战略人力资源管理理论综述

战略人力资源管理理论综述（精选9篇）

1.战略人力资源管理理论综述 篇一

关于竞争优势战略的理论综述

[摘要]企业如何创造和保持竞争优势一直是战略理论研究的核心问题。从该领域的研究文献可以看出，关于竞争优势来源的研究一般分成两种观点：一种是强调企业外部市场力的产业分析理论，一种是强调企业内源因素的企业能力理论。前者是以哈佛商学院的近克尔-波特所提出的产业分析的一般模式为代表，影响也最为深远；后者是在20世纪80年代中期以来迅速发展起来的，主要包括“企业资源基础理论”和“企业能力基础理论”两个学派。文章对这些竞争优势战略理论进行综述，并作比较分析。

[关键词]竞争优势；资源；能力；核心能力

[作者简介]朱文峰，浙江经济职业技术学院汽车技术学院讲师，硕士，研究方向：产业竞争、营销管理，浙江杭州，310018

[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1007－7723(2008)11－0019－0003

竞争优势(competitive advantage)使组织别具一格和与众不同(罗宾斯和库尔特，2003，P.215)。企业如何创造和保持竞争优势一直是战略理论研究的核心问题。从该领域的研究文献可以看出，关于竞争优势来源的研究一般分成两种观点：一种是强调企业外部市场力的产业分析理论，一种是强调企业内源因素的企业能力理论。

一、产业分析理论

这一理论以哈佛商学院的迈克尔?波特所提出的产业分析的一般模式为代表，影响也最为深远(史煜筠，2000)。

波特在其影响广泛的三部著作――《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》(1980)、《竞争优势：创造与维持高绩效》(1985)和《国家竞争优势》(1990)中对企业战略相关的内外竞争环境，从企业内部活动成本、外部产业结构、地域产业集群等不同层次，进行了全面深入的解剖，构建了产业结构分析的战略框架。

波特理解竞争战略的基本分析单位是产业，一种产业是生产产品或服务的竞争者的群体，它们彼此间直接竞争(周晓东和项保华，2003)。有些相关产业尽管它们服务的消费者是相同的，但生产的产品不同，它们各有独特的竞争优势。企业竞争优势的来源或者说不同企业业绩差异的成因有两个方面：一是产业结构，显示竞争的激烈程度与维持持久赢利的机会，表明产业吸引力，说明跨行业的业绩差异；另一个是企业定位，决定了企业在行业中的相对地位，也决定了企业的赢利能力是高于还是低于产业的平均水平。在产业结构并不理想、产业的平均赢利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获得很高的投资收益率，这取决于企业的竞争优势战略。

波特认为企业拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性，这两种竞争优势的基本形式与企业寻求获取这种优势的活动范围相结合，就形成了三种基本竞争战略：成本领先、差异化和目标集中。集中战略有两种变形，即成本集中和差异化集中，如图1所示：

每一种基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用战略目标范围来框定竞争类型的选择。成本领先和差异化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战略在一个狭窄的单个细分中寻求成本优势(成本集中)或差异化(差异化集中)。

基本战略概念的深层含义是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业作出选择――如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的范围。

波特在《竞争优势》中将影响与决定行业结构与企业战略的因素归结为企业价值创造活动，认为这是竞争优势的基本单元，并进一步认为价值创造活动受初始条件与管理决策的影响，而初始条件与管理决策又受到企业环境的影响。

宝贡敏(2004，P.132)认为：“企业价值链分析的核心思想是确认企业的优势与劣势的确切位置，通过进行价值链调整，构建企业的竞争优势，克服企业的竞争劣势。”

企业要素状况、企业战略、企业的组织结构和竞争者、需求状况、相关产业、政府、偶然事件等都能影响企业竞争的环境，推动竞争优势的创造。其中生产要素决定了在产业中竞争的必要投入，像劳动力、可耕种的土地、自然资源、资本和基础设施等都属于生产要素。不同要素在产业竞争中具有不同作用，土地、劳动和资本这些要素过于通用而不能在一些战略产业承担竞争优势的要素的作用。人力资源和知识资源是提升竞争优势的两个最重要的要素。有竞争优势的要素能否发挥作用还取决于能否有效率地使用这些要素。仅仅是要素的可得性并不足以解释竞争的成功，拥有某些优势要素并不必然意味着具有竞争优势。很多先进和新兴产业在基础设施方面具有要素比较优势，有些产业具有高素质的劳动工人，全球化的企业还能通过在当地或其他国家购买优势要素而获得竞争优势。所以，有效率地调动要素的能力才是竞争优势的关键。

波特的观点实质上是以经典产业组织经济学的“结构－行为－绩效”(S－C－P)分析范式为基础来研究企业的竞争优势。他认为企业的市场绩效是所处的产业结构的函数，市场结构决定企业行为，再影响企业的市场绩效。战略的本质是选择，选择的结果形成相对位势，相对位势又带来超额回报。虽然波特的产业分析过于强调企业竞争的外部环境――产业结构和市场力量，而忽略了企业的特质，从而难以解释诸如“为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产?”等问题，但其竞争作用力框架对于系统考察竞争力如何在产业层次方面发挥作用以及如何决定不同产业的获利情况等问题提供了有效途径。五种竞争力模型对企业进行战略分析提供了极具操作性的指导框架，三种基本战略的分析也为企业在产业竞争中如何选择合适的战略，从而确立竞争优势提供了清晰的思路。

二、企业能力理论

企业能力理论的出现缘于波特产业分析理论的局限和不足。根据波特的产业分析理论，同一产业内企业之间的盈利率差异要小于产业之间的盈利率的差异。但事实上，许多经验研究表明，同一产业内企业之间的盈利率差异要比不同产业之间的盈利率差异大得多。企业竞争优势除了来源于外部市场，在更大程度上还源于企业内部因素。因此，20世纪80年代中期以来，企业能力理论产生并迅速发展。这主要包括“企业资源基础理论”和“企业能力基础理论”两个学派。

(一)企业资源基础理论

Wernerfelt(1984)发表《企业资源基础论》一文，第一次应用“资源”的概念来对企业的竞争优势进行分析，是企业战略资源基础理论最具影响力的经典论文。格兰特(R.M.Gromt)、杰伊?巴尼(J.B.Barney)等学者的进一步研究促成了企业资源基础理论的产生，这一理论的战略管理思想建立在彭罗丝(E.Penrose)1959年提出的企业内在成长理论基础上(陈耀，2002)。

按科利斯等(1998)的观点，企业资源分成三类：有形资源(如厂房、设备等)、无形资源(如商标专利权、积累性学识和经验等)和组织资源(在企业投入一产出过程中对人、财、物的复杂组合)(转引自史煜筠，2000)。

资源基础理论的基本观点是：企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势，企业的竞争优势来源于它所具备的资源的数量、质量及其使用效率，企业自身的资源是企业竞争优势的基础；尽管资源的开发过程倾向于使企业灵活性降低，资源基础理论仍然认为开发过程产生的独特资源乃是企业持续竞争优势的潜在源泉，并使企业收益达到较高水平；由于各个企业的发展路径不同，所拥有或控制的资源状况也就不可能完全一样，从而导致它们运作效率和盈利率的高低和差别。

企业资源能够决定企业经营活动的效率和效果，因此，资源成为企业战略的实质和持续竞争优势的本质。

企业并不是所有资源都能成为持续竞争优势的来源，企业资源中很多是企业生存必需的、能够在市场上购得的普通资源。Barney(1991)把资源定义为企业的资产、知识、信息、能力、特点和组织程序，把它们划分为财务、实物、人事和组织资源几个种类。Barney(1991)认为企业的资源和能力如果具有价值性、稀缺性和难以模仿性三个特性，那么它们对于竞争优势的创造与保持就显得十分重要：资源的价值是由可以得到的开发资源的机会决定的，这些机会有时会变化，使资源从有价值到无价值；关系到竞争的重要资源具有稀缺性，如果竞争者也具备了相同或相似的资源与能力，该企业就失去了竞争优势；竞争性重要资源的另一个标准是难以模仿。Barney(1991)认为，许多实物资源容易模仿，而基于团队工作、文化和组织程序的资源和能力则难以模仿。这些资源通常是由一段时间内企业自身复杂的历史和难以计数的小决策造成的，它们对特有能力的发展作出贡献。

(二)企业能力基础理论

20世纪80年代中后期以来，随着知识经济的兴起、全球经济一体化及国际市场竞争的加剧，企业战略的核心不再是企业产品与市场结构，而是其行为能力；战略的目标在于识别和开发异质性能力，这种能力是消费者将一个企业与其竞争对手区分开来的主要标志。企业能力基础论强调企业的管理实践重点应该由企业的外部条件转向企业的内部条件，认为“核心能力”才是企业竞争优势的基础与源泉，而核心能力的实质在于企业所拥有或控制的独特性的智力资本。

企业能力基础理论学派认为能力是企业有效使用资源，并使其相互作用，从而产生新的能力与资源的能力，其本质是组织在某一方面的知识，是确定资源组合的生产力；企业能力理论主要研究企业的能力分工，认为企业中蕴含着一种特殊的智力资本，确保企业以自己特有的方式更有效地从事生产经营活动。

企业能力基础理论包括核心能力理论、基础能力理论、动力能力理论以及基于流程的能力理论等。这里主要概述一下核心能力理论。

战略管理中最普遍的核心能力定义由Prahal-ad和Harne(1990)提出：“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心能力。”核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和整合不同领域技术的能力(杜慕群，2003)。

