激励员工的课件

2024-10-27

激励员工的课件（精选13篇）

1.激励员工的课件篇一

清晨7问：

我今天的目标是什么？我的终极人生目标是什么？今天最重要的一件事是什么？我今天如何与周围的人相处？我今天要学哪些新知识？我今天要有怎样的心情？我今天怎样比昨天做的更好？夜晚7思：

我今天是否完成了我的小目标？我离我的大目标还有多远？今天发生的一切对我有什么好处？我如何才能做的更好？我今天做事情有没有全力以赴？我明天的目标是什么？ 7大生活信念：

今天，我开始新的生活！我是最棒的，我一定成功！我用微笑面对每一个人！

我爱我的事业、工作、家庭和朋友！我每天一定要进步一点点！我要立即行动，决不拖延！我要坚持到底、决不放弃、直到成功！

7大自我提醒：

人是为梦想而活，不是为金钱名利而诱！

你的内心改变了，你的世界也就改变！永远不要放弃对成功的追求！要让事情变好，先让自己变好！先处理心情，再处理事情！失败是从你放弃开始的！要认真、要快、要全力以赴！

2.激励员工的课件篇二

实现有效激励的理论基础

如何做好组织激励?国外各种激励理论都提出了自己的见解。这里, 列举两种较有影响的激励理论。

1.公平理论

公平理论又称社会比较理论, 是由美国行为学家斯达西·亚当斯于1956年提出来的。公平理论研究人的动机和认知关系。这种理论强调:认知对于动机的影响在于, 一个人不仅关心自己的所得和付出的关系, 而且还关心自己所得和付出与别人的所得和付出之间的关系。在进行这种比较时, 如果发现比例相当, 就会认为公平, 心情舒畅;反之, 则会认为不公平, 从而导致内心不满。

该理论认为, 对工作绩效和满意度影响最大的因素是组织成员在工作环境中知觉到公平的程度。因此, 他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较, 即个体要将自己所获得的“报酬” (包括金钱、工作安排、获得的赏识等) 与自己的“付出” (包括教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等) 的比值与组织内其他人作社会比较, 只有在心理上感到相等时, 他才认为公平;另一种比较为纵向比较, 即个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值, 同自己过去投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较, 只有心理上感到相等时他才会认为公平:

这种公平是一种心理上的公平感的获得, 而不是追求客观上的绝对公平。因此, 公平理论是要求在组织中形成公平心理氛围。

2.心理契约理论

心理契约这一术语最早是由组织心理学家阿基里斯提出来的, 他在1960年所著的《理解组织行为》一书中, 强调在员工与组织的相互关系中, 除正式雇用契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。它包括个体水平的期望和组织水平的期望, 及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定, 狭义上讲, 心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中, 员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。

国内外学者与管理者对心理契约的研究与运用表明, 依赖于组织文化氛围和组织心理契约。企业的所有成员都能体会到无形的契约对自己的约束力和影响力, 在这种约束和影响中, 成员之间维护着相互的公平。存在于组织中的公平有着许多具体的内容, 如下图所示:

(资料来源:李磊《社会心理学视角下的心理契约与契约行为》, 南开大学〈博士学位论文〉, 2005年)

员工激励与管理者激励模式的内容和问题

广义上讲, 激励是通过外界向组织成员施加推动力, 激发内在的驱动力影响个体的需求, 从而加强、引导和维持行为的过程。在管理学中, 激励是指通过运用各种管理手段, 刺激组织成员的需要, 激发其动机, 使其朝着组织所期望的方向前进 (实现目标) 的心理过程。激励是一种管理过程, 与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比, 其最显著的特点是激发了组织成员的内在驱动性和自觉自愿性。因此, 激励的最主要作用是通过动机的激发, 调动组织成员的工作积极性和创造性, 使其自觉自愿地为实现组织目标而努力, 即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。

在组织管理理论与实践的发展中, 曾出现了两种激励模式:员工激励模式、管理者激励模式。这两种模式并不是并列存在的, 而是有一个发展过程。首先被提出并加以应用的是员工激励模型。

1.员工激励模式的具体内容

在组织管理实践中, 员工激励模式强调的是, 激励只是组织管理者的手段。在管理者与被管理者的关系中, 激励只表现了管理者对被管理者的影响。一般员工在激励过程中是受益者, 也是激励过程的目标者。在传统的激励理论中, 可以看到员工激励模式的理论基础与现实应用。传统激励理论发展至今出现了很多类别, 总体上可以划分为两类:内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素。

一般说来, 员工激励模式中, 激励的内容应包括以下几个部分:

(1) 目标激励。通过设置目标, 使员工个人目标与组织目标联系在一起, 从而产生动力, 激励员工完成工作。

(2) 物质激励。通过增加员工奖金、工资等物质手段使员工受到物质上的满足。

(3) 关心激励。通过对员工进行关怀、爱护来激发员工积极性和创造性。

(4) 竞争激励。鼓励组织内部成员公平平等竞争。

2.经营管理者激励模式的具体内容

管理者是组织中一种至关重要的力量已成为共识。管理者是在市场经济中变化和成长的代理人, 他们能起到加速创新思想的产生、扩散和应用。管理者是一个特殊的资源, 这个资源在企业发展过程中起到非常重要的作用。

管理者激励模式主要有两种:

(1) 年薪制。以年度为单位支付经营管理者收入, 是一种短期激励方式。

(2) 经营者持股。经营者以各种形式持有本企业股票, 激发经营者工作动力, 实现个人与企业双赢。

3.两种激励模式存在的问题

两种激励模式有其存在的意义, 对组织中不同的人员会有不同的激励模式。但是, 目前这两种模式在实践中都存在一些问题。

(1) 员工激励模式存在的问题。 (1) 员工处在管理的被动地位上, 员工是否应当激励, 怎样激励, 激励的内容是什么, 员工都是在被动地接受。这样不利于员工积极性的调动, 容易出现员工流失现象。 (2) 员工的多层次、综合性的需要被忽视。员工的需求并不仅仅是满足于物质层面上的鼓励了, 越来越多的员工有了多层次的需求, 比如对尊重和自我实现层次的要求, 更加强调归属感, 希望组织能够给与更多的长期激励, 使自己能够融为企业的一分子。 (3) 组织激励成为了管理者的个人行为。激励方式的选择与实施常被人们看成是管理者个人管理艺术水平的表现, 激励因管理者的性格品质个人喜好而异, 没有上升为一种组织行为。

(2) 管理者激励模式存在的问题。 (1) 未形成完善的经理市场, 高级经理职业道德和行为约束较弱。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束, 强化各种激励方案的效果。 (2) 货币收入较低, 收入隐性化。一是高级管理者的高额在职消费等隐形收入 (甚至是“灰色”或“黑色”收入) 大大高于货币收入;二是薪酬结构不合理, 激励作用较弱。在高级管理者薪酬中缺乏长期性薪酬。 (3) 内部监督不足, 相关市场有效性较低。强有力的内部监督是激励的有效补充, 也能提高激励的效度。我国缺乏有效的内部监督机制, 再强的激励也无法消除高级管理者损害企业长远利益为自己谋私利的行为。

如何构建有效的员工激励与管理者激励模式

有效的激励机制的形成依赖于完善的激励制度的建立和保证。这套制度的基本内容是:在全社会形成管理才智是经营的基本要素的共识;在法律上明确经营者的权利和义务;建立企业家市场形成优胜劣汰的竞争机制;建立科学的奖惩制度, 并将其与企业家的经营业绩相联系。

在激励与约束机制下, 员工激励的局限性可以有效克服。要转变员工在激励中的被动地位, 就必须让他们参与到管理中, 发挥他们对管理者的监督作用。

企业还要相应地建立对管理者的制约机制, 包括以下几个方面的内容:

1.充分发挥经理人市场的作用

经营者的业绩决定了其价值, 所以要充分发挥经理人市场的资源配置作用。

2.完善公司法人监督管理机构

通过完善公司法人监督管理机构, 完成对经营者的监督与约束作用。

3.建立健全企业的规章制度

建立健全企业的规章制度, 把选聘经营者的权力完全交给董事会, 再由董事会通过经理市场选聘合格的企业经营者。要实现激励的公平化, 只有依靠组织内的制度化过程, 也就是组织内的合理的制度建设。

