专题企业文化测评概述

专题企业文化测评概述（精选8篇）

1.专题企业文化测评概述 篇一

企业文化测评方法剖析

在《长寿公司》一书中，阿里·德·古斯说：“企业消亡的原因，是因为它们的管理人员只注重产品和服务等经济活动，而忘记了企业是人的集合体这一真正的本质”。如果把企业比成一个人，那么企业内在的文化就是指导人的行为的大脑，人要发生变化则是由大脑起主导作用，是大脑首先发生思维的转变。所以说，一个企业发展的推动力就是企业文化，要了解一个企业的管理发展状况，其首要任务就是根据企业现状分析文化基础，借鉴先进企业文化建设经验，分析其结构和类型，挖掘潜力，选择时机，对企业文化进行评估，做出及时的反馈和调整，提出建设项目建议。

一、企业文化测评的发展概况

20世纪60年代，企业文化测评的初期研究已悄然兴起，很多研究者都提出了与企业文化相关的测量、诊断和评估模型，继而开发出一系列量表和工具。随着文化测评的大样本定量组织研究正统化，文化测评的定量研究（包括调查、资料分析和实验等方式）开始在组织研究领域占据优势地位。其中以Quinn为代表的研究者们认为只有量表式和问卷调查式的量化方法才是有价值的，是精确、可比和客观的。

但20世纪80年代以后，企业文化的部分研究学者们开始认识到定量文化研究过于干瘪、刻板，而且可探讨的观点十分有限，他们希望文化研究能够让定性方法提供一个施展其特长的用武之地，继而就产生了以Schein所代表的是定性化研究学派。该学派提倡对企业文化的研究要采用“参与”、考|试/大“观察”、“阐解”的临床研究方式，通过实地观察和调查来获得大量的原始资料。虽然他们的研究不可避免的带有些主观性和个人观念，但他们认为这种研究思路和方式是最接近和反映企业文化真是面貌的。

在20世纪90年代后，随着学者们对企业文化测评研究的深入，定性和定量研究的界限变得模糊，不少学者主张在定量的基础上从文化人类学的角度去领会企业文化现象背后的复杂本质，而且将定性研究与定量研究相结合，使得测评工作更为直观有效。

二、企业文化测评方法综述

1.量化测评及模型

量化评估在西方一直作为主要的测评手段。根据西方管理学的基本原理，人的行为是可以被定量分析的，量化的测评方式才是正统。要量化企业文化现状，前提是测评单位所决定选取的评估角度。同时，根据一个企业自身所具有的文化特质，如思维模式和行为模式来评价一个企业的个性。考|试/大但往往一个企业具有很多不同的特质，这些特质交织在一起以混合形式表现出来。在这种情况下，只有对企业的多种不同特质进行分析，找出其占主导地位的较为稳定的特质，才能划定它的主导研究方向。

（1）竞争价值观框架CVF及OCAI量表

CVF是由对组织有效性方面的研究发展起来的，Quinn等人研究了如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。结果表明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部，控制与柔性，进而建立了CVF框架。随后又构建出一套有39个指标组成的组织有效性度量量表并从这些指标中获得两对成对维度：灵活性－稳定性和关注内部－关注外部。这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具特征的组织文化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。

在此之后，Quinn与Cameron在CVF框架的基础上构建了最具代表性的测评工具OCAI表。OCAI量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织文化。该量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面很有效，考|试/大它的突出优点在于为组织管

理务实者提供了一个直观、便捷的测量工具，在组织文化变革方面有着较大的使用价值。

（2）双S立体模型

伦敦商学院地Rob和Gareth从组织中地社交性特点出发，以社交度和凝聚力作为维度，采用了47道测试题将企业文化划分为融合型、社交型、分散型和目标型，而且每种类型地企业文化都存在正、反两种效果。这个双S立体模型为企业文化的量化评估提供了简单又直观的方式，从组织社交方面更为精准地把握了企业文化的类型特征。

（3）中国企业文化综合测量体系CMS

该体系主要从文化变革的角度入手，分别对企业文化的整体状态、企业的核心理念、核心价值观、领导者的能力、员工的文化感受和员工个人这六个角度进行了分析，来把握企业文化的变化规律，并通过其相互的关系来分析、判断企业文化整体和局部的变化特点和规律。CMS系统可以准确地找出文化变革中的强势动力和主要阻力，这对文化变革可以起到因势利导的作用，以便最终抓住企业常青的核心所在。

虽然文化测评的量化研究一直处于企业文化测评研究的主导方向，但一些学者对它的测评范围一直持怀疑态度。例如，定量文化研究通常只关注一种或很少几种文化表现。这样的研究通常只包括一些能形成组织共识的测评研究，如符合融合观的文化测度指标，而在很多方面量化研究的局限性就较为突出。虽然定量测评的结果能为作出某些结论提供数据，但在如何解决理想模式与现状模式之间的距离这个问题上，量化评估就显得有些力不从心了。在这种情况下研究学者们又提出了定性分析研究这个概念。

2.企业文化测评的定性研究

在定性研究学者看来，组织文化是多层次的，是无法进行量化的，要掌握企业的文化特性，就必须从文化的层次要素出发，主张通过面谈等方法来对企业文

化作定性评估。定性研究需考察很多文化表现（包括故事、仪式、正式和非正式的政策、服饰、装潢等），这种研究可以满足文化测评对广度和丰富、考|试/大详细描述的要求。在这方面以Schein所建的测评模型最为引人注目。Schein对企业文化本质作出了五种深层基本假设，他认为企业文化的测评可以通过个人和小组面谈来进行。测评在确保测评小组成员掌握了文化的层次模型，即组织表象层、外显价值观层和基本潜在假设层的前提下，研究企业价值观与企业表层现象的匹配程度，再从不匹配处探查深层次的潜在假设，最后测评价值与行为的终极来源——最深层次的共享假设，以便于发现企业文化发展的推动和阻碍因素。

3.定性与定量研究的综合运用

随着定性研究的深入，越来越多的研究者发现当一项文化研究采用主观、注重深度的研究模式时，研究人员常常不知该如何去评价定性研究的质量，像信度、效度和偏差避免率等定量评价指标就无法再适用。

因此，面临这种问题荷兰学者Hofstede提出了文化影响工作场所价值观这个观点，通过访谈与问卷调研的方式将定性与定量研究相结合，选择从组织文化层次结构入手，提出以下的看法：组织文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观居于内核，由三个独立维度组成，考|试/大分别为安全需要、关注工作和权利需求；实践部分则由六个独立成对维度组成。他以这个观点创造了维度组织文化模型MMOC，将定性和定量二分法研究有机的结合起来，为企业文化测评的综合方法运用做出了巨大的贡献。

有些综合方法再设计过程种还对定性和定量研究技术进行了周密、创新的组合。例如美国组织文化研究者Siehl和Martin就采用了“积木”模型来测量企业文化的现状。他们将测评分为两个阶段，第一个阶段采用Likert量表进行测度，并通过员工对词汇的掌握度这种定性方法进行量化结果的检验。在第二阶段，他们又运用默会知识这个测量标准来量化员工对企业文化的认知程度，从而最终得到该企业具有的文化特质。

三、企业文化测评发展方向

笔者认为要做好企业文化的测评工作，一定要借助于定性与定量研究相结合的方式，以定量研究即问卷调研和量表统计为基础，再将实际的现场观测和访谈为主的定性研究作为参照对象，从而获得较为完整、客观及真实的调研结果。“企业文化理论经历了对企业文化现象的发现和关注，对企业文化概念和结构的探讨，考|试/大以及理论深入研究基础上的多方向研究这样三个形成和发展阶段。”迄今为止，企业文化理论的研究已更为注重企业潜在价值的探索和分析。因此，在文化评估期间，一切测量都应以价值观为主要测评对象，测评内容也应围绕在文化本质这方面进行拓展。每个测评企业需结合自身的实际情况，建立定向的分析框架来进行特定的测评。

企业测评最终是为了准确把握企业现状，对企业文化塑造进行定位。正确的定位可以让企业上下员工认识到现有文化与企业目标文化间的差距。我们只有充分认识到企业文化测评的重要性，因地制宜地掌握其测量方法，从根本上认识到企业文化所拥有的特征，才能从本质上认识企业，才能为企业文化是否需要变革提供有利的依据。

2.专题企业文化测评概述 篇二

企业文化近20多年来一直是管理领域的热门话题。以Shein为代表的研究者用人类学家与社会学家的方法来定性评测组织文化,而以Quinn为代表的研究者则主张定量化研究,他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究和测量。

企业作为一种组织,其文化的量化研究,由于研究者的训练背景、关心的主题与使用的方法各异,因此形成了多元化的格局。本文将对国内外企业文化测评情况进行分别介绍和评价。

1 国外企业文化测评研究情况介绍

1.1 OCAI量表

美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院Cameron教授在竞争价值观框(competing values framework,CVF)基础上构建了OCAI量表。

OCAI提炼出六个判据:主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚力、战略重点和成功准则来评价组织文化,每个判据下有四个陈述句,共有24个测量项目,分别对应着四种类型的组织文化。对某一特定组织来说,它在某一时点上的组织文化是四种类型文化的混合体,通过OCAI测量后形成一个剖面图,可以直观地用一个四边形表示。Cameron和Quinn指出,OCAI在辨识组织文化类型、强度和一致性方面都非常有用。

1.2 OCQ量表

OCQ模型,是瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔·丹尼森通过对五家企业和组织进行深入的个案研究,并以764家企业/组织的CEO为样本,通过实证研究进行了假设验证,得出四大文化特征对企业的业绩影响重大的研究结论。这四大文化特质分别是参与性、一致性、适应性以及使命,具体如图1所示。

1.3 Hofstede企业文化测评模型

荷兰学者Hofstede教授认为,组织文化由价值观和实践两部分组成:价值观是核心;而实践由表及里又可以分为象征和仪式等。Hofstede(1990)的研究认为,价值观部分由三个独立维度组成(包括对安全的需要、以工作为中心和对权威的需要),而实践部分则由六个独立的成对维度组成(包括过程导向-结果导向、员工导向-工作导向、本地化-专业化、开放-封闭、控制松散-控制严格、规范化-实用化),不同组织的文化差异主要通过实践部分的六个维度来显示。

