度短暂或根本不能发挥其作用情况时常发生。

二、非营利组织人力资源管理难点

1.基本需求未得到充足的保障

根据马斯洛需要层次理论，只有作为人类维持自身生存的最基本要求的生理需求得到满足，人们才能有工作的动力。在非营利组织中的从业人员，他们仅有有限的职业发展机会，并且一般薪酬较低。除此之外，又缺乏其他形式的内部经济补偿，这样组织中人员没有办法享受到充足的保障，因此，基本需求得不到满足的人员就会在工作中出现工作倦怠、工作态度淡漠，甚至离职问题。

2.自我实现需求难以满足

马斯洛需要层次理论中，马斯洛认为，自我实现的需要是最高层次的需要，个人通过实现理想、抱负，从而使自身能力最大程度发挥。具有志愿性特征的非营利组织，强调员工要具备志愿精神去采取利他和亲社会行为。但大部分非营利组织没有提供给组织人员参与组织决策的机会，组织人员仅仅单纯地执行命令，独立解决问题能力较弱，在工作中自觉性也不高，不善于独立处理事件。马斯洛认为，只有称职的工作才能使从业人员获取到最大的快乐。只有适度参与，才能使组织人员不断被唤起责任感和使命感，

3.组织人员尊重需要未满足

马斯洛需要层次理论中，尊重的需要包括有信心、成就、对他人尊重以及被他人尊重。在非营利组织中组织人员也希望自己具有稳定的社会地位，也渴望个人的能力和成就可以获得社会的承认。但非营利组织由于自身宣传不够，组织的社会认知度不高，使组织人员并没有获得他所希望的道德社会地位和别人的高度评价。得不到自我尊重需要的满足，逐渐使组织人员产生挫败心理，从而开始灰心失望。在非营利组织中，只有当组织使人员的尊重需要得到满足，才能使其对工作充满信心，对服务对象怀揣满腔热情，并从工作中体验到生存的价值。

三、建议

1.关注员工适度需求，完善激励保障相结合的薪酬制度

非营利组织的经费主要从社会捐赠中获得，因此组织的经费有限。但为了非营利组织的持续发展，组织必须想方设法吸引和挽留具有专业技能的人才，为此企业需要考虑在制定报酬制度时考虑引入激励，从而构建面向全员的公平合理的薪金体系。一个公平合理的薪酬体系，应力图兼顾行业环境以及类似岗位的薪酬状况，促使组织的薪酬与同地区、同行业、同规模的组织比较应处于均衡状态。除此之外，组织应竭尽所能，实施相应福利配套措施（如住房、交通、休假、培训等），站在人员角度，为其考虑他们的实际问题，为他们提供一个更舒适的环境。

2.疏导员工情绪，构建组织文化，培育员工归属感

非营利组织为了要求员工采取亲社会行为，就要致力于为促使员工自我需求的觉醒与满足。因此，采取灵活工作计划、使薪酬方案更加多样化且具有一定竞争力、同时提供给人员较多的参与组织决策的机会，这样就可以使人员在工作时实现付出与得到的平衡，而不再使用过去的安慰，比方说给予员工口头上的鼓励。与此同时，组织可以借助媒体对自己的想法进行宣传，扩大组织的影响力，从而获取社会认同感，帮助组织人员实现自我价值。目前社会上存在很多负面事件，组织一旦介入就需要帮助员工克服在工作中产生的情绪上的困扰。这些困扰包括不同服务对象所带来的移情反应以及由于介入突发性事件（如地震与水灾）援助所出现的心理紧张包括焦虑、恐慌等。非营利组织人员工作过程中需要安抚解除对象的情绪，因此，组织人员的情绪显得更加重要，会直接关系到服务的效果。所以，非营利组织需要且应该确保内部沟通渠道畅通，组织需要为人员提供专门的心理咨询室和释放压力的场所。只有借助整个组织内部发挥正面的情绪分享和情绪传递，才能对成员工作的态度以及行为的方式产生积极的影响，进一步促使员工自发自愿为组织出力。

3.提倡“以人为本”，实施柔性管理

对每一个组织而言，组织领导的个人素质、能力和管理模式会直接影响人员自身的成长，因此，激励员工时，领导就发挥着决定作用。管理学提出了两种管理模式即“刚性管理”和“柔性管理”[3]。刚性管理指领导依靠权力和强制命令使员工服从，领导者仅仅凭借自己的认识，采取单独的决策，而下属仅奉命行事。这种领导多采取多惩罚少奖励措施，很少与下属互动，并与下属保持一定心理距离[4]。柔性管理则是一种民主化的管理，领导试图以理服人，以领导自身行为做出要求。组织内部讨论产生组织决策，组织领导只进行统一协调。领导分配任务时尽可能替人员打算，对人员的工作安排体贴入微，使人员有机会参与制定决策，从而培养组织人员自身的创造性思维，将组织的目标逐步演化为自觉的工作行为，这一过程就充分表现出“以人为本”的理念。

