目标计划管理培训心得

目标计划管理培训心得（精选8篇）

1.目标计划管理培训心得 篇一

《目标与计划》培训心得

原创： 杨荣花

6月，单位就目标与计划的有关知识对各部门员工进行了一次培训，通过梁总的培训，使我对目标、计划有了更深一步的理解，更重要的是让我懂得了如何正确制定自己的人生目标，怎样才能实现自己的人生目标。

首先，为什么要制定自己的人生目标?

制定人生目标，就是给自己的行为设定了明确的方向，有利于合理的计划、安排时间，并且可以评估自己对实现目标的进展，能预先看到每一步计划所产生的效果，从而稳定自己与的心情，持续自信心、热情与动力。

例如：一名长跑运动员，他的目标就是取得优异的成绩。怎样才能实现这一目标?首先，他应有足够的体力、耐力;其次，他应具有自信心;最后，他还应具备反应敏锐的大脑。这样，他才会最终实现自己的目标。假如，他只具备前两者条件，不具备最后一个条件，他可能会因反应迟钝起步晚而最终没有取得名次;假如，他只具备后两个，而不具备第一个条件，他可能会跑不到终点就会退场，最终半途而废，也不会实现自己的目标，假如，他只具备第一、第三个条件，不具备第二个条件，他可能在别人超越他时变得消极，最后，也不会实现自己的目标。通过这个案例，我们不难看出要实现自己的目标，是需要足够的条件的，这些条件也就是我们的多个小目标，要实现这多个小目标，就要必须定合理的计划。

其次，怎样合理的定出自己的计划。

计划，分为 很多种，有工作计划、生产计划、学习计划(从性质上分)，从时间上分，可分为多年计划、年度计划、季度计划、月份计划等等。

制定自己的计划，首先要知道自己定的`是哪一种计划，要完成计划，要具备什么样的条件。例如：我和老公刚结婚时，计划5年内在新区必须买到属于自己的住房，要完成这一计划应具备哪些不可缺少的条件呢?一、首先，具备健康的身体;二、应具有稳定的收入;三、具有夫妻间互敬互爱、团结一致的精神等等。从而通过两者的共同努力最终完成我们的计划，当然，计划也有可能提前完成，也有可能推迟完成，这是因为在完成计划过程中可能会发生一些突发性的、无法预料的事情，但是，我们会随着时间的流逝，离我们的计划越来越近，最终完成自己的计划，也就是实现自己的人生的一个预期小目标。

最后，怎样合理安排自己的时间。

从“会生活的人，一定会工作，会工作的人，不一定会生活”这句话可以分析得出：一个人会生活比会工作更重要。一个人怎样才算是会生活的人，我认为会生活的人，必须要有自己正确的作息时间。从而养成良好的生活习惯、时间观念、一个没有时间观念的人很难出人头地。因为，没 有时间观念的人，没有时间对他们的约束，可能在上班时经常的迟到、早退等。这样，也就不会给别人留下好印象，最终，可能会被老板炒鱿鱼。也不会有自己远大目标。相反，有时间观念的人，有时间观念的人，也就是有目标的人，他们会在合适的时间做最应该做的事情，最终实现自己的人生目标。

通过此次培训，使我懂得了一个人要制定自己的目标有多么的重要，要实现自己的目标，更是要付出自己的心血的，要不懈地努力最终才能实现的一个结果。

2.目标计划管理培训心得 篇二

关键词：目标导向,计划,管理

计划管理是企业经营活动的基础性工作之一, 本文通过对企业全年各阶段所面临的具体问题以及影响生产经营方面的关键性问题, 针对性的安排计划措施, 切实发挥计划指导生产作用, 从而达到提高工作效率, 有效合理地调度配置公司资源, 进一步落实目标责任制, 提高管理决策的科学性及员工工作的积极性, 确保全年计划目标顺利完成的目标。

一、计划管理思路

计划管理总体思路:目标导向、积极平衡。

目标导向包括两层含义:第一层是年度计划以上级单位下达或企业自订任务为目标导向。第二层是各个月度及阶段计划要以月度平均计划为参考, 结合企业当期实际情况, 以解决当期影响生产的主要问题为导向。

