连锁经营案例分析

连锁经营案例分析（9篇）

1.连锁经营案例分析 篇一

兽药连锁经营问题分析

2010-07-02 09:40:19

【关 键 词】兽药,连锁经营,问题分析

【报告来源】中国行业研究报告网整理

【报告内容】

一、目前兽药连锁经营存在的问题

规模经济效益不明显

降低经营成本、实现规模效益是兽药连锁经营的主要特点与优势。但目前兽药连锁还没有形成规模优势，在降低采购成本从而降低经营成本方面作用有限。据有关资料显示，兽药通过生产者、省市县级代理商、连锁店等一系列中间环节到达消费者手中，其价格要增加3-10倍，主要是经营管理成本、仓储费用提高，各级损耗增加。

难以实现标准化经营

目前由于各连锁企业难以提供相同的产品与服务，甚至价格也难以统一，没有体现出连锁共享品牌资源的初衷；另一方面经营管理没有成型的方式、方法，兽药产品生产和流通的标准化只是一句空话。兽药产品质量难以保证

市场上产品质量参差不齐，就是同一企业的同一产品不同批次的质量也会有差别。这些对连锁经营乃至一般经营影响很大。

经营者缺乏基本的连锁知识

目前的乡村经销商与厂家独立合作倾向明显，很多企业和基层销售者缺乏连锁经营的基本知识，认为这样就是在搞连锁经营。

连锁与其它渠道竞争日益加剧

目前，我国畜牧业营销组织构成了庞大的营销系统，而连锁经营无法避免要与传统经销商形成冲突与竞争。分布于县、乡的直营店和加盟店是连锁的基石，他们将直接面对其他零售商店的竞争，特别是在初期阶段，其他零售商店在税收和人脉资源上的优势对连锁店会构成较大威胁。

二、兽药连锁经营发展不畅原因分析

政府支持力度

任何形式的经营都离不开政府的支持，政府的宏观调控对产业的形成具有深远的影响。尽管国家各部委相继出台关于鼓励连锁的文件，但都存在执行偏差的问题。目前国家还没有明确的政策支持兽药连锁企业融资，尤其是中小企业。

兽药企业的有效配合兽药连锁的基础是产品，而且产品要有独立性、专供性和质量保障，但目前生产企业由于市场客观原因以及个人认识水平不同，大多企业不能有效执行。

加盟店不能获利

兽药连锁组织之一的加盟店，由于传统经销方式的竞争，目前还在连锁与传统的边缘徘徊。对于连锁的认识也大多持观望与等待态度，这使得兽药连锁在基层推广需要一个漫长的过程。

养殖消费观念

一般来讲，兽药、饲料销售商从业就要准备两笔资金投入，一笔是进货和管理资金，另一笔是赊销资金，两笔资金加起来最少也要在20万元。赊销是消费选择的一个主要方面，也是经营控制客源的有效手段，由此形成的人脉基础和操作上的便利使得连锁店经营再正规、价格再低廉、服务再到位，也难有吸引力。

2.连锁经营案例分析 篇二

1 中国连锁业的发展特点

1.1 经营规模不断扩大, 龙头企业正在形成

据中国连锁经营协会统计, 中国“连锁百强”销售规模, 2005年7076亿元, 2009年13578亿元, 2010年16625亿元, 2011年16507亿元, 2012年1.87万亿元, 以上数据表明中国连锁经营规模正呈现不断扩大态势。2012年百强前10名销售规模总额占到百强销售总额的46.4%, 连锁经营龙头企业正在形成。

1.2 业种多样化, 业态丰富化

连锁企业的业种是指连锁企业的行业定位, 即连锁企业卖什么?我国连锁经营在零售业、餐饮业快速发展的同时, 在服务业也呈现快速发展的态势。近十年来, 旅馆饭店、娱乐业、美容美发、信息咨询、家庭服务部门、休闲旅游业、维修服务业、培训教育业等, 多采用加盟形式开展连锁。连锁企业业态是指连锁企业经营的外化形式, 即以什么样的形式卖?零售业连锁经营的业态形式有18种, 餐饮零售业连锁经营的业态形式有8种, 服务零售连锁经营业态形式有6种。近年来, 多种连锁业态不断涌现, 呈现丰富多彩的局面。其中零售业连锁业态主要形式有大型综合超市、超级市场、便利店和折扣店。

1.3 世界连锁巨头纷纷进入中国, 市场份额不断提高

我国零售业开放以来, 外商零售巨头, 纷纷进入我国。如一些典型的外资零售巨头进入中国的时间是:家乐福 (法国) 1993年、麦德龙 (德国) 1995年、万客隆 (荷兰) 1996年、欧尚 (法国) 1997年、阿霍德 (荷兰) 1997年、宜家 (瑞典) 1998年。2012年连锁百强中, 外资企业20家, 零售额4350亿元, 占百强份额23.68%, 其中大润发、家乐福、百胜、沃尔玛等四家外资零售进入前十名, 如果加上中外合资等有外资背景的企业, 则上榜企业29家, 占“连锁百强”总销售规模的39.5%。

1.4 直营和加盟混合模式快速发展

近几年来, 连锁经营模式由单一的直营或加盟模式逐步向直营和加盟混合模式快速发展。随着连锁企业规模的扩大和实力的增强, 一些以加盟为主的连锁企业加大直营店的开发力度, 甚至有的把重点转为直营店, 一些以直营店为主的企业, 为了迅速扩张和降低投资风险, 逐步导入加盟店的开发。连锁店保持合理的直营和加盟比例是许多成功的连锁企业的共同选择。

2 中国连锁经营存在的问题

2.1 连锁企业区域发展不平衡

我国连锁企业地区发展呈现东高西低的格局。东部地区由于对外开放较早, 经济较发达, 购买力强, 连锁企业分布较集中, 中部经济发展居中, 连锁企业发展居中, 在西部欠发达地区, 商业网点建设不足, 零售业的业态零散度高, 连锁经营发展严重滞后。2012年中国零售连锁企业各地区门店分布比例:华东地区占50%、中南地区占25%、华北地区占10%、西南地区占8%、东北地区占4%、西北地区占3%。我国连锁企业区域发展不平衡还表现为:连锁网点布局主要扎根于大中城市的重点商业地段, 而城市社区少, 农村少, 结构不合理。

2.2 加盟成功率较低, 连锁经营管理尚不完善

美国一项调查显示, 连锁加盟开店的成功率为80%, 而独立开店成功率仅为20%, 但是我国连锁加盟开店的成功率远远低于这一数据。中国连锁经营协会调查显示, 2011年我国连锁加盟开店的成功率不到50%。一些加盟欺骗公司盘据在几个大城市, 打着虚假项目的幌子, 勾结骗人样板店, 吹嘘基本上不存在的工厂, 更谈不上后续服务进行加盟诈骗, 加盟商上当受骗的现象屡见不鲜!连锁经营管理欠规范。从政府层面来看, 加盟广告审查和处罚力度不够, 导致虚假广告呈现泛滥之势。从连锁企业自身来看, 经营管理水平总体不高, 一些加盟总部只收钱不服务。

2.3 连锁配送中心建设滞后, 物流成本高

配送中心是从事货物配备 (集货、加工、分货、拣选、配货) 和组织对用户的用货, 以高水平实现销售或供应的现代流通设施。我国连锁配送中心建设滞后主要体现在以下几个方面:一是配送中心规模小。中国700家连锁公司中有规模、有效率的配送中心寥寥无几。多数连锁企业集中配送仅达到30%, 规模成本优势不能有效发挥。二是配送中心信息化、自动化程度低。国外相当数量的配送中心已高度自动化, 运用商品处理和移动方面的最新装置, 如自动定向车辆、个人电脑存货管理、自动储存和复原系统、计算机存储系统、自动拣选存货装置等, 大大节省了人工费用, 提高了配送效率。而我国大多数配送中心虽然也采取计算机辅助管理, 但仍然主要靠人工配送, 成本高、效率低。三是配送作业管理水平低下。我国连锁企业配送作业管理的计划、实施和评价水平同发达国家差距很大, 不能有效降低物流成本, 提高配送效率。

2.4 连锁经营专业人才严重不足

新开一个大中型连锁店需要几十乃至几百人的高级工商管理人员、财务管理人员、信息技术人员和咨询策划人员。近几年来, 我国连锁经营快速发展急需大量训练有素的连锁专门人才, 而连锁经营专业人才供给严重不足, 供需矛盾十分突出, 外资连锁企业的本土化战略更进一步加据了这一矛盾。据《中国连锁业人力资源发展报告》显示:目前, 连锁经营行业正面临人才荒, 其中尤为稀缺的是管理人才。2013年全国连锁行业的管理性人才缺口至少为60万。