四、总结与展望

本文主要偏向理论性探讨，仍需要进一步深入研究和在实践中检验完善。此外，今后研究可以尽可能展开比较性研究，基于我国目前国情建立恰当的激励模式，使非营利组织和人力资源管理理论实现丰富发展。人力资源管理在非营利组织中作为关键且重要一环，需要协调与各方面的关系。不仅要将人才个人目标与组织战略目标紧密接合，而且还要统一组织人力资源管理和组织的战略需求，因此非营利组织人力资源管理首先要协调好各种关系。

1.协调好环境和人力资源管理间关系

非营利组织人力资源管理面临的环境包括外部环境和内部环境。外部环境分为人口和教育环境、文化和科技环境、经济、社会和法律环境、国际环境。此外，组织的制度和文化环境则属于内部环境。相互关联、相互作用以及相互制约的各个环境因素一旦变化通常会引起一系列环境因素跟着变化。因此，只有积极关注人力资源管理方面政策，对各种环境因素间关系有清晰、前瞻性的认识和预测，非营利组织才能适应发展的需要。

2.协调好非营利组织人力资源管理的实践与组织绩效间的关系

对人力资源管理系统会对组织的业绩产生影响，大多数学者持认同态度。但怎样发生的这些影响？不同层次相互关联的因素又产生了怎样作用？学者还在探讨。“人力资源管理与组织绩效之间的关系应该说仍然是一个‘暗箱”（滕玉成等，2003）。致力于解决这些问题，使构建全面反映人力资源管理与组织绩效关系的理论模型变得异常重要，这一模型应该同时具备中介联结和约束条件，这样做不仅有利于人们加深对二者关系的理解，而且也会对怎样通过结合深入的定性分析和科学的定量方法将二者联系也会提供帮助。

3.协调好信息管理同非营利组织人力资源管理间的关系

随着人们越来越重视管理的现代化，组织也认识到人力资源信息管理系统是有重要作用的。组织内部高效存储配置人事信息，以及组织绩效考评都需要这一系统。而这也中将成为下一步探讨的方向。

参考文献：

[1]尉俊东，赵文红.非营利组织人力资源构成、特点与管理——对我国非营利事业单位人事改革的启示[J].科学学与科学技术管理，2005，（12）.

[2]郝美娟.非营利组织人力资源管理的挑战及对策[J].产业与科技论坛，2008，（1）.

[3]王辉，袁渊.有感于泰勒的《科学管理原理》[J].现代经济信息，2008，（12）.

9.组织激励与技术创新 篇九

（神东煤炭集团补连塔煤矿综采二队

刘建宇）

一，产生背景

生产班班现有员工16人，平均年龄32岁。为加强安全队班组的团队管理，提升班组成员的协作精神，保证班组的高效运作，特制定本队班组合理化建议与创新激励机制。通过班组成员的充分沟通、集思广益，使班组目标与成员目标保持高度一致，实现班组和员工共同发展我们确定了口号。

本班组的口号是：一人把关一处安，众人把关稳如山。

二、制定有效的沟通机制，鼓励多提合理化建议

1、本班组要建立班长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制，鼓励多提合理化建议。

2、本班组内部沟通需达成的目的：一是相互沟通，取长补短，共同进步：二是互帮互助，凝聚团队，营造氛围。

3、本班组沟通制度的具体形式有：

3.1直接沟通方式。班组长直接找员工进行谈话。在每季度进行一次面谈，了解员工目前的工作情况和个人想法，对该员工近期表现做出中肯评价，帮助员工进行自我提高。

3.2月会沟通方式。在每月召开的月会上，了解员工本月的工作情况和工作进展，并提出自己对该员工下个月的要求。

3.3通过集体活动及互联网等方式与员工进行沟通。

三、制定班组激励

1、激励的目标：通过建立完善的激励制度，使员工看到、并得到实现目标后的利益。在班内形成良好的工作氛围，提升班组的团队能力，提高工作效率。

2、激励的形式：

2.1岗位晋升激励：在班组内选出表现优秀的员工，提升为小组长，通过岗位的提升，肯定该员工的表现。

2.2物质激励：在月度例会上，对当月工作完成较好的员工提出表扬，首先使员工的付出获得肯定，同时在绩效分上进行一定的嘉奖：对出色完成指标的员工，采取一定的物资奖励。

2.3荣誉激励：在每季度的评先中，当选的优秀员工的成绩通过在部门板报中进行宣传，达到鼓励优秀员工不断努力自我提升。

2.4情感激励：班长与员工之间通过沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐等，班长做到真正关心体贴、尊重爱护激励对象，满足员工自身的荣誉感，达到情感激励的目的。

3、制定奖励和考核

3.1、奖励：对于班组团队建设中的好人好事，在年终统一予以物质或精神方面奖励，在班组全体会议上进行表彰，并将其事迹上报综合部，让能力强、素质高的员工独树一帜，增强他们的使命感和自豪感。

3.2、考核：对于班组团队建设中的负面行为予以考核。凡出现破坏团队和谐、故意不合作、恶意诋毁他人等行为，将视其

轻重程度给予相应的惩罚。

四、班组创新管理制度

创新是企业不断发展壮大的原动力，为激发班组成员的创新能力，积极参与公司举办的各项创新活动，提高员工创新积极性。

1、班组创新管理主要指对创新活动的管理，旨在树立全方位创新理念，建立创新机制，倡导学习和提升个人工作技能，利用资源配置上的倾斜，加强班组成员创新方面的训练，提升员工创新技能。