核心能力理论认为并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，只有当资源、知识和能力同时具有价值性(能增加企业外部环境中的机会或减少威胁)、异质性(企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有)、不可模仿性(其他企业无法获得的)和难以替代性(没有战略性等价物)四个标准时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。

安景玲等(2003)在对两种竞争力理论研究综述基础上，比较了两者的异同，认为企业资源理论与能力理论产生的理论基础相同，都假设企业是异质的，企业是资源和能力的集合体，都从企业内部和内在发展出发来分析企业和市场。“持续竞争优势是两派的共同研究主题”。两派都认为企业资源和组织能力的建立是一种动态性机制。但两者研究的重点略有不同，在资源和能力对于竞争优势的作用机制上，“资源学派强调有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的战略资源是持续竞争优势之源；而能力学派则认为企业的核心能力是竞争优势的源泉。资源学派将核心能力作为企业资源的一部分；而能力学派则强调对资源的配置和整合能力是核心能力的一部分”。

在资源、能力和核心能力的关系上，堪培尔(Andrew Campbell)等(1995)认为，能力(capability)的概念比核心能力(core competence)的概念更广阔些，它包括整个价值链(核心能力只体现在价值链的某一个或几个环节)(转引自夏清华，2002)。从这个意义上说，能力对消费者来说更可见，而核心能力对消费者来说是很少看得见的。因此，堪培尔等(1995)认为，最好的母公司应该比它的各个战略经营单位在面对竞争者方面能创造更多的价值(转引自夏清华，2002)。张延锋和李垣(2002)认为“资源构成了企业持续竞争优势的基础，能力来源并附着于资源之上。”“有形与无形资产的相互作用产生能力，资源与能力相互作用、相互促进，最终形成组织的核心能力。”

李海舰和聂辉华(2002)在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了“产业景气一战略群组―核心能力”的一般分析范式，运用企业的“竞争优势空间”模型分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。

从上述关于竞争优势战略的理论研究来看，波特将产业组织经济学理论引入战略管理领域，强调了企业竞争的外部环境――产业(下转第18页)结构和市场力量的作用，利用产业结构和企业的市场位势来解释企业竞争优势的获得，指出成本领先、差异化和目标集聚是企业获得竞争优势通用的三种基本战略，而企业价值链的差异及产业进入与退出壁垒是企业竞争优势产生及持续存在的根本原因，从而系统提出了竞争优势的理论框架和可操作的分析工具。企业能力理论以企业“核心能力”为特征，企业核心能力被认为是企业的持久力量，把企业拥有的特殊资源和能力视为影响企业持续竞争优势的关键因素。企业的这种特殊能力表现为一个组织所拥有的资产，而不是企业某个个人的私人财产。企业内部的能力培养与综合运用成为企业获取与保持竞争优势的最关键因素，企业的资源和能力通过开发环境机会而增值并创造竞争优势，这种竞争优势又因为有价值资源和能力的历史性和复杂性而得以在一定时期内保持。企业能力理论被一些学者认为是二百年前亚当?斯密分工理论的再现，当年斯密的分工理论强调的是生产分工，而现在企业能力理论则强调企业的能力分工。

2.战略人力资源管理理论综述 篇二

人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织的整体绩效。人力资源管理创造价值的基础是能够理解并执行公司的整体战略。理论和实践工作者聚焦于人力资源活动对组织绩效的贡献及人力资源管理实践在这贡献的过程中扮演的角色和作用机制等问题。这种宏观的导向, 称为战略人力资源管理 (Strategic Human Resource Management, SHRM) 。1984年, Devanna, Forbrum & Tichy 在《A Framework for Strategic Human Resource Management》中提出战略人力资源管理 (下称“SHRM”) 的概念, 标志着SHRM研究领域的诞生。SHRM定位于人力资源在企业战略实现中的作用, 自20世纪80年代中期产生以来, 特别是近二十年来, 这个领域的发展令人瞩目。

传统的人事管理只停留在事务处理层面, 使人力资源管理职能陷于被动、滞后的局面。在过去的几十年里西方管理学界对于组织的战略管理一直非常感兴趣, 衍生出许多战略管理模式。这种取向使组织的各个功能模块——包括人力资源管理在内, 都开始思考其在组织战略管理中扮演怎样的角色, 如何整合到整体战略体系中去。因而, 在这种战略取向的推动之下, 人力资源管理的研究出现了方向性的转变:由过去着眼于微观方面的研究, 如员工离职、工作投入、工作满意等, 转为宏观的或者战略性方面, 即SHRM的研究关注组织层面上人力资源管理实践对组织绩效的影响, 新研究不断呈现, 揭示SHRM组织绩效的影响因素、影响的强弱、影响机制等。

2 SHRM的内涵

20世纪80年代SHRM这一概念提出后, 不同学者对其进行过界定。目前采用最多的是Wright, McMahan等人所下的定义:SHRM是为了实现组织目标而采取的有计划的人力资源配置和活动模式, 它将人力资源管理的职能及其活动与组织的战略性目标结合起来, 强调人力资源管理在达成经营目标中的战略性角色, 关注组织达到其目标所运用的多种人力资源管理实践, 以及这些实践如何一起运作以实现组织目标。这个定义突出了SHRM的四个基础特征:①战略性。即人力资源是组织获得竞争优势的战略性资源;②系统性。组织为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等战略系统;③契合性或匹配性。包括纵向和横向契合, 或称垂直和水平契合。纵向契合指人力资源管理必须跟组织的发展战略契合以协助组织达成目标;横向契合指人力资源管理各组成部分和要素之间契合以形成一种系统。这种契合的观点认为, 环境与组织的契合度越高, 组织行为的效率也越高。对组织来说, 最中心的问题不是如何识别哪些是最佳的人力资源政策, 而是去寻找组织内部、组织外部、总体战略和人力资源管理政策和执行间的最佳契合点。

结合理论派和实践派的各家观点, 作者认为, 可以从战略层面、制度层面和具体的技术层面来看待人力资源管理和企业战略的关系, 进一步深化对人力资源管理战略意义的理解。

从战略层面来看, 人力资源战略对企业战略起到支撑作用, 协助企业战略的制定与实施。企业的人力资源结构、员工的质量、动机和满意度等对企业的发展起能动作用。如果企业的人力资源结构合理, 人才质量高, 员工对企业满意度高、支持企业目标的实现, 这种人力资源战略规划将促进企业的发展。反之, 则对企业战略的实现起到阻碍作用。人力资源管理的角色正在从企业战略的“反应者”向企业战略的“参与制定者”和“贡献者”转变。

从制度层面来看, 好的制度、程序是管理者的“利器”。人力资源的各模块必须做到协调一致, 并兼顾内部公平性、外部竞争性, 重视员工对组织的贡献和价值, 最终实现组织的战略目标、提升组织的竞争力、促进组织成长。

从技术层面上看, 人力资源管理战略地位的实现必须依靠具体可行的实施措施, 如胜任力模型的构建、评价中心技术的应用、岗位分析职位说明、职位评价、薪酬调查、考核方式和指标制定、薪酬等级设计等操作。这些细化到技术层面的人力资源管理各子模块确保了人力资源战略意义能落实到位。

因此, 研究并掌握人力资源战略与企业战略之间的关系, 使二者相匹配, 可以提升企业实力, 获得持续竞争优势。

3 SHRM的理论基础

SHRM的主要观点是人力资源管理活动对组织绩效有重要作用。很多学者应用不同的理论进行观察和解释。主要的理论观点有人力资本论、行为论和资源基础论。

3.1 人力资本理论

20世纪60年代, 美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。人力资本理论为理解SHRM与组织绩效的关系提供了一种理论框架。

人力资本理论的观点认为组织应该将人看做资本, 将员工培训、激励、保留的成本看做投资于组织的人力资本。该理论强调通过投资人力资本提升组织生产率。组织成员所具备的知识、技能与能力等具有经济价值, 而且人力资源管理活动对于人力资本的提升具有正向关系, 那些能提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的, 即为SHRM。

基于人力资本理论, 研究者将人力资本看成SHRM和组织绩效的中间变量, 企业人力资源管理实践能够提高员工的知识、技能和能力, 从而提高组织的人力资本含量。当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时, 便成为企业获取竞争优势的来源。

3.2 行为理论

行为理论植根于角色理论, 关注员工与组织之间相互依赖的角色行为, 它为理解SHRM系统对组织绩效的影响提供了另一种途径。该理论认为员工的行为是战略及组织绩效的中间变量, 人力资源实践是为了诱导或控制员工的态度与行为。当组织特性、经营目标改变, 相应也会要求员工的态度和行为有所调整以适应战略。行为理论假设组织将SHRM实践作为管理员工行为的工具, 并且认为不同的战略强调不同的行为规则。人力资源管理传递角色信息, 审核角色表现, 支持预期行为以达到组织的目标。

3.3 资源基础理论

20世纪90年代中期开始, 资源基础理论与SHRM研究相结合, 为人力资源管理理论与战略管理理论的结合及SHRM的研究和发展提供了最重要的理论支持。

基于资源理论的SHRM系统最具特色的观点是将人力资源看成一个系统, 认为它是一种战略性资产, 具有稀缺、独特、难以交易和模仿等特点, 为企业带来竞争优势。然而不同学者在是什么导致企业获得并保持竞争优势这一点上持不同的观点。主要有三家之言:

(1) Wright等人认为人力资源, 他们称之为人力资本池, 即有高技能和高意愿的人力资本集合是长期拥有竞争优势的源泉。竞争对手模仿单个人力资源实践较容易, 但是要复制整体的人力资源管理系统却很困难。即使竞争对手能够复制人力资源管理系统, 但由于其无法与组织的特定战略或内部情景环境一致, 复制并不能取得理想效果。