3 促进我国连锁经营发展的对策

针对我国连锁经营存在的问题, 结合国际先进零售连锁企业成功的经验, 我国连锁经营进一步发展可以采取以下对策。

3.1 加强连锁企业的管理, 规范连锁经营行为

从政府层面上来看, 加强管理、规范连锁经营行为应主要从以下三个方面开展工作:第一, 制定和完善连锁经营相关法规, 确立连锁企业的法律地位和经营行为规范, 使连锁经营活动有法可依;第二, 政府工商部门应加大对虚假连锁经营广告的排查力度, 早发现、早预警、早查处, 净化连锁经营环境;第三, 针对连锁经营违法行为, 政府主管部门应发现一起, 严处一起, 绝不姑息, 增加不法分子违法风险和成本, 从而提高连锁经营的诚信度和加盟连锁的成功率。连锁企业应加强连锁方案的策划。连锁企业的规范化管理主要是指统一企业识别系统及商标、统一商品和服务、统一经营管理、统一经营理念“四个统一”。总店要设立相应的职能管理部门, 配置相应的专业人才, 并制定整套成熟的管理制度和调控体系, 确保四个统一规范能在所有分店充分贯彻执行。

3.2 完善和发展连锁配送体系, 提高连锁经营效率

连锁配送体系的建设可以大大提高连锁经营的效率。欧美发达国家连锁企业的配送比例一般为80%~90%, 而我国一般城市仅为30%~60%。我国连锁企业加强配送中心的建设可以采取以下措施:一是根据企业发展实际, 建设不同类型的配送中心。门店多、规模大、实力强大的连锁公司, 可以自建配送中心;多家连锁企业可以在原来的仓储运输设施上加以改进建设配送中心或者连锁企业与物流企业联合建设配送中心;对于刚起步的企业可以采用外包配送的方式, 大力发展第三方物流。二是努力提高配送中心的现代化水平。根据客观和需要, 努力使配送中心向大型化、网络化、机械化、信息化方向发展, 从而提高配送效率、减少连锁企业成本。三是科学谋划配送中心的布局, 完善配送体系。大型连锁企业在一个经济区域内, 根据连锁业务特点、市场规模选点布局大小配送中心。在区域中心城市建设一级物流配送中心, 在区域中心周边城市建设二级物流配送中心, 在经济区域内形成连锁经营配送网络。

3.3 合理布局网点, 积极开拓农产品和农村连锁经营市场

农业产业化经营龙头企业、农民专业合作社应积极以连锁经营的形式开拓销售市场。一是有能力的农产品市场主体要积极进城发展产品销售连锁店;二是合理布点、政府应积极支持对现有的初级农贸市场进行超市化改造, 开办连锁形式的社区型便民店、特色店和生鲜超市;鼓励农超对接, 建立与农副产品配送中心相连接的农业园区和特色产品生产基地, 为连锁配送提供稳定的货源。未来十年, 随着我国农民收入和消费档次大幅度的提高, 农村连锁经营的发展将会迎来一个前所未有的机遇。我国农村连锁经营应向日本学习, 由企业家推进模式改为政府推进模式, 加快农村零售业连锁化进程。政府通过补贴和减免税收等形式鼓励正规连锁企业向农村渗透, 在小城镇设立连锁超市, 在自然村设立连锁商店, 并加强监督, 鼓励竞争, 防止垄断, 规范经营行为, 从而达到“便民、利民、惠民”的目的。

3.4 加大专业人才培养力度, 满足零售业连锁经营发展需要

首先, 加大对在岗连锁经营人员的培训力度。应依靠部门、地方、社会的力量, 通过基础培训与专业培训、上岗培训与轮岗培训, 提升连锁经营人员的理论素养和业务技术水平, 从而提升其连锁经营能力。其次, 加快连锁经营专门人才的培养步伐。在商科类的本科院校开设工商管理专业 (连锁经营方向) 本科专业, 在高职院校开设连锁经营应用型专科专业, 以加快专门人才的培养, 满足社会需要。连锁经营是典型的经验型工作, 因此, 应注重校企合作, 培养专业的零售连锁人才。第三, 加强连锁专门人才使用管理工作。连锁经营企业应形成一种人才使用管理考核机制, 在企业内部形成一种学习型氛围, 从而建成有利于人才使用、成长和提升的企业文化。

3.5 创新“一店三铺”理念, 做大做强连锁企业

“一店三铺”就是建立一个店的同时创造三种店面的推广:实体店, 网络店, 目录店。实体店就是能让消费者看得见、摸得着的连锁店面, 直接向消费者提供实体货物供选择购买。网络店就是人们所熟知的电子商务。目录店就是用人力和印刷资料向消费者提供本品牌的信息, 用于店面的推广。

参考文献

[1]方强, 项莹.我国传统零售业连锁经营的现状、问题及对策[J].中国市场, 2012 (48) .

[2]何春燕.我国零售业连锁经营存在问题及对策[J].物流工程与管理, 2012 (4) .

[3]潘春雨.中国连锁经营的问题与对策[J].辽宁行政学院学报, 2011 (6) .

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[5]周剑.中国零售业连锁经营发展现状与对策分析[J].企业家天地, 2011 (2) .

3.我国连锁经营的扩张模式问题分析 篇三

关键词连锁经营；扩张分析；模式设计

近年来，我国以连锁化、信息化、规模化为特征的连锁行业发展很快。受益于中国经济持续稳健增长，居民收入水平不断提高，外资连锁企业进入本土市场等因素的直接影响。中国连锁业面临巨大的机遇和挑战。在此期间，我国连锁企业的扩张战略蓄势待发，中国连锁企业进入快速发展的“井喷期”已经指日可待。

一、当前连锁企业扩张的必要性

(一)集成规模效应，显现连锁优势

所谓连锁经营(Chain Operation)，是指流通领域行业中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式将众多分散孤立的经营单位联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化、共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。连锁经营的实质就是把现代化工业大生产的基本原理应用于商业流通领域，达到提高运作能力和规模经营效益的目的。连锁经营的优势主要包括有产品优势、品牌优势、价格优势、促销优势、渠道优势、物流优势和人才优势。这些营销优势合力是连锁经营成功发展的关键。而连锁企业必须要达到一定的规模边界才能形成这些优势，规模经济的形成根本在于连锁企业的扩张，所以，扩张是连锁企业所必须经历的成长阶段。

(二)争夺扩张区域，抵御外资威胁

目前我国连锁企业总体规模就相对于国外连锁行业而言还处于比较弱小的地位。随着中国加入WTO以后，外资连锁企业大举进入中国市场，外资连锁企业在中国的经营目标着眼于未来，认为“真正的全球性企业要在21世纪生存下去，就必须进入中国市场”。为了抢占中国市场，提高市场占有率，把握市场主导权，外资企业甚至不以赢利为目的，以3～5年甚至10年的亏损为代价，直至在中国的市场占据优势地位。2008年，家乐福、沃尔玛、乐购等19家外资连锁企业在中国的店铺数量增长了13，1％，达到4613家，销售额达到2426亿元，同比增长了17，6％，比2007年提高了2个百分点。

在这样的背景下，中国连锁企业本身由于受到发展晚，规模小，体制不健全，渠道不完善等因素的影响，在与外资连锁企业竞争中已经处于劣势，特别是规模上的弱势导致我国的一些较小的企业将面临被外资连锁吞并的厄运。因此，在较短的时间内迅速实现连锁企业的扩张，比起外资连锁企业的扩张效率要更快更有效，从而达到提高规模经济的效益的目标，以抵抗外资连锁巨头的抢滩登陆战，这已经成为当前中国连锁企业的首要任务。

(三)扩张坚固基础，有效规避风险

连锁企业在进入成长阶段时，必然要进行扩张发展。扩张通常能使连锁企业拥有更大的支配资源的权力，从而有能力去完成更为复杂的产品销售经营，并给连锁企业带来更多的利润和更高的社会知名度，还可以增强连锁企业抵抗市场风险、增强在更大的范围内参与竞争的能力。对于要求扩张的连锁企业，规模效应更是其保持市场竞争能力所必须的条件。而且在当前的连锁企业竞争日益激烈的环境中，只有企业在达成一定的规模化程度后，方能处于优势局势。