结论

在现阶段我国社会主义市场经济建设各个领域内, 能够做到由员工激励走向管理者激励, 再进一步实现员工激励与管理者激励有效结合, 这是组织激励能够真正地、长久地发挥作用的要求。虽然目前这方面还有许多理论上、实践上的问题要进一步解决, 但是, 在组织激励的问题上, 形成对员工激励与对管理者激励相统一、激励与制约相统一, 已是众望所归。

通过以上分析, 可得出结论:

第一, 组织管理必须全方位建立社会主义激励机制, 努力激发组织全体成员在组织改革与发展的积极性、创造性。

第二, 组织管理必须充分发扬组织基层民主, 增强组织成员的主人翁意识, 强化组织全体成员在组织改革与发展中的角色观念, 有效实现激励与约束的统一。

第三, 组织管理中的人力资源管理, 必须合理建立组织激励制度, 严格按公平原则实行奖惩, 反对报酬上的平均主义, 有效实现对一般员工激励与对管理者激励的统一。

摘要：在企业内部的各种资源中, 人力资源的地位在不断提升, 但是, 大部分企业很多情况下都是在激励员工, 让员工最大程度地发挥其才能而为企业创造更多的价值, 而不重视对管理者也建立相应的激励机制。如何将员工激励模式与管理者激励模式结合起来, 是一个值得探讨的问题。

3.激励，员工永远的需求篇三

一、增强整体性和适应性

该类型公司较多采用矩阵型组织结构，因此在公司的各部门之间，各项目组之间的合作，应体现一种相互依存的关系。同时，公司还应对市场进行PEST和SWOT分析，使公司的资源配置与经营方向始终适应项目市场的不断变化。

二、重视对员工的激励

员工的激励是一项非常复杂的工作，除实行竞争性工资制度外，还应有经济及心理方面的激励措施。完善的员工激励制度无疑能够增强公司的凝聚力和竞争力。

三、建立学习型组织，提高服务水平

随着工程项目复杂性的增加，市场竞争的日益激烈，顾客对服务的个性化需求也越来越苛刻，工程咨询公司必须不断发展自身，提升核心竞争力，建立学习型组织去满足客户的需求。

以上三个方面都是工程咨询公司内部管理的重点，而其重中之重是对人才的管理。在这类公司中，因技术含量比较高，高技术人才有相当大的比重（至少占50％以上），其管理模式自然就不同于一般的生产类及服务类企业，因此公司应重点研究对高技术人才的管理。下面重点讨论设计人员及市场开拓人员的薪酬管理问题。

众所周知，工资是员工价值的评价。对大多数员工来说，工资不仅是维持一定生活标准的基础，也是其得到社会承认与地位的标准。按照公平理论，既然工资代表了对员工绩效的奖励，它就必须与员工的贡献相一致。因此，设计一套较为先进的薪酬管理制度是非常关键的。下面主要从四个方面进行探讨：

一、工作重要性分析

设计人员的产品即是公司的服务产品，它是公司形象的缩影。其产品的质量高低直接反映公司的管理水平及服务水平。顾客对公司的考察也必将首先通过设计人员的产品来判断。优秀的设计产品将使项目外延的辐射能力增强，大大提高市场开拓能力，使其与市场开拓相互辉映，形成良性循环。因此，优秀的设计人员对于公司来说至关重要，留住他们可以增强公司的核心竞争力。

市场开拓人员类似于生产类企业的市场营销人员。在目前的市场环境中，企业经营都由原来的产品观念或推销观念转变为营销观念，即把顾客作为核心功能，把营销作为整体功能，有效整合各职能部门，以较低的投入获取利益最大化。而市场开拓人员则是这一观念的具体实践者，因此市场开拓人员的业绩好坏直接影响组织目标的实现，他们肩负着公司开源的重任。所以对这类人员的激励是公司管理层的重点考虑内容。

二、基本薪酬制度的设计原则

合理有效的薪酬方案应综合分析企业外部的薪酬水平和企业内部的特定环境，除应符合法定原则及简单实用原则外，还应考虑以下问题：

1、公平理论的应用

公平理论，简单地说即是员工通常把自己的贡献与所得同组织内外的其他人作比较，以权衡自己的所得是否公平。内部公平对一个企业来说非常重要，尤其是强调团队合作的企业，如果处理得不好就会使他们产生不满意，从而影响工作绩效和生产率。

2、期望理论的应用

期望理论是指员工的工作积极性水平取决于回报的吸引程度以及得到这种回报的可能性。因此当员工相信可能带来有价值的回报时，他会努力工作。它与工资的关系可用下图来说明。

3、保密工资

采用保密工资时，工资决策不需要公开，也不需要花力气去解释与维护它，员工也没有理由对自己的薪资抱怨和不满。另外，保密工资也可以在一定程度上解决公平问题。

4、利润分享计划

公司利润按一定比例分成发放，目的是让员工参与企业的发展而提供额外的收入，反过来，员工将自觉提高自身的服务水平，积极关心公司的发展及经营状况，有助于企业的进一步发展。

三、工作绩效的评估与考核

在薪资分配时，根据每个员工的贡献不同，应实行不同的分配标准，这就涉及到一个绩效评估的问题。工作绩效的评估是一个系统化的过程，用以衡量不同工作的相对价值，有助于建立组织内部不同工作之间的公平。但同时，工作绩效的评估又是一项非常复杂的工作，因为里面涉及到很多不能量化的因素，诸如能力评定等。

工程咨询公司的薪资因素积分价值表

积分手册法是美国工业管理协会所使用的薪资因素分析方法，根据工程咨询公司的实际情况可参照使用。这种工作评估方法是把工作因素分为五个等级（可根据实际情况进行增减），每一等级加以说明和描述并赋以分值，然后再把每个因素作比较描述和工作规定，同时与其他因素对比后确定权重，总分可最高设定为500分。

另外，对于市场开拓人员，考核的不仅仅是工作业绩，还有工作能力等其他方面，建议参照上图的考核项目进行考核。

四、激励及个人发展

企业要留住优秀的员工，只有高薪是不够的，还需要从其他方面满足员工的各方面需求。公司可设计灵活的激励措施来管理人才。

1、设计人员的激励

设计工作是一项高智力型的工作，可使用以下措施来进行管理：

a) 使用计时工资与计件工资相结合。

b) 设计较为宽松的工作环境，鼓励设计师在更多的场合进行合作和交流，通过这种交流可以使他们观点共享，共同创新，提高设计质量。公司可适当举办一些集会如集体旅游及休闲咖啡等活动创造这种机会。

c) 使用精神激励，培育良好的企业文化，鼓励新思想，鼓励创新，让每一个新观念都得到大家的尊敬，以满足创新者的精神需求。

d) 鼓励他们以公司的名义单独承揽项目，开拓市场。公司可采取灵活的分配制度加大他们的收入，业绩优秀者可给予更大的发展空间。

2、市场开拓人员

市场开拓是一项对个人能力和社会关系要求较高的工作，因此对他们的激励可使用“胡萝卜＋大棒”的策略。每年可根据公司的发展要求分配一定的任务，完不成任务的应有一定的惩罚措施，超额完成的可给予较高的奖励。对于业绩优秀者，可给予更高职位的承诺。

4.员工关系管理培训课件篇四

1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。”所表示的意思是低头是一种谦虚的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后年表现出来的态度。有道是“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者老把自己看作官，把自己摆在“高人一等”的位置上，逞威风，实则是把自己的人品降了三等。反之，不摆官架，低调一点，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。管理者应该敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。把你的才智和谦虚结合地一起，保持学习的热情，时刻学习别人的长处，不断提高和充实自己。

2、作为一个管理者，不要认为自己比别人高明多少。事实上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己看作是团队中普通一员。永远与下属保持良好的沟通平台。放低姿态等于抬高自己的身价，每一个人都不是完人，都有不足和错识，所以要多看别人的优点和长处，多肯定和包容部属。

员工关系管理方法：以身作则，履行领导职责

1、吉姆、柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说：“言行一致，坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”作为一个管理者，言行一致不仅是一条做人的基本准则，也是为“官”从政的基本准则。我国的孔圣人日：“政者，正也。君为正，则百姓从政矣。”律人必须先律已，作为企业的管理者，必须注意自身修养，行动要以身作则，先正自身再去影响他人，进而率领员工去开拓进取，已不正，焉能正人?

