运营绩效的考核方案（10篇）
1.运营绩效的考核方案 篇一
运营中心绩效考核方案
一、目的
为落实公司的目标管理责任制，确保完成公司各项销售任务目标，提高公司的`经济效益，完成经营目标，特制定本目标责任书。
二、责任期限
本方案有效期为壹年，自20xx年日至20xx年月日。
三、权限
1、有权参与制定公司经营发展规划并提出建议。
2、有权组织制定并修改运营中心规章制度、运营活动策略、活动销售目标。
3、有权建立、培训、管理公司的运营队伍。
4、有权控制、监督运营活动业务的开展情况，带领、指导各运营团队完成活动销售任务。
四、考核指标体系
运营总监的考核指标分为业绩指标和管理绩效指标。具体考核指标体系及指标说明所示。
五、工作目标与考核评分
1、公司人事行政部根据已确定的考核指标体系，根据公司的经营发展规划和运营销售计划、目标，参考外部市场环境，制定相应的工作目标及评分标准。
2、考核项目
(1)销售计划完成率
A、20xx年度销售目标为
B、业绩提成比例
(2)管理指标：
3、控制文件
绩效方案
六、考核结果将作为运营总监的季度、年度绩效奖金发放和岗位调动的依据。
(1)年度绩效奖励=企业年销售目标达成奖励+运营活动销售目标达成奖励
A、企业年销售目标达成奖励
B、运营活动销售目标达成奖励
(2)工资调整：
A、如企业本年度销售目标达到 亿，且运营活动销售目标达到 万，则来年工资上调 %; 如企业本年度销售目标达到 亿，且运营活动销售目标达到 万，则来年工资上调 %;
七、附则
1、本公司在经营环境发生重大变化或发生其他情况时，可修改绩效方案。
2、公司总经理、人事行政部对绩效方案的的执行情况进行过程监控。
3、本方案自签订之日起开始生效，方案一式二份，公司与运营总监双方各执一份。
2.运营绩效的考核方案 篇二
随着智能手机的快速普及和网络向3G乃至4G的演进, 移动数据流量呈现指数增长的态势, 同时使得流量收入逐步成为移动运营商收入增长的主要来源。在这种情况下, 移动运营商的战略重心也已经开始向流量转移。
在移动运营商沿用多年的基于平衡计分卡 (BSC) 的绩效考核管理体系中, 虽然已经根据3G的推进, 增加了3G类关键绩效管理指标 (KPI) , 但是仍没有建立从流量经营战略分解下来的、体系化的流量关键绩效指标 (KPI) 架构, 本文尝试提出基于BSC的流量业务绩效考核指标体系, 希望能对运营商流量工作的推进起到一些积极作用。
二、绩效考核方法及平衡计分卡法综述
(一) 绩效考核方法综述
资料来源:SKT季报
绩效考核是公司绩效管理的重要手段。目前看, 常用的绩效考核方法包括三大类, 即主观考核法、客观考核法、综合考核法。其中主观考核法包括排序法、成对比较法等;客观考核法包括行为对照法、关键事件法等;而综合考核法则包括目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。
在这些考核方法中, 综合考核法因为其对业绩结果控制和管理效果较好, 因此应用最为广泛。而在综合考核法中, 平衡计分卡法因为其在有效承接公司战略目标的基础上, 应用了关键绩效指标的分解方法, 同时实现了财务和非财务、长期和短期指标的平衡, 因此在近二十余年中应用最为广泛。
(二) 平衡计分卡的出现背景和优缺点
早在二十世纪初期, 杜邦公司开发使用了投资报酬率 (ROI) 对公司及其分部的绩效进行考核, 并创建杜邦分析系统, 从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。而到二十世纪中期, 财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广;与此同时能反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛, 如内部报酬率、净现值等。
然而, 随着全球化竞争的加剧, 越来越多企业认识到:即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。从1990年开始, 哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰 (Robert S.Kaplan) 和复兴全球战略集团 (管理咨询公司) 总裁大卫·P·诺顿 (David P.Norton) , 向全世界开始推广平衡计分卡 (BalancedScorecard) 的方法。该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想, 而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统, 在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展, 因此近二十余年, 平衡计分卡 (BSC) 在全球的管理实践中得到了广泛的应用。
(三) 平衡计分卡在国外运营商绩效考核体系中的应用
平衡计分卡早在2000年之前就被国际电信运营商应用在绩效考核管理中, 而且各运营商的绩效考核指标体系还随着新业务的出现和原有业务的衰退在不断地变化。
来源:KT’s BSC
1.韩国SKT随时间变化的指标关注体系
韩国SKT季报中的运营效果模块部分, 每年关注的指标都有所不同。可以发现, 在SKT发展CDMA1X多年之后, 指标中加入了EV-DO终端客户数和EV-DO数据ARPU这样的指标。而近两年, 随着话音业务的逐步衰退, 指标中取消了对MOU的关注, 见图1。
因此, 关注的业务指标要随着业务的发展而适应性的做出变化。
2.韩国KT的ADSL业务绩效指标体系
从韩国KT的ADSL业务绩效指标体系可以看到, KT在财务层面设计了高速互联网收入指标;客户层面设计了新增ADSL客户等指标;内部管理层面设计了ADSL设施优化、业务质量提升等指标;学习成长层面设计了专业培训类指标, 见图2。
因此我们说, 运营商在设计具体业务的绩效指标体系时, 需要从业务战略向下分解, 明确绩效指标之间的有机联系, 以保证业务战略的实现。
(四) 平衡计分卡在国内××移动运营商绩效考核管理中的应用历程
1.2000年根据世界一流通信企业的KPI分析, 得到20余个KPI指标
2000年, ××移动运营商根据世界一流通信企业的指标体系研究, 提出包括BSC (财务、客户、创新、管理) 四类, 以及新增两类 (规模和市场) , 共六大类的绩效指标体系, 涵盖了与移动运营商经营密切相关的20余个绩效指标, 见图3。
2.绩效考核体系逐步完善后, 形成基于BSC的四层绩效考核指标体系
在××运营商绩效考核体系逐步完善后, 将非BSC的两类指标归入BSC的财务、客户、内部管理和学习成长四类经典指标中, 并形成了相互关联的含KPI和KSI (关键战略指标) 的绩效指标体系, 其中KPI减少到十余个, 见图4。
3.出现增值业务KPI考核指标
随着短信等增值业务的快速发展, 移动运营商开始设立针对增值业务的考核指标, 但是主要指标为增值业务 (新业务) 收入和战略类数据业务发展类指标, 绩效指标的体系性不强。
4.近几年, 绩效考核指标在简化的基础上, 加入3G指标
近几年, 随着繁重的KPI对移动运营商经营带来负面影响的增多, 移动运营商的关键绩效考核指标不断简化, 仅保留收入、利润、客户满意度等核心指标, 指标减到十个左右。在关键绩效指标不断凝练的过程中, 也与时俱进, 增加了3G用户数发展、3G网络质量等具有时代特色的业务指标。
但是, 可以发现, 随着移动运营商KPI指标的不断简化, 绩效指标之间的体系化越来越弱, 且总体看来, 事后评估的绩效指标多, 而事前事中控制的指标偏少, 使得运营商可持续发展性偏弱。
三、移动运营商基于流量经营战略的绩效指标体系设计
从前面的分析可以看出, 基于BSC的绩效考核指标体系应该是适用于电信运营商绩效管理的有效工具, 但是目前国内移动运营商在绩效考核指标的设计中还存在以下问题:1.缺乏基于新兴流量业务的绩效考核指标, 特别是缺乏事前事中的控制性指标;2.尚未梳理从业务战略目标到内部管理和创新的体系化的考核指标体系, 无法实现移动运营商流量战略的落地。基于这些问题, 本文尝试梳理国内运营商新的基于流量经营战略的绩效考核指标体系:
(一) 流量业务KPI指标体系的设计思路
首先, 明确流量业务的战略, 并建立财务、客户、内部管理、学习成长四个方面的具体战略目标。具体而言, 流量业务的战略目标应该包括:在财务上, 提升流量业务的收入;客户上, 提升高流量客户数;内部管理上, 加强网络对高流量业务使用的支撑;学习成长上, 加强高流量业务研发等。
其次, 为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。具体而言, 财务层面可以设计流量业务收入增速、流量类资产回报率等指标;客户层面, 可以设计DOU、高流量客户占比、流量客户满意度等指标;内部管理层面, 可以设计3G网络覆盖率、3G网络下载速度等指标;学习成长层面, 可以设计高流量业务创新数量等指标。
