沃尔玛实践调查报告

沃尔玛实践调查报告（13篇）

1.沃尔玛实践调查报告 篇一

沃尔玛社会实践报告

每个应届毕业生在学校毕业前都需要进行毕业实习，以下是由中国人才网提供一篇实习报告范文，提供给应届毕业生写报告时参考所用。

真快啊，一转眼，两个月的暑假生活就这样在忙忙碌碌中结束了，在这段时间里，我学到很多在学校里面根本学不到的东西，包括为人处事，如何更好的融入社会和更好的去接触社会，当然进入一个企业更能深入的体会一个企业的文化，管理，营运这些方面，在这些社会实践中可以使我们知道自身的不足，受益匪浅。

作为一名当代的大学生来说，我在专业课程学习之余，舍弃暑假生活，利用这些时间，参加一些实践，让我们从实践中对我们的学习或者是说将来的从业一个感性认识，为今后的学习打下坚实的基础。实践是大学生活的第二课堂，是知识发展的源泉，也是大学生锻炼成长的有效途径。一个人的知识和能力只有在实践中才能发挥作用，才能得到丰富、完善和发展。大学生成长，就要勤于实践，将所学的理论知识与实践相结合一起，在实践中继续学习，不断总结，逐步完善，有所创新，并在实践中提高自己由知识、能力、智慧等因素融合成的综合素质和能力，为自己事业的成功打下良好的基础。

之所以选择沃尔玛，是因为这所全球性的大企业的成功令人叹服 , 经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设 53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

初进沃尔玛，对该企业也有一些比较浅的认识，进入企业的前两天，对每位入职员工都要进行员工培训，培训的内容包括企业的文化，企业的管理，企业的营运，企业的发展史等等，我们进入沃尔玛以后也能深深的感受到企业对员工平时的培训也体现在一些员工通道中，企业也注重各部门的竞争，平时举办活动，增加员工在工作中的趣味性，各部门也会不定期的出门游玩。

该企业能够发展成今天这个样子，有一个环节在企业发展中起着非常重要的作用，节约，我进入企业工作，能够深深体会到，对成本的节约使我叹服，常常在工作中，各个部门对每天的损耗都要进行精准的记录，对电，水，各种用品都要进行节约，当然在我们暑假工上面也能节约一大批成本，沃尔玛通过跟学校签订协议，让实习生在这里进行实习，可以减少很多成本，也许我们在里面的工作体验是，最资本的原始剥削。

对我们学生而言，实习可以使我们有更多的机会尝试不同的工作，扮演不同的社会角色，以奠定良好的事业基础，也为自我成长丰富了阅历。作为一名学生，我想学习的目的`不在于通过各种考试，而是为了获取知识，获取工作技能，换句话说，在学校学习是为了能够适应社会的需要，通过学习保证能够完成将来的工作，为社会作出贡献。然而步出大学校园步入社会是有很大落差的，能够以进入公司实习来作为缓冲，对我而言是一件幸事，通过实习工作了解到工作的实际需要，使得学习的目的性更明确，得到的效果也相应的更好。

来到这里，我也能更加体会到一些平时很难体会到的东西或者是人生哲理吧，一个是自主学习--工作后不再象在学校里学习那样，有课堂， 有作业，有考试，而是一切要自己主动去学去做。只要你想学习，学习的机会还是很多的，老员工们从不吝惜自己的经验来指导你工作，让你少走弯路;集团公司、公司内部有各种各样的培训来提高自己，你所要作的哪些是你需要了解的，哪些是你感兴趣的。在我暑假所在的企业中，我就遇见了几个非常和善的老员工，只要问他们的是技术上的问题，他们都会一一作答，使我了解到，原来理论跟实际是有很大的差距的。另一个是积极进取的工作态度 --在工作中，你不只为公司创造了效益，同时也提高了自己，象我这样没有工作经验的新人，更需要通过多做多问来积累经验。特别是我们的工作并不象正式员工那样有明确的工作范围，只是自由观摩，如果态度不够积极就可能没有事情做，所以平时就更需要主动争取多做事，这样才能多积累多提高。最后一点是为人处事 --作为学生面对的无非是同学、老师、家长，而工作后就要面对更为复杂的关系。无论是和领导、同事还是客户接触，都要做到妥善处理，要多沟通，并要设身处地从对方角度换位思考，而不是只是考虑自己的事。在我工作的岗位中，我做到了一些，因为自己在工作中的努力，也得到了非常多的鼓励。

通过这次暑假实践让我认清了自己的很多不足和缺点。第一个就是缺乏工作经验。因为自己缺乏经验，很多问题而不能分清主次，学习不能找到重点，随着实习工作的进行，

我想我会逐渐积累经验的。第二是工作态度，在工作中仅仅能够完成布置的工作，在没有工作任务时不能主动要求布置工作，若没有工作做时就会松懈，不能做到主动学习，这主要还是因为懒惰在作怪，在今后我要努力克服惰性，没有工作任务时主动要求布置工作，没有布置工作时作到自主学习。第三是工作时仍需追求完美，在工作中，不允许丝毫的马虎，严谨认真是时刻要牢记的。但我毕竟是一名专科生，需要作一些基本的实际工作，这就需要我个人多关注社会的最新进展，同时，这也对我的工作有促进作用。

总之，暑假在沃尔玛学习到很多很多东西，认识的人，看到的事，都令我难忘一辈子，尤其在我离开的那一天，主管对我说的那些话在我心里会留下一辈子的，我也相信，将来我也会做到他对我的期望，对我们部门的人，我每一个都喜欢。最后说三个词语，是我在这暑假中体会最深的：分享，挑战，承若。

2.沃尔玛实践调查报告 篇二

受市场经济活动低迷及客户对未来发展持谨慎态度的影响,沃尔沃集团2012年第4季度净销售额下降至718亿瑞典克朗(2011年同期为865亿瑞典克朗)。然而,沃尔沃集团仍保持其在不同地区的市场地位。第4季度营业收入合计为11.21亿瑞典克朗(2011年同期为69.55亿瑞典克朗)。2012全年,沃尔沃集团净销售额为3036亿瑞典克朗(2011年同期为3104瑞典克朗),营业收入合计176亿瑞典克朗(2011年同期为269亿瑞典克朗),营业利润率为5.8%(2011年同期为8.7%)。

3.攻克沃尔玛 篇三

沃尔玛跟谁打交道

在与沃尔玛打交道之前，首先要做的事情是认清自已的身份，这一点相当重要。希望成为沃尔玛供应商的企业，基本上可以分成两类：制造商与贸易商。制造商自不必说，沃尔玛是否和贸易商打交道呢？从沃尔玛的一贯风格而言，他更愿意直接与制造商打交道，因为贸易商本身有利润的要求，这必然导致采购成本增加，从而违背其向消费者提供最低价格商品的宗旨。但是，在中国目前物流业不发达、沃尔玛在中国的发展受到一定限制的情况下，沃尔玛仍然对中国的贸易商们伸出了橄榄枝。

不过，贸易商与沃尔玛的合作有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面。简单的做贸易差价是行不通的，贸易商们需要的是提供增值服务。比如，物流方面，中国地域广阔，加上物流业还不发达，许多厂家物流比较困难，在这种情况下贸易公司可在物流这个环节与厂家、沃尔玛进行配套，从而赚取自己的利润。还有一种更多见的情形是，许多贸易商起到了产品设计开发的作用，制造商只是加工者而已。

对于制造商，更需要权衡自己的实力。事实上，许多极小的企业甚至手工作坊的老板，都抱着一旦攀上沃尔玛就可以财路亨通的想法来申请，然而，这种做法往往是徒劳的。沃尔玛对于供应商的要求近乎苛刻，这已不仅仅是质量上的问题了。沃尔玛对供应商的考察非常全面：企业给不给职工买养老保险？消防设施是否齐全？工人有没有饮水处？食堂环境如何？厕所是否干净？等等。这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由，有些显然已经是超出了目前国内普通小企业能够承受的限度了。事实上，到目前为止，沃尔玛在中国的采购，仍然绝大部分放在港资企业与台资企业上，许多企业声称自己成为了沃尔玛的供应商，其实只是沃尔玛从其美国进出口商处间接采购的结果。因此，如果企业实在太小，管理能力不够，就不应该再去凑热闹，浪费时间与精力。

除了制造商与贸易商之外，我们还看到一个特殊的群体出现在沃尔玛的采购会上，这就是地方政府工作人员，他们希望用政府的信誉为自己辖下的企业取得订单。这种做法对沃尔玛根本行不通。沃尔玛认为，政府部门的出现只会使采购效率低，甚至信息失真，一般不会与之打交道。

沃尔玛需要什么样的商品

要了解沃尔玛需要什么样的商品，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员商店在采购模式和顾客基础上的不同，这有利于供应商根据沃尔玛的需求情况有的放失。

山姆会员商店是专门向会员提供服务的仓储式购物商店。它的商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格及更高的品质保证。主要商品是高科技产品、高档生活用品、进口食品及特别为会员开发的自有品牌商品等。而沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”。面包熟食、新鲜果蔬菜、肉类海鲜、冷冻食品、烟洒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等质优价廉的大众商品。