2、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力量、信心和忧虑，都会影响组织，你必须在你所说和所做的所有事情中为你的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让他们学习。管理者不在于你做了多少而是在于你带领部属完成了多少工作?在完成工作过程中你有没有以身作责，起模范带头作用。

员工关系管理方法：识人于微，用人于长

1、“防微杜渐”，见微知著。微的意思是事态的微细变化，君子见到微，就应有领悟，有所作为。人的一举一动，一言一行，无不折射出其人的学识修养。作为一个管理者，应该有叶落而知天下秋，饮一瓢而知河所在的本领。在细微之处来识别一个人的品性才华，为企业的人才选择把好脉。现代企业都需要具有良好心理素质的员工，一个意志不坚强的人，最终会被生活抛弃。而勇敢坚强的人，不会在任何困难面前言输。作为一个管理者，在选择人才时，应该注意对员工的心理素质的考察。

2、用人以长，适才适所。我们用人就是要用员工的长处和强项，把合适的人才放至最合适的地方，发挥员工最大的价值，一个不会用人的管理者，不会成为一个好的管理者，因此他与员工的关系也处理得很紧张。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者本身的问题。所以，管理者，特别是企业中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

5.激励员工的措施篇五

2010-09-17 14:19 来源：韩福艳

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摘要：本文从管理学的层面切入,简述了当代的激励理论,并分析了激励员工的六条具体的措施及影响其达到有效效果的因素。最终明确了下述观点:成功的管理者需要充分掌握激励理论的原理,针对每一个个体的不同需要采取灵活的激励措施,只有这样,才能达到预期的激励效果。

一、概论

成功的管理者总是希望他们的员工对工作能够付出最大的努力,发挥出员工自身的潜能,总是希望他们的员工能够对所做的工作保持高度的热情,为实现企业的目标而更为勤奋的工作。作为成功的管理者,如果渴望达到上述目的,就必须对员工进行激励,就要制定有效的措施来激励员工。

二、当代的激励理论

早期的激励理论有:需要层次理论;X理论、Y理论;激励-保健理论。

在早期理论基础上,产生了当代激励理论即:三种需要理论,目标设定理论,强化理论、公平理论、期望理论。

三种需要理论认为员工在工作情况中有三种主要的动机或需要。即:成就需要:达到标准、追求卓越、争取成功满足成就感的需要;权力需要:影响或控制他人且不受他人控制的欲望;归属需要:能够被认同且具有良好人际关系的需要。

目标设定理论认为对于具有一定难度且具体的目标,一旦被员工所接受,将会比容易的目标更能激发员工做出高水平的工作绩效。

强化理论认为人的行为是由外部因素控制的,管理者可以以一定的强化物强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。

公平理论认为员工首先思考自己的收入与付出的比率,然后将自己的收入——付出比与其他相关人员的收——会出比进行比较。如果比率不同,将产生追求公平与平等的动机。期望理论认为,当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果,且这种结果对个体具有吸引力时,个体才会采取这一特定行为,该理论主要包括以下三种联系:努力与工作绩效的联系;工作绩效与奖赏之间的联系;奖赏与个人目标之间的联系。

上述激励理论都是以自我利益为基础的,它们可能完全适用于重视资本主义和个人主义的国家的组织情况,而在集体主义占优势的国家,个人与组织的联系,更多的是表现为个人对组织或社会的忠诚性,而不是他的自我利益。中国的组织处于社会转型的环境,有其相应的特殊性。所以,我们在管理实践中运用这些理论时需要根据不同的民族文化、组织文化背景进行调整。

三、激励员工的措施

所谓激励,就是管理者遵循人的行为规律,根据激励理论,运用物质和精神相结合的手段,采取多种有效的方式方法,最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性,以保证组织目标的实现。根据当代激励理论的原理,我们在管理中应采取以下激励措施:

(一)量才任用。每个员工都是一个独特的不同于他人的个体,他们的需要、态度个性是各不相同的,他们所具备的知识、技能以及承受工作压力的能力是各不同的,所以应根据每一员工的能力大小给其分配相应的工作与职务。高能力、高成就需要的员工可以从事权力自由度较大、相对独立的工作,工作的自主性和变化性以及责任感对他们具有较强的吸引力和激励作用。相反,如果将其置于灵活性、责任感较小的工作岗位,将会影响其工作的主动性。如果工作能力较弱的员工被安排在不能胜任的职位上工作,他找不到工作的乐趣,无法实现自身的价值,在有较大绩效的压力情况下往往会表现失常,或者是心情郁闷,从而影响工作绩效。例如:公司一名员工原被分配在销售部门做销售工作,但因其不善效、言语表达能力差,虽然工作上非常努力,但销售业绩很不理想,而后本人主动提出到库房从事保管员工作,在新的岗位上做得非常出色,得到了领导和同事们的高度赞誉,实现了自身的自我价值。

(二)目标激励。就是给员工确定一个具体的且有一定难度的目标,从而诱发员工的动机和行为,达到调动员工的积极性的目的。目标作为一种诱因,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其内在动力。每个人实际上除了金鱼目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个员工内心深处的潜在的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个员工的目标强烈和迫切地需要实现时,他们就对企业的发展产生热切的关注,对工作产生强大的责任感,平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。例如:我们在管理实践中所采用的向每一名销售人员分配销售指标的办法,企业内部为控制成本而给各部门下达费用指标的办法即是采取的目标激励的办法。

(三)奖励与绩效挂钩。管理者要重视奖励,只有奖励才对员工的积极、主动因素起到强化作用,奖励要授予那些达到了特定目标的员工。管理者必须使奖励与绩效相统一,即体现多劳多得,少劳少得,不劳不得,让员工感到公平,并使奖励公开、透明,这样才能起到真正的激励作用。另外,绩效考核标准必须有明确规定。否则,员工会产生不公平感。中国的民营企业管理者喜欢采取“红包”奖励政策,这在一定程度上虽然能够强化员工对其个人或企业的忠诚度,但往往因为绩效考核标准的模糊和奖励的不透明而造成员工的猜疑,使员工容易产生不公平感。从而产生“红包”负效应现象。

(四)变动薪资。加薪或重新设计薪资结构的措施也可达到激励员工的目的。企业可根据市场形势以及企业实际给员工加薪,这样可给员工一个意外的惊喜,发挥薪资的激励作用。另外,可以改变原有的薪酬等级,加大每一薪资等级的区间,上下等级之间可以有一定的重叠。比如:员工是四级工资,范围在800-1200之间,中值为1000元;经理是五级工资,范围在1000-1400之间,中值为1200。这样下级员工通过努力工作可以拿到1200,上司不努力工作可能只拿到1000,所得薪资还不如下属员工拿得多,这样的薪资就会有较大的激励作用。

(五)个别奖励。由于每位员工的需要不同,因此针对每一个员工的强化措施也应不同,管理者应当根据员工的需要差异对他们进行个别化的奖励,有些员工加倍努力工作的目的是为了更高的报酬;有些员工是为了获得高职务,满足权利欲望的需要;有些员工是为了争取获得培训的机会,以提高自己的能力,获取进一步发展的机会;有些员工是为了证明自己的能力,获得被尊重的需要等等。所以,应根据员工的不同需求采取诸如加薪、提升、培训等奖励办法。

(六)荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。对员工的荣誉奖励,可采取大会表彰、颁发荣誉证书、列光荣榜、宣传报道,组织观光旅游、外出疗养、培训进修、评选星级标兵等方式。例如,国有企业传统的先进工作者、先进班组的评比和表彰就是很好的个人和集体荣誉激励措施。当然我们在荣誉激励上,要严格评价标准,避免评奖过滥过多、名额均摊的现象。否则,将使荣誉的“含金量”大大降低,就会减弱荣誉激励的效果。

除上述六条激励措施外,在管理实践中,还有很多激励办法的实际应用,如:授权、员工参与、尊重、关心等激励措施,虽然激励措施不同,但其实质都是对激励理论的具体应用,都是针对员工的不同需要采取的激励措施。