1.4 OCP量表

美国加州大学的Chatman构建了组织价值观的OCP量表。完整的OCP量表由54个测量项目组成7个维度,这7个维度分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。OCP量表的测量项目包括54句关于价值观的陈述句,采用Q分类的计分方式,被试者被要求将测量项目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的顺序分成9类,每类所包括的条目数按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布,实际上是一种自比式分类方法。

1.5 NEWLEAD的C.A.T.(I)(II)文化分析工具

C.A.T.(I)(II0由美国NEWLEADE公司以现代文化理论为基础,研究分析文化冲突和融合的工具。侧重于对文化矛盾的比较和分析,由11个主要的文化范畴21个细分指标组成180条陈述组成,确定了39种可能的文化定向,基本涉及到企业文化的各个方面。

1.6 巴雷特的企业文化变革工具

理查德·巴雷特(Richard Barrett)在《解放企业心灵》(Liberating the Corporate Soul:Building a Visionary Organization)一书中,从人类四个方面需求出发,提出了与之相对应的个人九大动机;之后,他把个人的九大动机概括为七个层次的人类意识。在此基础上,提出了个人及企业七个层级的价值和行为模型。该测评体系侧重于对文化矛盾的比较和分析,由11个主要文化范畴21个细分指标180条陈述组成,确定了39种可能的文化定向,基本涉及到企业文化各个方面。

1.7 OCMO量表

1997年Pirre Du Bois和Associates Inc出版了一套《组织文化测量和优化量表》,其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括7个方面:社会—经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等)、管理哲学(包括使命、价值观、原则等)、对工作情景的组织(包括企业组织结构、决策过程等)、对工作情景的知觉(包括对工作的知觉和对管理的知觉)、反应:组织行为(包括各种满意度、工作压力、工作动机和归属感等)、企业经营业绩(质和量两方面)、个人和组织变量(包括年龄、职位、个人价值观等)七个。

1.8 双S立体模型

Rob·Goffee和Gareth·Jones分别为伦敦商学院组织行为学教授和英国汉立管理学院组织发展学教授。他们基于组织中的社交性特点,创立了双S模型,采用47道测试题描绘组织的社交特点;并根据企业中组织的社交度和凝聚力的两个维度将企业文化分成了社交型、融合型、分散型和目标型四种,每种类型的都存在着正面和负面效果。

2 国外企业文化测评研究评价

2.1 OCAI量表

OCAI为组织管理人员提供了一种直观、便捷的测量工具,尤其在组织文化变革方面具有较大的实用价值。OCAI有待于进一步检验或探讨的问题有:

(1)OCAI的基础——竞争价值观框架(CVF)是否会随着对组织有效性深入研究而发生变化?这种变化可能有两种情况:一是随着现代组织发展,已有的两个成对维度可能不再适用,会被新的成对维度替代;二是是否两个成对维度就可以很好地区分已有组织的有效性指标?是否应把一些新的成对维度(如关注长期目标-关注短期目标)添加到CVF中?如需添加,对组织文化分类就成为立体象限,而非平面象限。

(2)OCAI中用来对组织文化分类的六个具体判据有待进一步的实证研究来验证。

(3)OCAI度量的是“有效”组织的文化,测量模型是否就可以不考虑导致组织失败的文化内容?为此,研究者还应该进一步考察导致组织“有效”和“无效”是否取决于相同的决定因素,以及组织的不同效率是否源自于相同决定因素的不同数量程度等问题。

2.2 OCQ量表

OCQ量表在国外广受欢迎。对其需要进一步探讨的有:

(1)Cho的研究结果表明,四个文化特质构念之间的相关性很高(0.86~0.95),说明各特质之间的区分效度还有待于进一步的检验。

(2)Cho的研究还表明有的测量项目负荷值不高,说明它们可能还需要改进。OCQ量表中有些子维度在概念上比较接近(如有关使命的三个子维度)这可能是造成这一结果的原因。

(3)可能是由于翻译时没有深刻理解OCQ模型含义,模型中有些维度表述不太符合中国人思维习惯。

2.3 Hofstede企业文化测评模型

Hofstede量表值得进一步探讨的有:

(1)Hofstede发现价值观在组织之间的差异较小。

(2)量表中关于价值观的测量项目主要分成两类:一类是理想工作的特征(如“就业稳定性”),另一类是一般信念(如“员工之间的竞争弊大于利”)。但是,是否可以通过对这些测量项目的整合进行因子分析就能得出组织价值观的维度,这一点还值得商榷。有一些被组织文化学术和实务界所熟知的价值观(如关注客户、创新求变等)并没有在价值观维度中得到体现。

(3)由于定性研究的访谈提纲偏重于考察组织内部,忽略了组织文化受外部环境影响这个维度,因此在实践部分的维度结构中,也没有出现像客户导向、社会责任之类反映适应外部环境的维度。

2.4 OCP量表

西方国家对成员-组织契合的研究文献中,OCP是最常用的价值观测量量表之一,在我国台湾和香港地区也有一定的影响。其值得进一步探讨的有:

(1)OCP量表中的测量项目来源于文献回顾,缺乏相应的组织文化理论构架。

(2)一些以行业为背景的研究,往往还需要对OCP进行修订,替换或加入新的价值观维度。

(3)在如何应用OCP量表方面,学者们的意见还很不统一。

2.5 NEWLEAD的C.A.T.(I)(II)文化分析工具

该分析工具的文化和理论的背景都是以美国为基础的,与中国的企业存在较大的文化差异。另外,部分理论假设系该公司提出的假设,缺乏足够的可信度。

2.6 巴雷特的企业文化变革工具

该分析工具的文化和理论背景都以美国为基础,与中国企业存在较大文化差异。另外,部分理论假设系该公司提出的假设,缺乏足够可信度。

2.7 OCMO量表

该量表提供了企业文化测评的步骤和理论方法,但该量表缺乏实证检验和测量样本。

2.8 双S立体模型

双S模型为分析企业文化提供了新思路,并提供了较为简单的测评体系;其研究结果对更加精确地把握企业文化类型提供了很好的方法和工具。但是,双S模型的研究角度还主要从组织的社交特点角度出发,反映企业文化的类型还只是企业文化的一个特征,并且这个特征相对而言,显得更为静态。因此,对处于激烈变化环境中的企业来说,该模型有些鞭长莫及。

3 国内企业文化测评研究现状

近20多年来,企业文化的作用在中国越来越得到人们的重视,管理出现了软化的趋势,企业文化对企业发展、经营业绩所起的作用越来越显著,企业文化建设也逐渐被越来越多的企业肯定和发展。

与国外对组织文化测量研究的已有成果相比,我国在这方面的研究还显得比较滞后,这与我国企业文化界对于企业文化量化研究的重视不足有很大关系。目前,国内涉及企业文化量化研究的主要来源有三个方面:部分商学院的研究;部分企业自发进行的企业文化量化研究的尝试;部分咨询公司进行的一些小规模的企业文化调查样本的收集。

3.1 VOCS量表

我国台湾大学心理学教授郑伯壎在Schein的组织文化研究成果基础上构建了VOCS量表,共分九个维度:科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻。

郑伯壎构建VOCS的报告由三项相关研究组成:第一项研究,在组织文化五向度基础上设计问题进行访谈,收集测量项目并进行初步筛选;第二项研究,以台湾5家电子公司为对象(N=267),采用项目分析方式探讨VOCS本身的α系数,结果表明各维度的α系数在0.70~0.89之间;第三项研究,以台湾4家电子公司775名员工为样本,采用不等格双因子方差分析,发现除了敦亲睦邻的价值观外,在其余八大维度上组织之间均有显著差异,说明VOCS具有区分效度。他的另一研究则发现9个维度经过因子分析可以得到两个高阶维度:外部适应价值(包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真)与内部整合价值(包括正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神)。

3.2 清华大学经管学院的企业文化测评体系

清华大学经管学院是国内最早涉及企业文化量化研究的学院,专门成了企业文化测评项目科研组,对中外企业文化量化管理进行了较为系统的研究。并在此基础上,提出了由八个维度40多道测试题组成的测评量表。分别为:客户导向、长期导向、结果导向、行动导向、控制导向、创新导向、和谐导向和员工导向。

3.3 北京大学光华管理学院的企业文化测评模型

北京大学光华管理学院在企业文化量化研究上进行了有益的尝试。沿循国外企业文化量化研究的思路,根据案例实证分析的结果,其测评量表由七个维度34道测试题组成:人际和谐、公平奖惩、规范整合、社会责任、顾客导向、勇于创新和关心员工成长,后来又将七个维度削减为六个。并将此套测评量表逐步应用于企业文化咨询的实践,例如在承担中国航天集团企业文化咨询项目中,采用了此套量表对航天集团进行了有效的企业文化调查。

3.4 中国企业文化测评中心的企业文化测评量表

中国企业文化测评中心(CCMC)建立的企业文化测评量表体系由:企业文化类型、企业文化理念导向、企业文化核心价值观、企业文化环境、企业文化领导力、个人价值与职业倾向性测评等六大部分组成,抓住战略、理念、价值观、领导力、个人素质、团队氛围,组成了相互关联的严密体系,从组织和员工个人角度测评出企业文化在内部的运动、变化规律、方向,能准确地发现内在的动力点和阻力点,从而对企业文化决策、执行和考核提供科学、精确的依据,并可以此为核心,针对企业具体实际开发具有针对性的企业文化测评量表。最终通过企业文化雷达图将企业文化运动的方向和规律直观形象地表达出来,为企业文化的诊断、提炼、贯彻、评估乃至变革提供科学客观的基础。

4 国内企业文化测评研究评述

4.1 VOCS量表

VOCS在中国组织文化测量研究方面具有一定的开创性。其值得进一步探讨的主要有:

(1)Schein在Kluckhohn和Strodtbeck对美国西南部位于Colorado高原上的五个社区文化进行的对比研究的基础上提出了组织文化的五个向度;但是这样的社区文化是否能应用到现代组织中,其普适性值得商榷。

