华泰集团erp应用案例

华泰集团erp应用案例（共8篇）

1.华泰集团erp应用案例 篇一

8月15日北京报道：经历了长达20个月的日夜加班后，联想集团终于能在今天正式宣布：国内最大的、也是国内IT界第一例ERP项目在联想实施成功。

今天联想上下表现得很激动，据ERP项目的系统软件提供商SAP公司和咨询顾问德勤公司评价，ERP实施难度非常之大，成功率在国际上也不到20%。

联想集团副总裁李勤说，联想ERP成功的标志是：采购周期缩短、库存转换加快、财务指标向好。实施ERP后，联想财务结算日从20天降到了1天;加班人次从70降到了7;出报表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP，那么联想全球业务出报表的时间也只需6天。具体表现：一是实现了信息系统的集成性、准确性和实时性;二是梳理了业务运作的主流程，部分得以优化。

据介绍，由于中国企业与市场经济长期脱节，企业运作的规范化、国际化先天不足，而ERP对应的是最先进的管理思想和技术手段，这就使国内企业接受起来十分困难，实施难度也就更大，因此，当11月9日联想宣布要上ERP项目时，很多业内人士根本不相信联想能成功。

今年1月5日，联想ERP正式上线并行;2月14日，新系统独立运行;5月8日，ERP再造成功。(记者王秀)

从1911月9日ERP项目正式启动到1月5日成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场“攻坚战”。但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的，经历过的拿出来与大家分享。

1。真正的“一把手工程”

在联想ERP推进的过程中，前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系，以为工作由下面一个部门推进就行了，对下面反映出来的问题，按他们的意见说几句，甚至“发发火”也就够了。而事实上，对于联想这样一个以业务为导向的公司，单一考核指标体系推行多年，当业务与管理项目发生冲突时，靠轻描淡写或是“发火”不能从根本上解决问题，高层必须从根本上重视项目。这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，往往通过主持例会，参与并直接决策等形式，就可以提升全公司对ERP项目的重视和投入，保证项目推进的顺利进行。 一把手工程的落实取决于认识过程。 ERP项目前期，高层领导就表示出积极的支持态度，“要人给人，要钱给钱”。直至项目后期，高层领导的作用随着对项目目标，实施难度，谁是实施主体，需要什么资源等认识上的逐步清晰化，具体化，落实在了从何角度，怎样入手，如何组织等一系列可操作的措施上。

一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人，但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投入精力，而是要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。如果在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节，既不现实也不科学。领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期，以利用绝对权威来调动和协调公司各方面力量推动项目的实施。 ERP项目进入到集成测试阶段，上线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。在这个非常关键的阶段，公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委会扩大会议，形成了一系列重要的决议，保证各块资源全力以赴地投入到项目中去。

一把手工程要有切实有效的落实机制。在ERP项目实施的前期和后期，推进力度截然不同，其中的原因除了对项目本身的认识加深外，切实有效的落实机制是其中最重要的一个原因。例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会，效果就特别明显。一把手主持例会的主要意义，一是使高层真正成为项目的拥有者，并落实到各级业务负责人的具体工作中;二是通过制度化的落实措施，也使一把手对项日的认识不断加深，便于更好地介入到项目中来;三是通过一把手的绝对权威，监督各块业务的投入，确保了业务的积极有效参与，以及协调和决策，解决关键和棘手的实际问题。 “一把手工程”具体可以概括为三个方面一是出了问题追究各级一把手的责任;二是项目组每一位负责人都有责任;三是领导主持实施的全过程。

2。业务部门主导

把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实证明，信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。要进行业务流程重组，IT是必要的手段，因为业务流程必须要用信息流来统一规划和传递;但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。而业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务，有决策能力，且有权威性的业务骨干积极参与。 各方面对项目实施规律的认识程度不同，尤其是公司高层和业务人员对实施规律的认识需要一个过程，导致了在ERP项目前期不得不以IT人员为主导，业务人员站在局外的艰难局面。因此，随后进行的以业务人员为主导的重大调整成为了整个项目推进过程中关键的转折点，业务部门的积极投入形成了与IT部门的有机配合，才使项目真正走上正轨。业务部门是信息系统的最终使用者，要与IT部门作为一个有机的整体来推进项目，而且业务部门更应成为项目的主导者。

3。培训，培训，再培训

知识转移和使用者全方位的培训，是信息化建设取得实效的保障。在ERP系统实施之前，我们对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术语，比如SAP的R/3系统中的工厂概念，你就要理解什么是工厂，财务部门要理解利润中心与责任中心有什么差别。SAP的工厂定义跟我们传统意义的工厂是不一样的，不只是有生产，制造就叫工厂，SAP的工厂定义要更复杂，只要有销售，存货这样的部门就叫工厂，是利润中心下面的一个模式，要有成本核算，就要有工厂。而这些术语如果不懂的话，那么系统的应用就很困难了。之所以像SAP，SIEBEL等公司的系统软件能支持这么多家企业的运作，就是它把很多企业运作的东西抽象出来了，然后再结合企业的具体情况具体化，个性化。但如果你不知道抽象的概念，你怎么做到个性化，光依靠顾问是不行的。顾问是非常了解系统的，但他不懂你的业务，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，才能把握什么样的系统配置才是最合理的。另外系统大了，涉及到人与人之间的合作，光让一个人操作，他也不清楚如何操作，什么时候操作，什么权限操作，这还是不行的。

4。“有话好好说”

ERP项目组曾有这样一副对联:不见不散项目组，没完没了ERP，横批是“有话好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神，意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。 这里的项目管理方法不能完全照搬顾问公司所提供的方法，必须要适合联想的文化和管理思想。为此我们在顾问公司提供的项目管理方法基础上，加入联想的“管理三要素”的核心思想，形成了联想特色的ERP项目管理方法。

(1)搭班子。主要是确定项目组关键岗位的人选。首先是项目总监。他必须是项目实施各方都能接受的权威领导，能有效推动各方面力量;能够做到对项目意义有深刻的认识;能主动把握项目进展，关键问题和重大转折;能主动投入足够的精力。项目总监不一定非要具备专业素质和相关知识，但一定能制约项目实施的主体;二是项目经理的人选，项目经理是项目班子的一把手，大型管理项目对班子一把手的德，才都有更高的要求。大型管理项目是需要跨部门推进的复杂项目，要处理管理与业务的冲突，必须有极强的大局观，奉献精神及责任感。一把手是否公正，是否具有大局意识及胸怀，是领导队伍推进此类大型项日的先决条件;三是大型管理项目还应有项目经理助理和各专业组组长，他们同项目经理组成项目实施队伍的领导班子，班子成员各有分工，侧重，但也是一个层次分明，功能互补的整体。班子确定了，就要有明确的议事决策程序和决策落实推进程序，这样通过机制有效规范和保障了班子做事方式。

(2)定战略。制定ERP项目的战略目标时必须从公司的现实需要出发。现实需要是项目成功最重要的源动力。没有现实需要只有长远需要，项目的推进力度会大打折扣，当然也要同公司长远的目标相结合。联想实施ERP与公司未来的体制，进入500强的战略目标有直接关系。事业部体制要求业务上规范统一，决策及时高效，这就需要公司具有强人的管理基础和信息平台。联想ERP项目实施目标与公司的长远发展战略目标保持了一致性。最为关键的是，ERP项目目标与公司长远战略目标之间有操作层面的清晰联系。另外，制定战略目标必须坚持现实可能的原则。首先清楚公司有没有可能调集资源迅速组成一支可塑造的队伍;其次是公司已有的管理基础能否经受大型管理项目实施和管理变革的考验;再次是公司的业务在多大程度上能承受项目造成的冲击，在财务上能否支撑。在制定战略目标时最后要考虑的是制定目标要分层次，分阶段。

(3)带队伍。在班子成员确定，战略目标明确基础上，关键是考虑如何带领这支实施队伍将ERP项目做成。这里主要考虑的是要明确每一成员的角色，发挥每一个人的特长;注重培训和培养;激励是员工成长的加速器;形成良好的沟通方式和交流氛围。

5。“十二分”的数据

对信息系统一般有这样的描述:三分技术，七分管理，十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。ERP系统是我们上的第一个大型系统，包含很多数据，有几十万种静态数据，几万种动态数据。静态数据是指在任何时间点都不变的，比如说客户信息，举个例子，北伟公司是我们的分销商，北伟公司的名字，联系方式，税务账号，交货地址，代理协议的编号等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供应商的信息，员工的信息等等。否则财务如何报销 到库房你怎么能领东西 这些相对来讲还是容易的，我们还有一万多种物料，而每一种物料有80多个选项，联想以前这些物料也有编码，但物料的可选项很少，只有十几个，财务核算时候要找数据，销售的时候要找数据，这就是BOM，即物料清单。动态数据就是你的订单，在各个业务进程切换点，已被完成的订单有哪些，已被完成的采购订单有哪些，存货有哪些，应收账，应付账有哪些等等，如果这些不在事前准确地处理好，即使你的系统再好，也不可能起到真正的作用，所以数据工作非常关键。

6。梳理，优化，变革

联想通过ERP项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的变革，是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目标来完成。

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2.华泰集团erp应用案例 篇二

经过近一年的慎重选择，在对主要软件供应商的市场调研和评定后，达仁堂最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮ERP/myGS制药行业解决方 案，于2003年10月正式启动了“信息化工程”，通过管理手段的更新和制药方法的改进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平，让信息化在“中药现代化工 程”中发挥作用......【正文】