二、我国连锁经营的扩张模式

彼德·德鲁克提出：成功的扩张应该是建立在以下五项原则之上，扩张者除货币资本外，必须能为扩张活动提供具有自身特点的东西；必须有一个能使扩张双方联结在一起的核心，这种核心可能来自于市场、技术或生产过程，收购者必须尊重和重视收购公司的业务、产品和用户。否则，可能会在新业务上产生错误，在一年左右的时间内，收购者必须能够为被收购公司建立起适合扩张后生产经营活动的高层管理部门；在合并后的第一年内，管理集团内的一些人员应得到提升，从原来的一个公司调到其他公司，以使两个公司的管理人员都相信合并给他们提供了机会。两个公司的管理部门都必须采取必要的组织措施，以便于合并的顺利进行。

由于中国连锁企业的起步晚，环境的差异化和市场体制经营管理等方面的差距导致中国连锁企业在扩张中遇到诸多难题，与国外连锁企业相比有着明显不同，这些差距导致我国连锁企业出现战略决策失误，资金链易于断裂，人才严重紧缺，行政干预的利弊，资本运营体制不完善，物流配套营运体系不健全等一些问题。

纵观中国连锁业的发展历程，可以清楚地看出中国连锁业的发展历程，在改革开放以前，基本上是单店式和以百货店、杂货店为主的非连锁模式，在改革开放以后的很长一段时期内，仍然以百货店为主，基本上没有现代意义的连锁业。20世纪90年代以后，不断地有一些新的业态在中国萌芽，21世纪以来，在外资连锁企业的大量涌入和中国加入WTO后，我们对中国连锁业的扩张模式已经有了一个清楚的思路。

1自有资本扩张模式

连锁企业利用自有资金的扩大，就叫自有资本扩张模式。通过构建新的连锁业分店来实现经营规模。在直营式扩张模式下，本企业对新店拥有绝对的资金、人事、管理等方面的控制权。

2入股式扩张模式

连锁企业与其他企业通过资金或资产入股方式来组建新的股份制式连锁企业，最终实现经营扩张。入股成员由两方或两方以上组成，入股者可以是连锁企业，也可以是非连锁企业；入股方式既可以是资金，也可以是不动产，甚至是其他有效资产。在新成立的股份制连锁企业中，入股各方所占股份比例可经谈判或协商予以确定。

3并购式扩张模式

连锁企业通过资本运作方式来实现规模化战略扩张。在并购式扩张模式中，被并购对象一般是连锁企业，在某些特殊情况下，也可以不是连锁企业，如物流企业等，但无论如何，被并购对象必须非常有利于本连锁企业的战略扩张。

4联盟式扩张模式

相同或相近的不同连锁企业之间为了扩大经营规模，获得市场竞争优势，共同结成某种形式的战略联盟，如采购联盟、价格联盟、服务联盟、促销联盟等，一般以采购联盟较为常见。

5，特许加盟式扩张模式

特许加盟是特许人与受许人之间达成的一种契约关系。根据契约，特许人向受许人提供一种独特的商业经营特许权，并给予人员训练、组织结构、经营管理、商品采购等方面的指导和帮助，受许人向特许人支付相应的费用。

6混合扩张模式

所谓混合扩张就是各种扩张模式的结合体，是各种扩张模式应变式的随机结合形成的，完全根据连锁企业的扩张需要而组合，没有任何限制。连锁企业扩张模式选择是一个复杂而动态的过程。这其中要受到扩张模式、适用条件、战略决策、管理能力以及竞争环境变化等方面的影响。因此在连锁扩张模式的设计过程中，企业要以灵活的思想在变化中选择扩张模式，不能呆板套用，必须考虑到本企业现有的连锁经营模式。近几年来，我国连锁行业呈现出经营模式多元化的趋势。特别是企业规模越大，管理水平越高，其经营模式也就越多，彼此之间的内在结构就愈加复杂。

首先，要了解本企业现有哪几种经营模式以及当前每种模式的经营状况，其中包括各模式的规模、核心优势、销售收入、竞争地位等。同时，还要弄清楚模式之间的内在关系，包括业务组合关系、竞争协作关系、资源共享关系等。

其次，从战略的高度审视每种模式发展趋势，在明确内部条件和分析外部环境的基础上，确立未来最适合本企业扩张的主营模式，以便集中优势资源，加速扩张主营业态，同时有效储备或保留具有潜在竞争力的辅营模式，从而实现模式之间的最佳组合。

最后，根据现有模式组合关系选择战略扩张模式，有计划地从主营模式扩张战略中获取竞争优势，然后将该优势逐步转化为辅营模式的经营资源，不断促进辅营模式稳步发展，进而提升连锁企业的综合竞争能力。

一般而言，连锁企业如果具有单一的经营模式竞争地位，并且竞争的环境又比较适合这种模式增长，则选择单一扩张模式是明智的，不仅如此，还可以使企业在短期内获得规模化竞争优势。单一经营模式适合单一扩张模式。如果企业规模比较大，而且经营模式复杂多样，扩张机会又很难得，但企业资源能力和管理水平有限，难以形成多经营模式同步快速扩张，则选择多模式逐步扩张是比较有效的。此外，扩张模式的选择也与企业的管理能力和资本运作方式，以及行业的竞争态势有着密切的关系，这也都是值得探讨的问题。

扩张模式的探讨只是建立和发展连锁企业规模的第一步。要真正解决我国连锁企业在扩张过程中出现的问题，除了在扩张前期就扩展模式的设计和选择与具体问题相结合，进行前期的困难和风险规避外，企业还要做很多其他方面的工作，比如扩张过程中执行力的重要性，上级政策的有效灌输，行政干预在扩张过程中的具体表现和具体措施等等，包括对于未来连锁扩张模式的创新和前景，以及连锁企业的有效重组，提高行业集中度所形成的巨大优势和行业高层对于连锁企业兼并的深谋远虑。这些也是值得进一步进行研究与探讨的问题。

参考文献；

4.中国汽车后市场及其连锁经营分析 篇四

汽车美容和养护业在我国兴起于20世纪90年代，随着轿车拥有量特别是私家车拥有量的增加，汽车美容和养护业开始被有车族所熟知，“7分养，3分修”，以养代修的爱车新理念逐步被广大有车一族所接受。发展至今我国的汽车后市场已初具规模，从业人员达240万人，年维修产值逾300亿元。但与英美等发达国家相比我国的汽车后市场总体水平依然相对落后，还只是停留在汽车后市场的初级阶段。2002年后，伴随着我国汽车工业的发展及相关政策的调整与完善以及汽车保有量的迅速增加，中国的汽车后市场发展迅猛，市场前景十分看好。但是，随着国内汽车后市场的成熟，国外汽车后市场的行业巨头也都纷纷进入中国，美国胜牌、日本黄帽子及日本澳德巴斯等国际大品牌都已相继举旗进入，其它的一些国际大品牌则在一旁观望试探。待这些行业的先行者开始在中国迅速扩张并大笔盈利时，其它所有的大品牌会在最短的时间内蜂拥而至，到那时我国的汽车后市场竞争将更为激烈。总而言之，中国的汽车后市场行业将是一个充满机遇、充满挑战的高利润及高竞争性的行业。汽车后市场的定义和分类

1.1汽车后市场定义

所谓汽车后市场是指汽车销售以后，围绕汽车使用过程中的各种服务，它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务。也就是说汽车从售出到报废的过程中，围绕汽车售后使用环节中各种后继需要和服务而产生的一系列交易活动的总称。这是近年来在我国对汽车后市场比较权威的解释。笔者认为从当今中国的汽车市场来讲，这样解释是不全面的。举例来说，汽保行业和汽车IT行业在汽车销售之前就必须到位。当汽车销售4S经销商还没有进行汽车销售时就要将汽车维修厂建好，相应的汽保设备、电脑及软件都要安装到位，并经过汽车生产厂家的验收才可以进行新车的销售。从这个角度来讲，汽车后市场的很多项目及内容在新车销售之前就已经开始运作或必须运作完成。另外，随着汽车文化产业的开展，汽车后市场服务的对象有很多是不曾拥有汽车的广大群众或目标客户，而且汽车后市场的服务将有一部分是不发生交易就可以完成的;同时，这些服务也是不以赢利为目的的。所以笔者认为准确的汽车后市场解释(定义)应是：在汽车销售前后，一切围绕汽车、汽车使用者以及相应的社会公民所产生的服务行为的总称，称之为汽车后市场。