(2) 与Wright等人恰好相反, Lado & Wilson提出人力资源实践才是获取竞争优势的源泉。他们指出人力资源实践在增强企业胜任力方面是独特的、因果关系模糊和路径相依的, 因而难以被竞争对手模仿。同时指出人力资源实践由一整套相互补充和相互依赖的实践构成, 这样系统化的人力资源实践是不可能被模仿的。因果关系模糊, 即很难准确把握人力资源实践相互作用创造价值的机制。要模仿一个复杂的系统, 就必须理解元素间相互作用的过程, 认识到效应是可加还是相乘, 是否包含复杂的非线性关系等。如果没能理解人力资源系统的运行模式, 就不可能对其进行模仿。另一个因素, 人力资源系统是路径相依的, 是长期发展形成的结果, 竞争对手在市场中不能简单购得。

(3) 第三家的理论是整合的观点, 由Boxall提出。他认为人力资源所带来的优势包括两方面:人力资本优势和人力资源整合过程优势。他认为, SHRM的一个主要任务是对相互依存关系的管理, 最终形成高素质和具有使命感的员工队伍, 即人力资本优势。第一个任务是开发员工和团队, 使组织具备在行业内或者跨行业的组织学习能力, 形成组织的过程优势。

4 SHRM的研究视角

4.1 理论和视角的概念区别

理论与视角可谓是紧密联系的两个概念。据华裔美籍学者罗小薇介绍这两者之间的区别主要在于:理论是完整的假设、验证和结论体系, 而视角只是看待问题的某一个角度, 它没有完整的假设和结论。完整严谨的理论体系, 包括了假设、验证过程和结论, 是完整的一套可被反复验证的体系。而视角, 只是作为一个切入点, 它可以是一个理论, 也可以只是简单的没有形成系统理论的观点、看法, 只是从一个侧面反映问题, 解释或揭示问题的实质。

很多研究者在看待某一个问题时, 选择了一种理论作为切入点, 称其为理论视角。所以, 理论和视角是结合得非常紧密的两个概念。用某理论去观察一个问题可以称为理论视角, 但是视角无法称为理论。

4.2 SHRM的几种研究视角

SHRM的研究视角主要有三个:最佳实践视角、权变视角和形态视角。最佳实践视角认为一些人力资源实践是普遍有效的, 组织采用那些最佳的人力资源实践就能给组织的绩效带来好的作用。权变视角认为人力资源管理的效率是随企业战略、环境等多因素而变化的。形态视角则认为人力资源实践之间互动, 横向匹配以形成特定的人力资源管理系统形态, 并纵向与组织战略等外部因素匹配, 从而对组织绩效产生重要影响。

4.2.1 最佳实践视角

持这种视角的研究人员认为某些人力资源活动常优于其他, 这些特定的人力资源实践能带来更好的组织绩效。这些最佳人力资源实践活动对于组织的绩效有直接的正向关系, 而且不用考虑产品市场、经营目标和组织外部环境, 强调了一些人力资源实践对企业绩效具有的普遍性促进作用。

多位学者在检验了人力资源实践与组织绩效之间的关系后发现, 在甄选、培训、绩效评估和薪酬等方面的人力资源实践与组织绩效之间存在正向关联。很多研究者都对最佳人力资源实践进行了确认, 但是他们的研究结果并未达成普遍的一致。比较突出的是由Delery和Doty发现的七项最佳实践, 分别为:①广泛正式的培训体系;②成果导向的绩效评估;③绩效导向的薪酬;④员工参与;⑤内部晋升;⑥工作保障;⑦宽泛的工作定义。

4.2.2 权变视角

越来越多的实践研究者发现人力资源实践与企业绩效的关系受到一些外部变量的影响。Delery和Doty在以美国银行业为研究对象研究特定的人力资源实践对组织绩效的影响时发现, 只有在特定的企业战略下配合特定的人力资源实践才能发挥出较佳的组织绩效。

近期的研究结果表明, 组织战略等因素会增加或降低人力资源实践对组织绩效的影响。它强调了人力资源实践与组织战略的交互将对组织绩效产生影响。依照这种研究思路, 在组织绩效和人力资源实践之间引入了中间的权变变量, 如组织战略、组织的发展阶段等, 体现了SHRM的外部匹配和管理研究的权变思想, 因此我们把这种研究视角称为“权变视角”。

4.2.3 形态视角

亦称为组合/配置视角, 目前国内翻译尚未统一。1996年Miller提出:“形态可以定义为一个组织的各要素是如何相互呼应并被联系在一个主题之下的。”一个组织是个复杂的系统, 通常为完成共同的任务会被分为多个小组, 但在组织运行中, 其结构、信息处理程序、战略等都相互影响, 即它的各组成部分有一种因自然产生相互依赖而结合为一个整体的倾向。组织的形态代表许多特定的或分散的变量集合在一起并形成整体的意义。实践中可以看到, 一个有效的组织并非把每一件事都做到最好, 而是集中于一个主题, 并力求其他要素与之保持一致。

形态视角从系统的观点出发, 首先强调通过人力资源实践之间的相互补充和支持形成有效的人力资源管理系统形态, 以实现最大化的内部匹配。然后, 把这些人力资源管理系统和相应的战略形态连接起来以实现最大化的外部一致, 从而实现了SHRM的内外部匹配。

5 研究趋势

SHRM已经成为人力资源管理研究领域的重要部分。SHRM研究的主要观点是人力资源管理对企业绩效有重要的影响。但是, 对于人力资源实践和企业绩效之间的作用模式, 不同学者有着不同的观点, 也就存在不同的研究视角、研究路径。在SHRM的研究上仍需进一步清晰鉴别各理论流派和研究视角, 或者找出一个更加融合的观点进行整合, 推动SHRM的实践研究。

对于SHRM的研究趋势, 可从理论和实践两个层面去理解:

(1) 理论层面:今后对于SHRM的研究需从更加多维的视角, 尤其是近年来发展出的整合型的形态视角——从系统结构的角度关注人力资源管理互动之间的关系。最佳实践视角认为一些人力资源管理是普遍有效的, 组织采用这些最佳的活动就会获得相当高的利润;权变模式采取了“外部匹配”的观点, 认为人力资源管理活动的效率是随着企业战略而权变的, 因此采用适合于战略的人力资源管理实践的组织更有效率。形态视角则同时吸收了“内部匹配”和“外部匹配”的观点, 整合最佳实践视角和权变视角, 融合成为更加接近企业的人力资源管理现实的理论体系。

(2) 实践层面:今后对SHRM的研究应在融合的理论和视角的支持下, 引入中间变量, 实践研究SHRM对于公司绩效产生作用的机制, 将“黑箱子”密码解开。样本公司的选择应向内陆和西部地区延伸;跟踪研究, 以获得纵向数据, 这样能更好地得到因果关系。另外, SHRM深受国家文化的影响, 不同文化背景下的管理者对SHRM有不同理解。从中国文化视角去观察和研究SHRM实践, 也将是非常重要的研究切入点。

参考文献

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[8]蒋建武, 赵曙明.战略人力资源管理与组织绩效关系研究的新框架:理论整合的视角[J].管理学报, 2007, 4 (6) :779-783.

[9]张正堂, 刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J].财经问题研究, 2005 (1) 75-81.

3.企业成长的干战略理论综述 篇三

一、竞争优势理论

20世纪80年代，迈克尔·波特(MichaelE.Porter)通过其著名的竞争三部曲，建立了竞争优势理论体系。波特在《竞争战略》中提出的竞争优势理论，成为研究企业竞争优势之源的主流。波特的竞争战略理论认为，企业获取竞争优势有三种基本战略：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。波特《竞争优势》中创立了价值链理论，建立了分析企业竞争优势来源的架构，并探讨了如何提升企业竞争优势。波特认为竞争优势的关键来源是价值链的不同。波特在《国家竞争优势》中将国内竞争优势理论运用到国际贸易与国际竞争领域，通过对竞争的动态化分析，提出了国家竞争优势的“四因素”钻石理论，指出企业在创造国家竞争优势中发挥关键的作用，企业行为也成为国家优势理论的组成部分。

从波特的三部著作和系列文章中可以看出：(1)其产业结构分析过分强调企业的外部环境，强调“定位”，即通过选择一个好的行业或行业细分来获得竞争优势，忽略了竞争优势的企业内在来源，不能突破把企业视为“黑箱”的局限，导致企业为获得竞争优势而频繁地“转行”。(2)该理论是以产业作为研究基础的，其作用力对于行业内所有企业的影响强度基本是一致的，它并未很好地解释同一行业中，具有超额利润率的企业其竞争优势之源是什么？“很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”

在上述背景下，20世纪80年代以来研究者们将探索竞争优势的着眼点转移到了企业内部，由此产生两个相互独立又相互补充的流派：资源基础论和企业能力学派。这两个流派都建立在企业内在成长论的基础上并为企业内在成长论的深入发展做出突出的贡献。

二、企业资源基础理论

企业资源基础理论集中探讨企业成长的实质，研究了企业资源与竞争优势之间的因果关系，并把资源看成是企业竞争优势的根本源泉。

经济学家张伯伦(Chamber lin)与罗宾逊(Robinson)对企业拥有的特定资源的重要性进行了研究，提出了特殊的资源或匹配的能力是保证企业在非完全垄断竞争状态下获取经济回报的关键要素。他们认为这些要素是企业异质。性的体。沃纳菲尔特(Wernerfelt)提出了公司内部资源对公司获取经济利益并维持竞争优势的重要意义。他认为企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键，与外部环境相比，公司内部资源具有更重要的意义，并对企业创造市场竞争优势具有决定性的作用。