中新药业天津达仁堂（以下简称达仁堂）是有着三百年历 史的“乐家老铺”的正宗后裔。“乐家老铺”以其用药地道、炮制如法深得民间信仰，于1723年承办御药，名声显赫。1913年乐氏十二世乐达仁先生立志用 他在英、德等西方国家学到的管理方法改造前店后厂的中药企业-京都达仁堂乐家老药铺，于1914年在天津创办了天津达仁堂。中国古老的制药业，以天津达仁 堂制药厂的创办为肇始，走上了工业化道路。

历经90余年的风雨历程，天津达仁堂制药发展驶入了快车道。1990年被评为中国企业500强之一，1991年被评为国家一级企业，分别于 1992和1996年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的GMP认证。1999年加入天津中新药业集团股份有限公司，是天津中药行业的代表企业，1996年境内境外同时上市，年销售3亿左右。

达仁堂现注册生产品种191个，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶囊、煎膏剂等多种剂型，其中包括达仁堂独家研制的、荣获国际金奖的牛 黄降压丸、藿香正气软胶囊和乌鸡百凤丸，牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很广，如今达仁堂的产品远销欧美、日本及东南亚各国。

达仁堂信息化建设起步比较早，自1989年就开始建设以生产成本核算为核心，相关业务管理为基础的信息化，1990年开始运行，满足了当时企 业发展的需要，为以后的信息化规划、建设打下了良好的基础。2000年以后，达仁堂进入了一个突飞猛进地发展时期，产值、销售总额、销售利润直线上升，新 品种、新业务的扩展也如火如荼。面对日趋激烈的中药制品市场竞争，早期建设的信息化已经不能满足企业的发展需要，达仁堂对于信息化提出了更高的要求。与之 前的信息化相比，相同的是“需求拉动，环境推动，企业主动”，不同的是此次信息化的“广度”、“深度”、“高度”都是达仁堂以前没有经历过的。广度上，信 息化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门；深度上，从“操作层”到“管理层”；高度上，达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用的“标杆”。

一、ERP选型：精心设计四道“坎”

“凡事欲则立”，达仁堂通过信息化专家的指导，专门成立了担当“伯乐”的选型小组，在全国范围内“选马赛马”。谁是良驹，空口无凭，伯乐们为此精心准备了四道难题，只有跨过这四道“坎”的厂商才有可能成为达仁堂的合作伙伴。

1、应用关

选择信息化软件并不象选择硬件产品那样，可以拿来就用。就选择软件本质而言，选择的是一种管理思想，这就存在着能否应用的问题。如果能够应用 起来，则可以解决管理中的问题，带来效益，而如果不能应用起来，则不仅不会带来预期效益，而且会造成严重的后果，企业经营和人员情绪都会到打击。浪潮通 过实施“分行业开发ERP”策略、SCB（战略性客户拥有量）战略，不断完善了成熟适用的制药行业ERP产品和解决方案，拥有很好的声誉，成功实施过如恩 威制药、国风药业、荣昌制药、羚锐制药等大型中药制药企业，这些项目的成功实施都是丰富的行业经验和知识库，为达仁堂ERP项目的顺利实施提供了保证。

2、服务关

良好的服务是ERP成功必不可少的因素，它以实施管理为核心，具体包括了信息化规划、管理咨询、业务流程重组、进度控制、系统维护等。软件提 供商能否提供科学的服务保障体系成为达仁堂看重的因素。浪潮遍布全国，总部、省市、地县三级的营销服务体系能够有力地保障了服务效果。

3、技术关

有着十多年信息化经验的达仁堂，对于信息化与企业发展有着深刻的理解，信息化没有终点。选择软件产品，根本上是对供应商的选择，信息化作为持 续改进的过程，对企业的影响是深远的。企业需要一个可持续合作的战略型合作伙伴，如果供应商没有足够的实力、发展前景、服务力量、维护能力，将无法为项目 成功实施和长期合作发展提供必要的保证随着企业业务的不断扩充。作为信息化集大成者的ERP系统，将成为企业不断深化应用的基础。达仁堂的ERP系统不是 一个封闭系统，而是需要具有良好的稳定性、扩充性和灵活的可配置性的开放系统，既能整合现有的管理信息系统，又能支持企业长远发展的管理需求。

4、信誉关

由于市场上的软件供应商众多，参差不齐。选择合作伙伴时，达仁堂除考虑上述因素外，还要考虑软件厂商的资质、经营状况、用户口碑、发展前景及行业评价等信誉指标，这些既是上述三点的综合体现，也是权衡优劣的重要砝码。

经过近一年的慎重选择，在对主要软件供应商的市场调研和评定后，达仁堂最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮ERP/myGS制药行业 解决方案，于2003年10月正式启动了“信息化工程”，通过管理手段的更新和制药方法的改进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平，让信息化在“中药现 代化工程”中发挥作用。

二、信息化布局，锁定三大重点

项目初始阶段，浪潮成立了强有力的咨询实施顾问小组，对达仁堂的各相关业务部门进行深入的调研分析。根据企业的管理特点和行业特色，出具了长达数

百页的调研报告。依据公司现状和发展目标，围绕三大重点问题，共分三期完成整个ERP项目的建设。

一期以成本管理为中心，实施财务管理、物流管理、成本管理和生产计划管理、综合管理系统，满足企业成本管理、财务管理、计划物流管理、生产计划的需要。

二期以分销管理为核心，通过分销资源管理系统的建设，实现产品资源、客户资源、市场信息的集中管理模式，优化分销体系和管理流程，整合现有分 销资源，提高渠道销售管理及大客户销售控制的管理能力；实现服务工作的规范化、自动化，提高客户满意度；完善供应链系统，实现敏捷式生产；实现组织、员工 的动态绩效考核；为营销及企业经营提供准确、及时、全方位的决策支持服务；建立电子商务平台，为集团搭建行业电子商务平台奠定基础。

三期以生产部分为主，加强管理，提高考核力度，建设全面信息化系统。

三、供需对接，效益盘点

ERP对 企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益，有的是通过其业务的影响而带来的经济效益。例如企业 的经营机制的改革、业务流程的优化、员工素质的提高、用人制度的改革及企业文化建设等方面带来的长期效益。ERP项目不是一个单纯的计算机项目或生产线项 目，而一个管理项目。随着系统的不断优化，深入应用，效益将日渐体现。

经过达仁堂与浪潮的共同努力，达仁堂ERP项目取得了阶段性成功，二期项目验收在即。达仁堂实施了具有中药制药行业特点的企业资源计划系统，规范了业务流程，核实了基础数据，实现了信息共享，初步解决了账实不符、管理与核算脱节等长期困扰企业的瓶颈问题。通过管理手段的更新和方法的改进，企业 领导层找到了传统管理方式中制约企业发展的深层问题，为高中层领导改进和提高管理水平提供了重要的工具。使管理数据完整、准确和及时，提高了科学决策的程 度，提高了生产运营的整体水平。

通过实施信息化工程，企业搭建起了网络化的企业管理信息平台，从而能够深入和高效地处理供销存业务，初步实现了业务源头化管理，以及物流与资 金流的统一，提高了会计核算的及时性和准确程度。在业务改进方面，新增了对自制半成品管控的业务流程的规范，提高了产品应对市场需求的弹性，规范了对赊购 业务的处理，使管理更加合理，核算更加严谨。通过核实生产用物料的安全库存，为规范库存管理，降低库存资金占用打下了基础。通过规范工艺管理，包括物料、工时、关键设备能力的消耗定额等，为确定成本目标节约降耗奠定了基础。通过实现库存的归口管理，解决了库存物料管用不分家的状况，改善了往来账款的账龄管 理，为在时间和额度上规范资金的收支提供了可靠的依据，细化了对发出商品的管理与核算。以三大重点问题为例，效益简要分析如下：

1、实现了帐务核算的及时性、准确性，为财务管理提供了有效的参考数据。

2、采购需之有源，取之有道。

通过浪潮采购系统可以方便的了解原材料、包装物的价格波动情况；每个业务员所属的供应商的应付款情况、货到票未到、在途物料、以及对供应商档案的查询等信息。为及时了解市场行情、制定合理的采购政策提供了参考依据。

通过浪潮库存系统，可以方便的查询库存物料余额月报表、日报表，以及每种物料的批次明细帐，每种物料在各个仓库的库存量，都可以非常清晰的反映出来，这是手工条件所无法做到的。包括达仁堂财务科、生产科、供应科、库房等部门已经利用库存系统查询仓库的收发情况。系统实现了实 时信息共享，减少了仓库和财务的对帐工作，另外为业务量最大的包装仓库减少了材料总帐。

3、集成资金流与物流，并清晰地反映出库存资金的占用。

理顺了业务流程，各业务环节实时反映到成本，为有效地控制成本提供了准确依据。

4、对批成本各业务环节进行事前、事中控制，真正实现了成本管理。

软件采用了分批分步相结合的方式，实现了成本的横向、纵向的综合分析。由于数据库的连续性，实现了跨期成本的对比分析。

5、销售、生产、采购之间的关系更加科学，和财务连贯，实现信息共享和集成，实现了以销定产。

6、提高工作效率、改善工作质量、提升了员工整体素质。

7、加强了对物料的管理。

通过对物料进行统一编码、实行批次管理，对物料批号进行跟踪，存货入、出库成本的明细核算，仓库库存日清日结，加强了对仓库物料的管理，下一步随着生产、质量系统的实施，进一步强化了物料的全面管理。