积极平衡就是在计划的具体制定时, 在对采矿、剥岩、选矿、销售等各个环节进行充分平衡协调的前提下, 制定进取型的目标计划, 各项计划指标适当上浮, 以确保在某一局部或某一阶段指标未能按计划完成时, 企业总体的生产经营目标得以实现。

二、具体实施

(一) 年度目标设置

在制定年度目标时, 通过与矿山、选厂、销售、财务等下属单位的沟通, 对各项生产、成本、销售等因素进行综合分析, 同时参照上级单位下达任务, 某公司制定了两个台阶任务目标, 第一台阶目标为基本目标, 是要确保完成的, 即:矿山采矿600万吨, 选厂处理矿石330万吨, 另外270万吨矿石为外销。第二目标是奋斗目标, 是经过各方面努力, 奋力跳一下有可能够到得目标, 即矿山采矿650万吨, 选厂处理矿石340万吨, 另外310万吨为外销。第一目标和第二目标均高于该公司上级单位下达任务, 且不低于上年同期各项指标要求, 体现计划制定的积极进取性。

(二) 影响因素分析

1、该公司矿山为露天开采, 采场目前分为北采区和东采区

两部分, 北采区可以正常出矿, 但备采矿量仅有300万吨不到, 不到全年目标的50%, 如果仅有北采区出矿肯定达不到年度目标任务, 东采区也必须要承担50%以上的出矿任务, 但东采区在上年底刚进场作业, 若想出矿必须先进行大量的岩土剥离工作。该公司选厂经过几年的运行, 步入产能稳定期, 若其原料矿石的供应充足, 全年的选矿处理任务基本可以完成。因此该公司把生产经营的重点放在矿山东采区上来, 进一步加快东采区剥离作业进度, 促进东区早日出矿, 从而有效缓解采矿压力, 就成为了当务之急。

2、该公司矿山以前为外包施工模式, 采矿剥离作业大部分

委托其他单位具体作业, 本单位只有部分技术人员负责采剥作业的组织指导工作, 东采区开采后, 改为自行组织生产作业, 矿山作业设备均为新购进矿山作业设备, 工作人员也为新进员工, 从上年底东采区施工以来, 矿山作业设备故障频繁, 矿山作业设备运转率一直处于较低的水平状态, 要想加快东区剥离及采矿作业进度, 必须有效提升矿山作业设备作业效率。

(三) 具体计划制定

1、该公司对东采区制定了三个阶段作业计划:第一阶段

以剥离为主, 第二阶段为见矿后剥离与出矿并重, 第三阶段以出矿任务为主。在各月份计划的具体制定时, 针对主要阶段任务, 设置针对性的奖励条款。在第一阶段设置剥离任务专项奖, 剥离计划加压, 同时奖励增加, 例如1月份计划剥离100万吨 (达到正常作业能力上限) , 实际完成110万吨, 则该公司不但按照工资结算办法, 按1.1的工资基数比例矿山结算, 同时在计划中设置剥离专项奖, 只要完成100万吨的计划任务, 就另外给予矿山一定数额或比例的奖励;第二阶段随着东区工作面的逐步打开, 单项奖励逐步向出矿上转移, 设置对剥离和出矿任务同时完成专项奖, 第三阶段剥离任务已大部分完成, 东区已可稳定出矿, 但由于前期主要是北采区出矿, 产能有限, 整体出矿任务已经滞后于年度平均计划, 因此为补上出矿欠账, 出矿计划加压, 同时设置出矿任务完成专项奖。

2、为切实解决前期矿山作业设备故障频繁、作业效率不理

想的情况, 公司在计划中制定了针对矿山作业设备的检修、配件供应及技改专项考核, 将任务分解到单位部门及责任人, 若矿山作业设备作业效率不能按计划提高, 公司将对相关部门及责任人进行处罚, 同时若矿山作业设备作业效率得不到改善, 其采矿剥离任务则也完成不了, 其相关出矿、剥离专项奖也得不到。矿山人员对矿山作业设备的检修技改欲望得到加强, 主动钻研问题、解决问题的积极性得到有效提高。