第三, 确定各类指标间的因果关系与驱动关系。明确业务绩效指标之间的因果关系, 如要保证流量收入增速, 需要保证高流量客户的稳定等。
第四, 明确关键绩效指标的评估办法。需要明确业务KPI的评估办法, 包括指标的正向、负向性, 指标的计算方法等。
(二) 绘制流量业务的战略目标地图
根据上文所说的设计思路, 应该首先明确流量业务的战略目标, 然后绘制战略目标地图, 如图5所示。
(三) 设计流量业务的KPI指标体系
接下来, 根据战略目标, 考虑指标的可得性、可量化性等要素, 选择关键绩效指标, 并明确指标之间的因果关系和关联关系, 搭建KPI体系, 见图6。
从下图的流量业务KPI体系可以看出, 其中财务和客户层面的指标, 主要倾向于客户发展、收入获取等事后的结果评估, 而内部管理和学习成长层面的指标, 则主要从网络、终端和组织层面进行事中和事前的评估, 致力于提升移动运营商未来在流量上的竞争力。
需要注意的是, KPI体系中, 除了收入增速等定量指标之外, 还包括部门协同性这种定性指标。
四、小结
3.运营绩效的考核方案 篇三
在此指导原则下，笔者作为出版社编辑部门绩效考核方案制订的参与者和实践者，将根据平衡计分卡理论，并运用和实施关键绩效指标法（KPI），结合出版社行业特点和出版社员工绩效特征，初步阐释出版社编辑部门绩效考核指标的选取，在一些细节的考量上力求绩效考核方案更具操作性，从而减少出版社编辑部门绩效考核方案常有的矛盾。
一、平衡计分卡理论中的“双效”原则
20世纪90年代，美国哈佛商学院的管理学家罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的执行总裁戴维·诺顿博士将共同研究的成果“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年《哈佛商业评论》上。平衡计分卡的核心是通过财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个维度的指标架构来评价组织的绩效。
出版活动中的社会效益主要考查图书的文化积累价值、学术研究价值和社会认可度等。它的评价主体主要是政府部门、学术机构、行业协会和专家读者等，可以归属为“客户”维度。而出版活动中的经济效益是指出版社通过经营活动获得经济收益，而出版社的盈利能力主要通过平衡计分卡的“财务”维度来反映。
因此，在建立出版社编辑部门绩效考核指标库时，应以平衡计分卡的四个维度为依据，有效地兼顾社会效益和经济效益，并从细节上对图书的社会效益考核做适当的倾斜。
二、编辑部门绩效指标的确立
在制订绩效考核方案时，出版社要有意识地将中长期战略目标和规划落实到绩效指标中去。因此不能全部追求量化考核，坚持定性考核和定量考核相结合，即在“大部分指标量化的同时，保证有一定量的非量化指标”。
笔者结合亲身经历的一些绩效考核实践，根据SMART原则，筛选出不超过10个的关键绩效指标和少量非关键性绩效指标，二者共同构成基于平衡计分卡的编辑部门绩效考核指标体系。关键绩效指标中，依次是属于财务维度的利润指标、编辑加工量指标，属于顾客维度的图书获奖指标、品牌影响力指标、再版率指标，属于内部运营的新版图书品种指标、编校质量指标、职能指标，以及学习与成长指标。非关键性绩效指标主要有版权输出指标等。
三、绩效指标的具体分析
1.利润指标
图书利润，即毛利，属于可量化的结果性指标。而传统的码洋考核，因为无论是印制码洋、发行码洋，还是发行实洋，都只是产出，但如果码洋虚高，库存难以消化，或者遭遇大量退货，最后在财务核算上，对于追求经济效益的图书，在出版运营上是失败的。利润指标的考核，将刺激每个编辑努力贴近市场，寻找商机，同时注意节约成本，去提高单品种的销量和利润。
有的出版社将“部门费用预算控制率”作为一项关键绩效考核指标，笔者认为，在利润指标考核框架下，编辑会自发地去思考如何控制图书的成本，而有争议的部门费用主要是营销宣传费用。从实践来看，营销宣传不仅是对某一个单品种的推广，也是在营销出版社的形象和品牌影响力，因此，这部分费用不计入图书成本为宜。
另外，由于图书的销售具有时滞性和动态性，销售行为不会在限定的考核周期结束时自动终止，因此对单品种的持续盈利能力，要着眼于长期、滚动地考查其在市场上的表现，直到该品种不能动销为止。
2.编辑加工量指标
考核期内编辑对书稿编辑加工的数量和质量，这一指标的确立已成共识，但因出版社可能既有一般市场化图书，也有教材图书、教学辅导用书，还有低幼类的图书和专业性较强的学术图书，而这些不同板块的书稿在编辑加工上的难易度和专业度是不一样的，因此有必要针对不同板块的书稿设定不同的难度系数。同时，对同一本书稿，编辑加工量和校对通读量的相互折合比例也应当有一定的约定。
3.图书获奖指标
出版社所出版的图书，获得政府部门、行业协会、学术团体等组织、评定的奖项具有很高的权威性，纳入到绩效考核指标体系，能不断促进编辑部门重视出版行业的文化使命，有效增强出版社的品牌信誉度。
笔者所在的出版传媒集团在下达成员单位目标责任书时，将图书获奖指标概为“重点出版物”指标，列入该指标的有各种出版项目、资助项目和出版工程等。但出版社将任务分解至社内编辑部门时，由于部门品种性质不同，因此通常的做法是该项指标不设目标值（指标值），依据奖项（项目、工程）影响面的不同，奖励不等的考核分。
4.品牌影响力指标
对于品牌价值不是很高的中小型出版社，品牌影响力指标主要侧重于图书在一定时间间隔内的销售册数上。就图书品种而言，笔者所在的出版社，教材品种与教辅品种依赖的销售渠道不同于市场化运作图书，故不应有此项指标考核；该指标主要考核市场化图书。在时间间隔上，以进入市场一年左右的沉淀期为宜。短时间的销售实则是退货不可预测的发货数量，不是实销数量。
这项指标也可以从品牌建设、品牌维护、品牌拓展等环节去定性考核编辑部门的绩效行为，以不设指标值、奖励考核分的模式，激励编辑部门不断地去加强图书的影响力。
5.再版率指标
出版物的再版重印率，是出版物内在生命力的恒久体现。在出版社内部考核时，这项指标针对的主要是市场化图书编辑部门。教材、教辅、直销幼儿园的幼教产品，在出版实践中，再版率基本上是接近100%的，考核再版率是无意义的。
6.新版图书品种指标
新版图书的开发生产指标是编辑部门在考核期内很重要的工作衡量。但现今，出版社与民营机构、工作室等的合作已成普遍现象，已不是出版社独立之行为。由此在品种的考核上，就出现了一个矛盾：借外力经过选题策划、组稿，甚至排版制作好的书稿，与编辑部门自主研发的书稿，付出的心血、劳动和智慧是不能等同的。因此，笔者的思路是，根据出版物出版流程和环节的特点，将不同类型的书稿拉入一个基本公平面来考核。
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出版物在出版前后，编辑部门的绩效行为主要有选题策划和完善、组稿和落实、审稿和修正、事务和协调、设计和包装、营销和推广等六大环节。可将这六环节作为尺度，并设定等同或不同的权重，对编辑部门在每一个环节是否参与和参与的程度进行评定。
7.编校质量指标
该项指标的重要性不言而喻。每个出版社在考核时，毋庸置疑地会将编校质量合格率设定为100%。不同的是指标权重的确立，以及不同影响面的编校质量事故有不同惩治尺度。
8.职能指标
在一些研究文章中，把“编校节点完成率”作为一项属于内部流程维度的考核指标。但很多出版社的编辑部门，项目实施无明确的时间计划，编校节点的控制力度比较弱，此项指标考核恐会落空。笔者认为，可以将编辑部门在考核期内的配合社领导、管理口（含印制部门）、发行部门的工作，以职能指标概之，从工作态度、工作效率、工作质量三个维度上，由上述各部门各自进行定性评价，以评定编辑部门的综合表现。
9.学习与成长指标
一些研究中将“专业学习完成率”作为学习与成长维度的指标，但缺乏更具体的实施细则。此项指标的实施可从编辑部门是否在多媒体出版和数字化出版上有前进的步伐、是否撰写专业性的论文、是否提出了合理化的建议、编辑个体是否取得更高的学历、是否获得个人奖项等层面作定性的分析和评定，作为一种奖励，激励编辑部门形成“个人的成长即是企业的成长”的观点。
10.版权输出指标
该项指标根据出版社的特点和实际，可列入客户维度中的关键绩效指标，也可作为奖励性的非关键性绩效指标。以笔者所在的出版社而言，宜取后者。既是属于客户维度，宜注重其社会效益的考核，在操作上可参考“图书获奖指标”的细则：一是奖励考核分，二是输出的品种不计亏损。
四、绩效指标目标值的确立和权重
形成绩效指标体系后，如何确立绩效指标目标值和相应的权重，笔者所见有两种思路：
一种是百分制。出版社根据管理经验、考核期内绩效指标的侧重和“二八定律”（20%的指标反映80%的绩效），剔除掉奖励性指标后，根据重要程度依次定出高、中和低等的绩效指标，量化绩效指标的权重。同时确定编辑部门绩效指标目标值（奖励性指标不设定目标值），未完成或超过目标值，扣减或增加一定比例的考核分。