1.2汽车后市场分类

汽车后市场最早的分类是以汽车整车销售的前后顺序进行分类的。共分4大类：一是汽保行业;二是汽车维修及配件行业;三是汽车精品、用品、美容、快修及改装行业;四是二手车及汽车租赁行业。进入21世纪中国的汽车行业发展之快是其它任何发达国家都无法比拟的，中国的汽车行业在短短的十几年里走过了西方发达国家汽车市场上百年的历程;同时，中国的汽车后市场也随之飞速发展。笔者经过对中国汽车后市场多年的考察、调研以及在汽车行业多年的从业经历，经过对汽车售前和售后各种行业的细分，认为中国现在的汽车后市场大体上可分为7大行业，具体是：

售前包括：)汽保行业;)汽车IT行业。

售后包括：)汽车金融行业;)汽车精品、用品、美容、快修及改装行业又称汽车养护行业;3)汽车维修及配件行业;)汽车文化及汽车运动行业;)二手车及汽车租赁行业。

在这里笔者只是分出了能够代表现今中国汽车后市场的现状及水平，而且是行业发展已比较成熟的汽车后市场7大行业，其实还有很多行业也初具规模而且是与汽车行业密切相关。因为，自从汽车进入家庭的那一天起，就已经决定了与人们生活有关的方方面面都将跟随着汽车发生变化。当人们的“汽车生活”成为个人生活的主要部分的时候，又带动了一批与汽车行业本无关联的行业向汽车行业的渗透。目前笔者将汽车后市场分为7个主要行业，等再过几年就有可能是17个主要行业。比如：汽车救援行业。现在的汽车救援还没有形成一个行业，那是因为现在中国的汽车保有量才1600万辆，一个汽修厂养一二台救援车就能够保证自己的需求，再加上社会上一些个人救援车辆的补充，这就完全可以满足目前市场的需求。但到了2010年，中国的汽车保有量将达到6000万辆以上，到那时犹如散兵游勇的汽车救援就满足不了市场的需求，相应的更具专业化的汽车救援行业也将会随之诞生。中国汽车后市场的现状分析

2.1汽车后市场具有很大上升空间

在国外成熟的汽车市场销售额中，配件占39%，制造商占21%，零售占7%，服务占33%。现在国内汽车市场销售额中配件占37%，制造商占43%，零售占8%，服务占12%。数据显示目前国内汽车销售额中制造商的比重依然偏大，而服务的比重过小，汽车销售与配件销售已与国际接轨。从数据上还可以看出，国内的汽车服务市场还有很大的上升空间。我国的汽车工业年增幅超过20%，而且这一增长还在逐年进一步加快和增大，汽车工业的强势增长，为汽车后市场带来了巨大的消费空间。

2.2未来中国将成为世界上最大的汽车消费市场

进入21世纪以来，随着中国加入WTO和人民生活水平的不断提高，中国汽车需求量和保有量出现了快速增长的趋势。据专家计算，2004～2010年中国的汽车保有量将以16%～20%的速度增长，到2010年我国汽车保有量将达6650～8431万辆。由此可以推算，2010年汽车的年需求量将达到1300～1900万辆。因此，中国有望在21世纪前10a成为世界上最具成长性和规模最大的汽车消费市场。汽车在中国日益发展成为一种大众消费品，这种转化将直接推动中国的汽车后市场发展。

2.3汽车将成为人们的第3生活空间即“流动的家”

随着中国汽车市场的蓬勃发展，中国人的消费热情全面升级，而与之相伴的必然是汽车个性化的需求。汽车将成为表示人们生活品味的重要组成部分，汽车也将继家和公司之后成为人们最重要的第3生活空间即“流动的家”。

2.4一种新的消费潮流正在崛起

在国外“3分修、7分养”的观念已落实到一种实实在在的消费行为上，这些都充分显示了汽车后市场服务的广阔空间。现今国内汽车后市场发展虽不及国外发达国家，但汽车消费的总体趋势告诉我们，新兴的汽车后市场消费潮流传播速度远远高于其它的消费形式，由此可见，中国的汽车后市场具有巨大的发展潜力和诱人的市场前景。

2.5市场需求远大于供给

目前中国的汽车保有量已达1600万辆，汽车市场的产值规模现已高达数千亿元人民币，但汽车用品、精品及美容、养护的介入程度不足30%，可见，中国汽车后市场的广阔性及需求之旺是不言而喻的。

2.6汽车维修的产业格局发生变化

中国的汽车保有量在快速增长，但大型的汽修企业及3S和4S店原本期望的生意兴隆局面却并没有出现。这是由于汽车维修产业格局发生了变化，根据市场的需求，维修市场进行了更专业化的细分。维修业现已分成3大阵营：一是，“四位一体”即4S店阵营。其特点是投资规模大，服务专业完善，但数量少、覆盖率有限，成本过高，是主流车型厂商的首选。二是，“全国连锁经营”阵营。由强势品牌发起，众多中小企业加盟，是未来产业发展的主流。三是，“独立品牌”

5.连锁经营案例分析 篇五

3.1应用型连锁经营管理人才行业定位

连锁经营模式广泛应用于多个行业，每个行业又因自身特点不同而使得连锁经营模式的应用呈现出不同的特点，因此学校在人才培养时，要结合自身的特点选择合适的行业。目前比较值得关注的一些行业有：

3.1.1超市连锁

零售业中以销售快速消费品为主的超市业态，包括中小型超市、大卖场、便利店等。目前，这些业态争夺的热点也在营运经理、店长、采购、物流和店面管理等中髙层管理人才上。

3.1.2百货店连锁

零售业专家顾国建认为，中国百货业进人新的黃金起点。中国零售业近十多年的轨迹向人们昭示，零售业态的发展转轮如今又落到了百货店上。连锁百货业管理人才也将面临黃金发展期。

3.1.3医药连锁

中国现代化医药连锁店发展从开始，如今已走过了近10个年头，但医药连锁店的发展一直存在很多问题，医药连锁人才奇缺是其中一个原因，这给医药连锁经营管理人才的培养留下很多空间。

3.1.4餐饮连锁

随着人民生活水平的不断提髙，人们对餐饮业的要求越来越髙。而一直以来人们对在餐饮业就业存在的偏见，以至于中餐连锁不能像麦当劳等那样发展壮大，人才瓶颈已经成为中餐连锁业发展的主要制约因素。

3.1.53C连锁

3C连锁企业指的是以苏宁电器为代表的销售家电、电脑、通讯产品的连锁企业。据中国连锁经营协会调查，家电企业销售增幅和店铺增幅分别为7.1%和10.8%，虽增速放缓，但仍处于增长阶段。店铺數量的扩张需要大批管理人才，内涵式的发展更需要优秀的管理人才。

3.2应用型连锁经营管理人才层次定位

据中国连锁经营协会调查，我国零售人才具有大专以上文化程度的专门人才只占3%。數量上的紧缺，加之学历结构上的`不适应，使得企业中层管理人才严重缺乏。因此，目前人才培养应定位于培养掌握一定的连锁经营管理的基本理论和知识、具有较强的实践操作能力，并有发展潜力的应用型连锁经营中层管理人才，学历以本科为主。

3.3应用型连锁经营中层管理人才适合的岗位群及需要具备的条件

本文通过问卷调查和对企业髙层管理人士进行深度采访的方法，找出适合本科毕业生在连锁企业适合的岗位，总结出连锁经营中层管理人才应该具备的基本素质、通用能力、专业能力以及知识结构。

3.3.1适合的岗位群

应用型连锁经营中层管理人才适合的岗位大致有:大型连锁企业的部门主管、店长;中小型连锁企业的店长、区域经理;以及连锁企业总部中层管理岗位。

3.3.2应具备的条件

应用型连锁经营管理人才应具备的条件，包括以下几个方面：

(1)基本素质。包括吃苦耐劳、服务意识、诚信、主动性等。

(2)通用能力。包括领导能力、沟通能力、计划能力、执行能力、团队协作能力、激励下属的能力、应变能力等。

(3)专业能力。包括调查分析市场能力、销售能力、數据分析能力、质量控制能力、客诉处理能力、谈判能力等。

(4)知识结构。包括财务知识、法律知识、管理学知识、营销知识、商品知识(突出行业定位)、门店营运知识等。

学校应结合企业对人才的需求设置相关课程，突出连锁经营管理人才的应用型。

3.4专业课程设置

3.4.1专业课程设置原则

应用型连锁经营管理人才培养的专业课程设置以“企业业务流程为导向”构建应用学科的课程体系，注重基础理论教学;同时髙度重视实践教学环节，通过实践提髙学生解决实际问题的能力。

