工程项目经理合同范本

工程项目经理合同范本（精选12篇）

1.工程项目经理合同范本 篇一

建筑项目经理聘用合同

篇一：建筑项目经理聘用合同 建筑项目经理聘用合同

编号：

甲方：乙方：

一、工作范围：

乙方在甲方授权负责___________________________工程项目施工管理。

二、工作期限：

以甲方与建筑单位签订的建筑工程合同期限为准。

三、工作要求：

建筑工程的工程合格率、工程优秀率以甲方与建筑单位签订的建筑工程合同为准。重大伤亡事故为零。

四、工作形式：

1.甲方授权乙方，以甲方与建筑单位签订的建筑工程合同为依据，由乙方负责该项目工程的全部施工生产管理事宜。乙方无权向建筑单位提款及改变资金去向。乙方无权代表甲方购材料。

2.乙方的工资计算、发放：

I.乙方实行效益工资：效益工资＝总造价×___％－材料款－税金－工人工资、保险－其他支出费用－其他应由乙方支付费用

II.工资的发放时间是与建筑单位签订的合同履行结束后。

五、风险抵押金：

乙方一律以现金形式一次性交存甲方___________元作为保证金，合同终止时，如不发生违约事项，本金一次性退还本人。

六、甲乙双方的权利、责任和义务：

1.甲方的权利、责任和义务：

1)要向乙方传达贯彻国家的政策、法律、法规以及区

委、区政府的决定，引导和规范施工队走上法制化、规范化轨道，保证经营者合法权益,支持乙方依法在甲方授权范围内的经营自主权。

2)

3)按规定交齐平帐票据后由甲方为乙方开据发货票。设工程监督员参加乙方项目工程和施工生产的决

策，并经常深入施工现场检查工程进度和质量。

4)督促检查乙方执行甲方各项规章制度情况，并按有

关制度规定收取设备租赁费、占用资金利息等（按其他支出费用计算）。工程结束后返还甲方，损坏按价赔偿。

5)甲方各部门要积极为乙方施工生产服务。乙方对甲方人员的推、拖、卡、要行为乙方有权予以抵制并向总经理报告。

2.乙方的权利、责任和义务：

1)乙方依法在甲方授权范围内的经营自主权。禁止以

甲方名义对外赊购材料。

材料的供应实行定点材料供应制度：

I.乙方可以自行选择材料供应商。由甲方与材料供应商

签订材料供应合同。

II.供应合同主要内容：

A.合同双方为公司与材料供应商。

B.乙方无权代表甲方购材料。乙方所赊欠购材料属于

其个人行为。

C.工程结束时，由材料供应商出具已无债权债务证明。

2)乙方开发票时，所交的平帐票据必须是定点材料供

应商出具的发票。负责财务部有权拒开。

3)不得拖欠工人工资、保险。如有特殊情况工人的工

资、保险不能按时结清，在工程决算时乙方必须提供工人的签字声明表。（表中体现欠工人工资、保险和医疗费等金额；声明所欠的款项由乙方个人承担；工人的签字；乙方的签字。）

4)工程决算乙方必须持有供应商的材料款结清证明、工人工资及相关保险结清证明方可办理决算手续。

5)依法按章履行建筑、安装各项审批手续，主要人员

要持证上岗，建立健全单项工程技术档案并交甲方一份存档。

6)对本项目施工队的施工生产和行政管理全方面负

责，保证工程质量和进度，接受甲方对工程质量的监督检查。

7)

作情况。

8)

务监督。

9)对使用的设备要妥善保管、使用、定期保养，并按工程款项的发生及时向甲方汇报。并接受甲方的财认真执行甲方的各项规章制度，主动向甲方汇报工

规定缴纳租金（记入其他支出费用），损坏设备按价赔偿。

10)组织施工现场严格执行安全生产操作规则，配备必要的

安全防护用品，落实安全生产技术组织措施，一旦出现伤亡事故必须及时按有关法律、法规、规定上报。

11)认真落实综合治理措施，抓好两个文明建设，避免各种

违法现象的发生。

12)对建筑单位要求变更的合同事项必须及时上报，并经甲

方批准后变更的合同方可生效。

七、违约责任。

违约一方给另一方造成的经济损失，应由违约一方赔偿另一方。双方都有责任的，各自责任范围内的承担。乙方在施工过程中违约甲方可以扣取保证金、责令乙方整顿、停工直至解除合同。

八、争议的解决

1)甲乙双方本着友好的原则进行协商解决。

2)可直接向辽阳市文圣区人民法院进行诉讼。

九、该合同一经签订具有法律效力，受法律保护，不得单方擅自变更或解除。本合同经公正生效。

十、本合同未尽事宜双方协商解决。

十一、本合同与上级文件有抵触时按上级文件执行。

十二、其它事项。

本合同一式两份甲乙双方各一份。甲方与建筑单位的合同由甲方保存。乙方留复印件以备查阅。

甲 方：

乙 方：

乙方联系方式：

年 月 日

篇二：建筑项目经理聘用合同)

建筑项目经理聘用合同 甲方:（以下简称甲方）

法定分代表人：

地址：

乙方:（以下简称甲方）

身份证：

住址：

甲方聘用乙方为建筑施工地现场项目经理，为确保建筑

工程目标的顺利实施，明确责任，双方签约如下：

一、工作范围:

乙方在甲方授权负责的理，并有义务配合甲方竞争相应的工程项目，甲方可根据工

程需要调配乙方的施工项目，二、工程期限:

以甲方与建筑单位签订的建筑工程合同期限为准，聘用工作

期限为一年，当工期超过一年时，本合同自动顺延至工程完

工，超过聘用期限的薪酬按月平均工资乘以超过聘用期限的

月数予以计算，或者双方对超过聘用期限的工资另签协议。

三、工作要求:

建筑工程的工程合格率、工程优秀率以甲方与建筑单位签订 的建筑工程合同为准。重大伤亡事故为零。

四、工作形式:

1.甲方授权乙方,以甲方与建筑单位签订的建筑工程合同为

依据,由乙方负责该项目工程的全部施工生产管理事宜。乙方

无权向建筑单位提款及改变资金去向。乙方无权代表甲方购

材料。

2.乙方的工资计算、发放:

乙方实行年薪制，年薪为发放时间是与建筑单位签订的合同履行结束后。

五、风险抵押金:

介于甲、乙双方系有亲属关系的中间人介绍，甲方对乙

方比较信赖，甲方不要求乙方直接缴纳风险抵押金，而是从

工资中扣除合同终止时,如不发

生违约事项,本金一次性发放给本人。

六、甲乙双方的权利、责任和义务:

1.甲方的权利、责任和义务:

1)要向乙方传达贯彻工程施工地的政策、法律、法规，引

导和规范施工队走上法制化、规范化轨道,保证经营者合

法权益,支持乙方依法在甲方授权范围内的经营自主权。

2)按规定交齐平帐票据后由甲方为乙方开据发货票。

3)设工程监督员参加乙方项目工程和施工生产的决策,并

经常深入施工现场检查工程进度和质量。

4)督促检查乙方执行甲方各项规章制度情况。

5)甲方各部门要积极为乙方施工生产服务。乙方对甲方人

员的推、拖、卡、要行为乙方有权予以抵制并向总经理报

告。

2.乙方的权利、责任和义务:

1)为确保工程项目工期从到如期竣工各计

划明细（进度计划、劳动力计划、用料计划、质量计划、安全目标）报公司及在办公室上墙；

2）确保工程项目安全目标达到无隐患（随检随查，人

身安全，电源设备，防火安全，高空作业）确保生

产安全，人身安全事故控制值为零；

3）确保对内与公司领导、对外与各有关单位沟通及时

到位（“及时”是第一时间，“沟通到位”是重在解

决问题）；

4）确保工程项目现场文明施工（不随地乱扔杂物、乱

堆乱放，做到工完场清）树立公司形象；

5）工程施工中发生的增项增量及技术变更、签证，要

及时收集、整理并向公司汇报。施工前，签证最迟

时间不允许超过3天，超过3天视为工作不到位，在工程结束后要按其程度扣工资的10%；

6）现场施工合理用料，减少用料损失率，根据使用材

料不同，材料损耗率控制在2%——5%，超出部分由

项目经理负责；

7）因项目经理个人失误和人为虚假论证造成的损失，项

目经理负连带责任。

六、奖惩规定

1、采用新技术、新工艺、新方法施工，有创新或具有示

范效应，视具体情况或创造的经济效益，给予项目经理奖励 元；

2对超额完成计划，增加公司经济收益的项目经理，给予

奖励 元人民币；

3、由于自身管理等原因，被建设单位投诉一次，给予项

目经理 元的处罚；

4、出现的突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成企

业重大损失或因管理不善或决策失误，严重损害企业信誉度

或造成企业巨大经济损失的，将给予项目经理 元人

民币的处罚；

七、违约责任。

违约一方给另一方造成的经济损失,应由违约一方赔偿另一

方。双方都有责任的,各自责任范围内的承担。乙方在施工过

程中违约甲方可以扣取风险抵押金、责令乙方整顿、停工直

至解除合同。

七、争议的解决

1)甲乙双方本着友好的原则进行协商解决。

2)可直接向濮阳市华龙区人民法院进行诉讼。

九、本合同经双方签字后生效，合同未尽事宜双方可协商解

决，也可签订补充协议，补充协议是本合同的组成部分，与

本合同具有同等的法律效力。

八、本合同与上级文件有抵触时按上级文件执行。

九、其它事项。

本合同一式两份甲乙双方各一份。甲方与建筑单位的合同由

甲方保存。乙方可留复印件以备查阅。

甲方:乙方:

联系方式: 联系方式:

年 月 日年 月 日

篇三：建筑企业项目经理聘用协议

项目经理聘用协议

甲方：（以下简称甲方）

乙方： 身份证号码：（以下简称乙方）

甲乙双方根据《中华人民共和国劳动合同法》等法律、法规的规定，在公司

与员工签订的《全日制劳动合同书》框架下，在平等自愿、协商一致的基础上,同意订立本协议，甲乙双方必须共同遵守本协议所列条款。

一、聘用期限

自 年 月 日起至 项目建设移交完工为期限，项

目建设完工合格移交后此合同即行终止，其中试用期为 年月日至 年月日，试用期 月。

二、工作地点与内容

1、项目名称：

2、项目地点：

3、乙方工作内容：负责工程合同的实施，是项目经营、施工和管理的第一责任人，对项目工期、质量、安全、进度、成本、机械、材料、分包、文明施工等负有直接责任，同时接受甲方对工作成果的考核处理。

三、双方职责

（一）甲方职责：

1、甲方为工程中标承包单位，办理一切有关工程承建的业务事宜，协调同

业主、设计及其他管理部门的工作关系。

2、负责解决工程项目施工所需人、财、物的调配和供应。保证工程所需资

金，及时支付工程费用，帮助乙方及时解决施工中所遇到的疑难问题，监督有关部门做好对工程各项服务工作，使之全面实施工程合同中对业主的各项承诺，确保工程顺利进行。

3、帮助乙方建立工程成本台账，工程项目的成本核算。负责项目部费用开

支，工程总分包结算，工程款项等往来业务。

4、对乙方经营管理该项目过程中的施工质量、工程标准、工程进度、安全

生产、文明施工、人事安排、劳务使用等进行协调、监督、检查、处罚。

（二）乙方职责：

1、持证上岗：必须持一、二级建造师证书上岗，一、二级建造师证书必须

2.工程项目经理合同范本 篇二

关键词：建筑工程,项目经理,责任制

1 引言

一个施工项目是一项整体任务,有统一的最高目标,按照管理学的基本原则,需要由专人负责才能保证目标的实现。这个负责人就是项目经理。

项目经理是工程项目的中心,在施工活动中占有举足轻重的地位。项目经理是工程项目目标的全面实现者,既要对建设单位的成果性目标负责,又要对施工企业的效率性目标负责,因此必须具备如下条件。

(1)项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看,项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人,是项目的总责任者,是项目动态管理的体现者,是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看,作为企业法人代表的企业经理,不直接对每个建设单位负责,而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。

(2)项目经理是协调各方面关系,使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。项目经理对项目管理目标的实现承担着全部责任,即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。

(3)项目经理对项目实施进行控制,是各种信息的集散中心。所有信息通过各种渠道汇集到项目经理的手中,项目经理又通过指令、计划和措施对下、对外发布信息,通过信息的集散达到控制的目的,使项目管理取得成功。

(4)项目经理是施工项目责、权、利的主体。项目经理是项目总体的组织管理者,是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。项目经理不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。首先,项目经理必须是项目的责任主体,是实现项目目标的最高责任者,而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心,它构成了项目经理工作的压力和动力,是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说,最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次,项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段,所以权力的范围必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力,项目经理就无法对工作负责。最后,项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力,是项目经理尽到相应的责任而得到的报酬,所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益,项目经理就不愿承担相应的责任,也不会认真行使相应的权力,项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。

2 项目经理的作用

项目经理在施工企业中的中心地位,决定了其对企业的盛衰具有关键作用。建设工程项目经理在企业中的作用主要表现在以下几个方面。

(1)确定企业发展方向与目标,并组织实施。

(2)建立精干高效的经营管理机构,并适应形势与环境的变化而及时作出调整。

(3)制定科学的企业管理制度并严格执行。

(4)合理配置资源,将企业资金与其他生产要素有效地结合起来,使各种资源充分发挥作用,创造更多利润。

(5)协调各方面的利害关系(包括投资者、劳动者和社会各方面的利益关系),调动各方面的积极性,实现企业总体目标。

(6)造就人才,培训职工,公平合理地选拔人才、使用人才,使其各尽所能,积极为企业作贡献。

(7)不断创新,采取多种措施不断更新企业的机构、技术、管理和产品(服务),使企业永葆青春。

3 项目经理责任制

3.1 项目经理责任制的概念

项目经理责任制是以工程项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据,以创优质工程为目标,以求得项目成果的最佳经济效益为目的,实行一次性的全过程管理。也就是指以项目经理为责任主体的工程项目管理目标责任制度,用以确保项目履约,并确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

3.2 项目经理责任制的主体

项目管理由项目经理个人全面负责,由项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功,必然是整个项目班子分工负责、团结协作的结果。但是由于责任不同,承担的风险也不同,项目经理承担责任最大。因此,项目经理责任制的主体必然是项目经理,项目经理责任制的重点则在于管理。

3.3 项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用,具体包括以下几点。

(1)明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系。

(2)有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理。

(3)有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量。

(4)有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.4 项目经理责任制的特征

项目经理责任制与其他承包经营制比较,具有以下特征。

(1)主体直接性。项目经理责任制是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励的复合型指标责任制,重点突出项目经理个人的主要责任。

(2)对象终一性。项目经理责任制以施工项目为对象,实行建筑产品形成过程的一次性全面负责,不同于过去企业的年度或阶段性承包。

(3)内容全面性。项目经理责任制是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显区别于单项或利润指标承包

(4)责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员,特别是与项目经理的行政晋升、奖罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。

3.5 项目经理责任制中各类人员责任制的建立

项目经理责任制是项目经理部集体承包、个人负责的一种承包制,是从项目经理到各类人员都各负其责的承包责任制。

3.5.1 项目经理对企业经理的承包责任制

项目经理部产生后,项目经理作为工程项目全面负责人,必须同企业经理(法人代表)签订以下2项承包责任文件。

(1)《工程项目承包合同》。该合同具有项目经理个人责任性质,其内容包括项目经理在工程项目从开工到竣工交付使用全过程期间的责任目标及其责、权、利的规定。合同的签订,须经双方同意,并具有约束力。

(2)《年度项目经理承包经营责任状》。许多工程项目往往要跨年度甚至需要几年时间才能完成,项目经理还应按企业年度综合计划的要求,在《工程项目承包合同》的范围内,与企业经理签订《年度项目经理承包经营责任状》,其内容应以公司当年统一下达给各项目经理部的各项生产经济技术指标及要求为依据,也可以作为企业对项目经理部年度检查的标准

3.5.2 项目经理与本部其他人员的责任制

这是项目经理部内部实行的以项目经理为中心的群体责任制,它规定项目经理全面负责的事项,各类人员按照各自的目标各负其责。它既规定项目经理部各类人员的工作目标,也规定相互之间的协作关系,主要包括以下内容。

(1)确定每一个业务岗位的工作目标和职责。在各个业务系统工作目标和职责的基础上,进一步把每一个岗位的工作目标和责任具体化、规范化,有的可以采取《业务人员上岗合同书》的形式规定清楚。