另一种是积分制。即将所有的绩效指标都视为奖励性指标，完成某一项指标就增加一定的考核分。最后预测编辑部门可能实现的分数总额，确定总积分目标值，并配以相应的奖惩兑现办法。
二者看似不同，实则异曲同工。前者的指标体系和各项指标都具有封闭性，不同绩效指标的重要度清晰可见，指标之间考核分的相互弥补受权重和奖罚比例的影响。后者的指标体系具有开放性，一些非关键性甚至是细枝末节的绩效行为，都有可能进入积分系统；不同绩效指标的积分和指标间的相互弥补获得也将受到积分权重的影响。但后者较之前者，积分权重的确立更有隐蔽性和失衡性。一旦积分权重设置得不合理，一是将会模糊不同指标的重要程度和指引绩效行为的重心点，二是指标之间积分互补性的可能性较大，三是将违背“二八”定律，关键绩效指标的考核失去意义。
（作者单位系未来出版社）
4.绩效工资的考核方案 篇四
关于奖励性绩效工资的考核
方案
为切实做好我校义务教育绩效工资实施工作，根据《云南省人民政府办公厅关于转发云南省义务教育学校绩效工资实施意见的通知》（云政办发【2009】114号）和《丘北县义务教育学校绩效工资实施办法》精神，依据《平寨乡中心学校教师工作管理手册》，特制定本方案。
一、组织机构
为充分发挥奖励性绩效工资分配的激励导向作用，实现奖励性绩效工资公平、公正、公开的分配原则，成立平寨乡中心学校奖励性绩效工资考核领导小组：
组长：王泉（平寨乡中心学校校长）
副组长：张登辉（平寨乡中心学校党总支书记）
彭正兴（平寨乡中心学校副校长）
张绍恩（平寨乡中心学校副校长）
张骞（平寨乡中心学校副校长）
成员：孟远光、卢思文、张卫峰、李永德、王世庭、尹绍传、张海军、李汉卓、张登桥、沈斌、余建勇、李汉杰、王正兴、谢鹏、张跃雄
二、考核原则
1、坚持“多劳多得、优质优酬、鼓励先进、鞭策落后”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无绩效考核结果，不予发放绩效工资。
2、坚持“公正、公平、公开”的原则。学校绩效工资考核分配的全过程公开，完全做到公平、公正，接受教师的监督。
3、坚持“差距、倾斜、调节”的原则。学校绩效考核工资分配 1
方案，力求科学合理，绩效工资差距不宜过大。
三、绩效工资实施范围和时间
（一）实施范围：我乡按照国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的九年义务教育学校正式工作人员。本单位2009年8月31日在编在职人员岗位结构情况：全乡在职在编教职工人，其中初中部人，小学部人；中职职务人（中一人，小高人），初级职务人（中二人，小一人），员级职务人（中三人，小二人，未评级人）；校长、支书各1人，副校级4人，中层领导人，行政村及以下完小校长人，教导主任、总务主任人；学校一般工作人员人（教师人，后勤管理人）。
（二）实施时间：奖励性绩效工资从2009年9月1日~2010年8月31日。
四、考核内容和方式：按德、能、勤、绩进行考核，总分100分。
1、按学校地区差异进行分配。
一类学校教师2分（乡中心学校初中部、小学部、营盘小学）； 二类学校教师3分（蚌勒、花桑、木柏、小平坝、纳伟、兰马、板江、布凹、岜
六、马龙）；
三类学校教师5分（以革、小罗白、的米、独家、下寨、纳思、纸厂）；
四类学校教师6分（六常、六桂、格雷、哪报、老街、大罗白、共设、布新、竹箐）；
五类学校教师7分（龙小牙、新庄科、西笼）。
2.分管理岗位类别分配。一类乡中心学校校长、支部书记；二类乡中心学校副校长；三类乡中心学校工会主席、各处室主任、片区中心完小校长、年级组长、片区 中心完小支书；四类教研员、教研组长、片区中心完小主任、完小校长、主任；五类各室办事员。以上各类的奖励性绩效工资的分配比例为2.2：1.8：1.4：1.2：1，根据比例要求分别奖给考核10、8、6、4、2分。
3、班主任津贴，按班级学生人数分：10人及以下奖考核分1分；
11-20人奖考核分2分；21-30人奖考核分3分；以此类推(学生数以学年末参加统考人数为准，其中九年级以毕业考人数为准)。
4、超课时津贴，按所在学校平均课时量为基准，周课时量每超1课时奖1分（以年计，临时代课不计分）。
5、教育教学成绩。
教学成绩考核奖惩，以全乡年末同科目统考教学成绩为起跑线，每高平均分1分奖考核分8分，低于全乡平均分扣考核分4分。根据地区差异把全乡学校分为三类：
（1）一类学校：乡中心学校初中部各科与县平均分持平，小学部平均分高于全乡平均分4分。
（2）二类学校：所有完小。1.学生数在15人以下的班，语、数平均分高于全乡平均分2分（少数民族学校高1分）；2.学生数在16-25人的班，语、数平均分高于全乡1分（少数民族学校持平）；3.学生数在26-35人的班，语、数平均分与全乡平均分持平（少数民族学校低1分）；4.学生数在36-45人的班，语、数平均分比全乡平均分低1分（少数民族学校低2分）；5.学生数在46-55人的班，语、数平均分比全乡平均分低2分（少数民族学校低3分）。6.学生在56人以上的班，语、数平均分比全乡平均分低3分（少数民族学校低4分）。
（3）三类学校：办到四年级以下学校（含教学点），学生数在20人以下的，语、数平均分与全乡平均分持平（汉族学校高1分）；学生数在21~35人的，比全乡平均分低2分（汉族学校低1分）；学生数在36人以上的，比全乡平均分低3分（汉族学校低2分）。
（4）学校领导按分管的岗位职责，完成工作量得基本分（以全乡教师考核成绩总平均分为基本分）。
(5)工勤人员、上非统考科目的教师和学前、幼儿教师归为一类进行考核，考核办法以所在学校教学成绩总平均分为教学成绩基础分，奖惩办法与上统考科目的教师一致。
6、教育常规管理考核办法
（1）片区中心完小校长、主任（含校点负责人）不请示、不汇报、自作主张，造成决策失误，导致学校工作损失或影响极坏的，或
被县、乡通报的，处校长、主任和有关责任人年度考核分10-20分。
（2）初级完小以上校长、主任，不认真履行岗位职责或不认真贯彻、落实乡中心学校所布置、要求的工作，造成重大失误或未完成年度工作任务的扣考核分10-50分。
（3）中层管理人员（副校长）不按时完成或延时、马虎应付校长交办之学校事宜，每次（件）扣责任人考核分4-10分，副校长交各室、处办理之事同论，各校校长（负责人）交教师办理之事亦同论。
（4）隐瞒学生数（含学前班）或赶走差生（不给学生参加考试），每隐瞒一人（赶走一人），扣责任人考核分10~50分。
(5)教师旷课（含霸王假）或领导擅自乱放假、乱补假、提前放假或延长假日的，每天扣考核分30分。领导（含当值教师）不作好教师、学生出勤登记的，一次扣考核分4分。
（6）不参加早操、课间操的教师，每次扣考核分1分，上课、上班迟到5分钟的（教师布置作业后，擅自离开教室到宿舍或厨房或其它地方），每次扣考核分1分；超过5分钟的按缺一节课处理，每缺一节课扣考核分5分；教师一学年累计旷课2天的，扣考核分30分。
（7）学校组织教职工集中学习、开会不按时到会的、赶不上点名的每次扣考核分5分，点名过后方到者，必须与会议主持人报告，超过10分钟不报者视为旷课一天处理。与会者不作笔记一次扣考核分1分。
（8）在上课期间没有领导出具证明办公事，乱赶街的一经发现以旷课一天处理；凡带小孩上课，每次扣考核分1分。
（9）有令不行，工作变动者（新分配）调令（任命）下后，不按时到单位报到按旷工论处。
（10）有条件不住校或以某种借口长期不住校的，每晚扣考核分2分。
（11）凡是违反师德师风、发生责任性安全事故的奖励性绩效工资一票否决，并承担相应责任。
（12）“两基”巩固提高工作达不到上级规定指标的，每低于
1%扣考核分1分（以班级为单位由任课教师共同承担，属个人行为造成流失的按11款处理）；小学部六年级学生不入初中部（七年级）就读的，每人扣承包教师考核分10分（特殊除外）。
（13）学校所涉及的表册和要求绘制、放大的图表，不健全的，每少一图或一表，该张贴在办公室而不张贴的，扣该校校长、主任、校点负责人考核分2分，教室里未张贴课程表、作息时间表、好人好事登记簿、安全教育记录登记表（详细记录教育内容并给班委鉴字认可）的，每项扣教师考核分2分。
（14）上级要求填写上报的各种表册（月报表）不按时、按质、按量上报的，逾期按每天每次扣责任人考核分2分。出勤、教案、作业检查弄虚作假，搞应付式的，一经发现扣当事人考核分5分。
（15）没有校牌、“五爱”牌、教育方针，不举行升降旗仪式的，没有国旗下讲话记录的，每项（次）扣责任人考核分2分。挂破损或变色的国旗，扣学校领导考核分5分。
（16）中心学校班子成员没有自己主抓的工作计划，学校没有学校工作计划，班主任没有班务计划，教师没有教学进度计划、学期工作总结、论文、教学案例、教学反思的，每少一项扣考核分5分。
（17）不按教学常规管理认真备课、书写教案、批改作业、上课的每项(次)扣考核分1分。
（18）校领导（校点负责人）所在学校面貌依旧，管理无章，布局不科学合理，工作不到位扣考核分10分。
