国企改革人力资源

国企改革人力资源（精选11篇）

1.国企改革人力资源 篇一

探析新时代下的国企人力资源改革发展

党的十九大报告强调，要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。

这是在新的历史起点上，以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革作出的重大部署，为新时代国有企业改革指明了方向，提供了根本遵循。我们要切实增强“四个意识”，在思想上政治上行动上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致，以钉钉子精神扎扎实实推进国有企业改革各项任务落地见效。

“xxx”三年行动计划中，xx国资国企承担xx项重点工作任务，xx战略发展对国资国企改革提出新要求。在“基础设施建设、公用事业、产业平台、人才资本吸引、转型突破”等领域，xxx国资发挥引领撬动作用。为保时保质保量完成政府交办的工作任务，打造“担当、规范、专业、活力”的人才梯队尤其重要。现就新时代下xxx国企人力资源改革发展探析如下：

一、2017年人力资源工作概述

1、“人才”边界

总书记在全国组织工作会议上提出，好干部要做到信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁。xxx国有企业选人用人原则，也离不开这二十个字。其中，较于专业，品德更为重要。敢于担当、信念坚定，服务意识为先。其次，才是各种专业技能。

2、能上能下

过往国企人员流动性不强，大锅饭较多。如今，经过xxx家xxx国有企业的人力资源改革、优化，通过竞聘、招聘、交流、挂职、派驻等手段，实现活水注入，人员队伍工作积极性逐步提高与增强。

3、开放性“引才、引智”

前期，通过市场化招聘，xxx国有企业引进了职业经理人，其中不乏国际国内顶尖人才，充分体现了“屹立珠三角、面向全世界”的开放性视野。在某些专业领域，也以开放思维，借助专业咨询机构为我们提供“智囊”，如TOD领域的奥雅纳，人力资源领域的美世、中智咨询等。

4、重考核，强绩效

2017年，是检验xxx国有企业人力资源改革、优化工作的重要一年。按照“层级授权、与业务指导部门联动考核”等原则，着重对xxx重点管理企业以及部分改革、优化的xxx国有企业进行绩效考核。在逐步累积经验的基础上，逐步实现绩效考核的实用化、科学化、合理化、规范化，避免走形式，大锅饭的现象，充分调动员工工作积极性，实现奖惩分明。

二、发展建议

1、人力资源信息数据化、专业化。通过大数据分析模式，开发适合xxx国企的人力资源管理系统，及时更新人员信息，统一信息储备与加强数据分析。以数据分析为导向，指导人力资源优化重点与方向。

2、构建储备干部库。严格入库标准，对于工作表现突出，受评价较好的年轻干部，着重培养，跟踪成长。在提拔、重用等方面，优先在库内选取，形成体系内良好的竞争氛围。

3、多元吸引人才。目前，xxx国有企业面临的是无硝烟的战争。人才招揽的竞争对手有像xxx等大型上市企业，也有各镇街的大型镇属国有企业等。这要求我们一方面，在薪资结构上要进一步与市场对接，另一方面，我们也要为吸引人才创造条件，如住宿、人性化成长管理。

4、建立精英、领袖成长计划，加强对xxx国有企业员工大课堂安排，加强培训与学习，鼓励和支持员工自我提升资质、学历等。着重自身人才队伍的搭建与培养，分版块、分领域进行针对性的培训，提升员工学习动力。

2.国企改革人力资源 篇二

关键词：供给侧,改革,国企,人力资源管理

当前,我国经济增速放缓已成为新常态,市场竞争将愈演愈烈,国企生产经营难度加剧。一方面,过剩产能制约着经济转型。另一方面,供给体系总体上高端产品供给不足。供需失衡已成为阻挡我国经济持续增长的一大障碍。习总书记强调,“在适度扩大总需求的同时,着力加强供给侧结构性改革,着力提高供给体系质量和效率……”。所谓供给侧改革,就是用增量改革促存量调整,通过优化投资结构和产业结构开源疏流,在经济可持续增长的基础上实现经济可持续发展与人民生活水平不断提高。强调供给侧改革,就是要从供给端入手,调整供给结构,使各要素实现最优配置,为打造经济发展新动力寻求新路径。

企业是市场经济的基石,供给侧改革对企业的本质要求是提高品质,需要企业在推进供给侧结构性改革中主动作为,充分享用国家政策,加快产业转型升级步伐。包括压缩过剩产能,降低能耗,减少污染,注重科研,高端制造,优质营销和加大创新等。在这样的宏观背景下,如何解决企业转型升级过程中面临的一系列人力资源问题,这给企业管理提出新的挑战和要求。企业必须主动作为,进行人力资源管理战略转型。从人力资源角度加大对技术、人才和管理等软实力的投入,用互联网思维与技术,夯实管理基础,激活人力资源价值创造,提升人力资源管理和企业运营效能。

一、国企人力资源管理面临的环境和存在的问题

从面临的形势和环境(见图1)来看,由于经济全球化的不断推进,国企所面临的国际竞争日趋激烈,在更多层面展开的是软实力的竞争。从管理方式上来看,符合市场规律又具人性化的现代人力资源管理正在取代传统方式的管理。从评价人才观来看,以能力业绩为判断标准的新人才观正在成为主流。

国企竞争环境正在发生着深刻变化,存在的问题也急需解决。一是现代人力资源管理理念还没有完全深入人心,管理框架依然没有形成。在用工制度、人事制度、分配制度上还仍然没有完全脱离传统的人事管理方式。二是企业人力资源年龄结构、知识结构和技能结构不合理的矛盾日益突出,单一操作型员工富余与高端高层人才缺口较大的矛盾短期难以缓解。三是由于用人机制不活以及激励手段单一,人力资源的培训与开发,流动渠道不够畅通。四是绩效评估体系和岗位评价体系不健全,评估评价的效果不明显,很难调动职工工作的积极性。五是受国企体制影响,完全市场化用人机制还未完全建立,职工进退企业有一定的难度。

供给侧与需求侧相对应。需求侧有投资、消费和出口“三驾马车”。而供给侧有劳动力、土地、资本、创新四大要素。对国企来说,除土地因素外,国企人力运用、资本运作、创新驱动将有效改善企业运行质量和效率。适应当前供给侧结构性改革,国企人力资源管理可从以下几个方面着手。

二、推动人力资源管理团队的观念转型和思维变革

人力资源供给侧改革要以市场化改革为导向,以提高人力资源效率与效能为核心,以提高人均劳动生产率为目标,推动人力资源管理团队的观念转型与领导力升级,提升团队内在动力,促进供给系统的转型与变革。

首先要在经营理念上树立战略思维,要紧紧围绕本企业的战略规划、企业文化、人才需求,制定人力资源发展规划,实施人力资源管理的转型升级。其次要把握战术布局,变革传统思维,对标国内外先进企业人力资源管理方法和优点,取长补短,改革自身人力资源管理流程和体系,适应当前企业转型对人力资源的需求。三是以市场化观念优化完善用人机制,激发人力资源潜能,提升组织整体运营效率。

三、建立集约化和平台式人力资源管理与服务体系

1. 实施流程再造,搭建共享平台。供给侧改革下,企业的人力资源改革要主动作为,对人力资源所涵盖的各管理模块要进行大手术,重新排列组合,实施流程再造,搭建平台式人力资源服务体系。这是对传统人力资源科层制管理向现代人力资源专业化分工管理的转变与创新。平台式共享服务(如图2)是将企业人力资源所涉及的各模块和生产单位所有人力资源事务性工作集中起来实施整合,并将行政事务和专业管理分离。通过集中服务,减少和避免分散在各业务单元中的事务性工作,为企业所有部门和单位提供人力资源专业化服务。平台既可以引入市场运作机制,成为一个独立运营实体为企业外部服务,也可以依托服务企业主体为企业自身服务。

2. 取消条块界线,推行集中一贯。

供给侧改革下需要企业人力资源管理系统提高运行效率,以集中一贯管理为代表的管理模式是现代企业管理当中较为成功和高效的一种管理模式。人力资源集中一贯管理就是对企业内部所有涉及人力资源相关的业务,集中统一到唯一的一个人力资源管理部门,从发生到结束实施全过程和全流程管理。结合上述(见图2)人力资源服务平台建立,在人力资源系统实施人力资源集中管理,从原来的二级管理变为一级管理,重新调整内部人力之间的相互关系。这既可以在企业内部建立一支相对稳定的人力资源管理队伍,高效配置人力资源,还可以节约人力资源管理成本。