2、班组创新实施的时间和频次

班组创新活动应渗透于班组活动的每一时刻，贯穿班组项目工作、日常工作的始终。配合队里开展的创新活动，班组创新活动应与公司创新活动保持同步，开展季度或年度创新激励行动。

3、班组创新的适用对象

班组创新适用对象为班组全体成员，每个班组、每个员工都负有创新的使命。班组长(或班组长指定的成员)、班组创新管理员负责引导班组的创新文化和成员的创新理念。

4、创新的目标

本班组建立创新管理制度，旨在建立人人有创新、时时有创新、事事有创新的创新制度，争取做到每人每季度有一条创新提案；班组每年向队里申报一个创新成果。

5、创新工作开展方式

5.1、全系班组成员要解放思想，勇于打破常规，在各项工

作中能认真总结找出可创新改革之处。

5.2、认真学习各种创新经验和创新工具方法，用心思路、新工具、新方法的工作方式。

5.3、设立一名创新激励员，负责评审本班组的创新题案，并激励班组创新活动的顺利、持续开展。

7、奖励和考核

7.1.积极参与班组建设，积极对班组建设和发展提出自己的意见和建议，班组将根据其日常表现，奖励当月绩效分；

7.2.关心班组建设，对班组建设提出合理化建议，得到队里认可并采用的，班组将根据公司意见，给予一定的物质奖励。

五、班组工程质量管理制度

1、本班组工程质量管理的目标

实现班组工程质量管理最稳定化、最优化。

2、工程质量管理实施的时间和频次

工程质量管理是一个持续改进的过程，需要全体班组成员日常工作中紧紧围绕班组标准化工作即流程规范化、产品标准化、管理标准化这个中心。

3、班组工程质量管理的适用对象。

班组质量管理适用班组全体成员，班组长（或班组长指定成员）要求全体成员日常工作中严格按照班组工程质量管理流程、制度执行，并对执行的情况进行打分，适当给予奖励。

4、班组工程质量管理的主要内容

4.1、对班组成员进行工程质量管理方面的日常培训，树立班组成员的正确意识；

4.2、维护班组工程质量管理建设，保证班组日常工作的正常进行。

10.组织激励与技术创新 篇十

机制情况调查

地税局建立“四位一体”组织收入激励机制情况调查

人是第二税源

―——对县地税局建立“四位一体”组织收入激励机制情况的调查

几年来，县地税局树立“人是第二税源”的指导思想，以建立“四位一体”激励机制为立足点，最大限度地发挥广大税干的主观能动性，挖掘税干潜能，增强凝聚力，提高战斗力，较好地完成了收入任务。

他们在组织收入中构建和实施“四位一体”激励机制的具体做法是：

一、思想激励，注入活力

常言道，思想是行动的先导。只有

具备了恪尽职守、为国聚财的思想，才会产生克服困难、全力组织收入的行动，因此，绛县地税局实行有效的思想激励，大力强化为国聚财的意识，为税务队伍注入了极大的活力。

一是开展为国聚财、爱岗敬业、勤政为税、无私奉献的职业道德教育。通过各种会议宣讲、组织演讲、树立表彰先进典型、开展争先创优竞赛等方式方法，提高全体税干的职业道德修养，使税干明白，为国聚财是税收工作的中心，是广大税干的天职，是最基本的也是最主要的职业道德规范和要求。

二是进行廉洁从税，秉公执法的廉政教育。税务干部手中有一定的权力，如果不能廉洁从税，就有可能以税谋私，滥用职权，搞权钱交换，从而收“人情税”、“关系税”，赞成国家税款的流失。因此，该局针对行业特点，把廉洁从税、严格执法教育作为工作重点，层层签定廉政目标责任书，严把税收政策执行和征收管理中的定额关、停歇业审批关、欠税缓缴审批关、处罚关等主要环节，实行办税九公开，定期开展税收执法检查，严肃处理了十名违法违纪税干，从而确保了税干廉洁自律，杜绝了由于税干的不廉而导致的税款流失，做到了应收尽收。同时，狠抓征管指标考核，以征管促廉政，业户的办证登记率、税款征期入库率、处罚率等指标均在95％以上。在全县行风评议中，群众的满意率达“优”的始终保持在98％以上，连年被授予“行风建设先进单位”，被授予全省财贸系统“职业道德建设先进单位”，全市“文明单位”称号。

三是发挥党支部的战斗堡垒作用和广大党员的模范带头作用。我县地税系统有党员62人，占税干总数的近二分之一，并且多数党员是中层干部和业务骨干，所以，绛县地税局把发挥好党支部的战斗堡垒作用和党员的模范带头作用，作为发挥税收职能作用，完成收入任务的重要举措。为此，我们严格落实“一课三会”制度，局党组成员轮流为党

