员工顶撞领导的检讨书

员工顶撞领导的检讨书（精选14篇）

1.员工顶撞领导的检讨书 篇一

顶撞领导检讨书

尊敬的领导：

今天，我怀着十二万分的愧疚及十二万分的懊悔给各位领导写下这份检讨书。

因：我在上周的工作过程中和领导发生口角冲突，顶撞了领导，当时我实在不应该失去理智的去顶撞领导，因我的顶撞使队部的管理难度增加，影响了队部的正常生产运转，破坏了队部的管理规定，也给员工造成了极坏的影响，也给领导造成了伤害，使他的工作难度增加。

以后我一定加强自我控制意识，改掉所犯的错误。都怪我太年轻，工作经验不够，又没有谦虚的学习和体会，自我控制和调节能力又差，最终犯下严重的错误。

早在我刚踏进这个集体的时候，您就已经三令五申，一再强调，这个集体都是一个大家庭,要团结要和谐!领导的反复教导言犹在耳，严肃认真的表情犹在眼前，我深为震撼，也已经深刻认识到此事的重要性，于是我一再告诉自己要把此事当成头等大事来抓，不能辜负领导对我们的一片苦心。

XXX

不尊重领导检讨书

尊敬的领导：

对于本人没去参加公司组织的活动，我感到很抱歉，我已经认识到了对领导的不尊重，为此，我真诚得向给为领导道歉，请各位领导原谅我，我保证再也不犯，以后我会更加积极参加公司组织的活动。

XXX

年月日

不尊重领导检讨书

尊敬的领导：

我由于跟您吵架，对单位的日常工作造成了影响，也给上级领导造成了很坏的影响，自己认识到所犯错误的严重性。

在周一会议上已做过了关于这次会议的通知，但自己居然在第二天将此重要会议忘了，对此自己也悔恨不已。今天所犯的错误，是对单位同事、署领导、建委上级领导不尊重的表现，作为一名已工作一年多的职员，这显然不符合单位对我的要求，也辜负了领导对我的信任。

这次错误的原因主要是自己的思想认识不够，对工作的积极性不高，缺乏一定的组织性、纪律性。

我认识到了自己的错误，并作了深刻的自我反省，真诚的接受批评，并愿意接受署领导的处理，今后一定要认真工作，以单位、集体、组织安排为重，完成领导交办的任务，努力工作。

请领导相信我们能吸取教训，不再犯类似的错误。

检讨人：xxx

对领导态度不好的检讨书

尊敬的领导：

今天，我怀着愧疚和懊悔给您写下这份检讨书，以向您表示我对领导的批评不意识到自己的错误，还跟领导顶嘴的不良行为，深刻认识改正错误的决心。

我非常羞愧，领导的批评我们应该用心听，我们有错领导才批评，而我的态度让我现在感觉真是惭愧。平时对这件事的认识不深，导致这件事的发生，在写这份检讨的同时，我真正意识到了这件事情的严重性和我的错误，违犯了公司(厂)规定，再次，我这种行为还在公司同事之间造成了极其坏的影响，破坏了公司的形象。属下本应该听从领导安排，服从组织，而我这种表现，给同事们带了一个坏头，不利于公司的厂风建设领导是多么重视厂风和纪律。而我却给领导找烦恼，添麻烦，所以我今后要遵守公司规定，听从领导安排，充分领会理解领导对我的要求，并保证不会(有类似)的事情发生。望领导给我改过自新的机会。通过这件事情我深刻的感受到领导对我这种败坏厂风的行为心情，使我心理感到非常的愧疚，我太感谢领导对我这次深刻的教育。

望领导能念在我是初犯，我保证以后不再有类似的情况发生，我真诚地接受批评，并愿意接受处理。对于这一切我还将进一步深入总结，深刻反省，恳请领导相信我能够记取教训、改正错误!

您的属下XXX

XX年XX月XX日

2.员工顶撞领导的检讨书 篇二

一、理论与假设

( 一) 群体相对领导 - 成员交换的提出

基于对所属群体LMX的整体感知,成员会与其他群体进行比较,形成对本群体LMX评价和领导方式优劣等相关信息的判断。第一,在传统组织结构中,每个工作群体都与其他群体密切相关,员工跨群体的人际交往也持续存在,非正式的沟通渠道让员工有机会获得关于其他同类群体的LMX相关信息 ( 如领导者对下属的态度、任务分派、薪酬回报等) ,并给予跨群体比较的信息来源。第二,不同的群体领导者在管理风格上存在差异,使得LMX质量也存在群体层面上的差异[4],LMX的群体间差异使比较成为可能。第三,个体对参照对象的选取受到其比较动机的影响,LMX的群体层面比较成为必然。

在个体RLMX概念的基础上,本文提出群体相对领导 - 成员交换 ( relative LMX at the group level,简称RLMX - G ) 的概念: 某个群体平均LMX相对于上一级组织平均LMX的高低。上一级组织是指工作群体隶属的直接行政单元,例如各销售团队的上一级组织是销售部,而生产小组的上一级组织既可能是生产部也可能只是某条生产线,这取决于具体的组织结构。采用上一级组织而不是企业作为群体间比较的参照对象,是因为工作群体直接嵌入的上一级组织比来自企业的影响更为直接,员工更有可能获取相关的比较信息; 同一级组织结构中的工作群体往往有着相似的工作环境、工作内容及分配方案,具有更强的可比性。

研究RLMX - G有着现实意义,群体LMX的相对高低很可能会对员工认知产生影响。例如平均LMX高的群体存在会给平均LMX较低群体的成员带来压力,而身处平均高LMX群体中的个体, 即使他在该群体内的RLMX较低,但所获得的资源和支持也很可能远远大于其他平均低LMX群体的成员收益。为了清楚区分个体层面和群体层面的相对领导 - 成员交换,下面用RLMX - I ( relative LMX at the individual level) 来表示群体内部个体相对领导 - 成员交换。

( 二) 个体相对领导 - 成员交换与建言行为

从建言的风险来看,高RLMX - I的个体与群体领导者的接触密切,对领导者的了解较之低RLMX - I的员工更深入。他们清楚领导者对待下属建言的潜在态度,会根据这种认知来调整自己的建言行为,致使得罪上级的潜在风险大大降低; 同时,作为领导者的亲信,这部分员工提出的建议更容易被采纳,并被看做是善意和忠诚的表现。风险的减少和收益的增加都会增强高RLMX - I员工的建言动机,但对于低RLMX - I的成员而言,情况完全不同。RLMX - I越低,得到领导者信任的可能性越小。即使他们积极建言,领导者感兴趣并采纳的机会也较低,甚至可能被视为故意抱怨和挑衅,致使进一步恶化双方关系。因此,低RLMX - I的员工很可能保持沉默。

RLMX - I的高低给群体成员提供了领导者眼中下属孰优孰劣的信息,高RLMX - I的成员得到领导者更多信任和支持,进而也会受到其他成员的更多信赖和尊重。这种高RLMX - I带来的优越感和支持感会给个体施加一种回报的压力,促使他们更关心领导者和群体的利益,积极地向领导者提出建议或意见,出现顾全大局式建言。由于低RLMX - I的成员缺乏回报领导者的动机,有情况不反映可以作为对被领导者忽视的报复方式。报复行为可能进一步升级为自我冒进式建言,员工以关心群体利益的借口公开表达不满和对现状的批评,给领导者难堪来获得报复后的心理满足。因此,本文提出以下假设:

假设1: RLMX - I与顾全大局式建言正相关, 与自我冒进式建言负相关。

( 三) 个体相对领导 - 成员交换与情感承诺

情感承诺是指成员对某特定组织的认同和卷入的程度[5],本文讨论的是员工对所属群体的情感承诺,这种承诺会受到领导方式的影响。RLMX - I是每个成员在群体中相对地位的反映,高RLMX I意味着成员得到了领导者更多器重和支持,在群体中享有相对较高地位,这些物质支持和精神满足与所属群体密不可分。因此,相对地位高的成员会加强对群体的认同和情感依附。对于相对地位低的成员,他们得到领导者认可和支持的程度较低,被群体其他成员接受和尊敬的可能性降低,会感知到更多不公平,对工作群体的情感依赖可能会由此降低。因此,本文提出以下假设:

假设2: RLMX - I与情感承诺正相关。

( 四) 群体相对领导 - 成员交换对情感承诺和 建言行为的影响

在RLMX - G较高的群体中,领导者与下属的平均交换关系质量较高,意味着领导者能给多数员工提供支持、鼓励和相关信息,并赋予下属更多责任和有挑战性的任务。在这样的工作群体中,领导者和成员相互间充满信任和尊敬,成员对领导者和群体忠诚,也因此增强了应对任务的主动性[6]。高RLMX - G群体成员和组织中其他群体进行比较后,能更清楚地认识到所属群体给自己带来的物质和精神收益优势,有助于获得对内群体的积极社会认同[7],增加对内群体的情感依赖。相反,低RLMX - G的群体成员在比较后发现领导者给下属的支持不如其他群体领导者,公平感知降低,对群体的消极认同也随之产生。因此,本文提出假设3:

假设3: RLMX - G与情感承诺正相关。

在平均LMX高的群体中,领导者对下属的态度更加开明,愿意授权,上下级间的沟通更频繁和有效,内部冲突降低[6],即高RLMX - G的群体沟通氛围和效果要优于低RLMX - G的群体,领导者的开放性和沟通氛围已被证实能够正向影响员工的建言行为[8]。因此,本文提出假设4:

假设4: RLMX - G与顾全大局式建言正相关, 与自我冒进式建言负相关。

( 五) 情感承诺的中介作用

群体是一个较组织更具体形象的概念,可以更好地预测成员的行为[9],无论RLMX在群体内或是群体间的比较都会影响到成员对群体的评价和态度。建言行为的发生往往是组织变量作用于个体心理变量后所做出的决策,与群体领导者保持高质量的交换关系,有利于增强员工的自尊和对群体的心理依附。相比较于其他成员,高RLMX - I的个体能更多地感觉到自己在群体中的价值, 对群体产生更加积极的情感体验,进而渴望群体有良好的发展前景以便进一步提升自我评价。所以,他们会产生强烈的愿望去帮助群体发展,献言献策的动机得到增强,出现有利于群体利益的行为[10]。因此,本文提出假设5:

假设5a: 情感承诺在RLMX - I与顾全大局式建言行为中起到中介作用。

假设5b: 情感承诺在RLMX - I与自我冒进式建言行为中起到中介作用。

当个体无法从所在群体中获得满足时就会倾向于离开该群体,转而投向能满足自己需求的群体。群体间的社会比较结果直接影响成员的忠诚和卷入程度,进而影响工作行为。RLMX - G让员工更全面地感知群体领导者管理水平、对成员的重视和支持程度、群体优势或劣势,所获得的正面信息有助于增强对所属群体的积极认知,提升信任和忠诚,产生为群体发展付出努力的主观意愿, 并引发回报群体的公民行为。RLMX - G给员工提供了群体间社会比较的突出信息,能够帮助成员对工作群体上下级关系做出判断,从而决定自己是否值得为群体绩效努力,这种情感上的认知直接影响成员建言的倾向性和可能性。因此,本文提出以下假设:

假设6a: 情感承诺在RLMX - G与顾全大局式建言行为中起到中介作用。

假设6b: 情感承诺在RLMX - G与自我冒进式建言行为中起到中介作用。

( 六) 群体相对领导 - 成员交换的调节作用

RLMX - I作用的发挥受到群体总体LMX水平的制约,群体层面的LMX会对个体产出有潜在影响,较低的RLMX - I会减少员工的社会认同、工作满意度、组织公民行为等积极的态度和行为。然而,如果该成员所属群体总体LMX水平较高,即使是群体内低RLMX - I的成员所获得的回报、机会或领导支持仍然会大于其他工作群体,群体间比较后得到的高RLMX - G很可能会因 此降低RLMX - I低带来的负面影响。反之,若群体总体LMX较低,即便是高RLMX - I成员获得的资源和优待或许不如其他群体中低RLMX - I的成员得到的多,群体间的比较会打击该高RLMX - I成员对群体和领导者的信心,减少高RLMX - I对其情感承诺的正向影响。因此,本文提出以下假设:

假设7: RLMX - G调节RLMX - I与情感承诺间的关系。在高RLMX - G群体中,高RLMX - I对情感承诺的正面影响更强烈,低RLMX - I对情感承诺的负面影响被削弱; 在低RLMX - G群体中,高RLMX - I对情感承诺的正面影响被削弱, 低RLMX - I的负面影响增强。

本研究的理论模型如图1所示。

二、研究方法

( 一) 数据收集和取样程序

本文的数据收集条件: 第一,以群体为单位进行数据收集; 第二,每个群体仅有一位直接领导, 不存在多头领导; 第三,同一企业的样本群体应该从事相同性质的工作; 第四,员工能够感知到群体间的LMX差异。为此,在数据收集前需对样本群体的员工是否有机会获知LMX差异,以及是否会进行群体间比较做出确认。基于这4个条件和采样方便的考虑,本文选择西南地区3家制造企业作为样本母体,对一线的共42个生产班组员工进行数据收集。为避免同源误差,采用员工和主管配对样本进行数据收集,由员工填写LMX和情感承诺量表,主管对员工的建言行为进行评价。本次共发放问卷650套,回收员工问卷607份,主管问卷598份。有效问卷为579套,有效问卷回收率为89% , 样本的人口统计变量描述性结果见表1。

( 二) 变量测量

1. RLMX - I和RLMX - G的测量。相对交换质量从LMX的评价中获得,本文采用最广泛的Graen和Uhl - Bien[11]开发的LMX量表,包括7个题项,该量表的Cronbach’sα系数为0. 88。RLMX - I的计算方法是个体的LMX得分,减去其所在团队平均LMX分数的绝对值[1,12]。RLMX - G的计算与RLMX - I类似,根据刘军 ( 2008) 的解释,可以把群体作为研究的微观层次单元,把上一级组织作为特定的高层次单元进行观察[13]。此时, 应在各上一级组织关系均值变化效应的前提下分析组织内群体间差异的影响。因此,本文采用RLMX - G = |群体LMX均值 - 所属部门LMX均值| ,以衡量该群体在所属部门中相对LMX水平的高低。

2. 情感承诺。本文选用我国学者凌文铨、张治灿和方俐洛[14]开发的“中国职工组织承诺量表”中情感承诺部分,包含5个题项,该量表的Cronbach’sα系数为0. 85。

3. 建言行为。本文采用段锦云和凌斌[15]开发的中国背景下员工建言行为量表,共11个题项, 包含顾全大局式建言和自我冒进式建言两个维度。其中6个题项用于测量顾全大局式建言,5个题项用于自我冒进式建言。把原量表中的“我”改为“该员工”。两个维度的Cronbach’sα系数分别为0. 93和0. 89, 总量表的Cronbach’sα系数是0. 83。另外,本文所有量表采用Likert 6点计分法,1表示“完全不同意”,6表示“完全同意”。

三、数据分析

( 一) 变量之间区分效度的验证性因素分析

本文采用AMOS18. 0,检验本研究中3个变量的区分效度。为避免结构模型不能被识别的情况发生,把只有一个维度的变量LMX和情感承诺分别随机分为3个部分,并把每一部分都看作变量的一个维度。由表2结果可知3因子模型的数据拟合效果最佳。这表明3个变量是有差异的概念,具有良好的区分效度,可以进行下一步的分析。

注:**p < 0. 01,*p < 0. 05,下同。

( 二) 描述性统计及相关分析

各变量的均值、标准差和相关系数在表3中呈现。由于RLMX - I与情感承诺的相关系数大于0. 8,说明两者间可能存在多重共线性问题,后面采用AMOS限定模型来进一步检验。

( 三) 假设检验

1. 个体层面变量路径分析。当情感承诺变量没有进入模型时,RLMX - I对顾全大局式建言作用的路径系数为0. 79 ( p < 0. 01) ,对自我冒进式建言作用的路径系数为 - 0. 60 ( p < 0. 01) ,都达到了显著,说明RLMX - I对顾全大局式建言有显著的正向影响,对自我冒进式建言有显著的负向影响,假设1得到支持。

表4呈现了情感承诺发挥中介作用的几种可能模型的比较结果,模型5 - 模型7都是部分中介, 模型8是完全中介,4个模型的拟合指数差异很小。根据χ2和自由度的改变量,模型8最符合简化原则,即情感承诺发挥完全中介作用的模型最佳。通过采用路径分析对模型8进行进一步验证 ( 见图2) ,各路径的回归系数都达到了显著,假设2和假设5a、假设5b都得到验证。

注: 模型 5 中 RLMX - I 对两种建言都存在直接影响; 模型 6 删除 RLMX - I 对顾全大局式建言的直接路径; 模型 7 删 除 RLMX - I 对自我冒进式建言的直接路径; 模型 8 同时删除 RLMX - I 对两种建言行为的直接路径。

2. 多重共线性检验。RLMX - I到情感承诺, 情感承诺到顾全大局式建言的路径系数都大于0. 8,需要检验两两变量相互间是否独立。建立竞争模型9和模型10,分别限定RLMX - I与情感承诺、情感承诺与顾全大局式建言的路径系数为1。与模型8的拟合指标进行比较 ( 表5) ,模型9和模型10的拟合程度非常差。因此,RLMX - I与情感承诺、情感承诺和顾全大局式建言之间相互独立,不存在多重共线性问题。

3. 多层次效应检验。本文采用HLM进行跨层级的效应检验,组内一致度检验、组内相关系数ICC ( 1) 和群体平均数信度ICC ( 2 ) 都满足进行多层次分析的基本要求。表6的截距模型结果表明RLMX - G对顾全大局式建言、自我冒进式建言和情感承诺 的回归系 数分别是0. 911、 - 0. 566、0. 602,均达到了0. 000的显著水平。说明RLMX - G每增加一单位,该群体成员的顾全大局式建言会增加0. 911个单位,自我冒进 式建言会 减少0. 566个单位,情感承诺也会相应增加0. 602个单位,假设3和假设4得到验证。随机系数模型中的斜率设定为随机效果,Model 3a和Model 3b的情感承诺回归系数都达到了0. 000的显著水平,表明情感承诺对顾全大局式建言有显著正向影响 ( γ = 1. 011) ,对自我冒进式建言有显著负向影响 ( γ = - 0. 553) 。两个模型的截距变异数都达到了显著, 说明在控制情感承诺后还存在群体层面其他变量来解释群体间建言行为的差异。在多层级中介效果模型Model 4a中,RLMX - G对顾全大局式建言的影响从原来的0. 912降低到0. 861,仍然显著; 中介变量情感承诺的回归系数γ为1. 015,也保持0. 000的显著水平,说明情感承诺在RLMX - G和顾全大局式建言之间只起到部分中介作用。在Model 4b中,RLMX - G对自我冒进式建言的负向影响从原来的 - 0. 566减小到 - 0. 554; 情感承诺的回归系数γ是 - 0. 548,都达到0. 000的显著, 故情感承诺在RLMX - G和自我冒进式建言间也起到部分中介作用,假设6a和假设6b得到验证。

为检验RLMX - G的调节作用,本文采用不纳入群体层次变量的随机系数模型,考察RLMX - I对情感承诺的斜率变异数。表6显示 ( Model 5) RLMX - I对情感承诺的回归系数γ = 0. 616达到了0. 000的显著,但是斜率变异数只有0. 001且不显著。这表明各群体的斜率无明显差异,不存在群体层面变量的跨层级交互作用,无需进一步的检验。因此,假设7中RLMX - G的调节效应并未得到数据支持。

四、研究结论与展望

本研究发现个体和群体层面的相对领导 - 成员交换会影响员工的建言行为,具体表现在: 第一,高质量的RLMX - I和RLMX - G可以增加员工顾全大局式建言,减少自我冒进式建言。高质量的RLMX - I能给员工带来较其他成员更多的好处, 这让员工会尽力保持而不是破坏与领导者的良好关系。在与其他群体进行下行比较后,组织中有着相对高质量上下级关系的群体成员,无论是工作满意度和主观幸福感都会增强,也会激发产生更多有助于群体发展的行为。第二,情感承诺是员工建言行为的内在驱动力,个体缺乏情感承诺犹如缺少内在的自我约束机制,在建言时无所顾忌,而是把自我冒进式建言当做是表达自我诉求的方式。第三,群体相对领导 - 成员交换会起到调节作用在本文未获得证实。虽然高RLMX - G能给予群体成员一定的心理慰藉,但不会改变成员在群体中的实际状况。群体中经历的不公平待遇可能很难让低RLMX - I员工保持乐观精神,或者使员工无暇顾及其他群体情况,难以改变对工作群体的消极认知。由于本研究的样本来自一线生产工人,他们更多地关注收入上的比较。如果高RLMX - G并未带来收入的改善,可能不会对他们的态度和行为产生大的影响。未来的研究可以把样本对象拓宽到具有较高收入或素质的群体,研究结论或许会有所不同。

3.顶撞领导检讨书 篇三

您好!