3.4.2专业课程的具体设置

根据连锁企业运营流程，应用性连锁经营管理人才培养的课程应包括:零售学，连锁经营管理，连锁企业商品采购管理，物流管理，商品学，门店运作实务，商场设计与商品陈列，特许经营原理与实务，连锁企业人力资源管理等。

3.5专业实训

应用型连锁经营管理人才的培养需重视实践性教学环节。从目前情况来，该类人才培养的专业实训形式有如下几种：

3.5.1让学生独立经营一个连锁加盟商店

加盟一个有成熟品牌的连锁商店，比如便利店，让学生独立经营。连锁便利店或中小型超市的商品结构、规模适合大学校园，学生可从中真正地学到连锁经营管理的知识。

3.5.2开发连锁经营实战演练软件

学生通过连锁经营实战软件的演练，可以将企业战略、市场营销、财务管理、零售学、物流运输等多方面的管理知识与技能融会其中，可以体会到较系统的连锁企业的运营管理过程。

3.5.3学生在企业半工半读

连锁经营实战演练软件应用得再好，它与企业实际运营情况仍然存在一定的差异，如果学生在求学期间在企业半工半读，则可以接触到连锁企业真正的运营过程，真正做到理论联系实际。这需要兼顾学校与企业的要求灵活设置课程教学计划和实训。

3.5.4开发实训项目

学校可与企业进行合作，结合相关专业课程和企业运营的实际情况开发实训项目，让学生根据项目要求进行市场调查、撰写实训报告，这种形式可以锻炼学生思考分析问题能力、解决问题的能力和写作能力。

3.6师资建设

应用型连锁经营管理人才的培养，教师队伍的建设至关重要。教师队伍不仅要有学术水准，更要有一定的企业实践经营。教师要成为真正的双师型教师。要使得教师成为双师型的老师有两条途径:一是从招聘环节人手，聘请有连锁经营行业背景的商界人士作为学校教师;二是鼓励在校教师到连锁企业挂职锻炼，成为既懂理论，又有实战经验的双师型教师。

3.7与企业合作

应用型连锁经营管理人才在培养过程中要始终贯彻与企业合作的原则，脱离了这条线，应用型”人才的培养便成为一句空话。与企业合作可以从多个方面进行。

3.7.1建立学校的实习基地

与连锁企业合作，建立学校的实习基地。合作企业可接纳学生短期或较长期的实习，使学生在企业实习过程中真正得到锻炼。

3.7.2邀请企业管理层为学生进行授课

邀请企业管理层主讲部分课程，让学生接触到来自企业最直接的管理经验。

3.7.3学校接受企业人才培训任务

随着连锁企业的不断发展，企业人才培训任务将逐渐增加，企业仅有的培训师并不能满足企业培训任务的要求，因此可以让学校老师参与到企业人才的培训中来。这种模式可以促使学校老师与企业人才的接触，更进一步了解企业对人才的需求。

3.8校本教材的开发

6.企业经营战略案例分析答案 篇六

二、案例：可口可乐公司的新战略

三、案例：英国石油产业的五力分析

四、案例：阿迪达斯与耐克

五、案例：屡败屡战的飞利浦

六、案例：“标王”为何不灵验了？

七、福特汽车公司组织结构

八、唐纳广告的组织变革

一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场

美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：

1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。

2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。

3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。

在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。

在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“日本技术，韩国价格”。

现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。

在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。

现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。

韩国现代汽车成功金瑞美国市场成功的原因？

首先，韩国“现代汽车”把握住了国际市场经营环境造成的市场进入机会，利用日美贸易政策的摩擦和限制以及汇率优势，在美国这一极具市场潜力的国际市场中牢牢地捕捉住了机会，并及时扩大其市场份额，为其国际经营成功打下了基础。

其次，“现代汽车”充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念，从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分”的增加为代价，取得了“民心”和异国消费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会问题风险，减小了引起贸易摩擦的因素，降低了跨国经营障碍的“门槛”，改善了国际经营环境。

第三，“现代汽车”在产品策略上采用了稳妥的策略，考虑了外国市场消费者的习惯，采用了已被美国市场认可的技术，同时由于有较高的技术成熟度与可靠性，增加了购买外国车的“安全感”和购买后维修服务的便利和可靠感。

第四，在价格策略上，“现代汽车”依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策略，一方面使捕捉到的国际市场机会得以充分利用，同时增强了自身的市场竞争力，形成独特的目标市场，避免了与美、日高档车的市场碰撞。

第五，在国际营销渠道上，“现代公司”也有两个较为成功之处，一是借道加拿大市场形成市场进入的避难择易，从而避开了直接进入贸易壁垒相对较强的美国市场，又充分利用了加拿大与美国之间贸易联系比较紧密、商品流通限制少、转移较为便利的条件；二是在自己营销力量较强的情况下，坚持了对营销环节的全面控制，并且保持了销售中间商的经营规模，从而使“现代汽车”有了较为顺畅、有效的渠道。

韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比较利益”。正因为自身劳动力价格较低且在降低生产成本的同时保证了产品质量，形成资源配置和利用的优势，再加上正确的国际经营策略，所以取得成功也就有其必然性了。

二、案例：可口可乐公司的新战略

1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比上年同期增长8%。

（1）可口可乐公司的新战略的建立过程，应用了哪几个步骤？

答：三步骤：分析、计划、实施。

（2）战略在哪一步遇到了困难，这一困难的出现反映了战略建立过程中的什么

答：实施遇到困难，部分客户不欢迎新的企业战略。这反映了分析工作的缺陷，信息搜集不完备，高估了市场承受能力。

（3）可口可乐公司如何解决了这一困难？

答：在实施过程中及时调整不完善的战略变革方向，将其转到正确的轨道上来。

（4）有何启示

答：建立企业战略要做到：遵循战略管理的过程：分析、计划、实施。

搜集信息是战略分析的关键环节。

要保证充裕的时间计划战略。

在每一个阶段倾听团队的声音。

三、案例：英国石油产业的五力分析

英国的石油产业竞争强度正在增加。它需要很大的投资规模和很高的技术，在开拓期间还经常会面临失败。行业内的公司很多，而且经常通过合资经营等方式进行合作。大多数公司都是纵向一体化的，他们可以探矿、生产、炼油并销售产品。产品差异很小，产品需求很大，最终用户规模较小，没有形成集中。公司的品牌忠诚度不高，靠额外的服务来吸引顾客。

问题：找出上述五力中对英国石油产业获利影响最大的因素，并提出竞争策略：

参考分析要点：1、（1）新进入者力量：很难进入。投入高，风险大，技术要求高；附近需要有炼油设施和管道；难以寻求政府的支持。

（2）替代品力量：很小。基于石油的产品需求很大，难以替代。

（3）供应商力量：小。大多数石油公司都纵向一体化，不依赖于供应商。

（4）购买者力量：有一定力量。需求大，顾客零散，规模小，但是不同品牌差异不大，顾客可以选择，容易被额外的服务吸引。

（5）行业竞争者：有一定力量。数量多，强度不大，有合作。

具有很大的行业吸引力。

2、发展战略

四、案例：阿迪达斯与耐克

在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品；更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进人了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

问题：请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？

参考分析要点：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果。

内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行实验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。

内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多次，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆试验和研究）。

机遇：轻视环境中的变化。健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70

年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。

对策：90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号，因此，阿迪达斯管理当局应在原有优势基础上，首先，对企业的战略进行大的调整，顺应消费者偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训，招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。

五、案例：屡败屡战的飞利浦

著名的荷兰飞利浦公司，在发展史上曾经经历过三次生死关口：

第一次，建厂之初。创建之初，菲利浦的经营就相当坎坷。原因是主持公司的赫拉德在经营上是个“门外汉”。1895年，赫拉德觉得局面实在难以维持，想清盘宣告倒闭。这时弟弟安顿站出来了，他不同意哥哥的这种战略决策，毅然带着产品样本远赴俄国，在刚刚开始普及电灯的俄国寻求市场。俄国市场打开之后，安顿又将本公司产品销往其他欧洲国家，从此，飞利浦公司大步向前。

第二次，一战后。第一次世界大战后一场世界性的经济危机，使飞利浦公司陷于垂危的状况。有人提出收买飞利浦公司，但安顿兄弟俩拒绝了。他们奋力支撑，居然使飞利浦公司恢复元气，重整旗鼓。