资源基础理论认为企业是“异质”的。Dierickx和Cool认为企业这种异质资源是不能流动和不可交易性的。如果这个假设成立，那么拥有独特、价值性、稀缺性和非流动的资源自然而然是企业获得超额利润的源泉，而且这种资源难以被其他资源替代。资源基础理论认为企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键；公司及其竞争优势是建立在公司所拥有的独特资源及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式的基础之上的；公司的边界由其面临的环境机会及其所拥有的资源决定；把知识和能力作为企业创造竞争优势的战略性资源。企业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种战略资源的独特的管理能力。增强企业知识管理能力成为企业成长与再生的关键。

资源基础理论的不断演化引起企业理论分析范式的重要转变，对企业成长的剖析由此开始从企业资源水平、结构构成、结构多样化及结构改变、外部资源结构构成及其变动出发，企业成长不再仅是经济学框架下受市场供求关系变动的结果，而是将企业置于市场环境中内外部资源积累的相互作用、相应协调的过程。企业成长转向Penrose式演进与Demsetz式互动相结合的过程，不断主动或被动的吸收、消化、共享、分配、过剩和再收回内外部各种资源的循环过程，同时也是创造、稳定和再造竞争优势的过程。企业资源理论主要强调从企业自身的资源出发而不是从市场角度来研究企业的成长与竞争力，企业拥有的资源状况决定了它不同于其他企业的成长途径，保持优势的關键是获取并利用好企业难以复制和模仿的独特性资源。

三、企业能力理论

(一)核心能力理论

企业能力理论对企业资源理论作了引申。企业能力的概念，最早出现在菲利普·萨尔尼科(PhilipseInick)的论述中，他认为：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是企业的能力或特殊能力。企业核心竞争力理论的开创者潘汉尔德(Prahalad，C.K)和哈默(Hame I，G)认为，“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心能力”。并指出，组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源。

核心能力理论是企业内在成长理论，它将经济学和管理学有机结合起来，打破了“企业黑箱论”，对现代企业理论提出了挑战。但是，①这一理论至今还未形成一个完整的理论框架和统一的企业核心能力概念。企业核心能力理论缺少代表人物，缺少一组严密的概念和基本命题和定理，有关研究人员对一些基本问题的认识尚不统一。②核心能力理论在解释企业长期竞争优势的源泉的同时，没有给出可行的用以识别核心能力的方法，也没有对如何对核心能力的积累和使用进行有效管理提出有效的操作性强的途径。③核心竞争力理论未能回答企业各方面能力的相互作用与匹配问题以及企业核心能力如何转化为现实竞争优势。④核心竞争力理论强调企业的内在成长，忽略了或者说淡化了企业与外部环境的关系以及外部成长机制问题。⑤核心竞争力的培育虽然需要经过长期而专注的积累过程，当企业核心竞争能力被发展到极至，就形成了深深的刚性。核心竞争力刚性形成后，阻碍企业的变革，束缚企业核心能力的更新与重建。当外界环境发生变化后，企业的经营业绩将大受影响。于是，在核心竞争力理论之后，提斯等人提出了强调对环境适应能力的动态

能力理论。

(二)动态能力理论

核心能力理论对复杂动态环境下企业如何获取和持续化竞争优势缺乏有力的解释。动态能力概念正是要克服核心能力理论存在的不足，是基础能力理论关于能力动力性思想的延伸。从理论渊源和理论基础来分析，属于核心能力理论的范畴。

提斯、皮萨诺和舒恩对20世纪80年代以来高科技企业发展的实证分析表明，对外部环境的反应能力是解释企业成功发展的关键。优胜者是那些能够根据技术和市场环境变化，适时对企业资源进行有效整合并进行产品创新的企业。并把企业对外部环境变化的反应能力称为企业的动态能力。提斯将动态能力定义为公司的集成、开发和重构内外部能力的能力，以适应快速变化的环境，建立了动态能力的3P分析框架：流程(Processes)、位势(Positions)年口路径(Paths)。提斯认为由于能力包含有隐性知识从而具备内部结构的模糊性、多种能力之间互相牵动，以及能力形成的历史特殊性等原因，导致能力是难以复制的。除了上述原因会导致能力的难模仿外，还有其他一些因素，例如知识产权保护、商业秘密、商标和企业风格等方面的限制，也会阻碍竞争对手的模仿。因此，根据动态能力的3P分析框架， 企业的竞争优势是通过构建既能适应环境变化、又与组织路径和现有资产相契合的流程和惯例来实现的。

动态能力理论秉承了熊彼特的创造性毁灭(Creative Destruction)思想，认为企业只有通过对核心能力进行不断的创新，才能获取持续性竞争优势。尽管许多学者对动态能力的研究做出了有益探索，但是到目前为止动态能力的研究还主要停留在一些抽象空泛的概念和框架的讨论上，缺乏对动态能力进行系统深入的可操作化研究，无法有效指导企业实践，这最终会制约动态能力理论的进一步发展。

四、企业知识理论

构成竞争优势的能力是什么决定的?进一步要探究的问题是：隐藏在能力背后的又是什么？对资源理论和能力理论的进一步深化研究发现，无论是能力理论还是企业理论都强调企业的能力来源于企业的“独特资源”，是企业所拥有的难以交易和模仿的知识。企业知识理论认为，隐藏在企业能力背后并决定企业竞争优势的关键是企业掌握的知识，尤其是很难被竞争对手所模仿的隐性知识以及与知识密切相关的认知学习。

贝克尔(Becker)定义了三种类型的知识：一般知识或通用知识、企业特有知识和产业特有知识。三种不同类型的知识是相互联系的。从企业成长的相关性来看，企业特有知识是企业成长的最基本动因，而其获取源自一般知识和产业特定知识，三者处于不断交换补充的循环之中。野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)在《知识创新型企业》中提出了知识创新模型。企业对外部环境变化的反应机制是理解企业成长的关键。“当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰飞快的时候，只有那些持续创造新知识、将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。而这种企业就是知识创新型企业，其核心任务是持续创新。”真正构成企业长期竞争优势的不是正式的系统化知识，而是组织中的超文本化的默认知识；企业竞争优势源泉是建立在知识资源基础上的特异。性知识创新能力。

企业知识理论认为，企业成长的过程是一个动态的生产性知识积累和创新过程。而外部知识的学习，导致企业生产性知识的多元化，生产性知识的多元化进而导致企业生产活动的多元化。同样，国际化成长的过程也是一个动态学习的演进的过程，企业在国内多元化之后，随着企业活动的扩张，逐渐接触到国外的生产性知识和经验，经过学习和积累，企业逐步实现国际化成长。企业知识理论是近年来企业理论最新的研究和发展方向之一。它强调了知识对企业成长的作用，但就知识对企业成长的经济学逻辑没能做出令人信服的解释。该理论尚处在发展的过程中，还没有形成独立的、完整的体系和分析框架。

五、企业生命周期理论

企业生命周期理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征，该理论较适于企业诊断的运用。这种理论的核心观点是：企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程。企业的生命周期遵循大致相同的规律，不同生命周期阶段有不同的特征和问题。该领域主要的学者及其观点如下：

①葛瑞纳(Larry E.Gre iner)在《组织成长的演变和变革》中第一次提出了企业生命周期的概念。他提出了一个五阶段模型。该模型突出了创业者或经营者在企业成长过程中的决策方式和管理机制构建的变化过程，认为企业的每个成长阶段都由前期的演进和后期的变革或危机组成，每个阶段的演进期都有其独特的管理方式，变革由企业面临的居于支配地位的管理问题所导致，而这些变革能否顺利进行直接关系到企业的持续成长问题。②伊查克·爱迪思(Adizes)从企业文化的角度对企业生命周期进行了系统的研究。他在《企业生命周期》中从企业生命周期的各个阶段分析企业成长与老化的本质及特征，并提出了预测、分析及诊断企业文化的工具，以及改变企业文化的爱迪思诊疗法。他把企业成长过程分为十个阶段，认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。③邱吉尔和刘易斯(ChurchiIl N.C 和Lewis V.L)从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各成长阶段的特征，提出了一个更为细化的五阶段成长模型，为判别企业成长阶段提供了十分具体的判断标难。根据这个模型，企业成长一般呈现“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、“战略性转变”和“出售或破产歇业”四种典型特征。在每个成长阶段，企业都会面临健康成长和经营失败两种选择，而很少有企业能够长期维持现状，有不少企业会在生存阶段、发展阶段和起飞阶段之间发生战略性转变。④陈佳贵教授提出的成长模型考虑了企业规模在企业生命周期中所起的作用，他将企业生命周期分为：孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。他认为企业进入衰退期后，存在两种前途：衰亡和蜕变。分析了衰亡和蜕变的本质区别，并重点对处于衰退期之后的企业的各种蜕变进行了深入分析，具有很强的针对性和实践价值。⑤周三多、邹统钎按照企业的经营战略将企业成长历程总结为专业化、多元化和归核化三个阶段。