员上党课，用江总书记“三个代表”思想武装广大党员，使全体党员始终以高昂的斗志，冲天的干劲，在征收一线冲锋陷阵，勇挑重担。近几年来，由党员征回的税款占组织回收入的80％以上。

二、改革激励，形成合力

随着社会主义市场经济体制的逐步确立，人们的价值观念和思维方式发生了明显变化，原有的许多管理方式和方法失去了应有的效能，因此，县地税局适应新形势，通过改革建立起新的管人用人机制，尽可能地挖掘税干的工作潜能，增强队伍凝聚力，形成组织收入的合力。

1、以提高综合素质为出发点，实行量能划等，分级管理。具有较高的综合素质，特别是具有较好的业务素质，才会有完成税收任务的能力，否则要么是心有余而力不足，要么是背离依法征税的原则胡干蛮干。为了调动税干提高自身素质，增强组织收入能力和水平的积极性，该局对税干实行了量能划等，分级管理，即根据对每位税干上任务完成情况、业务知识、计算机操作等八方面内容的考核考评，按成绩将税干划分为五个等级，按等级确定相应报酬，依次拉开收入档次，一级与五级税干的年收入相差近两千元。在利益驱动机制的作用下，税干们学习业务知识、提高自身素质、增强工作能力已蔚然成风，执法水平明显提高，目前已涌现出省、市级征管能手18人，在组织收入过程中税干们依法治税、依率计征，未出现一起税务行政复议和诉讼。

2、以激发中层干部队伍活力和竞争意识为出发点，实行优胜劣汰，竞争上岗。股所长是税收一线组织收入的直接指挥者和战斗者，能否较好地完成收入任务，他们主观能动性发挥的如何至关重要。为了激发他们的竞争意识，也为了使优秀人才脱颖而出，该局对股所长由以往的“任命制”改为优胜劣汰，竞争上岗。本着公开、公平、竞争、择优的原则，公开岗位目标，公开任职资格

和条件，通过个人申请、资格审查、登台演讲、群众评议、党组审定、正式任命等程序，32名税干走上了股所长岗位。这些通过竞争产生的中层干部，为国聚财的责任感强烈，组织收入的热情高，办法多，干劲足。去年以来，所有基层所的任务进度达到了与时间进度同步。

3、以增强队伍凝聚力为出发点，实行双向选择，优化组合。过去在税务干部的交流形式上一直采用委任制、忽视了人员组合中“情感”、“志趣”等因素，使股所长和一般税干之间因此而产生了许多矛盾，相互扯皮告状现象时有发生，影响了团结，造成了内耗，使组织收入的精力分散。采用双向选择、优化组合的办法后，将点兵、兵选将，“自由恋爱”，实现了工作需要和个人愿望的有机结合，获得了人员的优化配置和最佳组合，形成了巨大的向心力和凝聚力。大家思想上同心，目标上同向，工作上同步，汗往一处流、劲往一处使。近年来，广大税干团结一致忙征管，同心协力抓收

入，没有一个单位出现闹不团结，上访告状的现象。

三、目标激励，加大压力

多年的实践证明，在组织收入中采用目标化管理，实行目标激励，加大压力，是有效发挥税干抓收入的主观能动性，确保收入任务完成的有效举措之一。

一是摸清税源。为了使下达的收入任务与当地的税源承受力基本相符，克服“探收”“虚收”和打收入“埋伏”的现象，为依法征税、应收尽收创造条件，在每年任务向基层所下达之前，由分管局长带领计会人员，逐乡镇详细摸清税源，认真了解各类纳税人的生产经营状况和预期实现的税款，并建立起了税源档案，实行税源动态监控，及时根据税源变化情况，适当调整任务数，努力做到任务服从政策，任务与政策有机统一。

二是确定目标任务。在摸清税源的基础上，对市局下达的收入任务，该局分解落实到各征收单位，各征收单位再进一步细化分解到税干，并层层签定目

标责任书。同时，实行局长包片、股室包点的收入目标责任制，从而形成了千斤重担众人挑，人人肩上有压力的局面。去年以来，山底乡的几个造纸厂相继关闭，大的税源全部消失，但为了完成目标责任书中的收入任务，所长带领本所人员深入山乡窝铺，狠抓零散税收征管，硬是靠捡“芝麻”填补了收入“大窟窿”。去年12月，为了使所包的城镇所能完成任务，征管股的同志牺牲休息天到化工公司的经理家苦口婆心地做工作，催缴回税款50万元。

三是奖罚兑现。为了克服干好干坏一个样的“平均主义”“大锅饭”的敝端，我们对各单位的收入完成情况实行旬汇报，月排队，并单独设立了任务奖，按季奖罚兑现，对收入达不到正常进度的所扣发奖金。对包片局领导和包点股室人员同奖同罚。同时，半年收入任务不过半的所，对所长警告，三季度不达进度的亮黄牌，年底完不成任务的，对所长就地免职。