(2)郑伯壎根据Schein理论设计的访谈问题普遍比较抽象(如“公司与外在环境的关系如何”、“是否两方面能够和谐相处”等),被访者不易理解。

(3)郑伯壎构建量表时,并没有通过因子分析来详细探讨VOCS的维度结构是否能够稳定地存在于不同样本中;更重要的是,研究并没有报告个体偏好的价值观和个体感受到的价值观之间是否存在可对比的维度结构;因此,使用VOCS九维度探讨成员-组织价值观契合的研究方法,其价值也值得探讨。

4.2 清华大学经管学院的企业文化测评体系

清华大学经管学院的量表非常详细,能较为准确地测量出企业文化的优势所在,其理论基础也是目前中国企业文化测评中心的企业文化核心价值观的维度测评量表中的来源之一。

4.3 北京大学光华管理学院的企业文化测评模型

北大光华管理学院对企业文化量化研究、尤其是将其应用于企业文化咨询的实践,是对我国企业文化量化研究的发展起到了积极的推动作用。但是受样本数量及其它因素影响,该套量表维度和结构还存在不少问题,尤其是对企业文化变革方面显得力不从心。企业对其认可度也还不高。

4.4 中国企业文化测评中心的企业文化测评量表

目前,该测量体系已经在中国金融、电力、IT、制造等行业得到了较好应用,并初步形成了目前国内最为完善的数据库系统,其中,成功案例也比比皆是。

摘要：21世纪是文化的时代。当前,许多企业已经充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用,开始了对企业文化建设的尝试。作为企业文化建设的第一步,企业文化测量的重要性凸现出来。文中通过对前人研究成果进行整理,分析了国内外企业文化测评研究现状。

关键词：企业文化,测评,综述

参考文献

①Hofstede Geert.Culture’s Consequences[M]1(Abridged Edition),SAGE Publications,1982.

②O’Reilly C A,Chatman J,Caldwell J.People and Organizational Culture:A Profile Comparison Approach to Assessing Person-organization Fit[J].Academy of Management Jounral,1991,34:487-516.

③马力、曾昊、王南:《企业文化测量研究评述》[J];《北京科技大学学报(社会科学版)》2004(07)。

④张勉、张德:《组织文化测量研究评述》[J];《外国经济与管理》2004(8)。

⑤(美)理查德·巴雷特著、公贸红、李汀译:《解放企业的心灵——企业文化评估及价值转换工具》[M];北京新华出版社,2004。

⑥刘孝全、张勉:《中国企业文化年鉴》2005。

3.企业文化考核概述 篇三

文化深植的结果需要在考核阶段进行评估，通过控制与衡量文化的深植情况来保证企业价值的提升。根据文化考核的反馈结果，可以确认文化改进和提升的重点与方向，由此再次进入文化建设阶段，使文化管理进入更高的层次。(如图1所示)

可见，文化考核是文化管理的一个重要阶段。一方面，企业通过文化考核，可以了解文化的深植情况，客观地对文化深植结果与成效进行评价，找出经营管理实际与文化管理目标之间的差距，同时文化考核又可以为不断提升文化管理水平提供客观依据。

当前，如何科学，有效地进行企业文化考核已经提上了企业文化工作者的工作日程。作为一个科学的企业文化考核体系，应该包括考核维度、考核目标、考核指标和目标值等核心内容。鉴于考核内容的特殊性，对企业文化的考核周期至少应为一年，考核主体由包括企业核心领导在内的企业文化管理机构来承担考核过程应是一个全员参与的过程。

考核维度和考核目标的确定

考核维度是指从哪几个方面来评定和分析企业的文化，每个维度都应该包括考核目标，考核指标，目标值等部分。从文化管理的角度来看企业价值的持续提升，意味着企业拥有了更多的获得丰厚回报的股东(出资者) 满意的客户和忠诚的员工，而文化管理的本质也就是在股东、客戶和员工等利益相关者之间形成持续的平衡。因此，对于文化的考核，主要应该从股东(出资者)、客户和员工三个维度来展开，而考核的目标也就是企业经营业绩、客户满意度和员工忠诚度的不断提高。

考核指标的确定

考核指标是衡量企业文化管理目标实现结果的定量或定性的标准。根据已经确定的考核维度和考核目标，指标也分为三个大类具体如表1所示。

企业的股东包括政府、合作伙伴、持股员工和股民等。作为企业的出资人，股东往往从财务角度来判断文化管理的效果，认为文化管理首先应该在经营业绩方面有所作为，而企业文化对于经营业绩的提升作用，也已经在众多知名企业中得到了验证。在经营业绩方面可选择的指标主要有收入及收入增长率、利润及利润增长率、总资产报酬率和净资产报酬率等。

客户对于企业文化管理的感知主要与企业提供产品或服务的效率、质量，价格以及企业形象有关，由此而产生的客户方面的指标主要有市场份额、客户保有率、客户满意度、企业认知度和品牌美誉度等。

对员工的忠诚度进行衡量是一个复杂的问题，但是我们可以从员工忠诚来源入手进行分析。员工的忠诚来源于员工满意，而员工的满意则与五方面的因素有关即动力、安全感、胜任能力、管理氛围和激励系统。(如图2所示)

其中，对文化核心愿景。使命和价值观的认同为员工的成长提供了动力：战略和工作重点的清晰使员工具有了安全感，增强了其对抗风险的信心胜任能力的提升促使员工工作业绩的提高信息共享、权责分明的管理氛围保证了员工的工作效率，而有效的激励系统则使员工真正实现与企业的共同发展。以上五方面因素的有效运用大幅提高了员工的满意度，进而提升员工的忠诚度。

可见，由文化管理形成的员工忠诚度可以通过指标得以体现，对使命，愿景、价值观的认同度，战略清晰度，员工培训计划达成率，制度和流程建设计划达成率，关键员工离职率，员工满意度等。

考核目标值的确定

目标值是对期望达到的文化管理目标的具体定量要求。由于企业文化管理是一个循序渐进的过程文化考核目标值也必须根据企业实际情况来确定。目标值的确定，既要考虑到文化管理的现状，又要具有挑战性，以此来充分挖掘文化管理的潜力，达到持续提升企业价值的目的。表2是某企业文化考核指标释义及目标值确定的具体情况示例。

4.专题企业文化测评概述 篇四

编者按：本文作者在企业文化管理咨询实践中发现，企业文化测评往往与企业文化理念建设相脱节，且定量与定性分析结合不充分这两大制约企业文化调研与建设的重要瓶颈，并基于相对成熟的企业文化测评系统（CCMS）（捷盟咨询创建，测评系统简介附 后）创造性地构建出企业文化诊断模型，以满足企业核心思想的整合与完善，特撰本文以飨读者。

一、企业文化测评系统（CCMS）实际应用的两大问题

“调研承诺”的迷失：不识庐山真面目，只缘身在此山中

在调研报告（有时候则直接以测评报告作为调研报告）中，我们经常会看到以下描述：

某企业文化测评模型的主要作用在于——

帮助企业全面盘点自身的文化资产，并进一步区分优劣；

了解、把握企业文化的整体状态，并进而预测下一步发展趋势，为企业文化理念的设计、调整等提供科学的依据；

深入分析企业内部不同部门、层级之间的文化“漩涡”，为把握企业变化规律、促进文化变革、推广企业理念找到关键点，为战略变革、人力资源、市场营销等相关工作提供重要的决策依据。

然而，我们在调研报告过程中却很少发现，对以上“承诺”有明确的界定或解释。换言之，我们 辛苦调研的结果似乎又回到了“起点”——我们企业的文化类型对于企业发展到底是有利的还是不足以支撑？我们企业的文化建设优劣势到底有哪些？我们企业的文化变革方向究竟是什么？我们企业的文化建设突破口在哪里？我们企业的亚文化到底怎么建设？等等。这是企业文化测评的通病，不是CCMS所面临的独有的窘境。

从丹尼森组织文化模型的应用到奎因企业文化量表的推广，我们在借鉴过程中似乎都存在这种“囫囵吞枣”的现象，即往往忽视了这些理论的前提假设，或者不自觉地沦陷于修改模型题目以“适应”中国企业的现状。仅从这一个方面比较而言，CCMS的开发与应用是值得尊敬的，因为它根植于对外来文化模型的深入了解，以 及对中国企业文化的深入实践——这也是企业文化咨询工作者的责任。

回忆一下，我们在咨询的路上经常忽略了我们的“出发点”——我们的调研报告（或者说测评报 告）到底要让客户知道些什么呢？我们是不是在“承诺”之后给出了负责且明确的答案呢？有时候，也许“放弃”我们的一些优势，我们会走得更远，行得更久。其实，这些答案不是没有，只是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。答案往往都被“淹没”在纷繁复杂、冗长厚重的数据与数据分析之中了。我们能够制作出上百页的PPT，也许这里面没有一张明确回答了我们的“原始承诺”，即我们企业的文化到底何去何从！沉心静气，在客户惊讶于庞杂图表、纷繁公式、海量数据的时候，我们应该扪心自问：“难道这些就代表着我们的专业？”

不要让测评迷离了客户的双眼，更不要让测评迷失了我们的判断。

“一体两翼”的游移：定量与定性分析的若即若离

众所周知，在企业文化诊断咨询中，从来都不是单纯的使用一种方法能够实现的，定量和定性的分析方法都很实用，也都在广泛应用。

在调研报告中，我们往往会看到前面是针对企业文化内外部影响因素的分析，翔实而且清晰；后 面往往是针对企业文化现状的测评系统的分析，仍旧翔实而且清晰。然而，这两部分是怎样联结在一起的呢？省略而且模糊，这也就是笔者使用“游移”二字的原因 ——我们确实使用了定量与定性方法，也得到了很多有意义的信息，可我们最终的结论在哪里？ 我们曾经试图用“管理透视”或者“文化因子提取”等办法把定性与定量部分结合起来，提炼出企业文化的建设方向和建设要点，这有一定效果，但仍旧有些“牵 强”——因为定量和定性本就是针对“企业文化调研”分析方法的“一体两翼”，本身就应该存在能够使两者相结合的“内在因素”，那么这些“内在因素”都有哪 些呢？