对不起总经理您了，我作为您底下的员工，我竟然没有做到尊敬您，当着公司所有人的面就顶撞您，完全不顾及您的面子，跟您大吵大闹，我作为经理，是辅助您工作的，做任何事情都不应该直接顶撞的。我在这跟您道个歉，同时也做了这番检讨给您，愿求得您原谅，也望两人以后能够更好的去合作。

今天在公司因为一个项目出现了问题，由于我是直接负责人，出现了问题肯定是我先以身作则，但是我却没这样的.意识，在您让我负责的时候，我非但不听取建议，还不承认是自己的问题，跟您各种找摆脱自己的责任。原本就是我们两个人领导人私下把问题解决就好，可是我却非要大声跟您争吵，结果闹得全公司的人都知道，都看见我跟您闹起来了。您质问我项目的策划方案是不是我经手的，我还狡辩，结果闹得不可开交。由于项目问题很大，所以您就直接上交给董事会去处理了，也因此在会上被大家进行批评了。我更是被其他领导给说教了，那是还不服气，可是事后等我冷静下来后，想起自己的本职，我才觉得自己错了。

此致

敬礼!

检讨人：xxx

4.顶撞教官的检讨书 篇四

在此我怀着深刻愧疚的心情向您递交这篇检讨书，以深刻反省我在军训期间顶撞教官的恶劣行为。回顾错误，我不应该肆意妄为，须知身为一名参加军训的学生，要一切行动听指挥，绝不可以做出一些违反纪律的事情。

此次军训，教官让我们迈正步，可我就是提出种种要求惹得您不高兴。对于这样的行为，我深感愧疚。经过深刻反省，我决心认真加以改正：

第一，我决定要好好念度一下学校下发的《军训纪律条例》，好好领会其中内涵，以此严格要求自己。并且在实际军训过程当中，我也要切实履行条例规定。

第二，我必须就此次顶撞教官的行为向教官做出郑重道歉，并且向您保证今后绝不在出行这样的错误行为了。

第三，归咎错误原因还是在于我太刁蛮了。没有一个谦虚谨慎的品行，我是难以成才的。为此，我决定在今后的军训期间好好训练，然后在学习生活当中好好努力，再后来就要努力考试、积极求职，争取能够在一份岗位上做出成绩，为学校争光，为社会做贡献。

5.员工顶撞领导的检讨书 篇五

企业员工无疑是“万众创新”的主体。一线员工的创新行为,不仅在改善作业方法、提高运作效率中扮演重要的角色(如:青岛港许振超创造的“振超效率”),而且在产品创新、业务创新和新业务开发上具有巨大的潜能。通过员工创新创造的新产品、新市场并不罕见,如强生公司的邦迪创可贴、3M公司的报事贴、海尔的学生冰箱、国家电网肖永立的转接端子增强支架套件都是员工创新行为的结果。近年来,许多传统企业已经将员工创新视为企业持续发展的发动机,如海尔通过搭建“平台”,让员工成为创客,实现公司的持续发展。在新兴的互联网行业中,通过员工产品创新而实现企业快速发展的例子更是屡见不鲜,如:2013年春节前后,腾讯公司的微信推出了“抢红包”功能,对网络支付的传统霸主的支付宝形成重创[1];创立于2008年的互联网女装企业韩都衣舍,通过员工的创新,在2014年推出了3万多款服装产品,在款式创新上超过了以款式众多而著称的ZARA,当年营业额超过15亿元[2]。

以上企业的实践表明,员工中孕藏着巨大的创新潜能。管理者的重要任务,就是将这些潜能激发出来,转化为推动企业成长的动力。

在影响员工行为的各种管理手段中,绩效考核是最常用、也是最重要手段,目前,我国大部分企业采取是评价型绩效考核[3,4,5]这一事实本身就说明这种方法对企业的巨大价值。但是,诸多研究表明,评价型绩效考核并不利于员工创新[6,7,8]。那么,如何矫正评价型绩效考核对员工创新的不利影响呢?

本文通过对企业的案例研究发现,同样采取评价型绩效考核的企业,创新绩效却存在明显的差异。有些原本非常具有创新性的公司,在引进评价型绩效考核之后,创新能力却被严重削弱,如索尼公司在引入美国式的“一切看指标”的绩效考核方式后,因其“挤出效应”严重弱化了员工创造性[9],三星[10]、阿里巴巴[11]等同样采取评价型绩效考核的公司,却取得了非常好的创新绩效[12,13]。这说明,绩效考核方式并不是影响企业员工创新的唯一因素。进一步研究发现,上述高创新绩效企业的一个明显共性就是企业领导人都具有典型的变革型领导特征[10,14]。

那么,变革型领导方式是否是矫正评价型绩效考核方式对员工创新不利影响的因素呢?

1 文献回顾

关于个体创新的经典研究表明:影响个体创新的主要因素包括:个体因素[15]、环境因素与工作特征[16]。在管理学领域,对员工创新的研究主要集中在3个领域:一是在个体层面,研究员工自身特质、自我概念[17]、创新自我效能感[18]等因素对员工创新行为的影响;二是在组织层面,研究组织环境因素如绩效考核目标取向[19]、组织结构[20]、组织领导行为[21]、创新氛围[22]等对员工创新行为的影响;三是研究组织环境因素与个体因素的交互作用对员工创新行为的影响。

在组织层面的研究中,学者们注意到了管理在塑造组织环境中的重要作用,并对特定的管理手段与员工创新行为之间的关系进行了研究。然而,在现实的组织情境中,组织环境的形成是多种管理手段综合作用的结果,因此,有必要考虑多种管理手段对员工创新行为的综合影响。

在这种思路下,本文对绩效考核和领导方式对员工创新行为的综合作用效果进行研究,回答本文开头提出的问题:评价型绩效考核方式影响员工创新行为产生的问题能否通过与领导方式的配合使用得到减弱或消除呢?为解开这一疑问,本文针对绩效考核、变革型领导以及员工创新行为之间的关系展开实证研究。希望通过此次研究,可以明确三者之间的影响机理。

2 研究假设

2.1 评价型绩效考核与员工创新

绩效考核是为实现对组织的控制而提出的,是影响员工行为的重要手段,也是人力资源实践的重要内容之一[23]。Meyer等[24]根据绩效考核的目标取向,将绩效考核划分为评价取向和发展取向。评价型绩效考核看重员工过去一段时间的表现,组织考核的结果直接与薪酬和福利有关;发展型绩效考核关注员工未来的绩效,通过为员工设定未来发展方向,提供相应支持与绩效反馈,改善其未来绩效[25]。

目前,关于评价型绩效考核对员工创新行为影响的研究结果不尽相同,但大多数研究结果显示评价型绩效考核对员工创新会产生负面影响。评价型绩效考核抑制员工创新行为的原因是评价型绩效考核会抑制员工创造性的发挥[26],因为员工会感觉受到控制,注意力会转向如何应对组织评价,评价型绩效考核过度看重员工过去的绩效成果而不关心员工的职业发展,致使员工工作缺乏主动性和创造力。当员工考核受挫时,消极应对将产生“抑制效应”,不利于员工的创造性的发挥[27]。

但是,另有研究指出这种影响存在不确定性,因为员工对绩效考核结果的不同感知将对工作态度和行为产生显著不同的影响[28]。文鹏指出,评价型绩效考核对员工创新行为的影响仍需进一步检验。赵君[29]通过对工作满意度、组织公平感等角度分析,也得到了上述结论。

综上所述,本文就评价型绩效考核与员工创新提出以下假设:

H1:评价型绩效考核对员工创新行为存在负向影响。

2.2 变革型领导与员工创新

变革型领导作为对员工工作态度和组织绩效有重要影响的领导风格之一,从20世纪80年代起受到了学术界广泛的关注[30]。Bass等[31]指出,变革型领导行为能使下属意识到自身工作的价值和在组织中的重要性,激发下属较高层次的需要以促使他们超越自身需求而关注组织目标,并将其划分为4个维度,分别为领导魅力、组织愿景、个性化关怀、智力激发。李超平等[32]在中国文化背景下提出了适合我国环境的变革型领导的4个维度,分别为德行垂范、愿景激励、领导魅力与个性化关怀。

在个人魅力方面。变革型领导通过自身魅力和感召力鼓励员工超越个人利益,接受团队使命,培养员工兴趣和增强员工创新能力[33]。在组织愿景方面。变革型领导通过愿景描绘,引发组织成员态度和想法的改变,激发组织内员工的高层次需求[34]。在这一过程中,员工会感觉被组织接纳,甘愿投身于领导者构建的组织愿景之中[35]。WEST等[36]的研究发现,变革型领导将组织的长远目标融于组织愿景,在一定程度上能促使下属通过自身创新来实现这一组织目标。在智力激发方面。Coad等[37]认为,变革型领导通过智力激发,激励员工加强学习,以满足自身的求知欲。在个性化关怀方面。变革型领导为组织员工提供个性化关怀,鼓励员工不同的需求和想法,使员工乐于发挥自己的想象力,更易产生新的观点、新的方法[38]。

由以上相关研究可见变革型领导对员工创新行为的激发具有积极正向影响,所以本文在我国文化情境下,提出下列假设:

H2:变革型领导对员工创新行为有显著正向影响。

2.3 变革型领导的调节作用

绩效考核对员工行为的影响是一个心理过程,这个过程易受到组织中其他因素的影响。领导方式对下属工作绩效和态度的积极影响已得到广泛的认同[39,40],另外,在领导行为与员工创新关系的相关研究中,变革型领导正向影响员工创新行为也得到了一致认可[41]。

研究表明,众多企业只是把绩效考核视为对员工工作成果考核评估的一种手段和企业管理者权力的象征,方便其对员工的监管控制[42]。绩效考核在很大程度上影响员工的外部动机,但变革型领导能通过描述愿景,激发下属对工作的内在动机和工作热情以及对组织愿景和目标的认可和接受[43]。

另外,评价型绩效考核通常只是评价员工工作表现或结果,用来比较员工的优劣和绩效指标的完成情况[44]。根据评估结果来决定对员工的各种奖惩措施,却不能为员工提供绩效反馈,也不能帮助员工发现自身的缺点,不利于员工在组织中的成长。而变革型领导善于沟通,注重创建员工的个人发展空间,鼓励不同需求和想法的表达。另外,变革型领导者乐于为下属创造学习和发展的机会,理解、欣赏并支持下属的创新想法,这些都会帮助下属克服对挑战现状的恐惧感[45],使之敢于创新。