沃尔玛对于商品，有四个检验标准，即供应商的产品拿来之后会不会提高沃尔玛的质量、会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。如果供应商的产品在市场上没什么优势，就需要把自己的强项突出出来。另外，产品包装对供应商来说也是一个非常重要的问题。

还有一种情况是沃尔玛最为青睐的，那就是专门为沃尔玛而生产的商品，这又可以分成两种情况：一是商品用的是供应商自己的品牌名，但只在沃尔玛销售；还有一种是贴沃尔玛的牌子。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品的20%～25%。供应商可以根据自己的实际情况迎合沃尔玛的需要，从而赢得规模的供应合同。

不少实力供应商发现，虽然自己的产品在国内知名度不小，但是沃尔玛却完全不感兴趣。造成这种情形的主要原因是对国外市场需求产品研究不足。跨国采购除了在国内销售，更多的可能都要面向国外市场。但是由于供货商对国外商品需求研究不够，虽然自己费了九牛二虎之力，可是由于缺乏针对性，经常会空手而归。

然而，特别值得提醒的是，对于沃尔玛这样的超级零售商而言，产品只是其中一个方面。沃尔玛首先看中的是企业，其次才是产品，它对供应商的选择甚于对商品质量的选择，对他们来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，没有好的供应商，一切都无从谈起。也就是说，产品的丰富性并不是沃尔玛考虑的重点。正是因为这样，沃尔玛强调与其接触所带样品不需要超过10个。

沃尔玛采购手法和要求

对于中国企业而言，希望成为沃尔玛的供应商，首先就要摒弃国内商业环境下与零售商的工作人员搞“合作”的习惯，否则，这种心态下失败几乎是必然。

对沃尔玛，搞“合作”丝毫不起作用。这首先得了解沃尔玛通常的采购方式。对于一项产品，沃尔玛首先会组成一个采办小组。采办小组首先做的是产品信息的采集，主要是各地供应商提供的新产品及报价。在经过简单的分类后，该小组会和沃尔玛全球主要店的买手们沟通，这个过程会比较长。在确定买手们需要的大致产品后，在世界各大区买手来到中国前（一般一年两到三次），采办的员工会准备好样品，样品上会清楚地标明价格和规格，但绝不会出现厂家的名字。因此，买手们并不知道该样品的生产厂家，在采办的办公室里，买手们开始选择产品，他们将最后决定采购哪些产品，定下大致的采购数量和价格，由采办人员通知厂家过来就细节和价格谈判，而该过程，买手们也基本不和厂商直接碰面， 一切由采办人员负责。在正式下单后，采办人员将继续负责跟单，整套流程就基本结束了。这种采购方式杜绝了决定采购的买手与供应商进行“合作”的可能性。

“知已知彼，百战不殆”，在与沃尔玛接触之前，供应商应该对沃尔玛采购的商业运作进行初步的了解。而更重要的一点是，供应商应该根据这些情况，先评估自己是否符合沃尔玛的要求，以及是否可以接受沃尔玛的条件。如果不符合，则应该考虑改进之后再去接触。这些了解和评估，对于日后的正式接触起到很大的作用。

要成为沃尔玛的供应商，企业必须满足以下八大条件：

1. 所提供的商品必须质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求。

2. 所提供的商品价格必须是市场最低价。

3. 必须提供全部的企业及商品资料。

4. 首次洽谈或新品必须带样品。

5. 有销售记录的增值税发票复印件。

6. 能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。

7. 供应商应提供以下的折扣：A.年度佣金：商品销售总额的1.5%; B.仓库佣金：商品销售额的1.5%～3%; C.新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；D.新品进场费：新品进场首单免费。

8． 供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。

另外，沃尔玛还鼓励供应商采取电子化手段与其联系。

申请成为沃尔玛供应商的标准程序

要成为沃尔玛合作伙伴的供应商，可以通过多种渠道与沃尔玛进行接触。例如，沃尔玛会参加一些展会或者采购会，可以在会上进行接触，当然，更直接的方法是直接与沃尔玛联系，也可能通过沃尔玛的中文网站直接联系。但不管通过哪种渠道，都要经过如下程序：

1. 了解沃尔玛。沃尔玛要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求，以及沃尔玛的顾客情况，这种做法有利于日后双方的沟通。

2. 提供相关资料。供应商可以到当地的沃尔玛商场经理处获取或者是沃尔玛网站上下载《中文供应商档案表》和《供应商调查问卷》。这里面的资料包括最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。

3.汇集相关报价、样品等。沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。

4.提交审核。上面的所有相关要求满足后，供应商即可将所有文件及产品样品通过各种方式提交给沃尔玛的供应商发展本部，期间沃尔玛不对供应商因此而发生的费用负责，且收到的所有样品属于沃尔玛。收到供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核，在90天内给予答复。

5. 签订协议并供货。供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种放在沃尔玛，哪几个品种会放到山姆。届时，沃尔玛会叫供应商填写一个商品报告表， 把资料放到电脑里，并将供应商的货物做出编号，出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛按不同的行业有不同的规定。

沃尔玛选择供应商的周期一般是3~6个月。通常是搜集信息，如有进一步意向，会去工厂考察生产流程、质量控制、管理环节等，然后下一个小单进行试行生产，如考察合格，才会进行大单采购。表面看来，要成为沃尔玛的供应商似乎并不复杂，但是，整个过程却有可能要经过艰苦卓绝、甚至是旷日持久的谈判。

与沃尔玛谈判的技巧

供应商与沃尔玛的谈判会是一个艰苦的过程。沃尔玛的买手们问得非常深入，这是国内的零售商中不曾出现的。例如，面对一家提供猫粮的公司，买手们会问供应商的猫粮到底给几岁的猫吃的。而且，样品也要提供好几次，他们称为初次样品、修正样品、确认样品。

面对苛刻的沃尔玛买手，供应商们应该有备而来，小心应战。我们总结出供应商与沃尔玛进行谈判时需要特别注意的地方：

1. 守时。这一点看似多余，但非常重要。不守时的供应商在沃尔玛眼中的分数已大打折扣。

2. 从企业战略角度权衡是否放弃品牌。沃尔玛声称，中国企业在国际上知名度仍然非常有限，因此，它到中国主要是寻找贴牌生产企业，因此许多中国企业必须放弃自己的品牌。这一点对于国内一些知名企业而言很难接受。以浙江奥康集团为例，该企业在国内大名鼎鼎，但沃尔玛认为其在国际市场上没有知名度，坚持要奥康放弃品牌。最后的结果是双方不欢而散。

如果沃尔玛坚持要企业放弃自己的品牌。企业应该权衡利弊。是先做大规模，还是坚持品牌至上，要根据企业的发展战略而定。格兰士作为世界最大的微波生产企业，也在为国外企业贴牌，但企业实力迅速得以壮大。这里面有一个很重要的考虑因素是，品牌形象对于自己的产品是否特别重要？一些产品如皮鞋等，更多地考虑走品牌之路，而象纸巾等用品，企业则可以考虑放弃品牌。

3. 尽量减少进场费用。虽然沃尔玛声称自己不愿意羊毛出在羊身上，但是，实际上沃尔玛仍然会有相关的费用产生。许多谈判往往就在这里卡住了。

目前商业势力已经远远超过了制造商的势力，在这种情况下，进场费用是很难避掉的，但是可以量情收费，这个决定权就在买手。因此，在谈判开始时，如果供应商表示出不愿意缴纳入场费或者希望少缴纳入场的意愿，会立即进入针峰相对的交战局面，不仅不利于降低费用，更会增加下一步谈判的难度。因此，当供应商接触到这个问题时，应当先坚持表态，“我们为了能够合作成功一定缴纳入场费，按照贵公司的规定办理就是了，咱们先讨论其他的细节问题好了。”以此手段来麻痹对手，使买手将此问题视为已谈妥而暂时忽略，但是尽量不要触及费用的金额，即使提到也应当含糊带过，尽快地进入下面的谈判。

在接下来的谈判中，一般都是可以讨价还价的互惠互利的条件，比如谈节日赞助可以换来促销活动的优先权、场地使用权等等，越是这样的费用越要谈得仔细，你来我往，互不相让。在此过程中，双方都会最大限度地受益，也会耗费非常多的精力，双方已经筋疲力尽，这一效果正是为反过头来谈进场费埋下伏笔。当再回到进场费时，供应商就可以将入场费降到心目中理想的水平，此时的买手不会轻易放弃刚才千辛万苦获得的战果，供应商已经由被动转换到主动的地位，这样成功的概率自然大增 。

4. 始终保持诚恳的态度。许多企业跟沃尔玛这样的超级零售商谈判，容易陷入两个极端，要么就是轻言“不谈”，这种做法容易激化双方的矛盾，不利于解决问题，不是在商言商的做法。要么就是非常“谦让”，对于买手要求的事情一味谦让，这样的退步会让买手认为你的利润还很多，进价方面还有讨价还价的余地。