(2)确定各业务岗位之间的协作职责。主要是明确各个业务人员之间横向分工协作关系、协作内容,实行分工合作,有的可以采取《业务协作合同书》的形式规定清楚。

3.6 项目经理责任制的实施

3.6.1 项目经理责任制实施的重点

建设工程施工企业项目经理责任制的实施,应着重抓好以下几点。

(1)明确项目经理的职责,并对其职责具体化、制度化。

(2)明确项目经理的管理权力,并在企业中具体落实,形成制度,确保责权一致。

(3)必须明确项目经理与企业法定代表人是代理与被代理的关系。项目经理必须在企业法定代表人授权范围、内容和时间内行使职权,不得越权。为了确保项目管理目标的实现,项目经理应有权组织指挥本工程项目的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物质、设备等生产要素;有权决定项目内部的具体分配方案和分配形式;受企业法定代表人委托,有权处理与本项目有关的外部关系,并签署有关合同。

(4)项目经理承包责任制是项目经理责任制的一种主要形式。项目经理承包责任制是指在工程项目建设过程中,用以确立项目承包者与企业、职工三者之间责、权、利关系的一种管理手段和方法。它以工程项目为对象,以项目经理负责为前提,以施工图预算为依据,以创优质工程为目标,以承包合同为纽带,以求得最终产品的最佳经济效益为目的,实行从工程项目开工到竣工交付使用的一次性、全过程施工承包管理。

3.6.2 项目经理责任制实施的条件

项目经理责任制的实施需要具备以下条件。

(1)项目任务落实,开工手续齐全,具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计。

(2)组织了一个高效精干的项目管理班子。

(3)各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应。

(4)建立企业业务工作系统化管理,使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。

4 结语

项目经理责任制已经在我国推行10多年,深深扎根于广大建筑企业。项目经理这一用语从南到北,从东到西,广泛地应用于各个工程项目。项目经理责任制在改革开放中诞生,在市场经济的发展中成长壮大,从某种程度上透视了我国建设工程项目管理体制改革的基本进程。项目经理责任制是我国建设项目工程管理体制的一项重大改革,对加强工程项目管理,确保工程质量、安全、进度和成本等目标的实现起到十分重要的作用。进一步全面推进和深化项目经理责任制是巩固建设工程项目管理体制改革成果及促进建筑企业可持续发展的重要保证。

参考文献

[1]苑辉.施工现场管理小全书[M].哈尔滨:哈尔滨工程大学出版社.2009.

3.从老师到项目经理 篇三

刘雯雯曾经是个不错的法语老师，“虽然很享受在讲台上学生为我鼓掌的瞬间，但是比起做老师，我更喜欢做管理。”她认为，做老师更多的是对学生的单向输出，这是教师的工作给她带来的最大限制。

“向上走，多看看”一直是刘雯雯的生活信条。18岁前她一直生活在家乡山东，所以高考时，她抱着看看外面世界的想法选择了离家最远的广东省。

刘雯雯还分别在读大三和研二时两次到法国的艾克斯·普罗旺斯的政治学院留学，这所学院被誉为“法国社会精英的摇篮”，法国70%的政治家，80%的企业管理者都毕业于这所高校。

在读研究生一年级时，刘雯雯就在新东方找到了工作机会—在新东方北美部兼职做托福阅读老师，并译有《托福阅读进阶》一书。后来因为要去法国留学，她暂时离开了新东方。

而在刘雯雯第二次从法国留学回国后，新东方又伸出橄榄枝，给她提供了两个选择，一是继续回到北美部教英语，另一个则是到教授小语种课程的多语种部拓展新业务。

新东方的体系是以教授英语课程为主，北美部的盘子大、老师多，刚毕业的刘雯雯想要立刻脱颖而出并不是一件容易的事，至少要花上五六年的时间。“我等不起这个时间，我要尽快转型。”她发现当时集团的资金和策略都在向多语种部有大的倾斜，而且多语种部是北京学校最小的教学部门，是能让她迅速转为管理岗位的平台。

尽管做选择前谨小慎微、多方权衡，但刘雯雯说自己一旦决定好就会很坚持。到多语种部的第一年，她就被评为北京新东方的优秀教师，隔年3月就被评为集团的优秀教师，同年升为法语项目负责人。2010年她接手法语项目时，项目额只有300万元人民币，现在这一数字有超过3倍的增长，新的课程和班型一直在不断增加，招生人数稳步增长。

刚进入多语种部时，新东方的法语教学还没有形成标准化，刘雯雯便从写新老师培训细则，语法的标准化教案开始着手。她回忆起自己第一次面试老师，甚至比面试者还紧张，穿得很正式，准备了很多的问题和应对的方案。

但最大的挑战还是如何将团队维护好。她经常找老师们聊天，不聊工作，而是了解员工想要什么，如何倾斜自己的资源满足员工的需求。让她感到骄傲的是，从2010年以来，目前部门中的13位主干教师的工作状态都比较稳定，没有一个是主动离职的。

现在，刘雯雯短期的目标是把法语项目做得更大，完成集团的预算。所以她也开始慢慢地减少教课的时间，把主要的精力放在扩展客户上。

刘雯雯说，三年管理工作给自己最大的成长是，从单打独斗，到慢慢地学会怎么在职场中游刃有余，再到如何在一个大公司中去借力其他的资源为自己服务。现在，她很享受像个导演一样，站在幕后安排手下的人才和资源去达成心中描绘的图景的过程。

4.2016项目经理辞职报告范本 篇四

如今很多朋友为了找到一份满意的工作，我们会在自己的个人简历上花费不少心机创造出不一样的特色，然而，很多人却忽视了离职时离职报告的重要性。如果急着跳槽的朋友，离职报告的心思也不能少花，一份好的报告，能让公司在我们的个人评语和工作鉴定里面给出更多好的评语和肯定，从而我们想飞往更加广阔的空间找到更好的工作时又多了一份优势，进而提高了自己的工作竞争力。在这里，小编为你提供专业的辞职报告范文网：.欢迎参考!（本文为你提供辞职报告范本两篇。）##第1篇：

尊敬的公司领导： 您好!在这些日子以来，公司给予了我许多机遇和挑战，使我累计了一定的经验。同时也学到了许多为人处世等做人的道理。所有的这些，我都很珍惜也很感谢您，因为这西都是为我在将来的工作和生活带来帮助和方便.公司的管理混乱就可以看出很多问题，这根本就不像个公司到是像公务员体制像政府机关单位上班的氛围，整个公司没有意识到，共建团队愿景和计划，对上下一致协调，推动工作，业绩管理等，如何做计划的方法推动下去。管理层没有战略规划能力，预测能力，团队管理，激励能力，业绩辅导能力。业绩管理体系需要有强大的管理团队，才有可能行使有效。由此可以看出领导层的重要性。“远航”需要得到大力支持。领导力提升的第一步。推动统一的管理理念，统一的解决问题方法。只有这样，才有可能达到上下左右，发自内心的协调。协调是无法强求的。协调必须发自内心。对人治的依赖性会减低。一个更平等，更透明，更公平的企业文化会产生，会加深对人的信任和授权，增强信息的及时沟通。对于由此为公司造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望公司能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。此致 敬礼

辞职人：xx 日期： ##第2篇：

尊敬的xx领导：

本人xxx，房地产专职法律顾问，高级工程师(详情简历)20XX年10月23日入职xx房地产有限公司。任项目经理一职，现提出辞呈。

天要下雨，娘要嫁人，生死有命，富贵在天。原本我想把我熟悉了十多年的房地产领域把我的热情全部献给公司。但是工作是残酷的，生活是现实的，工作的摧残，工作的蹂躏，让我心力交瘁，肺火肾虚，精神力和持久力也急剧下降，套用国内某性药广告上的一句话，过去十几分钟，现在几分钟，我每每只能在梦里去找寻那久已失去的男子汉威力。“公司的企业文化，宏大的职业生涯目标，前途光明都晃的我挣不开眼了”，当然了，直到现在也没有睁开过。没文化没品位的公司是可怕的。领导往往重视有形的东西，而对无形的东西则较少关注，常常能够看到生产了多少，利润是多少，而忽视企业文化的建设，认为它与生产经营活动没有太大的关系。这种种看法都是没有认识到企业文化在企业发展中的积极作用，都会对企业文化建设产生非常大的阻碍作用，更别提构筑有鲜明特色的企业文化了。如果公司管理层没有一致的支持，是无法行之有效的。主要原因是职权不明，分工不明。为权力斗争，勾心斗角，无事生非。不抱怨，不会哭，不愿意说，不等于这些人没有期望，没有抱负，没有能力。会叫的人不一定最好。沉默的人不一定不强。

5.项目经理岗位职责范本 篇五

2、遵守国家相关政策、法规和行业要求，贯彻执行公司质量管理体系;

3、负责项目团队建设，提升团队凝聚力和执行力;