第三次，二战后。但是好景不长，第二次次世界大战的炮火使飞利浦的厂房所剩无儿，董事长布利茨也被捕入狱。战后人们普遍认为菲利浦要彻底垮台，让给别家公司了。然而，布利茨又率领家人及部分职工重建公司。到五十年代中期，飞利浦已经常为荷兰的三大超级企业之一了。

问题：从飞利浦曲折的发展过程你得到哪些启发？

参考分析要点：

（1）企业是一个风险性的事业，应采取必要的措施对风险实行控制，才能使企业正常发展。

（2）企业领导者或企业家的素质是决定一个企业生死存忙的关键。

（3）企业的任何决策，尤其是重大决策，必须建立在对企业的内部环境和外部环境认真研究的基础上。

六、案例：“标王”为何不灵验了？

某公司于1995年以8000多万元的投入，参加某电视台晚间新闻后黄金时段的广告投标，一举中标而成为“标王”，为该公司的一个白酒品牌打知名度，顿时扬名各地；公司当年白酒销售收入直线上升，达10亿多元。1996年该公司又决定再度投标，准备以2亿多元的广告投入，争取成为新的“标王”，希望通过广告投入，进一步拓展市场，以扩大生产规模，实施高速发展战略。当公司领导层正在进行研究时，各职能部门管理人员议论纷纷。有人提出，钱都花在广告上，其他营销工作要不要开展？这些工作也需要投入，靠什么投入？还有人提出，这么大的广告投入，即增加了2亿多元成本费用，要销售几万吨酒才能收回成本，而目前公司生产能力不足万吨，如何增加这几万吨白酒的生产规模，投资从何而来，有人提出买原料酒来进行勾兑，增加产量，确保销量。这个主张又遭到一部分人的反对，认为这么短的时间进行勾兑，不能保证白酒质量，到时会影响销路。还有的同志提出，目前国家已明确地制定了限制白酒行业进一步扩大总体生产规模的产业政策；市场对酒饮料的需求趋势是：果酒的需求上升，白酒的需求将下降，一个企业要增加几百万吨的产销量，能取得成功吗？如果不能从新的需求上找出路，只能从现有的上万家酒厂已占领的市场中争夺部分市场，作为一个刚有名气的公司，有这么大的竞争实力吗？一些员工建议公司领导是否考虑在其他产品上作文章，如开发和生产果酒饮料、矿泉水，或果汁饮料等。该公司领导层最后仍决定以2亿多元竞标，夺得1996新的“标王”。但事与愿违，该公司1996年到2000年，连续5年白酒销售量下降，企业很不景气。

现在请你根据提供的案例资料，进行分析：

1.该公司领导层决策失误的原因在哪些地方？

（1）促销手段单一，只靠广告一种促销手段，不可能确保营销全面获得成功，应进行促销组合，应抓好公关工作、人员推销和营业推广等促销工作，使之相互配合，该公司忽视了这些工作。此外，还要与产品要素（质量、品种等）、促销渠道、价格手段等相互配合，营销才能成功，这些工作该公司重视不够。

（2）该公司领导未能广泛听取员工的意见和建议，忽视了酒饮料的需求趋势，即果酒等呈上升趋势，白酒呈下降趋势，该公司只是在白酒产销量规模扩大化上下功夫，显然与人们需求的趋势背道而驰。

（3）该公司对行业内的竞争力量、竞争态势缺乏分析。全国县级以上的酒厂上万家，名酒厂四五十家，这种竞争格局加剧了白酒市场的竞争。该公司要从已被现有酒厂割据的市场中夺取一部分市场，必然遭到这些酒厂的有力反击。

（4）白酒是国家限制发展的行业，盲目扩张，得不到国家政策支持。由此可见该公司白酒产销规模扩大化的决策是失误的。

2.为了使该公司摆脱困境，你认为该公司应选择和实施什么样的经营战略？

（1）实施总体经营战略转变，则由现在的实施白酒产销规模扩大战略，转变为实施多元化经营战略。对于原有业主，即白酒生产逐步缩小规模。大力开发果酒（葡萄酒、苹果酒等），开发和生产果汁饮料、蔬菜饮料，提高该公司矿泉水生产比重，并向其他食品业扩展。果酒、果汁、菜汁、矿泉水等饮料，市场广阔，大有发展前途。

（2）由单一的广告促销战略转变为实施促销组合战略（即广告、公关、人员推销、营业推广相互组合进行促销的战略）；或实施营销组合战略，由产品要素、价格手段、营销渠道、促销组合等相互结合，开拓市场的组合战略。

七、福特汽车公司组织结构

福特汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性地反映出福特公司业务的变化与经营重点。福特有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司（DPO）和金融服务集团。每一战略经营单位都由许多不同的经营单位组成。

汽车战略经营单位：

汽车集团分为北美汽车公司（NAAO）与国际汽车公司（IAO）两个部分，北美汽车公司在美国有50多条装配及生产线。1988年，汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验，首次出现了福特公司的收益低于其对手通用汽车公司的情形。尽管福特公司是美国国内市场份额惟一增加的一家汽车生产厂家，但其小轿车的市场份额在1989年头10个月里仅占22.3%，尽管通用汽车公司的市场份额下降了整整一个百分点，为35.1%，然而它仍然控制着市场。北美汽车公司的汽车生产也面临着困境。尽管福特公司宣传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期地对各种型号的汽车车主进行访问调查。

国际汽车公司在22个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地区。福特公司与9个国家的汽车生产厂商也保持着国际性业务关系。虽然国际汽车公司在前些年为美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好的5年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会下滑。福特公司与它的竞争对手将会发现，日本厂商不仅在美国汽车市场是其最强有力的竞争者，而且随着在英国北部推出日本汽车、丰田和本田在欧洲建立工厂并在20世纪90年代中期投入运营，这些都使得它们成为福特公司及其他汽车厂商在欧洲的主要的竞争者。日本三大厂商的举措有可能会抢占目前市场份额的13.5%，由此也会导致福特国际汽车集团损失一大部分市场份额。

多样化产品战略经营单位

多样化产品公司包括福特公司所有的支撑性业务。作为福特公司内的供应组织，多样化产品公司在节约供应成本方面扮演着重要角色。

金融服务战略经营单位

福特金融服务集团主要由福特信贷与保险服务公司组成。该集团负责监督福特汽车信贷公司的经营状况，以及福特公司在国外汽车生产厂家的财务状况。其中，国家第一财务公司与美国国际租赁公司构成了世界第二大金融公司，它们除了经营保险业务外，还向经销商、汽车零售商和农用设备用户提供贷款。

1.福特公司的组织结构属何种类型？

福特公司采取的是战略经营单位式（SBU）组织结构，汽车集团、多样化产品公司、金融服务集团为其三个基本战略经营单位。

2.试分析福特公司的组织结构与企业战略的关系。

这种结构体现出福特公司立足汽车产业、多元化经营、分散风险、配套发展的战略思路。

八、唐纳广告的组织变革

唐纳广告是北京一家很有规模的广告公司，其总部设在北京市的昌平经济开发区内。为了便于拓展业务，公司在市区内设立了一个业务部和一个广告设计部。业务部除了负责业务联系、客户调查和开展商务谈判外，还负责把接获的广告业务和客户对业务的具体要求交付、传达给广告设计部去具体实施。广告设计部除了完成业务部交待的设计任务外，出于作品设计的需要，有时也需要直接与客户打交道，听取他们的意见、建议以及获得他们对于设计的认可。

但在与客户打交道的过程中，他们发现业务部转达的客户意见常常与客户的实际要求出入很大。因此，两个部门经常发生矛盾。为了解决两部门之间的矛盾，公司又在市区内设立了一个市场研究部，专门收集市场信息和客户意见。但市场研究部运行了一段时间后，却同时受到业务部和广告设计部的指责。业务部埋怨市场研究部收集的市场信息全是垃圾，不但对他们的工作没有帮助反而带来了误导；设计部责怪市场研究部提供的客户意见不真实和没价值，扰乱了他们的设计思路和增加了他们的工作负担。于是，公司只得在撤销市场研究部的同时宣告公司的第一次组织变革失败。