（19）有学农基地的学校要依法保护好（也可出租），不得让他人占有，如出现他人乱占现象惩学校领导考核分10分。有条件的寄宿制学校不按照丘教字【2009】23号文件做好勤工俭学“四个一”工程（种菜、养猪、办食堂、开设小买部）的扣学校领导和负责人考核分10-20分。
（20）校风、校纪、校貌、绿化、美化较好的校，评估时达到县、乡级文明学校的分别奖给该校全体教师考核分10分、5分（平均奖）,不合格的扣5~10分（平均扣）;已被验收为县级文明学校的，乡中心校每年组织人员复查一次，复查为不合格的学校，扣该学校教师考核
分10分（平均扣），复查为优秀的奖考核10分（平均奖）。
（21）不按时上缴各种费用的每延时1天扣校领导和责任人考核分10分，以此类推。
（22）教师在县、州、省、国家正规刊物上发表教育教学文章的，每篇奖考核分2、4、6、8分(同一篇文章就高不就低，合计10分封顶)，省州县乡组织（学生、教师）的各种竞赛，获得名次或受省州县乡表彰的优秀教师或工作者，分别给将给教师考核分
5.运营绩效的考核方案 篇五
摘 要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析，同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。
关键词：现代化企业 职能部门 岗位绩效考核
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）06-233-0
2随着企业改革的不断深化，许多企业相继建立了各具特色的绩效管理体系。在实施绩效管理的过程中，如何做好职能部门和职能类岗位的绩效考核是企业目前普遍暴露出的、也是值得探讨的一大问题。
一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题
1.工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位，绩效考核的分数反而低。
2.工作量和差错率成正比。工作量大，工作做得多的部门和岗位，相应出错较多，出错的几率也偏高。
由于绩效管理是以绩效考核为支撑，并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面，因此，出现上述两种现象的这些部门和岗位员工，得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了，而受到的惩罚倒是相应增多，一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来，原本是想通过引入绩效考核，强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识，提升企业的整体素质和实力，结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难，产生了新的矛盾和对立情绪，也导致员工抱怨不断，管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退，造成了消极的、负面的影响，也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置，影响了公司的整个绩效管理体系。
二、产生上述问题的原因分析
1.受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不像业务单位那样有硬性的考核指标。
2.受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等，在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差。
3.受职能部门程序性工作的影响。通常情况下，各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多，程序繁琐，而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少，这些工作监控起来也比较难，给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。
4.受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法，即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同，对软性指标的评分自然也会不同，有的手松，有的手紧，有的严，有的松。以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例，它是一家集体企业，独立法人，既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用，又拥有自身独立经营的其他业务。多年来，他们一直以服务母体为主业，其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此，其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求，实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广，各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理，相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。
针对上述问题，笔者认为，绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程，而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候，未对职能部门岗位的工作特点深入探讨，制定不适合的绩效考核方案，必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核
难点，在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化，同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一，权重不好确定。所以，如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重，以便综合、全面地开展绩效考核，是解决绩效管理问题的关键和重点。
三、职能部门岗位的工作特点分析
职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务，也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动，其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下：
1.工作环境相对比较稳定，工作中程序化、事务性的工作比较多。
2.定性的工作较多，定量的工作较少。
3.从事的虽然是管理岗位的工作，但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。
4.工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科（室）长这样的关键业绩指标进行反映，主要是通过工作行为来表现。
结合职能部门岗位员工的工作特点，笔者认为，对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中，行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关，主要体现本职工作的完成情况；而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性的绩效行为。
四、如何制定相应的绩效考核实施方案
针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题，并通过对职能部门岗位特点的分析，应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容，制定如下绩效考核实施方案。
1.确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的，在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到，所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理，考核指标也要根据岗位性质和内容设定。