同时,创新是一个充满风险的过程,需要精力和时间的大量投入,需要反复的试错,失败的风险和成功的机会并存[46],如果组织没有很好的协调机制,员工就会采取风险规避行为,只专注于本职工作。评价型绩效考核缺乏对员工的支持、理解和信任,而研究证明支持性的环境氛围有利于员工的创造性,能够预测创造性和员工创新行为[47]。变革型领导善于营造创新的组织氛围[48],鼓励员工发散性思维和思想上的碰撞,促使员工在冲突与交流中获得创新灵感[49],进而影响团队创新绩效[50]。

基于评价型绩效考核以及变革型领导对员工创新行为的影响,本文将探讨变革型领导对评价型绩效考核与员工创新关系的调节作用,因此提出以下假设:

H3:变革型领导在绩效考核与员工创新之间起调节作用,即与非变革型领导相比,变革型领导可以削弱评价型绩效考核对员工创新的负向影响。

3 研究设计

3.1 研究样本

本文采用问卷调查的研究方法,在进行正式调查问卷之前,对目标企业先进行小样本测试,对问卷参与者条件进行预筛选,根据Cleveland等[51]的绩效评估量表的相关问题:“组织能提供绩效反馈”、“绩效评估主要是对员工过去表现的评价”等进行预问卷筛选,剔除非评价型绩效考核的企业及参与者。对筛选出的企业根据“领导者是否能让员工了解组织的发展前景”、“企业领导是否对员工进行指导”等问题进行领导方式的小样本检验,筛选出变革型领导情境下的企业。对符合小样本测试条件的企业通过企业人力资源部门发放纸质问卷以及网上问卷550份,收回420份,回收率为76%,回收率较高。剔除无效问卷22份,最终有效问卷为398份。

在398名被试者中,40岁以下的占98%;男性占50.5%,女性占49.5%;硕士及以上学历占22.1%,本科学历占59%,大专及以下占18.8%;公司一般员工占44.5%,基层管理者占34.4%,中高层管理者占21.1%。

3.2 研究工具

本研究所采用的量表都是成熟的量表,使用前进行了小规模测试。选取量表均采用李克特五级计分法,从“非常不同意”到“非常同意”分别计为1～5分。

变革型领导量表:选用适用我国文化情境的TLQ量表[32],共26个测量题项,具有良好的信度。例如德行垂范(8)、愿景激励(6)、个性化关怀(6)、领导魅力(6)信度系数分别为:0.82、0.79、0.73和0.75。在问卷中,要求员工根据对直接上级的了解,判断每项行为在其直接上级工作中出现的可能性。

绩效考核量表:采用Cleveland等[51]的绩效评估导向量表,已经被广泛应用于中国情境下的实证研究,共8个题项,评价型3个题项,发展型5个题项。

员工创新量表:采用国内外使用比较广泛的Scott and Bruce量表[52],该量表也在中国情境下得到多次研究,量表信度系数在0.8以上,共计6个题项。

根据相关研究,本研究将员工的性别、年龄、教育程度、所在职位、工作年限和工作类型等作为控制变量。

4 数据分析和结果

4.1 量表的信度和效度检验

在对正式样本的分析中,运用验证性因子分析对相关变量进行效度检验。根据Netemeyer、Burton、Johnston、Zhang和Bartol的方法,将变革型领导和绩效考核的题目划分到各维度,并将各维度作为潜变量指标,而对员工创新则直接进行分析。从表1可以看出,3因子模型(X2=592.15,df=515,RMSEA=0.019,CFI=0.986,TFL=0.984)比其他嵌套模式的拟合度效果要好,且匹配指数良好,这说明,本研究的3个变量之间的区分效度较好。

注:EOPA-评价型绩效考核,TFL-变革型领导方式,IB-创新行为

4.1.1 评价型绩效考核。

本研究运用SPSS19.0对绩效考核量表进行信度分析,评价型绩效考核信度为0.856,表明量表信度良好。用AMOS进行验证性因子分析,各题项因子载荷均在0.86～0.95之间,且所有因子的AVE值均在0.5之上,说明该量表的收敛信度良好,符合要求。

4.1.2 变革型领导方式。

对变革型领导量表用SPSS19.0进行因子分析。KMO值为0.952,Bartlett球形检验结果在0.001水平上显著,结果表明适合进行因子分析。第一因子特征值9.476,总特征值为25.999,二者比值为36.45%,大于20%,并且所有题项的因子载荷均大于0.5,因此EMCQ量表符合要求,其信度为0.929。

4.1.3 员工创新行为。

员工创新的测试题目为6个,运用spss19.0对调查结果进行探索性因子分析,KMO球形检验结果为0.912,Bartlett球形检验结果在0.001水平上显著,结果表明适合进行因子分析。验证性因子结果全部为0.8以上,小于0.95,符合要求。

4.2 研究变量的描述性统计结果

从表2可以看出,本研究各变量的均值、标准差和相关系数。评价型绩效考核与员工创新行为(r=-0.279,p<0.01)之间的相关系数达到了显著水平,这就证明了本文的假设1:评价型绩效考核对员工创新行为存在显著负向影响;变革型领导与员工创新行为(r=0.517,p<0.01)之间的相关系数也达到了很高的显著水平,证明了假设2:变革型领导对员工创新行为存在显著正向影响。研究结果充分支持了本文假设。

注:1)*表示p<0.05,**表示p<0.01;2) N=389

4.3 调节效应的层次回归分析

通过运用层次回归方法来验证变革型领导在绩效考核对员工创新行为的影响中起到的调节作用。为了避免交互项后造成的多重共线性问题,分别将控制变量、自变量和因变量进行了标准化处理后再代入回归方程中进行相关处理。在控制人口统计学变量之后,分别加入评价型绩效考核和变革型领导两个变量的主效应,结果显示两个变量对员工创新行为的解释是显著的(见表3)。第三步,研究评价型绩效考核与变革型领导交互项,结果表明,其交互效应对员工创新行为有显著影响(β=-0.310,p<0.01)。从图2可以看出,变革型领导与评价型绩效考核对员工创新是干扰型交互影响。高变革型领导水平可以削弱评价型绩效考核对员工创新行为的负向影响效果,而低变革型领导水平却不能在评价型绩效考核对员工创新行为之间产生积极影响,即假设得到验证。因此,由以上结果可知,变革型领导可以在评价型绩效考核作用于员工创新行为时起到调节作用。

注:*表示p<0.05,**表示p<0.01

5 讨论

5.1 研究结论

本文旨在研究组织中评价型绩效考核方式、变革型领导与员工创新行为三者之间的潜在相关关系。基于学者们的相关研究成果,结合相关理论,通过问卷设计和数据分析,得出以下结论:(1)评价型绩效考核对员工创新行为存在显著负相关关系;(2)变革型领导对员工创新行为存在显著正向影响;(3)变革型领导方式可以有效地矫正评价型绩效考核对员工创新行为的不利影响。

通过对被调查企业的员工访谈发现,变革型领导对评价型绩效考核和员工创新的调节作用主要是通过以下几条途径实现:

(1)研究表明,评价型绩效考核对员工创新行为的一个不利影响是,绩效考核通过诱发外在动机刺激员工行为[53],但这种外在动机在一定程度上削弱了员工的创造性[54],不利于员工创新行为的产生。变革型领导对组织愿景的描绘,不仅为员工指明了工作的方向,更让员工看到组织未来的景象,产生对成功的期盼,而正是这种期盼,诱发出员工的内在创新动机,进而可以减少外在动机的“挤出效应”。

(2)变革型领导鼓励不同的观点和看法,容忍、允许员工“试错”行为,支持员工的创新活动。这种管理风格使得员工在绩效考核压力下,有了发挥主动性的空间。自我决定论认为,当个体内化了行为动机,认为某种活动是有价值的或者有趣的,就会产生主动性,而这种自主性,促使员工为工作投入更多精力[55]。

(3)变革型领导善于对员工进行智力激发,常见的是通过故事、典型事例激发员工思考和革新意识,鼓励追随者独立思考和解决问题。这种智力激发,拓展了员工的思考空间,提升了员工的创新思考能力,有助于提升员工创新的成功率,提升员工的自我效能感,进而增进员工的创新行为。

本研究对我国采用评价型绩效考核方式的企业有一定的启示作用。Latham指出,成功的绩效评价体系并不仅仅是实施有效评价所必须的程序、规则等,更重要的是设计一种可以不断提高员工绩效的激励机制。因此,企业要提升员工的创新能力,组织领导者首先要在原有绩效考核方法的基础上,善于描绘组织愿景,用清晰的组织愿景激发员工的潜在求知欲和创造力,提高组织创新绩效。比如2014年,韩都衣舍就提出“成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台”的组织愿景,使命是“成就有梦想的团队”,激励每一名员工通过不断创新,完善产品系列,创建新的服装品牌,最终成为独立经营者。其次,绩效考核不只是用来评价员工的工作成果,更是一个组织与员工沟通、反馈的过程,领导者要根据绩效评价结果所反应出的问题,及时与之沟通,为员工提供职业发展所需的支持和培训机会,提高员工创新能力和发展潜力,进而提高组织创新力。

5.2 研究局限与展望

本研究采用已有成熟量表探究绩效考核和员工创新之间的关系,首次从领导方式视角,探讨了变革型领导在评价型绩效考核和员工创新行为之间的调节作用,填补了研究的空白。但由于个人能力、资金等方面的限制,本研究也存在一定的不足和局限性。针对这些局限,未来研究可以进行相应的改善和调整。

在样本方面,样本发放范围不广,被试者多为公司的普通员工,相对缺少中高层管理者的调查。在数据方面,本文采用的是横向截面数据,虽然结果显示存在明显的相关关系,但是如果可以对样本进行纵向的持续跟踪调查,研究结果将更为贴近实际。另外,影响员工创新的因素有很多,主要包括员工自身内部因素和外部环境因素等,本研究只选取了影响员工创新行为的外部因素——绩效考核方式和领导方式进行了探究,之后的研究可以加入影响员工创新的个体因素,对其进行深一层次的探讨,进一步完善研究成果。

摘要：绩效考核作为企业普遍采用的管理工具,对员工行为有深远影响,但不同的绩效考核方式对员工的影响不同。研究表明国内大多数企业采用评价型绩效考核方式,不利于激发员工创新行为。将变革型领导方式作为调节变量,引入到评价型绩效考核与员工创新行为之间关系中,结果表明,变革型领导方式可以在很大程度上矫正评价导向的绩效考核对员工创新行为的不利影响。