此后不久，公司在市区投资买了一栋小楼，公司总部连同业务部、设计部搬迁到新址一起办公。这样一来原有的业务部和设计部因为可以直接由公司李总经理“面授机宜”和通过会议进行协调，工作效率大大提高；公司业务也因此有了很大发展，公司效益大幅提高。但是随着公司业务的发展和新设部门的增多，公司各业务部门之间的工作协调却越来越困难，冲突越来越多，李总经理也越来越感到公司的组织结构存在问题，但究竟是什么问题他却有点像雾里看花—看不明白。于是，李总经理专门咨询了北京大学工商管理顾问叶博士，叶博士给他介绍了一种叫作“广告客户经理制（Ad

Account

Manager）”的广告公司组织管理模式，李总经理认为这是个好办法，并根据这个模式在公司任命了一批广告客户经理，让每个客户经理专门负责几个客户的广告业务。开始大家对这种办法觉得很新鲜也很支持，所以推行的不错。但是过了一段时间之后，这些广告客户经理却相继找李总经理提出了辞呈，他们的主要理由是各个部门的主管不支持他们的工作，他们几乎是“光杆司令”，没有什么资源可用，而且他们在为客户服务时很难同各业务部门协调，而客户却将全部抱怨都发泄在他们身上。同时，业务部门的主管也不断地向李总经理抱怨那些广告客户经理们经常不通过他们就找他们的部下去干活，弄得他们无法控制部下而导致本部门的许多工作出现无序状态。如此这般，看来公司的第二次组织变革又要流产了，李总经理真有点找不着北。

问题：

1.唐纳广告两次组织变革失败的原因是什么？

唐纳广告两次组织变革失败的原因主要有三点：首先，公司组织变革前，其总部远离业务部门，业务部门之间权责不明确，分工有冲突，管理上缺少统一的指挥协调机制。其次，公司第一次组织变革，虽然公司总部和业务部门搬到了一起，撤消了市场部，加强了管理协调，但公司组织结构仍采用直线职能制，仍然无法克服组织内部部门林立，协调困难的弱点，不利于广告业务开展。再次，公司第二次组织变革设立了广告客户经理（项目经理），目的在于向矩阵式结构发展；此项做法方向正确，但公司未能处理好职能部门和项目团队的关系，使客户经理难以开展正常业务活动。

2.应采取什么措施解决组织变革中出现的问题？

7.连锁经营案例分析 篇七

关键词：连锁企业,连锁经营,特许加盟,经营策略

一个商业集团以同样的方式、同样的价格, 在多处同样命名的店铺里, 出售某一种商品, 或提供某种服务, 这些同时经营的店铺就被称为连锁店, 这种经营模式则被称为连锁经营[1]。1859年创立的“大西洋及太平洋茶叶公司”被认为是最早开展连锁经营活动的企业, 连锁经营作为一种商业经营方式和组织模式, 已有一百多年的发展历史[1]。近半个世纪以来, 商业连锁经营已成为流通产业中重要的经营形式和有史以来最成功的营销方式[2]。

1984年皮尔·卡丹专卖店落户北京, 可以看作是中国连锁经营的开始, 随后连锁作为一种企业组织形式在我国发展迅猛, 以华联超市、联华超市、全聚德、东来顺等为代表的国内零售、餐饮企业通过采用连锁经营的模式, 取得了较大的成功。但是, 由于连锁经营的管理形式多样、所有权和经营权分离、地域范围广以及面向连锁经营信息化管理水平存在不足等方面的问题, 连锁经营在给企业带来巨额利润的同时, 也对企业管理提出了新的要求[3]。

福建省地处沿海, 其有利的地理优势使连锁经营得以迅速发展。“十五”期间, 福建省的连锁业以每年30%左右的速度扩张, 连锁经营领域也已拓展到零售业、餐饮业、服务业三大行业, 包括医药、食品、文具、图书、烟草、液化气、家用电器、体育用品、汽车、珠宝首饰、餐饮、洗染等50多个业种。新华都百货、永辉超市、四海药行、妙香食品、豪客来达辉参茸药房、金鹭首饰、佳韵茗茶等一批本土知名连锁品牌企业逐步成长起来。但是, 与沃尔玛、家乐福、星巴克、麦当劳、肯德基等为代表的外资巨头, 和以国美、苏宁, 屈臣氏等为代表的国内著名连锁企业相比, 本土连锁经营企业还存在连锁经营方式单一、总体规模小、经营辐射力弱、网点布局不平衡、配送机制不健全及信息化程度不高等方面的不足。如何有效的推动福建本土的商业连锁经营的发展, 以应对外资和外省连锁企业的竞争和挑战, 已成为当前福建省深化流通行业体制改革亟待解决的新课题。本文以福建省本土连锁经营企业为视角, 分析其经营其经营的现状和主要问题, 并提出改进策略。

1 福建省连锁企业经营模式存在的主要问题

近年来, 福建省限额以上连锁企业的发展取得较大成效, 但与国内其它连锁经营水平较高的省市相比, 仍然比较滞后, 连锁企业的经营模式中还存在较多问题, 主要表现在以下几点。

1.1 经营模式缺乏创新, 经营形式发展不平衡

福建省大多数本土连锁经营企业的运作模式都属于模仿型, 即通过学习和效仿国外连锁企业的经营理念和运作模式开展连锁经营活动。这种“拷贝式”的学习方式, 难以将本地消费主体的需求、消费习惯、消费行为、消费文化等有机的融入其中, 难以形成具有本地特色的新经营模式。另外, 福建省本土连锁企业大多采用直营式的连锁经营形式, 特许经营发展比较缓慢, 自由连锁则几乎没有发展, 连锁经营形式发展极不平衡。

1.2 连锁企业总体规模小, 经营辐射能力弱

福建省目前连锁企业的市场格局呈现出鲜明的两极特征:一级是中小连锁企业发展过快, 数量众多, 各个连锁企业分散经营、各自为战, 导致低水平的过度竞争;另一极是大型连锁企业发展缓慢、数量不足, 其中规模较大、运作较为规范、规模效应较为明显的只有永辉、新华都等少数几家。与外资和外省优秀的连锁企业相比, 福建本土连锁经营企业总体规模小, 缺乏区域影响力。

1.3 连锁经营网点布局不尽合理

目前, 福建省内的连锁店主要集中在城市中心的繁华地段, 网点呈密集饱和之势, 城区边缘和郊区门店较少。以福州市为例, 全国大型电器公司国美、苏宁、永乐为了抢滩福州市场, 分别在东街口、华林路、福新路、中亭街等地段开设门店;而在新建社区、开发区、大学城周边的商业网点发展相对比较滞后。

1.4 连锁经营物流和配送效率及信息化程度低

2006年, 福建省107家连锁企业共有统一配送中心104个, 其中自有配送中心80个, 占配送中心的比重为76.9%;从配送额比重看, 全省限额以上连锁企业商品购进额的统一配送比例为81.2%, 在统一配送中自有配送中心配送的货源占统一配送中心的比重为85.6%, 基本以自有配送中心配送为主[3]。此外, 福建省本土连锁企业的信息化水平较低, 相当一部分企业甚至在进货管理、门店管理和销售管理等基本业务方面也无法实现管理的信息化。

2 福建省连锁企业的经营策略与思考

外资和省外连锁巨头进驻和渗透, 整体上活跃了福建全省经济, 带动了相关行业的发展, 全面提高了福建省零售企业的竞争力, 但同时, 也极大的挤压了本土连锁企业的生存和发展空间。本土连锁企业如何选择正确的经营模式和发展策略, 以提高企业竞争力, 成为经营决策中的关键问题。

2.1 合理选择连锁经营形式

福建省本土连锁经营企业应该在目标顾客、商业区位、服务特色、产品结构等方面实施有效错位经营, 并根据本土连锁企业不同的经营特点, 选择合适的经营形式。

2.2 同行企业联合发展直营连锁

同行企业间联合可使企业尽快增强实力, 避免恶性竞争与重复建设, 有利于合理配置资源和和实现规模扩张。福建省目前的多数连锁企业缺乏连锁经营的核心能力, 独立向外扩张的能力不足, 可以考虑采用股份制的联合方式, 把不同连锁企业中同质化严重、竞争激烈的业务剥离出来, 进行资产重组, 联合成立大型零售业连锁经营集团, 共同发展连锁直营。

2.3 积极发展特许加盟连锁模式、多品牌策略

特许经营 (Franchising) 是指特许经营权拥有者以合同约定的形式, 允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。它不受资金、地域、时间和各种硬件设备的限制, 因此, 福建连锁企业应该根据自身特点积极开展特许加盟业务 (表1) 。另外, 连锁企业还可利用现有的网络, 选定新的目标产品, 快速创造更多的品牌。