（1）职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为，此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标(也称工作标准)考核，因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等，而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核，其主要特点：一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己评估得出的工作；三是可以考察长期性的工作；四是可以考察工作的过程；五是评价标准侧重行为化。
（2）岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质，采用岗位绩效标准指标，其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标，从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准，设定的标准通常是一个范围；对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，分出等级，如优秀、良好、合格、较差、差，同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。
可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标：第一，明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得，根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书，必须首先对岗位进行工作分析，明确其职责。第二，制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具，是评价员工绩效的标尺。一个好的岗
位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述。第三，确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的，因此要根据各个指标的相对重要性，确定每个指标的权重。第四，确定评价主体。
2.确定考核标准。前面已提到，对于定量的工作结果指标，在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑；而对于工作行为指标，在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。
这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为，而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定，必要时还可以外聘专家加入。
行为锚定评分量表的设计步骤如下：第一，收集工作中代表有效和无效工作行为(绩效)的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二，设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类，分成若干绩效维度。第三，重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近，该事件即可保留下来。第四，评价关键事件。对关键事件评定，确定他们所代表的绩效水平，通常用7~9点法。第五，最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。
3.确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多，这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。
层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，将系统分解为不同的要素，并将这些要素划归不同层次，从而客观上形成多层次的分析结构模型，将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断，得到其相对重要程度的比较标度，建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量，得到各层要素对上层某要素的重要性次序，建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数，对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和，得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重，从而确定了最终权重。
运用数学的方法建立结构模型，由专家评分建立判断矩阵，计算层次排序,进行一致性检验，综合所有专家结果，得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料，根据企业的目标和能力的不同选择实施。
4.确定考核主体、考核周期，签订绩效合同。对于职能部门岗位员工,考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适，这样能够从多个不同角度获取评估信息，提高评估准确性和可靠性。
考核周期的确定也很重要，周期过长无法准确反映被考核者的绩效；周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为，对职能部门员工的考核工作每季度进行一次，半年和考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。
绩效合同是发约人(上级主管)与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议，并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重，并以此作为衡量受约人绩效，决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据，是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。
通过以上四个方面的设计，对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中，科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重，是落实方案的重点，也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。总之，一套好的绩效考核机制的建立，除了方案的正确，还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好，不仅需要建立良好的绩效考核体系，还必须做好一些相关的基础工作，如组织保证是否有力，特别是部门领导是否重视；是否建立各种相关配套制度；人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位；是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等，都还需要继续进行深入的研究与探讨。
6.企业年终绩效考核的方案设计 篇六
(一)某公司运作模式的特殊性
某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
(二)员工工资行业竞争力情况
某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
(三)人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对某公司绩效考核方案设计的建议
核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
7.运营绩效的考核方案 篇七
我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。
关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。
在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。
KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。
BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。
EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。
即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。
关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：
第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？
第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。
在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：
基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。
一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。
不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。
在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。
把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。
因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。
这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：
强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。
不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。
一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。
把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。
8.绩效考核管理方案 篇八
一、绩效管理的原则
评，并报董事长审核后交学校财务处。
3）当月报名人数71-90人按每人35元计算小组提成； 4）当月报名人数91人以上，按每人38元计算小组提成；
以团体方式计算：例，当月完成90人，梯度提成=35元/人×90人÷本组人数2人=1575元。
3、咨询接待处：招生员实得工资=基本工资1320元+绩效考核薪酬+个人业绩提成； 绩效考核薪酬=680元×考核系数；
4、有关说明
1）个人业绩提成详见《招生办个人业绩提成工作方案》
2）未列入绩效考核的岗位如保洁员、仓管员等全校当月完成计划招生人数的80%-90%则在2011年工资的基础上，每人多发200元的奖励工资；完成91%以上每人多发放300元的奖励工资。
五、梯度提成中的学员确认
附5 员工月度绩效考核表附 附6 主任、校长月度绩效考核表
A级1000元、（3000元）； B级800元、（2600元）； C级600元、（2200元）； D级本月无月奖。
（一）、各项考核指标合格为A级；具体指标是：
1、出勤率符合要学校考勤制度的要求；
2、能圆满完成工作职责范围内的各项工作任务；
3、做事效率高、能遵守上级指示、并准确及时地向上级汇报工作；
4、责任感强，关心学校的利益，愿意承担责任；
5、虚心好学，追求上进；处理问题周全到位；
6、具有团队协作精神，能以大局为重全面考虑学校发展。
（二）专业教师违反下列任一条管理规定本月奖金评定为B级；
1、对前来咨询本专业有关教学内容的学员态度冷漠或不热情接待；
2、未按时上、下课，对学员上课提出的问题不主动答复；
3、未提前5天以上编制一个班或一个学期的授课课程表并交教务处；
4、未按规范编写教案和未及时按要求填写和上交教务资料；
5、未经教务处同意，擅自变更上课时间或更改授课计划；
6、学员考试合格率；校外统考合格率单科低于80%、校内月统考合格率低于90%；
7、在上课时间内,授课教师未按教学大纲和培训计划授课；
8、教师在开班前一周未了解报考人数、教材数量,协助购买,影响开课一周；
9、因管理不善造成教学仪器设备损坏或丢失，价值达:100元以上；
10、教师上班期间内在教室或办公室内打盹；
11、上课期间举止不雅、在理论课和实操课课堂上抽烟影响学校形象；
12、干扰学生填写《学员满意度调查表》；
13、上班时间在办公室吵闹、游戏、或严重影响他人备课和办公；
14、教师未能按时按质完成学校布臵的急需完成的非教学工作任务；
15、未对学员进行思想教育，协助学校处理本班违纪学员；
16、教师不经请假批准，不参加会议、培训达一次；
17、教师在上理论课时，手机不准响、不准复电话、不得接待外人。
（三）、专业教师违反下列任一条管理规定本月奖金认定为C级；
1、教师上课非正当理由迟到或提前30分钟下课；
2、非学校原因，造成学员投诉一次，经查责任在教师方；
3、因管理不善造成教学仪器设备损坏或丢失，价值达:100元以上；
4、教师不服从学校派工，造成工作脱节，影响他人工作；
5、有违反B级条款中的两条及以上者应视为C级。
6、专业教师上课之前未提前10分钟到课堂、未按时上、下课；
7、下班前未整理好教学设备、仪表工具；未关窗户、熄灯锁好教室门；
9、专业教师不得借学员的钱与物等；
10、专业教师在一个月内请假五天者（五天内每请假一天扣100元）；
（四）、违反下列任一条将按D级处理及取消当月奖金。
1、教师无正当理由，擅自缺课3节以上；
2、教师在课堂上发牢骚|、泄私愤、讲脏话与学员吵架影响很坏；
3、因管理不善造成教学仪器设备损坏或丢失，价值达:600元以上；
4、一月之内造成学员两次投诉，责任在专业教师；
5、有C级条款中两条及以上者。
6、专业教师在一个月内请假超过十五天者。
三、月招生提成
为了促进各专业教师极积投入到招生工作中去，给于一定的奖励，具体提成方案为： 按《个人业绩提成工作方案》中
3、履行本职工作职责，各项指标≥70分；
（四）违反下列任一条管理规定本月奖金评定为D级；
1、三位及以上专业教师本月奖金评定为D级；
2、同一教职员工出现两次及以上违纪未作处理；
3、未履行本职工作职责，各项考核指标＜70分；
五、校长奖金评定标准
校长奖金主要的考评因数是招生人数及岗位职责：
1、认真履行本岗位职责，各项指标评分≥90分，不扣奖金；
2、履行本岗位职责，各项指标评分≥80分，扣奖金400元；
3、履行本岗位职责，各项指标评分≥70分，扣奖800金元；
4、履行本岗位职责，各项指标评分≥60分，扣奖金1200元；
5、履行本岗位职责，各项指标评分＜60分，不发奖金；
5、全校实际招生人数÷计划招生人数＜60%，不发奖金。
时，优先划分到平台方。
6、为了激励会员的积极性，招生员的生源与会员介绍过来的如有重复，双方均可提成。
7、咨询组要如实记录通过前台电话咨询的学员信息，此信息属公共信息，招生员可在旁边签名后获取，经跟踪报名成功归招生员业绩。
8、招生员通过招生宣传推广而获得学员信息，可移交到承包专业教师，经双方指导学员报名成功，业绩归招生员。
9、招生员要及时了解学员到校面谈的时间并现场接待指引学员填写《学员登记表》，如未能现场接待可委托另一招生员或电话告之前台让学员填写本人提前写好的《学员登记表》，登记表要注明有效时间，教师为7天，其它人员为3天。老师上课期间（以课程表为准），其它招生员招待到教师联系到的学员，提成归教师所有。
10、招生员要积极通过各种方式与学员沟通并获取学员信息，如学员到校声明找某人，接待人员要主动引导学员找到当事人，如当时人短时间内找不到，学员未提出一定要等到当事人时，则接待人要对学员进行指导报名，提成由两人协商或平分。
三、学员信息的统计
1、每周日的上午招生员要自行总结本人本周已报名人数，填写《招生业绩周报表》，附上《信息跟进记录表》经咨询组、教务主任、校长签名，在周一例会宣读各招生员本周的招生业绩。
2、每月初财务处要依据《招生业绩周报表》核实前一个月学员交费、退费、平台招生等情况，进行增加或扣除各招生员的提成费。
四、适合人员
1、学校目前在岗的专职员工、外聘兼职教师。
2、新招聘录用处在试用期的员工。
3、承包专业的教师及所聘用的招生员、学历专业的工作人员。
4、本方案不适用于正主任及以上的管理人员、报名办证处。
5、安办招生处除安全主任、企业负责人专业外，适合本方案。
五、提成费核算
1、学员一次性未付完学费的，提成按实际交费对应的等级计算提成，招生员要负责跟踪学员，学员学业完成前要缴清余款，学员补交学费后，在一个月内提交《招生业绩周报表》，财务处再计算相应提成。