四、情感激励，焕发动力

人是富有情感的，在发挥税干组织收入的主观能动性方面，绛县地税局十分注重感情因素作用，以情聚人，以情暖人，以情感人，以情促人。

1、加强沟通。多年来，局班子成员坚持经常深入基层，倾听税干的意见和建议。同时县局设立了“好建议奖”，凡税干提的好建议被采纳后，每次奖励50元，从而出现了人人情系税收，个个出谋献策的喜人局面。几年来，先后采纳好建议50多个，奖励金额达2700余元。税干关于强化五四一各分厂运输税收征管的建议被采纳后，各分厂年纳税由原来的9万元猛增到90万元。

2、大办实事。为使税干免除后顾之忧，全身心地扑在抓收入上，县局班子把税干的冷暖疾苦常挂在心间，尽最大可能为税干办实事办好事。克服困难，完成了县局和基层所共计5000余平方米的办公用房建设，配备了电视、电脑和交通通讯工具，建起了小食堂、小澡塘、小图书室、安装了锅炉，完成了税干住宅小区的建设，为税干的工作生活创造了良好的条件，省、市局分别在我县召开了基层基础设施建设现场会。解决了50余名税干子女的就业问题。在税干及亲属婚丧和生病住院时，局班子成员亲自登门看望慰问，尽力帮助解决实际困难。税干们激动地说：局领导这样关心我们，我们没有理由不干好工作，完成任务！

3、身先士卒。在组织收入中，局班子成员不仅运筹帷幄，统筹指挥，而且身体力行，亲自参战，哪个环节工作最艰辛，局领导就出现在哪里；哪里的工作最难干，就有局领导临场督阵；哪个岗位需要顶替，总是局领导第一个冲上去替换。去年，局班子成员分头到7个欠税大户，制定清欠计划，实施清欠措施，共清理回欠税31万元，占当年清理回欠税的81％。