2.4 跨区域多行业企业结盟发展自由连锁经营

对于福建省内的一些地区性的连锁龙头企业, 可以与其它地区的企业进行结盟, 在采购业务上进行共同的资源整合, 这样, 不仅可以有效的利用结盟企业在不同区域所拥有的特色资源和产品, 而且能够保证企业在不丧失所有权和经营权的前提下, 实现跨区域经营和规模扩张。

2.5 推进连锁企业规模化经营, 实现经营体制创新

首先, 大型连锁零售企业, 应在立足福建本土的基础上, 加快在全国的商业布局, 开辟新的市场。如永辉西进重庆, 新华在整合福州、泉州、漳州、厦门四个分公司的基础上, 成立新华都购物广场有限公司, 并把总部设在厦门, 蓝天量贩进军江西等都是连锁企业扩张并实现规模化经营的表现。

其次, 在连锁经营方式上, 可以通过股份制联合、兼并、合并、收购中小企业等方式, 组建一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型连锁企业集团;可以以商权为纽带, 通过采取特许连锁和自由连锁等形式实现低成本扩张。

2.6 构建连锁企业网点布局的新模式

目前福建省连锁企业网点的布局模式, 基本以传统的繁华区或商业街为中心向外辐射, 即同心圆向外扩张的模式。但随着城市经济的发展, 交通条件日益改善, 居民居住愈来愈环形化和边缘化, 连锁企业网点的布局, 必须适应这一变化趋势, 探索新的网点布局模式, 实现由大中城市单一的同心圆式的网点布局向与“卫星”城市交叠的立体式网点布局转变。

2.7 构建先进信息系统及高效物流配送体系

信息系统和物流配送系统是连锁企业实现信息沟通、高效管理、低成本和规模经营的重要手段, 福建本土连锁企业应该借鉴其它连锁企业 (如沃尔玛) 的成功经验, 以流通业的职能分化为契机, 以供应链技术为依托, 突破地区和部门的分割, 建立先进的信息系统和社会化的物流体系。

3 结语

连锁经营已成为我省商业领域最主要的经营模式之一, 连锁经营的种类包括了直营连锁、特许加盟和自由连锁等多种形式, 但目前本土连锁经营企业还存在连锁经营方式单一、连锁总体规模小, 经营辐射力弱、网点布局不平衡、配送机制不健全及信息化程度不高等诸多问题。为了从根本上解决目前福建省连锁经营存在的以上问题, 连锁经营企业需要根据行业特点和自身状况选择合适的连锁经营模式, 探索规模化经营和体制创新的新策略, 在科学合理布局网点的基础上, 建设合理高效的物流配送体系和信息系统。

参考文献

[1]杨树德.连锁经营与管理[M].北京:中国三峡出版社, 1996.

[2]贺昆.从零开始——连锁经营的运作与管理[M].北京:新华出版社, 2003.

[3]唐国华.福建商业连锁企业发展现状与对策思考[J].发展研究, 2008 (7) :65～66.

8.连锁经营案例分析 篇八

关键词：医药；物流；连锁企业；经营

一、我国医药连锁发展的行业现状

随着中国逐步放开医药流通领域以及连锁经营的不断深入，我国的医药流通体制正在发生重大变化，现有的国有、集体经营等模式将被多种所有制企业并存的集约化配送制、连锁制所取代，众多医药连锁店迅速崛起。

1、我国医药连锁企业快速发展的原因

国家政策的大力扶持。2002年国家经贸委发布的《关于深化医药流通体制改革的指导意见》，对零售药店连锁制给予肯定并大力提倡。同年召开的“跨省市连锁试点工作会”又首次取消了对跨省市开办连锁店的限制，这无疑给连锁药店的发展提供了政策支持。

市场的需要。我国人口多、分布广、老龄化和人民收入水平不断提高等因素，使医药零售业发展潜力很大。

竞争的需要。加入WTO是促成我国医药零售业连锁发展的主要因素，加入WTO后一是外资企业将为医药物流和医药零售发展成为独立的行业创造机会。二是各家医药零售企业将在售后服务、营销渠道管理等方面展开争耳。所以许多企业已经意识到药品零售业面临的挑战，走连锁化道路来提高自身的竞争力。

自身各方面的积累。长时间的资本积累，医药零售企业在经营过程中规模与效益的长期周转磨合，让规模经济产生，这是连锁药店发展的基本动力。在良性循环状态下所积累的资本为连锁药店的运作提供了雄厚的资金保障。

2、医药连锁企业的经营优势

连锁药店与单个药房相比，降低了成本、实现了统一管理、行成了品牌更有竞争优势、具有连锁业的经营特点。(1)规模优势。零售药房与连锁药房相比，而场地面积、店内装修、设施改善、药品品种都是其他单个药房所不能比的。(2)品牌的优势。由于连锁药店追求的是规模效应，其药品品种、质量、价格都是规定的，服务也是确定的，品牌优势极为明显。 (3）渠道网络优势。由于经营正规和分销能力强，很多供应商乐于与连锁药店合作，而分店经营网，连锁药店以本地为经营中心，向周围地区发展经营网点，销售网络宽广，由于连锁药店品种齐全，品质有保障，服务标准高等原因，连锁药店锁定了一大批顾客，客户的回头率高出零散药店的25％。

二、我国医药连锁经营中存在的问题

特许经营行业，准入门槛高。按照相关法规，医药零售行业是特许经营的行业，需要国家食品药品监督管理局的审批才能够申请营业执照。

市场已开放，进入壁垒正在降低。2000年以前，我国药品消费市场基本上处于封闭的状态，2001年开始进行区域连锁经营试点，但随着政策的开放，这一壁垒已基本不再存在，估计2007年连锁药店的扩张速度还将进一步加快。

现有企业缺乏必要的资源和人才。由于多数企业刚刚起步，缺乏诸如资金、人才、管理经验、技术以及克服零、散局面所必需的统一采购配送系统和信息化网络系统的支持，难以打破“高运输成本、高库存成本或不稳定的销售波动”，很难形成“与顾客和供应商交往的规模优势”。具有资质的执业药师的匮乏，也是制约医药连锁经营企业的主要因素。

医药连锁经营企业尚未形成核心竞争力。核心能力是企业持续竞争优势的基础，品牌号召力、商品配送能力及信息化网络管理是医药连锁经营企业的核心竞争力。但是，由于存在市场分割和企业缺乏必要资源等原因，目前国内的医药连锁经营企业基本上没有建立起全国性的商品配送系统和品牌管理系统及信息化管理系统，企业缺乏获取持续竞争优势的核心竞争力。

三、我国医药连锁企业经营策略分析

连锁经营的模式选择要适当。目前，国际流行的连锁经营模式主要有三种：正规连锁、自由连锁和特许连锁。针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈，并面临国际知名企业冲击的情况，笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式。总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置，而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值，应该主要采取正规连锁经营模式，如为了尽快占领销售终端。总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织，随着区域限制的取消而逐步走向全国化。总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道，在传统体制下控制了大量的销售终端，医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起，利用总部的物流配送来降低成本。

建立信息化管理系统是医药连锁。企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期，大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模，同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。只有充分利用信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息。跟踪药品销售的动态，从而提高物流配送的效率。

作者单位：辽宁中医药大学

（编辑 雨露）

参考文献：

[1]徐应云.打造医药连锁企业的脊梁，医药经济报2005，12.

[2]杨玉福，万俊栋.药品营销策略，北京科学枝术出版杜，2004，4.

9.连锁经营案例分析 篇九

【报告来源】前瞻网

【报告内容】2013-2017年中国城市经营及经营模式发展战略分析报告（百度报告名可查看最新资料及详细内容）

报告目录请查看《2013-2017年中国城市经营及经营模式发展战略分析报告》 城市经营是指以城市政府为主导的多元经营主体，根据城市功能对城市环境的要求，运用市场经济手段，对以公共资源为主体的各种可经营资源进行资本化的市场运作，以实现这些资源资本在容量、结构、秩序和功能上的最大化与最优化，从而实现城市建设投入和产出的良性循环、城市功能的提升及促进城市社会、经济、环境的和谐可持续发展。

城市经营，既是市场经济不断深入的结果，也是中国城市化快速发展的必然课题。在市场经济和城市化进程的大背景下，政府的职能也要跟着转变，从建设城市到管理城市，再从管理城市到经营城市，是政府运营城市的必然选择。今天的中国，正面临着城市化的巨大机遇和严峻挑战，从管理城市到经营城市，是摆在每一级政府面前的重大课题。

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