8、建立集中式分销及客户资源管理模式。

实现了产品资源、客户资源、市场信息的集中管理模式，同时加强了下属大区、办事处的活动、交易等方面的管理。

9、建立实时的数据交换平台。

通过构建实时的数据交换平台，减少因距离产生的数据延迟和信息孤岛，避免人为造成的差异。无论何地何时，可以实时进行活动记录、交易处理、综合查询和汇总，轻松掌握产品的流向信息，销售动态分布信息等。

10、实现分销管理与客户关系管理的紧密集成。

通过分销体系的不断优化，可以带动整个渠道管理的改善，一方面准确管理客户的交易

记录，明确行销本部与下级营销机构及各级批发商的交易发生数 据和相互关系，合理协调销售与库存的供需，降低销售成本和库存占用。另一方面也为各层面的管理人员相应提供全面的市场信息、预测信息、供需信息、价格信 息、客户信息、进度状态等可用数据，大大加快企业整体响应速度，提高客户满意程度。

11、实现企业级信息共享，为公司决策提供实时数据。

达仁堂基于开放式数据库，基于组件式应用服务，基于浏览器平台的客户资源管理系统，提供开放性的开发环境，实现企业管理的各个环节（财务、生产、物流、销售）的无缝连接，实现管理信息实时共享。

四、达仁堂的五点经验

在达仁堂这次实施浪潮ERP/myGS制药行业解决方案的工作中，有几点经验是值得借鉴的。

1、企业管理层的支持是项目成功推进的重要保障。

由于ERP项目涉及到多个部门，又存在业务流程调整的问题，所以根据实际需要，达仁堂成立了ERP项目领导小组和实施小组，负责领导和推动 ERP项目的实行。在实施过程中，领导小组和实施小组对项目起着关键的作用，通过积极的组织、协调，使每个部门都能更好的了解、参与、支持项目，这是目前 项目成功推进的重要保障。

2、各级部门的密切配合、互相协作，员工积极参与。

在实施过程中，各级部门要积极的参与配合ERP实施。通过动员会、协调会，充分的调动了员工的积极性，像在系统初始化阶段，由于输入工作量比 较大，财会科几乎把前期所的工作都承担了下来，信息中心、应收应付岗、成本管理岗员工都主动加班加点，牺牲了大量的休息时间，在不影响日常工作的情况下，及时的完成了初始化工作，保证了系统的顺利上线。

3、确定明确目标是项目实施成功的关键。

信息化系统并非无所不能，它有自己明确的定位和范围，切忌贪多求全，一定要从企业当前的状况出发，找出管理中的瓶颈问题，作为信息化系统要实 现的目标。达仁堂信息化系统节奏掌握较好，从信息化基础建设，到ERP系统上马，再进行分销系统分析，并为每一阶段都定义了明确的目标，这为达仁堂信息化 系统的持续改善建立了很好的保障体系。

4、精干的组织、可行的实施计划是项目成功的保障。

一旦确定了信息化项目的目标和合作伙伴，首先需要组成有效的信息化项目实施小组。小组由企业和软件供应商双方的人员组成。人员一般要以管理人 员和业务骨干为主，并且要赋予足够的权力，这样才能在实施过程中解决一些矛盾问题。一般信息化项目的实施至少要在四到六个月左右，甚至更长。如果没有一个 可行的实施计划，很难使实施人员保持足够的耐心。一定要在项目正式开始前，制定一份可行的实施计划和方案，将整个项目划分为一些子任务，每个子任务有明确 的目标和阶段成果，这样可以保证项目的实施的可控性与

3.erp成功的案例 篇三

申能股份：引进现代管理理念，努力推进电力信息化 20xx年10月18日，申能股份有限公司(以下简称申能股份)暨上海外高桥第二发电有限责任公司(以下简称外高桥第二发电公司)举行信息化建设一期工程验收大会。申能股份暨外高桥第二发电公司本次信息化建设的核心—ERP项目是发电行业首次成功实施的、从控股公司到电厂涵盖主要业务模块的全面解决方案。

ERP项目的成功验收对下阶段在申能股份系统内部的推广将起到积极推动作用，也将树立起发电行业企业信息化建设新的标杆。申能股份总会计师、信息化工作负责人宋雪枫先生在会上介绍，申能股份暨外高桥第二发电公司ERP项目从20xx年11月正式启动到20xx年7月正式上线，在短短8个月时间里实施完成包括财务管理、人事管理、物资管理、运行管理、企业资产管理以及企业门户在内多项主要业务功能;并在此后一段时间内运行平稳，初见成效。

申能股份由申能电力开发公司改制设立，是全国电力能源行业第一家上市公司。作为上海市能源龙头企业，申能股份在由投资型企业向投资管理型企业转变过程中，面临着建立具有自身特色的管理体制、提升集团化管理能力的挑战。从20xx年起，申能股份通过全面预算管理、管理体系建设和信息系统建设三个阶段来改善和提升整个公司的管理能力。20xx年，申能股份从落实管理制度着手，进入了以信息化建设为“抓手”的第三阶段，规划了以构筑流程固化与工作落实、沟通协作与科学决策、目标管理与责任体系、知识管理与经验分享、风险管理与内部控制为五大支撑的整体信息化建设目标。外高桥第二发电公司是申能股份投资的一家现代化发电企业，拥有两台装机容量为90万千瓦的超临界发电机组。20xx年两台机组陆续投产运行后，外高桥第二发电公司对自己提出了更高管理要求，设立了创建“国际一流火电企业”的目标，并希望以信息化建设来促进该目标的实现。

根据申能股份信息化建设的总体部署，申能股份暨外高桥第二发电公司的ERP项目于20xx年11月正式启动。项目目标是建设申能股份和外高桥第二发电公司的企业资源管理系统，通过ERP项目实施，利用先进的管理理念、技术和产品，提高申能股份和外高桥第二发电公司的业务流程支持、信息交换、业务过程监控、决策支持能力，实现信息共享，资源优化配置，不断提升管理水平。

通过申能股份暨外高桥第二发电公司信息化建设一期工程，申能股份本部实现了财务管理与人事管理等企业管理的基本功能，并通过SAP NetWeaver企业门户集成OA系统、生产实时信息系统、电力市场信息采集系统、视频会议系统等，同时实现部分信息集成(数据仓库)的功能，搭建了企业信息集成平台。对于外高桥第二发电公司来说，除了与申能股份同步实施的财务管理、人事管理、企业门户和数据仓库功能外，还结合电厂业务的特点，实现了包括资产设备管理、生产运行管理、物资管理等在内的SAP EAM(企业资产管理)解决方案的核心功能。20xx年6月，申能股份本部各个系统陆续上线。20xx年7月，外高桥第二发电厂SAP系统正式上线;8月15日，开始了除财务模块之外的单轨制运行。

申能股份董事长兼总经理吴家骅说：“申能股份暨外高桥第二发电公司的ERP项目是公司从分散管理向集团集约化管理、从本土发展模式向区域化、国际化发展模式改革转变的重要环节，项目的成功上线验收不仅整体提升了管理模式，且积极推动了在申能本部形成包括战略规划平台、资金财务平台、人力资源平台、技术共享平台和物资燃料采购平台在内的五大共享平台，最终达到集中化、标准化、集成化的目标。”

erp成功的案例2：联想集团

20xx年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中 国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联 想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了 联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。

联想项目实施背景介绍：

联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。20xx年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件(即SAP R/3 系统)，同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。

•联想项目实施过程回顾：

• 联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来;再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程;在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

• 项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。

• 基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计 、配置 、测试核心系统， 使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求 。为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统;为自有品牌的联想电脑业务实施 FI、CO、 SD、 MM和PP的核心系统 。预计在13–14个月内完成上述工作。

案例分析

联想为什么要实施ERP

1、企业竞争力提升需要信息化支持

联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差;也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。

2、信息化能加强管理和控制

联想实施ERP之前，在全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。

3、信息化能杜绝客观上的“造假”

全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢?