四、建立适应于市场快速反应的组织架构管控模式

1. 实施资源整合,优化部门职能。

推动供给侧改革,要遵循市场规律,必须瘦身健体才能提质增效。国企与民企的一个主要区别就是由于历史原因逐步形成的机构和干部职位比较多。必须一切从市场需要和企业实际出发,既考虑目标的实现,又考虑现实的可操作性实施资源融合。在步骤上先简政后精兵,先改顶层(上层)后改基层,保证机构改革符合企业实际发展的要求。同时要按照“精简高效,统筹协调”的整体管控思路和“大职能、宽领域、少机构”以及因事设“庙”的原则,将企业内设机构按业务流程和管理职能实施整合。扩大一个部门所管辖的业务范围,把职责内容有联系的事务交由一个部门管辖,以最大限度地避免职能交叉、多头管理。

2. 削减中间层级,畅通信息传递。

企业组织机构设计要服从和适应市场规律的变化。目前多数钢企仍沿用和实施传统管理模式,层级多,人员多,信息沟通不畅。企业一定要按照现代企业管理的要求,减少管理环节和层次,优化结构,实行扁平化管理,设置精干高效的两到三级组织机构,使企业的资源得到最有效配置,减少人力资源浪费,让企业员工有价值地工作。通过岗位设置兼职化来减少部门岗位人员配置,使公司的决策层和操作层之间的中间管理层级减少,从而提高公司的管理效率,充分调动和发挥生产单元模块的积极性。

3. 结合企业实际,夯实基层管理。

一线是企业的基础和支撑,是企业规章制度、创新管理的最终落脚点。企业供给侧改革必须让产线对接市场,树立以市场和客户为导向的基层管理理念。强化基层管理,推行包括小事业部制、岗位内部承包制和作业长制等在内的一系列适合企业自身管理需要的企业基层管理方法。基层一线建立基于流程驱动的纵横服从为主的工序管理方式,会使公司的管理重心下移,极大地减少管理层次,激发基层参与决策、自主管理的积极性,最终让基层员工在生产一线固化、改进和提升各种标准化作业,降低生产成本,提高企业基层执行能力和生产管理水平。

五、加强人才供给,建立人力资源激励约束机制

高品质产品与服务的背后是高素质与高效能的人才供给,也就是说,供给侧改革最终要回归企业人才的创新驱动。企业应致力于打造优质高效的人才供应链、创新人才能力发展,为企业发展适时提供高素质合适人才。

在互联网和大数据时代,首先要确立全球人才、跨界人才、社会化与社区化思维人才供给,全方位多角度选择企业所需人才。二是关注企业内部人力资源潜能,从过去识别人才只关注专业知识和技能,到现在要更多地关注人力资源内在的个性、品质、价值观以及内在动机等深层的潜在素质特质,基于对人才个性的洞悉与尊重进行能力开发与能力升级,激发人才的价值创造力与活力,为企业全方位提供各类人才支撑,激发企业活力。三是要合理使用与配置人才,引进的人才更多地要考虑能够尽快解决企业生产经营现阶段遇到的难题,包括产线技术、产品研发、市场营销、非钢拓展、经营管理等各领域,以“短、平、快”的速度和效率占领市场,赢得商机。四是要建立人力资源市场运作机制,保证人力资源合理流动。创新人才进入机制与畅通人才退出通道,包括内部创业、转岗分流、内部退养、提前退休、人才淘汰等等,促进人力资源合理有序流动。五是要通过文化价值观的管理,认同公司的使命追求及核心价值观,激发其内在动力与潜能,在共同愿景与目标引领下,心甘情愿地为企业和客户创造高品质产品与服务。

六、构建基于自动化和信息化的人力资源管理体系,提升人力资源效能

供给侧改革下的新经济时代,网络化和信息化的建设与完善,成为企业发展的新动力,也是企业发展不可或缺的强大助手。实施基于网络化信息化的人力资源管理系统(见图3),对于改进和提升企业人力资源管理效能有着不可替代的作用。不仅可以缩短管理周期,减少人力资源工作的重复性以及不必要的人为干扰因素,使管理制度执行规范,而且还可以使职工通过信息终端自助服务更多地参与到企业管理中来。构建自动化和信息化的人力资源共享体系,首先要根据企业总体战略布署和人力资源规划,对人力资源管理流程和现有业务进行梳理。既要考虑其系统性和全面性,注重人力资源管理流程之间的衔接和联系,也要进行规范化和标准化分析,绘制管理流程图,实施流程优化,为信息化建设与开发奠定基础。其次要选择网络数据集成模式,是集中管控还是分级控,在此基础上,制定人力资源管理信息系统开发、维护和运行流程,并采取信息网络操作相关培训,使业务人员快速掌握、理解和推广系统操作和应用,逐步实现管理的信息化。三是要在前期运行的基础上,按照人力资源规划深入开发系统智能功能,使人力资源管理信息系统与企业财务系统等进行规范整合,通过企业的信息接口,实现与生产、经营和管理信息的共享,提升和发挥企业人力资源整体管理效能。

国企人力资源管理改革除考虑上述几个方面外,长期来看,国企在国家供给侧结构性改革下,深化人力资源管理还要始终坚持“市场为先,人才为本,创新驱动”的方针。在“十三五”期间,要抢抓机遇,积极参与,对照先进,加强合作,提升自己,激发人力资源的内生动力,真正建立以人为本的现代人力资源管理体系,助推企业完成产业升级和战略转型。

参考文献

[1]彭剑锋.供给侧改革与中国企业人力资源供给新思维[DB/OL].http://www.360doc.com/content/16/0403/00/29341312_547433565.shtml,2016-04-03.

3.浅析国企人力资源管理 篇三

我们的国有企业脱胎于旧的计划经济体制，随着对外开放和市场经济的发展，表现出越来越多的与现在社会经济不相符的弊端，其中，人力资源问题已经成为现在国企的危机问题。

企业把人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，人力资源管理的科学合理运用也成为企业成功的关键。

一、国企人力资源存在的危机

1.用人机制存在问题

人力资源管理的核心，是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性，

2.激励措施不到位

在物质激励方面，没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面，国企的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要，而是认为企业的发展是领导的事，换句话说，就是企业的凝聚力不够，没有良好的企业文化氛围。

3.缺乏严格、科学的绩效考核标准

很多人尤其是大学毕业生选择去国企的真实想法是：“到国企工作压力小，混工龄、混经验”。有的员工总有干不完的工作，而有的人整天无所事事，人际关系复杂，考评方法不得当，这些都致使国企出现人不少，活干的不多，效益不明显，制约了国企的发展。

4.人力资源部门的作用发挥不够

国企从事的仍然是档案人事管理，仍是企业的权力部门。缺乏对人力资源的科学认识，只顾资的开发，而没有重视人的研究，没有真正把人力资源提高到企业发展的重要推动力的层次上。

培训效果较差，企业引进人才是为了使用，并没有实质性的员工培训计划，培训目标不明确，缺乏长远规划。有的培训就像是完成任务，有的培训就像是休假，效果极不明显。这样致使国企员工整体素质技能与外资企业相比缺乏竞争力。

二、国企人力资源管理策略分析

1.建立动态薪酬制度

对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，做到使企业的薪酬水平既具有市场竞争力有具有动态激励作用。首先，报酬分配应合理拉开距离，克服平均主义。施行不同职位不同薪酬，以能力和业绩为导向，业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略，充分体现出人才的价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内使员工感到公平，发挥出薪酬分配制度的激励功能；对外具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。

2.建立严格科学的考评体系

绩效评估是个系统工程，是企业正确评价员工、制定薪酬计划和决定员工升迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才，就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为的主管因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。第三，要有侧重，不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。

3.建立良好的用人制度

改变人力资源管理理念，树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源，因此开发人力资源，重新定位人力资源在社会经济发展中的地位，塑造适合于企业发展的人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。企业要搞活，就要将“人”视为企业发展的动力，重视人力资源的管理，人才的得失关系到企业的兴衰，对待用人的问题上，国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈的观念，重视人才，创立人才大观。另外，要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则，做到制度规范，透明公正，运行有序，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境。同时，引入竞争制度、监督体制，使人才能上能下，尽量做到人尽其才。

4.建设有特色的企业文化

企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。所形成的文化氛围和价值导向，应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性，挖掘出员工的潜能。而不是简单的“企业＋文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色，这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象，才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此，国有企业要根据企业的需要，从企业的切身利益出发，量身订作，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。

企业作为一个功利组织，在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益，在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。这就是说，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的基本框架。我们国企人力资源管理的价值体系也应向这方面发展。我们要利用科学理论成果，从多渠道探索人力资源管理的新办法，创建科学的人力资源管理模式。

参考文献：

[1]美马斯洛等人著：《人的潜能与价值》，华夏出版社，1987年.