五、结论

总之,在管理实践中,成功的管理者需要给予员工最大限度的激励,满足员工的需要,以激发其工作的积极性、主动性和创造性,为实现组织的目标更加勤奋的工作。成功的管理者需要充分掌握激励理论的原理,针对每一个个体的不同需要采取灵活的激励措施,只有这样,才能达到预期的激励效果。

参考文献:

1.[美]斯蒂芬•P•罗宾斯,《管理学》

2.[是]戴宛辛,《管理学实务》

6.激励员工的话语篇六

2. 因为有我，所以更好;

3. 不要小看自己，人有无限可能;

4. 成功者绝不放弃，放弃者绝不成功 ;

5. 失败后须要检讨，才乃是成功之母;

6. 只有充分地放松，才能有力地出击;

7. 只要有正确的方法，成功是件简单的事;

8. 没有艰辛的汗水，就没有成功的泪水;

9. 世上没有绝望的处境，只有对处境绝望;

10. 人之所以能，是相信能;

11. 不要等待机会，而要创造机会;

12. 欲望以提升热忱，毅力以磨平高山;

13. 有志者事竟成，我行动我定能;

14. 要改变命运，首先改变自己;

15. 软弱就是最大的敌人勇敢就是最好的朋友。

16. 世界因我而存在，改变自己就能改变世界;

17. 成功者需不断地累积知识和人脉的质和量;

18. 每天告诉自己一次“我真的很不错”;

19. 发光并非太阳的专利，你也可以发光。

20. 年轻是我们唯一拥有权利去编织梦想的时光。

21. 切莫只是沉湎于过去或者只是幻想未来而让生命从手指间悄悄的溜走。

22. 没有天生的信心，只有不断培养的信心。

23. 努力让每一天的生活过得好，过得有意义，你就会乐观而充实的度过你的整个人生。

24. 如果你还可以努力，可以付出，就不要轻言停止和放弃。

25. 在你停止努力的那一刻之前，一切都还没有什么真正的结果。

26. 性格决定命运，选择大于努力。

27. 不要害怕遭遇风险。只有通过冒险，我们才能学会如何变的勇敢。

28. 别说真爱难求，而将爱拒之于生活之外。获得爱的最快途径是接受爱，失去爱的最快途径是饿。

29. 不要使一生庸庸碌碌匆匆奔忙，以至于忘记了自己曾去过何处，今后又要去往何方。

30. 不要忘记――一个人最大的感情需要是取得别人的赏识和尊重。

31. 用心血铸就辉煌的明天!

32. 机会总在怀疑犹豫中产生在叫好后悔中结束。

33. 与你内心最贴近的东西，切莫等闲视之。

34. 走自的路让别人去说吧!

7.知识型员工的激励篇七

知识经济时代, 高质量、高效率的知识型员工成为企业核心竞争力的根本来源, 如何激励知识型员工成为高质量、高效率的成为各企业积极探索的重点内容。

1 知识型员工的定义与特征

“知识型员工”最初是由美国管理学家彼得?鲁克提出的, 它指的是“那些掌握和运用符号和概念, 运用知识或信息工作的人”。也就是说, 知识型员工是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力, 为企业带来知识资本增值, 并以此为职业的人。一般而言, 知识型员工主要包括专业技术人才、具有深度专业技能的辅助人才和中高级经理。

知识型员工有着与普通员工不同的鲜明的个性特征与工作特征。

1.1 鲜明的个性特征

1.1.1 成就动机强。

知识型员不满足于一般事务性的工作, 更倾向于挑战性的工作, 甚至将攻克技术难关将成享受, 当成乐趣, 倾向于通过工作过程使自己有成长且实现自我价值。

1.1.2 追求知识更新。

知识型员工对知识的认同、对事业的热爱, 使他们会主动追求知识更新。同时, 知识又是他们获得良好职业与发展机会的法宝, 所以他们会主动追求知识更新。

1.1.3 强调独立自主。

知识型员工追求工作上的“自我引导”, 讨厌官僚与被束缚的感觉, 不惧怕“权威”。

1.1.4 流动性强。

他们更多的是对专业的忠诚, 而不是对组织的忠诚。一旦发现组织不能满足他对事业成长的需求, 较普通员工更易流动。

1.2 鲜明的工作特征

1.2.1 工作本身创造性强。

他们运用自己掌握的知识与经验, 从事创造性工作, 以此推动技术进步、产品创新等。

1.2.2 工作过程不易监控。

知识型员工的工作是脑力劳动, 是复杂的思维过程, 灵感与创意可不受时间空间的控制, 因为有创造性的特点所以它也通常不具体可以明确的工作流程与步骤, 工作环境也通常是易变与不确定的, 所以也很难对他的工作过程按照某种固定的标准做全面准确的监控。

1.2.3 工作成果不易量化。

知识型员工创造出来的多是知识密集型的产品或服务, 价值不易直接测量。而且多是以团队智慧与努力取得的结果, 想要评价每位成员的工作绩效就不太容易。

2 知识型员工的主要激励因素

国内有许多学者对此做了实证研究。国内的彭剑峰、张望军认为对知识型员工比较重要的激励因素包括工作报酬与奖励、个人成长与发展、工作的挑战性、组织前途、工作的保障与稳定性。郑超、黄莜立的观点则是金钱财富、个体发展、业务成就、自主发展。由此可以看出, 在目前我国的经济发展阶段, 收入水平对知识型员工仍旧是最要的激励因素, 同时, 知识型员工也很看重个人的发展, 能力的增长及职业的进步。

3 知识型员工的主要激励措施

针对知识型员工鲜明的个性特征与工作特征, 结合对知识型员工比较重要的激励因素, 笔者认为对知识型员工的激励措施主要包括以下几点:

3.1 公平、富有竞争力、具有激励性的薪酬体系。

首先, 收入水平对知识型员工来说仍是一个非常重要的激励因素, 高水平的收入即是对他的工作能力与业绩的肯定, 更是社会地位的表示, 它不仅能满足基本的生存需要, 还能满足许多知识型员工的高层次需求。其次, 一个体现自我价值且公平合理的价值体系是吸引与保留员工的重要措施。亚当斯的公平理论认为, 员工的工作动机不仅受到绝对薪酬影响, 还会受到相对薪酬的影响。知识型员工比其他群体对公平因素更加关注, 他们会不自觉的就将自己的付出、收入同其他人的进行比较, 一旦觉得有人付出比自己少但收入多, 就会产生不公平感, 不公平感一旦产生就会影响工作积极性, 进而把很大的精力放在修正这种不公平上, 以达到心理平衡。因此企业设计薪酬体系的设计要符合对外有竞争力、对内有公平性、同时具有激励性的原则。最后, 激励不仅要关注短期激励, 对知识型员工更要注重长期激励。长期激励宜以知识型员工的贡献大小为基础, 同时兼顾其所任职务级别, 企业规模, 企业发展阶段。

3.2 工作丰富化或工作轮换。

知识型员工重视自我价值的实现, 希望得到组织及他人的认同, 因此他们乐于从事有挑战性的工作。当他们觉得工作不具有新鲜感及挑战性时, 工作的倦怠度会明显增强。公司可以通过提供调换到类似技能的新岗位的机会, 根据员工意愿, 赋予相应的责任与权利, 为员工提供成长的空间。或者通过丰富工作内容, 需要他通过艰苦努力与超水平发挥才能完成工作, 会使他感觉到工作的挑战性, 且一旦完成就会有强烈的成就感, 使其工作的热情明显高涨。

3.3 完善企业培训制度。

由于科技发展飞速, 员工发现需要通过不断学习, 掌握新知识与技能才能实现更高的收入预期。因些他们越来越看重企业能否给他们提供知识更新的机会。公司必须在此方面加强投入, 也可以建立一个开放的培训平台, 让知识型员工自主选择培训内容, 这些培训不仅包括他未来职业生涯发展所需要的业务技能的培训, 也包括人际关系、处事方法等培训, 即满足企业未来发展的要求, 也满足个人全面发展的不同需求。