5. 抓住对方的弱点进行谈判。许多企业进入沃尔玛心切，这种急切的心情恰好被买手所利用，许多谈判一开始双方就已经是极度不平等了。因此，供应商在谈判时应该尽可能地抓住对方的弱点，力求双方进行平等的对话。例如，供应商可以向买手分析沃尔玛内此类产品的弱点，而自己的产品正好可以弥补这种弱点。如果你的分析是非常客观的，那么就容易引起买手的兴趣。

6. 听比讲重要。在谈判中，听往往比讲重要，供应商在谈判时要仔细地倾听对方的意见，坚持多听少说。多听少说可以了解对方的动机，预测对方的行动意向，并以此来制定相应的对策。

加入沃尔玛的利弊

经过异常艰苦的谈判，当双方签订供货协议之后，许多供应商以为从此就可以高枕无忧地收钱了。实际上，协议的签定只是一个开始，对于供应商而言，后面路更漫长。

首先，沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，那么，根据合同，沃尔玛有理由解除双方的合作。例如，沃尔玛对于三次不能满足订单需要的可能就会停止供货合同，许多供应商为了取得沃尔玛的合同，在谈判前临时抱佛脚，通过突击手段使企业暂时满足了其要求，但是过后又故态复萌，这种情形是沃尔玛所不能忍受的。因而供应商应该利用与沃尔玛合作的机会，对照沃尔玛的采购标准和程序，主动整改生产经营软硬件，提升自己。

为此，供应商可以成立专门的部门来与沃尔玛这类超级零售商沟通。在国外，许多大制造商不断地加强与零售商的合作，以满足他们的需要。例如，宝洁公司有一个由20多名雇员组成的小组，专门与沃尔玛公司联络。当沃尔玛公司抱怨说，为了向鲍顿公司订货而不得不与28个不同的鲍顿公司雇员打交道时，鲍顿公司决定将8个销售部门合而为一。通过这种由市场前线反馈回来的信息，企业能够更好地对市场作出快速反应。

当然，与沃尔玛的合作，也可能带来一些连锁的负面反应。例如，对于国内的大部分供应商而言，沃尔玛的销售只是一部分，还有相当大的一部分是通过传统的经销商或者代理商渠道进行的。当企业向沃尔玛供应了市场最低价的商品时，极可能损害其他合作伙伴的利益，从而引起经销商或者代理商的反抗。在这种情形下，供应商要做好协调与管理，以防止价格体系的混乱。

4.沃尔玛调查报告 篇四

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摘 要： 随着我国零售业市场全面开放，中外零售企业竞争日益激烈。我国零售企业要想在激烈的市场竞争中赢得长远的发展，就必须拥有企业的竞争优势，要具有独特的，无法被人模仿的核心竞争能力。本文对沃尔玛的企业文化与我国 零售业的现状进行剖析，对如何构建我国零售业的企业文化予以探析，以期对促进我国零售业的发展有所借鉴。

关键词：沃尔玛企业文化我国零售业启发

2010年，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，2003年、2004年在《财富》上评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年都排第一，沃尔玛在全球多个国家被评选为“最适合工作的企业”之一。沃尔玛何以从一家小型零售店发展成为全球第一零售品牌？众多企业在思考：沃尔玛的成功秘诀是什么？公司现董事长罗伯逊〃沃尔顿认为，沃尔玛的成功与独特的企业文密不可分。山姆〃沃尔顿的非凡创新和他所倡导并一手建设的公司文化，是公司所有战略得以成功实施的土壤。自中国加入WTO，中国对外市场向外资开放的力度逐渐增大，国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得了不错的成绩，中国零售企业面临着巨大的压力和挑战，在竞争中如何取得优势？国外零售企业有诸多的经验值得我们借鉴，其中，零售巨头沃尔玛公司企业的灵魂企业文化对中国零售企业构建自己的企业文化有一定的启示。

一、企业文化概述

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，并为全体体员所认同和遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产、经营、实践、管理制度方面的体现，员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来，就是企业和企业人的思想和行为。

企业文化作为一种理论予以提出，是二十世纪70年代末80代初的事情。20世纪80年代初，随着日本企业的崛起，人们意到文化差异对企业管理的影响。进而发现了文化与组织管理融合---企业文化。进入20世纪90年代以来，企业文化研究出现了四个方向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是企业文化测量的研究；四是关于企业文化诊断和评估的研究。企业文化的研究在80年代和90年代已成为管理学、组织行为学研究的一个热点，80年代和90年代因此被称为管理的企业文化时代。

二、沃尔玛的企业文化

1．沃尔玛核心价值观——三项基本信仰

(1)尊重每一位员工；{2)服务顾客；(3)每天追求卓越。

沃尔玛公司的企业文化是在创始人山姆〃沃尔顿所倡导的原则上建立起来的，这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务，成为沃尔玛独特的企业文化，这三项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。

2．沃尔玛的经营理念---坚守“为顾客节省每一分钱”的原则

为顾客节省每一分钱。山姆〃沃尔顿将低价销售、保证满意作为企业的经营宗旨。山姆〃沃尔顿认为，低价销售代表着零售业未来发展的方向。只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。这是沃尔玛在零售业竞争中战胜强大对手，迅速脱颖而出的重要原因。沃尔玛的经营理念还蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”。沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”。

3．沃尔玛服务理念

(1)顾客永远是对的；(2)顾客才是真正的老板；（3）保证满意；（4）超越顾客的期望；（5）盛情服务；（6)三米微笑原则；（7)迎宾员；(8)日落原则。

卓越的顾客服务是沃尔玛公司区别于其它公司的特色所在。沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象。表象背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力。这构成了沃尔玛独特的核心竞争能力。沃尔玛是服务而不完全是产品创造了顾客对沃尔玛的忠诚。在沃尔玛的任何一家店里，顾客都会感受到细心周到的服务，而这些都是沃尔玛服务理念的体现。

4．沃尔玛的人才理念--员工创造非凡

(1)员工是合伙人；(2)尊重每一位员工；(3)引进人才、培养人才和经常性的培训。

零售业中的管理者所面临的真正挑战是如何成为员工的真正领袖。一旦他们做到这一点，面对任何困难他们和管理者及员工一定会克服。在沃尔玛，所有的人都在努力营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛始终坚信：员工是推动企业发展的原动力。

三、我国零售企业文化现状剖析

近几年我国零售业发展迅速．出现了一大批颇具规模的大型连锁零售企业．但这些企业文化建设的现状让人不容乐观。现对我国零售企业文化现状存在的问题予以剖析。

1．文化和经营的分离

文化管理已经成为企业管理的趋势，然而我国零售企业大都认为： “企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难”。企业文化和经营的分离——文化是文化，经营是经营，认为企业文化与企业经营管理是个点缀。

2．经营理念的差异

沃尔玛坚守“为顾客节省每一分钱”的原则，是建立在节约成本、保证质量、和供应商共赢的基础上。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应50%的生意。”沃尔玛一负责人解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”沃尔玛还采用“买断销售，定期结算”方式，使供应商受益，而不是完全将风险转嫁给供应商，不仅如此，沃尔玛也积极帮助供应商改善管理，持续提高其自身管理水平，使沃尔玛整个供应链管理水平得到提高。

我国的零售企业也在奉行“为顾客节省每一分钱”，提出并实行天天低价的口号。然而这些经营理念的实现是建立在剥削上游供应商的合理利润的基础上的，使得商家和供应商的关系经常处于紧张状态，不利于企业的长远发展。

3．我国零售业的人才理念

沃尔玛公司的人才理念是零售业里众多公司仿效的榜样。我国零售企业管理者和员工的关系多数是管理和被管理的关系。沃尔玛奉行的公仆领导，在我国零售企业中很难见到，这是由于企业的文化氛围所致。我国零售企业对人才的观念有的还停留在科学管理的阶段，认为员工就是为企业生产利润的载体，对员工培训是浪费企业资源，因此会形成一种短视的人才观，使得员工没安全感和归属感。企业至上而下形成一种推脱责任、勾心斗角、小团体的出现，使企业资源发生内耗，对企业的健康长远发展不利。

4．我国零售企业的服务理念

由于沃尔玛公司尊重员工、爱戴员工、培养员工成长，沃尔玛创造“超出顾客期望”的服务理念得以顺利实施。在我国零售企业多数停留在企业规章和员工的口号中，员工没有受到重视且没归属感，使得好的服务理念无法被员工有效实施。

5．企业文化不成体系

企业文化是企业生存和发展的内动力。以价值观为核心的企文化渗透并影响着其企业管理、经营和人际关系所有层面。我国零售业企业文化借鉴别人的多、自己独创的少；口号形式的多、主动精神的少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化不成体系，直接造成企业文化虚化，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。

6．战略优于企业文化

企业文化的取向关系着企业战略的质量。在我国零售企业许多企业家和企业高层领导的思想里，总认为企业的战略优于企业文化，使得企业战略在执行时由于缺乏企业文化的有效支撑而无法得以有效顺利地实施。