4.国企人力资源变革的三改三定 篇四

“三改”是指国有及国有控股企业在人事、劳动、分配制度方面的改革（即国企三项制度改革，简称“三改”）。早在2001年，原国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部就联合发布了《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》。意见指出，要在国有及国有控股工业企业内部通过竞聘上岗，建立干部能上能下的制度；通过择优聘用，建立员工能进能出的制度；通过有效激励，建立收入能增能减的分配制度。概括起来说，就是“干部能上能下，职工能进能出，收入能升能降”。这绝对是一项具有划时代意义的决策，它将极大地调动国企员工的积极性，提升国企的效率（国企的低效一直为人诟病）。然而说起来容易做起来难，时至今日，这项涉及到众多人利益的伟大改革仍在艰难地推进或者只在理论意义上完成了改革，真正彻底完成了此项改革的国企并不在多数。

“三定”是指人力资源管理中的定岗、定编、定员（简称“三定”）。定岗就是企业内部需要哪些岗位，先按照科学的方法把岗位确定下来，而不是因人设岗；定编就是确定该岗位的编制数量，根据工作量和分工，需要设置几个人来完成该岗位的工作；定员就是具备什么样的任职资格的人才能胜任该岗位，即安排谁来扮演该岗位的任职者。需要指出的是，在企业里，有不少管理者并不清楚“三定”的含义和操作，通常还会把定编与定员相混淆。人力资源管理中讲的“三定”与日常生活中遇到的情况有所不同，比如，我们经常看到，一列火车的某节车厢的两端门头上写有“定员108人”字样，指的是本节车厢可乘纳的人数，而不在意谁在这节车厢里。

5.人力资源改革阶段性工作汇报 篇五

为贯彻落实市分行人力资源改革会议精神，根据《中国 农业银行市分行组织架构调整方案》、《市分行员工上岗实施方案》，支行党委、领导班子成员多次召开办公会议，精心组织，周密安排，积极稳妥地拉开了支行人力资源改革的序幕，并于4月底完成了支行拟聘任的中层干部人选、支行机关一般岗位员工人选，取得了阶段性的成果。现将这一阶段性工作情况以及存在的问题汇报如下：

一、人力资源改革实施情况

4月25日上午9时支行召开了由机关全体员工、基层网点负责人和会计主管参加的人力资源改革动员大会。大会由林同志主持，并发表了重要讲话。同时下发了《支行中层干部岗位公开选拔实施方案》。大会要求，各基层网点负责人在下午3点前务必把大会精神传达到每名员工，并把大会落实情况以及员工签到薄立即上交到支行人力资源改革办公室。

4月27日上午8时，支行召开了中层干部竞聘大会。会上，胡彦田同志宣读了《关于解聘张红等同志职务的通知》、《关于解除（保留）姚新等同志正副股级待遇的决定》。市分行督导组张同志、刘洁同志、丽蒂同志到会，并全程监督了中层干部竞聘到拟聘的每步工作。根据《支行中层干部岗

1位公开选拔实施方案》的要求，共有24人具备资格的人员报名，经过竞聘演讲，现场答辩，专家考评，民主推荐，组织谈话等程序后，经支行党委研究决定，于28日公示了拟聘任的支行内设机构部门经理人选、支行基层网点负责人人选。

4月29日上午11时，支行召开了机关一般岗位员工双向选择大会。市分行刘洁同志、丽蒂同志到会并监督了大会全过程。大会应到人数44人，实到人数41人。大会开始前，现场电话联系未到会3人（男，年龄均在51周岁以上，保留中层干部待遇），问其原因，3人允诺不参加双选大会，听从党组织分配。经过第一轮双选，客户部报名8人，双选定编7人；财会运营部报名3人，双选3人，岗位空缺2人；风险管理部报名2人，双选2人，岗位空缺1人；综合管理部报名3人，双选3人，岗位空缺1人。第二轮双选项，只有综合管理部报名7人，双选未通过。

二、人力资源改革后机关内设机构岗位人员配置以及落聘人员情况

拟聘任中层干部公示后，原支行中层干部人数共计39人，其中，在职28人，仅享受待遇的11人，年龄男49周岁以上，女44周岁以上（均截止2009年3月31日）的共计11人。现中层干部人数共计29人，其中，在职18人，享受待遇的，年龄男49周岁以上，女44周岁以上（均截止

2009年3月31日）的共计11人。

机关一般岗位员工双选后，原机关员工总计46人，现机关员工总计26人，科级1人，副科级4人，部门经理6人，一般员工15人。支行内设机构为4部：客户部、财会运营部、风险管理部、综合管理部。其中，客户部总定编9人，正副经理各1人，一般岗位员工7人；财会运营部总定编7人，正副经理各1人，一般岗位员工5人，空缺2人；风险管理部总定编4人，经理1人，一般岗位员工3人，空缺1人；综合管理部总定编5人，经理1人，一般岗位员工4人，空缺1人。空缺岗位原因是机关一般岗位员工双向选择产生的。

机关一般岗位员工双选后，原机关在职员工一共落聘17人。其中，男12人，女5人；中层干部5人（男，年龄均在51周岁以上，经支行党委研究决定，已保留原正副股级待遇）；后勤保障人员（司机、食堂管理）4人；主动申请做客户经理的2人；主动申请到基层网点工作的3人。

三、人力资源改革后存在的问题

（1）、机关人员编制偏少。

1、综合管理部的档案管理现由综合文秘一人负责，但是，支行的档案管理是一项复杂、系统且细致的工程，每年都必须进行一次专人归档整理，需要连续工作近三个多月的时间。其中，人事档案管理着我行300多名员工的档案；文

书档案管理着我行30多年的文件资料。显然，档案管理由文秘一人兼任，负担过重。所以，综合管理部至少需增设2名档案管理员。

2、应增设法律顾问岗1名。随着我行法律诉讼案件的增多，法律顾问岗的设置，对于不断适应我行当前工作，维护我行正当合法权益以及将来业务经营发展的需要尤为必要。

3、随着股份制改革的深入，国际业务在县域支行必将得到快速纵深的发展。而现今，国际业务后台处理仅设在支行营业部，还没有相应的部门直接管理，所以，我行建议在机关客户部增设国际业务岗位，管理全行的国际业务。

4、为适应农行服务“三农”的市场定位，加大“三农”服务的业务发展，以及委托个人不良贷款清收已回落原支行，我行建议应在机关客户部设置5至7人业务操作岗。

（2）、基层营业网点也应适当增加一些岗位

1、支行新华支行系原支行营业部，成立近二十年，各项存款余额超亿元，负责100多家中小企业对公账户和十多个村镇的惠农卡的发放。作为二级支行，应增设副主任一职。

2、我行建议有金库的营业网点应配备一名金库负责人。

3、我行建议基层营业网点还应设置至少2人对财操作岗。

三、富余人员安排解决办法

1、经过培训首先充实到前台操作人员队伍。

2、优先安排好对账岗位人员及金融产品售后服务队伍。

3、安排好干部值班值宿以及大堂保安人员。

6.国企改革人力资源 篇六

摘 要：随着科教兴国、人才强国战略的实施，深化高校后勤改革的步伐进程日益加快。高校后勤的人力资源管理，是管理改革的瓶颈，也是改革滞后的环节。本文针对高校后勤人力资源的现状、特点及一些存在的问题进行了分析与研究，试寻一条高校人力资源管理快捷的途径及充分发挥高校后勤人力资源给后勤企业带来最大效益的新思路。