首先，我们应该重新审视我们的调研框架，不应该再按照定量与定性这种方法设定调研报告的章 节标题了，而是要尝试更加系统的逻辑架构，在测评系统的海量数据和各种指标中，用定性的方法清晰我们的主线，同时在定性分析中对应定量数据和相关分析。第 二，我们自始至终都要一遍遍审视所要回答的问题，并在实践中检验与修正这些问题的答案，即所有努力都要指向我们的最终目标。第三，CCMS至今仍旧存在大 量尚待改进的方面，目前笔者认为较为重要的改进方面有两处：一是企业文化水平测评模型（CCMS-L）8个维度（创新精神、进取意识、顾客导向、社会责 任、规范管理、奖酬机制、人本管理、团队和谐）中的题目设置仍需进一步推敲和清晰，比如通过表1可反思“向顾客提供一流的服务”和“真诚服务顾客”之间的 区别有多大呢；二是企业价值观测评模型（CCMS-V）34个价值观之间也存在概念上的交差重叠，比如表2中“卓越”和“领先”，“吃苦耐劳”和“勤奋敬 业”等，其实这些也仍需进一步推敲和清晰。

说到底，使用量化方法不等于真正在量化企业文化。企业文化测评研究与应用都要以改善企业管理为宗旨，提高企业长期经营业绩为最终目的。

二、平衡企业基本矛盾是企业文化测评系统（CCMS）的构建基础

从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，因此分析企业的文化，首先就要从分析 企业的基本矛盾入手。我们可以通过对目前国内外较为广泛使用的Daniel Denison组织文化模型和Quinn企业文化量表，来进一步探究企业文化测评系统（CCMS）解决问题的立足点，毕竟正如马克思所说：“一门科学，只 有当它成功地运用数学时，才能达到真正完善的地步”。

从丹尼森组织文化模型（见图1），我们可以分析出三项重要信息： 图1：丹尼森组织文化模型

图2：奎因竞争性文化价值模型

从内在－外在、控制－灵活两个维度，该模型将组织文化分为外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性四大维度。

·位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关；位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题；位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性；位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。

·其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾；自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。

从奎因竞争性文化价值模型（见图2），我们也可以分析出三项重要信息：

·从内在－外在、控制－灵活两个维度，该模型将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。

·从模型来看，创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。

·从理论上讲，企业文化导向的健康状态应该是菱形。而从国际优秀企业的文化导向结构图形来 看，它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱，这可能和西方发达国家的法制文化和企业管理基础扎实有关。目前，这种倒梯形的文化导向结构，已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。

由此可见：理想的企业文化必须同时具备稳定性和灵活性——既保持使命、愿景和核心价值观的稳定不变，又在公司的组织结构和业务经营上体现灵活性；必须 同时关注对外部的适应性和在内部进行的整合——既要不断适应客户和市场需求，同时也要使员工感到满意。换言之，两大模型殊途同归之处在于——

企业文化测评模型一直在试图平衡企业的两大基本矛盾：一致性与适应性之间的矛盾，以及自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间的矛盾。诚然，企业文化测评系统（CCMS）的构建也是以平衡“内在－外在”和“控制－灵活”这两大基本矛盾为基础的（见表3）。

表3：三大测评模型的维度比较

有矛盾就有对立，比如“内在与外在”的矛盾：全力关注市场的公司也许会面 临内部整合的问题，而那些过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境。又比如“控制与灵活”的矛盾：过分强调总体使命的公司往往会 忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解，而员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向。

有矛盾更应看到并发挥它的统一作用，仍以CCMS为例，一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，并且企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——人本导向——高层次的创新导向，以此 来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。这里面呈现出的是各种维度变量的相互作用及其深远影响，比如对 外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响 到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。无论CCMS如何进一步改进和完善，它始终都在平衡企业发展的这两大基本矛盾。

三、基于企业文化测评系统（CCMS）的企业文化诊断模型

企业文化诊断是企业文化咨询的首要环节，也是企业文化宣贯的真正开始 也许，我们已经给客户做过了培训，也许我们已经在与客户的接触过程中讲解了企业文化建设的重要意义和一些基本途径。然而，诊断（或调研）工作才是企业文化 咨询的首要环节，因为这个时候我们将真正开始与客户深入地接触，面对面的访谈与沟通，大量问卷的填写与反馈。如果一开始我们就不能把我们此次调研工作的 “最终成果”呈现给客户，那我们就不能在未来的日子中有什么更多的美好期望。当然，这里所说的“最终成果”并不是指我们先要推测什么，或者是先要告诉客户 什么答案，而是要让客户知道我们此次调研的任务，即我们打算在调研报告中明确哪些问题，比如通过调研报告我们主要希望客户知道其文化类型、价值观比较差距 和下一步文化建设重点，针对企业实际情况调研重点自然有所侧重。

企业文化诊断也是企业宣贯的真正开始，因为我们不可能一开始就“埋头苦干”而“不问世事” ——不关心企业发展实际，一味地辗转于文案与数据之间；不在乎与客户的坦诚交流，固化于内部的激烈辩论之中。我们要通过平和的心态、严谨的逻辑和充分的交 流，助力诊断报告的形成，推动咨询工作的开展。缺少这种工作态度和工作作风，再好的诊断模型也难以帮助我们“自圆其说”。

企业文化诊断模型来源于企业文化测评系统（CCMS）的实践，并将在实践中不断地检验和修正 企业文化诊断模型(见图3)

是笔者在企业文化咨询实践中所创立的，基于企业文化测评系统（CCMS），把定性分析方法与量化分析结果相结合，通过企业文化五大诊断成果共同明确企业文化建设导向的一种实用模型。

图3：基于企业文化测评系统（CCMS）的企业文化诊断模型

企业文化总体类型

通过企业文化水平测评体系（CCMS-L），既可以知道该企业在全国企业文化建设中的地位（这通过与常模数据库的比对得出），又可知道该企业的文化总体类型，即该企业在创新文化、目标文化、规则文化、人本文化四大维度上的总体情况与比较优势，明确目前企业文化总体类型。

与此同时，企业需要进行外部环境分析，找出影响该企业发展的主要因素，并与CCMS-L八大维度进行对比分析，进一步确认该企业的文化对战略发展是否 存在助力作用。

企业文化水平比较

通过企业文化水平测评模型（CCMS-L）中对企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）的比对与综合分析，可明确各维度文化特征，找出该企业下一步文化建设的重点人群。

与此同时，企业需要进行内部环境分析，不仅找到企业文化传承的宝贵精神财富，更要透视出目前企业管理存在的主要问题，并在各层级人员现状测评中找到相关根源，进一步明确这些重点人群在下一步文化建设中的改进重心。

企业文化优势和不足

针对前两项测评结果存在的重点问题，需要进一步调研分析，有指向性地进行个别沟通以及有针 对性地分析调研问卷，明确企业发展背后的成功因素和真正制约瓶颈，并在调研报告中形成“观点式”标题。与此同时，通过企业价值观测评模型（CCMS-V），既可以知道企业实际价值观与员工心目中理想价值观的对比情况，又可以知道企业内部不同群体（分子公 司、部门、员工职别、学历、年龄等）价值观的总体情况和比较差异，一方面明确该企业需要传承的价值观，另一方面明确该企业针对战略发展要求“缺位”的价值 观，两者都是未来文化理念整合的重中之重。

现阶段企业文化工作重点

通过前三项测评结果的分析总结，以及对于企业理念体系的问卷调查，既可以知道目前该企业文化建设所处的位置，是“理念体系初建时期”还是“核心理念形成时期”抑或是“亚文化建设切入时期”；又可以进一步梳理出所处时期的相关文化建设重点内容。

与此同时，通过前三项测评结果的分析总结，以及对于企业行为和制度体系的问卷调查，既可以知道目前该企业在文化与制度匹配方面存在的基本问题，以及初步解决构想。

提升企业文化管理水平的重要突破口

通过前四项测评结果的分析总结，我们至此可以明确出具该企业理念体系的初步特征，即该企业文化哲学的核心思想是什么。有时候她是一种悠远厚重的精神，比如国电靖远发电公司的“三能品格”，有时候她是一种铭刻在百姓心中的切实感受，比如西单股份有限公司的“实铸商魂”，有时候她是一种时代脉搏的律动，比 如辽宁实华集团的“和谐之道”，等等。

诚然，我们不是要在诊断报告中就提炼出这些深刻的内涵，而是要通过诊断报告给出客户一个 “轮廓”，让客户知道我们打算往哪里走，这才能得到客户最真切的评价，才能更好地携手客户共同前进。至此，企业文化建设导向就已经比较清晰了。比起那些常 规性、宣言式的文化建设口号——我们常称之为“正确的废话”，我们谁都愿意体会“量体裁衣”的舒适。◢

附：企业文化测评系统（CCMS）简介

企业文化测评系统（CCMS）是以奎因的竞争价值模型和丹尼森的组织文化模型为理论依据，在北大光华管理学院、中欧商学院、亚利桑那大学专家教授研究成果的基础上，历经数年的深入研究、实践检验和不断完善，在量化和评估企业文化现状、寻找企业 文化整合和提升方向等方面具有良好的作用。

CCMS常模由来自国内31个省市2597家企业的高层人员填写的问卷数据构成，对国内企业的企业文化建设状况具有良好的代表性。目前该模型已经成为企业文化诊断咨询的常用测评模型之一。

企业文化测评系统（CCMS）分成两大主要模块：企业文化水平测评模型（CCMS-L）（见图1）和企业价值观测评模型（CCMS-V）（见图3）。

企业文化水平测评模型（CCMS-L）既可以反映出企业文化与常模数据库相比的总体水平和基本特征，又可以反映出企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）之间企业文化的总体水平和比较差异。

企业文化水平测评模型（CCMS-L）量表由30个题目构成，受测者按照题目陈述与其企业 文化的契合程度，给每一题目打分，分值为1-6分。经统计因子分析，30个题目归结为4个维度，每个维度正好与竞争价值模型（CVF）对应。该模型用纵横 两个坐标轴来表示企业文化的两对关键维度，即内部整合与外部适应维度、过程控制与灵活自主维度。两对大的维度组合在一起，形成了四种不同的企业文化导向，即创新文化、目标文化、规则文化、人本文化。用CCMS测量后，通过专门的数据分析方法，可形成直观的企业文化现状剖面图（见图2）。