(四) 实施效果

通过分阶段计划目标导向、进取计划配合专项奖罚等计划管理措施, 该公司各阶段的主要任务均不但超额完成, 并且明显超出预期理想目标, 第一阶段剥离计划完成率达到110%, 第二阶段剥离与采矿计划完成率均达到112%, 第三阶段出矿计划完成率达到115%, 全年出矿任务指标也达到111%, 矿山作业设备故障明显下降, 作业效率提高达2倍以上。

三、结论

目标导向法根据各个阶段主要生产任务的不同, 制定针对性的计划奖罚措施, 员工积极性及劳动生产效率得到明显提高, 企业的计划任务得以圆满完成, 事实证明目标导向法在计划管理中的实施是成功和有效的, 具有很好的深化和推广价值。

3.目标计划管理培训心得 篇三

【关键词】 锅炉产品 计划 目标管理

引言

锅炉、汽轮机、发电机是发电环节中三个重要组成部分，其中锅炉产品结构最为复杂，零部件最多，也是兑现合同过程中备受关注的对象。那么怎样做才能使锅炉产品更好的兑现合同、更好的满足用户需求呢？这也是各生产制造企业一直努力追求的目标。结合多年工作实践，发现过程中需要重点做好计划和目标管理工作，需要针对电站锅炉产品的特点进行有效的计划管理，因为计划做好了才能提高工作效率，才能有效合理地调度配置公司资源，才能提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。同时，有计划后还要进行过程跟踪控制，要让科学计划与目标管理紧密结合，使兑现合同工作有双保险，只有这样才能让兑现合同工作上一个新台阶，最终满足用户需求。

1. 锅炉产品的特点

1.1部件杂多。锅炉是发电设备（锅炉、汽轮机、发电机）之中重量最大、零部件最多的一個产品设备，普通的30万或60万超临界锅炉部件数都在300个左右，百万机组部件个数更多。而每个部件里又有数包或数十包产品，每包产品中又往往包含上百个零件。所以锅炉产品的生产组织过程困难相对较大，也往往是用户重点关注的对象。

1.2生产周期长。电站建设是一个大的工程项目，从前期准备、破土动工到安装调试、运行发电的周期非常长，一般60万机组都需22个月左右。而锅炉产品从开始技术准备设计、原材料采购到生产制造、产成发运的普遍周期也在18个月左右，整体周期很长，具体部件生产过程中需有一个详实的计划。

1.3锅炉产品通用性差。由于锅炉产品设计过程中需考虑多方面因素，如地理位置、地震列度、风速、设计院管道布置走向等，所以基本上是一台炉一个样。不同机组、不同用户产品之间完全窜用的可以性是零，具体部件之间窜用的可能性也很小，即使能窜用，也往往需要进行适当修改，这直接决定了锅炉产品不能批量生产，不能像服装或食品一样可做适量的储备。

2. 计划排产需考虑的因素

2.1合同交货期。合同是执行的根本，各项计划工作要紧紧围绕合同执行，如资料准备进度、配套件厂家的选择、生产交货日期、回款节点等。在项目正常执行的情况下，各项工作不应超越合同条款，否则将面临罚款的风险。

2.2现场进度实际情况。对锅炉部件进行计划排产时需结合现场实际情况，有些项目合同签订的早，当时确定的交货期不一定符合工程实际进度。可能由于现场打桩原因不具备接货或吊装条件，这时就需对构架、预热器等部件做以后退调整。也有可能现场进展较快，原要求时间不能满足电建安装需求，这时就要进行适当提前调整。

2.3风险情况。在具体项目执行过程中，项目的风险问题也不容忽视。受项目核准、融资贷款、预期效益等因素影响，有些项目往往在执行过程中存在着很大的变数，尤其是近几年，火电效益大幅度下滑，甚至大面积亏损。有些项目即使是核准了也迟迟不动工或者是由于资金原因进展到一半就停下来，所以计划排产时还要结合实际防止“烂尾楼现象”的出现。

2.4资料、材料准备情况。产品计划的排产时间有指导技术准备计划、材料准备计划的作用，反过来技术、材料准备的完成时间反过来也会影响产品计划的合理排产。所以产品计划排产时要关心资料、材料准备进度，例如设计的完成时间、工艺的完成时间、材料配套性等，以便给生产制造留有一个相对合理的周期，否则只顾按要求进行排产，计划对生产的指导作用将削弱，也不会被下游部门所接受。