6.顶撞老师检讨书 篇六

在x月x日的xxx，我犯下了一个严重的错误，对老师不尊敬，不但造成了不好的影响，也严重损坏了我校的形象，为此，我感到深深的愧疚。俗话说：“无规矩不成方园”，一个学校如果没有纪律，那么，无论如何也教导不了学生，最终受害的还是我自己。

昨天，我想了很多，想了很久。我深深的感到愧疚。所以今天我怀着愧疚和懊悔的心情写下了这份检讨书，以忏悔我对违反学校纪律这种不良行为的深刻认识以及再也不违反学校纪律的决心。我觉得无论如何，我上课拿手机和顶撞老师是不对的，而且还是多次顶撞老师，拒绝老师的循循善诱，我简直是不可理喻。所以，我觉得有必要而且也是应该向老师做出这份书面检讨，让我自己深深的反省一下自己的错误。

对不起，老师!我犯的是一个严重的原则性的问题。我知道，老师对于我的无故违反学校纪律也非常的生气。我也知道，对于学生，保证不违反学校纪律是一项最基本的责任，也是最基本的义务。但是我却连最基本的都没有做到，我很惭愧。事后，我冷静的想了很久，我渐渐的认识到自己将要为自己的冲动付出代价了。老师反复教导言犹在耳，严肃认真的表情犹在眼前，这些都深深的触及了我的灵魂，也已经让我深刻的认识到事已至此的重要性。

如今，大错既成，我深深懊悔不已。深刻检讨，认为在本人的思想中已深藏了致命的错误：思想觉悟不高，我对他人的尊重不够，以后我将对老师有更多的尊重；其次我对重要事项重视严重不足，平时生活作风不良，如果不是因为桀骜不逊也不至于如此。对于这一点，我开始反省的时候并没有太在意，但是，经过深刻的反省，我终于认识到了，这个错误才是导致我违反学校纪律的重要原因。试问：如果我很不是那么的桀骜，不是那么的不逊，对老师多尊重一点，对老师的教导多听从一点。那么我也就不会犯下这么没水准的错误了。

随着时光的流逝，我已经xxxx了，这正是人生最重要的阶段，如果不能在这个阶段约束好自己的行为习惯，端正自己的态度，不能在这个阶段铺好人生的基石，那么又何来发展，何来前途呢？

作为xxxxx的学生，我一定会在各个方面都严格要求自己，为实现自己的xx梦努力奋斗。所以，请老师对我多多批评和帮助，对我更加严格要求，让我树立正确的是非观，在以后的学习生活中少走很多弯路。所以我衷心的感谢老师对我那天的教导，对我苦口婆心的教育，使我摆正了自己的位子，端正了自己的态度，从思想根源上反省了自己的错误，让我能够以一个全新的面貌从新溶入学校的学习生活。让我用自己的实际行动，来感谢对我的教诲。

7.顶撞老师检讨书 篇七

您好!

在上个星期二您的英语课上我一时糊涂竟然和您由于写作业的事情顶撞起来，现在想来不仅后悔万分，我的心里更是满满装着对您的歉意。

尊师重道乃是中华民族的传统美德。初入小学时，我们就学过了见到老师要敬礼，老师说的话要认真听，老师布置的事情要认真做，老师的教诲要真心改。然而时至今日我却因为这一点小事在课堂上公然顶撞了您，这种做法不仅损害了师生之间真诚的互爱之情，也伤害了老师的权威和同学们的纪律，同时，中华民族的传统美德也被我的恶劣做法狠狠撕碎。我恨我自己为何如此冲动，我怪我自己为何如此傲慢。从小到大坚持的尊师重道我还记得几分?我禁不住一遍遍反思自己。我深知我的做法在班级造成了极其恶劣的影响。我深深地意识到了这一点。现在每每想起那天，我都禁不住一阵阵心悸。

这次犯错误，自己想了很多东西，反省了很多的事情，自己也很懊悔，很气自己，去触犯学校的铁律，也深刻认识到自己所犯错误的严重性，对自己所犯的错误感到了羞愧。

学校一开学就三令五申，一再强调校规校纪，提醒学生不要违反校规，可我却没有把学校和老师的话放在心上，没有重视老师说的话，没有重视学校颁布的重要事项，当成了耳旁风，这些都是不应该的。也是对老师的不尊重。应该把老师说的话紧记在心，把学校颁布的校规校纪紧记在心。

在此我对您致以最深切的歉意，为我当时的无礼，希望您能念及我年轻不懂事原谅我的冲动。再谢!

检讨人：

8.员工顶撞领导的检讨书 篇八

一、公仆型领导理论研究简述

(一) 公仆型领导的定义

Patterson给出了公仆型领导的定义:公仆型领导是指那些服务员工、以员工为中心, 首先考虑员工, 再考虑组织的领导者。美国企业管理学者伯肯梅尔等人认为, 公仆型领导者是指将满足他人的生理、精神和情感需要放在满足自己利益之上的领导者。美国学者劳布认为, 公仆型领导指领导者在思想上和行动中都把他人的利益放在自己的个人利益之上, 并与他人分享权力和地位, 以便增大组织中各个成员、组织及其服务对象的共同利益。

(二) 公仆型领导的维度

(三) 我国学术界对公仆型领导的研究

在我国, 汪纯孝、凌茜、张秀娟、王碧英、高日光等学者也对公仆型领导的定义和特征进行了研究。汪纯孝、凌茜、张秀娟等人进行了定性和定量的研究, 提出了公仆型领导的定义:公仆型领导者是有崇高的理想, 高尚的道德品质, 强烈的事业心, 全心全意为员工、企业和社会服务, 带领广大员工不断提高企业的社会效益和经济效益的领导者。他们还提出了我国公仆型领导者的15个维度:尊重员工、关心员工、帮助员工发展、构思愿景、平易近人、以身作则、热爱工作、甘于奉献、清正廉洁、与员工同甘共苦、敢于负责、开拓进取、指导员工工作、承担社会责任、授权。凌茜、汪纯孝还就公仆型领导风格、员工集体和个人的工作态度对员工服务质量的影响在l3家宾馆和餐馆进行了一次实证研究, 他们使用了多层线性模型分析技术, 结果表明:部门的公仆型领导氛围对员工集体的工作满意感有直接影响, 并通过集体情感性归属感对员工的服务质量产生间接影响。部门的公仆型领导氛围会调节员工感知部门负责人的公仆型领导风格对他们的服务质量的影响;员工集体的情感性归属感会调节员工个人的工作满意感和情感性归属感对服务质量的影响。王碧英、高日光对中国组织情境下公仆型领导的有效性进行了追踪研究, 他们探讨了公仆型领导的内涵, 构建了公仆型领导的本土化测量工具, 验证了公仆型领导的有效性, 并探索了这种有效性是如何发挥的。

本研究将进一步验证公仆型领导行为的有效性, 并就公仆型领导对员工份内行为和分外行为的影响进行对比。

二、理论模型与假设

公仆型领导和员工的组织承诺、社区公民行为 (员工自评) 以及角色内绩效 (上司评价) 显著正相关。控制变革型领导和LMX后, 个体和群体两个层面的公仆型领导都会对个体层面上员工的角色内绩效有显著影响;个体层面的公仆型领导对个体层面的组织承诺和社区公民行为也有显著影响, 但是群体层面的公仆型领导对两者没有显著影响。公仆型领导和管理者的总体满意度、生活满意度、下属对上司的满意度、组织支持感、周边绩效、异常行为以及任务绩效显著相关。控制了人口变量后, 公仆型领导和周边绩效、任务绩效显著正相关。

为员工服务是公仆型领导者的行为动机, 他们会关心并帮助员工的发展, 这些本身就是一种组织公民行为, 在一定程度上对员工有一种示范效应, 暗示员工实施组织公民行为。公仆型领导者会坚持正确的行为, 帮助服务对象, 即使无法获得物质利益, 也不会谋取私利。社会心理学的研究表明, 公仆型领导者的行为树立了榜样, 员工会在工作中效仿。公仆型领导者信任服务对象, 并真诚地与其分享信息、控制权和报酬, 赢得他们的信任。根据社会交换理论的观点, 公仆型领导行为在一定程度上是一种互利平等式的社会交换模式, 为了回报公仆型领导者的信任、关心和帮助, 员工一般会选择组织公民行为。公仆型领导者会听取并采纳员工的意见, 并鼓励他们参与决策, 这会增强员工的自信心, 增加他们在工作中的责任感和成就感, 从而激励他们在工作中表现得更加优异。

基于以上的逻辑关系, 我们假设:

H1a:公仆型领导行为和员工工作绩效显著正相关;

H1b:公仆型领导行为和员工帮助行为显著正相关。

根据社会信息处理理论的观点, 同一个团队中的员工拥有相同的领导, 受到的领导者的对待也是相似的。也就是说, 他们拥有相同的领导信息, 易对领导行为作出相似的评价。根据吸引——选择——磨合理论 (ASA理论) , 相似背景、价值观和兴趣的个体会被相同的团队吸引, 会选择加入相同的团队, 从而在团队中产生了同质化。团队成员之间的同质化, 会使他们对领导者的行为作出相同的感知, 进而采取相似的工作态度和工作行为。再根据社会化理论, 员工会和同事分享他们对领导行为的认知, 并将各自的认知相互讨论、相互学习, 从而增加了员工对领导行为认知的一致性, 进而提高了团队成员工作行为和工作态度的一致性。

基于以上的理论和逻辑关系, 员工感知的公仆型领导行为提高员工的工作绩效、增加员工的帮助行为时, 团队成员共同感知的公仆型领导氛围也能提高员工工作绩效、增加员工帮助行为。因此, 我们假设:

H2a:公仆型领导氛围和员工工作绩效显著正相关;

H2b:公仆型领导氛围和员工帮助行为显著正相关。

将理论模型与假设之间的关系总结如下图:

三、样本与概念测量

(一) 概念的测量

本研究对变量的测量采用Likert七级量表, 各个变量的具体测量项目是从国外学者所开发的成熟量表中翻译、修改而来。各概念计量项目的来源见表2。

(二) 调查对象

本次的调查对象主要是中山大学管理学院MBA班的同学及其所在单位的同事, 每一个被调查的主管至少有3个以上的下属, 一份员工问卷必须和其相应的主管问卷配对, 才能成为有效的问卷;并把每个主管和其对应的下属作为一个整体, 也就是研究中所指的团队, 成功配对达到3套以上才能成为一个有效的团队。