图1：企业文化水平测评模型（CCMS-L）

图2：企业文化现状剖面图

企业价值观测评模型（CCMS-V）既可以反映出企业实际价值观与心目中理想的价值观的评比情况，又可以反映出企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）价值观的总体情况和比较差异。

企业价值观测评模型（CCMS-V）量表由34个价值观构成，受测者采用“Q-sort”方法将34个价值观按其重要性程度，分别对其感知到的企业实际价值观与心目中理想的价值观进行评比排序，按照从最重要到最不重要的顺序，34个价值观被划分为9个重要性等级。

这34个价值观与竞争价值模型（CVF）有对应关系，四种不同的企业文化导向（创新文化、目标文化、规则文化、人本文化）分别包含若干个价值观，此外还有一类伦理价值观。经CCMS-V测量后，通过研究人员研发的专门数据分析方法，可以形成形 象直观的企业价值观体系解剖图（见图4）。

图3：企业价值观测评模型

5.专题企业文化测评概述 篇五

第二讲 企业文化的内容及测评方法

【本讲重点】

企业文化的内容 测评企业文化力

量指数的方法

测评企业文化力量指数的方法

海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力量指数很高的文化。美国的哈 佛大学曾经对企业家做过这样一个调查，通过回答它给出的问题，可以判断被调查企业它的文化力量指数的高低。

（1）公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语等形式公诸于众。这个问题企业管理者可以考虑一下，在这个测评的指数中很重要的一条就是公司一定是要有目标，公司有一个价值观，你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的形式公布出来。

（2）公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”“经营模式”或行事的方法。这一点是至关重要的。很多真正成功的企业家，到任何一个地方，他会常常把他企业的理念和精神挂在口上，他会跟所有的人讲。你可能会问，用得着每天讲吗？但是恰恰就是这样的一种把自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老板，表明他有一种坚强的意志、品质。

（3）公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种制度。联想集团的董事局主席柳传志曾经说过这样一句话，管理中最关键的两条叫做坚持原则、善于妥协。西方管理学中对管理是这样的，“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理文化中的两点，既有管的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己，和自己公司的员工努力地遵守公司的各项规章制度，这里有两条，首先是有制度的，然后才是落实制度。至于在落实制度的时候，首先要严格落实，在特殊的情况下，也一定要有特殊的执行方式。

（4）公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作，还是根据现在总裁的经营行为和方式进行运作。一个公司在市场的运作过程中，是根据公司本身制定出来的长期的经营战略和经营方法、经营目标来做，还是根据总裁不断地调整经营行为和经营方式来运作。海尔在这个问题上的回答就是带有疑问性。因为海尔有一条经营理念叫做以变制变，它始终在创造它的一种文化，创造它的管理模式，创造它的人力资源开发和管理模式。这一条测评说明一个什么问题呢？说明一个企业到位的管理模式，应该是以制度来管，而不是以人来管。

（5）公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会不会随之改变。目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联想集团的总经理柳传志上任之后，利用将近20年的时间在培养他的接班人，所以当他退居二线的时候，他的企业 仍然能够非常顺利地正常地运行和发展。但是四川长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营趋势就发生了比较大的变化。在国外的很多公司，特别像松下这样的知名的大集团，在用人的时候始终遵循着这样一条原则：用的是最熟悉企业理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。这样做的好处是，只要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公司就容易以正常的原有的经营模式和经营方式运作下去。【自检】

针对哈佛大学提出的5个测评问题，检查一下你企业的现状、存在的问题，并做出改进计划。

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通过这样五条测评问题，你可以看到这样一个问题，就是这五条里包含着企业要有文化，要有价值观，要有精神，要有管理模式，要有人力资源的开发与管理等一系列的管理问题。每一个企业都希望蒸蒸日上，而企业的发展有赖于一个良好的企业文化的建设。

【总结】

今天，在企业管理中，人们越来越重视非物质因素的力量，开始把人文因素提到首要的位置，企业文化逐渐成为企业管理的核心和企业快速发展的基础。许多大企业的发展表明，一个企业要想快速发展并立于不败之地，关键的一点就是要能够成功的创造具有自身特色的企业文化。通过企业文化的内容及特征的学习，加深对企业文化的了解，必将有助于企业快速、持续的向深层发展。

企业文化的内容

企业文化包含的内容很多，归纳起来，主要有以下几点：

1.企业的价值观 【管理名言】

理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。

———张瑞敏企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。

所有员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的判断标准，所有的员工应该达到共识。这个标准是什么呢？这个标准就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。在海尔整个发展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的发展时期，总会及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。

【案例】

海尔非常著名的OEC管理模式，简单地讲，就是日事日毕、日清日高两条。具体地讲，就是对每一个人，每一件事，每一天进行全方位的控制和清理，这是一件非常麻烦的事情。海尔的员工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。这不是有点违反人权吗？张总裁说，所有的岗位我都制定了应该完成的指标是多是少，我考评是可以完成，没有完成工作加班是自己的事情。海尔有这样一种文化，有这样的价值观，所有的人都自觉地去做。为了去落实OEC的管理，张总裁非常费心的推出一个海尔人非常认同的斜坡球体论。斜坡球体论详见第五讲。简单地讲，斜坡球体论就是告诉海尔的员工什么是对的，什么是错的。斜坡球体论认为，一个企业在外部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。企业受到内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市场上保持其竞争力，能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部员工的惰性；第二要研发最好地产品。克服内部员工惰性的最好的方法就是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的人严格地愉快地尽心地在做他们的OEC管理，在每天工作，每天填表。

【自检】 描述一下你企业的价值观。想一想，怎样才能使你的员工认同企业的价值观？

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____________________________________________________________________ 2．企业的经营哲学

企业的经营哲学反映企业经营的指导思想，体现企业的使命和社会责任。

一般来说，企业的经营哲学是通过以下几个步骤形成的： ◆它是长期形成的； ◆是全体员工共同接受的； ◆反映领导的信念及工作的重点；

◆是对企业成功经验的高度总结； ◆是企业一切活动追求的最高目标。

海尔有成功的八大秘诀，其实就是海尔的经营哲学。它包括：

（1）要么不干，要干就要争第一。这是海尔追求卓越的一种思想。在追求卓越的经营哲学的 思想下，定出一系列的经营目标，例如海尔在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必须要达到这些标准才去兼并。为什么呢？张总裁说，如果它不达到这些目标，你去兼并，看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。所以他有一句很著名的话叫东方亮了再亮西方。在多元化经营方面，很多企业是东方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的经营理念指导下，他们在兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。所以海尔从1995年开始走了这样一条兼并扩张的路，兼并18家企业，是家家成功，没有一家是不成功的。

（2）明天的目标比今天要更高。这是海尔日清的原理，今天的结果一定要比昨天好，叫日清日高。这是他的经营信条，也叫成功秘诀的第二条。

（3）人人是人才。赛马不相马，给人一个公平、公正、公开的晋升制度，所有的人只要时间充足，只要达到海尔集团的提升指标，都可以来竞选海尔的领导岗位。

（4）先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，一直坚持十几年，始终告诫员工做事情是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。

（5）不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。海尔能够始终在产品开发上走到很前沿的位置，在市场的竞争中，它核心的竞争力量是它的文化，是它的研发能力，是它的创新精神。在市场中，海尔有很多产品例如小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等都是它结合市场开发出来的非常新的产品。

（6）先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚服务。1997年北京的夏天是很多年来最热的一次，海尔的空调就承诺24小时安装到位。由于当时北京天气特别地炎热，很多人集中迅速地购买空调，安装的人员不够，怎么办呢？海尔派了架专机从青岛送来了100名安装工人。“真诚到永远”是海尔一句非常著名的广告词。

（7）内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把内部的文化做好，就可以用无形资产盘活有形资产，用文化和管理的输入去扩大海尔外部的市场。

（8）国门之内无名牌。这是海尔始终在走的一条经营战略。很多企业在竞争国内的名牌，海尔要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范围内的名牌才是真正的名牌。它走一条先难后易的道路。例如1990年它的产品第一次出口到德国，为拿到批文整整用了一年的时间。但是今天海尔已经成为非常驰名的品牌。3．企业精神

企业精神是个性化非常强的文化特征，每个成功的企业都有自己独特的企业精神，是企业拥有 一种积极向上的信念。

企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神等。

4．企业的道德规范

企业的道德规范是用来调节和评价企业和员工行为规范的总称。它以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为。可以调整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争。可调整企业与顾客之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在员工与员工之间形成良好的企业风尚。

【案例】

海尔管理中有一条叫做三工并存、动态转换。也就是对于海尔所有的员工在工作岗位上都处在一个动态转换的过程中。员工有试用员工、合格员工和优秀员工三种。作为一名班组长，就有试用班组长、合格班组长和优秀班组长。这个动态转换让任何一个工位上或者岗位上的人，都有一种非常强烈的紧迫感和竞争意识。也就是你在一个试用岗位上，如果考核时间是三个月，业绩达到规定的评价指标，三个月之后就会正常晋升到合格员工、合格班组长、合格主管。但如果合格的员工在考核的时间段内没有达标，就变为见习员工；在见习员工上如果仍然没有达标，那就要被解聘。再如海尔只有创业没有守业；高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的等这都是海尔的道德规范。

5．企业详细的规章制度

企业制度是企业行为的规则总和，是一种显形的企业文化。

例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。6.企业的产品

企业的产品是企业文化的凝固，通过它的整体形象了解企业文化，它的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵。它的设计反映企业的品位。

企业的产品、企业的服务以及这个产品的外包装，展示对外的一种形象，仍然是企业文化中的一部分。7.企业的生产环境

企业的生产环境是一个企业精神的直接体现，是企业的“衣妆”。整洁优美的环境是企业整体 形象的组成部分，是现代化生产的必要条件。它在很大程度上影响员工的情绪。良好的环境可激发员工“爱厂如家”的自豪感，献身企业的责任感。它是建设企业文化的开始。