关键词：高校后勤；人力资源；管理

高校后勤社会化改革已经取得了阶段性成果,但高校后勤人力资源管理还处于较低水平。高校后勤人力资源管理是人力资源管理的重要组成部分，随着高等教育的不断发展和高校后勤社会化改革的不断深入，人力资源管理的观念也要随之更新。这对正处于后勤实体由原来的事业型管理单位向经营企业型实体转变的发展，更有基础性、战略性和决定性意义。因此，分析现阶段高校后勤人力资源现状及存在的问题，探索如何解决现存问题，实施好人力资源管理，进一步促进和完善后勤社会化改革是摆在我们后勤人面前的一门重要课题。

一、高校后勤人力资源管理的现状

目前绝大部分高校后勤，由于没有把人上升到资本的高度来认识，所以对人力资源在高校后勤发展中所起的作用认识不足，没有认识到人力资源是高校后勤发展的关键，更意识不到人力资源管理在现代高校后勤管理中的核心地位，因而就不可能从战略的高度来部署人力资源管理工作。此外，高校后勤缺少一支高素质的人力资源管理队伍[1]。

长期以来，高校后勤人事、财物、经营都隶属学校管理，实行统管统分模式，后勤所有工作完全依赖于学校，再加上众多历史性原因，后勤队伍的建设始终滞后于学校前进的整体步伐。后勤人员大多来源于学校教工亲属、接转的下岗职工、部队转业人员以及学校改革分流的部分员工。年龄结构、知识层次、能力水平参差不齐，使得高校后勤人力资源管理存在诸多问题。后勤人员的观念更新困难。计划经济体制的用人模式在高校后勤人员的头脑中根深蒂固，传统观念与看法成为思维定势，与当前市场经济条件下高校后勤社会化运作模式极不适应，后勤人员的危机意识不强。根据高校后勤用人制度改革的“无情分离，有情操作”原则，绝大部分后勤队伍继续保留。高校后勤社会化改革实行公司化运营后，中层以上管理人员大多缺乏现代企业管理的系统学习，管理理念与管理方法跟不上时代，后勤运行还只是在原有模式上徘徊，真正做出新举措、新突破不多。高校后勤引进人才难，留住人才更难。高校后勤要发展、壮大，关键是人才问题。求实创新、开拓进取的人才，比任何资源都更珍贵。然而，高校后勤实行企业化经营的同时却又与学校行政管理难舍难分，后勤的企业化经营范围受到市场空间的限制，要想发展成真正意义上的大型现代企业比较困难。有抱负、有才能的现代企业管理型人才，难以在高校后勤生根发芽、开花结果。社会化改革后的高校后勤实施独立核算、自负盈亏的企业化经营，缺乏一系列行之有效的制度体系。高校后勤社会化改革后，符合企业化经营的现代企业制度缺位或不健全、不完善。即使建立了一系列制度，但因传统的用人观念和管理制度等多种原因的影响而无法有效执行。如何做到人事制度完善合理与切实有效执行相结合，是高校后勤社会化改革的一项重点和难点。如果不更新观念，树立危机感，而对服务质量和水平的提高漠然置之，那么高校后勤产业不仅会失去信誉，还

会失去生存空间，被淘汰出局[2]。

二、构建高校后勤企业现代人力

资源管理体系的一些思路随着高校后勤社会化的进一步深入，现有高校后勤企业必将面临激烈的市场竞争。人力资源是企业的核心竞争力，如何吸引和留住管理人才和技术骨干，如何调动广大员工的积极性，是高校后勤企业人力资源管理的重点。高校后勤管理的实质就是对人的管理，即通过民主管理手段，最大限度地激发全体职工的责任心、使命感、创新精神和服务意识，不断增强凝聚力，发挥团队优势，使科学的管理机制散发的活力长久不衰[3]。

(一)合理调整内部人员结构

高校后勤的经营管理需要创新型人才，即在具备经营和管理才能的同时，还要能熟悉教育规律、学校情况、师生需求和学校后勤现状，这样才能制定出切合实际的经营管理战略战术，取得管理成效。因此，高校后勤干部的配置，应选拔那些党性、事业心、责任心强，热爱后勤服务事业、擅长经营管理、具有创新精神的人才。此外，一部分师生资源，可以由后勤和学校共享。如学生勤工俭学、年青教师兼职、辅导员充当宿舍管理员等都可以在一定程度上优化后勤人力资源结构。通过这种途径，既可以降低成本，减少对新职工的观察期，还可以让参与后勤工作的师生增进对后勤服务具体项目的了解，理解后勤服务、支持配合后勤工作。后勤部门也可激发参与后勤工作的师生创新意识，用他们的敏捷思维为后勤出谋划策，制定出受师生们欢迎、贴近师生实际需要的服务措施，利用他们文化程度高、易于接受现代文明和新生事物的特点，给员工们树立一个文明礼仪典范和积极向上的学习氛围，达到“双赢”效果。[论文网 ]

(二)重视人力资源管理，创新人力资源管理理念

1.要创新人力资源管理理念，以人为本，视员工为资源而非成本。以人为本，就是要将员工作为价值创造的主体，注重员工的工作满意感和工作生活质量的提高，尽可能地减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与发展。更加注重管理人才；实践证明，留住人才，不仅要待遇留人，而还必须事业留人、感情留人。并为他们提供可施展才能的舞台。

2.要把人力资源管理纳入企业的整体发展战略之中，从战略高度重视现代人力资源管理体系的构建。以充分分析和考虑现有人力资源状况为基础，确定不同时期的人力资源计划。坚持群体结构合理化原则，使人员组合能够发挥出群体优势，促进人才综合效益的提高[4]。

3.要加强人力资源管理队伍建设，建设一支高素质的人力资源管理队伍。针对后勤人员学历低、知识水平差，一可根据实际工作需要，引进有较高学历的专业技术人才，二有计划组织后勤职工进行专业培训，采取“走出去”外出学习，也可“请进来”把专家请来对员工进行培训，来提高后勤人员的思想和业务水平。

4.建立健全新型的人才管理机制，建立科学的人才评价机制。应对每个员工以业绩为重点，注重他们的能力，应从“伯乐选马”转向公开赛马。

(三)优化人力资源队伍结构，重视核心员工队伍建设，创新人力资源激励机制，完善绩效考核

1.要优化人力资源队伍结构，循序渐进。建立员工保障体系和构建企业化的薪酬体系。优化人力资源队伍结构，要根据国家政策的要求，逐步建立全员聘任制，建立员工保障体系；要淡化身份管理，强化岗位管理，建立人员能进能出，管理干部能上能下的用人机制，打造适才适用、发挥才干的用人环境；要脱离事业单位的工资体系，建立后勤企业实际的企业化的薪酬体系，实现以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬。

2.要充分重视核心员工队伍的建设。企业的各级管理者和重要技能岗位人员属于核心员工。核心员工的数量、质量和结构不仅决定着整个后勤人力资源的素质和结构，而且决定着后勤经营管理水平和服务水平，决定着整个后勤事业的发展成败。要根据核心员工的特点和专长，把每个人都合理地安排到相应岗位上，并赋予相应的责、权、利，给他们以施展才能的空间；在日常工作和生活上要真正用心地给予他们充分的信任、理解、支持、关心和照顾。

3.要进一步建立和完善各种激励制度。人都是有需要的，其未满足的需要产生工作动机。也是激励因素。有效的激励不仅可以激发员工潜能、鼓舞员工士气，而且可以增强组织凝聚力、向心力和战斗力。高校后勤在实施人力资源开发的过程中，要总结以往实施激励的经验，提高对激励作用与功能的认识，丰富和健全激励手段，正确把握激励方向、激励时机、激励频率、激励程度，着力形成一套科学有效的激励制度。

4.绩效考核采用全方位考核方法，定性和定量相结合，将业绩考核与员工利益挂钩，以实现对员工的激励和约束，从绩效考核发展到绩效管理。

(四)建立健全机制，实现高校后勤人力资源的有效配置

人力资源的优化配置就是根据经济和社会发展的客观需要，科学合理地调配人力资源，提高人力资源使用效率和使用价值，谋求人与事、人与物的协调，实现人力资源与物质资源、自然资源的科学结合。包括人力资源的教育、培训、管理以及人才的发现、培养、使用与调剂等诸多环节，通过政策、法律、制度和科学方法的运用，提高人的素质和能力，力求人尽其才、才尽其能，促进经济和社会的发展，从而获得巨大的经济效益和社会效益。以人为本的管理理念为高校后勤人力资源的有效配置提供了新思路，它改变了过去“以事为中心”的状态，更多地对员工实行民主的、自主的管理，强调自我与团队合作的协同，充分尊重员工自我及其发展，注重对员工积极性的调动，鼓励员工参与组织的管理活动。[论*文*网]