本次调研问卷总共发放了682套 (一份员工问卷和其对应的主管问卷称为一套) , 共收回问卷531套, 回收率为77.9%;其中有效问卷496套, 有效回收率为93.4%。

四、多层线性模型分析

进行多层线性模型分析前, 我们使用SPSS 18.0软件计算了每个计量尺度与其子尺度的内部一致性系数, 发现各个概念的计量尺度都是可靠的, Cronbach α值在0.86~0.98之间。

多层线性模型要同时分析层内、层间变量间的关系, 即需分析以下两个线性回归模型: (1) 一个模型分析较低层次变量间的关系, 即本研究中公仆型领导行为与员工的工作绩效和帮助行为之间的关系; (2) 另一个模型分析不同层次变量间的关系, 即本研究中公仆型领导氛围与员工的工作绩效和帮助行为之间的关系。

(一) 模型一

分别以员工的工作绩效和帮助行为为因变量, 建立虚模型, 进行单向方差分析, 计算因变量的组间方差占总方差的比例。结果显示 (见表3) :工作绩效的组内、组间方差分别为1.03029、0.59160, 帮助行为的组内、组间方差分别为0.67017、0.69588, 工作绩效和帮助行为组间方差占总方差的比例分别为50.9%、36.5%, 分析结果表明不同团队成员的工作绩效和帮助行为都有显著的组间方差 (p<0.001) 。所以, 工作绩效和帮助行为可以作为因变量进行多层次线性模型分析。

(二) 模型二

用随机系数回归模型检验个体层次上员工感知的公仆型领导行为和员工工作绩效、帮助行为间的关系。分析结果表明 (见表3) :公仆型领导行为和员工的工作绩效显著正相关, 支持假设H1a;公仆型领导行为对员工的帮助行为没有显著的影响, 不支持假设H1b。

比较模型二和模型一的组内方差发现, 个体层次的变量解释了员工工作绩效方差的2.1% (R2= (1.03029-1.00868) /1.03029) 。

(三) 模型三

在模型二中, 截距B0的组间方差高度显著。所以, 我们可以用“截距为结果的模型”, 检验“公仆型领导氛围”与这个方差是否存在显著联系。分析结果表明 (见表3) :公仆型领导氛围和员工的工作绩效显著正相关, 支持假设H2a;公仆型领导氛围和员工的帮助行为之间没有显著的相关关系, 不支持假设H2b。

在控制了个体层面的变量后, 团队层面的变量解释了工作绩效的方差的1.8% (R2= (0.59869-0.58803) /0.59869) 。

显著水平：*＜0.1; ** ＜0.05; *** ＜0.01

五、结论与讨论

(一) 本项研究的结论与建议

本项研究结果表明, 公仆型领导对员工工作绩效 (份内行为) 和帮助行为 (分外行为) 有不同的影响。个体层面的公仆型领导行为和团队层面的公仆型领导氛围均能提高员工的工作绩效;个体层面的公仆型领导行为和团队层面的公仆型领导氛围都对员工的帮助行为没有显著影响。鉴于以上结论, 企业管理者应该促使领导者实施更多的公仆型领导行为。一方面, 企业可以在选拔和任命领导者时, 根据公仆型领导者的特征挑选领导者;另一方面, 企业也可以对现有的领导者进行培养, 使他们做出更多的公仆型领导行为。领导者要对员工授权, 让员工对自己的工作做出决策, 不必事事向领导者请示;允许员工按照自己认为最佳的方式, 克服工作苦难;允许员工自己决定如何完成工作任务。领导者的这些行为会增强员工的责任感和成就感, 激励他们更加努力地工作。领导者要帮助员工总结经验教训, 向员工传授工作经验, 帮助员工掌握新的工作技能。这会使员工感觉到自己受到了尊重, 感受到自己对团队的价值, 从而激励他们力求在工作中表现的更加优异。

(二) 本项研究的局限性和未来的研究方向

就公仆型领导对员工的工作绩效和帮助行为的影响, 笔者同时从个体和团队两个层面进行了研究。但是, 高层管理人员的公仆型领导风格和中、基层管理人员的不同, 未来的研究应该从组织、部门、个体3个层面上同时研究公仆型领导的有效性。

本项研究虽然使用了多层线性模型分析, 但只分析了三个模型, 未来的研究应该尝试增加第四个模型, 即“以斜率为结果的模型”。

摘要：运用多层线性模型技术, 对广州市多个行业、企业的88个团队的682名员工和主管的调研数据进行分析, 研究了公仆型领导对员工的工作绩效和帮助行为在个体和团队两个层面的影响。结果表明:个体层面的公仆型领导行为和团队层面的公仆型领导氛围均会提高员工工作绩效;个体层面的公仆型领导行为和团队层面的公仆型领导氛围都和员工帮助行为没有显著相关关系;公仆型领导对员工工作绩效 (份内行为) 和帮助行为 (分外行为) 的影响不同。

9.顶撞教官检讨书 篇九

您好!

由于自己难以忍受军训中的各种苦头而顶撞教官实在是不应该，毕竟经过初期的忿忿不平以后让我认识到教官平时的训导实质上是我们的关心，否则的话也不会在在军训中陪伴着大家一起进行各种训练，正是因为这种言传身教的方式才会让教官在我们众人的心目中有着非常崇高的印象，但是我却在军训中难以体会教官的一番苦心并选择顶撞您实在是不应该。

正是经历了眼前的局面才会令人意识到冲动的性格对于问题的解决并不能提供相应的办法，而且有些时候只会将军训中比较简单的问题复杂化导致难以处理，这样的场景无论对学生还是教官来说都是在军训中不愿意见到的，因此我更应该好好反省一下自己的过失才能够体会到教官的付出是多么不容易，无论是平时比我们更早来到操场还是在深夜查寝确保大家都睡了以后再去休息都是教官的一番心血，而我顶撞教官的做法却是在不理解对方的基础上白白浪费了这番心血。

其实我也知道平时疏于锻炼的自己肯定会在这场严格的军训中有所怨言，但是这么多天的军训以来即便是班上的女生都能够很好地坚持下来，而我作为一名体格健全的人又怎么能够在军训这种事情上面落于人后呢?更不用说这次顶撞教官的做法简直就是一种损人不利己的愚蠢行为，无论是身边同学的不解目光还是教官失望的眼神都在无形之中敲打着自己的心灵，在发现自己的确存在着不对的地方以后又怎么能够以沉默的方式来逃避众人的指责呢?

如果将来大学毕业以后还是难以控制住自己的情绪将会导致工作很快丢失，一名容易被情绪所控制的学生又怎么可能在日后的学习之中取得成就呢?因此我应该要认识到这次顶撞教官的本职其实还是因为自己不能够承受住军训的磨砺而已，换种说法便能够发现在军训中顶撞教官的自己不过是逃兵表现出的色厉内茬而已，我怎么能够在其他同学都在紧张面对军训中出现的挑战之时做出这种费力不讨好的事情呢?说到底顶撞教官不过是想要逃避军训的懦夫表现出来的一种无能而已。

至少现阶段我应该承受住军训这场考验才能够在正式开始大学生活前有所成长，否则将来在学习中出现各种难题的情况下难道还像今天顶撞教官一样去顶撞老师吗?如果毕业以后还像顶撞教官一样去顶撞领导的话无疑会导致自己在社会上一事无成。

此致

敬礼!

检讨人：xxx

10.学生顶撞老师检讨书 篇十

您好!

我是xx，我怀着十分愧疚的心情写下这封检讨书，原因就是在昨天公然顶撞您，作为一名学生，我深深地认识到，这是一件多么错误的事情，而且这样的事情给您造成了很大的伤害，我也感到深深的自责，因此写下这封检讨书表达我的忏悔。

作为一名学生，我们的本职工作就是学习，当自己的学习态度出现问题时，老师的批评指正是没有任何问题的，这也是为了自己好，而且尊师重道本就是我们应该做到的事情，但是我却犯下这样不值得原谅的错误，公然在课上顶撞您，这不仅伤害到您作为老师的尊严，还有失自己的学生身份，任谁都不能原谅这样的错误，在这里我要真诚的向您道歉!

当时与您发生这样的冲突，但您坚守老师的职责，坚持完成了当堂的课程内容，而我在冷静过后，自己羞愧的头都抬不起来，在下课时，我过去跟您道歉，可您对我说“认识到错误就好，下次不要再犯了”，但是对于我而言，这种罪恶感却加重了，您并没有因为我的错误而选择放弃我，反而给了我改过自新的机会，在您的身上我深深地感受到了您的伟大，但是我的错误终究是不可原谅，您给我的这次机会让我更加清楚了一名学生有所为有所不为，您时刻以学生为中心，而我却因为自己的冲动没有将您的话放在心上，我实在无法原谅自己。所以今后在您的课上我一定更加严格的要求自己。

对于此次行为给您造成的影响，我也必须作出以下的改正：

1、就自己的错误行为，在全班同学的面前向您道歉。

2、在写完此次检讨书后，时隔一个星期在对自己近期的行为做一次检讨。

3、端正自己的态度，认真听讲，将您的话放在心上。

以上这三点只是对于自己行为的约束，冲动并不能成为我犯下错误的借口，在经过反思之后，我也明确了今后需要改正的地方，作为一名学生，除了学习，学会做人也是一件非常重要的事情，这是不能够被忽略的，而我今天犯下这样的错误，恰恰就说明了，自身存在这样的问题，所以我一定会以这次的事情鞭策自己，让自己记得什么才是一名学生应有的行为，事情已经发生了，我一定不会逃避责任，不乞求您的原谅，只是希望您能够再给我一次机会，我会用实际行动向您证明，自己是真的悔过了。

最后，我向您保证一定会改正这个坏毛病，做一名让您骄傲的学生!

此致

敬礼!