【案例】

在海尔的日清体系有一个看板管理。看板管理把海尔所有的事和物都按照一定的模式分成非常 细微的目标，然后每一件事情，每一个物品都分到人管理。例如在海尔制造冰箱的车间，一共有两千多块玻璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个是由谁来负责清理这一块玻璃；第二个是由谁来做这个检查。这个小纸条就是海尔的看板管理的一个体现。与小纸条配套的制度就有：负责的人应该怎样对玻璃进行清理，多长时间清理一次；检查的人标准也定得非常清楚，多长时间来进行检查一次，如果检查结果不好，应该出具什么样的清单列出来。在这样一种管理体制下，海尔整个厂区内非常清洁、整齐。同时在企业的生产环境里还有积极向上的环境布置。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有的员工在三工动态的转换过程中。每个月都表扬优秀员工，当月表现最差的员工也要上榜。在这样的体系下，海尔建设一个非常优秀的企业环境，走进海尔处处可以感受到一种企业的活力，一种奋发向上创新的企业文化。

【自检】 你的企业生产环境如何？你认为还有哪些需要改进的地方？

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____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 8.传统的文化

企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬，相应的通过企业文化又折射出一个民族的文化传统。民族文化传统中既有优良的一面，它可对企业产生正面的效应；同时它又有糟糕的一面，会对企业产生负面效应。海尔人的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。海尔17年的成就可以看出主要不在于有形的东西，而在于无形的东西———文化理念。

海尔是全世界第一个设立首席文化官的企业———CCO。

张瑞敏说他最喜欢的书是《老子》和《道德经》。他常跟别人说，天下所有的事，有形的事情是来自于无形的事情。他经常说一句话是“一生二，二生三，三生万物”。这句话是什么意思呢？就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我们把二再做好，二可以生出三。一个人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。海尔正是以这些中国的传统文化来指导企业的建设及完善企业的文化。这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文化。海尔文化就是从核心的观念层，最后到了严格的制度层，然后到可以看到、可以听到、可以感受到的表象层。

6.企业文化专题培训 篇六

根据新的形势与要求，对企业员工加强培训已是一项深入持久的重要任务，为了继续提高企业员工的企业文化素质，在集团公司《关于印发广西树立电业集团有限公司企业文化培训办法（试行）的通知》（桂水电司文[2010]49号）文件精神的指导下，作为..发电分公司的企业文化官、文化专员，我们经过统一部署和精心组织，在2010年12月9日和2010年12月10日召开了德保发电分公司全体员工企业文化专题培训，现将这次企业专题培训的情况总结如下： 企业文化官***总经理讲解了课题为《打造软实力促进企业发展》等内容，企业文化专员***总经理主要讲解《加强企业文化宣传实现文化落地生根》的内容，通过这次培训取得了以下成果：

1、采取《企业文化建设必需与企业可持续发展的战略相结合》的理念。企业的发展离不开企业文化的建设，企业最后的竞争就是文化的较量。通过培训促使使员工解放思想，围绕科学发展，不断创新更新，与时俱进，让革新成为一种自觉的行为。革新精神的行动力来自于强有力的学习和培训。提出了“强企业塑造强人才，强人才创造强企业”的行动目标，认为只有培养出具有强执行力的人才，才能够认真贯彻企业的文化。提出做事速度要比别人快30%，成果要比别人高30%的概念，从而积极推进工作效率，使革新活动

进一步显现，推动企业更好地发展。

2、企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。使员工深入认识到企业文化对于企业的发展的重要性。从而使员工积极推进企业文化，有力地提高员工工作的积极性和工作效率。塑造良好的企业文化:以人为本的管理理念;以做人以诚为本 以实为先、做事以廉为本 以勤为先、俭以养德 廉以养身、大事小事 秉公办事、大节小节廉字为节 的行为准则来约束自己;以民主治企、奖评激励、监督约束等制度执行;以教育培训、开展活动丰富精神文化。使企业文化能渗透到企业的各个角落生根发芽，成为企业的成长动力。作为集团旗下发电公司企业文化专员，必需把企业文化建设纳入企业战略规划，摆上重要议程与教程，力求企业文化完善提高与宣贯。

3、全体受训人员能够积极参与，学习态度端正，切实做到认真听课，做好笔记，按时独立全面完成培训前后作业，培训中学员之间坦诚交换意见，相互交流沟通，相互借鉴学习，团结协作。达到了培训预期效果。

7.专题企业文化测评概述 篇七

近年来, 在市委、市政府、市国资委和市建设局的正确领导下, 集团公司以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导, 深入贯彻落实科学发展观, 紧密结合管理和生产经营的实际, 以提高企业核心竞争力为目标, 确立企业价值理念系统, 形成理念力, 把理念贯穿于生产经营过程, 形成管理力, 发动职工广泛参与文化建设, 形成行动力, 并以“三力”为企业文化建设的着力点, 在落实上狠下功夫, 进一步提高了职工队伍素质和企业的管理水平, 增强了企业的凝聚力和向心力, 促进了三个文明建设的协调发展。

一、深入贯彻落实科学发展观, 在更新理念力上下功夫, 提炼“六个一”企业价值理念系统

以企业发展的现实阶段为背景, 以公司五年发展规划为参照, 确立了“培育一种企业精神、升华一个企业宗旨、明确一个战略、锁定一个目标、规范一套体系、塑造一个形象”为主要内容的“六个一”的价值理念系统。

培育一种企业精神, 形成“团结、奉献、高效、争先”的企业精神, 全面真实地反映了企业的个性和职工的精神风貌, 同时确立了与企业精神相匹配的企业标识和企业歌曲, 使之成为凝聚、激励职工奋发向上, 促进企业发展的精神支柱和动力源泉。

升华一个企业宗旨, 就是适应市场经济发展的要求, 提炼升华了“质量第一、信誉至上、诚信为本”的宗旨, 坚持把质量作为企业的生命, 把诚信作为企业生存发展的根本保证。

明确一个战略, 就是明确了建设持续成长型、学习创新型、技术密集型、管理效益型、资本运营型、和谐安全型“六型”企业的发展战略, 使职工明确企业发展方向, 努力在实现企业发展的战略过程中, 实现个人的自身价值。

锁定一个目标, 就是锁定五年发展规划目标, 团结带领全体职工坚定信心、埋头苦干、开拓进取、奋发有为, 努力在建设“三个温州”、实现“第三次跨越”中走在前列, 推进企业又好又快发展。

规范一套体系, 就是建立一整套科学严谨的制度体系。同时, 按照ISO9001国际质量体系和ISO14001职业健康安全、环境一体化管理体系为标准, 规范管理和工作行为, 做到凡事有章可循, 凡事有人落实, 凡事有据可查。

塑造一个形象, 开展“四好”领导班子创建活动, 塑造领导班子廉政勤政的良好形象, 领导班子成员坚持把立言与立行结合起来, 做到作风正派、锐意进取、精明强干、远见卓识, 自觉弘扬企业精神, 模范实践企业文化的目标。2007年, 集团公司被市委组织部、市国资委评为“创建国有企业‘四好’领导班子先进集体”。

二、严格制度, 在落实管理力上下功夫, 确保了企业文化建设取得实效

管理是一种理念的灌输, 是一种价值的倡导, 只有通过有效的管理, 企业的价值理念转化为全体职工的价值共识, 转化为每个职工的行为准则, 为此, 集团公司做了以下工作:

1. 对集团公司各部门、工作责任制进行了界定, 印制了《温州建设集团公司企业标准》, 共收录工作标准84项, 管理标准72项。

同时, 还根据实际情况不断变化和完善健全企业标准。

2. 在确保办公场所的绿化、美化、净化外, 还制订了《温州建设集团

公司文明施工创“窗口工程”管理办法》, 以进一步树立施工现场良好的对外文明施工形象, 促进安全生产。

三、丰富载体, 在落实行动力上下功夫, 使企业文化建设充满生机和活力

集团公司不断丰富企业文化建设的组织形式和活动方式, 最大限度的调动职工参与企业文化建设的积极性和创造性。

1. 以组建企业识别系统 (CIS) 为载体, 对企业整体形象进行了全面的塑造。

在视觉识别上凸显了企业标志, 并对办公环境、生产现场设施进行了标准化布置, 办公通信传递介质使用规范标识, 创设文化传播平台——企业报 (《温州建设集团报》) 、企业网站、OA办公系统, 进一步规范既有文化宣传阵地———墙报、宣传栏、电子屏幕等;行为理念识别上提炼了企业精神及其他精神用语;听觉识别上创作了企业歌 (温州建设集团之歌) 。

2. 以创建“学习型企业”为载体, 为企业可持继续发展储备了能量。

大力倡导“学习工作化、工作学习化”的风气, 狠抓干部职工学习, 以促进业务素质的提高。2008年以来, 共组织党委理论中心组会议11次, 中层干部学习840人次, 并根据有关部门安排选送中层以上干部外出培训学习。在职工队伍学习方面, 贴紧安全生产的中心, 对新上岗职工, 全部进行安全知识、操作技能、岗位责任制为内容的培训, 经严格考核方能上岗。同时, 还积极开展了QC小组活动, 大力开展技术创新。2005年以来, 共有6项技术创新成果被评为省级工法, 其中1项被评为国家级工法;创全国工程建设优秀质量管理小组1个、省级2个、市级1个。

3. 以履行社会责任为载体, 传播企业文化, 提升企业形象。

2008年5月12日在四川省汶川县发生的特大地震, 给人民群众生命财产造成了重大损失。集团公司自受命承担援建四川广元青川县灾区安置房建设任务以来, 充分发挥了党委的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用、党员领导干部的表率作用、党员的先锋模范作用和国有企业的优良传统, 历时两个多月, 援建过渡安置房1326套, 计28414m2, 提前、优质、出色地完成了援建任务, 充分展现了集团公司良好的精神风貌。集团党委被中共省委授予省支援抗震救灾先进基层党组织的称号。浙江广播电台、温州电视台、浙江日报、温州日报等新闻媒体先后报道了集团公司抗震救灾有关情况, 集团良好信誉名声大振, 企业社会影响力得到空前提升。