四、沃尔玛的成功对我国零售企业文化构建的启示

1．目标明确

管理学大师彼得〃德鲁克提出企业的三个思考。他认为企业思考三个问题：我们的企业是什么、我们的企业将是什么、我们的企业该是什么。这也是我们思考企业文化的出发点。这个问题体现了一个企业的核心价值观。我国零售企业文化建设应重视对企业文化核心价值观的提炼、引导和实践。

2．形成氛围，产生监督力

企业文化是一种氛围。企业文化就是要在企业中形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌，形成一种优势，使大家能感受到一种融洽、和谐、积极向上的氛围。无论你走到世界地的任何一家沃尔玛连锁店中，都会感受到一种与众不同的氛围，这就是沃尔玛企业文化的外化。这使得任何一位光临沃尔玛的顾客，感受到温馨、美好、受尊重的感觉。这种氛围比制度和广告宣传更有效。

3．规范企业文化

规范企业文化，使企业文化和企业经营相互促进、相得益彰的沃尔玛在企业经营中无时无刻地不在恪守企业的核心价值观。企业文化潜移默化地融入企业的日常经营中，如其奉行的“天天平价”、“三米微笑原则”、“日落原则”、“比顾客更满意原则”成为众多企业学习的样本。因此我国零售企业应从企业实际出发，构建一套健全可行的企业文化制度，使得企业文化和企业经管理水乳交融、相得益彰。

4．核心要围绕绩效文化，建立以人为本的企业文化做企业

第一是要讲效率，企业的竞争表现为效率的竞争，企业没有效率就无法生存。然而要在此基础上建立以人为本的企业文化。沃尔玛在这点做得非常完美。沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，同时利用各种制度将员工利益和公司利益结合在一起，使绩效文化和以人为本的文化有机地结合在一起。因此，我国零售企业在构建企业文化时，在分配制度上要把绩效和贡献作为员工收益的重要依据；同时注意激励模式的设计，如通过培训、职务晋升等非物质激励调动员工的积极性；通过员工参股、参与公司重大事件的决策(如工会代表员工谈工资)，从而增强员工的责任感和归属感。

5．增强服务意识，提高服务质量，营造造轻松愉快的购物环境

沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位。为企业赢得了顾客的信任，同时也带来了巨大的回报。我国零售企业应该善待员工、员工善待顾客，从赢得顾客的满意提升到赢得顾客的忠诚。要从点滴做起，在产品质量、种类、价格、包装、服务、效率和便捷程度上做足功夫，为顾客营造一个轻松愉快的购物环境。

6．企业文化与学习型组织

在沃尔玛，企业很重视员工的成长，从员工成为沃尔玛的一员开始。沃尔玛会对每一位员工进行职业规划和良好的培训：相对来说，我国零售企业对员工的培训制度还不够完善。许多国内的零售企业对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训就直接上岗。这样急功近利做法的结果无疑是对企业的长远发展极为不利。我国零售企业应把创建学习型组织与企业文化建设结台起来，使企业在瞬息万变的市场竞争中。拥自比别人更强的学习能力。没有文化支持的企业于不成大事。不去创建学习型组织的企业很可能被时代所淘汰。因此，我国零售企业在企业文化发展中导入学习型组织的理论。引领和支撑企业成长为学习型企业的一种组织文化。创建一种以学习型组织为载体的学习型文化，学习型组织是学习型文化的载体。学习型文化是学习型组织的灵魂。学习型文化是人本管理的最高层次，它高度重视人的因素，高度重视人的全面发展。

五、结语

在市场竞争日趋激烈的形势下，文化管理已成为当前企业管理的趋势，能否打造与众不同，具有优秀基因的企业文化，关系着企业能否长久不衰、基业长青；沃尔玛文化正是沃尔玛企业所有战略得以成功实施的土壤和保障。优秀的沃尔玛文化伴随着沃尔玛从小到大、从弱到强，面临的竞争对手在变、经营的环境在变、企业的战略和组织架构在变，不变的是和沃尔玛共兴衰的企业文化。沃尔玛的成功会给我们很多启示。但就构建企业文化而言，我国零售企业应该从自己的具体情况出发。从我国零售行业的现状和企业家群体的实践出发，汲取其他优秀企业文化的精髓。结合本企业的实际和中国文化的优秀基因。在其基础上给予创新和发展，使我国零售企业在企业文化的建设和企业经营方面取得长足的发展，为我国零售业能涌现像沃尔玛一样成功的企业而努力!

参考文献：

[1]罗伯特·斯莱特：沃尔玛王朝[M]．北京：中信出版社，2004

[2]赵凡禹：沃尔玛零售业真经[M]．北京：北京工业大学出版社，2006

[3]Diana Lo．全球最大零售商沃尔玛[M]．上海：上海财经大学出版杜，2007

[4]赵海风：沃尔玛营销[M]．北京：经济科学出版社，2005

[5]约翰·科特詹姆斯·赫斯克特：企业文化与经营业绩[M]．北京：中国人民大学出版社，2004

[6]王成荣：企业文化大视野[M]．北京：人民出版社，2004

[7]刘光明：企业文化[M]．北京：经济管理出版社，2002

5.沃尔玛实习报告 篇五

王##

一、顶岗实习过程

（一）实习时间:2012年4.9-6.4

（二）实习单位:杭州西湖区古墩路沃尔玛2065店

（三）实习目的:充分感受和了解沃尔玛前五百强第一的企业文化和企业工作环境；提前感知社会人所充当的角色，深刻体会它的意义；身处于工作的环境中，感受到工作环境与学校环境之间的明显差异，收获自己的不足之处，找到适合自己快速提升的改进方案，以适应当下的环境；通过自己所学的专业知识，结合自己的工作经历，学会分析和解决问题。

二、顶岗实习中的工作任务

（一）主要部门/职务:前台/迎宾

（二）主要工作内容

1.三楼入口:为顾客和小朋友派发购物车篮、气球；喊欢迎词；提醒顾客出口和收银台都在四楼；提醒小朋友注意安全；为顾客带进来的商品做好标记（捆扎绿胶带）；清理周围的区域卫生，及时提醒保洁人员；注意存包柜处理。

2.四楼出入口:喊欢谢词；及时提醒顾客注意安全；迅速有效地处理EAS（报警器）；为顾客捆扎绿胶带；注意提醒顾客不能将宝宝车、购物篮带出沃尔玛；为顾客简单地打包商品、封贴封口；回收红色标签（小心注意大件商品）；会写退换货标签及登记

3.员工通道:查看小票及敲章；报警门响后的处理；查看是否有带工牌；不允许顾客员工通道入口进来；临时工牌的登记；报警器响后的处理

三、顶岗实习中我所取得的成绩与不足（工作中的犯错违规、完成事务中的不顺利）

（一）成绩:没有获得优秀实习生，也没有受到什么特别的表扬；不过令人比较欣慰的是，在我服务于他人的时候，不管是说了“欢迎光临，谢谢光临”，还是帮他们指路，帮他们作记号，简单打包，善意提醒.....或多或少大部分的顾客都会跟我说谢谢，或是给予迷人的微笑。当然也有不太礼貌的，甚至是粗鲁的一些人，经历多了，也就会开看的。

总结：没有最好的成绩。两个月其实很累，不过不也是坚持下来了，也收获了许多不曾了解的，经历了许多不曾接触的，这就是一笔财富。

（二）不足以及改进

1.做事情总是很被动，主动性较差

2.缺少热情和积极主动的一面。比如说，在喊欢谢词的时候，刚开始一段时间还是蛮有感觉的，但是到后来，尽管是在喊，但是一点也不激情了，死气沉沉的，给人一种很沉闷的感觉。时间长了就会带着一种完成任务的感觉，甚至是有些时候都不想去主动的去做事情，变得越来越懒散，提不起精神。

3.遇到有些事情，发现自己虽然可能是解决了，但是处理得还是很不到位，做事情放得不太开，太过胆怯。

4.在犹豫不决之前，合理的分析问题，解剖问题，以达到有效的解决问题。

5.动脑筋地去说话做事，要把话说得得体，事做得井井有条。

6.学会与他人交流，尤其是那些你不熟悉不了解的，善于沟通技巧。

四、对成绩与不足的自我分析

（一）粗略分析:马虎、毛手毛脚、腼腆、沟通、三分钟热度、不动脑子

（二）具体分析:为何会导致这些呢？

原因一习惯。想要改掉自己的一些常年积累下来的习惯很难，可是，生活不是一沉不变的，对自己，对生活多一份留意，不要想当然的习惯成自然，要时常注意自己，对自己负责。

原因二 不愿主动出击。很多事情不试试又怎能知道结果是什么，总是一味的逃避不是好方法，要始终怀抱一颗谈定的心去面对事物。

原因三 胆怯。不够自信，不够有勇气，总是往坏的地方去考虑。经常性的去锻炼自己的胆量。

五、顶岗实习对自己的感悟启发与新认识

与现处环境的截然不同:在学校我们所接触的知识都是书面上的理论意义，纵然有所了解，可真正实践过后，就会发现很多事情都不是想当然的。在学校里和在社会上的陌生环境是不一样的，你遇到的人，遇上的事都是全然不一的，你会碰到从未有过的棘手、难看、委屈...沃尔玛企业文化的魅力: “企业的文化是一个企业的重要生命力，一个没有文化的企业就像一具行尸走肉，没有思想，没有目标，更谈不上发展。”松下新之助曾这样说。沃尔玛的文化就如树根一样紧扣着这个企业，比如说三项基本信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越。还有“日落原则”“三米微笑”等，这些文化在我们的生活中也同样受用。