参考文献：

[1] 齐宏欣．高校后勤人力资源管理中的问题和对策研究[J]．河北经贸大学学报，2008(3)．

[2] 诸桂荚．高校后勤产业发展中的问题和对策[J]．产业与科技论坛，2008(1)．

7.国企人力资源管理问题及改进 篇七

一、人力资源管理观念陈旧

计划经济体制下成型的国有企业受政府的支持和领导, 因此本身也带有浓厚的政府行为色彩, 中国几千年封建历史和文化传统积淀而成的“官本位意识”及“等级观念”在国有企业依然存在。国有企业的“人力资源管理”仍然是“行政管理”多于“资源式管理”, 没有将人力真正作为一种资源来看待, 而只是将人力和物力一样简单地当作创造利润的一种个体, 这样就无法激发人力的积极主动性, 无法将人力资源充分挖掘。国有企业人力资源管理部门的主要业务依然是人员招聘、分派、工资发放、档案管理等, 部分国有企业设有教育培训业务, 但大多流于形式, 只是基本的员工岗前培训或上级部门下达的培训任务, 而非从员工个人成长和企业长远发展的角度进行培训。

二、员工招聘程序不规范, 决策过程不科学

目前, 大部分国有企业的员工招聘仍被看作只是人力资源部门的独立业务, 其它部门基本不参与。一般是提前要求各部门或所属单位上报人员需求计划, 人力资源部门根据企业的人员需求计划拟订招聘方案、组织招聘、办理录用手续等。个别较为粗放的国有企业员工招聘只是人力资源部门根据企业的业务发展需要, 经企业主管领导同意后, 直接到社会上去网络人才, 录用后再分派到各部门或下属单位。这样的招聘程序不科学、不规范, 容易导致人力资源管理部门与其他各部门或所属单位之间在人才使用、培养方面出现扯皮现象, 不利于员工的健康成长, 也不利于企业的持续发展。

国有企业内的上层领导干部扮演着决策者的角色, 这些领导干部大多经历了企业从计划经济体制到市场经济体制的转型, 转型之后, 虽然企业的经营管理模式经过不断的深化改革, 已基本适应当前市场化经济的大环境, 能够正常运转, 但企业领导干部的观念、作风并未因此完全改观, “金字塔”式的等级观念和“封建家族长式”的专权专断工作作风依然存在, 这种等级观念和专权专断的工作作风导致了企业决策缺乏民主性、科学性和透明度。这种缺乏民主性、科学性和透明度的决策在多大程度上有利于企业发展完全取决于领导的个人能力, 而并非群策群力。这种决策制度无法调动广大员工参与企业建设的积极性, 不利于企业的长远发展。

三、人才选拔不合理, 激励机制不完善

在国有企业内部, 有的一个家族几代都供职于一个单位, 且又普遍存在同单位联姻现象, 这就使得国有企业内部人际关系错综复杂, 在人才选拔方面就不可避免地存在着拉帮结派、任人唯亲唯资辈而非唯贤的现象, 这就在一定程度上挫伤了员工的工作积极性、误导了员工的价值取向。除此, 国有企业职务聘任还存在“能上不能下”的现象, 只要被提拔到领导岗位, 无论是否胜任, 都不可能从领导岗位退出, 没有切实可行的考核机制和监督机制, 这就无形中扼制了真正优秀人才的发展, 使他们不能更好地为企业服务。

国有企业经过几次改制, 以往“平均主义”、“吃大锅饭”的弊端虽然有所好转, 但依然存在“不同工同酬”的现象。目前, 大部分国有企业都有一套较为完备的工资、奖金管理办法, 根据员工的工作年限、工作资历、岗位类别, 制定工资、奖金的发放标准。只要按时上下班, 员工每月的个人收入就基本不变;岗位性质相同、工作资历相当的员工, 个人收入基本相同。员工的个人收入与实际工作内容、工作效果没有紧密联系, 体现不出个体差异, 不易调动其工作积极性, 容易使员工产生麻痹、松散的工作态度, 不利于企业的长效发展。

四、加强国有企业人力资源管理的措施

1. 树立“以人为本”的人力资本理念。

国有企业应认真落实人才强企战略, 充分认识到人力资源在企业生存发展中的核心作用, 要树立“以人为本”的人力资本理念, 这就要做到: (1) 加大员工培养培训力度, 合理配置人力资源, 真正做到人尽其才、才尽其用; (2) 为员工定制职业生涯设计, 将员工的个人奋斗目标与企业的长远发展目标有机统一起来, 使每个员工在实现个人奋斗目标的过程中为企业做贡献; (3) 要充分尊重员工的个人利益, 不要将企业的利益凌驾于员工的个人利益之上, 要重视员工的物质文化生活需要, 关心员工的身心健康, 善于发现员工的个人特长, 并为其提供发挥特长的机会。

2. 规范员工招聘程序。

为了有效落实“人才强企”战略, 国有企业应逐步规范员工招聘程序, 将员工招聘放在公司的战略发展位置。在员工招聘过程中, 企业应成立一个由人力资源部门牵头, 企业有关领导、各用人部门组成的员工招聘领导小组, 招聘工作应在该领导小组的领导下开展。具体程序为: (1) 各用人部门上报人力资源需求计划及相关要求; (2) 人力资源部门对人力资源需求计划进行统计并报请企业有关领导审批; (3) 经企业有关领导审批后, 人力资源部门制定招聘方案; (4) 人力资源部门发布招聘计划, 并对应聘人员进行材料收集、资格初审; (5) 人力资源部门将资格初审合格的应聘人员情况向公司员工招聘领导小组汇报; (6) 经公司员工招聘领导小组审批通过的应聘人员, 由人力资源部门通知面试, 面试由人力资源部门组织, 公司员工招聘领导小组对每个人进行测评打分; (7) 面试通过者, 人力资源部门组织办理录用手续。

3. 建立健全、科学、民主、高效的决策管理体系。

国有企业应多注重民声、民意、民力, 建立健全科学、民主、高效的决策管理体系, 企业领导干部应高度重视, 主动转变自身工作作风和官本位观念, 真正发挥职工代表大会的作用, 通过透明、公开、公正的形式, 让广大员工参与到企业重大决策过程中来。为达到此目的, 国有企业应建立一套完备的决策管理体系, 体系主要应包括以下几项内容: (1) 决策分类, 即对企业内的决策进行分类、分级; (2) 决策流程, 即不同类别、级别的决策应通过不同的流程程序形成; (3) 决策执行过程监督, 某项决策一旦形成, 应有专人对其执行过程进行监督, 确保决策有效; (4) 决策考核, 一项决策执行完成后, 应通过几项重要指标对其执行情况进行考核, 并制定相应的奖惩措施。

4. 建立科学的人才选拔机制。

美国著名企业家比尔·盖茨说过, 一个企业持续成长的前提就是关键性人才, 因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源, 是企业价值的主要创造者, 企业中80%的业绩往往由20%的关键人才完成。因此, 国有企业应注重发现关键人才, 为其提供施展才华的平台。在人才选拔过程中, 应通过公开竞争方式, 运用科学的人力资源评判标准、能力测评、业绩考核、性格测试等方法进行人才选拔, 并适当放宽人才资历要求, 为年轻的优秀人才创造施展才华的机会。为进一步挖掘关键人才的潜力, 使其更好地为企业服务, 企业应要求其制定岗位实施规划, 即:在既定的一段时间内, 通过自己的努力能将其所负责业务提高至什么水平, 为企业创效增收多少。企业内应制定相应的考核机制, 对于达不到既定目标者, 给予一定处罚甚至降级等处分。

5. 科学设计薪酬、贯彻实施绩效考核制度。

8.浅谈国企人力资源规划与实施 篇八

关键词：国有企业；人力资源；规划；利益

中图分类号：C962 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0058-01

一、国有企业在人力资源规划实施方面的问题

国有企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题，导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几个方面：