以上四方面的激励是一个有机的整体，相互之间既有区别又有联系，各

11.音乐欣赏教学中的激励与创新 篇十一

新的教育理念、新的课程标准对音乐教学提出了很高的要求。音乐欣赏教学怎样设计,如何实践,才能不断的激发学生学习热情,启迪智慧、培养能力?特别是培养学生的创新能力!我在音乐欣赏教学实践和不断探索中,有一些感悟和思索。创设优良的教学情景,在优美和谐的教学气氛中,使学生产生强烈的学习兴趣,渴望得到情感的陶冶,心灵得到净化、启迪。在音乐欣赏中融入创新的精神,在欣赏过程中培养创新的能力、审美能力、鉴赏能力,进而全面提高学生的素质。一、要巧妙激发学生对音乐欣赏的兴趣以前的音乐欣赏课,老师先对音乐理论进行讲解,对歌曲的风格特点进行分析,然后放歌曲让学生听。因教法单调,大多数同学没有学习情趣,往往不能积极主动的学习欣赏。老师即使费了很大劲,但仍然事倍功半,教学效果不够理想。在新的音乐教学课改中,我经常进行反思和探索,知难而进。体察研究学生的学习特点,掌握教学规律。正如著名教育家蔡元培先生所说,顺其童子之情需要教育者的眼光和人生智慧的调度,学生喜欢智慧型的教师。因为他们深谙学生心理,能顺应学生并恰当引导学生。以学生的特点、思维、兴趣去开发课程资源。我根据学生好奇心强、爱听故事等特点来设计教学。创造愉快的情景,是全体学生产生强烈的学习渴望。不是强迫学生学习,而是让学生积极主动的乐于学习。例如,我在音乐欣赏课《蓝色的多瑙河》教学中是这样切入的。同学们,你们知道多瑙河是一条什么样的河流吗?学生回答,多瑙河是欧洲一条美丽著名的河,流经许多国家。你们听过圆舞曲《蓝色的多瑙河》吗?其中有一个美丽动人的故事你们想听吗?一下子激起学生极大的兴趣和好奇。在学生热切期盼下,我深情的讲述这个故事:1867年某一天晚上,奥地利著名作曲家约翰•施特劳斯和妻子在多瑙河边散步。夜色格外迷人,晚风轻轻吹,河水像歌唱般流淌,河面上波光粼粼,美妙的自然风光强烈的震撼、拨动着她的心弦,美好的情感像泉水一样在心中奔流着。于是,他把自己的衣服当做纸,用乐谱把自己对美的激情记录下来。第二天,他的仆人在房间中,发现了这件“脏”衣服,拿到洗衣店去洗。幸亏他的妻子及时发现,因此这首《蓝色的多瑙河》美妙的乐曲就流传下来。这首世界名曲充溢着维也纳人深厚的乡土之情,欢快优美的旋律打动着人们的心。使无数人陶醉,得到美的陶冶和启迪。你们想欣赏这首世界名曲吗?听后能说出有何感受吗?在这良好的情境之中,学生欣喜、静心的听,积极的欣赏。在活跃的教学气氛中,师生共同赏析交流优美的乐曲。由于巧妙设计,激发了学生学习兴趣,在音乐课中,学生乐学善学,深感音乐这样美好、迷人。二、陶冶思想情操,启迪美好心灵新版音乐教材所选的音乐欣赏歌曲,内容健康向上,旋律优美,风格多样,为音乐教学提供了很好的范例。那么,教师如何开发利用教学资源?师生互动,让一首首美妙的乐曲拨动全体学生的心弦,在教学的全过程中,受到思想感情的陶冶,得到美的心灵的启迪。对每一首歌曲,不但要让学生理解歌词内容,还要让学生知道当时的创作背景,不仅教一些音乐知识,还要深入体会优美旋律,风格特点、歌曲的意境。学生用耳朵听、用头脑思考、用心灵去倾听每一个音符,让心脏的跳动和优美的曲子,深深受到心灵的震撼。让美曲像清泉一样、滋润心田,用高尚的思想感情去陶冶学生。在欣赏贝多芬《命运》交响曲的过程中,不但让学生了解这首曲子的创作经过,还要让学生了解他人生的历程,深深感受《命运》交响曲的哲理性。作者在双耳失聪的情况下,在极其痛苦中,紧紧扼住命运的咽喉,用英雄意志战胜不幸痛苦,用心灵的阳光战胜黑暗。用贝多芬与命运顽强搏斗的经历、光辉思想、坚强意志教育感染学生,陶冶学生的思想情操。另外,在《红领巾之歌》、《保卫黄河》、《祖国颂》等优秀歌曲的欣賞中,根据曲子不同特点,因势利导,灵活多样的对学生启发、激励、感染学生,让歌曲中优美高尚的内涵,像阳光、雨露,像清泉一样,使学生得到心灵的净化,境界提升。三、在欣赏中创新,在创新中体验快乐音乐欣赏课不仅让学生获得知识和能力,还要在和谐、愉快的课堂气氛中得到美的享受,更重要的还在于激励学生的创新精神,激发感受美,创造美的热情。因为音乐课是感情的艺术。音乐课的任务、特点就是让学生学习音乐、理解音乐。音乐欣赏的过程就是二度创作,让学生有个想象空间。虽然学生不可能都成为音乐家、作曲家,但是人人应该成为有创新精神的人。大量事实证明,音乐在启发人的形象思维能力和创造能力方面有独特的作用。因此,我在音乐欣赏的教学中,处处用音乐的形象,丰富的感情和美的内涵,启迪学生的心智和创造性的。我在教民歌《茉莉花》时,先放了《茉莉花》歌曲,然后启发学生,这首歌美吗?有何特点?有谁创作的?通过师生互动,使学生在欣赏中感受到,这首民歌风格质朴、清新,旋律和意境优美,感情浓郁,格调高雅,是人民在劳动中,在生活中发现了美、创造了美。在老师范唱、欣赏过程中,学生激情澎湃,不只用耳朵,而是用心灵用真情全方位的去聆听、感悟,理解音乐形象。茉莉花香是那样沁人心脾、色彩那样洁白、气质那样高雅、优美旋律拨动学生心弦,自然激发学生对生活对自然的热爱,对美的执着追求,对高尚情操的崇敬。鼓励学生根据曲子创作新词,或创作歌曲,表现我们生活的美,感情的真,在生活中汲取营养,在歌曲中学习欣赏,培养创新精神和创新能力,激发创作灵感,以阳光的心态发现美、创造美、表现美。音乐欣赏课需要师生共同构建一种优美的、和谐、欢乐的教学气氛。在优化的教学情景中,使学生受到启迪,得到陶冶,心灵得到净化。在音乐教学中,始终焕发出勃勃生机,闪烁着智慧与创新的灵光,点化和滋润生命是音乐教育的始点和终点,激发学生大胆的表现力,拓展其丰富的想象力,张扬学生的个性,促进学生创造力的不断发展,进而培养学生完善的人格是音乐教师肩负光荣而崇高的使命。

12.领导激励理念与方法创新 篇十二

激励是管理者运用各种管理手段, 刺激被管理者的需要, 激发其动机, 使其朝向所期望的目标前进的心理过程。众所周知, 激励是有效领导的关键, 但在日常的激励过程中, 一些领导者的做法存在着误区, 归纳起来主要表现在四个方面:

1、领导者在把握员工真正需要时存在偏差。在领导激励过程中, 一些领导者在制定激励政策时, 往往凭着主观臆断进行。美国管理学家薛恩曾指出:每一位管理者都有一套价值观。由于管理人员与普通职工所处地位和分工上的差别, 他们在把握真实需要方面总会存在一些差异。这样, 管理人员认为员工所需要的, 并不一定是员工真正所需要的, 而不能针对员工真实需要的激励措施, 便是毫无意义的。

2、领导者在激励对象上存在误区。这主要表现在三个方面:一是激励那些夸夸其谈的“演说家”, 而那些真正默默无闻的奉献者却常常被领导者所忽视。二是激励那些踏踏实实的“平庸者”。其实这种类型的人有相当一部分缺乏创造热情, 工作不求进取, 安于现状, 死搬教条, 实际上是一些平庸无能之人, 而那些富有创见性的下属, 可能看起来不很勤恳, 常常被领导者认为是组织的包袱。三是激励因循守旧的“胆小鬼”。在工作中, 领导者往往欣赏那些四平八稳、缺乏进取意识、不求有功但求无过的人;相反, 那些勇于探索的“冒险家”却被领导者采取压制手段, 打击了他们的创造热情。