4、拟订项目年度、月度工作计划，并组织实施;

5、组织实施物业服务，处理客户投诉，维护客户关系，进行客户调查，开展社区文化活动，有效提升客户满意度;

6、拟订项目预算、资金计划，并合理分解，组织实施;

7、参加公司会议主持项目例会，传递信息，落实任务;

8、负责项目外联工作;

6.装饰公司项目经理承包合同 篇六

绍兴春秋装饰设计有限公司

装

饰

工

程

发 包 承 包 日

项 目 经 理 承 包 合 同

__________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________

施工项目承包合同 NO:CQ14-06-15

甲方:

乙方: 1.1.1.1.2.1.3.1.4.1.5.__________________________

__________________________

__________________________

__________________________

__________________________ __________________________ ___________

__________________________

__________________________ 1.6承包价款：￥

____________ 人民币（大写）_____________________

2.双方工作

2.1.甲方负责提供具体施工图及相关资料说明提供施工中所涉及的水电等条件并说明其使用注意事项。

2.2.甲方指派__________为驻工地代表负责合同履行及工程监理。

2.3.甲方负责办理施工的报批报建手续。

2.4.对施工中出现的交接面进行妥善处理。如工种、工作面交接出现 问题。由乙方承担相应责任。

2.5.2.6.乙方指派___________

2.7.乙方不得以包工包料的方式再直接全部转包。

2.8.乙方应严格按图纸或说明进行施工做好各项质量检查。

2.9.乙方须遵纪守法并遵守国家或地方政府及有关部门对施工现场管理的规定妥善保护好施工现场周围建筑设备管线古树名木不受损坏。做好施工现场保卫和垃圾消纳等工作处理好由施工带来的扰民问题及周围单位住户的关系。所需费用由乙方自理如造成不良后果由乙方承担责任。

2.10.乙方在施工过程中要对成品和半成品做好保护工作所需费用由乙方自理。在工程完工未交付甲方前如造成成品和半成品的损坏由乙方承担责任。

2.11.施工人员的伙食费、临时住房房租及水电费用由乙方自行承担。

3.工期约定 3.1.乙方在施工过程中应严格遵守合同所列出施工工期进行施工在保质、保量的基础上完成施工任务。

3.2.因乙方责任不能按期开工或中途无故停工影响工期工期不顺延所造成的损失由乙方全权承担。由于甲方或业主的原因按期开工工期顺延。

4.关于工程质量和验收的约定

4.1.本施工工程以甲方认同的施工及验收规范为质量评定验收标准。

4.2.本施工工程质量应达到国家质量评定合格标准。甲方要求部分或全部工程项目达到优良标准时应向乙方进行交待说明。

4.3.工程施工过程中每道工序完工乙方都应报甲方验收合格后方可进行下一道工序施工。当阶段性工程量完成自验时

待验收合格后再组织甲方与业主验收若擅自操作所造成的损失由乙方自负。

4.4.施工质量参照国家验收规范的有关条款为依据有未达标而发生扣款和返工的由乙方全权负责。

4.5.工程竣工后乙方组织甲方与业主在约定的时间内参加竣工验收验收合格后办理相关手续。

5.工程价款和结算的约定

5.1.合同签订付合同价款的___% 计________________元24小时内，乙方即须进场施工。

5.2.隐蔽工程经甲方及业主方验收合格后及泥工完工经甲方及业主方验收合格三日内，给付合同价款的___% 计________________元

5.3.木工工程经甲方及业主方验收合格后及油漆工程经甲方及业主方验收合格三日内，给付合同价款的___%计________________元。

5.4.工程完工经甲方及业主方验收合格后乙方送交相关结算资料，甲方自收到结算资料审核完毕,结算确认十日内付至结算价款的___% 计____________元

5.5.余款3%

5.6.质保期结束十五日内,余款付清。

5.7.备注：根据工程具体情况在各阶段付款之前可增加工程量申报付款方式，但所付累计款项不得超过所属阶段付款金额的80%否则甲方有权拒付乙方不得因此而停工。

6.6.1.本工程由甲方提供的材料、设备均由乙方验收、保管甲方不承担任何责任与义务。

6.2.本工程由甲方指定使用的材料、设备乙方应严格遵守否则由此产生的一切费用及后果均由乙方承担并“假一罚十”。

6.3.本工程由甲方指定使用的主材乙方须履行代购义务即甲方指定品牌、型号、单价，乙方负责采购联络款项由甲方与供应商结算数量根据完工实际数量计算若乙方采购数量超过此数量则超出部分费用由乙方自行承担。

6.4.本工程乙方采购的材料进场经甲方监理与业主验收确认后方可使用如擅自使用出现质量问题一切责任由乙方自负。

7.安全和防火的约定

7.1.7.2.乙方在施工期间应严格遵守《建筑安装工程安全技术规程》、《建筑安装工人安全操作规程》、《中华人民共和国消防条例》和其它相关的法规、规范。如违反导致发生安全或火灾事

7.3.乙方承担由于自身安全措施不力造成的乙方人员、甲方人员及第三方人员伤亡事故的责任和因此发生的费用由此造成的工期不予顺延

7.4.乙方所在工程项目场地须遵纪守法及遵循业主及物业的各项规章制度否则后果自负。

8.奖励和违约责任

8.1.施工工期逾期依据甲方与业主之协约罚金由乙方承担乙方每日按合同款的1%向甲方支付公司形象补偿金。

8.2.乙方按照甲方要求全部或部分工程达到优良标准时甲方视具体情况支付乙方奖金。

8.3.价赔偿。

8.4.未经甲方同意乙方擅自拆改原建筑物结构或设备管线由此发生的损失或事故包括罚款乙方承担损失。甲方有权追究经济补偿并处以乙方全额赔偿。

8.5.双方本着真实、诚信的原则乙方如在请款及工程量等方面虚报数量。甲方有权以虚报数量1-5倍扣罚乙方不得异议并对此放弃诉讼权。

8.6.如甲方发现乙方转包项目（见2.7）甲方有权解除此合同乙方承担由此造成的一切损失。

8.7.施工中增减项目需经甲方确认签证。增减项目在甲方与业主结算后才与乙方结算乙方不

8.8.甲方约时通知乙方负责人到场若不到场并推脱理由的每出现一次此情况扣除乙方合同款1%罚款甲方以书面处罚乙方并在工程竣工后结算。

8.9.乙方须及时反映业主在施工过程中的要求通过甲方公司途径落实履行否则后果自负。

8.10.乙方及乙方现场施工工人应与业主方处理好关系不得与业主发生争执及顶撞因此造成的后果自负增加甲方的管理难度的甲方将予以警告、罚款直至解除合同清除出场等处理甲方有权向乙方索赔损失对此乙方不得异议。

8.11.甲乙双方须恪守合同内容机密不向第三方泄露如一方因此行为造成的后果及项目操作难度责任自负且另一方具有损失索赔的权力。

8.12.如乙方施工人员在施工过程中擅自对业主散布有损甲方公司利益及形象的言论或行为公司将对项目经理给予500-1000元一次的经济处罚。

8.13.24小时内到场维修直至业主满意尤其公共营业场所之类项目如有质量问题乙方必须在甲方约定甲方自派人员维修维修金额与乙方核算乙方应无条件接受若乙方故意不及时维修则甲方有权罚没其保修金直至解除合同。

8.14.乙方在施工及保修期内私自承接该项目的衍生项目、追加项目甲方按照工程保修金金额对乙方予以处罚并有权解除此合同。

8.15.因一方原因合同无法继续履行时应通知对方办理合同终止协议责任方赔偿对方由此造成的经济损失。

9.附则

9.1.本合同在履行期间双方发生争议时在不影响进度的前提下双方采取协商解决或请有关部门进行调解。

9.2.当事人不愿通过协商、调解解决或协调不成时双方同意由仲裁委员会仲裁当事人不在本合同约定仲裁协议范围的

9.3.本合同一式二份双方各执一份。需双方签字为依据即予生效赋法律效应。9.4.本合同履行完成后自动终止。

9.5.a、施工图或作法说明

b、项目清单(仅作用材标准及施工过程中增减变更之单价依据数量仅供参考)c、《施工进度表》

7.明确责任当好项目经理 篇七

项目管理的组织特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以，项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人感觉高度满意。最终给企业创造效益。

项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在以下面各方的核心地位。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其它各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