企业生命周期理论是在承认企业具有生命属性的前提下进行的仿生研究。它将企业作为一个整体来考察其成长、发展的经历，寻求其规律性的：强调了企业发展的阶段性和作为整体(法人)的生命有限性。因此，企业在发展过程中必须随着环境的变化进行变革和进化。但是常用的有限增长曲线来描述企业生命周期模式，不能解释和说明企业发展过程的复杂现象和产生的新问题；企业生命周期理论能预测企业成长各个阶段的特征，能识别企业成长的关键转折点，但它没有从根本上寻求产生生命周期特征的原因，没有指出企业与生命体的本质差异，所以不能很好的解释企业生命周期的机理；不同学者对企业生命周期的划分阶段的依据不同，生命周期模型从三阶段到十阶段，现有的理论没有回答究竟哪种划分最恰当。

六、结论与发展

综上所述，企业成长的战略理论是管理学的角度来讲的，忽視对企业系统的内在非线性运行机制所产生的复杂行为的研究，对企业成长过程中所呈现出来的复杂性和多样性涉及的较少，用他们研究企业成长存在着很多局限性。所以利用自然科学新的研究成果——复杂性理论来重新审视企业的成长过程将是一种必然的趋势。

4.人力资源管理战略[定稿] 篇四

人力资源管理战略

一、人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，具有如下特点：

1、人力资源管理更具有战略性。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。

2、人力资源管理更着眼于未来。人力资源管理，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。

3、人力资源管理更具有系统性。人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。

二、现代人力资源管理的主要内容：

在经济环境的不断变化中，人力资源管理需要突破原有的思维模式和运作方式，现代人力资源管理的内容包括两方面

1、对人力资源的管理

将人作为一种资源进行管理，其管理的内容包括人力资源规划、人员招聘、薪酬管理等。这部分内容虽然与传统的人力资源管理几乎相同，但现代人力资源管理应当建立在知识经济背景下，运用战略管理的思想对传统的人力资源管理内容进行不断的管理创新。

2、对人力资本进行投资

对人力资本进行投资主要是使人力资本得到增值，并能为企业创造价值即能为企业的生产增加新价值。人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分，这使得人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，其角色定位也由传统的控制人工成本的“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”。

三、人力资源管理策略

1、提高培训效果

培训作为人力资源开发的主要手段，是企业能力提升的基础，是员工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培训一直处于无足轻重的地位，往往是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。为什么会出现这种情况？主要原因就在于培训作为一种新形式的人力资本的投资，它的投资成果即培训效果很难通过直观手段检测出来，从而很容易在人们头脑中形成一种误解，使人们对培训后的效果产生怀疑，进而形成连锁反应，使企业更加不注重员工的培训。

为加强培训效果，企业应建立可靠的培训评估指标体系，全方位、多角度地评价培训的效果和效益，需要对受训者横向地与同行相比，纵向地将受训者培训前后进行对比，对受训者未来能力的提高做出判断。

建立可靠评估指标体系的一个重要途径是对受训者展开跟踪评估调查，其基本方法包括座谈与个别访谈、问卷调查、现场考察、考题研讨。其中问卷调查是指为了实现评估的合理性和客观性，弥补座谈的不足，并根据培训的目的，列出岗位前后在素质方面的变化和提高程度，也就是对培训对象的知识水平、能力水平和工作态度（能否有效履行其工作职责及适应未来发展的需要）进行全面评估，通过对调查结果的定性、定量分析，使培训效果可以得出一个较为确切的初步结论。专题研讨则主要针对学员从事实际工作的能力，具体包括操作动手和解决实际问题的能力，是指调研组和学员一起，以学员为主，对他们工作中发生过的重要事件进行重述和讨论，分析当事者的行为与事件结果之间的因果关系，评估者从中体会而非主观猜测学员解决这些事件的行为方式与能力水平。

培训效果是检验培训活动成败优劣的唯一标准。而检验培训效果的方式是必须到学员的实际工作中去，看学员受训后实际应用的成果。通过跟踪评估、建立评估指标体系，是对培训过程中阶段性评估和培训结业时综合性评估的一种补充与深入，既定性又定量地改进培训质量、为评估培训效果提供科学依据，因此它是评估培训效果的必要途径。

培训是企业人力资源开发的基础，但培训效果的好坏，将直接影响到企业在人力资源开的上的力度和效果。培训效果的反馈，则是一个将企业培训的效果进行量化的过程，通过这种既定性又定量的过程，加大企业在培训方面的投资，形成良性循环，提高受训者的受训质量，进而为企业赢得更为有利的竞争环境。

2、实现有效的激励

现代企业在充分考虑物质激励的基础上，也普遍考虑精神激励，即如何满足员工更高层次的需求。

在过去的几年中，企业争相提升对员工的激励手段，以吸引和留住他们。最频繁使用的手段就是不断的加薪

和股票期权。实际上，人才想要得到的不仅仅是钱，除了有竞争力的薪酬外，富有挑战性的工作、晋升培训机会和可信赖的领导应该成为企业必有的激励手段。

富有挑战性的工作：企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。

晋升培训机会：企业可以向

员工提供更多的晋升机会或更多的培训，使员工不断充实可以向更高层次发展。为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。

可信赖的领导。员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢？可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”一样，在企业内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。

灵活性和信任感。企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点。只要他们能完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。企业应充分信任他的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。

所有者身份。企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有作出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。

沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示给高级管理层。

自由地发挥创造。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

愉快的工作环境。企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。企业也可选择向他们提供免费饮料和午餐。

灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。

3、建立360度绩效评估系统

（1）、应把360度绩效评估作为落实公司发展战略的重要步骤，坚持不懈。

首先，360度绩效评估是实行控制的有效手段。企业的战略目标只有经过精心的战术设计、实施和有效的控制才能保证得以顺利的实现。无法想象一个缺乏有效控制的企业会获得成功。360度绩效评估为企业实现目标采取改进措施提供了可靠的数据，有助于决策者在知晓企业内部人力资源优势和劣势的情况下进行正确的决策，从而确保企业动作的效果不偏离企业的战略目标。

其次，应定期开展360度绩效评估。企业组织行为的变革要经过解冻和冻结两个相互联系的过程，解冻是实施变革，而冻结就是促使变革的成果保持下去。只有经过这两个完整的变革过程，变革的措施才能变成组织的习惯和文化，否则人们会习惯性地回复到过去的行为中。如果进行绩效评估只是为公司领导人的一时之念，那么即使在一次绩效评估中发现了问题，员工也没有积极性和压力去改进。因此只有绩效评估后，相关领导帮助员工找到解决问题的办法，并设定下一步努力目标，且在下一次的绩效评估中检验设定的目标完成情况，才能使员工的行为融入公司的这种学习型文化氛围中。

（2）、做好平时的事件记录，增加评价的客观性

绩效评估的目的是为实现企业的经营目标服务，非业务人员的工作仅对经营目标起辅助和保障作用。因此可从非业务人员完成本职工作的数量和质量、节省经费的情况以及对业务部门的辅助程度等方面进行考评

4、实现有效沟通

沟通存在于企业管理的每个环节，有效的沟通能为组织提供工作的方向、了解内部成员的需要、了解管理效能高低等，是搞好企业科学管理，实现决策科学化、效能化的重要条件；因此，有效地进行沟通对管理具有重要意义。但在实际工作中，由于多方面因素的影响，信息往往被丢失或曲解，使得信息不能被有效地传递，造成沟通的障碍。

要实现有效沟通，必须消除沟通障碍。

（1）、领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正地认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。如果领导者通过自己的言行认可了沟通，这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。

（2）、提高沟通的心理水平。要克服沟通的障碍必须注意以下心理因素的作用。首先，在沟通过程中要认真感知，集中注意力，以便信息准确而又及时地传递和接受，避免信息错传和接受时减少信息的损失。其次，增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性水平高的人，传递信息可靠，接受信息也准确。第三、提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，高的思维能力和水平对于正确地传递、接受和理解信息，起着重要的作用。第四、培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理要言之有据，条理清楚，富于逻辑性；措辞得当，通俗易懂，不要滥用词藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。

（4）、学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能，可以从以下几方面去努力：一是使用目光接触；二是展现赞许性的点头和恰当的面部表情；三是避免分心的举动或手势；四是要提出意见，以显示自己充分聆听的心理提问；五是复述，用自己的话重述对方所说的内容；六是要有耐心，不要随意插话；七是不要妄加批语和争论；八是使听者与说者的角色顺利转换。

（5）、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。

信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。另一方面，管理者应激发员工自下而上地沟通。例如，运用交互式广播电视系统，允许员工提出问题，并得高层领导者的解答；公司内部刊物设立有问必答栏目，鼓励员工提出自己的疑问。此外，在利用正式沟通渠道的同时，可以开辟非正式的沟通渠道，让领导者走出办公室，亲自和员工们交流信息，坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注，取得事半功倍的效果。

总之，有效的沟通在企业的管理体制中起着非常重要的作用。成功的企业把沟通作为一种管理的手段，通过有效的沟通来实现对员工的控制和激励，为员工的发展创造良好的心理环境。因此，组织成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现员工和组织的共同发展而努力。

5、建立人力资本投资理论

现代人力资源管理是将人力作为一项资本进行投资，并通过管理使人力资本发挥各自的优势，提高人力资本投资的回报率，以及为企业发展提供重要的战略性的管理资讯。

人力资本投资的主要内容：

（1）教育投资，教育投资是人力资本投资中最主要的一部分，但教育投资是一个长期过程，作为企业，在进行教育投资时，主要是支持员工进行在职的继续教育，在此我们所谈的教育投资主要是指企业层面的教育投资。教育投资的成本包括（a）[此篇范文为好范文 wenmi114.com作者呕心呖血之作（wenmi114.com）-未经过站同意转载此文均为抄袭后果自负]为教育支出的各种费用和劳务即教育投资的直接成本。（b）间接成本：对个人而言为因教育而放弃的收入，对企业而言为员工在受教育期间为企业少创造的价值。