4. 以创优夺杯为载体, 着力塑造以精品工程为代表的产品形象。

2005以来, 集团公司共创国家优质工程银质奖1项, 创全国用户满意工程奖1项, 创“钱江杯”4项, 省优秀安装工程奖4项, 省优秀装饰工程奖2项, “瓯江杯”9项, 市用户满意工程奖1项, 市优秀安装工程奖2项, 安置房质量“双十佳”2项。

2008年, 集团公司荣获浙江省建设企业文化建设先进单位、浙江省抗震救灾工人先锋号、温州市百强企业等多项荣誉称号。

集团公司通过加强企业文化建设, 增强了企业的向心力、凝聚力和创造力, 打造了市场竞争中的新优势, 改善了企业的环境和职工的精神面貌, 开创了政治安定、生产安全、三个文明建设的双赢的良好局面。

摘要：文章主要阐述加强企业文化建设, 打造市场竞争优势。通过贯彻落实科学发展观, 在更新观念上下功夫;严格制度, 在落实管理上下功夫;丰富载体, 在落实行动上下功夫, 有效提高员工素质和企业的管理水平, 有效增强企业的凝聚力和竞争优势, 促进企业可持续发展。

8.专题企业文化测评概述 篇八

企业理念的实施

企业理念的实施过程，实质上是理念识别渗透于企业与员工行为及视觉标识的过程。理念识别的实施目的在于将企业理念转化为企业共同的价值观及员工的心态，从而树立良好的企业形象。

企业理念的实施要经过企业全体员工的了解、领悟和实践。

了解企业理念是渗透工程的第一步。要使企业理念内化为员工的信念和自觉行动，必须让员工知晓企业的经营方针、发展目标、行为准则、企业口号、以便使企业理念初步为员工所认识。员工对企业理念的了解程度从企业内部讲主要取决于两个方面：一是企业领导对企业理念传播的态度，而是企业信息的沟通渠道及传播媒体。二者从主观决策者到信息载体，构成企业理念传播渗透的必要条件和基础。

优秀企业的领导都十分注重让广大员工了解企业理念及其具体内容。他们往往通过创业史的教育、先进模范人物的典型宣传、重要的动员大会、厂史厂规等知识竞赛进行渗透性灌输。通过经常性的群众性活动，使企业员工在潜移默化中逐渐熟悉并了解企业理念。企业内部传播的渠道因企业情况而异，一般财力较好的企业其设备等硬件可以得到保证。

领悟是认知的高级阶段。企业员工了解企业理念及其具体内容，只有理念识别实施过程的起点，要让员工从表层接触到心灵的契合，还要求员工对企业理念的把握上升到领悟阶段。领悟的途径有多种，如企业领导或先进模范通过切身体验和感受阐释企业理念，从而引导员工领悟理念。不仅要让企业员工领悟，而且要尽可能的成为社会公众关切的试点。

实践作为理念是别的系统实施是至关重要的。仅仅了解和领悟企业理念还不够，还应当领悟到的精神运用到生产、经营和管理的实际行动中去。由抽象的理念感知到付诸行动是一个由内向外的复杂过程。它既带有员工个体的主观意志的认同差异，又在客观上要求理念是别的认同具有一体化的特性。解决这一矛盾，需要企业运用时间锤炼的原则，通过心理强化从众心理、模仿心理等手段反复教育与引导，从而使员工自觉的将理念由一种心态转换为一种行为习惯。企业可以通过培训，让新员工了解和领悟企业理念，使他们上岗后自觉或不自觉的适应企业理念。企业还可通过赏罚分明的措施，队员功夫和企业规范的行为进行奖励，对违反企业规范的行为进行批评、惩罚。通过奖罚，达到员工重复或终止某一行为，强化企业理念。

企业理念的实施和渗透工程有种种方法，其目的是真正有效的将企业理念转化为企业共同的价值观和员工的共同心态。目前广泛采用的实施方法有反复法、翻译法、环境法、游戏法和英雄式领导法。

反复法通常采用所谓“唱和”的做法，朗读企业理念的小册子，宣读张贴在墙上的企业理念。但在实施前，要考虑时机、频率、对象层的选择。因为唱和容易使人产生某种强制的感觉，同时也会让人怀疑实施对象的低层次水准，况且新老职工站在一起唱和会造成老职工的心态不平衡，因而持反对态度。在朗读企业理念的时候，要求采用洗练、精简的口语化方式，要有亲切感，避免命令式口吻。

反复法不仅指唱和、朗读，也可利用立体音响，借助传播工具请传播员朗读，在公司里播放给全体员工听，或利用流行歌曲形式进行演唱。

翻译法是指结合自己的切身体验阐释自己公司的理念，使共有的企业理念化为每个员工的理解，使自己的工作实际与企业抽象理念融为一体，并在此理念引导下，重新审视自己的工作，寻找正确的方针。做法有：找出自己应该具有的方针，然后在小范围内发表感想；或者将这些感想刊载于CI新闻或公司的刊物上，再对此进行讲评火爆奖。在采用征文形式的同时，也可以用明信片形式。

环境法是将企业理念视觉化，使之适用于企业环境。例如以图案来象征企业理念，做成匾额、壁画或海报，设置于办公室、工厂或其他工作地方的墙上。

仪式及游戏法就是将企业理念的传播融进仪式或游戏活动之中，以增强凝聚力。

英雄式的领导法是利用英雄式领导起到示范作用。只会在口头上阐释企业理念，而不能切身体验，实现这个理念的董事长或主管，企业员工便不可能见贤思齐，企业理念也就只能沦为装饰性的、虚有其表的空洞仪式。一般企业中只要有一个英雄式的领导者，最好是中层主管，因为他是众人的楷模，要使他成为众人模仿的对象，要使人产生“有为者亦若是”的观念，才具有现实意义。英雄式领导法的本意是向人们昭示：企业内的人只要努力，就有象眼前看得见的那个人一样好的希望；即使不能完全一样，也应当相当接近。

从功能看二者的关系

企业文化的功能是指企业文化发生作用的能力，也即企业这一系统在企业文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。

首先是导向功能。企业文化对企业员工行为具有导向的功能，体现在规定企业行为的价值取向、明确企业的行动目标、确立企业的规章制度和行为方式。

导向功能同时也包括对员工的约束、自控、凝聚。指企业通过制度文化、伦理道德规范约束企业全体员工的言行，使企业领导和员工在一定的范围内活动；企业通过广大员工认可的价值观而获得的一种控制功能来达到企业文化的自我控制；企业文化将企业员工紧紧的联系在一起，同心协力，共同奋斗，具体通过目标凝聚、价值凝聚、理想凝聚来实现。

其次是激励功能和调适功能。激励功能是指最大限度的激发员工的积极性和首创精神。具体包括信任激励、关心激励和宣泄激励。调适功能是指为员工创造一种良好环境和氛围，给员工以心理调适、人际关系调适、环境调适、氛围调适。

最后是辐射功能。企业文化还有不断向社会发散的功能，主要途径有：（1）软件辐射，即企业精神，企业价值观、企业伦理道德规范等发散和辐射；（2）产品辐射，即企业以产品为载体对外辐射；（3）人员辐射，即通过员工自觉或不自觉的言行所体现的企业价值观和企业精神，向社会传播企业文化；（4）宣传辐射，即通过具体的宣传工作使企业文化得到传播。企业文化的功能与企业理念的功能多有重复或相近似，而企业理念作为企业文化的核心，其主导与提携作用是十分明确的。企业理念的核心地位为世界上一批又一批企业的成功经验所证明的。正确的理念是企业存在和运行的精神支柱，是企业发展的动力之源。与企业文化相似，企业理念为企业行为提供导向作用。

在激烈的市场竞争中，企业如果没有一个自山而下的统一目标，是很难参与市场角逐的，更难于在竞争中求得发展。理念的作用正是将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。

企业的效率是其生命所在，没有效率的企业不可能在激励的市场竞争中获胜。而企业低效率的原因在于企业能否调动员工的工作努力程度，提高员工劳动积极性。未来企业的成功需要看能否聚集创意，是否激励员工和管理人员一起从事创造性的思考而定，而企业员工积极性、创造性的根源，又在于能否树立正确的企业理念。

企业理念之所以成为企业活力的源泉，成为调动员工积极性的动力，就在于一方面理念能把广大员工的潜力发掘出来，使之服务于该企业共同的事业；另一方面是使个人目标和企业目标得到统一，减少企业的“内耗”。

在一个企业里，什么样的行为受欢迎，什么样的行为会被禁止，用什么方法比别人得到更多的赞赏，什么样的行为才能为周围的人群所接受，企业理念可以发挥规范性作用。企业理念又包括经营理念和行为理念。经营理念是为了实现企业目的、企业使命、企业生存意义所制定出来的企业规范，也是有效的分配经营资源和经营能量的方针。行为理念则是广大员工将企业的生存意义、经营理念转换成一种心态，在平常的言行中表现出来，以明

确易懂的组织规范，让员工明了如何共同强化企业力。

一盘散沙的企业与关系协调、融洽的企业经营业绩是不大相同的，两种不同的企业状况反映出两种不同的理念。强调凝聚力的企业，必定重视企业内部的干部教育、员工教育、全体员工个人的思想感情、命运与企业的命运紧密的联系在一起，使他们感到个人的工作、学业、生活等任何事情都离不开企业这个集体，从而与企业同甘苦、共命运。企业理念不仅使企业领导层之间、也使干部与员工之间产生凝聚力、向心力，使员工有一种归属感。这种向心力和归属感反过来又可以转换成强大的力量，促进企业发展。

企业的理念是个性与共性的统一。带普遍性的企业理念具有较强的时代特色，它不仅会在本企业起到很大作用，而且还会通过各种信息渠道渗透、传播到同行业的其他企业甚至不同行的企业，对其他企业起到楷模的作用。

理念识别的民族性问题

传统文化对现代企业文化和企业理念的影响具有鲜明的民族特色。因为企业文化和企业理念总是建立在特定的民族文化的基础之上，并与该民族物质文明和精神文明的发展水平密切相关。就某一个企业而言，企业文化也总是在一定的文化背景中成长、发展起来的，它的企业理念的形成，离不开它所处的文化背景。