2 项目经理的权力

2.1 生产指挥权

项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

2.2 人事权

项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

2.3 财权

项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

2.4 技术决策权

主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

2.5 设备、物资、材料的采购与控制权

在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

3 项目管理中存在的问题

主要表现在以下几个方面：

3.1 企业制度不健全

国有建筑企业的项目管理组织形式一般还在实行工作队式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”。工作效率较低下，建立现代企业制度，加强成本管理，是一个漫长而艰苦的过程。

3.2 项目经理制的推行缓慢

国有建筑企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理只不过是工程处、经理的传声筒，充其量是个“搞现场”的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。

3.3 项目经理自身的原因

项目经理缺乏经验、不懂技术、是个外行;项目班子关键人员调动频繁、项目经理没有应有的权力，进度计划和预算的目标定得过高;项目失去控制，经常发生变动;关键性文件颁发不及时，甚至文件有错误的;项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了“消防队长”到处“救火”;项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。

4 解决问题的措施

4.1 建立、建全企业项目经理制度，积极加快项目经理制实施进度，选拔素质高、业务精、沟通、协调能力强、责任心强的复合型人才担任项目经理，同时企业要做好项目经理的坚强后盾，确立项目经理在项目管理中起到决定性的作用，认同项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者。

4.2 提高项目经理自身素质，组织精干的项目管理班子，这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。

4.3 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志，如形象进度控制点等。

4.4 确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

8.让中国的项目经理更抢手 篇八

曾经的海军核潜艇军官、有着35年的业务发展和领导管理经验、进PMI(项目管理协会)3年便担任了这一全球领先的项目管理专业国际权威机构的组织业务副总裁。他就是柯雷格先生。

从美国核潜艇军官到

PMI组织业务副总裁，本身就是传奇

与柯雷格先生的访谈约在北京威斯汀酒店32层的小型会议室里，当风度翩翩、身材健硕的柯雷格迈进会议室时，你很难将他与一个已过耳顺之年、儿孙满堂的老先生联系在一起。他友好地与所有人打招呼，绅士地脱下外套，简单地整理印有PMI标志的衬衫。这一切仿佛都是经过严格训练般整齐划一。事实上，柯雷格的确有过在军队任职服役的经历。上世纪70年代，柯雷格毕业于美国海军学院，随后便在美国海军核潜艇服役并担任军官，开始了他长达16年的海军服役任职生涯。在PMI几年时间中，他还练就了对待事务的干练作风和本领。

在海军核潜艇上的传奇任职经历给柯雷格的一生印上了军人的行事风格，“我在美国海军核潜艇工作期间学到的最重要的人生经验是如何负责任地决定。在服役期间，我要对自己做的每一个决定负责任。”说这句话时，柯雷格气定神闲，像一个久经沙场的老将军在回忆自己的戎马—生。柯雷格结束16年的海军生涯、选择退役后，曾先后任职于美国General Physics公司(任全球运营执行副总裁)、美国GSE公司(任该公司顾问)。2008年，柯雷格开始担任PMI个人产品总监，负责开发和交付PMI的专业和职业发展课程、产品和服务。30多年的业务发展与领导管理经验中，柯雷格始终秉承着他在美国海军中学习到的人生经验——谨慎地做决定，负责任地完成。

新官上任两把火：

加强政企联系，推进区域发展

PMI(Project Management Institute)是全球最大的非营利性项目管理专业国际权威机构，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证，提供有价值的信息、资源和专业人士交流平台。PMI有一系列的专业认证，其中最基本的是PMP，即项目管理专业认证，这项认证于1984年推出，截至目前，全球PMI会员以及执证人士已经超过43万。

2011年1月，在PMI工作3年的柯雷格成为了PMI的组织业务副总裁，他多年来积累的业务发展与领导管理经验最终将他推上了事业的高峰。担任PMI组织业务副总裁后，柯雷格主要负责建立并维护PMI与各类组织的关系，包括政府机构、公司、企业等，以便推广项目、项目组合管理等。

中国有句老话叫“新官E任三把火”，是指官员上任之初采取新的措施或政策。柯雷格作为PMI的新任组织业务副总裁，上任之初，也烧了两把火：一是加强PMI与政府、企业的关系，二是推进区域发展。

“在组织发展方面，PMI有两个任务：第一个任务是建立与政府部门和企业的关系，以便更好地了解项目与项目集在不同机构的发展情况，希望在全球领域内了解如何开展项目、如何推进项目集管理。一个企业可能有制度或发展方向的改变，我们希望尽早地发现这些改变，来保证这些改变对我们的专业有更正面的意义；第4-目标是推进区域的发展。我们会投入很多的资源去支持不同区域里的项目管理的推广。我们已经在印度与中国投入了大量的资源去协助这些地区的发展，下一个发展区域是巴西。我们会密切注视，随着这些国家的经济发展，项目管理与项目集管理会有什么变化。”

也许看出了笔者对他这两把火能否持续烧下去有疑惑，柯雷格接着便解释了这两项战略目标的制定依据——首先是PM理有很多在业务方面非常认真的职业管理者。PMI在全球分布着众多不同领域的专家，他们定期研究分析各国各地区的经济形势、市场情况与PMI产品特}生，及时地将信息反馈给PMI，为PMI的发展战略制定与调整提供依据。上述两把“火”的制定，是PMI的全球各地区专家综合分析，反复论证的结果，是PMI与各领域专家来回交流而制定的未来几年的发展战略。

柯雷格在为PMI制定未来发展战略时，首先考虑的是如何保持PMI产品(包括资格认证与项目管理专业标准)的可持续发展。在高新科技与信息技术快速改变世界面貌的同时，世界经济呈现了日新月异的发展，人们对产品与服务的需求也在天天变化。“如果一个人15年前考取PMP(项目管理专业人士资格证书)之后，不再接受相关培训，那么他的知识只是15年前的老知识，跟今天完全不—样。”柯雷格如此强调产品与人才可持续发展的重要性。

对此，PMI采取了两项措施。一是推进产品更新：每隔3～5年，PMI会在全球范围内评估产品在项目管理领域有什么变化，评估产品如何改变一个企业的企业文化与生产力，对这些改变做一些相关的研究，以便指导后续的产品与认证更新；二是推动人才知识更新：PMI的认证证书要求rAmiE-人不断地接受外部的培训，不断地积累专业发展单元来保持证书的有效性。“PMI非常注重人才的培养与人才能力的发展。在人才培养这—方面，PMI与中国政府的看法是一致的，都认为人才的不断发展是很重要的。”柯雷格如此陈述了PMI、也是他自己的人才观。

看来，柯雷格的两把“火”点得很是适时。

钟情中国城市、中国文化与中国同事

2011年3月，柯雷格第一次到中国，“干净整洁的城市环境、热情友善的中国人＂给他留下了深刻的印象。“我去过很多的城市，北美的、欧洲的、非洲的、印度的，北京是我到过的最美丽的城市。”柯雷格谈起中国、谈起北京，喜悦之情溢于言表。3个月后，柯雷格再次造访北京，再度感受到中国文化的魅力，“虽然离开只有3个月，但我仍能看到北京有很多变化。”

“我不仅喜欢北京这座城市，更爱这里的人。”谈到北京的PMI同事，柯雷格很是自豪地说：“这是一群很优秀的员工。”据悉，PMI(中国)的雇员都是中国人，以便于PMI在了解一个国家或地区的文化背景的前提下在中国开展业务、拓展市场、推行统一标准。这也是PMI为实现未来发展战略而走的一步关键的文化棋。“我们需要更多本地成员的支持，来帮助PMI了解当地的文化、语言以及规则，他们可以更好地推广项目管理的工作。”他认为，PMI(中国)当然可以雇用印度人、欧洲人或者是美国人，但如果那样的话，这些人将会“水土不服”，工作效率将会大打折扣。只有本地员工才能更好地了解本地文化，更好地建立人际关系。

PMI(中国)成立于2008年，是PMI在中国的分支机构，旨在更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效。

在谈到与PMI(中国)董事总经理陈永涛的共事与合

作时，柯雷格认真地说：“我们聘任陈永涛先生为PMI(中国)的董事总经理是一个有战略意义的举措，我们只是给陈永涛一个公司发展的战略目标，所有业务开展与实际操作都由他来负责。我们也坚信他可以带领中国的团队达到PMI的战略目标。我每季度来中国1次，PMI(中国)的所有运营状况都由陈永涛负责管理。”这是一个老板对属下的评价，也是柯雷格作为陈永涛的同事对其的信任与肯定。