3.4 重视职业生涯的设计与管理。

有些知识型员工希望通过努力将来走上管理的道路, 但也有很多人享受专业工作, 或自觉不适宜做管理工作, 而只想专心在自己的专业领域继续深入。因此公司从制度上应为知识型员工设计职业双通道, 满足员工不同价值观的需求, 也使两通道相应层级人员的收入是可比的。无论员工在哪个职业通道上升, 他都会有成就感。同时, 对员工的管理也应是从员工一进入公司, 人力资源部门就为他量身制定出职业生涯规划, 详细给他列出今后逐级向上发展可能涉及的所有可选择职务, 以及这些职务所需要的技能与经验, 当员工一进入公司就能目标清晰, 就会感觉自己在公司中会有很好的成长环境和发展空间, 他就会为公司竭尽全力的贡献力量, 从而提高对企业的忠诚度。

3.5 提高决策参与度。

让知识型员工参与他们所负责的业务或涉及他们利益的决策, 不仅充分表达了公司对他们的尊重与信任, 同时, 因为他们拥有专业知识与技能, 最了解所负责的领域, 最可能提出技术解决方案, 一旦让他们对公司事务有了更多有了解, 更多的自主性, 也就会激发他们更多的责任感, 他们会投入更多的精力, 通过解决一些问题, 实现自身价值, 也帮助企业实际获得成长。

3.6 造就一个有利于员工成长的良好环境。

知识型员工重视自己的成长, 尤其是在专业技能方面的成长, 因此公司要为他们的成长创造良好的环境。首先, 将公司创造成一个学习性组织。彼德?圣吉在《第五项修炼》中提出“学习性组织是一个不断创新进步的组织。在其中, 大家不断的突破自己能力的上限, 创造真心向往的结果, 培养全新、前瞻而开阔的思考方式, 全力实现自己的报负, 以及不断学习如何共同学习。”这种学习型组织的管理模式与知识型员工对专业的终生学习需求是一致的。其次, 营造宽松、和谐的工作环境。可以在有某项作务时, 实行“自我管理团队”。一方面让知识型员工自我选择工作伙伴, 确定工作方法等。另一方面, 为保障他们的创新活动能顺利进行, 要在人、财、物方面给予全面的支持。这样, 可以提高企业的快速反应能力和管理效率, 使用组织内部的相互依赖性降到了最低, 改变了组织管理的刻板印象, 使知识型人才的个性与创造性得到极大的发挥。

3.7 注重精神激励。

收入达到一次层次水平后, 物资激励不再显示明显激励效果了, 物质奖励开始出现边际效应递减现象了, 因此公司同时要注重精神激励。知识型员工, 成就动机强, 希望在自己的专业领域有所建树, 希望得到同行的认可, 这也是他努力工作、努力创新的持久动力。对公司的业务序列划分等级能起到一定的激励作用, 不少知识型员工就是为此努力工作。对于做出贡献的知识型员工给予通报表扬、记功、给予勋章也是非常有效的激励方式。科学研究中以发现者的姓名命名的传统更是激励了一代又一代的科学工作者努力工作。

综上所述, 对知识性员工的激励, 需要针对此类人群的特征以及结合此类人群的重要激励因素制定激励措施, 做到有的放矢, 从而最大可能激发员工的潜能, 帮助员工实现自我价值, 实现员工与公司的双赢。

参考文献

[1]彭剑峰, 张望军.中国知识型员工激励机制实证研究分析.科研管理[J].2001.

[2]彭剑峰、张望军, 如何激励知识型员工.中国人力资源开发[J].1999.

[3]王小冬.知识型员工的三种激励方式.当代经济[J].2001.

[4]王学民, 李小红, 王卉.知识型员工的激励策略研究.产业与科技论坛[J].2006.

8.激励知识员工的文化策略篇八

知识经济、知识社会的提法最早出自杜拉克的笔下，而今天，以知识为基础的企业无处不在。当年，杜拉克在《新生产力的挑战》一文中已经提出了新问题：在知识社会里提高生产力的关键是什么？他指出：这个“最伟大的挑战是如何提高知识工作者和服务人员的生产力。” 而今天，发现知识工作者、了解知识工作者的价值取向、工作特性，重视塑造知识工作者的人文文化，已经在决定着企业的竞争能力。

“知识员工之父”杜拉克认为：知识工作者如果不能被有效地管理，他们就根本没用。

今天，知识员工的概念已经更广泛地被接受，他们是那些在财富创造过程中主要依靠脑力劳动的员工。他们运用自己掌握的知识和智慧给产品带来高附加值而控制着财富的创造水平。他们通常在以下领域工作：研究开发、工程设计、市场营销、资产管理，会计计划、金融、咨询和法律事务。因此，要有效地发挥知识员工对组织的贡献，就应该充分了解他们的价值观，也让他们充分了解自己对于组织的作用，因势利导。

知识员工的核心需要

知识员工有着不寻常的基本特征：第一，素质高，自主性强；第二，从事创造性的脑力工作；第三，强调工作的内在价值；第四，有较强的成就动机；第五，不盲目崇拜权威，崇尚平等；第六，流动意愿强；第七，他们的成功越来越依赖于组织资源。

知识员工的基本特征导致了他们有非同一般的核心价值需求，哈佛大学教授坎特认为这体现在四个方面：

第一，使命感。与传统的职业发展阶梯和以晋升为基础的报酬激励制度相比，引发知识员工的自豪感和使命感，是更好的激励。

第二，自主控制过程。能够自主选择感兴趣的工作，这本身就是一种有效激励。

第三，获得成长机会。获得培训机会、能够进行有挑战性的课题研究，这比工资或福利更重要。

第四，声誉。声誉“财富”的积累不仅能对知识员工提供即刻激励，也能使之获得来自公众影响的激励。

知识员工的激励驱动

如何激励知识员工？知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量研究后认为，有四个驱动因素：

个体成长，约占总量的34%；工作自主，约占31%；业务成就，约占28%；金钱财富，约占7%。

可以说，与其他类型员工相比，知识员工更重视能够促进他们发展的有挑战性的工作，他们对知识、对个体成长和事业成就，有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，能够以自己认为有效的方式进行工作，去完成企业交给他们的任务；他们希望获得一份与自己贡献相称的报酬，并且能够分享自己创造的财富。

知识员工的行为往往更受自我动力和超我动力的驱策。自我动力是基于“自我需要”的动力系统。在这一系统作用下，人以“自我”为中心，旨在满足自我需要；超我动力是基于“超个人取向”的动力系统，在这一系统作用下，人的行为是以“社会”为中心，旨在满足社会需要。显然，知识员工行为管理的实质，就是要设法使两大动力系统维持在较高的水平上，并使之共同指向组织目标。这就构成了知识员工行为动力系统激励模型的基本假设。

良性激励的文化策略

对知识员工而言，最重要的是结合他们的核心需要和驱动因素，把企业内部的报酬激励、成就激励、机会激励，构造成“自我超我”激励的有效机制，形成良性激励的文化氛围。

第一，关注“尊重价值”的报酬设计。一般意义上的报酬是“价格实现”，但在实际中，知识员工更为看重组织和管理者的尊重、理解等高层次“报酬”。

这里，首先要进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造中的核心地位，找准知识员工在组织价值创造中的核心作用。其次，针对单个知识员工的价值评价，需要建立起关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准，以便很好地体现对知识员工的价值评价。这包括三方面：一是知识员工的自然情况，如工龄和受教育程度等；二是知识员工的价值创造情况，着重分析知识员工占员工总数的比例和知识员工创造的平均利润；三是深度了解知识员工的满意度，逐步建立起知识保护政策以及日益完善的激励制度。最后，价值分配充分向知识员工倾斜，为知识员工提供多元的有竞争力的价值分配形式，包括：职权、机会、工资、奖金、福利、信息分享、股权、股票、荣誉等，满足知识员工的综合需求。对于报酬激励设计，应突破“事后报酬”的传统范式，注重价值创造、价值评价、价值分配的全过程设计，侧重价值链的循环优化。

第二，把握“成就激励”的环境营造。强烈的成就需要是知识员工的行为驱动力。成就需要的满足受两个因素影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求给予知识员工较大的工作自主权，后者则要求重视激励的组织环境营造。