4、信息化带来真正的市场化

联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。

联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案

实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统;，与北京利玛公司合作实施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。

问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。

ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。 但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。

解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强;实行“一把手工程”;业务部门主导;强化培训;形成联想特色的ERP项目管理方法。 问题2：选择何种方式实施ERP

实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。

解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。 联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。 SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的;德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。

问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。

危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。

解决方案：1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责;2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。 问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。

SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多

优秀的管理流程。 SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。

解决方案1.强化沟通;2. 创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策;二是业务调整，例如财务部门;三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理;四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。

实施效果

衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。

按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。

今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

达到的目标

在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性; 在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。 实施成功的关键

1.联想集团高层领导的重视。

2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。

3.充分证明了联想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。

5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。

案例总结

管理信息系统是企业生存与发展的关键

管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。

1、使财务管理真正成为企业管理的核心

信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%;加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用降低5%左右;利润增加5-10%等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。

2、推动服务创新，提高客户满意度

通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答;企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。

3、提高企业效率，营造新型的企业文化

通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。

4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力

信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。

erp成功的案例3：三菱电梯

一、案例简介

上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口(集团)有限公司、香港菱电(集团)有限公司合资的电梯制造、经营企业，员工1770余人，20xx年产品销售额31亿元人民币。

从至今，以ERP为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。多年的ERP应用，与那些项目半途夭折的企业，管理和系统两张皮的企业，以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比，三菱对管理信息系统的依赖，以及对信息化的认知程度，都体现了时间积累起来的成熟心态。他们认为，从企业的角度看，ERP是最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段，企业不仅要构筑ERP系统，还要在此基础上形成企业管理的信息化模型，还要不断优化业务流程。

起初，三菱模模糊糊提出了200个需求问题，其中90%的需求都被ERP的标准功能覆盖。当然，管理系统与企业现有系统的集成也是必须考虑的因素。三菱选择R/3时，也考证了它与CAD/CAM系统的可集成性。

管理软件只能支持同时代最先进的管理思想。当年，三菱选择R/3系统时，R/3还没有集成客户关系管理、供应链管理，以及电子商务系统等。但是三菱在这些方面朦胧的管理需求促使他们认定，必须选择一个能不断发展、不断增进新管理理念的软件。他们了解到SAP不但有软件的开发能力，还有软件系统的设计能力和管理设计能力。因此，他们认为R/3是一个能不断发展的软件。三菱的很多人认为，SAP在一定程度上引领了他们的信息化管理方向。

三菱人把年至20xx年之间的ERP实事、使用历程分为三个阶段，第一阶段是软件通用模块的实施阶段;第二阶段是企业特有模块实施阶段;第三阶段就是利用已经实施的系统进行管理流程再造以追求效率和效益最大化的阶段。三菱人认为，真正的流程再造必须发生在系统模块上线以后。这种观点显然有悖于企业通常听到的在软件选型前就必须进行流程再造的说法。

基于这种思路，三菱的流程再造是这样进行的：对于那些阻碍软件推进的流程，坚决去掉或改掉;而那些能“蒙混过关”的，先“混”过去，到系统上线后，再来集中精力按照轻重缓急逐步更改。目前，他们已经步入流程不断再造的阶段。

随着计算机系统的应用，不合理的流程逐渐显现或被发现。即使是基层业务人员也会提出朴素的流程再造要求：“用了计算机，为什么还要这样麻烦?不能改一下吗?”显然，这种关于企业业务流程的持续优化再造，很难依靠外在的力量。三菱自己的实施队伍在这个时候开始发挥作用。

为了保证ERP项目的成功，在项目实施前，三菱先“忍痛割爱”圈出那些不能做的环节，这也是他们在开发使用了6年之后，也仅仅用了20%的R/3功能的原因之一。不能做的理由，主要是因为企业的基础数据不标准、基础管理不规范。三菱的能力计划就是一开始被放弃的模块之一。事实证明，绕过这个模块是明智之举，否则很可能会阻隔下一个流程，最后导致系统的失败。现在，随着基础的不断完善，这一模块就可以重新配置进系统。

二、成功案例评价

1、选型成功。

ERP系统自上线开始，从无到有，再逐步连锁反应触及相关管理业务，这是一个连续的进程。这个过程一直前行，没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划，考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。三菱电梯在系统上线之初，就将其定义为自己的“终身伴侣”，是明智之举。

2、取舍得当，优质的系统咨询服务。

由于ERP软件是一个很大的系统，企业往往只用其中的一部分功能，三菱20xx年时也只用了其中的20%。对于大部分有待开发的功能，开始时企业不可能也没有必要全部掌握。因此随着应用的深入，项目实施中的技术咨询不可缺少。另外，管理软件还涉及到管理流程问题，从系统的角度看，什么样的流程最合理，从哪个角度去推进，需求分析怎么进行，怎么去跟业务人员沟通协调等一系列问题，对系统不熟悉的人不可能给出最佳答案，因此也需要专业人士的管理咨询。

在这样一个长期的实施过程中，沟通良好、回应迅速、不间断是包括三菱在内的所有用户对咨询服务的期望。显然，只有本地化的服务队伍，才能较好地满足这样的期望。因此，在选择管理软件，尤其是选择国外软件时，本地化服务必须强调。

3、主体实施意识明确。

如果将衡量项目成功的标准定在100分，那么从选型到购买系统，只能占到10分;企业的流程在系统中走通，能得到20～30分;在企业里让每个人都能使用系统，这才过了及格线，达到60～70分的水平;还有最后30分，需要利用系统这个手段去改造不合理的流程，增加新的管理内容，使管理效率更高。从三菱的角度看，最关键的就是后面30分——系统的推行和后续实施。这是他们达到全面、高效、标准化管理目的的关键环节，因此，这30分的工作应该以自己的力量为主。

时下流行一种说法，让企业把不熟悉的ERP交给专业的IT公司来实施，实施失败的风险让IT公司来承担。其实，这不是一种明智的风险防范方法。首先，这种方法从主观上削弱了企业与实施公司的配合力度，另外，系统上线后的后续实施和应用，企业不可能终身绑定外来的顾问咨询。同时，由于外来顾问管理权限的限制，没有能力很好协调企业内业务流程优化的复杂关系。有的实施公司总经理亲自到所服务企业挂帅信息化主管，也就是因为这些原因不得已而为之。但是，如果该实施公司的客户不止一个，那它的总经理岂不分身乏术了吗?

应用ERP的出发点，决定了ERP实施的意识。那些把ERP当成装点门面的企业，或对ERP认识不清的企业，或由于某些压力被迫选择ERP的企业，只会把它作为一个短期项目来做，系统一上线，就宣告大功告成。真正把ERP当成企业信息化管理的基础架构而自主提出实施需求的企业，就会把它看成支持企业运营的终身项目。因此，他们很自然地树立了项目实施的主人翁意识。在项目一开始，三菱就向SAP明确表态：项目实施失败责任不用SAP承担，SAP的职责就是跟他们很好配合，通过前期项目实施，帮他们培养团队。在项目实施中，三菱一直强调主体地位。负责项目实施的信息管理部在系统上线后将作为企业的管理职能部门长期存在。因此，这些做项目的人要通过项目的熏陶，具备三种素质：第一，熟悉相关业务;第二，具有现代管理知识;第三，很好的信息技术背景。基于这种指导思想，三菱ERP实施的第一期，主要以SAP的项目经理为主，三菱在财务、销售、生产计划和物料管理等模块都派有专人负责学习和配合。做到项目第二期，实施角色已经发生变换，以三菱的人马为主，SAP的项目经理只起咨询作用。

4、真正的流程再造发生在系统模块上线以后。

4.华泰集团erp应用案例 篇四

中国石油网消息（记者王巧然）经过“十一五”的大力推进，集团公司ERP系统按计划全面建成应用，极大提高业务运营水平和管控能力。8月23日，集团公司信息化工作会议召开之际，举办ERP系统整体上线揭牌仪式。集团公司总经理、党组书记蒋洁敏，副总经理、党组成员周吉平为ERP系统整体上线揭牌。

作为信息化建设核心的ERP项目，集团公司高度重视，统一组织，集中建设，2002年完成可行性研究，2005年启动试点实施。目前，ERP系统已按计划在集团公司132个企事业单位全面上线运行。ERP系统覆盖业务范围之广、涉及企业和用户数量之多、系统集中度之高，开创国内企业信息化建设先河。

ERP系统采用统一的数据编码、统一的软件平台，在每个业务领域集中部署，采用统一的流程，用一套系统进行业务处理。ERP系统的建成应用，是集团公司信息化建设的里程碑，是集团公司的战略性基础工程，是企业强化过程控制、堵塞管理漏洞、实现精细化管理，提升企业运营水平的重要工具和应用平台。

在ERP系统建设过程中，近17万人参与系统建设，调研访谈6万多人，培训93万人天，梳理业务流程近6000个，优化确定3000多个，整理各类数据约1.2亿条。集团公司整体部署，统一组织，强化考核，计划、财务、人事、内控和信息等部门紧密合作，各单位负责人高度重视，相关处室分工负责，强力推动了系统建设和应用。专业分公司抓住各自的业务特点，实现ERP系统与业务的紧密结合。

作为集团公司经营管理的运行平台，ERP系统支持了核心业务网络化运营，推动了经营管理创新，创造了巨大价值：促进以业务流程为导向的跨部门协同工作和信息共享；促进各类资源的优化配置和生产成本的精准核算；实现不同业务环节之间、业务和财务之间的紧密集成，自动生成报表，取消人工对账，大大提高了工作质量和效率；强化过程控制，全面规范业务管理，降低运营风险；支持了人事工作的“三控制一规范”。

此外，ERP与FMIS两个系统紧密集成，支持“一个全面，三个集中”的财务管理运行体制，保证了生产经营正常运行。

5.华泰集团erp应用案例 篇五

中国电子进出口总公司的ERP项目,南北软件公关了很多年,当离最后胜利只有一步之遥,却不料遭遇到中电公司信息技术部总经理的坚决阻击。当IT外包已成主流，成熟软件广受青睐，在这个大型企业主持了IT建设的CIO却力排众议，拉起年轻的队伍，坚持信息部要唱ERP建设的独角戏。

面对企业内外的重重疑虑，CIO总是自有道理。外贸行业没有成熟的系统，供应商不能了解中电公司的应用环节，看上去这都是IT外包与自主开发之间多年来说不清的老问题。厂商的方案各有高低，却没有一个让CIO完全中意。产品提供商也曾奉行拿来主义，技术实力也不是无懈可击，钻营市场让他们削弱了研发实力。既然都是白手做起，IT市场上的种种问题都迫使信息化团队更加迷恋自己的经验与实力。16年来，经历企业信息化各个环节，目睹外包失败和统一财务软件的实施闹剧，习惯亲历亲为的CIO对自己的实力似乎更有信心。