检讨人：xx

11.员工顶撞领导的检讨书 篇十一

知识员工 (knowledge worker) 是指“掌握和运用知识、符号、信息”的人 (D rucker, 1999) 。与一般劳动者相比, 知识员工往往具有较高的教育程度, 其工作的完成必须依赖自身积累的知识或经验, 其工作过程也是应用、传播和创造知识的过程。典型的知识员工包括工程师、中高级管理人员、研发人员等。知识员工具有多种特征, 主要表现为:一是自主性。知识员工具有较高的专业知识水平, 因此希望能完全控制自己的工作节奏和进程, 不希望他人过多地干预与控制自己的工作;二是创造性。衡量知识员工工作绩效高低的一个重要指标就是其工作是否具有创造性, 因此知识员工需要不断创新与变革;三是学习性。由于现代技术更新速度较快, 知识员工只有不断学习, 才能避免自己所掌握的知识过时, 因此学习的机会对于知识员工而言显得也至关重要。

由于知识员工是组织的巨大财富, 因此各类组织的领导都会采取各种方法来管理或激励他们。但从我国管理的现状来看, 在多数组织中面向知识员工的管理仍然采用了垂直型的领导方式, 即这些知识员工的上级仍然希望采用较为苛刻的、严格的方式来促使知识员工完成高绩效的工作。这种领导方式严重阻碍了知识员工的工作绩效, 其原因主要在于这些领导方式与知识员工的特征不相匹配。传统的垂直型领导方式往往对员工具有较强的控制性, 习惯于采用监控、权威等方式来管理知识员工, 这恰好违背了知识员工自主性的特征。同时, 这种控制性的管理方式会损害知识员工工作的内在动机, 而内在动机是影响员工知识创造性的核心因素。最后, 垂直型的领导更多的是要求知识员工无条件的服从, 这不能为知识员工提供较多的学习机会。因此, 当上级仍然采用垂直型的领导方式时, 知识员工对上级的认同度会降低, 进而会减少对工作的投入, 最终影响到工作绩效。

二、教练型领导的形成

20世纪末体育界一些著名的教练 (coaches) 对运动员的教练 (coaching) 和指导行为引发了企业界的关注, 这些教练往往表现出的身份是抽离的、客观的、启蒙的和中立的, 这正好与知识员工所期望的管理方式相吻合。目前, 教练技术正成为最流行的培训、咨询方式之一, 特别是针对高管的教练行为尤其引人注目 (Berglas, 2002;A rnaud, 2003;Feldm an&Lankau, 2005) 。20个世纪60年代, 在H ersey和Blanchard创立了的领导生命周期理论 (即情景领导) 中就首次提到教练型领导这个概念。该理论指出, 根据员工成熟度的不同, 应该采取不同的领导方式, 分别是:督促式 (directing) 、教练式 (coaching) 、参与式 (supporting) 和授权式 (delegating) 。其中, 教练式是一种高任务、高关系的领导方式, 仍然由领导者为下属制定角色、安排任务, 但允许讨论, 并听取下属的建议。最终决策仍由领导做出, 但增加了双向沟通。这种领导方式适用于有一定的工作能力, 但缺乏自信的员工, 因为他们仍然是相对缺少经验的, 所以仍然需要指导和监督。同时, 因为员工的自尊需要, 领导者还应予以鼓励和表扬, 并将他们融入决策过程。

高管教练的流行激发着人们对教练型领导产生兴趣。高管教练 (Executive Coaching) 是指高管与咨询师之间建立的一种旨在提高高管工作有效性的短期或中期的关系 (D ouglas&M c Cauley, 1999) 。据统计, 目前在全球有大约10万名教练在为各类的企业组织高管提供咨询与教练技术, 市场份额达到10亿美元。作为一种典型的发展、帮助和干预 (intervention) 的工具, 诸多研究发现外部咨询师或教练能确实促使高管或经理:对教练经验的积极反应、学习、行为上改变、组织效益 (Feldm an&Lankau, 2005) 。

正是由于教练技术对企业的高层领导者有极大的帮助作用, 学者们呼吁应该将教练技术引入到组织内部, 让领导者担任其下属的教练, 此时教练型领导就成为了一种新的领导风格或类型出现在组织中。与其他领导类型相比, 教练型领导会“利用一切的时机教育下属、启发下属, 让员工从日常工作中的顺利、失意、欢欣、落寞中学知识、长经验” (温亚其, 2006) 。

三、教练型领导的行为要素及作用

其一, 充分授权。一个合格的教练型领导不是集权者, 甚至都不愿意独揽大权。他们充分授权下属, 让下属在工作中自主决策。这样既使领导者抽离具体的工作事务, 使他们站得更高, 并对下属保持中立、客观的态度, 又能激发下属的工作热情, 使下属在自主的工作环境中勇于承担责任和风险。由于知识员工已储备较多的专业知识, 甚至在某些领域比其上级更有发言权, 因此他们不愿意听从别人的指挥, 甚至还拒绝听取他人对其工作的建议 (D avenport、R obert、Susan, 2002) 。因此, 当采用教练型的领导方式时, 知识员工会有更强的工作自主性和主动权, 便于他们自由地安排工作。

其二, 启发思考。合格的教练型领导是“禅师”, 他们利用各种方法让下属进行深入思考, 唤起下属对自身的深度反省。他们不会对下属进行空洞的说教, 也不会为他们提供现成的答案, 而是更多采用启发式的提问。这种领导方式会给予知识员工较多的创造灵感, 并让其主动在问题和迷茫中寻找答案, 进而产生改善工作、提高绩效的内在动机。

其三, 即时反馈。合格的教练型领导时刻在为下属提供行为或绩效的反馈。“教练型领导会利用一切的时机教育下属、启发下属, 让员工从日常工作中的顺利、失意、欢欣、落寞中学知识、长经验 (温亚其, 2006) 。”当教练型领导为知识员工提供反馈时, 知识员工实际上是获得一次学习的机会, 他们会根据这些反馈的信息来调整工作方式, 并最终提升绩效。

12.顶撞学生会检讨书 篇十二

您好！

作为校社联的一份子，我却不把校社联的面子放在心里，大举校社联的招牌公然和学生会发生了冲突，我作为这次冲突中的领导人，我真的很抱歉很愧疚同时也感到了深深的绝望。这件事情确实是我太过冲动了，原本校社联和学生会就是学校中比较重要的组织，我们应该互帮互助才对，结果却沦为了两败俱伤的惨况。上级领导也对我们两个组织进行了批评，而我作为这次的始作俑者，应该承担的责任是我想不到的，我个人也没有能力承担这么大的责任。所以无论怎样，这此事情中伤败的还是两方的集体，我无比的惭愧，实在无力面对主席您，只能对大家真诚的先说一声对不起。

昨天的事情具体的情况是这样的，这次活动中，原来商量好的摆台位置被学生会占去了，本来前面已经商量好了的，当我们把一些道具搬来的时候，发现位置被人占掉了，我去和他们协商的时候强调了这个位置原本是我们的，已经商量好了的。对方的部长当时不在，只剩一个小学弟，他可能不太明白情况，所以有点横问我那个部门的。说实话我当时确实有点生气，作为一个新进门的学弟，至少要先懂得尊重学长，尊重这两个字他都没有放在眼里，就对我开始横了起来。我也好声好气的强调了我是校社联宣传部的部长，这个位置是我们先商量好了的。他看了我一眼，说现在他们部长不在，他处理不了。当时我们的东西很多也很重，我说可不可以先让出来。然后他突然就有脾气了，非常讨打的说了一句不能。我就有点忍不住脾气了，就开始搬开他们的东西，把我们的东西先放进来。然后他也有点冲动上来阻止，就这样我们吵了起来，作为两个集体中的一员，就这样肆无忌惮的吵了起来。

事后我无数遍的回忆，无论是他的态度还是我们的做法确实是不对的。不容置疑的是我们这样霸道的做法确实不对，但是他的态度也是其中的导火索。我作为部门的部长理所当然维护集体的利益，却用错了方法，导致出现这样严重的情况。这次事情确实是我太过冲动了，我不应该这样做挑拨了两个大集体中的和睦关系。无论什么活动，这都是需要我们合作才能达到的事情，仅靠一己之力难以支撑，最重要的就是合作啊！此次之后我很理性的分析了自己的行为，我很羞愧，更是抱歉。作为一个部门的领导人，没有集体观念，更是太过冲动了，所以我想在此真诚认错，希望主席可以对我这次错误酌情处理，我可以接受一切的结果来承担此次责任。

此致

敬礼！

检讨人：

13.不服从管理顶撞班长的检讨书 篇十三

在学习、工作或生活中出现了过错后，为了表明自己悔改的决心，我们要通过写检讨书来悔过，请注意写检讨书要注意正确的格式。还是对检讨书一筹莫展吗？以下是小编收集整理的不服从管理顶撞班长的检讨书，仅供参考，希望能够帮助到大家。

尊敬的班主任老师：

您好！

对于这一次我没有服从班长的管理，还直接顶撞了班长的事情，学生我想在这里向您以及班长道歉，经过昨晚上一晚的冷静和思考，我已经深刻认识到自己这样做是非常不对的了。希望通过这封检讨书征得老师您以及班长的原谅。

将心比心，如果我是班长，我对于不服从我管理还顶撞我的人，我会怎么样处理呢？回想班长对我的态度，已经完全说明他为什么有资格当班长了吧！我这个人不服从管理就算了，还非得公然顶撞班长，弄得全班都在看我与他起争执，然而他却做到了一个优秀班长才能做到的，仍旧对我保持友好的态度，不管是劝我安静下来，还是以理服人地让我重新服从了他的管理。

而我呢？说实话，老师，到了现在昨晚我自己冷静地思考，我才发觉我不服从管理的理由很可笑，而且在这种可笑的.理由下，我还公然顶撞了班长。到了现在写这封检讨书，我的脸已经没有地方搁了，这事儿我做的太丢脸了，尤其是班长对我态度那么好后，我更觉得自己做得太糟糕了。

老师，您和班长就当那天我不服从管理是脑子进了水吧！我现在真无法理解自己因为那么一大点儿事儿不服从班长的管理，还大声嚷嚷着顶撞班长，一点儿修养也没有，像是一个虎孩儿似的。现在我已经知错了，希望您能够原谅我，更希望班长能够原谅我。

哎，这么说起来，或许班长都不觉得我对不起他，按照他那么好的脾气性格，他一定只觉得我是一时半会儿想不通才不服从他的管理，进而顶撞他吧！老师我错了，我不该不服从班长的管理，像班长这么优秀的班长，我应该时刻以他为榜样去学习，而不是像个傻子一样的与他对着干啊！

老师，不瞒您说，我刚入学的时候也想当班长，这或许可以成为我不服从他的管理还顶撞他的理由。可正是因为不服从和顶撞却得到了他耐心且平易近人的反馈，让我发自内心的认可了这位优秀的班长。老师，我像您保证，以后我再也不会不服从班长的管理了，更不会公然顶撞他了！我要向他学习，我也要成为一个像班长那样平心静气说话的人，我也要成为一个像班长那样友善对待“侮辱”他的人！