绝大多数知识员工认为：工作本身就是对他们的主要激励，那些能增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作正为知识员工所青睐。以此为切入点，管理者首先可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容调动其积极性；其次，可以实行弹性工作制。知识员工主要从事思维性工作，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。那种可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，能使知识员工有效地安排工作与闲暇，达到时间资源的合理配置。于是，管理者在工作设计时应尊重知识员工的个人意愿和特性，避免僵硬的规则。

组织激励环境的营造可以通过SMT（Self-management team）实现。这指的是通过授权，将一个个战略单位自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”；其次，信息沟通直接进行，没有中间环节；再次，团队自主确定工作目标，并承担相应责任；最后，团队确定并贯彻其培训计划的大部分内容。SMT要求团队中的知识员工不仅要有强烈的责任感，还应具备相当高的人际交往技能，同时，管理者有超凡的指导、建议、授权技能。

第三，提供“机会表现”的明确路径。从事自己感兴趣的工作，是知识员工非常重要的心理预期。同时，组织也要使知识员工看到明确的职业发展前景，这就要求管理者从招聘到使用的各个环节，注意员工与岗位的匹配，并为不同的知识员工提供相应的职业发展路径。

比较而言，机会是激励知识员工创造、传播和应用知识的重要影响力要素。机会的表现形式很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的活动等。这些“内部报酬”对知识员工有更大的吸引力！企业应为知识员工提供不断受教育和提高自身技能的学习与培训机会，培养知识员工的“终身就业能力”。同时，充分了解知识员工的个体成长和职业发展意愿，使他们能够随着企业的发展和贡献，获得公平的职位升迁或创造新事业的机会。也只有能够清楚地看到自己在组织中的前途时，他们才有动力为企业尽心尽力贡献自己的力量。

企业与知识员工的价值认同

文化激励，一方面是指以劳动契约和心理契约作为调节知识员工和企业关系的纽带，以知识员工和企业的战略性合作伙伴关系为前提，积极构建知识员工个人成长与发展的舞台；另一方面则是指培育核心价值观和共同愿景的企业文化。

9.如何激励员工的士气篇九

员工是企业活力的源泉，为使每位员工都有爱岗之心，献身之志，管理者必须注重激励员工的士气。把蕴藏在每位员工身上的积极性和创造性充分发挥出来，怎样运用激励原理调动公司员工积极性呢？从一些国营企业和民营企业的成功经验，行之有效的方法可归结五种。

第一、关怀激励

马克思曾说：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”员工合理的物质利益愿望满足了，就能促进经营的发展。反之，员工的经营活动如果不与物质利益有机结合，员工就不会关心经营好坏。因此，每个管理者都要掌握员工的心理需求的结构和变动规律。现在，有的员工工作积极性不高，有的对管理者不满意，有的是因为个人碰到不顺心的事，管理者采取漠然态度是不妥的，而应该处处关心员工的痛痒，帮助他们解决困难，促成上下之间的感情融洽。从而激发起高度责任感和主动性。进一步保证企业目标的实现。实践证明，管理者关怀员工，仁爱下级，就能产生向心力和推动力。

第二，目标激励

这是让员工把个人目标，企业目标整体结合起来，形成目标链锁，从而对员工产生激励作用的一种方法。其好处首先在于能使员工看到自己的价值和责任，一旦达到目标便会获得一种满足感。其次是有利于上下左右之间的沟通，减少了达成目标的阻力。三是能使员工个人利益与整个企业的目标得到统一。经营管理中，企业发展目标应与员工的合理需求相结合，体现企业、个人利益的一致性。让职工深刻理解生产经营每进一步，企业兴旺发展、个人的满足程度就会高一层，鼓励他们为实现企业目标而积极努力。企业总体目标及各层次的目标也都应当让员工参与讨论制订，员工参与程度越深，其责任感也就越强。如果只是由管理者来制订目标，就会减低目标的诱发力量，使目标成为纸上划划，墙上挂挂，到头还是一句空话。目标应明确任务和要求，考核标准及奖励方法使每位员工明确无误地围绕目标进行生产和经营活动，激励员工为完成目标任务奋斗。

第三，支持激励

现代企业经营管理者决策，是一种极其复杂的经济工程设计，是任何领导者单个人所无法胜任的。因此，每一个管理者都必须善于启发群众出主意，想办法，支持群众的创造性建议，把群众中蕴藏的潜力挖掘出来，形成集体的智慧，这样企业就会在广大员工的共同努力下不断地走向繁荣。第四，强化激励

强化分“正强化”和“负强化”，对员工“正强化”激励的方法主要是表扬和奖励。为了使奖励起到真正的激励作用，物质奖励和精神奖励要相辅相成。奖励还要分及时奖励和延时奖励。及时奖励是在某种目的达到后及时奖励，它能迅速产生积极的心理反映，产生积极的动力；延时奖励，看巩固、看发展，年终进行奖励。“负强化”激励的方法主要是批评和惩罚。为使“负强化”激励收到更好的效果，要注意遵循事先警告原则，惩罚标准务求宽严一致，不搞畸轻畸重。在企业管理中，“正强化”与“负强化”都要使用，不可偏废，由于人人都有“尊重”的要求，应尽量要采用“正强化”激励，尤其要多作公开的表扬。

第五，数据激励

衡量一个员工对企业贡献大小，就要将他在扩大商品生产、销售，提高服务质量、降低生产成本，节约费用等方面的数据表示出来。用数据来表示成绩和贡献，最有可比性和说服力，也最能激发人的进取心。数据激发包括很多内容，如逐月公布，员工的各项经营活动指标，工作任务完成情况，出勤率、缺勤率、新突破记录等。

利益+人情=共同富裕, 利益+利益=共同富裕, 利益+发展空间=共同富裕,这个发展空间包括的就多了：技术上的成长、职位上调等等。利益+人情=共同富裕，人情+钱, 企业文化

★ 报酬大概可以分成两种，一种是财务报酬，一种是心理报酬。在财务报酬方面，一般企业常忽

略了两个问题。第一是，没有将薪酬和员工的表现结合在一起。不论公司的业务成长或衰退，员工的所得都领固定的薪水。但问题是，今天的环境变化激烈，公司应该让员工薪酬反映公司的现状，员工才会産生和公司共存共荣的感觉，公司文化才不会和外界脱节。企业在薪酬上常忽略的第二个问题是，薪酬结构没有鼓励团队合作。不论公司自认爲属於哪种团队，薪水结构往往和公司强调的团队精神毫不相关，大多数薪酬制度都鼓励个人绩效。柯维认爲，这和缺乏互信有很大的关系。但如果你让员工一起来决定薪资标准，就可以扭转这个局面。大家就会産生一种团队感，也会了解每个人对团队有不同程度的贡献。此外，柯维还建议企业应该善用三种心理的报酬：

1、社会报酬。创造一种归属感、友谊和公平性。当员工感觉充分融入企业中，而且觉得有趣，就是对他最好的回馈。

2、心理回馈。让员工觉得他的才能受到肯定、发展，而且被公司所运用。

3、精神报酬。让员工産生一种感觉：我的工作很有意义。这时，不论报酬多寡，都非常能够激励他全力以赴，投入工作。柯维强调，只有善用财务报酬和心理报酬，才能让企业激励员工发挥最大的潜力。

▼激励措施方案

★

1、目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

★

2、示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

★

3、尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

★

4、参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

★

5、荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

★

6、关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

★

7、竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

★

8、物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

★

9、信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

★

10、文化激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

★

11、自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

★

12、处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。——对有突出贡献的予以重奖。——对造成巨大损失的予以重罚。——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明 ——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。——克服有亲有疏的人情风。——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

10.领导激励员工的话篇十

1、只有一条路不能选择--那就是放弃的路;只有一条路不能拒绝--那就是成长的路。

2、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

3、受思深处宜先退，得意浓时便可休。?