在世界经济日益走向全球化的趋势下，企业文化对传统文化的吸收与改造，使之具有新的生命力，成为具有现代文化特点的新生文化，正日益成为人们注目的现象。

50年代的美国，企业管理进入了系统科学时代，他们全面应用系统理论、权变理论解决管理中的问题，朝着严密化、定量化、硬科学化的道路发展，这个给美国带来极大繁荣的“计划和技术至上”的理性主义管理方法发展到70年代之后，受到了日本的强烈挑战。美国的一些学者提出，与日本相比，美国管理的落后不在于管理方法、手段和技术的落后，而在于缺少一种以企业文化为核心的管理体系。于是一种叫“企业文化学派”的管理思想在美国企业界日渐风行。他们呼吁将更多的注意力放在生产产品和提供服务的人、以及使用产品和服务的人上面，批判企业管理中的“纯粹理性注意”，恢复企业管理中人的中心地位。美国管理学家托马斯.彼得斯称：“成绩卓著的公司能够创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家接受的文化准则。一种紧密相连的环境结构，使员工们情绪饱满、互相适应和协调一致。他们有能力激发大批普通员工做出不同凡响的贡献，从而也就产生由高度价值的目标感。这种目标感来自对产品的热爱、提供高质量服务的愿望和鼓舞革新以及对每个人的贡献给予承认和荣誉”。美国企业文化研究专家的这种描述，是对企业文化以人为本的企业理念的重新认识，它从较高的层次上反省了企业文化的价值。它揭示了东西方国家不同民族文化传统背景影响下的企业文化，具有横向借鉴与沟通的必要与可能，而也只有这种比较才能更好的认识自己，创造新的企业文化。

世界上还没有一个抛弃了自己的民族文化而能够生存和发展的国家，只有珍惜和发扬自己民族的优秀文化，才能自立于世界民族之林，对世界文明的发展做出新的贡献。中国的传统文化博大精深，它为中国企业文化的成长提供了肥沃的土壤。

从传统文化的丰富性而言，影响我国企业文化形成和发展特色的并非只有儒学一家（儒学文化背景和儒学价值对于东亚经济的发展产生了积极的促进作用，对发展经济的企业理念的建立产生了积极的影响）。除儒学外，法家、道家、佛家等都不同程度的发生过作用。运用《孙子兵法》的军事谋略思想，加以现代化改造，使之运用于企业管理，在企业决策、生产、开发、营销、发展等环节上，都可以借鉴其创新精神、科学思想，获得成功。道家的顺其自然、返朴归真，对于企业文化建设中的环境保护、人际关系的和谐、寻找事物的规律都能起到很好的借鉴作用。而法家的重制度建设，主张从严治国的理念，对企业文化的组织制度的健全与完善，也起到指导作用。

儒家文化对中国企业文化有积极作用表现在许多方面，对企业理念的提炼与塑造，也产

生很多影响。现代企业管理的核心提倡以人为本的经营理念。被称之仁学的儒学思想中包含有人本主义的因素，孟子的“民为贵”也强调人的价值。

企业理念创意

企业形象（CI）必须围绕企业理念来进行创意、设计和实施。设计是一项创造性的精神劳动，大多数设计人员往往习惯于凭借自己的专业知识来从事设计，而不顾及CI的战略目标和企业理念，这往往导致不能正确阐述企业理念。如果我们对企业的文化北京、战略目标、经营理念在时间上和空间上所具有的共性和个性有正确的分析和把握，也就是对CI战略有一个正确而全面的理解，这样，我们就可以发现，突出理念的CI设计是其他设计的先导，并且必定要决定其他设计的基本方向与风格。可以断言，一切其他的设计必须服务于企业理念，只有从企业理念出发，才不会偏离CI的本意。

日本著名企业家松下幸之助认为，“经营就是创造”。他把企业经营活动看成是一种类似于艺术创造的活动，首先是一种企业理念的创意。从企业经营的全过程看，制定总体计划，招聘人才，筹集资金，建造厂房设施，开发产品等一系列活动都是创造，而这种创造都是在一定的企业理念指导下进行的。松下认为，企业必须和社会一同向前发展。“企业的根本目的在于通过经营事业谋求提高人类的共同生活。在为了更好的完成这一根本使命的过程中，利润才变得重要。一切在于提高人类生活的质量，于是松下提出了“生产报国”、奉献社会的精神。

企业的发展是动态的，因此，企业理念也在不断的发展和变革。企业面临的内部和外部环境变化后，原来的企业理念也应有所变革。将竞争对手和企业所处的环境作为主要参照系，考察行业竞争环境对企业价值体系的直接、间接影响，并制定出可以不断适应动态革新的企业理念。当企业组建成大型公司或集团公司的初期，由于见解明了的企业理念比一般的政策和系统更容易让人记住。这种比较直观的具有易于接受和传播的企业理念就要给予重新建构，以适应公司向大型化、集团化环境转变的需要，这时就必须特别重视包括制度文化在内的企业文化的审视与兼容，从而塑造新的企业形象。企业在转制时面临许多新情况、新问题，为了重振士气，也需要重塑企业理念。

在制定企业理念时，需要将其具体化为理念识别的基本要素和相关的应用要素。从企业理念的基本内容及其功能、含义中，我们可以看到，理念识别的基本要素包括企业经营策略、管理体制、分配原则、人事制度、人才观念、发展目标、企业人际关系准则、员工道德规范、企业对外行为准则、政策等。理念是别的应用要素主要包括企业信念、企业经营口号、企业标语、守则、座右铭等。

企业理念的制定需要发动企业全体员工共同参与，通过诊察企业的现状，确认企业的远景；根据调查研究结果和企业远景试作理念识别的基本要素，将企业理念识别基本要素的草案适当进行企业内外的测试；就测试结果对企业理念识别基本要素作修正定案；根据修正定案的理念识别要素试作相关应用要素；将试作的相关应用要素进行企业内外测试；就测定结果对理念识别应用要素作修正定案；根据修正定案的理念识别基本要素和相关应用要素制定企业的理念识别手册。

企业理念的分类

企业的差别首先来自企业不同的理念，企业不同的理念定位决定了企业不同的形象定位。因此，企业理念内容的差别化是企业差别的根源。从目前企业的现实状况来看，克将企业理念分为以下几类：

第一类，抽象目标型。这一类型的企业理念浓缩目标管理意识，提纲挈领的反应企业追求的精神境界或经营目标、战略目标。这类企业理念往往与企业生产经营目标联系起来，直接的、具体的反应在企业口号、标语之中。

第二类，团结创新型。提炼团结奋斗等传统思想精华或拚搏创新等群体意识。

第三类，产品质量、技术开发型。强化企业立足于某类拳头产品、名牌产品，或商品质量，或开发新技术的观念。

第四类，市场经营型。注重企业的外部环境，强调拓宽市场销路，争创第一流的经济效益。

第五类，文明服务型。突出为顾客、为社会服务的意识。

综上所述，企业理念是得到普遍认同的、体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运作以及长足发展而建构的反映整个企业明确的经营意识的价值体系。由此可见，企业理念是企业文化的集中体现。

从定义看二者的关系

为了弄清楚企业文化与企业理念的关系，有必要梳理一下迄今为止，理论界对企业文化的各种表述：

第一种表述：广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。

第二种表述：企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、文化用品、文化教育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向、基本观念，以及由这些因素汇成的企业精神。

第三种表述：企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标的行为准则和习惯。

第四种表述：企业文化由企业的行为文化、心理文化、物质文化三部分组成，其中心是企业的心理文化，即企业经营管理中形成的浸入企业全体员工灵魂的价值观念和行为准则。第五种表述：企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的的不同形态的物质所构成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意志去改造、适应和控制自然物质和社会环境所取得的成果。

第六种表述：企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的一种稳定的文化理念和历史传统，以及特有的经营风格。

第七种表述：企业文化是受企业经济活动及外界文化因素影响的由企业员工所创造的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。

第八种表述：企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员工在生产经营中逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。

第九种表述：企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合于员工自身发展的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为方式的内在统一。

第十种表述：企业文化是在企业生产经营中形成的某种文化观念和优秀传统。

西方学者对企业文化的定义，大都指一个组织，例如企业、公司内形成的独特的文化观念、价值、历史传统、习惯、作风、道德规范和生产观念，并依赖于这些文化组织各种内部力量，统一于共同的指导思想和经营哲学之中。如美国学者彼得斯和沃特曼把企业文化定义为：汲取传统文化精华，结合当代先进管理思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个良好的环境气氛，以帮助整个企业进行经营活动。他们都强调企业文化的内涵主要是价值观。

关于企业文化的定义由100多种，归纳国内外学者最有影响和最有代表性的大约有三种：

第一种是“总和说”。认为企业文化是企业中的物质和精神文化的总和，是企业管理中硬

件和软件的结合。硬件，是指企业的外显文化，包括厂房设施、原材料、工艺、产品等；软件。是指企业的隐形文化，是以人的精神为寄托的各种文化现象，包括企业管理制度，行为方式等。

第二种是“同心圆说”。认为企业文化包含3个同心圆。外层同心圆是物质文化，指企业内部的机器设备和生产经营的产品等；中层圆是制度文化，包括人际关系，企业领导制度；内层圆是精神文化，指企业内的行为规范、价值观念等。

第三种是“精神现象说”。认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象。它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。

从企业文化的诸多定义中，我们可以看出企业文化与企业理念的关系：

首先，企业理念是企业文化的核心。几乎所有的企业文化的定义都提到价值观，这里的价值观的概念和企业理念的概念基本是一致的。企业的成功来自于成功的企业理念，作为核心地位的企业理念无时无刻不在起指导作用。没有企业价值观，企业理念概括的企业文化起码是低层次的，经不起竞争磨砺的短视文化，也是没有企业特色的。

其次，企业理念统驭企业的行为、经营方向以及企业与外界的联系等，换言之，企业理念知道企业的内部与外部的各项工作，指导企业文化的方向，影响企业文化的形成、传播和发展。

最后，企业的外显文化，典礼、仪式、企业英雄、管理仪式、工作仪式都是企业理念的外化、直观和感觉形象。