看好中国产品、

中国市场与中国未来的项目经理

一些西方人认为“中国制造”是“劣质”、“问题产品”的代名词，然而柯雷格却不这么认为。“有一些人认为美国的东西都是好的，而中国的产品与服务就是劣质的，我觉得这是个误区。”柯雷格说，“我个人认为中国的产品与服务在全球来说都是很有竞争力与创造性的，特别是经过过去几十年高速的发展，中国生产的产品品质有了很大的提高。我坚信，中国人民有足够的智慧开拓新的市场与新69T业来参与国际竞争。”

“不仅中国制造的产品伴随着经济腾飞有了质的飞跃，PMI在中国的业务也有了长足的发展，参加PMI认证的人数有很大的增长。迄今为止，中国已经有80多万人参加了项目管理知识体系的培训，有9万多人参加了PMP认证考试，有4万多人通过认证考试并获得了PMP资格证书。中国也有3家企业——华为技术有限公司、海洋石油工程股份有限公司、中兴通讯股份有限公司加入PMI的全球高级管理层理事会，与IBM、微软等全球的项目管理领先企业定期交流项目管理经验。我们也欢迎更多的企业加入这个行列。同时，我们还出版《项目管理世界》内刊，介绍项目管理的最佳实践。电子版可在PMI(中国)网站上免费下载。”

9.电商项目经理岗位职责范本 篇九

2、能够和客户无障碍沟通交流，具备独立汇报项目的能力。

3、了解项目操作流程，顺畅地进行跨部门沟通。

4、能够独立带一个项目，理解项目经理这个岗位的需求，主动履行工作职责，善于发现他人的优点，能接受辛苦的工作或加班情况，不去抱怨和抵触

5、认同公司文化和制度，当推出新规定时能遵从并执行，遵守公司规范，积极完成本职工作，同时愿意协助同事完成任务

6、能够提出有说服力的论据支持自己的观点，语言逻辑清晰有力，能够很好地和工厂以及其他部门的人员进行沟通，有一定的说服能力和处理问题的能力

10.装饰公司项目经理内部承包合同 篇十

甲方：（以下简称：甲方）

乙方：（以下简称：乙方）

为了有更大的发展，一是抓住西部开发的有利政策和优势，二是我国进入世贸

组织应进行很好地练兵和更有力地巩固加强扩大公司实力，更有力地运用和培养人才，发挥各自的更大作用，公司将对用人机制和分配机制采取更有利于发展壮大公司的举措和办法，经公司董事会研究决定对各项工程实行经济目标责任承包制，和国家颁发的项目经理所承包的工程质量终身责任制，对各项目部制定统一协议条款，明确各自的责任和权利义务达成以下协议，条款双方共同执行。

一、协议内容如下：

1、协议决定设立公司担任该项目部经理，以下简称为乙方。

2、乙方承包及工程质量等相关民事法律责任。除公司派遣人员外，由乙方独立用工。甲方统一财务帐目，乙方所用款项应三天前提前出资金使用计划给甲方主管审核后，凭购买材料发票及工资表，通过主管人员签字后方可支取。乙方所有支付票据必须每月交甲方财务部门并帐。

二、甲方义务：

1、甲方负责提供现有的可营业的一切相关有效证照（复印件）及等级证书（复印件）：

1营业执照、○2施工资质证书、○3设计资质证书、○4组织机构代码证、○5税务登记证、○6安○

7四川省施工企业工程取费证、8四川省施工企业工程规费计取标准、9质全生产许可证、○○○

量体系认证证书和公司有关业绩简介：

2、协助乙方业务洽谈及签订工程合同：

3、负责对乙方工程施工中的质量、进度、发放工人工资、材料、安全、文明、环保

等实施全过程监督。

4、负责监督乙方工程款专款专用，不得将专款挪用其它工程项目中；

四川建南建筑装饰有限公司第1页，共6页

5、负责对乙方承接的工程提出合理化建议，监督、指导乙方进行成本核算。

6、政策性取消的证照资质，甲方不承担责任。因公司员工工作失误造成提供的证照资质失效导致使乙方损失，由甲方负责。

三、乙方义务：

1、乙方属甲方组织机构中的其中一个部门，甲方不授权乙方设立二级法人，因此，乙方不得以任何形式办理与甲方有关的二级法人证件，包括名片由总公司统一印制。不得擅自与任何业务单位签订工程合同、大宗材料合同和其他借款、借物以及其他合作协议等，如有以上情况出现，所造成的一切后果由乙方承担，并保留追究乙方所造成的经济和法律责任以所引起造成甲方经济损失赔偿的权利，同时甲方有权单方中止本协议。

2、乙方承包后为了更有效的体现单项工程成本核算和效益体现，乙方应在甲方财务设立专款项目，接受甲方监督，并承诺相关对外工程款项统一由甲方设立专项帐户转帐收取，且不得将专款用作它途；

3、乙方必须按照甲方制定的职工手册各规章制度和按国际认证的质量管理体系进行统一模式、统一标式、规范性管理运作经营。乙方在技术质量、安全、进度、施工组织管理等方面必须按照四川建南建筑装饰有限公司相关的管理条例以及建南公司与建设方所签订的合同条款一并执行，严格按照建设部和工程所在地的省建委及水电等各有关部门颁发的质量标准规范执行。乙方承包的工程应对安全、工期、信誉等方面的经济、法律负其责任。在承包期限内和承包期限外属乙方所引发的法律债权、债务全部由乙方自行承担，所给甲方造成的经济损失，乙方应赔偿。

4、甲方给乙方所提供的一切手续仅供开展正常业务使用，不得涂改、转借、转卖、不得在社会上进行非法活动，如甲方一旦发现乙方有以上行为，乙方除负责承担因此而导致的一切经济损失和法律责任外，甲方有权单方中止合同，有权通过法律程序向乙方索赔信誉及合同违约金。由于项目部引发资质失效（或损失），由乙方承担责任并赔偿甲方损失。

5、各独立项目部所承接的工程需项目印章，应经董事长同意并由总公司行政办指定人员统一刻制。并且甲方给乙方所刻制的项目工程所需印章只能对工程现场签证手续和技术资料使用，不得用于签订合同、收款、借款、借物和与法律有关和经济有关的承诺书。乙方不得私自刻制印章行为，即构成对甲方名称的侵权，乙方应承担伍万元以上的损害赔偿，另外甲方有权追究乙方法律责任和导致的经济责任。

6、在工程施工中，乙方应在一周内完成工程进度计划和资金使用计划，并负责工程款项的催收。

7、乙方必须按照图纸及施工验收规范进行施工，设计变更、修改、材料代换必须事前取得原设计部门建设单位负责人签字，方可变更，变更后及时应办理工期及费用签证。隐蔽工程必须报甲方负责人及建设单位质检部门同意签字后才可进行隐蔽。如不报经同意擅自施工，造成质量问题、工程费用以及工期延长问题等纠纷，一切后果均由乙方负责。

8、乙方必须严格按照合同工期完成施工任务，未按期完工，必须有建设方延误工期签证。未按期完工，又无办理任何延期签证，公司除对项目部按照施工合同的规定的处罚金额给予处罚外，还给予项目部每延误一天伍佰元工期延误给甲方造成名誉损害的违约金。

9、随时接受甲方的工程监督、检查。发现不合格必须按甲方指令立即返工，并加班抢回工程进度，因此造成的损失由乙方负责。若不在规定时间内积极修复，修复费用及延误期损失由项目部承但。

10、为了统一公司的形象和包装，保证设计质量和工程的优良，强化正规化管理，各项目部所有的施工图设计和概（预）算编制，必须由甲方统一设计，甲方同意由其它单位设计的除外。

11、为了确保工程质量，更好地维护和提升建南企业品牌，乙方在工程前期向甲方担供人员配置计划，向甲方人力资源部通过严格培训且持有上岗证的各项管理人员及各项技术人员进行统一招聘，乙方承接的项目工程，由甲方指定项目经理对其现场管理，工资由乙方承担，由乙方支付给甲方，由甲方支付给项目经理。并与其签订劳动用工合同（所签订的合同应交甲方人力资源部备案），且向甲方缴纳一定的人力资源管理费用（具体取费标准见附表）。若甲方人才库暂时不能满足某一职的储备，乙方可自行安排，但所招人员必须持证上岗，配齐项目上国家规定的九大员（质量员、安全员、材料员、预算员、施工员、机械员、实验员、测量员、资料员）报甲方审查同意，存档，（项目部员工档案必须报甲方进行审核与备案）。乙方施工现场特殊岗位操作人员必须持有特殊岗位上岗证。乙方如不严格执行此条款，甲方有权解除项目承包合同。由此产生的一切经济责任由乙方承担。