2.5车间生产能力。生产供货完全按用户的要求是个理想状态，实际执行过程中往往还受车间产能影响。例如按需求这个月需要供货1000吨，但生产能力最多只能干出800吨怎么办？这就是计划需要提前考虑、测算的问题了，需考虑哪些部件可以适当提前调整，哪些部件可以适当后推调整。

3. 做好计划管理的建议措施

管理的前提是计划，计划的前提是目标。任何工作都应该从计划开始，没有计划就不会有成功。制定计划首先应该确立目标，因为计划是为实现目标而制定的。在管理工作中，计划的完成是通过一系列目标的实现为基础的。因此，要执行计划，最重要的是搞好目标管理。即使是执行上级的计划，各级组织也需要有自己的“小计划”。针对以上锅炉产品的特点和计划排产所受的影响因素，建议从以下几个方面做好计划管理。

3.1确定目标。首先要弄清计划排产最终达到的结果，目标要越确切越好，这样才能越容易实现。目标包括公司的总目标、部门目标、个人目标（建议要有长期、中期、短期三类目标）。其确定要遵循以下原则：（1）具体性的原则，要切中特定的工作指标，不能笼统；（2）可度量性的原则，即绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；（3）可实现性的原则，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；（4）有挑战性的原则，要让大家“跳起来够桃”，这样目标具有导向性，还有激励的作用；（5）时限性的原则，要注重完成绩效指标的特定期限。

3.2搜集信息。包括项目基本信息（核准情况、融资情况、现场进度、水压目标、发电目标等）、现有人员和生产设备加工能力能否工期需要、图纸设计、材料（包括原材料与辅料）资源能否满足生产加工需要、检查测量装置能否满足产品质量需求等。

3.3信息融入计划，滚动排产。对收集到的各种信息进行综合分析，去伪求真，分析出主次影响因素后，在遵从以上“五原则”的基础上科学、合理地排产各锅炉部件。另外针对锅炉部件材料采购、生产制造周期长的特点，建议实施滚动计划排产，公司级的计划滚动周期要在9个月以上（一些材料采购周期要6个月、生产周期要3个月）、生产部门级的计划要4个月左右，以便指导具体车间、生产单位有计划的开展各项工作。

3.4加强过程控制。计划的实施应严格按照计划安排推进，以保证交期和质量设计满足顾客需求，任何人不得擅自更改计划以致出现非预期结果。怎样保证计划的不“跑偏”？就得加强过程控制，要以“短期计划”的实现来保证“中长期计划”的实现。例如月度生产计划需要周作业计划来保证，周作业计划要以日作业计划来保证。同时在这里建议“作业计划”要与“目视管理”相结合，通过颜色、横道图、曲线图等来表示进度，让具体操作人员一目了然。那么怎样保证短期计划的实现呢？过程考核是一个不可缺少的实用工具，要对工作不到位、不尽职尽责的人进行处罚，对表现优秀的人员进行奖励。当然，在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

3.5总结吸收，不断提高。锅炉产品的特点，直接导致了其执行的困难，每一个项目的执行不可能一番风顺，总会遇到些磕磕碰碰，但这也是一个机会，一个总结提高的机会。通过总结可以快速培养、提高工作能力，可以寻找出工作规律有效推进工作前进，通过总结，我们可以把零散的、肤浅的感性认识上升为系统、深刻的理性认识，这有利于指导下一阶段的工作。

结束语

诚信的企业需想方设法去满足用户要求，去兑现合同。而完美的兑现合同要以计划的顺利实施来保证。因此“计划怎么编制、如何执行实施”已成为各项工作中的重点关注对象，希望通过此篇文章让大家对“锅炉计划执行”有个新的认识。

4.目标管理计划 篇四

1、目的：

①、在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动下属公司经营管理人员积极性，充分挖掘人力资源潜力；有利于动员公司所有部门及全体员工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

②、建立总部对下属公司的经营目标责任考核体系，以加强总公司对下属公司的有效监控； ③、推动下属公司乃至整个总公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用详细的指标评价体系替代以前粗线条的考评；