4、在前一百米的冲刺中，谁都不是对手，是因为跑的三千米的长跑。你跑着跑着，跑了四五百米后才能拉开距离的。

5、销售是从被别人拒绝开始的。

6、这个世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能够经受得住嘲笑与批评忍不断往前走的人手中。

7、行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。

8、生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。

9、我们花了两年的时间打地基，我们要盖什么样的楼，图纸没有公布过，但有些人已经在评论我们的房子怎么不好。有些公司的房子很好看，但地基不稳，一有大风就倒了。

10、没有天生的信心，只有不断培养的.信心。

11、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。

12、势不可使尽，福不可享尽，便宜不可占尽，聪明不可用尽。

13、莫找借口失败，只找理由成功。(不为失败找理由，要为成功找方法)

14、永远不要跟别人比幸运，我从来没想过我比别人幸运，我也许比他们更有毅力，在最困难的时候，他们熬不住了，我可以多熬一秒钟、两秒钟。

15、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物——微笑，一定要成为你工作最大的资产。

16、我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。

17、投资知识是明智的，投资网络中的知识就更加明智。

18、人的才华就如海绵的水，没有外力的挤压，它是绝对流不出来的。流出来后，海绵才能吸收新的源泉。

19、择善人而交，择善书而读，择善言而听，择善行而从。?

11.企业员工的激励误区分析篇十一

1企业员工激励的四大误区

通过资料调查得出，目前国内企业较普遍存在的激励误区，主要是从激励对象的选定、激励方法的选择、激励时机的把握等方面上体现出来，依据各种现象，作者将误区归结为以下五点：

11激励对象的无差别性

无差别激励包含两个方面：一是对不同层次上的员工进行相同激励，不加区别；二是激励与绩效相脱节，出现做的多少与好坏都一个样的情况。

12激励手段的单一化

目前国内企业激励方法上主要还是以资金激励为主，以具体的物质奖励促发员工工作动机和欲望，如年终奖的设立、销售额的提成分红等。除此外，如薪假、期权、保险等，手段仍相当单一。“科学管理之父”泰勒认为，经济利益激励是提高工人生产效率最佳、最有效的方法，为了激励员工，泰勒主张采用刺激性的工资计划。这种观点早在“霍桑实验”后就被否定了。[1]而现实却发现，许多企业仍过分的强调金钱的作用，忽视员工更高层次的需求，武断地认为员工是单纯的“经济人”。诸如奖金、分红、提成以至当前很流行的股权激励，都是目前大多企业所采用的激励手段，并相当依赖于这些物质激励方式。

13时效性不强

现实中许多企业在准备实施激励时，因为各种原因，往往都在行为发生相当一段时间后才开始，错过了最佳时机。

14高压威胁下的高度激励

办公室环境压抑，员工工作始终处于高度紧张、惶恐不安的状态，造成员工的创造性思维被束缚，工作状态持续低迷，这种现象普遍存在。“激励是一件6英寸的工作，它完全在你们的两耳之间”，从员工反馈中得知，诸如设置各种障碍使员工无法享受津贴计划、裁员威胁下的免费加班、“这将记入你的档案”等现象普遍存在。根据相关咨询中介对员工的调查结果发现，许多公司管理者经常以工作岗位、晋升空间，以及奖金分配等对员工施压，有意或无意中制造了高压威胁。于是，许多员工在担心年终奖和工作机会下，会出现高度的工作投入，也就是高压威胁下的高度激励。

2激勵误区产生的原因

经研究发现，企业管理者激励水平的局限性是造成激励误区的主要原因。其水平的局限性又主要体现在认识上的不足，包括理论水平不高和心理重视认识的不够。除此之外，加上操作经验的欠缺和我国传统文化的影响，各种因素综合作用下，便容易导向误区。

21企业管理者认识上的不足

激励有两层含义：一是激发、鼓励，即正激励；二是批评、处罚，即负激励。从激励的含义中可以看出，激励既包括鼓励、激发，以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意，约束不利企业发展的不正当行为。但是有的管理者或没充分认识到这两方面，或将这两方面割裂开来，仅仅把理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、的意思。在这种思想的指导下，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑下面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

22激励本身的复杂性

激励本身是一门高深的管理艺术，难以掌握，其复杂性的特点也同样是造成容易进入激励误区的重要原因。现实中同样的激励方法运用在不同人身上有不同的效果，其运用者的不同也会造成效果的不同。除了激励本身概念、内容等方面的复杂性外，还包括不同的时机、周期、跟踪、反馈等各种因素的综合。

23我国传统文化的影响

我国传统文化对我国企业的管理活动中的影响极为广泛，也当然包括员工激励。其中有许多积极的一面，但根据事物的两面性，也存在着成为成功激励的障碍的可能。例如，东方文化强调“人伦纲常”，强调集体主义，这样就可能造成突出员工的突出表现被忽略。“枪打出头鸟”、“木秀于林，风必摧之”等可能引发员工间的矛盾，被激励者可能被妒恨、排挤。过分讲究论资排辈，讲“老资格”，会让资历浅但能力强的青年才俊难以被高层发现、重用等，这些都在不同程度上阻碍了准确的激励实施。

另外，我国企业目前整体上的管理水平远落后于西方发达国家，可以通过中西方的比较，合理的借鉴，可以一定程度上弥补自身的不足。

3矫治与对策

针对各企业内各管理者的水平差异，建立一套完善的激励机制极为必要。但同时，围绕着激励对象的区别对待、激励方法的创新引用，和对西方先进经验的借鉴所建立的激励机制又需要辅之以艺术性的领导，只有二者兼顾，不失偏颇，才能对误区的规避发挥最大的效用。

31完善企业员工激励机制

311以人为本，因人而异

不同的人带给企业的价值是不同的。构建企业员工激励制度，要以人为本，正视个性差异，区别对待。

针对不同员工的不同需求，下面以低层员工、中层管理者、高级管理者为对象进行分析激励方式的改善：

312建立与员工的全方位沟通机制

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。企业要重视反馈的激励作用，应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

32提高管理者的激励水平

员工激励的方法体现了激励的科学性的一面，激励的科学性主要表现在以比较系统和完备的激励理论，如需要理论、期望理论、公平理论、强化理论等为依托，具体的实施是以对员工工作业绩的实际考评为基础的，每一位管理者都应该系统学习相关的激励理论，并在管理实践中运用。

33构建积极的激励文化

构建积极的激励文化，避免因为个人的原因而影响到整个激励实施的效果。主要从以下两个方面进行努力：

①追求公平。同事关系简单化，重在看工作产出，而非资历深浅，在组织内部杜绝小团体主义。针对我国传统文化地激励可能带来的负面影响，应更重视员工公平感的培养，在认可员工表现的同时，又避免因此带给员工心理负担，公平是积极激励文化的核心，建立一套公平的激励制度尤为重要。

②营造轻松的工作氛围。事实证明，员工工作的积极性和创造性需要在阳光、简单、高效的办公文化下得以发挥，因此，轻松的工作氛围也是良性的企业文化所具备的。

参考文献：

[1] 虞凤春，诸葛剑平企业员工激励误区及矫治对策〔J〕.商场现代化，2007：277-278

[2] 彭四平，童恒庆激励心理学〔M〕.湖北人民出版社，2006

[3] 张淑莲浅析企业员工激励的误区〔J〕.商场现代化，2005，452：51-52

12.详解海尔的员工激励方式篇十二

1. 生产作业员工的激励方式

(1）精神激励。

海尔实行“以名命名”的方式激励生产类员工。“以名命名”就是指用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程。例如，“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“魏小娥边角料收集箱”、“素萍支架”、“天佑圆锯”等。通过这些精神激励，使员工感受到企业对其发明创造的肯定和认可，进而提高了员工工作的积极性，激发了员工的创造力，增强了员工对企业的忠诚度。

(2）重视员工的参与率。

海尔在内部特别鼓励员工尤其是新员工勇敢地说出自己的想法，这些想法可以是制度、工作、管理、生活等各个方面，不管是否合理，海尔都会接受。在进行研究之后，对于合理的建议就会采用，对提出建议的员工还会给予一定的物质奖励和精神奖励。对于没有被采用的建议，会对提出者进行说明。通过这种做法，不仅可以有效地解决管理、生产中存在的问题，增加员工工作的责任感，而且也能充分表达集团对员工的信任。