2、学员中途退学费的，提成也要在当月退还给学校。
3、承包专业的招员提成费列入招生成本，即减除本专业的提成费后再按比例分成。招生成本含平台招生提成、招生员提成、会员费等。
六、虚假信息预防与处罚
1、招生员要按时如实填报本人招生信息，如利用虚假信息、错误信息骗取了提成费，则按骗取提成的十倍处罚。
2、对直接到报名办证处交费报名，不经过招生员引导的学员，报名办证处人员不准转嫁给招生员，否则造成招生员骗取提成费成功，则按提成费的十倍处罚。
3、财务处、教务处、校长要按规定认真审查招生员提供的资料，如造成招生员骗取提成费成功，则按十倍处罚。
4、报名办证处的办公场所，未经主任书面批准，如进入一次则取消当周业绩，如有争议保安员要从监控录像中加以确认。
9.公司绩效考核方案 篇九
第一章 总则
第一条考核目的
1、考核体系建设应具备激励性，不是为了惩罚不合格员工，而是帮助员工达成工作目标，提高工作技能，并激励其取得更好的绩效。
2、考核体系的建设应具备引导员工的能力，绩效指标作为工作的标杆，引导员工向有利达成公司战略的方向努力。
3、考核体系的建设应具备公平、公正、公开，为员工提供公平竞争，良性竞争的舞台，只要通过努力获得较高绩效，就能获得较高薪酬和相应晋升机会。
第二条考核对象
本考核制度适用于所有在职员工。
第三条考核原则
1、公开的原则
考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则
用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、沟通的原则
绩效考评小组成员在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理、能够促进绩效改善。
4、实效时效性原则
绩效考核时对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个来代替整个考核期的业绩。
5、公正性的原则
不以个人好恶为考核依据，用事实说明一切。
6、公平性的原则
不要以不合理的工作要求，作为被评人评估的标准
第四条 考核用途
本公司考核各级员工成绩的记录，作为绩效月工资的重要依据。
第五条 考核周期
第六条员工考核周期：月考核
第七条考核关系
1.被考核者是指接受考核的对象，包括所有在职员工。
2.“绩效考评小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由夏平、侯小菊、周琼英、岳佳、张丹、刘中国6位同志组成，其中：夏平担任组长，刘中国担任副组长，张丹担任绩效考评小组秘书员。
3.绩效考评小组成员需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。
4.考核结果审核者是考核者的直接上级，即被考核者的跨级上级，其主要作用是对考核结果进行审核，接受被考核者对考核结果的申述。
5.行政信息部负责监督各部门的绩效考核实施过程。
6.公司领导是考核结果的最终审定者。
7.行政信息部与部门主管负责绩效改进面谈工作。
第八条考核体系概况
考核周期 月考核 薪资发放依据
部门经理考核（部门经理的绩效与部门绩效联系）
考核对象
一般员工考核（考核内容与部门绩效联系）
绩效考评表、5S检查表、质量管理奖惩制度
考核方式
自我评价（不作依据，作为上级对下级了解及调节系数用）
副总 部门经理
考评体系 考评关系
部门经理 员工
态度 20%
能力 30%
指标类型
业务 30%
部门经理考评 管理 20%
所占比重 同上附加额外加分(奖惩)
考核维度 态度 20%
指标类型 能力 30%
一般员工考评 业务 50%
所占比重 同上附加额外加分(奖惩)
第二章 绩效管理流程
(一)目标设定阶段
A．每考核月末26—29日员工与上级直接主管根据公司重点战略目标，确定部门的目标，共拟该员工下月应负责完成的指标，填写完成月度计划表，设定好权重及评分标准，交绩效考评小组秘书员，月末30或31由绩效考评小组秘书员提交成形方案交组长审批。
B．考核指标的制定过程是管理人员与员工之间的双向沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。
C．在拟定计划时必须设定做好以下事项:
充分展开公司目标、部门目标，不可有偏差；
分析了解本身在上一考期内存在的弱点，缺失，据实拟定。
(二)转入考核
A.考核目标设定后，由绩效考评小组秘书员负责编写考核表
B.部门负责人组织部门内学习了解考核指标（绩效小组成员讲解）
C.行政信息部与部门负责人做出辅导意见与被考核人员沟通防止目标出现偏差。
(三)汇总考核结果
A.每月30日绩效考评小组秘书员应将考评结果报于绩效考评组长处核准批复，遇节假日此工作应提前
B.由绩效考评小组秘书员编写本期各部门及人员考核报告报于组长审批，便于下期目标设定
(四)考核结果应用
A.领导审批后，将审批结果反馈于行政信息部，行政信息部依据领导批复确定部分人员异动，调薪工作见考核方案。
B.绩效考评小组秘书员应于次月3日前完成上期考核结果归档及信息传递工作。（通知相关部门）
(五)指标调整
在考核实施过程中，出现以下情况，绩效考核执行者可向直接上级提出申请由行政信息部重新核定报领导批准后，指标方可调整；
A.因公司内部经营管理政策制度或内部职责分工等发生变更导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时。
(六)考评申述
在考评过程中员工如认为受到不公平对待或对考评结果感到不满，有权在知道考评结果后1个工作日向行政信息部申述，员工申述时必须以书面或微信、QQ进行申述，便于存档备案，行政信息部有责任就考评方式，考评内容，评分办法对各考评者进行讲解，防止考评差错。
（七）考评结果应用
A、得分调整办法：
因为考核时多少会有主观判断存在，为实现公平，公正，消除个人对指标尺度把握差异，应给予一个调整系数调整差异，当自评与上级评价差异＞10的话，可提出申报由行政人事部核准后进行调整。
调整系数=部门经理得分/部门员工平均得分
员工考评分=原始分×调整系数
B、结果应用:
薪酬：月度考核结果决定薪金发放；
培训：行政信息部对公司各部门人员得分情况进行统计，找出薄弱环节，提出合理建议，进行针对性培训
配置：对考评成绩好的员工，有机会调到更合适的岗位。
第三章 绩效考核方案
第一条 奖惩办法（逐渐修订补充）
A、有下列事迹之一者，根据其事由、动机、影响程度等奖励不同分值，并计入考核记录。
1.对本公司业务上或其它有特殊贡献或合理化建议，并经采用而获得显著绩效者。
2.一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；
3.整月出满勤的并未迟到早退的,绩效加5%,事假一次或迟到早退一次扣1%,累计5次及以上次数扣5%；
4.执行临时安排的任务能依期限完成，表现优异者；
5.检举重大违规或损坏公司权益事项者；
6.完成本岗位工作，积极主动协助其他部门的工作；
7.符合质量管理奖惩制度条款的。
B、有下列行为之一者，视其情节轻重程度，处罚不同分值，并计入考核记录。
1.行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重者。
2.不服从主管或上级工作调派或与上级吵闹或不能友善协调同事工作，并与同事发生口角争执影响工作的。
3.搬弄事非，无中生有，以诽谤他人，影响团队声誉的。
4.工作失误却千方百计隐瞒实情和虚报工作业绩者。
5.对客户态度恶劣与客户吵闹，损及企业形象的。
6.无正当理由，未能完成交办事项的。
7．符合质量管理奖惩制度条款的。
8．5S检查项结果不合格的。
第二条考核办法
A、计算方法
绩效来源：
月度绩效金额=绩效得分×权重×调整系数
第三条各部门绩效考核附表
序号 | 测评项目 | 测评要点 | 权重 | 得分 （从中圈定一个） |
团队协作性 | 需与同事合作的工作，能否采取积极的协作态度和拿出实际的行动；协作的工作出现分歧时，能否采取积极解决问题的态度提出建议而不是刁难和指责；其他同事需要支援时，能否及时做出安排。 | 10% | 09 08 07 06 | |
工作作风 | 能否做到遵守公司各项规章制度，有无不实的理由请假和迟到；工作是否不必领导一一指示监督，也能正确、迅速地执行工作；对工作中的失误是否逃避责任与辩解；对领导是否有敷衍现象。 | 10% | 09 08 07 06 | |
知识技能 | 是否具备所担当岗位的相关知识和执行岗位工作所必须的专业知识；是否能把知识充分运用到复杂而困难问题的处理上；遇到问题时，是否有措手不及的现象；是否能够时常提出新构想，对于提高职务的执行作出努力。 | 20% | 18 17 16 15 | |