透过中电公司ERP建设的种种努力，主导权的争夺折射出的却是CIO和信息部门的生存问题。并非是没事找事，除了“令自己更加专业”，提升企业、发展自己，面对产品市场化的机遇，CIO也是深谋远虑。如果是出于特定的目的，企业信息化的总体战略难免会偏移，甚至还会影响对ERP项目的判断问题。这也让看上去良好的意愿可能与期待的现实结果间会横生不少距离。

看似是一个人的ERP，中电公司信息技术部门的这番努力让企业看清了CIO面对外包问题的现实忧虑，也反映出他们对生存与发展的一种颇为复杂的远景考虑。除了领导支持，CIO们还需要发展空间和利益刺激，这是越来越多的传统企业将要面临的又一道信息化难题

从看机房到50万做成ERP

开关机器、开发MIS、编写统计程序，这是一个技术人员的成长道路;承担实施EDI、领导系统升级、统帅ERP开发，这是一个CIO的上升轨迹。凭借16年的经验，率领平均年龄23岁的团队，给所在的总资产80多亿的企业用50万开发实施ERP时，不仅是经验与见识，项目若要成功却还需要更多的东西

最近几个月来，信息主管丁彪都没有过过周末，因为他们公司要上ERP，虽然手下的人平均年龄只有23岁，但他就是要带领这支无论在那里都算得上年轻的技术团队开发出公司的ERP系统。拿下整个ERP的项目，丁彪只需要50万元人民币，这其中的20万元还要用来购买数据库和一些系统开发的应用软件，真正用于开发和实施的费用也就30万左右。

如果听说过万元ERP产品，50万投资建设企业ERP也算不上稀奇，如果是百十人的小企业，这种事情也不新鲜。可丁彪所在的是一个总资产80多亿元，响铛铛的大型国有进出口企业-中国电子进出口总公司(以下简称中电公司)，这个年进出口总额保持在20亿美元的大型进出口公司在全国500家最大的外贸企业中也是排名靠前。

对于这样一个大型外贸企业而言，50万做成ERP有点天方夜谭的味道，但38岁的中电公司信息技术部总经理丁彪却丝毫也不怀疑，“ERP对公司意义非凡，要是没这个把握，给我十个胆，也不会揽这个活儿”。

1986年大学刚毕业的丁彪被分配到了中电公司的机房，这就是后来的信息技术部的前身，他的责任就是和比他早一年来的贺明一起看着单位里的宝贝--一台价值20万美元的HP3000/48小型机。

那时侯，单位里的人觉得计算机像电视机一样，只要一打开就能用，所以他每天的工作就是负责开关电源。幸运的是，他们这种浑浑噩噩的日子没过几天，1986年年底，中电公司当时的总裁李德广从美国出差归来，受配合MIS系统的开发，专门将机房从综合计划处独立出来成立了信息中心。中电公司从此开始走上了真正的信息化征程，丁彪从这一刻起也就开始了自己的职业生涯。

这套由北大负责开发的MIS系统耗时三年，直到最后连编码都没有写出来。中电首次的信息化尝试虽然有领导的支持，资金也能保障，但是却仍然避免不了失败的命运，这让一直在配合北大项目组工作的丁彪初尝了信息化的艰难和不易。当初鼓足了劲头，花了那么多的功夫，却仍然失败的结局虽然让人沮丧，但现在回想起当年的那段经历，丁彪却坦然了许多。“当时失败，其实在很大程度上是由于那时国家应用的大环境不够成熟造成的，首先是技术环境的不成熟，软件汉化的问题不能得到解决，国外正在兴起的局域网对小型机的冲击也非常大。另外在软件设计上，也没有一套科学的论证体系，操作系统、标准化也都是问题”。

这次失败的信息化经历却使当初留守机房的贺明、丁彪萌发了自己开发软件的念头。

1987年，在HP3000/48小型机上，贺明和丁彪用COBOL语言开发了一个小小的业务统计软件，虽然小型机不支持汉字，整个软件全是英文界面，但毕竟可以做一些统计报表了。原来，综合计划处有三个统计人员，为了完成报表的统计工作，每个月要从1号忙到20号，还经常免不了由于数据的重复输入造成统计的错误，有了小型机上的统计系统后，三个统计人员就减少为了两个。“当时所有企业上报给外经贸部的报表中，只有中电公司的报表是打印出来的，虽然英文字段旁边被手工地注上了相应的中文翻译，但在当时全是手工编制的报表中，中电公司的报表也算是鹤立鸡群了”，现在提起十几年前的这件事丁彪仍然有抑制不住的兴奋。

初次编制程序的成功，给丁彪他们带来了兴奋和成就感，但这毕竟是小打小闹，成不了什么大气候。所以丁彪和信息中心其他的人员一样，面临这样一个问题：北大不行了，下一步该怎么办?

借着初次成功所带来的兴奋感，加上从北大方面学习的一些经验，丁彪他们决定自己再做一些开发的尝试。在前期的调研中，为了更好地掌握业务的流程，丁彪在储运部呆了三个月，在业务部呆了两个月，在学习业务的同时，也在对这些业务进行电子化的尝试，1989年，使用了信息中心编制的工资管理软件后，中电公司职工手中的工资条已经变成机器打印出来的模式了。就这样，中电的信息中心在信息化的道路上越走越深入了。虽然那时自己编制的软件基本上是以统计为主，并且也只局限于把业务电子化，但在当时看来，已经是非常先进的了。

1992年，中电公司搬进了现在的中电大楼，从1990年开始的中电大楼局域网的布线设计工作，让丁彪再一次接触了当时最先进的技术。“第一次做局域网，接触网络工程，学习的比较多，做完公司的局域网，真是有点久病成医的感觉。感觉自己成了半个专家，那时侯，作个局域网还真是件了不得的事情，当时来参观的人络绎不绝”。1992年，搬进大楼后半年的时间里，局域网就开通了，一些诸如工资管理、固定资产管理、展品管理、业务统计的程序也开始在局域网上运转了。

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992年成功运行的局域网工程让中电公司名声在外，因此，中电公司承担了国家85科技攻关项目-中电EDI(电子数据交换)应用系统，由于工作出色，丁彪也被提拔为信息中心的负责人。这时，国内的信息化环境也在渐渐好转，据丁彪回忆：当时一些IT界比较有影响的媒体舆论的宣传是：如果到，企业的业务不实现电子化，可能就会被淘汰。而当年的EDI热得也像现在的ERP，这是国家为提高应用水平，跟国际计算机应用水平接轨，推进标准规范而采取的一项措施。

“从1986年到1995年这十年的时间，其实是一个不断学习的过程”，丁彪对自己在中电公司的前十年做了一个总结，1995年年底，中电公司的EDI应用系统通过了国家评审，在做EDI期间，丁彪进一步扩充了知识，了解到了国际上信息技术的发展趋势。

财务软件引发信息化闹剧

北大开发MIS无功而返，上级压下的财务软件应用失败，企业业务规范、应用升级过程中的种种偶然结果推动着这个企业信息化班底必然变得更加专业。是因为专业所以担得起更多责任，还是为了专业而去承担更多难题，现在这是一道关乎企业信息化战略和CIO责任的因果难题

在丁彪的办公室里摆着一份中电公司颁布的长达几十页的《中国电子进出口总公司进出口贸易暂行条例》，这份文件对公司原来存在的多种不统一的业务流程进行了统一和规范，同时也标志着中电公司信息化的一个转折点。公司业务得到规范，又刚刚做完EDI应用系统，此时已经对进出口相关业务非常熟悉的丁彪萌发了对原来分散的应用系统进行整合的念头。这次在DOS环境下整合的综合应用系统包括出口业务、进口业务、储运、财务、计划、统计等模块，直到现在这套系统还在中电公司发挥着作用，这算得上是中电公司第一套真正意义上的MIS系统。

1995到19的两年时间内，丁彪一直在公司推广着这套MIS系统，这让丁彪在与人沟通的问题上着实有的了长进。直到现在，丁彪仍然把与人沟通的问题列为工作的重点之一。当时的MIS系统，由于不再是简单的对业务电子化，作用也不再仅仅局限于统计方面了，多少规范了一些原来不规范的东西，在推广的过程中，必须要有妥协的一方，否则这套系统就难以推行下去。“学会跟其他部门沟通是非常重要的，或者你妥协，或者他妥协，或者共同找到一个平衡点。你要改变别人做法的时候，一定要注意和别人沟通，否则，沟通不好的话，就会让人产生抵触心理，而你的工作是一跟链条，一个环节出现了问题，其他都要受到影响，说MIS系统是群众工程，道理就在这里”。

北大没有完成的工作，几年后，却由中电公司自己的信息技术人员完成了。这件事情更坚定了丁彪对自主开发模式的信心。当年这套由丁彪领导开发的MIS系统直到今天还在中电公司运行着，6年的时间，足以证明这套系统在某种程度上是很成功的。