3、激励制度缺乏系统性、整体性。一些领导者在实际操作中, 常常是东一榔头西一棒子, 没有整体性激励策略和措施, 致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用, 表现为激励缺乏症、激励随意症和激励约束分裂症。

4、激励制度执行乏力, 形式主义严重。激励制度在执行中常常是写在纸上, 挂在墙上, 讲在口上, 风一吹, 掉在地上, 而不是落到实处, 极大地影响了员工的积极性。

当前领导者在激励过程中存在的上述问题, 亟须通过激励理念与激励方法的创新来加以有效解决, 从而对领导工作产生推动效应, 提高下属的职业素质, 鼓舞组织成员的士气, 实现成功激励。

二、创新领导激励理念, 拓宽领导管理思路

(一) 树立激励者与被激励者平等的理念。

领导激励的根本目的在于激发组织成员的自尊、自立、自强、自信的心理品质, 使组织成员焕发出极大的积极性、主动性和创造性, 实现组织的目标, 为组织创造最大的利益, 同时也实现组织成员不断增长的物质文化与生活的需要。这就是说, 激励者与被激励者站在同一个立场上, 领导者并不是让组织成员为“我”去好好劳动, 而是激发、帮助、引导组织成员为“自己”去发愤努力, 这就为激励作用的发挥从基础上提供了无穷大的空间。然而, 我们的一些领导者, 居高临下地对组织成员实施激励。尽管这种激励追求的不是个人财富而是“业绩”, 但总是以自我为核心, 这种激励方式怎么能强烈持久地把组织成员的积极性和热情激发起来呢?因此, 领导必须从高高在上的孤家寡人的地位上走下来, 走到组织成员中去, 全身心地投入到为组织成员服务中去, 激情满怀地去对组织成员实施激励。领导者或管理者只有把实现自我的愿望与为组织成员无私奉献统一起来, 在领导或管理活动中承认并尊重组织成员的主人地位, 与组织成员站在同一地位上, 平等地、真诚地、无私地去激励下属, 与他们合力攻坚, 才能与下属一起攀上新的高峰。

(二) 将领导激励理念转化为自我激励理念。

领导激励对于被激励的被领导者来说, 是一种外部驱动力。领导者从实现某一特定目标、完成某一任务的需要或提高劳动效率、产品质量、实现规范化劳动、增加效益的目的出发, 运用自己的权力性影响力和非权力性感召力, 通过表扬、授予称号、颁发奖金或者晋升工资等具有刺激性手段, 使人们精神振奋, 积极性陡增, 遵循领导者的安排部署, 去努力工作, 奋勇争先, 达到提高效率、增加效益的目的。但若领导激励仅限于发挥这种外部驱动力的作用, 其效果往往由于荣誉认定级别的高低、物质奖励的多少不同而使激励强度忽强忽弱, 激励的时效忽长忽短, 往往会出现激励的点效应、短效应、无效、甚至是负效应等情况。

那么, 领导激励如何才能产生全效应、长效应、强效应呢?关键是把领导激励所产生的外部驱动力内化, 即将领导激励理念转化为被激励者的自我激励理念。具体地说, 领导者应准确地把握被激励者的思想脉搏, 捕捉其思想兴奋点, 通过领导者的权力性影响力和非权力性感召力, 对其正确的、具有先进性的思想行为予以肯定, 并通过物质的或精神的奖励进行激发、鼓励;对其错误的、不健康的思想行为予以否定, 并通过批评、惩罚等手段予以引导、转化, 使被激励者在思想上受到震撼, 重新矫正自己的人生观、价值观, 树立起远大的目标, 从内心深处爆发强大的内部驱动力, 燃起奋进的烈火, 滋生不可遏制的力量, 以崭新的姿态投入到工作中去, 创造出辉煌的业绩。

(三) 树立全面提高被激励者素质的理念。

随着社会的发展, 科学技术的进步, 特别是知识经济时代的到来, 人们逐渐认识到, 事业的发展最重要和最根本的因素是人才——具有丰富知识的、富于创造性和开拓性劳动的、引领时代科学技术潮流的杰出人才。那种见物不见人的理念, 那种只以实现目标、完成任务为根本点的领导思想和管理模式已成为事业长足发展的一大障碍, 只有全面提高人的素质, 并在此基础上发现人才、培养人才、重用人才, 把杰出的人才放在最适宜发挥他们特长的岗位上, 为广大群众和杰出人才提供展示他们聪明才智的舞台, 鼓励他们努力奋斗和大胆创新, 才能推动事业的发展。

三、创新领导激励方法, 充分发挥激励效应

(一) 实现虚激励与实激励的均衡。

虚激励指领导者对员工精神上、情感上的激励, 实激励是指对员工物质上、经济上的激励。由于组织成员既有精神上、心理上的需要, 又有物质上的需要, 所以对他们就应该既有精神上的激励, 又有物质上的激励。因此, 领导在激励时必须把物质激励和精神激励结合起来进行, 否则激励就会没有效果, 甚至起反作用。