④、推动下属公司管理手段和经营风格的转变，增强下属公司管理层的责任意识和经营管理能力。

2、目标体系的制定与分解：

（1）根据总公司在新的整体发展规划，各分公司经理确定每经营总目标，并把它分解为中层目标、基层目标和个体目标（要求具体的，数据化的）。包括：

①、全年总体的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、人员配置目标等等，并细化分解。

②、拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式。③、营销费用预算，分别制定出各项目费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。

（2）各分公司经营目标设定后，经过必要的调整和修正，使公司内部上下级之间和各部门之间的横向、纵向关系达到协调一致，以书面文件的形式，最终确定切实可行的目标体系。这里包括确定各级目标的具体责任、权利和任务，确定工作进度及考核标准，规定奖惩办法等。

3、目标管理体系的实施：

目标管理体系的实施是指在工作中把工作目标、措施逐层进行分解、加以细化、具体落实到本公司各个部门和各个不同的时间阶段。

各分公司经营目标在进行分解时，还必须注重各部门、各目标层次之间的平衡与协调。进行协商和配合，相互补充，紧密联系，加强各部门间协作精神，减少内耗。

这一阶段的主要工作是充分调动本公司各部门、各员工的积极性，发挥其创造力和主观能动作用，鼓励自我约束、自我控制，自觉执行各目标方案，通过积极主动的努力，实现各项目标。

4、目标体系的修改：

企业经营目标并不是一成不变的，要结合社会宏观经济的发展和公司的实际情况进行不断的调整。调整时间为半年一次。调整方案需经总公司高层会议集体通过方可执行。如无重大变动，则执行年初的经营目标，相关的考核激励体系不变。如中间变动，则相关的考核激励体系也随之变动。

5、目标体系的考核：

对目标的完成情况进行考核，是实施目标管理的重要环节。

绩效考核的对象包括各分公司的相关责任人、职能部门及员工个人。

绩效考核的内容通常包括两个方面，一是根据目标展开的要求，对目标和措施所规定进度的实现程度及其工作态度、协作精神的考核；二是根据为实现目标而建立的规范和规章制度，对其执行情况的考核。