工作中经历的酸甜苦辣:每天都受到工作的洗礼，品尝不同的咀嚼味道，感受不同的味蕾刺激。不管来自何种方式，尽情享受当下的一切，在经历中成长起来。有时候很累，难免会有满腹抱怨和牢骚，有时候心情莫名的好，干起活来别提有多带劲。坐公交车也是一种挑战，每天来来回回除了挤还是挤，消耗我们耐心和体力，我也懂，很多人也是每天这样过来的，更何况我们才仅仅两个月。从未经历过这样的拥挤，说不准不久的将来面临的也是这样快速的节奏。

六、我在顶岗实习中的收获

部门的实践体会心得:在宣布个自的部门时，一直祈祷千万不要被安排到前台，本以为可以松一口气了，没想到最后一个报到了我的名字。说实话我也不知道为什么那么排斥它，以至于不太喜欢，后来我选择了迎宾（隶属于前台部门）。或许是认为它应该比较轻松，可几天坐下来发现其实好累，一天到晚都是站，代班要是心情好，想起你的话，还会让休息一会，实在是廉价的劳动。可是你又能怎样呢，有轻松的活，但是绝大多数都是不轻松的，你要想正因为不轻松才能磨练更多，不是吗？是的，很多东西都是相互的，很多东西你都无法选择，除了坦然接受，你还能得到些什么。刚开始上班慌慌张张的，怕做不好，做错事，拿麦克风喊的时候很羞涩，一些事情处理起来毛毛躁躁的，总是手忙脚乱的。万事开头难，熟悉起来就不会这样了，没过几天，渐渐适应起来，感觉上手起来还不错，中途也被说过，但都不是很严厉的那种。日子不紧不慢的悄悄溜走，重复每日的工作，枯燥，盲目。时间久了，或许就是要考验我们的定力、耐力、毅力...生活，经得起时间考验，才行。耐得住，才可。

沃尔玛的经验与反思:之前也在亲戚家打过工，来到沃尔玛也算是短期工了，可

6.关于沃尔玛超市的调查 篇六

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛超市在中国取得了巨大的成功，但是仍然存在许多不足，本次调研主要是为了发现沃尔玛超市所存在的缺点，并且提出建议。

本次调查的目的：

通过对沃尔玛的走访，发现和指出沃尔玛超市所存在的缺点和不足，并且针对不足提出建议和解决的方法。

本次调查的方法：

对沃尔玛超市进行实地走访，通过参观考察，发现超市所存在的缺点。

调查结果：

1.沃尔玛超市的入口过于隐蔽。虽然沃尔玛是地下超市，但是也要建立一个能够让顾客一眼就看到的入口，大润发同样是地下超市，但是它的入口就很醒目，能够让顾客显而易见的发现，便于吸引更多的顾客，如果是第一次来到沃尔玛附近的人，很难确保能够发现沃尔玛，这样会流失一部分顾客。

2.沃尔玛超市的入口和类似商业街的地下商场在一起。地下商场像迷宫一样，初次去沃尔玛的顾客不一定能够顺利找到入口，指示牌过少而且不明确，没有专属的醒目的标示。这样也会导致客流量变少。顾客更容易选择入口明确的超市。

3.沃尔玛超市的入口与出口离得太远。而且也要穿过地下商业街才能走到，这样在入口存包的顾客从出口结账出来后，去取包会很麻烦。而且也容易迷路，找不到入口。也就是进门方便，出门不方便。

4.超市里面的货架很高。放在高处的东西很难够得到，而且那么高的货架上还堆着很多箱子，给人一种压抑感，并且使人走在货架之前会感到很暗，不够明亮。超市应该有仓库，而不是把箱子都堆在货架上。

5.超市的服务台备货太少。一些小食品需要的小勺，吸管都要到服务台去拿，但是服务台的备货很少，一般都没有，这样使顾客没有得到应有的服务，给顾客带来不方便，也使顾客所买的东西不完整。

6.购物车不准时。有时候有些线路的购物车不能准时到达准时发车，使有些顾客等很久也等不到，这样更没有给顾客提供方便，反而耽误了顾客的时间。而且在购物车的停车点没有设立椅子给等车的顾客，使等车的顾客只能站着，蹲着，或者坐在路边，这一做法丝毫没有体现人性化。

本次调查的结论和建议：

通过参观调查，发现沃尔玛超市果然存在一些问题，但是通过一些措施，是可以解决和避免这些问题的。以下是我的一些建议：

1.在地面上地下超市的入口处多树立几个广告牌，让人能够一目了然，知道这里有一个沃尔玛超市，并且知道入口在哪里。

2.在地下商场多挂几个指示牌，指示着顾客一路由地下商场的入口走到超市的入口，由超市的出口走向超市的入口，还有就是从超市的出口走到地下商场的出口，这样可以引导顾客，方便顾客的行走。

3.建立专门放置闲杂物品的仓库，把用不到的箱子和货物放到仓库中，利用专门的运货车上货，不把这些闲物摆在顾客的视力范围内。将货架清理的更加简洁一些，可以让人看起来赏心悦目。减少压抑感。

4.加强服务台的管理，由专人分发这些商品的配套产品，避免一些贪小便宜的顾客拿的过多，并且及时上货，保证有需要的顾客能够及时拿到这些物品。

5.加强购物车的管理，依据发车时间可以准时发车，并且在停车点设立一些方便椅子和棚子给等车的顾客。

本次调查的局限性：

7.沃尔玛“备战”金融危机 篇七

目前是需要采取慎重决定的时候——沃尔玛的利润以两位数增长已经持续了一段时间, 货架旁的人群被低价所吸引, 从今年年初开始, 库存增长了20%。如加利福尼亚州丹尼市的Sal Garcia一样的消费者, 现在成为沃尔玛的忠实顾客:Garcia今年52岁, 他一边把10个购物袋装进雷克萨斯车后备厢里, 一边说:“看, 一共才54美元。”

经济不景气, 沃尔玛反而从中得到发展的机会。近几年沃尔玛一直致力于扩大商品品种以提高影响力:店面设计越来越简洁, 畅销商品保持低价。Jefferies&Co公司的分析师Daniel T.Binder说:“沃尔玛取得成功的最根本原因是经济和消费放缓, 同时沃尔玛竭尽全力帮助消费者做出决定。”

一年多以前, 这个世界最大的零售商经历着过度扩张和激烈竞争 (采购价格上涨, 而顾客期望的是廉价且时尚的商品) 而导致的中年危机。沃尔玛主流消费者面对数以万计的商品感到迷惑不解, 而高端消费者却因为货品不够酷对沃尔玛不屑一顾。

现在沃尔玛的口号被公司的销售规划总监JohnFleming称做“赢、玩、秀”策略。“赢”类商品以最新面市平板电视为例, 沃尔玛依托低价位战胜竞争对手。根据市场研究公司TraQline提供的数据, 沃尔玛今年此类商品的市场份额达到16%;“玩”类商品是指服装、服饰类, 沃尔玛可以参与但不太可能站主导地位, 比如消减了热销的20美元一件的L.e.i.牛仔裤品种和减少高端服饰商品;“秀”类商品对一站式购物至关重要, 比如五金工具, 这样沃尔玛才能与Lowe's或Home Depot竞争。如Fleming所说:“重要的是沃尔玛货架上有锤子和卷尺, 但不用陈列28种卷尺。”

沃尔玛每个假期的主打商品是玩具。竞争对手们在圣诞节前都大举减价。今年, 不同于以往30%幅度的大减价, 沃尔玛推出一系列10美元玩具来吸引人眼球——包括芭比娃娃和风火轮。

此外沃尔玛也努力把店面装扮得更加温暖——以蓝色和灰色为主色调的商店配上芥末色、褐色和绿色的装饰板材;服装区域换上木地板, 提高自然采光。在开设新店的时候, 尽量做到不影响已有商店的销售——沃尔玛2008财政年度在美国新开了218家商店, 而2009年可能只新开142家, 并且强调小型和位于住宅区内。

对于洛杉矶的67岁的Mary Washington来说, 与价格相比规模无关紧要。Washington每周一去沃尔玛购买食品和4美元的药品, 她说:“即便是几分钱也要节省啊。”