从当年的总裁李德广，到现在的总裁钱本源，中电公司的历任领导对信息化建设都是非常重视，这是让丁彪感到非常庆幸的一点。1986年，李德广在去了一趟美国之后，一回来就拍板要做MIS系统，虽然现在看来，这个决定对当时的困难估计不足，有些浪漫主义色彩，但毕竟让信息化的思想早早地在中电公司萌芽了。，当电子商务在国内刚刚露出头角的时候，现任总裁钱本源又一次以公司文件的形式表达了要把商务电子化的想法。所以在以后的两年内，当中电公司的业务和系统都进入了一个相对平稳状态的时候，丁彪把更多的精力投入到了中电公司网站和办公自动化的建设。自己做系统，压力是经常会有的，包括这次的ERP项目，自从接了ERP项目，丁彪就几乎没有过过礼拜六、礼拜天。丁彪说，如果让别人来做，他也可以很轻松，但他不想这样做，只是想让自己更专业一些。

随着信息技术的发展，到的时候，中电公司DOS版的MIS系统在应用的过程中显得越来越落伍了，业务人员和管理人员能接触到的先进的东西越来越多，DOS操作系统和WINDOWS操作系统之间的切换带来了很多的麻烦。大家也开始出现了怨言。“别在DOS环境下了，赶紧换到WINDOWS环境下吧”，丁彪当时的想法就这么简单。为了配合系统的切换工作，丁彪做了一件很重要的事情--人才的储备。当时信息技术部最年轻的人员也都28岁了，22岁的唐璐，作为届成都电子科技大学的优秀毕业生之一，被丁彪作为技术力量的储备招进了信息技术部。

206月份的时候，丁彪带着唐璐、庞良志，开始了平台的切换工作。并试图把一些新学到的技术增加进去。半年后，这套改良后的系统试行的结果却并没有达到预期的目标。问题出在哪些方面呢?虽然DOS平台给大家的操作造成了很多的麻烦，但真的要切换成WINDOWS的平台，大家还是难以接受从一个熟悉环境到不熟悉的环境的转变。另外，在改良这套系统的时候，丁彪根据自己的经验对一些业务流程进行了整合，增加了客户管理方面的内容，改变了原来的操作方式，因而招来了许多人的反对。业务部门先到领导那里反映了新系统不好用的情况，领导谨慎的表示“再考虑考虑”，再加上这时中电公司上级的领导部门在全系统内推广统一财务软件的势头汹汹，新系统的上线搁浅了。对信息技术部而言，这算得上是一次不成功的经历。归结不成功的原因，丁彪说问题出在沟通环节的不成功上，“比如，跟业务人员的沟通不充分，跟领导也没有及时去沟通，等事情发生后，再去沟通就晚了”。

中电公司的上级部门这次推广的是一套财务软件，经过培训、安装、使用，忙了一圈，这套财务软件却被证明没有外贸业务处理的模式，业务系统难以和它配合，不适合在外贸企业采用。到3月，上级部门根据反馈的信息才结束了这场“闹剧”。中电公司为这个意义并不大的软件也折腾了将近一年。

信息部门的独角戏?

信息部意欲有所作为，瞄准公司ERP，没有经验不要紧，自有厂商送过来。明里暗里，搭起的班子从南北软件们的推销中看清了些许门道，准备结合行业经验，立下军令状大干一场时却发现还要面对更多问题。ERP的管理功能如何实现、后期维护怎么保障、系统功能如何评价，面对IT外包的大趋势，逆流而动的CIO在承担起ERP开发的时候，除了意愿与能力，也许想得还要更远

12月，在上级推广的财务软件被证明并不适合中电公司的时候，丁彪根据领导的意思跟在外贸行业有些口碑的南北软件进行了积极地交流，当时南北软件方面也想以财务为突破口，以ERP的形式切入中电公司的整个信息化改造建设。当上级推广统一财务软件的闹剧结束以后，信息技术部面临着这样的问题：下一步，该做些什么?毕竟20还留下了一个没有了结的升级工程。而中电公司的领导层也在考虑整个中电公司的信息化下一步战略。南北软件已经切入进来了，并且带来了最新的ERP理念，这些理念确实让人很心动。是交给自己的人，还是交给南北软件?这真是一个问题。

在整个中电公司，也形成了两种不同的意见。203月，中电公司为此召开了总裁扩大会，丁彪参加了这次会议，会议上，信息技

术部对南北软件等其他公司开发和自主开发系统的优劣程度进行了比较和分析。这次会议并没有给出最后的定论，在接下来的几次会议中，公司都为这个问题展开了讨论。年6月份，最后通过投票产生决议，确定由丁彪的团队来开发企业自己的ERP系统。丁彪说，那次会议，他没有去参加，但公司让他们来做，也是通过半竞标的方式来决定的，有合同金额、有工期，并且，丁彪也希望“大家像对待厂商一样对待信息技术部的开发团队，有什么要求就尽管提出来”。

像中电公司这样自己开发企业应用系统，在中国企业信息化进程的初期是一件很普遍的事情，在业界也没有很多争议，自主开发甚至被认为是在特定条件下，一种很好的思路和方式。像联想集团，5年前仍在使用自己开发的财务、进销存、甚至是MIS系统。但对于自主开发ERP，业界普遍认为应该采用成熟的产品，中电的做法印发了产品提供商、服务商的普遍质疑。

毕马威管理咨询董事王强认为，任何一个ERP产品，必须要有一个比较广泛的市场基础去支持，并不是说适合一家操作，就可以被称之为ERP。王强的言下之意是，ERP必须有商业性，必须能支持共性的东西。像比如像SAP、甲骨文公司的ERP是经过十几年的积累，从成千上万个客户中把共性的东西提炼出来而形成的通用化模块。显然一个花费50万元建立的系统是难以拥有这种特性的，甚至这样的ERP是不是真正意义上的ERP都是个问题。

是背水一战还是迫不得已

厂商的方案各有高低，却没有一个让CIO完全中意。技术提供商也曾奉行拿来主义，技术实力也不是无懈可击，钻营市场让他们削弱了研发实力。既然都是白手做起，IT市场上的种种问题和产品技术与需求的断层，都迫使中电更加迷恋自己的经验和实力

在决定做ERP之前，丁彪对市场上不下五家厂商的ERP软件进行了大量的调研，这些软件中有些模块，比如像人力资源管理、财务管理等方面，还没有中电公司自己开发的软件的起点高，据丁彪说，年，有一家现在在国内颇有些名气的财务软件厂商还来参观过他们公司的财务软件，后来才做出产品推向市场的。

另外在技术上，丁彪也认为有些厂商B/S的两层结构也不如中电公司采用的三层结构先进，但丁彪说还是吸取这些商业软件一些先进的东西和一些好的思路，比如完全依照《软件工程学》的原理开发;跟用户沟通时，则完全采用了“原型法”的模式，可以跟用户达到最好的配合;在全局上，采用了总体设计、分布实施的原则，整个软件也是按照积木式的搭建方式，给软件留下了很大的发展空间。

不仅对厂商，丁彪还对以“中”字打头的正在实施或者是已经实施了ERP的同行企业进行了大量的沟通，丁彪得到的结论是：总体的效果不佳，很多企业做了两三年都没有做成，各个企业都存在这样那样的问题。像中电公司自己做，在对企业的了解和经验方面显然比商业软件公司更胜一筹。虽然技术力量相对薄弱一些，但是多年的应用经验还是可以弥补这个缺憾的。丁彪还指出：其实那些专业的软件厂商，核心的设计人员也只占有很小的比例，有些连10%都不到，市场、销售和实施人员规模却是很大的。依中电公司现在的团队，只要有良好的设计模式和管理方式，比如像责任到人、奖惩分明，还要请专业的公司来鉴定，从而使这些技术人员更加尽心等等措施，应该是没有什么问题的。

面对自主开发的ERP能否提升管理、规范业务流程的质疑，丁彪反问了一句话：什么样才算是规范?他认为中电公司本来就是一个管理和业务流程都很规范的公司，这次编制的ERP系统，与以往的系统相比，将有一个大的飞跃，主要是增加了系统分析和预测的`功能。就算有些因素他们现在没有考虑到，但他们按照软件工程学原理，进行的积木式的搭建方式是可以随时对一些功能进行增减的。

自主开发ERP既有技术实力问题，对于中电公司这样一个国有企业，体制带来的人才流动也给这套即将上马的ERP埋下了危机。神州数码的张振清就对中电公司未来ERP的长期服务问题很不乐观。“按照国有企业现在的这种薪酬体系能不能留住人，就算能提供高工资，也不能留下太多的事业发展空间。人一走，ERP的后续服务将由谁来负责呢?”