马斯洛的需要理论告诉我们, 一个人的需要包括生理、安全、归属、尊重、自我发展和自我实现五个层次。前两种需要是物质方面的“实”的需要, 后三种需要是精神方面的“虚”的需要。实的需要和虚的需要从来都是联系在一起的, 把它们割裂开来的认识只能导致错误的激励。把握好虚激励和实激励的均衡点, 有三个关键问题需要注意:一是认清组织成员需要的变动性, 员工虚实的结合点不仅各具差异, 更重要的是具体到某个员工, 随着环境的不同、素质的不同、时间的不同, 他的虚实需要也不同, 应根据其结合点的变动情况, 有针对性地去激励员工的积极性和创造性;二是对不同类型员工采取不同的激励手段, 对于组织中的专业人员、短期雇员和缺乏技能又工资最低的人员应采取不同的激励手段;三是处理好主动激励与被动激励的关系。激励并不是被动地去满足员工的需要, 也不是被动地去寻找员工虚实需要的结合点, 领导者可以借助各种手段去影响员工需要, 改变虚实结合点。

(二) 实现正激励与负激励的均衡。

正激励特指对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等具有正面意义的激励方法, 这里的负激励特指对激励对象的否定、约束、冷落、批评、惩罚等具有负面意义的方法。单纯的正激励或负激励都是没有什么好结果的。把握正激励和负激励的均衡点, 关键要分清下属的行为是合理的还是不合理的, 对合理的行为要用正激励去强化, 对不合理的行为只能用负激励去避免。谁也不能保证一个下属的行为总是合理的, 更不能断言一个下属的行为总是不合理的, 所以领导者要检查体制是否公平, 要一视同仁, 要对事不对人, 使下属感到自己的付出是对等的。也就是说, 下属在工作经验、能力、努力以及其他方面的付出应当使他们在收入、职责和其他方面体现出差异。任何人的合理行为都要受到正激励, 任何人的不合理行为都要受到负激励, 唯此一个组织才能树立正气。

把握好正激励与负激励的均衡点, 还有一个现实的问题要解决, 那就是什么是合理行为, 什么是不合理行为。一个员工并不是任何时候都能判别出自己的行为合理与否。这就要求领导者事先要提供一个明确的标准, 什么是符合领导意图、符合组织文化、符合组织决策目标的合理行为, 什么是违背领导意图、违背组织文化、违背组织决策目标的不合理行为。同时, 还要提供奖励的标准和对每项工作中各项投入与奖励所占的比重进行评估, 即员工什么样的合理行为能得到多少正激励, 什么样的不合理行为能得到多少负激励。组织成员为了多得正激励和少得负激励, 就会自觉地、努力地按照领导者的意图和组织决策目标而奋斗。

(三) 实现重点激励与一般激励的均衡。

从激励的环节和激励过程来看:你在一个组织中当了10年的领导, 就要对员工激励10年, 当了20年的领导, 就要对员工激励20年, 这就是所谓的一般激励。但是任何领导者都既没有精力更没有必要时时刻刻对员工进行激励, 他只选择重要的工作环节、重要的工作场合对员工进行激励就足够了, 这就是所谓的重点激励。

在处理激励的环节与激励过程的关系时, 领导者应该把精力和资源放在重点激励上面。从被激励的个体和被激励的群体来看。激励的对象是所有员工、所有中层或基层管理人员, 所有的上下级或整个组织, 这就是一般激励。领导者可根据需要, 根据条件, 有选择、有重点地对某个对象、某个群体进行激励, 这就是所谓的重点激励。在处理激励个体和激励群体的关系时, 领导者应该把精力和资源放在重点激励方面。

从激励的差异与激励的平衡上来看:如果领导者对任何员工都进行激励, 并且假定都进行同样内容、同样强度的激励, 那么结果就是任何员工都没有得到激励。激励有个隐含的前提, 就是承认每个人能力的差异、努力的差异、工作绩效的差异, 领导者应当只对有能力的员工进行激励, 只对很努力的员工进行激励, 尤其是只对工作绩效高的员工进行激励, 这就是所谓的重点激励。同时, 也需要照顾到激励的面、激励的量。激励的差异不能太大, 以免激发了少数人的积极性而挫伤了大多数人的积极性。换言之, 既要重点激励闯关历险的“千里马”, 又要维护许多默默无闻但努力工作的“老黄牛”的利益, 这就是所谓的一般激励。在兼顾二者把握好结合点时, 领导者依然要把精力和资源放在前者, 即放在激励的差异上面, 切记“没有差异就没有激励, 没有重点就没有激励”。

摘要：激励是有效领导的关键, 但在日常的激励过程中, 领导者在把握组织成员真正需要时存在偏差, 在激励对象上存在误区, 激励制度缺乏系统性、整体性。克服偏差与误区, 实现高效领导, 亟须创新领导激励理念与方法, 实现虚激励与实激励、正激励与负激励、重点激励与一般激励的均衡, 充分发挥激励效应, 保证实现组织目标。

关键词：领导激励,理念创新,方法创新

参考文献

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[2]阿荣高娃.领导激励理念创新[J].领导科学, 2006.21.

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