绩效考核时间：月度考核、季度考核、年终考核

6、目标体系的激励：

绩效管理是达成目标管理的必要手段。对于公司经营层实行绩效激励，其工作目标直接与绩效工资挂钩。

达成工作目标的，绩效工资全拿。超越目标，加发超额部分的奖金。未达成目标，视情况按比例扣除。具体的情况见绩效工资体系。（附后）

5.目标管理之培训心得 篇五

目标管理的培训,我们经过两次培训了,每一次,不同的老师都会带给我们不同的感受.我们都是学员,人人只有怀着一颗空杯的心,才能收获更多,经过这次培训,让我明白或加深了以下几个感想与观念: 1)首先,让我明白了:三忘记,三放下,三聚焦的重要性: 三“忘记”是:忘记年龄,忘记职位;忘记性别;若在现实的工作中,我们虚心并打破界限与拘束,向别人请教,我们会少走许多的弯路.有时,现实中,我们会这样那样的顾虑,总将自己固步自封,缰化自己,不能将自己完全打开.这样,自己的心灵的空间小,也就容不下更多好的东西了.职位也只是过去的成绩的肯定,并不能代表您将来.取得大成就者,往往都是谦虚与坦荡的.三“放下”是:放下面子,放下标准;放下得失心;在现实中,我们往往是人放不下的是面子,死要面子活受罪.放不下架子,放不下身段,有时,争的是一时之气,退一步海阔天空,忍一时,则风平浪静;标准是死的,人是活的,需要我们不断创新与改进.乔布斯曾说过:领导与跟风者的差别就在于创新.我们每天做是同样的事情,用同样的方法,则得到结果往往最多只能得到旧的结果,若不进行方法的改进,只能得到相近的结果,好不到哪去.得失心一重,利欲心就起,则会影响我们的思维,左右我们的心智.人生最大的追求有两种:一是追求快乐,一是逃离痛苦;我们静下心来想想,其实快乐不是因为您得到的多,而是因为您计划的得到的少.正所谓的知足常乐也.三个聚焦:聚焦当下,聚焦快乐;聚焦正向价值;现实中,过去已经发生,您后悔也已经晚了,未来还没有来到,不可预知;只有现在才能掌握,您才能把握.所以,聚焦当下的意思就是把握现在.不要让当下白白度过.所以,立即行动,现在开始,一切都不晚.您有梦想就会实现.我们在现实生活中,往往找借口,现在忙,没有时间干这,没有时间干那,这些都是借口.若想您与饿虎窄路相逢,您还会说,现在忙,没有时间去想办法吗?那种求生的欲望,是可怕的,会做出许多超过您意想的行动.人生是快乐的,而快乐的时间又是短暂的.追求成功的过程是艰辛的,而成功后的分享是快乐的.短暂的快乐后,我们又投入追求另一个更大的成功的过程.另外,我们要聚焦于正向的事物,有悖于常理与社会的事物,我们追求心越大,则危害越大.2)目标管理是动力的管理,是生命的管理: 当一个目标不明确时,不知道自己为何而做一个事情时,他投入的热情一定是有限的,他的能量的发挥也一定是受限制的.另外,目标的达成,需要的是持续的过程,正如马去讲的,短暂的激情不能赚钱,持续的激情才是可以赚钱的;一时的激情,不是真正的激情,充其量只是一时冲动而巳;我们要想成功,就必须保持持久的事业激情.这是事业成功的要素之一.使我们疲倦的往往并不是远方的高山,而是鞋子里的一粒沙石.它揭示出一种真实,往往将我们击垮的并不是巨大的挑战,而是一些因琐碎事件构成的厌倦与懈怠.是这些看似微不足道的东西使我们失去了前进的动力.有梦想的人不一定有目标;而有目标的人,一定是有梦想的.有了目标,就有了希望.我们往往是活在希望中的,若没有希望了,就成绝望了.我们也就缺失了动力.有了目标就有挑战;有挑战就有压力;有压力才产生动力.动力是一切改变的源泉.所以, 要么做第一,要么就不做.养成一种不服输的精神;我们先要相信自己可以成功,才有可能成功.什么都不信的人是最可怕,可以说是没有灵魂.心若不在,则一切皆无,一心若在,无所不在,无所不有.我们学会假装相信,先去相信它,再去做到它.只有相信才有可能,不相信则一切皆不可能了.相信就是一种激情,这是一个成功者需要必备的.从您工作的第一天开始,您就在面对失败与困难,而不是成功.而面对困难最有效的武器是持久的激情.用您的激情去感染自己与身边的每位伙伴吧.3)有“效果”比有“道理”更重要: 有道理是用过去的标准来评判现在的事物,而有效果注重未来.况且,过去有道理,不一定现在还可行.世间万物都在变,用我们过去的品质标准判断事物是对的,是好的,但因客户的需求变了,再用旧的观念去判断,则会出现偏差.事物本身是没有对与错,好与坏的,其本身影响不到我们,真正影响的是我们对事情的看法,接受方式与处理方法.往往是我们自己给事物下了一个错误的定义.往往对同一件事,不同的人的感觉不一样,同一个人在不同的时间段,其感受也会不同.有时会得出彻然相反的结论.4)焦点在哪里,感觉就在哪里: 也就是我们常说的,播种什么,就收获什么;美好的人生是归划、设计及经营出来的;故我们的时间、精力、金钱用在哪,我们的成果就出在哪!您要成为什么,决定您能成为什么.您聚焦在哪,您有成果就在哪!我们在学习别人成功经验的同时,更需要了解别人失败的经验,都应该花点时间去学习别人是怎么失败的.因为,成功的原因有千千万,很难学习,但失败的原因都差不多.对于创业而言,专注于一个点,把它做深,做透做到极至,聚焦所有的资源于一处.专注就是有所不为,才能有所为;