12、为规范公司管理，项目部签订的合同，在公司盖章后一周内返回总公司办公室存档、备案。逾期不交者，公司将给予通报批评及现金处罚；情节恶劣者，甲方办公室不再配合其下步工作或与之解除此承包合同。

13、所有承包工程施工前必到总公司质检部办理安检手续。如未办理，公司给予处罚，限期办理。此项目部自行承担一切经济和法律责任。

14、必须在开工前，办理工程施工第三者险及项目组进场施工的所有管理人员和工人的人身保险手续。此费用由乙方自行承担，办理完后交保险凭据复印件于总公司备案。

15、为统一管理，乙方项目部每个工程的施工过程中，必须统一使用总公司制定的各类劳动用工合同范本（独立项目部负责人与现场项目经理、各班长签订的用工合同；各班组长与其组员签订的用工合同）。

16、乙方必须按照甲方或建设单位的有关规定，负责做好施工过程各种原始资料记录，搜集整理竣工资料（含竣工图）并管理好，及时交工程部审查签字，在竣工验收后一周内交甲方公司行政办存档。

17、项目部应积极配合甲方公司做好对外形象的宣传工作。在施工现场做好企业广告宣传；广泛宣传、使用企业的新工艺、新技术、科学选进管理方法。如项目部作出有损于公司的声誉和形象的事情，甲方可视情节轻重收取违约金伍万元以上或解除此合同。

18、各承包项目部应服从公司统一的行政管理每月一次项目经理的例会，不得无故缺席。缺席一次罚款伍佰元整，迟到半小时后，罚款壹佰元整。

19、乙方不得以任何理由和借口游说甲方在职工工资离职，承包项目部（乙方工作）工作，凡离开甲方的员工未经甲方批准，乙方一律不准聘用。乙方必须加强对项目部员工的管理和教育，有权按劳动法的规定解聘和开除违纪员工，但由此引发的纠纷由乙方承担责任。

20、乙方独立承包经营的项目部，应主动处理好因自身引发的一切经济纠纷和债权债条关系。若因乙方未妥善处理好此类事件、由此引发外来人员到甲方总公司投诉或打架斗殴等不良情况发生，导致总公司经济，名誉受到损失或影响总公司正常的工作秩序，乙方项目部应向甲方承担违约金。每发生一次，乙方应向甲方支付违约金5000元。且不能免除乙方项目部独立承担前述事项有事和经济责任的义务。

21、乙方所有管理人员必须24小时保持通讯畅通。如因有会议或重大事情发生，通知不到乙方负责人所引发的事务未得到及时处理，乙方除每次承担罚款贰仟元外同时承担所引发造成的经济责任和法律责任。

四、经济承包原则

1、乙方在承包期内向甲方上缴纳工程结算总价6%的工程管理费（含税金）。

2、税金按国家规定交纳。（注：如营业税与成都地区有差额，按差额部份补交）

3、甲方为乙方设立工程专款帐户和专款使用资金，由乙方提出请款报告经甲方主管经理审核签字后方要支取，甲方应保证乙方收回的工程款用于本项目。任何一方不得将专款挪用于本工程无关之处。

4、乙方在使用资金时应提前三天提出计划，经甲方审核后凭乙方购买材料或人工工

资表经主管经理审核后方可拨款，不得出现无审核拨款现象。特别情况使用资金应及时报告董事长，经董事长同意后方可支取。

5、乙方在与甲方签订合同时，须向甲方缴纳信誉保证金人民币20000元（大写：贰万元正），合同期内无违约违纪，无损害甲方行为，合同期满6个月后退还信誉保证金。

6、乙方在业务往来及工程施工中不得损害公司形象，如给甲方造成形象损失，乙方应承担全部责任，甲方将对乙方采取经济处罚措施。

7、公司项目部之间，在开展业务活动时本着同一业务先入为主原则，本公司其他项目部不得介入该项业务的一切活动（被特别邀请之人除外）。

8、上交甲方管理费，每次在建设方拨付的款项中按比例提取，乙方每月必须将所开支的全部发票票据交甲方财务部门统一做帐。

9、在单位工程全部交付验收后，甲方按比例提取应提的款项后，其剩下收回的余额全部返还乙方，甲方不得以任何借口拖延或拒付。

10、乙方在工程施工过程中不得将工程材料转入其它地方，拨付的材料款也不得转入其它帐户，只能转入所购材料商的真实单位处。

11、乙方与甲方缴纳的工程管理费是按决算总造价为准，乙方不得为了逃避少交管理费，采取不当行为，如把大量主材的支信交由业主支付，甲方一旦发现以上情况，有权对乙方采取处罚，如有多次此类情况发生，甲方有权要求乙方终止承包合同。

五、其它：

1、甲方不按协议执行，给乙方所造成的一切经济损失由甲方负责赔偿乙方。乙方如不按照本协议和管理规范以及甲方建设方签订合同条款执行，且工程工期、质量达不到合同规定的标准，甲方有权单方中止合同，所造成的经济损失由乙方自负。

2、乙方如不按时交纳管理费，甲方立即停止乙方的工作，超期壹个月，甲乙双方所签协议自动终止作废；由此产生的甲、乙双方以及连带第三方的经济、法律责任，由乙方以现金方式赔付。

3、乙方需设置专职有证九大员，其专职质检员负责对乙方所有工程质量安全检查工作，乙方的项目经理对乙方工程质量安全负终身责任。如乙方在配置有证人员上的困难，需从甲方借派，则甲方派出人员的工资、奖金、差旅费等所有费用由乙方承担。在收回乙方工程款中扣出由甲方支付。

4、乙方不得隐瞒真实身份、真实办公地址（居住地点）以及真实工程业务项目，乙方应将项目班子主要骨干人员档案交甲方存档，若有违反，一经查实则为乙方违约，甲方

有权立即解除与乙方的合同，并将追究乙方的经济、民事、法律责任，乙方必须遵守甲方各项目部的各项管理制度。

5、如乙方不能顺利完成所承接的工程项目，为避免对该工程项目造成各种损失，本着对建设方负责，甲方有权立即终止本合同且不需乙方同意，由此造成的一切损失由乙方承担，同时该工程项目由甲方直接继续施工至竣工交付。

6、乙方对所施工的工程项目所购材料、工资支付和其他支信都要将票据交回甲方财务部门。如不按时交回完整帐目票据，甲方有权不给予乙方办理后期余款的拨付。乙方并承担所引起的税务罚款以及其他经济、法律责任。

7、乙方所实施的工程应每月向甲方报告进度和质量情况，竣工后交两套完整竣工资料（质检站验收交工备案手续含竣工图、竣工验收表、材质证明、自检资料、施工日志、隐蔽验收资料等）给甲方存档。如未按规定交回，甲方有权对其余款扣留，待手续完毕后再付清乙方余款。

六、协议期限：

合同期限为：签订之日起至式项目结束。

七、本协议一式贰份，甲方执一份，乙方执一份，两份具有同等法律效力。

八、本协议签字、盖章后生效。如乙方在未到期限内提出解除合同，经甲方同意后，同意解除，则已交的工程管理费不退还。保证金在乙方提出解除合同经甲方同意之日起在第六个月后退还。

九、本协议签字、盖章生效，任何一方违约罚款贰万元正（人民币）且处罚与各项违约金可累加。

十、未尽事宜，甲乙双方协商补充协议解决，补充协议与本合同具有同等法律效力。

甲方代表：乙方代表：

甲方签字盖章：乙方签字盖章：

11.工程项目经理合同范本 篇十一

关键词：信息系统；项目经理；评价体系

中图分类号：F284

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0020－02

信息化建设的目的是将企业的各类信息通过网络进行集成，提供快捷的信息传递和利用。信息化项目建设是大型的系统软件工程，不是简单的购买成型管理软件，开展信息化建设必须根据企业实际，结合企业规模、通讯系统、网络、电子商务、客户资源管理和质量管理等多方面详细分析，系统实施。信息系统建设一般以项目方式逐步进行，因此项目管理是信息系统建设的核心内容，而项目管理的总体负责人项目经理扮演着重要的角色，因此文章试图探讨在信息化建设中如何对项目经理进行评价，初步构建了评价体系。