Lowe's致力于改进家庭修缮用品, 已有超过58年的历史。Lowe's的价值定位始终是致力于以最低的价格提供优质的家庭修缮用品和良好的客户服务。

8.戴尔结亲沃尔玛 篇八

根据戴尔发布的消息，从6月10日起将在美国、加拿大和波多黎各等超过3000家的沃尔玛连锁店中销售两款台式机，其售价都在700美元以下。

众所周知，直销模式，即通过电话和网站直接向消费者出售电脑，而不通过零售商店，一直是戴尔的看家本领。23年来，戴尔凭借这无可比拟的低价直销，不仅赢得高额利润，还超过IBM、惠普、康柏、Gateway，赢得市场的王冠。

今年1月，创始人兼董事会主席戴尔宣布解雇CEO罗林斯，重返管理一线，让投资者预感到公司将进行业务或机构重组，但与零售之王沃尔玛联手，还是让人感到意外，因为这与其说是对戴尔直销模式的突破，不如说是背离。但戴尔似乎不得不进行这一尝试。

PC业竞争日益激烈，直销的价格优势被大幅度压缩。据IDC公司调查资料显示，早从2005年起，惠普通过牵手AMD，并进行渠道调整，电脑平均售价已经低于戴尔。

戴尔在2005年也曾试水零售领域，在Costco销售其笔记本电脑。但与沃尔玛的合作显然另有意义，毕竟沃尔玛是零售之王，“90％的美国人在此购物”。戴尔发言人鲍伯·皮尔森透露，一旦在与沃尔玛合作愉快，戴尔还会尝试在10～15个顶级市场挖掘其它零售伙伴。其中英国、德国、法国、日本、中国和巴西等都在顶级市场之列。

当然，戴尔并非想放弃直销，根据计划，沃尔玛卖场的销售额将占其年度总销售额的7％左右，远非主流。

NPD副总裁贝克尔：戴尔由直销转向直销、零售兼顾是一次企业文化转型，但戴尔直销根深蒂固，转型相当困难。

9.沃尔玛商场公关形象调查问卷 篇九

您好！针对沃尔玛在重庆引发的信用危机，本公司决定通过问卷调查的形式了解消费者对此事件的看法与问题，并针对一些问题研究一些解决方案，让消费者重新对沃尔玛树立信心。为了您能享受更好的服务，请您回答下列问题，谢谢！

1.您的性别是：

A.男B.女

2.您现在是否居住在广州：

A.是B.不是

3您现在的年龄是:

A.15-25B.26-36C.37-45D.45以上

4.您从事的职业是：

A.学生B职员C.公务员D.老板E.其它您最喜欢逛得商场是：

A.华润万家 B.沃尔玛 C.家乐福 D.广百

6.您是否了解沃尔玛大概的情况:

A.知道B.知道

7您每年光顾该商场的次数大概有:

A.10-20 B.20-30 C.30-40 D40以上

8您去沃尔玛购买的商品一般是：

A.菜.肉.水果 B.日常生活用品 C.电器 D.其它

9您认为该商场销售员的业务水平：

A.很好 B较好 C.一般 D.较差

10.您认为该商场的商品质量：

A．很好B.较好 C.一般D.不好

11.针对重庆市该店假冒绿色猪肉事件，您的态度是：

A.可原谅B.无所谓C.不可原谅D.愤怒

12.此次造假事件是否会影响该店在您心中地位：

A.会B.不会

13近期您是否有对沃尔玛提过建议或倡议书：

A.有B.没有

14.您是否认为诚信是零售企业的最重要因素：

A.是B.不是

15.该店做了一系列关于诚信事件的整改，您是否还会接受它：

A.会B.不会

16.您认为该商场必须解决的问题是：

10.沃尔玛实践调查报告 篇十

您好！我们是南坪西路沃尔玛超市的顾客满意度调查人员，为进一步提升顾客服务质量，我们很需要了解您的意见和建议，恳请您抽出您宝贵的时间回答如下的问题，对于您的合作，我们致以真诚的谢意！（请在符合的答案上打钩√）

1、您选择沃尔玛的原因是？（可多选）

A.交通方便B.物美价廉C.商品齐全

D.服务周到E.免费停车场F.知名度高

G.购物环境舒适H.其他

2、您平均多久逛一次沃尔玛？

A.每天B.1~3天C.3~5天D.5~7天E.7天以上

3、您觉得沃尔玛内部布局怎么样？

A.很好，很有条理B.一般，和别家超市没什么区别

C.非常差，像个迷宫D.没注意，无所谓

4、您觉得沃尔玛超市内商品陈列如何？

A.整齐B.一般C.不整齐

5、您觉得沃尔玛超市内商品分类明确吗？

A.明确B.一般C.不明确

6、您觉得沃尔玛超市清洁程度如何？

A.很干净B.干净C.一般D.不干净E.很不干净

7、您觉得沃尔玛超市内主通道宽敞吗？

A.宽敞B.一般C.不宽敞

8、您觉得沃尔玛超市内的蔬菜新鲜吗？

A.很新鲜B.新鲜C.一般D.不新鲜E.很不新鲜

9、您觉得沃尔玛超市内的食品卫生吗？

A.很卫生B.卫生C.一般D.不卫生E.很不卫生

10、您觉得沃尔玛超市内的商品齐全吗？

A.很齐全B.齐全C.一般D.不齐全E.很不齐全

11、您觉得沃尔玛超市内的商品质量是否有保障？

A.是B.否

12、您觉得沃尔玛超市内购物标识是否清楚？

A.是B.否

13、您觉得您在沃尔玛超市内购物是否感受到被尊重？

A.是B.否

14、您在沃尔玛超市内询问销售员某商品的摆放位置时，销售人员有给您正确的指引吗？

A.经常B.有时候C.很少D.没有

15、您觉得沃尔玛超市内有工作人员擅离职守，当有疑问时找不到工作人员的情况吗？

A.经常B.有时候C.很少D.没有

16、您觉得沃尔玛超市内销售人员是否微笑待人？

A.是B.否

17、您认为沃尔玛超市内售后怎么样？

A.很好B.一般C.很差

18、您对沃尔玛超市送货、处理退换货物的速度满意吗？

A.满意B.一般C.不满意

19、您觉得沃尔玛超市还有什么需要改进的地方呢？

个人资料：

1、您的性别是？

A.女B.男

2、您的职业是？

A.工人B.学生C.个体劳动者D.老师

E.公务员F.企事业单位人员G.商业服务人员H.军人

I.退休人员J.其他

3、您的年龄段是？

A.20岁以下B.20—30岁C.31—40岁

D.41—50岁E.51—60岁F.60岁以上

4、您目前的月收入在哪个阶段？

A.2000元以下B.2000—3000元C.3000—4000元

D.4000—5000E.5000元以上

11.甭搭理沃尔玛 篇十一

沃尔玛真的没什么可怕，他们在中国市场没什么活路可走。

沃尔玛听上去很厉害，业界闻声变色。他们的大规模采购、配送能力令人瞠目，有专家称，和沃尔玛合作是死——被他们压价压死，不和沃尔玛合作也是死——被他们用低价挤死。

沃尔玛从美国的一个小镇子起家，之所以能够发展到今天，是靠比其他对手更能够抓住顾客。那么，沃尔玛抓住顾客的手段是什么？

沃尔玛的标准顾客是这样的：居住在大城市周边的小城镇——就像是北京周边的燕郊、香河、涿州之类地方，工作压力大、节奏紧张，平常没时间买东西，只好周末开着吱嘎作响的皮卡花一两个小时找到一处沃尔玛，疯狂采购够一两个星期的食品用品，回家后塞在巨大的冰箱里，然后赶在变质之前填进自己的肚子。

所以，很多朋友讲，在美国沃尔玛超市里买到的螃蟹、水果、鸡腿（还不是火鸡）大都硕大无比，但基本上没有什么味道。

为什么大家愿意驱车上百公里去沃尔玛采购？便宜。无论在哪里，沃尔玛的杀手锏就一招——天天低价。而集中采购和高效率的配送体系是其成本优势的保障。

但是，沃尔玛的成本优势策略并非放之四海而皆有效。

沃尔玛在日本就不成功，一直斗不过7－11便利店。日本家庭的主妇习惯于天天去采购，做寿司的材料必须是鲜货，而且每次只用一点点，住所周围的便利店已经足够需要。跑那么远干什么？再有，日本人讲究生活品质，认为多花点钱是值得的。所以，沃尔玛式的威猛全面对于日本人的精致细腻并不适合。

沃尔玛在德国也没干过以“穷人店”著称的、同样打低价牌的阿尔迪（也是连锁超市）。沃尔玛“大而全”，有15万种商品；阿尔迪“少而精”，只有700多种。但阿尔迪选择的都是顾客购买量最大的商品，而且只选低价品牌。阿尔迪每年采购的单件商品总价值超过3000万欧元，而沃尔玛只有150万欧元。结果，在这些单个品牌方面，阿尔迪的采购量远远大于沃尔玛，比沃尔玛更有成本优势。阿尔迪老板是兄弟俩，因此成了欧洲首富。