（一）人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视，缺乏整个规划的制定和实施控制体系，在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，整个企业人力资源工作的统筹考虑不足，因而导致企业人员配置不合理，员工技能结构出现断层等诸多问题。

（二）人力资源规划流于形式，不够务实。人力资源规划流于形式，只在满足企业的文件建设或汇报材料等，一旦使用过后，便无人问津，形成一纸空文。没有真正落实到实处，其规划实用性值得商榷。

（三）人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求，但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能真正发挥规划的作用。

（四）人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，企业人员冗余，团队缺乏活力，人才流失严重，人员结构缺乏科学配置等问题。

人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否，直接影响了人力资源规划的进程。

（一）明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。

（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。

（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。

（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

二、企业人力资源规划控制

企业人力资源规划控制主要包括以下6个步骤：

第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于企业的总体发展目标。

第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与企业资源性匹配。

第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。

第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。

第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；跳帧故事是计划，提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足企业发展战略要求。

第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。

在人力资源规划中，应提高企业的灵敏反应度，主动适应内外条件的变化，定期和不定期的动态调整人力资源规划，使得企业能够持续、健康、协调发展。

作者单位：中铝昆明铜业有限公司

参考文献：

9.人力资源管理教育教学改革的论文 篇九

一、人力资源管理专业创新教育实践教学改革的意义

1.对学生而言，提升创新素质，增强职场竞争力

人力资源管理专业创新教育实践教学改革注重的是学生个性的发展，注重鼓励学生在实践中提出问题、引导学生在实践中分析问题、促进学生在实践中解决问题，发挥学生学习的主动性和创造性，为学生潜力与爱好的实现、个性的发展提供有利的条件。加强人力资源管理专业创新教育实践教学改革，不仅能够使学生更主动、更积极地进行人力资源管理的知识与技能的学习，而且能够从各实践教学环节提升学生创新精神、创新思维和创新能力，从而提升创新素质，为成为创新型人才打好基础。同时，满足经济社会发展对人力资源管理应用型创新人才的需求，增强其职场竞争力。

2.对教师而言，促进教学相长，提升自身创新能力

人力资源管理专业创新教育实践教学改革的实施，不仅需要教师对实践教学目标、实践教学内容、实践教学方式以及实践教学过程等进行基于创新教育的重新设计和优化，提升创新教育教学效果，而且需要教师在教学过程中对学生表现出的创新精神、创新思维和创新能力给与及时鼓励与正确引导和评价，从而完成教学相长的过程，同时还能从教学过程中发现人力资源管理中现实需要创新的问题，形成解决问题的创新思路，提升自身的人力资源管理教学和科研创新能力。

3.对专业本身而言，优化专业建设，促进专业特色形成

人力资源管理专业包含理论知识和实务技术两大模块，突出实践教学是专业性质的要求。人力资源管理专业创新教育实践教学改革能够对实践教学体系进行基于创新教育的优化设计，提升实践教学对人力资源管理人才培养目标的作用，从而达到优化专业建设的目的。同时，人力资源管理专业学生创新素质的形成和教师创新能力的提升，对于人力资源管理理论本土化创新有着重要推动作用，由此进一步会促进人力资源管理专业特色的形成。

二、基于创新教育的人力资源管理专业实践教学改革原则

1.目标全面性原则

目标全面性原则是指在开展人力资源管理专业创新教育实践教学改革过程中紧紧围绕培养具有创新素质的人力资源管理专业人才这一人才培养目标，把构成创新素质的各方面要素看成是一个有机的、相辅相成的整体，全面促进各创新要素品质的健康发展，从而实现创新素质的整体提高。创新素质主要包括创新意识、创新思维、创新能力和创新人格四个方面。其中，创新意识是一切创新活动的认识基础和实践出发点，是创新的前提条件;创新思维是创新活动开展的操作系统，是创新的途径和方法;创新能力是创新素质的核心，它把一切潜在的创新变成客观的现实;创新人格是创新发展的动力和方向性的保证。人力资源管理专业创新教育实践教学改革就是要对学生的创新意识、创新思维、创新能力和创新人格进行全面培养的整体性建设工程，目标具有全面性。

2.学生主体性原则

学生主体性原则是指在开展人力资源管理专业创新教育实践教学改革过程中坚持落实学生主体地位，注重学生主体性的发展。人的主体性是指人作为活动主体在同客体的相互作用中表现出来的功能特性，具体表现为独立性、自主性和创造性。长期以来的教育理论和教育实践，将受教育者变成被动者、被决定者、服从者、从属者，他没有相对独立性、缺乏自主性、不是创造者。人力资源管理专业创新教育实践教学改革必须坚持学生主体性原则，以提高改革的有效性。

3.系统渐进性原则

系统渐进性原则是指在开展人力资源管理专业创新教育实践教学改革过程中坚持系统整体完整性和系统发展渐进性。一方面，教学内容的优化整合要做到理论与实践之间、课程之间及各教学环节之间的密切配合与相互衔接，创新教育实践教学的目标体系、内容体系、管理体系和保障体系要互为支撑，形成完整的系统;另一方面，遵循人力资源管理专业教育教学规律，按照人力资源管理专业知识的系统性与认知的`循序渐进性来安排基于创新教育的实践教学体系和内容，模块化组合教学内容时要考虑到学生知识基础与能力结构，四年一贯、渐进性、分层次、有序扩展学生的知识范围，提升学生创新能力和创新素质。

三、人力资源管理专业创新教育实践教学改革的思路

1.创新教育实践教学观念改革是前提

创新教育实践教学的实施需以创新教育观念改革为先导，创新教育作为一种与知识经济时代相适应的教育理念，不仅体现在教育方法和教学内容的变革，而且更为注重教育功能的重新定位，强调的是所培养人才的创新素质形成。人力资源管理专业创新教育实践教学观念改革要改变守成教育价值观，实现工业时代的“标准型”的育人观念向信息时代的“创新型”转变;实现以教师为中心向以学生为中心的主体转变;实现封闭式实践教学向开放性实践教学的转变;实现从考评师生传承知识的效果向对学生创新精神和创新能力的形成效果考评的转变。

2.创新教育实践教学目标体系改革是关键

在实践教学体系中，目标体系起引导驱动作用，对目标体系的重新设计是改革的关键。创新教育实践教学目标体系改革要根据人力资源管理专业人才培养目标，确定改革方向性总目标，进而确定基于创新教育的实践性教学操作性课程目标，也即确定学生在校期间必须培养的人力资源管理实践、创新能力和必须进行的实践课程的教学内容讲授和实践技能训练，进而将人力资源管理实践课程的教学内容讲授目标与技能目标分解落实到课堂、实验、实训、实习、创新活动等实践教学环节中。

3.创新教育实践教学内容体系改革是核心

人力资源管理专业实践教学内容体系包括实验、实习、综合设计、创新活动四个方面。创新教育实验教学改革应重视在激发学生的创新思维上下功夫，充分挖掘学生创新潜能和创新意识，引导学生对实验内容、实验方法、实验手段进行创新;创新教育实习教学改革从认识实习、专业实习、毕业实习所对应的培养能力目标进行优化设计，在培养提出问题、分析问题和解决问题能力过程中贯穿创新精神和创新能力的培养;综合设计(论文)是实践教学中的重要组成部分，其改革需从课程设计(论文)、学年论文、毕业论文等分别进行，如对学年论文、毕业论文进行一体化指导;创新活动的改革重在鼓励学生参加各类竞赛、大学生创新实验计划项目以及教师的科研课题等，其本身是创新教育的主要手段，可培养学生积极参与、主动创新的精神，使学生的创造潜力得到最大程度的发挥。

4.创新教育实践教学管理体系改革是保证

实践教学管理体系在整个实践教学体系中起到信息反馈和调控作用。人力资源管理专业创新教育实践教学管理体系改革的重点有三方面：一是创新教育实践教学责任机制的建立，强调教师创新教育实践教学的岗位职责;二是创新教育实践教学评价机制的建立，实行包括教师评价、学生评价和社会评价三个方面的创新教育实践教学评价体系;三是创新教育实践教学激励机制的建立，采取措施调动教师参与创新教育实践教学的积极性，对指导创新教育实践教学质量优秀的教师给予奖励，同时，激励学生主动参加创新教育实践教学，如设立创新学分，提高学生参与的积极性。