1项目经理的一般工作职责

为了保证项目的顺利实现，确保项目授权人的利益不受侵害，项目经理首要职责就是顺利实现项目目标，这也是考核项目经理绩效中来权衡和检测项目经理管理成功与失败的关键指标之一；其次，项目经理经过系统分析整个项目后，要制定对整个项目总的控制计划，此外，还要细分每个项目的阶段性目标，这些分目标要结合整个项目总的目标，将整个目标分解为每个阶段细的目标，从而保证项目的顺利执行；再次，项目经理是整个项目团队的带头人和发起人，挑选有能力的项目成员是项目进行的核心，因为一切项目的执行需要人的参与，怎么样给成员安排工作，激励他们努力的工作，培养团队协作精神，也是项目经理工作的主要职责之一；第四，由于信息的不对称和不完全性，随着外界环境的不管变化，项目经理需要亲自参与决策问题，如探讨项目的实施方案、进行人力资源决策、技术变革、调整设备采购方案、调配资源、进度计划的调整、合同签订或者意外事故的赔偿等；第五：根据签订的合同，积极履行合同义务，督促相关主体执行合同项目外，依据法律条例处理一些合同纠纷事件等，最后。项目经理应及时如实向上级汇报整个项目的开展情况，尤其是进度执行情况。

2信息系统建设中项目经理职责分析

由于信息系统建设的行业特殊性，信息系统建设中项目经理的职务特征与其他行业有显著差别，主要表现在：

①项目经理任职资格包括硬性条件和软条件两方面，硬性条件来讲，项目经理经理必须在该领域某一技术中具有过硬的技术，能解决复杂的技术问题，处理突发事件，树立权威和说服力，掌握了该领域的理论和实践知识，软件条件来讲，项目经理作为整个项目团队的负责人，领导者、发起者，必须懂得如何激励和进行团队的建设，处理团队内外的人际关系，具有较强的沟通协调能力，责任心强，富有奉献和榜样精神，两者相比，硬件在团队建设中是基本条件，而软件条件是项目顺利完成，承担项目工作团队良好发挥才能的关键因素。

②由于项目经理工作内容与传统意义上的项目经理工作内容呈现出不同的特点，随着科技的不断进步，现大多数项目都是以高科技、信息化为核心的，多数知识密集型工作，承担这些工作的都是知识型组织，工作内容以创新为主，工作技能呈现多元化发展，倡导顾客导向的权利，因此，工作环境和条件的改变加大了项目经理管理工作的难度，也是对项目经理能力的重大考验。

信息系统建设中项目经理的工作更具有挑战性，工作重心发生了重大转移，具体表现在以下几个方面：

①关键一指派控制，首先做到思维的转变，跳出传统的工作管理，认识到开发信息系统工作本身的特点，从传统企业的程序化操作，注入操作程序设计科学，工作人员只经过简单的培训，就可以胜任本职工作等现象中转移而出，认识到开发信息系统属于知识性工作，属于创造性工作，要求的隐形知识较多，不可能存在一种固定的操作模式，或者固定的思维方式，作为项目的负责人，项目经理必须关系每个成员的发展和需要，尤其是那些富有创造性的成员，正确激励，发掘他们的才干，给予支持，给他们创造机会。

②有效激励下属。马斯洛需求层次理论发现了人的需求变化，人在不同时期不同环境中会有不同的需求，传统组织中员工工作只限于工作职责范围内，而知识行组织中员工自主行为较多，信息系统建设项目的营运没有固定的程序，工作任务具有多样化和弹性，与之工作相匹配的则要求员工具有积极的工作态度，具有高度的自主性、自信心、上进心，富有创新意识，保持竞争态势，全力为实现项目目标做贡献，表现出卓越的工作成绩。因此，项目经理则是整个项目的推动者，不仅保证项目任务分配的科学性和准确性，同时也要有效的激励下属，激发他们工作的愿望，并赏罚分明，适当的授权给下属，让他们获得更多的自我工作空间，者是激发他们创新意识的基础。

③高人际交往能力信息系统开发属于高密度渗透性行业，只有对客户公司各部门相当了解并且保持联系才能进行下去。而不同客户公司的行业不同，因此，项目经理必须学会同那些并不属于他们直接控制的人们打交道，学会跨行业性的工作，还得学会创立、维持和管理一个系统。

④时间管理项目经理应对每个项目的进度制定严格的规定，并要求项目成员按规定执行，因此，项目经理很粗了管好自己的时间外，还要管好项目称冠的时间，提高成员工作效率，在时间运用上追求卓越。

⑤团队管理团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随着组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，信息系统建设项目组织结构的二元性(指一方面建立一个相对稳定的组织框架，另一方面又成立临时性小组)使得项目组成员之间频繁地处于高密度合作状态。因此，项目经理要能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能。为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。

3绩效评价指标设计探讨

通过对项目经理工作职责和内容进行深入的剖析得出：项目经理的主要工作职责是负责信息系统建设项目的顺利完成，为了实现这个目标，项目经理必须具有较高的综合素质，包括业务素质和管理素质，业务素质包括技能素质，即本领域的技术能力，管理素质包括计划、组织、协调、领导、控制的能力，在任务管理、项目团队管理、人际关系处理表现的方面表现出积极的作为，做到游刃有余。因而，衡量一个项目经理工作成绩的大小，可以从以下几方面考虑，如图1所示。

12.工程项目经理合同范本 篇十二

关键词：项目,项目管理,项目组织,项目经理

引言

项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时, 首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO, “项目经理应该承担的责任非常广泛, 从直接指导到间接影响, 从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题, 从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是, 在一个非项目驱动的组织中, 项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多, 能控制的资源也是很少。从现实的角度出发, 把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然, 整合与控制都离不开协调与沟通。

一、项目及项目管理

(一) 项目概念

PMBOOK对项目的定义是:“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力 (a project is a temporaryendeavor undertaken to create a unique product or service) 。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确目标或者目的, 并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言, 项目具有一定的规模及复杂性, 需要多个部门的协作。

(二) 项目管理概念

项目管理, 顾名思义就是对项目的管理, 也就是, “为了一个相对短期的目标 (这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的) 去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说, 项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员 (垂直体系) 安排到特定的项目中 (水平体系) 去。”[4]

二、非项目驱动型企业及其组织结构

(一) 非项目驱动企业的概念

在某些企业中, 盈亏主要是通过职能线来衡量的, 各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以, 公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有, 而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业, 在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。

(二) 企业的组织结构

企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。

大体而言, 组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。

在职能型结构中, 从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时, 通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是, 当项目跨越了某一职能的界限时, 这种协调效果却常常很差, 因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。

随着职能型组织中越来越多项目需要执行, 这些项目通常都是跨部门的, 需要大量的协调与整合工作, 这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位, 便出现了职能组织的一种变体———直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是, 项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者 (总经理) 了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说, “由于这些人没有正式的权力, 因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此, 在此种组织中只有事务的监督权, 工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令, 因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。

项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中, 每个项目由专门的项目团队负责, 是组织中的业务部门。在项目型组织中, 项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中, 大家都为同一目的而努力, 消除了部门之间的壁垒, 大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握, 决策的速度也得以极大地提升。因此, 组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低, 导致项目团队的维持成本过高。

矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级, 即职能部门与项目部门具有同等的重要性, 它是职能型结构与项目活动的结合, 是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中, 企业人员由其所属部门与所指派的项目共享, 他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标, 赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来, 再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是, 这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。

(三) 非项目驱动型企业的组织结构形式

在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓, 市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义, 所以, 常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

三、项目经理的角色及职责

(一) 整合者

通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源 (人力的或非人力的) 的整合。

作为项目计划的整合者, 项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平, 并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物, 并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外, 更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时, 要求各职能部门通过工作分解结构 (WBS) 把各个交付物分解成具体的可控制的任务, 并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。

但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来, 对所有的项目任务进行排序, 并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整, 从而形成项目的整体计划。

如果能够制订出完美的项目计划, 那么在实施项目时, 项目经理便可以置身事外, 因为项目其自身即可正常运行。当然, 这种情况几乎不会发生, 所以项目实施过程中, 项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。

(二) 控制者

项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。如不加以控制, 这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。

控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差, 便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险, 确保项目计划得以成功实施。

四、结论

从根本上说, 项目经理的责任就是把项目输入 (资源) 转变为项目输出 (如产品、服务等) 。为了做到这一点, 项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力, 协调各职能部门的活动, 平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合 (实施) 的过程通常是存在着不确定性的, 需要加以控制。所以, 项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。

参考文献

[1]杰弗里K宾图.项目管理[M].鲁耀斌, 董圆圆, 赵玲, 译.北京:机械工业出版社, 2010.

[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南:第四版[M].王勇, 张斌, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[3]威索基.有效的项目管理[M].费琳, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[4]哈罗德.科兹纳.项目管理———计划、进度和控制的系统方法:第十版[M].杨爱华, 王丽珍, 石一晨, 译.北京:电子工业出版社, 2012.