对于如何留住人才的问题，丁彪也早有考虑。在他看来，不仅是中电公司会出现这样的问题，就连专业的软件公司也会面临类似的问题，他就看到过中电公司下面的分公司上一套系统的过程中，厂商方面的实施人员突然离开了，这家分公司的项目就停顿了半年。显然，丁彪的考虑更为长远，“这套ERP系统适合一般的外贸企业是没有问题的，如果系统确实做得很好，市面上也认同的话，信息技术部单独成立一个公司也是可能的”。而据丁彪说，这个项目做成后，公司同意信息技术部成立股份公司，中电公司只占1/3的股份，信息技术部的个人可以以技术和资金的形式参股。丁彪认为这是留住人才的一种比较好的方式。虽然这种承诺现在看起来有点像挂在头顶上的馅饼，但是激励作用却是不容低估的。

对于中电公司自主开发ERP，业界并不看好，一开始丁彪也只有50%的把握。但等到10月，再次见到丁彪的时候，他说已经有了75%的把握。这一个月中，他们一直在进行封闭式开发，原来丁彪比较担心的问题，比如硬件的低配置会不会适应先进的系统、界面能否快速生成等等问题，都得到了比较圆满的解决，丁彪也越来越有信心了。

1月份，信息技术部自己开发的这套ERP系统就要开始试运行了，也许“这套ERP系统并不比市面上比较强势的ERP系统差，甚至有些方面还强一些”。到时，丁彪愿意邀请有兴趣的ERP厂商来参观，这似乎是他信心的表示，却更像对ERP厂商的公开的挑战。

改变职业命运的契机

透过种种揣测，中电公司信息技术部的演变历程揭示了企业信息部门的生存问题，丁彪个人的经历也诠释了CIO们的发展道理。一个人的ERP展现了浮沉在信息化中的CIO们的复杂考虑

从小型机上开发统计软件到微机上开发DOS版本下的MIS系统，到现在，丁彪又要自己开发ERP系统，中电公司十几年的信息化工作仿佛变成信息部门自编、自导、自演的独角戏。

“很多国有企业都自己开发软件，他们的普遍想法是：一个部门那么多人，如果不去做些事情，这个部门怎么生存，领导又怎么看你?”，“商业软件和自己开发软件孰优孰劣，大家已经作了很多的分析，在这种情况下，还要坚持自己做，那可能就是一个体制上的原因了”，SAP公司电信、电力行业总监雷霆谈到对中电公司信息部坚持自己开发ERP系统时的看法时毫不客气。

的确，信息部门是中电公司28个部门中名称变动最为频繁的一个，十几年中跟一些部门合并过，又独立出来，然后又合并。据丁彪回忆说，“自从1986年，他来到中电公司到现在，信息部门的名称从最初的综合规划处下属的机房，到后来的财务部的信息中心，再到信息技术部，变动就不下十次”。而每一次名称的变动，都是根据信息部门领导能力的强弱和信息化的重要性和所起的作用不同而决定的。丁彪表示公司

领导对信息化很重视，但信息部门频繁地变动却多少说明领导对信息部门的态度随意性很强，而随意性很强也许就意味着不够重视或不知道怎么重视。因此，自主开发不知是不是丁彪为强化信息部门的重要性而采取的一项措施呢?

丁彪是否是雷霆所说的现象里的一个例子呢?局外人不得而知。但丁彪断然否定了这种说法，“自己做系统累不说，压力也大，我没有给自己找麻烦的必要，就算是委托给专业的公司去做，我也要参与其中呀，也不是没事可干。为名是不可能的，为利更不可能，请专业公司来干，中电公司不是支付不起那些钱，还有厂商私底下找过我，说是让他们拿到了这个项目，就给我300万元合同金额的20%作回扣”。

看起来，丁彪既不是为了名，也不是为了利，所做的一切只是让自己在这个位置上更专业而已。“从服务者到管理者再到领导者，CIO在这个位置上，就应该经历这么一个发展过程”。“不管领导怎么看你，只要你做的工作确实起到了企业生产率提高的作用，领导就会慢慢重视你。”这或许是丁彪的肺腑之言，但面对未来以自己研发的ERP为产品成立企业的可能，这一次自主开发让人们感到也许丁彪对自己作为一个CIO的未来还有些更为长远的考虑。

如果是出于特定的目的，企业信息化的总体战略难免会偏移，甚至还会影响对ERP项目的判断问题。即便是勉力为之取得暂时的成果，几年后企业还是要面对更新换代，而到那时，对已经被业务部门广泛应用的系统进行升级却不仅是重复建设，更可能导致用户的业务危机。

6.华泰集团erp应用案例 篇六

联想公司在 财务上遇到的问题：

1.财务系统处理信息的速度跟不上增加的业务量

2.产、供、销的各个环节和财务都是相隔离的3.财务部门只是简单地起到了记账和核算的作用，不能对业务起到支撑

4.对表面盈利但实际亏损的现象不能实际快速的反应

5.财务部门不能及时的通过对各个部门的监管而对公司内部人员的工作效率进行分析

ERP的解决措施1、2通过erp系统将公司中供产销的各个部门通过公司内部的局域网联系起来，做到了信息的实时汇总和监控。将财务处理之中最为费事费力的凭证处理和信息采集工作简化到了极致。并且节约了人工成本，优化了财务部门的人员结构，从根本上解决了由于各部门单据过多，业务量过大而产生的财务信息处理不及时的情况。

3.erp系统通过对各个部门信息的及时汇总，使得财务部门能够实时的掌握公司内部各部门的信息，使得财务部门能够及时的对于收到的信息进行分析和处理。通过财务部门的信息分析的及时汇报，使得企业的决策层能够对公司的发展和业务的走向及时监管。在优化财务部门，提高对财务部门要求的同时，也避免了公司出现重大的决策性错误。

4.ERP系统通过对供产销部门的信息把握和汇总，能够在系统内及时准确的核算出每笔订单的实际成本。这样就消除了公司内部的潜在成本和暗亏的隐患，增加了企业运营的安全性和可靠性。如增加了erp系统之后联想公司原采购部门因损毁而产生的费用就不能像以前一样简单的通过采购员更改单价而使亏损抹消，公司也不会因为财务核算的问题而产生虚假盈利和因业务记录造成的当月亏损。

7.华泰集团erp应用案例 篇七

信息化建设启动会上的讲话

2011年7月1日

刚才，我们与xxx集团公司签署了战略合作协议，由xxx集团为我们集团整体信息化建设提供软件和服务支持，共同推进xxx整体信息化建设。根据集团公司印发的《整体信息化战略规划（2011-2013年）》，现阶段我们将启动以供应链和在建工程为主要内容的集团公司整体信息化一期项目建设。项目经过集团公司信息中心前期的考察、调研、选型、与xxx方多次商谈、反复沟通，最终在上周五签署软件许可和实施合同。到现在为止，信息化建设的各项准备工作已经全部完成，可以说，万事俱备，只欠“项目启动”的东风。

现在，我宣布xxx整体信息化一期项目正式启动，感谢双方项目组在项目准备阶段所做的工作和付出的努力，预祝项目工作进展顺利、获得圆满成功。

大家知道，在启动集团整体信息化一期项目前，我们已经与xxx集团合作。一是根据福建省政府国资委的部署，xxx从2010年初和xxx集团就集团财务核算进行了长达八个月的沟通、调研、方案研讨，最终选定和xxx就NC财务核算进行合作。NC财务核算系统2010年11月启动建设，2011年4月逐步上线，为

福建xxx的集团管控奠定了良好的基础。二是根据xxx资金集中管理需要，在对福建省政府国资委下属企业进行资金方案应用考察调研后，xxx与xxx于2011年5月又就集团NC资金管理项目进行了再次合作，目前已进入实施关键阶段，对福建xxx的集团管控进一步拓展管理范畴。三是根据我与李友总裁会谈结果，xxx专家组为我们编制了《整体信息化战略规划（2011-2013年）》，系统制定集团公司在3年内整体信息化建设的战略、蓝图、策略等，该规划今年5月23日通过集团公司信息化建设指导委员会审查通过，6月14日印发执行。前期良好的合作基础，推动我们与xxx集团建立战略合作伙伴关系。刚才签署的战略合作协议，明确“由xxx集团参与我们信息化管理的规划，协助甲方规范集团管理和建立内控体系，参与甲方企业管理的咨询优化，提供相关培训，承接甲方全面信息化管理系统建设，提供集团信息化UAP管理平台，帮助甲方给予该平台构建整个集团的ERP系统。”xxx集团将我们列为集团级ABU客户，在资源、服务等给予全力支持。因为，我们有理由坚信，我们双方项目组一定能够把集团整体信息化一期项目做好。

一、加快集团公司信息化建设是全面提升集团管理水平的紧迫要求

刚才，xxx董事长在致辞中强调，构建适合xxx自身发展需要的集团管控体系是我们当前抓发展的同时要另外一手要抓好的重要课题，并且提出集团管控要借鉴中国石化、埃克森美孚、沙特阿美管理理念和管理模式，走运营集团管控之路。此前，我们多次强调，加快集团公司信息化建设既是贯彻落实《国家工信部关于加快推进信息化与工业化深度融合的若干意见》的重要部署，贯彻落实国资委加快企业信息化建设的具体要求；更是深化业务改革、建立健全科学集团管控体系的的迫切需要和必然选择。

一是当前我们管理创新和业务改革上，正在按照年初集团公司经济工作会的部署，积极推进“资金集中管理”和“产销分离、集采集销”筹备工作，以此为突破口，逐步深化和构建集团运营管控体系建设。这些集团管控项目落地的重要的工具和手段信息化。只有将管控项目的成果通过IT进行固化，才能将规范的管理流程落地生根，延续集团管控项目的成果。

二是，我们强调上信息化项目绝对不仅仅是贯彻落实国家工信部和国资委的要求，更不是跟风随大流、做形象工程，为了国资委考核的分数，而是我们公司发展的需要、变革的需要、管理的需要。我们如何来规范管理的行为，实现业务处理制度化、制度内容表式化，表式内容流程化化、流程内容信息化；如何提高决策水平，避免信息失真，避免管理失控，现在我们越来越深刻感受到，没有信息化工具的协助，有效管理难以实现。再者，提高决策速度，靠的及时准确的信息，没有公司经营管理的全面信息化，就连起码的经营管理数据都不能保证，信息的即时准确性从何谈起。