5.创新教育实践教学保障体系改革是基础

10.国企改革人力资源 篇十

中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国大型国有控股商业银行之一。改革开放以来，中国银行的信誉和业绩，得到了银行同业、国内外客户和权威媒体的广泛认可。目前，中国银行曾先后8次被《欧洲货币》评选为“中国最佳银行”和“中国最佳国内银行”，连续19年入选美国《财富》杂志“世界500强”企业。在2008财富500强排行榜中，中国银行以389.04亿美元的营业收入，位居第187位。作为四大国有商业银行之一，中国银行之所以取得如此骄人的成绩，就在于坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路，体制改革与机制改革并举，积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革，大力加强人才队伍建设，全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。

一、以人为本，强化社会责任

中国银行从长远考虑，适应自身发展战略、股份制改革和人力资源管理现状的客观要求，引进了一些现代人力资源管理的理念和工具，兼顾改革的效率与承担社会的责任，改革不追求轰动效应，不以上市为惟一目标，不以裁员为目的。而是实行整体改制，不留存续公司，不实行大规模裁员，不把员工简单地推向社会。中国银行现任中行股份公司董事长肖钢在改革之初就郑重承诺：中行将不因改革而大规模裁员，员工是中行宝贵的资源，中行人力资源改革将以结构调整为突破口。这样的改革思路，体现了中国银行长期以来坚持以人为本的理念，始终把充分调动员工的积极性作为改革的第一要务，关注和维护员工利益作为改革的出发点和落脚点，将改革的力度、发展的速度和员工的承受程度三者有机结合起来。

二、实行全员岗位聘任制度

中国银行人力资源改革彻底打破了“终身制”，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构，为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中国银行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。

三、建立与业务发展相匹配的职位体系

中国银行将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘等序列。通过这样的职位划分方式，引导员工多元化职业发展，促进人岗合理匹配。员工可以根据工作需要和个人特点，可以选择适合自己的职业发展道路，有的人可以走经营管理类，而大批人可以走专业技术类发展道路。并且把专业技术类职位从高到低划分为四个等

级：资深级、高级、中级、初级，高级别专业技术类职位，他们一样有责有权，在业务权限范围内被赋予了相应的管理、决策、指导的权力。这种职位分类设置，就是为员工提供一个“干事有舞台、创业有机会、发展有空间、社会有地位”的良好环境。

专业技术人才队伍是银行人才队伍的核心，是最宝贵的银行“资产”。中国银行特别强调要根据银行的特点，通过拓宽专业技术人才的成才和发展空间，规范其任职资格管理，提升其职业地位，落实其在专业领域的决策和管理职责，提高其待遇，使其成为银行人才队伍的主体。

四、构建市场化的薪酬管理体系

在薪酬体系的设计上，中国银行强调以岗位价值为核心依据来设计薪酬水平，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和个人激励性。薪酬管理改革方面，中国银行一是坚持市场化分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。二是坚持以岗定薪、按绩取酬。中国银行改变了传统的按行政级别确定薪酬的做法，通过科学的职位评估，确定岗位价值，“按需设岗，以岗定薪，绩效挂钩，岗变薪变”。在职位评估中，选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素，根据不同要素的权重和分值，并参照市场薪酬调查数据，评价确定全行各职位的薪酬等级，具体到每位员工的薪酬水平。还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配，引导员工能力发展。三是树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴。另外，中国银行将考虑根据员工的个性化需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。

五、构建以价值创造为导向的绩效管理体系

绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理改革方面，中国银行确定了“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。

六、完善人才培养与招聘

股份制改革过程中，中国银行注重抓班子建设和人才培养。在班子建设和领导力开发方面，中国银行结合聘任制改革，通过开展创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”活动，加强各级领导班子配备。同时，面向未来建立管理人才后备库，加强继任管理。结合实际制定了高级管理人员培训开发3年规划，把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力，作为领导力开发的重点。

不搞大规模裁员

坚持这一承诺，是中行社会责任感的充分体现。同时，也是源于该行一直信守的“人才观”，那就是相信“人力资源是第一资源”，相信“人人都可以成才”。中行目前共有员工22万左右，其中将近70%的员工都具有大学专科以上学历。中行认为，员工中蕴藏着巨大的潜力，人员数量不在多少，关键是有没有很好的机制将员工的能力和积极性发挥出来，如果没有好的机制，即使淘汰了一部分员工，不仅会损害这部分人的利益，造成一定的不稳定因素，同时也不一定能吸引、留住和发挥人才的积极性。

在历时近两年的改革过程中，中行信守了这一承诺，没有主动裁员，保证了改革的平稳推进。

竞争择优上岗

中国银行此次改革彻底打破了“终身制”，通过双向选择、公开竞聘等形式，建立公正、公开、公平的人才选拔机制，按照新的职位体系择优聘任，优化人员结构。为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位，中行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求，通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。在一些关键职位，还引进能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法，提高选人用人的准确性。

通过聘任制度改革，一批优秀人才脱颖而出，管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志，中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排，并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干，今后再次参加竞聘，找到适合自己的岗位。

经过不断改革与实践，中国银行人力资源管理改革的成果得到业内和舆论的充分肯定。

11.浅论国企人力资源开发的战略选择 篇十一

一、提高对人力资源开发重要性的认识，树立全新的人力资源理念

我们面临的21世纪是知识经济的时代，知识经济就是以使用、利用、消费知识为特征的经济。对于企业来说，知识经济是一种人本经济，人才资本是企业最重要的财富，掌握着知识技术和信息的人才，是现代经济发展中最具创造性的因素，他们能量的发挥，可以为企业带来无尽的财富。对此，从经济学角度来看，人力资本的主要含量是知识，知识在经济发展过程中的作用有两个特点：一是它会产生外部效应(示范效应)，二是具有累计效应，即随着知识存量的增长，其所蕴涵的生产能力将呈现倍增的扩张趋势。所以，人力资本投资与物质资本投资不同，随着人力资本投资的积累，社会的生产可能性边界会以越来越快的速度向外扩张，这一特点决定了人力资本是经济发展的最强大的推动力。同时，人力资本的增强还使劳动者在生产过程中的组织、协调、适应、创新能力增强，从而使生产规模在更安全、可靠的基础上进行，正是企业人力资本使企业物质资本得以保值、增值和扩张。因此，要提高对人力资源开发与管理的重要性、紧迫性和艰巨性的认识，把人力资源看作企业最宝贵的资源，把人力资源开发置于高于其它资源开发的首要位置。与此同时，国有企业的各级领导要转变观念，尤其是中高层领导的认识要提高、转变，要牢固树立人才是企业“第一资源”的新理念，切实做到人力资源开发与企业经营战略同步规划、同步实施。要彻底摒弃陈腐观念，着眼于企业的长远发展战略，以人力资源的强大优势支撑企业持续快速发展。同时，我国加入WTO后，国有企业经营者还要转变思维方式，培养和加强全球人才观念，使国有企业人力资源开发全球化。这就要求国有企业人力资源开发与管理部门能够对企业在世界各地的人力资源需求作出快速反映，有效协调和配置组织的人力资源。在人力资源培训过程中，企业应采用全球知识数据库，建立全球电子通讯系统，进行跨文化等方式培育企业员工，等等。

二、深化改革，完善体制，为国企人力资源开发创造良好的社会环境

1、深化国企领导选拔制度的改革。我国国有企业领导者的选拔有多种制约因素：一方面我国的政治体制和社会主义公有制，以及国有企业特有的社会政策目标决定了政治和行政结构、政治和行政程序要进入国有企业领导者选拔的决策体系中；另一方面，市场经济、知识经济、企业的经济活动规律对人才的科学要求决定了科学的独立的人才评估机构，也要进入国有企业领导者选拔的决策体系中。第一，把政治、行政、科学三者在国有企业领导者人事决策体系中的关系统一协调于“三个有利于”，按照“是否有利于发展社会主义生产力、有利于增强社会主义国家的综合国力、有利于提高人民的生活水平”为前提标准，来建立国有企业领导者任职资格和人事决策制度。第二，建立公开、公正、公平、竞争的国有企业领导者选拔机制。第三，建立科学的选拔国有企业领导者任职资格的综合指标。