检讨人：xx

14.员工顶撞领导的检讨书 篇十四

领导者是员工沟通交流的直接对象, 虽然其本身并不是引起员工沉默的直接动因, 但领导者的领导风格可以影响员工行为 (段锦云, 2010;朱月龙等, 2009;高莹等, 2010) 。目前, 作为华人组织最具代表性的领导模式———家长式领导的一个维度, 权威领导有着与德行、仁慈维度不同的特性。在现有文献中, 学者们普遍认为权威领导会导致员工出现沉默现象, 从而负向影响了员工的积极行为和绩效等结果。然而, 近几年有学者研究发现, 根据控制内涵的不同, 权威领导还可以进一步划分, 其对结果变量也会产生不一样的影响。基于这一视角, 构建理论框架用以探讨权威领导对员工沉默行为的影响机制, 企望为现阶段领导风格如何影响员工沉默行为提供理论和实践依据。

权威领导构念修订

1.权威领导构念发展

为了实现组织目标, 组织往往需要对其员工实施一定的领导行为。当前, 对领导行为的理论研究层出不穷, 在不同的文化背景下, 领导者的行为具有很强的异质性, 并不存在“普适”的领导行为。台湾大学郑伯埙等学者提出了适用于华人组织的领导方式———家长式领导。家长式领导, 是指领导者采用父亲般的仁慈和德行以及强调纪律性和权威的行为方式 (郑伯埙等, 2000) , 其包含三个维度, 即权威领导、仁慈领导和德行领导。

作为家长式领导的一个维度, 权威领导者具有一定的专权作风, 不愿授权, 反而对员工进行严密的监控;只进行上对下的沟通, 对信息加以控制而不愿公开;贬低员工的能力, 对员工的建议和贡献采取漠视的态度;领导者注重维护自己的尊严, 对绩效要求严格, 严厉斥责低绩效表现, 但同时也会对其提供一定的指导。

在现有研究中, 权威领导多认为对结果变量具有负向影响作用, 例如, 领导者的威权作风会激发员工的愤怒情绪, 使员工产生畏惧感, 从而损害员工的组织承诺 (郑伯埙等, 2000、2006) ;相较于德行、仁慈领导, 权威领导对组织静态绩效的影响不显著 (鞠芳辉, 2008) ;在与组织学习的关系中, 权威领导具有一定的阻碍作用 (于海波等, 2009) 。然而, 也有研究表明, 权威领导并不完全是一种负向领导行为。Ning等 (2012) 通过研究发现, 在集体主义的中介作用下, 权威领导无论是对个体层面还是团队层面的组织公民行为都有积极影响。这一结论与之前的很多发现大为不同, 值得进一步研究探讨。

众多的实证研究也发现, 作为家长式领导的一个维度, 权威领导与德行、仁慈领导之间具有显著的负相关关系 (Cheng et al., 2004;凌文辁, 2000;郑伯埙等, 2000) 。作为整体构念, 家长式领导对其结果变量的影响存在解释力不足、外部效度低等问题 (Sheer, 2010;鞠芳辉等, 2008) 。从这些结果看, 权威领导与仁慈、德行领导似乎具有一定的排斥性, 进而影响了家长式领导三元模式的构念整合性。为何会产生上述看似矛盾的现象呢?

2.权威领导构念修订

针对上文提出的疑问, 有学者认为, 在现代企业组织中, 家长式领导的权威维度产生了一定程度的现代转化, 不再指绝对的顺从权威。为此, 郑伯埙等 (2005) 根据不同的控制焦点, 将权威领导进一步区分为人员取向的权威领导和工作取向的权威领导。人员取向的权威领导是指领导者强调其个人权威以及对员工的控制, 而工作取向的权威领导是指领导者对员工工作的控制。Chen、Farh (2008) 将权威领导划分为以操控员工为主的独裁领导和以监控任务及维持规范为主的果断领导。周婉茹等 (2010) 从法家“势术法”的思维出发, 将权威领导的内涵分为控制人的专权成分和控制事的尚严成分。专权领导者要求员工绝对的服从、顺从甚至畏惧, 贬低员工能力, 常表现为决策独断、要求服从、信息控制及掌握行踪等行为;尚严领导者会严格监控员工的任务与工作程序, 要求高绩效以及维护组织规范, 其目的在于要求部属产生高的工作成果、引发自我要求和对工作的敬业态度, 常表现为任务监控、原则坚守及目标设定等领导行为。

对权威领导构念的修订, 在某种程度上提升了上文提到的家长式领导三元模式的构念整合性, 避免了家长式领导中权威领导与仁慈、德行领导负相关的问题。那么, 修订后的权威领导是否会对员工沉默行为产生不同的影响结果呢?

权威领导对员工沉默行为的影响机制

1.权威领导与员工沉默行为

领导者的领导行为是一门艺术, 能够影响员工的工作和生活, 进而影响其工作绩效与行为。领导行为的文化异质性表明, 在不同的文化背景下, 领导者的行为也大相径庭。在深受儒家文化熏陶的华人组织中, 权威领导者往往以“父亲”的角色出现在组织中, 为了实现组织目标, 他们强调自己在上下级关系中的不可挑战性 (郑伯埙, 1991) 。当前社会, 权威领导普遍存在于所有权与经营权不分的家族企业或企业创业初期以及环境、技术相对简单稳定的组织中。

通过相关文献阅读, 笔者发现, 国内学者多从权威领导的负面影响出发, 往往得出权威领导会降低员工工作满意度、减少员工组织公民行为等结论。然而, 通过对权威领导进行概念修订, 将权威领导分为控制事的专权成分和控制人的尚严成分, 再次研究权威领导对结果变量的影响, 却得出了不同于以往研究的结论。比如, 任金刚等 (2003) 研究发现, 权威领导的尚严成分对员工的自评工作绩效、主管忠诚具有正向影响, 而专权成分则为负向影响;郑伯埙等 (2005) 研究发现, 权威领导的专权成分与仁慈、德行领导具有显著的负相关, 而尚严成分与仁慈、德行领导无显著相关。

领导者通常是员工谏言的直接对象, 领导者的态度和反馈, 往往会左右员工选择谏言还是沉默。权威领导者对员工实施一定的控制, 这会使员工感到消极和压抑。尚严领导者强调对任务的把控, 对任务完成情况的全面掌握和控制, 要求员工严格遵守规范。因此, 员工会受到领导者的影响, 积极投入工作以期达到高绩效的目标。当出现意见不一致的情况时, 员工会因为共同的组织目标而选择谏言;专权领导者强调对员工行为、任务的绝对控制, 要求员工完全服从与顺从, 这会使员工感受到工作压抑、不自由, 甚至产生畏惧心理。当出现意见不一致的情况时, 员工往往会认为谏言不会被独断专行的领导者采纳, 从而选择沉默。因此, 本研究提出假设:

H1:权威领导的尚严成分对员工沉默具有负向影响作用;

H2:权威领导的专权成分对员工沉默具有正向影响作用。

2.心理授权的中介作用

心理授权是个体对被授权的一种内在认知, 当感知到被授权时, 员工会表现出持续的工作动力, 也是一种内在的激励过程 (Thomas、Velthouse, 1990) 。心理授权可划分工作意义、自我效能感、自主性和工作影响力四个维度。工作意义是指员工依据自己的价值观和标准来评判工作目标和期望的价值;自我效能感是指员工对于自己是否具备完成某项工作的能力的认知和评价;自主性是指员工对工作进行控制、选择或自主决策的认知;工作影响是指员工对自己的工作能在多大程度上影响组织战略、管理等结果的认知。

心理授权是联系个体和组织环境的“桥梁”。作为中介变量, 员工对授权的心理感知受众多因素的影响。已有研究表明, 在众多的组织情境因素中, 领导行为与心理授权具有一定的关联性, 例如, Avolio, Zhu, Koh、Bhatia (2004) 发现变革型领导行为有助于提升员工的心理授权;魏璐 (2013) 研究发现, 家长式领导对心理授权感知起着显著的正向影响作用。对于权威领导对心理授权的影响研究, 学者们往往强调负向作用, 在权威领导与员工工作投入之间, 心理授权的中介作用并不显著 (魏蕾、时勘, 2010) 。但是, 当威权领导构念修订后, 是否会对心理授权产生不同的影响?

专权领导者往往会贬低员工能力, 当员工绩效不佳时, 领导会质疑员工的能力, 训斥或责骂员工, 员工对自己的能力失去信心, 降低了自我效能感和工作意义。同时, 由于专权领导者独断专行, 不仅不对员工授权, 还经常干涉员工的工作状况, 要求员工绝对的服从和顺从, 因此, 员工会降低工作自主性。专权领导者只进行上对下的单向沟通, 不征询、考虑或采纳员工的意见, 会使员工认为自己对工作没有影响力。因此, 本研究提出假设:

H3:权威领导的专权成分与心理授权的四个维度 (工作意义、自主性、自我效能感和工作影响力) 具有负向影响作用。

尚严领导者监控工作任务, 严格要求绩效, 强调对规范制度的维护, 因此, 员工往往会产生较高的自我要求, 提高工作的积极性。为了达到领导者设定的组织目标, 员工会遵循领导者的工作价值, 对于领导者的高要求, 员工也会需要掌握更多技能来完成工作。由于尚严领导者会提供工作指导、明确工作目标, 降低了一定的不确定感, 使员工更有信心完成任务, 提高了员工的自我效能感。但是, 由于尚严领导是权威领导的一个维度, 仍然具有控制的特点, 只是领导者控制的对象是工作而不是员工本身, 所以员工的自主性还是受到了一定程度的限制。因此, 本研究提出假设:

H4:权威领导的尚严成分与心理授权的工作意义、自我效能感和工作影响力具有正向影响作用;与心理授权的自主性具有负向影响作用。

根据Cobger、Kanungo (1988) 的观点, 当员工感知到来自上级的权利授予时, 心理授权能影响个人的行为结果。当员工感受到被授予了一定的权利, 个体内在感知到组织的公平感、组织对自己的重视, 以及自己对工作的把控度, 因而会影响员工的行为 (刘景江等, 2013;王艳等, 2013) 。员工沉默行为作为一种员工角色外行为, 也会受到心理授权的影响。当员工感知到工作意义或工作对自身的重要性, 并认为自己对工作具有一定的自主性时, 会减弱谏言带来的风险, 更倾向于向领导进谏, 而不是保持沉默。因此, 本研究提出假设:

H5:心理授权在权威领导与员工沉默行为之间起中介作用。

根据上文, 提出本研究的理论模型, 如下图所示:

结论