(2)培训投资，培训是直接服务于现实的人力资源，增加人力资源的技能存量。培训分就业前培训和在职培训两种。培训的形式多种多样，但最终的目的是使员工尽快熟悉工作环境和设备性能，从而提高劳动生产率。无论是哪种培训都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受训人员所需的直接货币成本和为培训活动所需的物质条件成本，而间接的成本或机会成本一般包括：对个人而言为因参加培训而损失的时间和精力以及收入，对企业而言为企业因受训员工参加培训而损失的工时和收入。

(3)劳动力流动投资，劳动力流动是现代经济社会普遍现象，人力资源与物质资源在动态中不断的组合，形成最优配置，实现人力资本的增值。对于企业而言，流动成本主要包括：劳动者在流动期间，企业损失的时间成本和物质收入，同时新员工上岗所增加的培训费等。

(4)卫生保健投资，卫生保健投资主要是为了改善员工的健康状况，使员工保持饱满的精神投入工作，卫生保健的成本主要包括：企业为员工所提供的各种保健待遇。

人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断地增加企业的人力资本。因此，人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分

通过对现代人力资源管理中分析，本人认为随着知识经济的发展，人力资源管理将成为企业管理的核心内容。

5.人力资源管理专业论文文献综述2 篇五

文献综述

引言

在过去的20多年中，中国经济在转轨过程中的不俗表现，一直令中外经济学家为之着迷，作为其背后主要支撑力量的民营企业更是倍受关注。但随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为民营企业发展的“瓶颈”。（赵曙明的《人力资源管理研究》）因此不解决人力资源管理问题将影响民营企业的发展，进而影响国民经济的发展，关于民营企业人力资源管理的研究具有很重要的现实意义。以此为背景，我尝试对民营企业人力资源管理领域内主要贡献者的观点进行归纳，并梳理其理论逻辑，力求从另一个侧面去理解民营企业的人力资源管理。按照自己论文的提纲，进行文献搜索。把文献的搜索范围定位到了2000年以后有关民营企人人力资源管理方面的书籍及报刊，在此基础上进行查找。

正文

论文大体分为三部分来写，第一部分：民营企业人力资源管理的概述通过对人力资源的含义，作用和地位及现阶段我国民营企业人力资源管理的现状地阐述来对民营企业人力资源管理的概况作简单的叙述。现今民营企业现状：

1、过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制。

2、缺乏有效的个体激励机制。（张德 《人力资源管理》）

3、缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道。

4、对人力资本的投入和开发不够。（谌新民 《新人力资源管理 》）

赵曙明《人力资源管理研究》中国人民大学出版社 200

1张德《人力资源管理》企业管理出版社 2001

谌新民《新人力资源管理》中央编译出版社 200

2董克用叶向峰《人力资源管理概论》中国人民大学出版社 200

3余凯成等《人力资源管理》大连理工大学出版社 2002

陈维政等《人力资源管理》高度教育出版社 200

4第二部分：我国民营企业人力资源管理面临的主要问题及原因并对其进行剖析，通过对问题的剖析来达到发现问题及解决问题的作用。现今民营企业人力资源管理面临的问题：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难，由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘，家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感，这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。同时，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。很多企业的主管人员

一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。（安鸿章 《现代企业人力资源管理》）

郑晓明《现代企业人力资源管理导论》机械工业出版社 200

2李宝元(责任编辑：admin)

《战略性激励--现代企业人力资源管理精要》经济科学出版社 2002

安鸿章《现代企业人力资源管理》(第二版)中国劳动保障出版社 200

3林泽炎《3P模式--中国企业人力资源管理操作方案》中信出版社 200

1杜纲钟敏《企业人才的层次激励效应分析》管理工程学报 2003 1

第三部分：重构民营企业人力资源管理的对策，找到问题根源所在，相应采取解决问题措施来对现在问题加以解决。

关于民营企业人力资源问题的解决的初步设想及突破点：

1、建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。（颜士梅 《战略人力资源管理》）

2、健全个体激励机制。美国著名的发展经济学家莱宾斯坦建立的x效率理论却认为个体的努力程度，即对自身体力脑力的运用程度不仅取决于个体的努力选择，而且与企业文化的外部影响具有很大的相关性。但是就具体操作而言，对个体努力程度的监督和测评的成本很高，必须对个体的行为、决策进行研究并设计一套合理的激励机制才能尽可能大地发挥个体的努力程度（黄卓龄 黄培伦 《著名国外企业对员工的激励措施》）

彭剑锋《基于能力的人力资源管理》人民大学出版社2002 年]

黄卓龄黄培伦《著名国外企业对员工的激励措施》商业研究 2002 1

2赵曙明冯芷艳刘洪《人力资源管理研究新进展》南京大学出版社 2002

颜士梅《战略人力资源管理》北京: 经济管理出版社 200

3李小勇《100个成功的人力资源管理》机械工业出版社 200

4郑远强《人力资源管理实际操作技能》光明日报出版社 200

5杰弗里梅洛 [美] 中国财政经济出版社《战略人力资源管理》2004 6

詹姆斯 W 沃克《人力资源战略》[M] [美] 中国人民大学出版社,2001(责任编辑：admin)

Ivancevich,《 Human Resource Management》 7th edition McGraw-Hill 1998

结论

6.战略变革理论综述与研究展望 篇六

“战略变革”一词在现有文献中并没有明确、一致的定义。首次提出战略变革定义的是安索夫(Ansoff),他在1965年出版的《公司战略》中,将战略变革定义为“企业对产品、市场领域的再选择和对其组合的重新安排。之后安索夫(1979)在其力作《战略管理》中认为,战略变革是企业正式系统、组织结构的调整和企业文化的转型。Rumelt(1974)在其著作《战略、结构与绩效》中对企业在多元化战略和专业化战略间的转换问题进行了研究,认为战略变革是基于业务层面的,是企业对特定产品或市场领域竞争决策的变更或调整。Minzberg(1987)虽没有明确提出战略变革的定义,但他将战略分为战略内容和战略过程两个方面,在此基础上提出战略变革的概念框架。后来西方学者在Minzberg(1987)基础上对企业战略的内容与企业战略的过程进一步细化,丰富和发展了战略变革的内涵,并逐渐形成由Rajagopalan和Spreitzer(1997)划分的两大学派,即内容学派和过程学派。国内学者陈传明(2002)认为战略变革与企业复杂性决策有关,战略变革即包括对企业目标的改变,也包括企业执行手段的改变,改变过程不仅在战略形成阶段就已经发生,而且在战略的执行阶段也会持续地发生。芮明杰等(2005)提出的战略变革定义为,战略变革是组织与外部环境之间的匹配性在形式、 质量与状态上随时间发生的特定变化。从以上国内学者关于战略变革的定义可以看出,我国目前在此方面的研究虽已起步,但在战略变革的概念上亦未达成一致;且研究的深度与广度也相对有限(何爱琴,2011)。由于战略所涉及的研究内容必须具有影响范围大、 影响深刻、影响时效长的特征,也就是说,在时间截面上战略问题要具有全局性和深刻性,而在时间序列上战略问题要具有长期性。 因此,全局性、深刻性与长期性是甄别战略变革问题和一般性的管理变革问题的主要依据。本文认为针对具有全局性、深刻性和长期性特征的组织变革活动可以被定义为战略变革。基于此定义,具有战略特征的组织变革(Organization change)问题同样应该属于战略变革的概念范畴。此外,广义的变革概念还包含了更新(Renewal)的含义,虽然较之于“变革”一词,“更新”更具有取精华去糟粕的积极含义,但两者的基本内涵是一致的。战略变革已成为在激烈市场竞争环境中,企业谋求生存、发展和获取竞争优势途径之一。战略变革作为战略管理一个重要分支,在西方已发展为一个比较成熟的学术研究领域。但在国内,这一领域的研究明显匮乏。有鉴于此,本文对国内外有关战略变革理论研究进行系统梳理,以期为未来相关研究提供必要的基础与参考。战略变革研究可以分为两大学派,即内容学派和过程学派。内容学派通常采用大样本面板或横截面数据和统计方法来分析战略变革的前因与后果;而过程学派往往通过时间跨度长达数年的纵向案例,重点研究企业管理层在战略变革过程中扮演的角色。尽管这两大学派具有潜在的相关性,但是它们却彼此独立演化,几乎不存在任何理论或实证上的协同(杨林等,2008)。Rajagopalan和Spreitzer(1997)针对战略变革将内容和过程分开研究的缺陷,提出整合理论模型。以此为脉络,本文以此为脉络对战略变革的内容、战略变革的过程以及战略变革内容与过程的综合等方面对不同理论观点的文献进行系统梳理,并对战略变革的研究趋势进行展望。值得说明的是,关于战略变革的理论渊源错综复杂,本文的划分界限是相对的、粗放的。