(3）全方位的爱心工程。

海尔集团开展了全方位的爱心工程：为员工提供优质工作餐;举行集体婚礼;定期发放免费洗衣券、美容券;成立专门为员工解除后顾之忧的“排忧解难小分队”，解决员工的各种困难。为了进一步理顺行政管理人员和员工之间的关系，公司通过对基层人员的调查，开展了厂长接待日、进行满意度调查、基层工会走访员工家属等活动，不仅加强了管理人员和员工之间的联系，更让员工体会到领导的关心，从而形成了对企业的归属感和认同感。

(4）压力激励。

“三工并存，动态转换”。海尔通过严格的绩效考核制度，对每位员工进行公平、科学的考核，使每位员工都有机会晋升。努力者就会由试用员工转正为合格员工甚至优秀员工;不努力者就会由优秀员工转化为合格员工，有时也会成为试用员工。每次绩效考核结束后都会按照一定的比例确定试用员工，从而使每位员工都产生压力，促进他们努力工作，增加企业的发展活力。

2.研发人员的激励方式

(1）动态激励。

海尔对科研人员推行科研项目招标，取消基本工资和档案工资，只领取月项目承包费，收入上不封顶、下不保底。科研经费不是一次性全部拨入，而是作为科研人员的“负债”，由企业对承包人在开发过程中按项目进度定期进行考核测评，达到进度要求的继续为其研究拨入经费，达不到进度要求的限期改正，并减量直至停止其科研经费的拨入。这种动态化管理、利益驱动的管理机制使科技人员队伍保持了最优化的结构和最富有效率的创新状态。

(2）组织科研人员进行出国考察培训。

为了掌握最新的世界前沿科学技术，海尔每年会组织上百人次的科研人员出国考察或进行短期培训，这不仅使他们学习到了先进技术，而且为企业的创新奠定了坚实的基础。

3.行政管理人员的激励方式

(1）“海豚式升迁”。

这是海尔培育人才的一大特色。在海尔，当集团提拔员工时，是不会让他直接成为部门主管的，而是让他从最基层做起，如果能干上来就提拔，如果干不上来，则回原岗位任职。

(2）在位要受控，届满要轮换。

海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在明显处设置考评栏，考评栏分为表扬栏和批评栏。表扬和批评都要有具体的人名和主要事实，特殊情况表扬栏可空缺但批评栏不可空缺，否则就要对单位负责人进行处罚。企业会对受表扬的干部给予加分或加薪，受批评的干部减分或罚款。对于任期届满的中层干部，企业会有计划地进行岗位轮换，这不仅可防止干部长期在一个部门而缺乏创新精神，而且可以通过岗位轮换给部门注入新鲜血液。

(3）授权管理。

在海尔，集团只管战略问题，不管战术问题。各部门独立运作，集团先任命一把手，由一把手提名组阁，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化这些大事由集团统一规划，其余全部由各部门自己管理。

(4）实行股票期权激励。

2009年5月14日，海尔公司董事会审议通过《公司首期股票期权激励计划(草案)》，向49名激励对象授予1771万份股票期权，行权价格为10.88元。首期激励对象中，公司董事会成员及公司高管共7人，公司、子公司核心技术(业务)人员42人。海尔通过实行股票期权激励，使企业董事会成员及高管尽心尽责为企业的长期发展做出正确的战略规划。同时，激励被授予股票期权的核心技术人员发明出更多先进技术。

4.借鉴国外公司员工的激励方式

(1)海尔将它的核心价值观与国外的社会文化理念结合起来，并巧妙地运用于它在国外的公司。每月评比出的员工，如果获得“优秀员工停车位”的奖励，那么他们的停车位即使是海尔的高层管理者也不得泊车。

(2) 6S大脚印。6S大脚印起初是作为一种负激励存在的，当这种激励方式用于国外公司时，遇到了文化和法律上的困难。因此，海尔改变6S的管理含义，将其作为一种正激励，只要占到6S大脚印上的员工都是优秀的员工。

适用于所有员工的激励方式

1.培训与激励相结合

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

对于海尔集团内部各级管理人员，培训下级是其必须做的工作，这就要求每位管理者即上到集团总裁、下到班组长，都必须按期对部下为提高其部下素质而进行培训活动。海尔为了调动员工参与培训的积极性，将培训与激励相结合。海尔大学每月会对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级高低将与单位负责人的个人月度考核结合在一起，这就促使各单位负责人努力做好培训工作，尽可能提高其部下的专业技能和个人素质。

2. 海尔为鼓励员工搞技术发明和改革创新，颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”。此外，企业会对做出突出贡献的员工通过《海尔人》报、《海尔新闻》等内部报刊进行表扬，在增强员工荣誉感的同时激励他们为企业做出更多的贡献。

3. 公平竞争的工作环境

人人是人才，赛马不相马。这种管理理念已经成为海尔管理机制的标志。你能够翻多大跟头，海尔就给你搭建多大舞台。

赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。这三条原则体现出海尔为每位员工提供了公平的竞争机会，正是这种公平竞争的工作环境，使得更多平凡岗位上的普通员工能够用心去做自己的工作。一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用业余时间去做。

4. SBU管理模式

SBU即战略事业单位，海尔通过实行这种管理模式，形成集团内部市场化，增加员工的工作压力。集团内部市场化将每一位员工视为一个战略事业单位，员工之间存在竞争，他们要为内部市场服务。如果员工不努力，就会导致内部市场不满意，进而导致整个内部市场绩效下降，他的工资收入也会随之下降，甚至分文皆无;反之反比。

对海尔员工激励方式的评价

1.成功经验

(1)海尔实行的“以名命名”的激励方式，一方面使员工感到自己的努力得到了集团的认可，另一方面又会激励他们在以后的工作中做出更多的发明创造，这就充分挖掘出了员工的内在潜力，形成了一个良性循环。不仅如此，其他员工也会效仿被激励的员工，在平时的工作中多琢磨如何提高工作效率，从而涌现出大量的发明创造，为企业节省时间、提高工作效率，进而创造大量的财富。

(2)重视员工的参与率，就会提高员工的自主权以及对工作生活的控制力，使员工有更强的工作动力，增强员工对工作的满意度。

(3)海尔实行的股票期权激励制度是一种长期性的激励制度，它的应用弥补了物质激励产生的短期性。对于核心技术员工而言，这种制度可以有效地激励他们进行生产技术研发，提出更多的发明创造，从而有利于企业掌握核心的生产技术，提高利润率，创造更多财富。

(4)培训与激励相结合，是海尔激励管理中的一个部分。通过领导的绩效考核与部下培训效果相结合的方式，使领导更加重视部下的培训，同时员工因为受到督促也会更加用心地进行培训。这种方式使海尔培训成为真正的培训，发挥出了应有的作用，而不是一种表面形式。

(5)人人是人才，赛马不相马，这体现出海尔集团公平对待每一位员工。正是这种公平竞争的工作环境使更多的普通员工用心去工作，去发明，去创造，人才辈出。

2.存在的问题或值得商榷之处

(1) 2005年，海尔集团提出“人单合一”的经营模式，这种理论是对海尔流程再造的总结和升华，它体现了定单与员工之间的一一对应关系，即每位员工都有自己的定单，并且要对其负责，这种理论的核心精神是人与市场的高度融合。“人单合一”要求对原有的工作模式进行重新设计，要改变思维和工作方式，这对一些相对保守的员工来说是一种挑战。如果员工不能适应这种工作上的变化，产生较大的工作压力，那么他们就不会产生高绩效，进而也就不会带来较好的市场效益，就等于没有工资。在这种情况下，员工很可能会选择辞职，从而导致集团内部出现人才流失，不利于企业的发展。所以，海尔在实施“人单合一”模式时，要让所有员工了解实施的必要性，用尽可能短的时间让其看到“人单合一”的效果和优势。

(2)海尔集团在明显处设置考评栏，点名批评集团下属各公司各部门的主要负责人，虽然这些批评不是针对人而是针对事，且出于公心和善意，但是这种公开批评方式会使员工感觉自己在同事面前很没面子。自古以来，中国人就重视面子，有时候人们心甘情愿地放弃物质利益，为的就是不丢面子。所以，企业在实施这种激励措施时，应该站在员工的角度考虑，进行有效的修改，使它更具人性化，发挥更大的正激励作用。