零售商是靠明白顾客心理和消费习惯卖东西的，沃尔玛不了解日本顾客、不了解德国顾客，其实他们更不了解中国顾客。

虽然中国家庭的男主人、女主人都可能买菜做饭，但他们居住的小区周围有的是早市、街市，西瓜是早上从地里摘的，蔬菜是带着泥的（回家洗洗嘛，比超市里真空包装的要新鲜多啦），肉是刚刚屠宰的，鱼是活的……沃尔玛强项的配送环节总要有N道程序，特别是规模足够大之后，程序就更复杂些。这样的效率显然无法保证“零时间”性质的新鲜。

再说价格，沃尔玛的采购程序再狠，对付那些大企业有效，对中国小企业的前店后厂模式则毫无办法。极端一点讲，沃尔玛的竞价能力比我们那些小商品批发市场如何？服装、纺织品等日用品，沃尔玛从中国采购卖到美国去，跟其他美国企业比有价格优势，可若是在中国，同类厂家、商家、店铺多如牛毛，沃尔玛又能搞掂幾家呢？谁会为买条毛巾大老远跑趟沃尔玛——家门口的店可能还更便宜三毛钱呢！

沃尔玛的会员卡要花钱办的，有多少中国人会为打折卡每年花100多元——而目的仅仅是为了能够成捆地买酱油，成箱地买饮料？类似模式的普尔斯玛特败得很惨，而打折卡早就臭了街，哪个商家要是说送个打折卡给顾客，更可能得到的反馈是：骗子！太小儿科啦。

所以，沃尔玛在中国继续折腾的结果，很可能是扔下几十个亿的美元，把他们那套采购、配送的体系教会中国人，然后该干嘛干嘛去。

中国人的学习、模仿能力超一流，用这些管理系统，结合中国顾客的消费习惯和思维方式，一定可以变化出更适合中国的商业零售模式来。

12.浅析沃尔玛资金管理 篇十二

沃尔玛中国也秉承了美国薄利多销、获取进销差价利润的做法。管理模式上, 它强调系统性和集权性, 通过集中从而实现规模效益, 从而维持低成本。在财务管理方面, 则是由深圳总部统一核算, 建立了资金的统一管理, 提高资金的使用效率和效益, 通过降低成本、费用, 来达到增加利润的目标。

一、1996年—2007年, 初步建立了集中式资金管理架构

在此阶段, 资金管理架构大致是这样的:由深圳总部决定战略合作银行, 确定合作的范围、内容及条件等;总部根据各分支机构的需求情况进行集中采购, 由总部统一结算;短缺资金由总部统一解决, 确定筹资规模及结构, 并选择适当的筹资方式。各分子公司均需在战略银行的深圳分支行开立一般结算户, 由总部统一管理;同时, 分子公司也需在店铺所在地的战略银行分支机构开立基本存款户, 将营业日的销售收入统一存入此账户, 战略银行定期将基本存款账户中超过总部规定的限额外的部分划回深圳总部, 由总部统一调度使用;分子公司任何账户的开立和变更, 均需得到总部的批准后方可办理。

此时的资金管理架构呈现以下特点: (1) 资金由总部人员统一管理统一调度, 但是各法人主体之间的资金无法实现共享。1996年6月28日, 中国人民银行发布的《贷款通则》第2条规定:“本通则所称贷款人, 是指在中国境内依法设立的经营贷款业务的中资金融机构。所称借款人, 系指从经营贷款业务的中资金融机构取得贷款的法人、其他经济组织、个体工商户和自然人。”《贷款通则》第61条又规定:“企业之间不得违反国家规定办理借贷或变相借贷融资业务。”可以从央行的规定得知, 我国立法现阶段只允许法定贷款人依法贷款。法律禁止企业之间相互借贷。沃尔玛中国作为中国企业, 它必须遵守中国的法律, 所以此阶段的资金并未在集团间共享。 (2) 资金主要来源为:股东和外部金融机构。沃尔玛公司在中国市场, 其盈利模式仍主要是争取采购与销售差价, 毛利率较低, 而零售行业前期的运营成本极高, 所以它在中国相当长的时间都处于亏损状态, 靠自身的资金根本无法支撑整个中国区业务的发展。在2008年前, 店面扩张资金都依赖美国总部的资本金投入及银行融资。新店铺成立时美国总部一次性投入资本金, 但是在日常运营过程短缺的资金主要是向银行融资。深圳总部向战略银行申请集团综合授信, 商议贷款利率等基本融资条件。沃尔玛中国集团因其经济实力、规模、社会影响力、信誉, 决定了它较易获得银行的资金支持, 并为它在与银行的谈判中羸得了更多的议价空间。例如, 在此阶段, 它从战略银行取得的均为基准利率下浮至下限的信用贷款。深圳总部资金管理人员根据资金的差额以各独立法人主体名义向银行申请单笔银行贷款或票据贴现, 用于日常货款的支付等生产经营周转。

二、资金池阶段, 集团间资金实现共享

踏入2006年, 沃尔玛中国迎来了新的掌门人陈耀昌, 也代表着沃尔玛全面进入快速扩张时期。例如, 2007—2008年间, 在大陆一共新开53家店铺, 这是1999—2005年7年间的总和。此时沃尔玛的战略目标是迅速增开新店, 抢占市场份额, 尽早成为外资零售企业在华门店规模最大者。而从2007年1月5日起, 央行不断提高银行准备金率, 大陆市场银根不断紧缩, 直接导致了沃尔玛此阶段拿到的贷款为基准利率上浮的高成本贷款, 贷款利率也不断上涨, 资金成本不断提高, 利润空间不断缩小。

在此种情况下, 沃乐玛的资金管理开始寻求突破, 从自身挖掘资源, 主要采取了以下两种措施: (1) 货币互换。此时的银根紧缩仅为大陆市场, 香港等海外市场并未受影响;同时, 此时的美元有跌价而人民币有不断升值的趋势。所以沃尔玛中国从香港市场融入中长期美元贷款, 同时支付给境内的银行, 境内银行根据约定的汇率向沃尔玛转化为等额的人民币。在相应的付息日, 境内银行按美元利率水平向沃尔玛公司支付美元利息, 沃尔玛公司将此美元利息支付给境外的贷款行, 并同时按约定的人民币利率水平向境内银行支付人民币利息。到期后, 境内银行将美元本金支付给沃尔玛公司, 沃尔玛公司收到美元本金后将按期归还给境外的贷款行, 同时按约定的汇率水平向境内银行支付相应的人民币。通过此套期工具, 沃尔玛公司一方面极大地解决了资金短缺的问题, 又通过汇率差额赚取了相当可观的财务利息。 (2) 开展资金池业务。通过十多年的运营, 一些早期开店的单店陆续进入盈利期, 所以此时沃尔玛集团下就出现两类资金状况截然不同的法人主体:一类是积累了大量的盈余资金的法人, 它们的盈余资金放在银行赚取微薄的定期利息;另一类是资金大量短缺的法人, 在相当长的时间内均会维持此短缺状态, 它们不得不从银行融入资金, 支付高额的贷款利息。在此种情况下, 在境内开展资金池业务实现集团内的资金共享就迫在眉捷。最终实行的资金池具有以下特点: (1) 大陆区所有集团成员均纳入资金池, 深圳总部统一调拨集团内的资金, 最大限度地降低集团持有的净头寸。分子公司在店铺当地开立的基本存款户为三级账户, 它们在深圳开立的一般存款户为二级账户, 集团总部在深圳总部建立的账户为一级账户。在店铺地的营业收入会当日存入三级账户, 此账户的资金全部定期主动上划到二级账户, 二级账户超出限额外的资金上划到一级总账户。日间, 若子公司对外付款时账户余额不足, 银行可以提供以其上存总部的资金头寸额度为限的透支支付;日终, 以总部向子公司归还委托贷款的方式, 系统自动将现金池账户资金划拨到成员企业账户用以补足透支金额。 (2) 不同法人主体间委托贷款, 资金借入、贷出分别计算利息。此种集团委托贷款方式下, 资金贷出法人为委托人, 借入法人为借款人, 受托的银行是放款人, 它只负责代为发放、监管使用、协助收回款项, 并从中收到一定的手续费, 不会承担贷款损失风险。深圳总部根据独立交易原则确定贷款利率、期限等基本要素, 并与银行确定其应收取的手续费。委托贷款排除了企业间借贷的禁令, 使得沃尔玛有效地集中化管理资金成为了可能。通过此资金池, 沃尔玛中国从最终的严重依赖外部融资变为基本自给自足, 平均每年节省的财务费用高达上千万元。

我们可以看出, 在长期的企业管理实践中, 沃尔玛中国已经建立了科学的资金管理理论和积累了丰富的实践经验, 并取得了相当不错的经济效益。所有这些都是我们应该好好学习和借鉴的。以下将对沃尔玛公司采用的集中化的资金管理模式的优缺点做进一步的归纳总结。