因此，集团整体信息化项目是集团发展的需要、业务管理的需要，我们必须给予高度的重视。

二、各单位、各部门要高度重视本期信息化建设

集团整体信息化建设是一个一把手工程。刚才项目组已经介绍到这次信息化建设主要涉及东南电化公司、湄洲湾氯碱公司和筹建的营销公司，虽然涉及面还比较集中，但是涉及到与“产销分离、集采集销”改革相匹配，涉及到在建工程系统二次开发，动用的资源多，影响的范围广，需要全局的统筹和协调。因此涉及到各层级的一把手高度重视和投入，并亲自参与到项目中贡献自己的经验和智慧。集团公司生产经营部、发展部、企划部、办公室、资财部等管理部门也必须高度重视、积极参与、认真负责。项目实施过程中，涉及到的各单位、部门要从全集团的大局出发，积极配合项目组开展工作，服从集团流程再造的要求，决不能站在部门利益上，对项目进行扯皮推诿、设障或阻碍。

集团整体信息化建设是是一个全民工程。因为信息化建设跟每个人的息息相关，将来会成为每个人的日常管理、处理业务的基本工具，成为每个人日常工作的一部分，因此它是全民工程，在项目实施过程中，各单位要动员更多职工参与进来，项目组要组织进行全员培训，确保每位职工接受信息化、运用信息化。

三、强化项目管理，确保本期信息化建设项目成功实施 都说信息化项目是“三分软件、七分实施”、“三分技术、七分管理”。刚才集团和xxx已分别介绍了组建的项目组，在此，我想给项目小组提几点要求和建议，希望项目组进一步强化项目管理，确保项目今年9月逐步上线，年内全部成功实施。

一是项目组要统一“全局”的思想、统一“协作”的思想、统一“共赢”的思想。进入项目组的同志，背负着集团公司信息化建设重任，任务光荣而艰巨。一方面这项同志所在的单位和部门要站在集团对项目的希望和对公司发展的大局来认识项目工作，要全力支持他们的工作，暂时让他们从日常工作中脱离出来，支持他们集中精力开展好信息化建设。另一方面进入项目组的同志要艰苦奋斗、努力学习，发挥团队精神和各自业务知识优势，与xxx专家一起协同作战，做好信息化实施工作。项目各子项目间，不同的功能组织之间和专业人员之间要相互配合，相互学习、取长补短、优势互补。项目组成员在实施过程中可以学习到很多东西，对自己未来的工作和职业发展都有重要价值，希望大家与集团公司信息化共同成长，实现公司、个人的双向价值的共赢。

二是要强调加强项目组管理。项目组要建立考勤和考核制度，项目组成员、关键用户、最终用户一方面要服从项目领导小组及项目实施小组组长的组织安排，另一方面，必须要有很强的责任心，确保工作执行的严肃性、准确性、及时性。对不服务安排和调度的人员，考核不合格的同志，连同分管领导一起处理。

三是要强调加强项目的组织计划。项目要按照9月份逐步上线，满足营销公司运作的需求合理制定实施计划。项目要有整体规划，每个模块要有分项计划，让项目组成员知道项目实现的清晰路径，并有月度工作计划、周工作计划甚至每日工作计划，让项目按部就班、有条不紊的进行。

四是要强调加强信息化建设过程中的培训工作。项目组根据项目的需要对相关人员进行信息系统相关知识的培训，被安排的人员必须按照培训计划的要求准时参加培训，确实不能参加培训者，需要经总经理批准，并进行自学；培训结束之后要对所有项目成员进行考核，考核不合格，连同部门领导共同追究和处罚，再进行补考。

以上是我对项目组的基本要求，不一定全面。在此，我自己也表个态，我本人将最大限度投入时间和精力在信息化项目上，在需求分析阶段对“产销分离、集采集销”的需求分析，在项目实施中所需资源调配，在流程再造过程中的权力再分配协调等等，项目组随时可以与我沟通，集团公司也已建立了每两周召开一次信息化建设例会的机制，我将出席会议，及时协调解决问题，与你们一起推动项目成功实施。

8.erp成功案例分析 篇八

尽管经过十多年的积累，已经建立一套的完善的 管理制度，但洪氏高层也已经看到，手工作业下，仍 有一些无法实现的管理动作，产生一些原不该发生的 资源浪费现象。

1、营业部开立制造命令(MO)时，由于该命令无法立即流转到 仓库部门，不会扣减产成品的库存量，造成成品库存积压。同 时营业开立的MO没有明确的交期，造成生管排程信息不足。

2、二次料回收未记入系统，造成原材料的多采购，并造成海 关进口额度过度浪费。

3、由于存在替代料的情况，目前BOM表中建立的原材料与 实际领用的材料不一致，并且没有建立替代料件。

4、仓库管理中，保税与非保税品在实物管理及仓库库存帐中 没有完全区分，不能实时反映保税与非保税品库存状况。

5、财务上的产品成本是按产品类别进行分摊计算的，产品种 类繁多，要求成本精确几乎不可能。 谋划ERP系统 ? 初，洪氏企业就已经开始谋划ERP系统，为 自己建立百密而无一疏的管理环境。这样一个牵一发 而动全身的管理行为，自然引起洪氏企业上上下下的 重视。洪氏企业管理层对于ERP系统的认识深刻而清 晰。他们认为，ERP系统的上马不单只是软件成本的 问题，而且包括了占用的管理层时间，企业网络系统 的调整，甚至企业管理流程的一些梳理，这些无法衡 量的代价，昂贵过有形的金钱成本许多。因此，从一 开始，洪氏企业高层就对ERP项目给予高度重视，为 各个关键应用部门特别配备了助理，从一开始就参与 ERP系统建设进程。经过和国内外众多厂商的深入接 触，洪氏企业最终选择和正航软件合作，共同建设一 个和洪氏企业相匹配的ERP系统。 正航ERP，严谨管理成就基业鼎盛 ? 谈起选择正航软件作为ERP系统的供应商的 因由，洪氏企业ERP项目负责人之一朱先生 这样解释：”主要看中正航的服务和产品,正航 软件从一开始和我们接触，就表现出相当的 专业性，从电话接触，到上门演示、售前需 求调研、提供解决方案，正航的销售顾问、咨询顾问、售前顾问都会用一些很规范的方 法和标准，从这些行为当中，你就能预期未 来可能的结果“。陷入各大厂商的疲劳轰炸的 朱先生，对于正航的销售行为却格外赞赏。”

这是一个管理规范，具备一定实力的厂商才 能做到做到“。朱先生这样总结和正航的前期 接触，并由此确定和正航合作的决心。 合理的解决方案 ?

1、正航顾问认为第一个问题产生的原因是：

首先：成品入库数量不能超过MO数量，但实 际生产时经常有超过生产的数量，却不能入 到成品仓，或是MO取消时，已经生产的产品 也无法入库。这些成品只能由车间管理，无 系统库存帐。其次：成品仓由营业管理，其 只负责提出有MO的成品。而基于正航ERP系 统得解决方案，也令销售、库存部门深表认 同：  合理的解决方案 .首先：统一仓库管理的职能部门，让所有的仓库有一 个部门统一管理其库存数量。

其次：营业部门只要开立”销售订单“，由制造部门 通过正航系统MPS功能自动扣减库存量，自动开立 制造命令(MO)。

第三：允许超过MO数量的成品入库，通过控制 MO的生产领料数量来控制车间不要多生产。

第四：营业若取消”销售订单"，则允许已经生产完 成的成品入库。系统通过订单取消报表对采购单及制 造命令状况进行跟踪，为人为决策是否取消MO的提 供数据依据。 合理的解决方案 ? ? ? ? 2、将可以回收使用的原料，通过系统内建的次料仓 回收到系统内，使资材部在计算原料采购量时可以采 购到次料库存情况。

3、对现在的BOM表进行重新检查，按实际的生产 用料情况进行原材料设置，若有使用替代料件的，建 立替代关系。

4、在系统内建立保税仓库，同时实物也进行分仓 管理，出入库时，依所属仓库进行实际收发，最好保 税与非保税仓由不同的仓管人员进行管理。

5、正航系统的成本分摊功能，将精确计算每个种 产品成本。 结果 ? 通过一系列的互动，洪氏ERP小组已经 认可了正航的解决方案，也相信了正航 软件能够为洪氏带来他们所需要的产品 和服务。双方的互相信任，从一开始， 已经为洪氏ERP的成功应用打下坚实的 基础，也为洪氏成就常青基业提供了助 力。 ERP成功的关建 ? ? 洪氏企业选用企业管理软件时一定根据 自身特点，选用适合自身业务需要和企 业发展需要的产品。

洪氏企业有详细的项目计划、合理的人 员安排、严格的流程控制、标准的操作 考核、经常的操作培训、关键性的人才 培养 。 ERP成功的关建 ? ERP系统不是一个单纯的信息技术系统，而是一个以 信息系统为技术载体的管理体系。ERP所缔造的是一 个统一集成的企业管理数据平台，以及基于此数据平台的业务流程运营体系。统一集成与分散割裂是对立 的，ERP的统一集成实际是一种信息集权。凭借这样 的管理平台，实际世界里的人财物权可以充分下放， 但数字虚拟世界里的信息数据则变得高度集权。而基 于此数据平台所建立的复杂的业务流程体系也将不再 陷入“一放就乱，一抓就死”的怪圈。因此，ERP这 种先进管理系统的本质体现为管理信息的集成、管理 流程的标准化和精细化以及业务流程体系的不断优化。