二、战略变革的过程研究

( 一)组织学习理论有学者从公司行为视角对战略变革在心理学基础上做出解释。Barr、Stimpert和Huff(1992)认为心智模式有助于个体应对过度复杂的刺激,但拥有强大的心智模式可能导致管理人员忽视了重要的环境变化以至于没有采取恰当的组织行动。而组织更新(变革)的关键之处在于学习,学习过程在心智模式上的增加抑或改变是一定的。在组织学习之中,顶级管理人员通过学习改变心智模式是组织变革成功的关键。”Levinthal(1991)同样强调了学习在战略变革中的作用。他认为在个体组织的年龄和存活的可能性之间存在关系,这种关系可能来源于组织学习的两个基本特征。首先,学习典型地受到组织能力在当前行动中提高的影响。该过程包括了学习曲线或企业生产成本递减的内容,但也包括了不断丰富和完善的技能和知识的积累。受到这种作用的影响,在一个相当长的时期内,能力愈大导致组织愈低的死亡率风险。其次,学习减少了绩效上的变化,这不同于学习增加期望绩效。选择过程削减了一个种群中低可靠性的组织。反之,构成组织行为的长期持续的制度化进程和高标准的惯例都提高了可靠性。由于在长期中组织行为的可靠性增加,因此组织死亡率随着年龄衰减。Lau和Woodman(1995)则从更基础的层面分析了战略变革问题。变革计划对于组织个体态度和行为具有显著的影响。个体对于变革的态度是由个体变革计划指导的有意识的理解变革的结果。实证结果表明变革计划组织和整合了信息并形成了特定的对于变革的关键态度。在变革计划中,有若干个关键维度影响着个体对于变革的理解,包括控制的集中度、教条主义、组织承诺和其他个体差异等。

( 二)变革模式理论Rowden(2001)从变革模式上阐释了变革问题,认为主要存在四种变革模式:(1)强调计划和实施在战略变革中的作用;(2)强调组织中存在的变革意愿的重要性;(3)即强调计划和实施在战略变革中的作用,又强调组织中存在的变革的意愿的重要性;(4)强调学习在组织变革中的重要作用。在学习模式下,进行战略变革管理有四个要素:持续进行计划、完全地准备、 提高执行力、在行动中学习。在学习模式看来战略变革失败的潜在根源是:语言障碍、战略构想与现有能力平台之间关系不清楚、现存与将来的能力平台共存但没有良好的衔接。在战略变革过程研究中,学习过程成为成功实现战略变革的关键点。实际上,学习过程支持的是渐进的战略变革过程,强调战略变革是一个在计划中循序渐进的过程。

( 三)生命周期理论生命周期模型是较为经典的过程视角研究模型。Van de Ven和Poole(1995)认为在组织生命周期模型中,变革事件的典型发展进程是单一的结果(它沿着阶段和事件的单一结果来发展)。并且,这种发展是累积的(前一阶段的特征被保留于后一阶段之中)和连接的(阶段是关联的以至于阶段都来源于一个普通的隐含的过程)。在生命周期理论中,组织的变化路径被固化下来, 变革成为组织发展中势必而为之的常态。Miller和Friesen(1983)基于生命周期理论模型认为战略动力倾向于缓慢地适应环境的变化。

( 四)历史决定论Boeker(1989)从历史必然的角度再现了战略变革过程。认为投资于个人、资产和其他资源来追随特定的战略反过来能够显著地限制组织战略变革的能力。随着时间的推移,既定的战略以及吸引并培育了嫁接于战略之上的一套管理价值和管理哲学,限制了未来战略选择的范围。在某种程度上,组织战略可能被固化为惰性,组织所采取的战略将限制后来的战略变革。如果过去的组织战略依赖于现在,进行关于战略变革决定因素调查的逻辑位置是组织存在的早期,也就是它的成立时期。Boeker (1989)归纳了战略变革文献,认为有以下若干个因素可能影响到组织战略的记忆:组织最初战略所处的范围;在组织中的分权;组织的所有权。他认为组织最初的战略对组织日后的变革产生了最显著的影响。在此基础上,Boeker(1989)也验证了组织最初在主战略、 研发战略、成本领先战略、跟随战略、利基战略、所有权结构、企业家精神等方面的战略选择决定了战略变革的能力。

( 五)惰性理论Chakravarthy和Doz(1992)认为战略过程研究所面对的原则性挑战是:进化和转变过程通过组织的自我更新, 而不是简单地依赖于管理体系,变革经过持续的变异-选择-保留的循环。变异(即组织新形式的创造)经常被视作由盲目的或随机的机会产生的。组织的选择主要发生在对稀缺资源的竞争上,并且环境选择组织的标准是具备最适合环境利基的资源基础。保留则包括那些维持某种组织结构的力量(包括惰性和持续性)。组织进化将变革解释为循环、累积和随机的组织变异、选择以及保留的进程。Miller和Chen(1994)认为企业在成功以后会产生“惰性”,而“惰性”在演变过程中很难发生战略变革。从某种意义上说,惰性羁绊了企业变革的发生。Hanan和Freeman(1977)讨论了由于内部和外部的利益相关者喜欢企业展现一个稳定的绩效并且变革可能损害内部的惯例和外部的联系,组织变革是危险的。组织变革损害了惯例并制造了使年轻组织更可能失败的条件,即新生者劣势。

三、战略变革的内容研究

( 一)五阶段理论Mintzberg和Westley(1992)将变革划分为发展阶段、稳定阶段、适应阶段、斗争阶段和革命阶段等五个阶段。 并利用世界大宗教转变的模型将组织变革划分为飞地型(enclaving)、繁殖型(cloning)和根除型(uprooting)。实际上,飞地属于国际法上的一个重要概念。法学上对飞地的定义是:一国位于他国国境之内不与本国毗连的领土。飞地型变革的特征是组织变革在观念上较为集中,但在各经营单位则呈现较为独立的变革形态。繁殖型变革则强调在观念上的多元化,当然观念上的多元化是建立在对共同观念和基本原则重申的基础上的观念多元化。根除型变革是对世界所有关系的摒弃。根除型变革是管理远景变革的方法,应用这种方法以至于能够在长时间维持组织早期的魅力程度并且避免了组织后期的墨守成规。Mintzberg和Westley(1992)总结性地认为: 最重要的事情是维持一个有创造力的紧迫感:远景必须要驾驭、学习必须要引导、计划必须要得到授权。

( 二)资源差异理论Kraatz和Zajac(2001)将资源基础理论作为战略变革分析的基础,利用资源差异来说明改变战略来适应环境并衡量这种战略变革成果。不可贸易、难以模仿、历史依赖和粘性资源大部分解释了私立大学在战略和成果上的差异。Kraatz和Zajac(2001)认为有四方面因素决定了资源对变革的影响:(1)资源作为学习的壁垒。由于历史原因当环境条件发生变化时,资源可能会产生能力陷阱。由于开发现存资源的回报比搜寻新资源的回报更加确定,所以前者经常驱逐后者。拥有有价值资源导致资源丰富的企业集中大量注意力于应用及促进原有资源,并且这是以寻找和发展用于战略变革的新资源为代价的。(2)资源作为环境的缓冲。拥有累积起大量资源的组织可能具有缓冲环境威胁的能力。学习能力强调的是在已知战略开发上资源所处的战略角色,而环境缓冲视角中,资源被视作可能使组织更消极的“组织抑制剂”。资源通过放松组织和其所处的环境之间的联系,使得决策制定者对于外部趋势不敏感。(3)资源作为承诺。具有差别的资源经常可以作为拥有这些资源的组织的承诺。杰出的能力即可以是承诺的产品也可能是承诺的源泉。独特的资源可能作为组织对于专门目标、专门实践、专门结构和专门标准的一个承诺。(4)资源作为促进。现存的资源能够使战略变革更加有利于资源丰富的组织。

( 三)绩效驱动理论Levinthal(1991)认为绩效低于预期绩效的组织更有可能参与到组织变革之中。如果给定变革风险,那么为存活而努力的组织将会加速它们犯错误的机会。Levinthal(1991)提出的是关于战略变革的驱动因素问题,凸现了组织战略变革的因素既有可能是组织被动应付当前低绩效问题的方法,也有可能是组织主动提高绩效的方法。如果出现两种不同的战略变革起点,那么组织的战略变革也就可能出现完全不同的两种战略变革模式。一种是组织从低获利能力至高获利能力的战略变革模式;另一种是组织获得持续获利能力的战略变革模式。

( 四)组织惯性理论企业成长的过程,必然也意味着一个灵活性与运营效率抉择的过程(Ebben和Johnson,2005)。组织惯性理论认为,每一个组织都受到巨大的惯性力量的控制,组织的利益相关者(包括组织成员、投资者和客户)偏爱具有稳定绩效的组织,组织为了保持这种稳定性,不敢尝试变革。Amburgey等(1993)认为组织即刻的变革极大地提高了组织失误的风险。但从长期来看,受到变革事件的即刻威胁的组织通常倾向于面对更低的失误风险。因此,他们的结论也表明变革过程既有大量的风险,变革过程本身又具有提高适应风险能力的作用。承认组织变革的两面效果至少部分合理地解释了由Hannan和Freeman(1984)所定义的核心变革和外围变革之间的差异。核心变革是指在中心目标、权威结构、核心技术或营销战略上的变革。就对于长期存活可能性效果来说,核心变革不一定比外围变革缺乏适应性,而核心变革很可能具有更大的风险。Hannan和Freeman(1984)表明小单元进行变革更能减少振荡。并且,变革越不复杂,其风险就越低。同时,Amburgey等(1993)认为大部分理论集中于战略变革过程本身,并且表明在大部分案例中组织都强烈地抵制变革。一些理论集中于组织和环境之间的关系,抵制变革的发生是由于组织根植于他们的制度和技术结构。另一些理论集中于企业内部的要素,战略变革经常受到组织成员的抵制,即使当战略变革是由一些组织成员发起时,已经建立起的角色和正规的组织条例也难以快速改变。