理解能力 | 是否正确了解本身的职务内容和上司的工作指令；是否能正确地掌握自身职务所扮演的角色；对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成；是否作出过草率、错误地判断或措施。 | 10% | 09 08 07 06 | |
工作业绩 | 确定的关键工作任务和岗位职责是否在指定的时间内完成与履行，以及完成与履行的质量情况是否优秀；没有完成与履行，是否由于个人主观不努力造成或是否由于客观原因造成。 | 50% | 48 46 45 44 | |
总 分 |
绩效考评表（一）
部门： 姓名
参与考评者（圈定一项）：绩效考评小组成员
5S 管理检查表（一）
日期 | 检查标准 | 检查方法 | 检查结果 | 改正建议 |
●资料未分类杂乱放置（1 分） ●尚有较多资料杂乱放置（2 分） ●资料已分类，且已基本整理（3 分） ●资料已分类，整理较好（4 分） ●资料已分类，整理好（5 分） | ● 现场观察 ● 抽查 | 质管部 财务部 业务部 仓储部 | ||
●物品、文件、电脑桌面脏乱（1分） ●物品、文件、电脑桌面比较脏乱（2 分） ●基本整洁（3分） ●比较整洁（4分） ●整洁（5 分） | ● 观察现场 ● 抽查 | 质管部 财务部 业务部 仓储部 |
四川省欣活路药业有限公司
文件名称 | 质量管理奖惩制度 | ||||
分发部门 | 质量管理部、仓储部、业务部、财务部、行政信息部 | ||||
文件编号 | QM-050-2021 | 新订■ 修订□ | 文件版本 | REV.00 | |
起 草 人 | 审 核 人 | 批 准 人 | |||
起草日期 | 年 月 日 | 审核日期 | 年 月 日 | 批准日期 | 年 月 日 |
修订记载： 2021年00版 修订内容： 执行《药品管理法》及〈药品经营质量管理规范〉 （国家食品药品监督管理总局令第28号）等法律法规之规定 生效日期 年 月 日 |
1.目的：
保证公司的各项质量方针和质量目标，得以在业务经营中得到真正的实施和体现，达到公司预定的质量管理目标，特制定企业内部行政管理奖惩制度。
2.执行部门：
行政信息部、质管部
3.责任人员：
行政信息部、质管员
4.内容：
4.1对认真执行公司各项质量管理制度的相关条款的员工，公司根据其工作质量的优良程度,予以物质奖励、表扬等奖励形式激励员工的积极性。
4.2凡违反公司各项质量管理制度、操作规程中不属于下列条款范围的其它条款规定者，在一般情况下，给予批评并扣绩效1-3分。
4.3根据质量信息管理制度相关规定，公司各部门的员工均应为公司收集相关质量信息，对为企业提供业务经营质量管理信息的员工，公司根据其信息的级别、实用性和公司采纳的价值，给予员工以表杨或加绩效1-3分的奖励；但属于质量管理部和药品养护的员工不属此例。（提供重要的、有实用价值的信息亦可予以奖励）
4.4对各职能部门人员应提供相关信息且己收集到而未提供信息者，扣绩效1-2分。若造成公司损失者，可根据情节并处以行政处分。
4.5对各职能部门中应履行而未履行收集、传递、分析、利用等工作职责的相关人员。给予批评、警告、处分，并扣绩效1-2分。
4.6对违反药品采购管理制度的，采购员未按相关制度、操作规程等在计算机系统内录入采购信息，向供货单位发出采购订单的（例如供应商到货时的随货同行单上的时间在ERP系统采购订单时间之前）,或购进的药品未经审批的, 根据情节的轻重分别扣绩效1-3分。
4.7对严重违反国家有关药品的法律、法规和行政规章的行为，扣绩效10-20分，并予以通报批评。
4.8违反首营企业、首营品种审批制度相关规定，造成严重后果者，扣绩效5-10分。并予以警告。
4.9对违反药品验收质量管理制度中各项规定者，扣绩效1-3分，因对药品质量把关不严,而对公司造成损失者,扣绩效5分以上,并予以警告等行政处分。
4.10对违反药品储存管理制度,对药品没按照分类入库和分库储存的原则管理,扣绩效1-3分,药品的发货,如没按照“先产先出”“进期先出”和按批号发货,对公司造成损失者,扣绩效2分以上, 并予以警告等行政处分。
4.11对违反药品养护管理制度,没做好药品养护记录者，扣绩效1分,对应重点检查的库存商品忽视检查,出现质量问题的,扣绩效5分以上。
4.12对违反药品出库管理制度中的规定,而造成不合格品流入市场（虫蛀、霉变等）,扣绩效5分以上, 由于复核员工作的失误造成客户投诉药品名称、规格、数量、产地与随货同行单不符的,扣绩效2-5分，并予以警告等处分。
4.13违反不合格药品、药品销毁管理制度
4.13.1将已通知停售的不合格药品仍然售出,造成消费者利益受损,予以行政警告并扣绩效5分以上。
4.13.2公司任何部门、任何员工未经公司领导同意而擅自处理不合格药品,扣绩效5分以上,并由当事人承担一切法律责任。
4.13.3对及时汇报4.13.2者,奖励绩效2分。
4.13.4对擅自进行不合格药品销毁的,扣绩效2分以上。
4.14对违反药品退货质量管理制度的,办理非本公司销售药品的销售退回手续的或办理的药品由于客户贮存、养护不当销售退回手续的,扣绩效2分以上，由此造成的一切不良后果,由经办人负责。
4.15 对违反药品有效期管理制度
4.15.1严禁销售或变相销售已过期失效的药品, 如有违反者，扣绩效10分以上，并予以警告。
4.15.2对销售或变相销售过期失效药品进行抵制制止和举报者，予以奖励绩效2分。
4.16对违反质量事故报告管理制度者：
4.16.1对违反相关制度规定或其它因素引发质量事故造成大量药品过期失效、变质等事件，但不合格药品未流入市场，仅造成公司一定的经济损失，未造成危害或威胁消费者身体健康，损害消费者利益后果的质量事故,扣绩效20分以上。
4.17对违反质量投诉管理制度,消极对待客户的质量投诉，不及时查明质量投诉内容是否客观，对质量问题查询和投诉不及时记录者、不及时妥善处理者,扣绩效2-5分。
4.18凡违反药品不良反应报告制度,不及时注意收集本公司销售药品的不良反应情况，不认真如实的进行记录者，扣绩效2分。
4.19违反员工健康管理制度,对不按规定参加健康体检的员工,扣绩效1-3分, 并予以警告。
4.20违反环境卫生管理制度,对办公室、库房、个人办公区、验收养护场地、药品等卫生管理执行不严者,扣绩效2分。
4.21参加企业员工教育培训人员考试获得第1名者奖励绩效2分并予以表扬。
4.22 参加企业员工教育培训人员考试获得最后1名扣绩效2分并予以批评。
4.23不能按期完成GSP相关质量记录者,扣绩效1-3分。
4.24对GSP相关质量记录书写不符合规定者,除限期责令其更改外,并扣绩效1-2分。
4.25工作中各岗位对发现的问题不及时反馈并记录者，而后被质管部检查发现的，对当事人按相关条款扣绩效加倍及责任人按规定扣绩效。
4.26绩效1分换算成10元。
质量管理奖惩制度执行情况检查考核记录表
制度名称 | 质量管理奖惩制度 | ||
检查考核日期 | 制度执行部门、岗位 | ||
参与检查考核人员 | |||
检查、考核方式 | |||
检查、考核情况： | |||
检查、考核发现存在的问题及纠正预防措施： | |||
检查、考核人签字： | 10.绩效管理中的员工绩效考核 篇十随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。 一、员工绩效考核中存在的问题 员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。 1.考核目标不够明确 单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。 2.考核内容不够科学 考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。 二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略 针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。 1.明确考核目标 明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。 2.科学合理制定考核内容 考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。 3.有效使用绩效考核结果 绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。 三、结束语 综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。 （作者单位：长春水务集团） 【运营绩效的考核方案】推荐阅读： 企业的绩效考核方案12-23 绩效考核的实施方案11-01 绩效考核工作方案08-24 绩效考核方案通用09-23 全员绩效考核方案11-15 绩效考核方案某某12-04 生产科绩效考核方案07-10 招商部门绩效考核方案07-15 镇村绩效考核工作方案07-26 担保公司绩效考核方案08-06 |