集权式资金管理具有以下优点: (1) 可以充分发挥总部资金专家的作用。沃尔玛中国资金部汇集了大量拥有良好专业知识背景、丰富工作经验和实务经验的管理者, 把管理决策权集中于他们手中, 就能够在更大的范围和程度上利用他们的智慧和才干, 从整体上提高公司的管理水平。也正是他们的科学管理, 才能在控制风险的前提下, 沃尔玛的迅速扩张有了强有力的资金支持。 (2) 获得了资金的规模经济效益。沃尔玛公司的主营业务为零售业, 它拥有相当的现金收入, 总部将现金收入统一调度到一起, 统一安排统一使用, 加快了资金的周转速度, 获得了最大的资金使用效益。 (3) 优化了集团内的资源配置, 满足了不同子公司的不同资金需求。目前, 沃尔玛统一调配资金, 统一安排资金, 既满足了资金缺口公司能用优惠的利率融入资金进行发展, 资金盈余的公司也能获得比市场更多的利息收入, 所以沃尔玛集团整体上降低了财务利息的数额, 在资金方面获得了最大化的收益。 (4) 有利于控制资金风险。资金的集中, 意味着资金管理部门更容易实施对资金的控制, 并利用其专长, 确保风险处于有效管理中。 (5) 有助于提高工作效率, 充分发挥资金部门的效益。将同类型的工作集中起来由总部的同一个人或同一组人来处理, 分子公司将无需设置同样的资金管理人员, 从总体上降低了集团公司的管理成本, 集中操作也带来了经营成本的降低。

集中化资金管理的缺点是: (1) 容易挫伤子公司当地管理人员的积极性。作为财务管理决策权重要组成部分的资金管理, 是总部向子公司管理人员授权的重要部分。同时资金决策权的大小与子公司的生产经营活动有着不同分割的关系。将此部分权力收归总部统一使用, 资金使用的责任不再由子公司承担, 就在一定程度上削弱了子公司的生产经营权, 他们也可能丧失动力。将资金决策权集中在总部后, 对当地的市场适应能力及反应速度也可能减慢。 (2) 额外产生一些交易费用。定期向总部上划资金, 在子公司有支付需求时就又需要总部将资金下划回子公司, 这样就产生了不可避免的银行手续费用。 (3) 易伤害与子公司相关的其他利益相关方的关系。总部的资金管理决策是从集团生产经营角度出发, 以实现集团的最大利益化为目标。因此, 在此种管理模式下, 有些资金决策就很可能忽视或顾及不到子公司的具体情况和直接利益, 进而引起公司外部利益相关者的不满。例如, 各子公司的中方投资方不同, 在这些不同投资方投资的公司间调度资金就可能会伤害这些投资者。

通过对沃尔玛资金管理模式的分析, 可以看出集权化的资金管理并不是完美的, 也不是所有的企业均适合采用集权式的资金管理模式的。所以我们应该科学、理性地认识集权化资金管理, 根据自身企业的发展战略、组织架构、发展阶段及资金循环的特点, 选择适合自已的资金管理方式。只有这样, 才能合理地分配资金资源, 更好地利用资金, 为企业在市场竞争中提供足够的资金支撑, 为企业创造高额利润创造条件。

参考文献

[1]张翠屏.新形势下大型企业融资渠道的探讨.铜业工程, 2009 (9)

13.沃尔玛实践调查报告 篇十三

一、财务分析体系的主要指标

环境会计中有一些可以货币计量的定量和非货币计量的定性因素，本文借鉴传统财务分析评价体系的比率分析思想，设计了如下指标以反映该类因素。

在定量指标中，包括企业环境活动总体情况、企业环境支出结构、企业环境收益结构、其他环境管理情况。这四大类指标各自包含一些具体的指标。本文对其分别给予不同的权重。设四类指标的总分数为100分，具体如表1所示。

注：(1)环境活动总体的投资比率、收益比率能综合反映环境经营状况，故权重较大;(2)预防性环境支出比率较之处罚性比率等更能反映企业长期环境投资的能力有利于企业的持续生产经营发展，故权重较高;(3)间接环境收益比率反映出企业的主动环保意识，其实现的效果会更好，其比率高一些好;(4)为两个定性指标。

(1)环保投资比率=环保设备投资额/设备投资总额×100%

这一指标是衡量企业对环保设备的投入情况。

(2)环境收益比率=环境收益/环境费用成本总额×100%

其指企业的直接环境收益和间接环境收益的总和，该比率可以明确企业在环境方面的投人效率，也可以将之理解为企业的环境投入产出比或者损益比。

(3)直接环境收益比率：直接环境收益/环境收益总额×100%

企业的直接环境收益主要是一些直接减少自然资源的消耗以及提高生产效率和环境管理效率之后减少了支出而形成的收益，以及由这些收益所引起的一系列连锁的其他收益，这样的企业所取得的环境收益是一种被动的收益。

(4)间接环境收益比率=间接环境收益/环境收益总额

间接环境收益中有相当一部分是由于企业事先对可能产生环境污染或者造成环境损害的事件采取了预防措施，或者是将传统意义上的废弃物重新利用，从而取得的收益。通常，企业的间接环境收益比率应相对高一些。

(5)资本性环境支出比率：资本性环境支出环境费用成本总额×100%

企业的资本性环境支出包括企业购置环境设备支出、建造环保设施支出、购置环保用专利支出、改造现有设备支出、改善生态环境支出以及清理污染物支出等。

(6)收益性环境支出比率=收益性环境支出/环境费用成本总额×100%

收益性支出是指计入净损益的、使某一时期收益或者是与某一时期相联系的支出。用收益性环境支出比率，来考察在企业的环境费用成本总额中，这种收益性的环境支出占有多大的比率。

(7)处罚性环境支出比率=处罚性环境支出/环境费用成本总额×100%

政府部门收取处罚性费用的目的是为了对企业的违法、违规以及超标行为进行警告和惩罚，企业的处罚性环境支出越少越好。用相对比率来表示，就是处罚性环境支出比率越低越好。

(8)预防性环境支出比率=预防性环境支出/环境费用成本总额×100%

预防性环境支出既包括企业的资本性环境支出(环境设备支出、建造环保设施支出等)，又包括企业收益性环境支出(环保机构运行支出、改进生产工艺支出、改进有毒有害材料支出等)。通常，企业的预防性环境支出比率越高，说明企业的环境意识越强，企业的计划以及目标实现可能性也就越大。

除了上述评价指标外，对于难以完全用货币计量的企业环境活动，这些指标的构成因素不再(或者不全是)以货币计量，即定性化指标。这些指标可以进一步评价企业的污染防治和环境保护以及环境管理的情况，通过对其进行综合分析之后所得出的结果，对定量化指标起到很好地辅助和补充作用。

环境法律法规执行率=企业已经执行的相关环境法律法规数/相关环境法律法规总数x100%

主要污染物排放达标率=主要污染源达标排放的主要污染物项目数/主要污染源排放的主要污染物项目数×100%

商品回收利用率=回收使用的商品/企业生产经营活动所产生的废弃物总量×100%

单位收入耗用能源=能源耗用总量，收入(或总销售额)

结合定性指标和定量指标评价，可以比较全面地反映企业的环境保护和环境管理状况。通过表1计算，可以得到一个分数来表示企业的综合环境状况，并据以划分不同的`层次，如表2所示。

二、财务分析体系构建――以Epson公司为例

日本是较早在经济管理中引进环境会计的国家，经过多年的探索、实践与发展，环境会计规范逐步完善，目前在世界上处于领先地位。日本的精工爱普生集团(以下简称Epson公司)的环境经营理念及环境报告的信息披露体系堪称典范，可以说是环境会计最为先进的日本企业之一。本文以Epson公司2003年度和2004年度环境会计报告披露的内容为模板进行财务分析体系的构建。其该年度具体环境经营数据如表3、表4所示(注：以下资料均根据精工爱普生集团公布的相应年度环境报告数据整理得出)。

三、案例说明

由于资料的缺失，在本文中是以Epson公司2003年的各项数据作为行业标准进行比较和评价的，可能对最终的评价结果会产生一定的影响。评价的最终得分，可以看作是企业与行业平均水平的差距。因此，在上述案例中，Epson公司2003年的最终得分为87.64分，也说明其2004年的生产经营活动整体情况(包括与环境相关活动)与2003年的整体情况基本相似，具有一定的连贯性。如果能够获得行业内的平均数据标准(包括各项传统财务数据以及环境信息数据)，能够更加准确的反映企业在行业中的相对综合发展状况。在案例中，为了减少数据不足的影响，采用了沃尔评分法作为传统的财务分析评价方法的代表;在实际使用中，如果有必要的数据，还可以采用其他综合性评价方法，以增加整体评价结果的准确性。

在企业的实际生产经营活动中，涉及到环境方面的问题是众多的，除了上面这些因素，还有一部分环境因素是难以计量的，如厂区绿化总量以及绿化率;污染设施运行率;环保职工人数;环保设备水平;管理人员环境意识等，可以考虑将其他因素归纳成为一些比较明确的问题，获得全部问题的答案的总分数后，然后再根据行业内的平均水平，将这些分数再分成不同的档次给予评价，并作为环境会计报告的附表部分进行完整披露。将定性分析与前面的定量分析相结合，以得到一个比较全面而综合性的分析评价体系。