四、战略变革过程与内容的整合研究与展望

( 一)战略变革过程与内容的整合研究单一的战略变革过程研究虽然有序,但是显得乏力无物;单一的战略内容研究充实但显得杂乱无序。如果能够将战略变革过程与内容的研究结合起来,将对战略变革研究产生巨大的推动作用。从实践出发,战略变革的过程与内容本身就是互相扭结的两条曲线。战略变革过程本身就具有结构性作用,可以将战略变革时序上的概念加以框定。而战略变革的内容则属于嵌入战略变革过程的物质,可以填充战略变革以使之能够更加完善。战略变革过程与内容的综合研究就能够为战略变革研究提供一个较为完整的商业政策分析框架。(1)整合理论模型。Rajagopalan和Spreitzer(1997)批判了战略变革将内容和过程分开研究的现状,认为这种分割造成了战略变革理论不具备完整的解释力,由此提出一个综合的战略变革理论模型。Rajagopalan和Spreitzer(1997)研究综合了三种不同的视角,即理性视角、学习视角和认知视角;其中,理性视角归类于内容学派的研究范畴,而将学习视角与认知视角归类于过程学派。具体的理论框架在关注战略变革的前因与结果的同时,引入管理认知和管理行为两个要素;管理行为的引入打开了管理过程的“黑箱”,弥补了战略变革内容学派理论模型的不足,而管理认知则为管理行为提供了一个潜在的逻辑。为此,Rajagopalan和Spreitzer(1997)提出三个命题:战略变革在多大程度上受组织与环境变量的影响,又在多大程度上受管理认知和管理行为变量的影响;组织绩效(财务绩效与非财务绩效)在战略变革过程中在多大程度上受战略变革、管理行为、内部条件和外部环境条件变化的影响;战略内容变化与战略制定范式变化二者之间关系如何?分别对组织绩效的影响程度如何?因此,整合理论模型拓宽了战略变革两大流派的研究领域,弥补了各自的研究局限,实现了两大流派的融合,丰富和发展了战略变革理论,也为战略变革未来研究提供了方向。(2)复杂科学理论。战略变革本身就属于过程与内容的复杂的结合,Stacey(1995)就认为战略变革属于复杂科学。复杂科学是指关于非线性动态特征和网络反馈系统的科学。Stacey(1995)并认为三种力量决定了战略变革问题的分析:一是系统的视角。在战略选择学派的理论体系中,战略变革被视作孤立的过程,组织个体能够自主选择来达到适应的均衡。选择学派的假设前提是环境变化大部分是可以识别的;组织能够有意识的改变自己;仅仅作模式上的理论实践。而组织种群学派则认为组织种群的适应和竞争选择的负反馈确保了以下问题:一个特殊的环境同有限数量的组织种群的特定状态相匹配;偏离于特殊状态的个体则由于竞争中的失误而遭到淘汰。二是意识和现实。在选择学派中意识是广泛的前提,提倡组织有意识地进行决策。生态视角将个体组织的结果视作在面对环境变化和组织惰性的情况下组织关于制度结构、资源禀赋和竞争选择的最初意识的产物。直到考虑到组织内部的执行人时,组织的长期状态才会显现。三是选择和决定论。在生态理论中,个体组织的进化完全由最初的制度、资源选择、组织的惰性以及环境变化而决定下来。战略选择理论并不受惰性的限制,组织的成功要求组织能够适应环境。战略选择理论也包含了环境和组织战略或结构之间的必然关系。

7.战略人力资源管理模型 篇七

人力资源管理职能在新竞争环境下的新特点

传统职能外包 许多企业从成本和效率的角度出发，逐渐将原有一些人力资源管理职能外包给专业的服务机构来完成，如薪酬和福利管理、考核、招聘、培训等。这使得人力资源管理部门大多日常工作消失，面临取消或解体；或象IBM一样，由于绩效管理专家众多，成为一个独立的利润中心，不仅为IBM、还为其他公司提供服务。而安捷伦（从原惠普医疗仪器事业部门分离出来的新公司）则将其薪酬管理外包出去。

与公司裁员策略相关工作增加， 由于企业并购，加之越来越多企业进行了BPR（企业流程再造）、组织结构调整等变革，员工裁减成为变革活动的第一结果。虽然大多数管理者认为员工是企业最宝贵的资产，但又认为裁员是节省成本的有效方式。这种理想与现实间的矛盾，使人力资源管理陷入困境——既要做好与裁员有关的工作，还要维持人力资源政策与公司文化形象。

知识员工的管理和整个企业的知识管理 知识经济已影响到企业活动的方方面面，对知识员工的管理无疑充满挑战，企业核心竞争力建筑在核心员工所具备的技能基础上，使企业内部的知识管理变得困难。知识员工的灵活性和流动性使传统的企业忠诚可望而不可求，在这种情况下，良好的人际技能成为人力资源管理者的重要手段，而建立符合企业特点的知识管理模式成为人力资源管理部门的主要工作。

战略实施配合职能愈发重要 许多企业管理者已认识到，一个战略能否成功，很大程度上取决于战略的有效实施，尤其是实施战略的人。因此，企业内部的人力资源政策需要与公司战略相匹配，新战略能否顺利实施，首先就要检查原有人力资源政策与新战略间是否矛盾。矛盾要加以修改，使新政策能够促进战略的实施。

根据上述特点，在人力资源管理的研究和实践领域出现了一个新概念——战略人力资源管理。这一领域既有不同的研究方法，也有各异的研究结论，使战略人力资源管理概念的边界不是非常清楚，也易产生误解。结合中国企业的实际情况，笔者认为，战略人力资源管理，是对外，与企业外部人力资源环境和企业战略适应匹配；对内，企业人力资源管理系统各部分一致的人力资源管理。这一定义是建立在权变观和匹配观的基础上，具体可见表一，

根据对战略人力资源管理的界定，我们提出一个战略人力资源管理模型（见图1），以更清晰地显示战略人力资源管理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。

上面的模型是按四个层次来划分的，整体是一个自行车轮的形状，轴心是企业目标，最外层是开放的企业外部环境，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源环境。第二层是公司战略层面，它决定了企业的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次。第三层面是影响公司战略能否成功的关键部分，对战略实施起支持作用，如人、文化、结构和领导。第四层面是具体的人力资源战略，也可以说是传统人力资源管理工作的重点区域，这是体现企业内部人力资源系统的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致企业目标无法实现或受到损害。战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用，归根结底的目的是实现企业目标。

战略人力资源管理模型在具体的企业实践中如何应用

8.如何进行战略人力资源管理 篇八

为什么我的企业留不住人为什么我带的队伍士气不旺总经理和业务经理常有这样的问题。

一、东西方文化差异1.东方文化的综合思维2.西方文化的分类思维3.管理理论的文化背景

二、企业人力资源管理所面临的挑战1．全球化2．价值链重组化3．创造利润增长途径的变化4．组织竞争力模式的变化

三、战略人力资源管理的基本角色1．对保证组织竞争力、利润能力、生存能力、技术优势和资源配置方面的作用2．管理战略性人力资源3．管理员工的贡献程度4．管理组织的结构5．管理组织变革

四、战略人力资源管理分析框架1.创业期2.成长期3.成熟期4.衰退期

五、平衡计分卡的战略维度1.财务目标：股东价值2.市场目标：顾客价值3.流程目标：任务价值4.学习目标：员工价值

六、实施战略人力资源管理1.人力资源管理职能的新定位

2.结合战略的战略人力资源管理实施3.结合人力资源行为特征的战略人力资源管理实施4.结合文化情境的战略人力资源管理实施

七、管理哲学修炼1.做事思维的修炼2.做人思想的修炼3.管理智慧的修炼

9.人力资源管理之战略性 篇九

目录人力资源管理和公司战略的关系人力资源管理核心理念人力资源管理战略规划人力资源管理核心职能人力资源管理基础平台人力资源管理与传统人事管理区别

人力资源管理和公司战略的关系

比尔•盖茨曾经这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。

在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面。

一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。

另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。

战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

体系：理念→规划→机制→平台

战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。

战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现；战略性人力资源管理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。

人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。

人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

人力资源管理战略规划

人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和偕同性。

人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源远景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

人力资源管理核心职能

性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

有效建立战略性人力资源管理职能并得到并发挥预期的效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。

人力资源专业队伍是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对直线经理参与和配合人力资源管理也作出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。

合理的组织环境是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从公司战略出发，设计出一套适合公司战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，并根据公司外部环境进行优化，为公司构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。

人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。

人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。人力资源管理与传统人事管理区别

人力资源管理：指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。传统人事管理：指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。

一、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本’，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。

三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家 及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。

四、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。

五、具体职能方面：

人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。

招聘与选拔：

人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能关心应聘者的条件是否职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。

培训与开发：

人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。

绩效管理：

人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。

薪酬管理：

人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保既能薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；既使有也只能进行一行简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又能会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系？

六、人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对决策层：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精髓；对HR工作者：只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值、才能上升到战略伙伴；对直线经理：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间；对员工：更好的领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯规划。传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大；关系比较紧密的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责的。

七、人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略；因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。传统人事管理价值的体现主要是在规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等；绝大部分工作还只停留在事物的表层。

八、人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。试想如果不借助现代化的手段怎能及时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息？又如何能做到人力资源工作具有前瞻性？更何谈防患于未然？因此借助先进、科学的现代化管理工具搭建系统地全面人力资源管理体系定为成为趋势和必然。传统人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。几乎所有工作都手工完成，即便采用现代化的管理工具也只能是采用仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，不可能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。