2、加速社会主义市场体系的建设。社会主义市场经济体制的确立给国有企业人力资源开发事业的发展带来了巨大的机遇，使我国整个的人力资源开发的形势发生了重大转折与变化。但是，我国的市场经济建立的时间很短，还有很多不完善的地方，这在一定程度上又制约着国有企业人力资源的开发。针对这种情况，首先，要拓展人才市场服务领域，扩大思路和视野，增强服务意识，积极探索为国有企业服务的途径和方法。其次，健全政策法规，规范人才市场各种行为。再次，适应知识经济和信息时代的发展，加快无形人才市场的建设。第四，要强化队伍建设，提高人才市场服务水平。第五，大力开拓国际人才市场。

3、建立和完善社会保障制度。社会保障制度直接关系到职工的切身利益，同时也是企业生存和发展以及进一步改革的配套措施。为适应国有企业人力资源开发的需要，同时减轻和平衡企业负担、维护企业职工的权利，必须逐步建立起有利于劳动力合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的社会保障体系和运行机制。究其重点工作主要有两项，一是建立统一的社会保障制度，二是实行社会保障的社会化。

三、提高国有企业人力资源开发的投资强度，实施“科教兴企”战略

1、加大对教育的投资力度，实施“适度超前”的创新教育发展战略。在世界历史上，市场经济建立在现代教育基础上，实现文明而健康发展的模式大体上有两种类型：一种是西欧模式，即市场经济——教育发展——市场经济；一种是东亚模式，即教育发展——市场经济，这种模式的特点就是市场经济一开始就建立在教育发展的基础上，并在教育超前发展中求得自身的发展，从而越过了西欧市场经济曾有过的一个多世纪的愚昧和野蛮阶段，实现了健康文明的发展，是迄今为止最为成功的一种发展模式。根据中国的国情，我们有必要借鉴日本教育优先发展战略、人才素质战略推进市场经济发展的经验；学习新加坡等国家以国民素质支撑现代市场经济的文明发展经验。鉴于此，中国教育必须适度超前发展，从而为国有企业创造有利条件，实施“科教兴企”。①保证教育投入不断提高。②优化我国的教育结构。③实施创新教育。

2、加大在职培训的投资力度，强化企业人力资源培训，树立终身教育观念。由于科技进步和知识更新的速度不断加快，使人的知识折旧速率也不断加快。因此，在知识经济兴起的时代，人才培训成为企业最重要的基本建设之一。企业尤其是国有企业必须从战略的高度抓好人力资源的开发性培训工作，把培养和造就“创新人”、“学习人”、“复合人”放在重中之重的地位，树立终身教育观念，以应对加入WTO的挑战和全球化的竞争。①加大对人力资源培训的投资力度。②采取多种人力资源培训方式，强化职工培训。③抓好“三支队伍”的针对性培训工作。这主要有三点：第一，优秀管理人才是现代人力资源中具有高智慧、高技能、高品德、能引导企业走向成功的人，对他们要进行专门教育和培训，培训的内容既要有岗位职务、工商管理和业务管理等专业知识，也要有提高相互沟通和共同工作的人际技巧的内容，还有企业组织文化以及国际经营方面的内容。第二，对工程技术人员开展继续教育中，重点进行新技术、新知识的培训，特别是要结合企业的技术改造、科研项目、产品质量提高、技术攻关项目等进行技术交流，使之不断更新知识和提高解决技术难题的能力。第三，随着企业中自动化、信息化的设备越来越多，一般的工人技师的工作中，知识含量也会不断增加，这还需要对他们进行现代信息技术的培训，如对获得的信息进行快速处理、分析、判断、决策的能力。

四、完善国企各种管理体制和运行机制，为人力资源开发提供良好的内部环境

1、国企应尽快完善现代企业制度，建立法人治理结构。①国有企业应尽快完善现代企业制度。现代企业制度能真正实现企业自负盈亏、自我发展、自我约束，使其成为市场独立的经济实体和竞争主体。完善现代企业制度需要抓好以下几个重要环节：一是进一步推进政企分开。二是积极探索国有资产有效管理的形式，理顺国有资产管理体制。三是进行规范的公司制改造，包括理顺产权关系、健全法人治理结构、健全激励和约束机制等。四是进一步转换企业经营机制，增强企业的凝聚力和吸引力，充分调动企业员工的积极性和主动性。②国有企业要建立和完善公司法人治理结构。

2、建立以市场为导向的企业用人机制。在市场经济条件下，人力资源的配置必然要以市场为基础，人力资源配置的数量、质量、结构都必须符合企业从事生产经营活动的需求。因此，国有企业必须坚持按照市场经济规律和原则，建立和完善企业的选人、用人机制，提高选人、用人的公开性、平等性、效率性。①国有企业要根据市场导向和本企业发展战略，制定科学的人力资源开发中长期发展目标和需求规划，把由事后的统计变为事前预测，制定出比较长远的企业未来需求从业人员的数量和质量的计划，把人力资源开发纳入整个企业的发展规划，并落实必要的资源投入和切实可行的政策措施。②国有企业可以采取多种形式，广开职工录用、选拔的用人渠道。③完善企业内部人员竞争和流动机制。

3、建立和完善积极有效的激励机制。企业实行激励机制的最根本目的是正确引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬下去，在这方面国有企业应抓好物质激励、精神激励、民主激励和绩效激励。

4、加快国有企业人力资源管理部门职能的转变。真正的人力资源管理部门应是一种服务和资询部门，为企业全体员工和各职能部门服务，同时还要关注顾客需求和市场变化采取与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。就目前中国国有企业人力资源管理部门的现状来看，主要应解决以下问题：①树立现代企业需要的、合乎国际人力资源管理习惯的价值观念。②明确国有企业人力资源管理部门的职能。③国企人力资源管理者的有效管理。

5、积极培育“企业文化”，实现“人本管理”和“文化管理”的最佳结合。人力资源具有精神价值和潜在价值。人们思想观念、价值转向的转变和提高，可以激发其工作的积极性、创造性，提高工作效率。从更深层次上来说，如果长期进行价值培育和思想教育，潜伏在职工内心的世界观、方法论的转变，特别是在企业发展的关键时刻可能会起到战略性的决定作用。因此，重视企业文化建设，实现“人本管理”和“文化管理”的结合，是国有企业进行人力资源开发的一项重要内容和战略性选择。首先，吸取中国传统文化的精髓，树立“以人为本”的企业价值观。在中国的传统文化中，“仁”是最基本的道德规范之一，正所谓“仁者爱人，爱人能仁”、“博爱之谓人”。如果国有企业能够抓住我国传统文化的这些精髓，借用于现代的人力资源开发与管理中，把尊重职工、关心职工、理解职工、促进职工价值的实现作为企业运行的指导方针，有利于增强企业员工的事业心、责任心和向心力。其次，企业还要培育独具特色的企业精神和企业文化形象，突出企业个性。我国不同的国有企业，一般都有自己不同的成长历史，在行业、队伍、规模、作风以及市场竞争的态势也各不相同。所以，企业文化要在突出自己的经营管理特色，培育鲜明的企业个性上下工夫。企业精神作为企业价值观的核心，一定要突出本企业的文化传统，符合本企业的发展目标、发展战略和具体的客观现实。同时，还要塑造独具风格的企业文化形象，它包括精神形象和物质形象两个方面。企业文化建设要着重从企业的精神面貌、企业风格、人文环境、文化氛围等精神形象，和厂容、厂貌、技术装备、优质产品和服务设施等物质形象方面，创造出具有市场影响力的自身特色，提高企业的知名度，增加企业无形的经营资源。

人力资源是企业发展的最活跃、最积极的要素。管理是通过人来完成的，管理的对象和中心还是人。没有持续的人力资源优势，就不可能在竞争中获得最终的胜利。因此，国有企业应尽快地形成一种以市场为导向的人力资源开发模式，对于确保国有企业的持续发展，具有决定性意义。上述各种战略对国有企业虽然具有普遍意义，但在实施过程中必然要结合各个不同行业、不同地域、不同规模的国有企业的特点，努力探索出一套适合本企业的人力资源开发与管理的路子。