5)“五道或到”的体会: 老师给我们输入了五道的理念,比我以往的了解更深了一个传道的层次.一个卓越领导者,同时也是一名实战的传道者,一个成功的企业,也是一学习力很强的学习型企业.“知道”不等于“做到”;“做到”不等于“得到”;“得到”不等于“悟道”;“悟道”不等于“传道”.正如我们的企业文化所倡导的,知道是没有力量的,相信并做到,才有力量.知识本身是没有力量的,只有运用知识,才能产生力量;将知识转化为流程,转化为标准,转化为作业指导,并运用到实践中去指导工作,才有用.5)通过实现目标,养成一个常实现目标的习惯与心智模式: 其实,实现一个目标不重要,而是养成一种实现目标的习惯才是最重要的.不仅通过做而做,而是通过做养成习惯.养成一种思维模式,养成一种行为模式.目标是一种责任,是一份承诺.目标设定了,往往只有20%的人是先相信再看得到目标,这20%的人,大部分会成功;而80%的人是先看到再相信;相信是一种认知,认知又决定着我们的行为,行为又影响我们的习惯,一个好的习惯则决定一个好的结果.我们的认知决定我们的世界.成功也是一种习惯.6)如何才能实现团队的目标? A)建设并打造一支高效的团队;提升团队成员的素质;B)铸造团队的精神风格;一种不言败的精神;

C)分解目标;进行目标的分解,分解到部门,分解到人.目标落实到人,责任也就到人.D)有计划有步骤有措施;制定出合理的目标,并拟定相应的制度标准与方法.E)制定监督机制与相应保障措施.制定出目标执行过程中的监督体系与奖惩机制.敢于面对敢于承担,是团队目标达成的关键.7)团队建设的作用: A)激励团队士气;B)增加团队的凝聚力;C)提升团队的生产力;D)团队建设主要是打造团队成员的精神内涵.使团队的灵魂注入到团队每个成员的行为规范中.8)客户服务理念的改变与引伸: 以往我们的客户服务理论是让客户满意就好.经过老师的一点拔,我们做得还远不够.目前,服务客户的四种境界: 第一层:让客户满意;第二层:让客户非常满意;第三层:让客户惊喜;第四层:让客户感动;所以,我们应该提高服务的标准.设立更高的客户服务目标,目标不一样,达成的结果也就不会一样.另外,我们现实生活中,我们身边的每一位亲人每一位伙伴,其实,从某种意义上而言,都是我们的客人与顾客,我们又是否做到让他们感动?我们扪心自问下.我们若对待我们身边的亲人与朋友也象对待客户那样,则我们的家庭会和谐得多,我们的人际关系也融恰得多.9)付出必有回报: 在现实工作中,有些目光短浅的人,总有怕吃亏的心态,多做一点事情,都要斤斤计较.或者,自己想努力做,但总是观望别人,怕别人说三道四, 活在别人的嘴上与看法里.这两种人,不会有机会.吃亏就是占便宜.付出必有回报,往往回报有延后性.能即时回报的是您能力的提升.生活的品质,是由个人的能力来决定的,能力又是一生中经验的积累,经验是从事每件小事的经历所总结出来的,每次经历又是您每次吃亏多做的事情的实践体会.所以,每一次的吃亏都是您能力的提升.每次吃亏都是一次机会.每一步的跨出,就是努力与前进.不做不吃亏就意味结束与放弃.机会是自己争取的,不是别人给的.努力去做,坚持去做, 总有回报的!

10)对人生的感悟: 人生是一场长远的赛跑,您可选择退出与选择面对.长跑不在于您能跑多远,而在于您能比别人坚持得久.比的是韧性与耐力.人生是一场坚持不懈的跋涉旅程,超越对手,不是我们最后需要的结果,只有让对手佩服才是我们最大的格局.在人生过程的每个成长阶段,都有我们的标杆与目标,我们缺少的是发现,只有找到标杆,再超越标杆,我们就是在前进,就是在成就;拉着巨人的手前进,从而超越巨人.在人生的旅程上,我们每天都在完成目标,都在达到一个站点.11)蒙眼叠糖块的感想: A)临危不乱,当自己很迷茫时,不要慌乱,需要调整心态;B)在接到任务时,注意聆听;C)完成工作时,注意时间的管理与控制;D)领导的决策力与方案,是目标达成的关键;E)明白工作的重点与标准;F)统一团队的每一位成员的思想;G)个人的利益服务于团队的利益;只有英雄的团队,没有英雄的个人.在活动中,我们都是充分地信任每个伙伴,每个伙伴,都是我们的镜子与眼睛,当一旦出现偏移,则伙伴们会及时地给出正确的指令,我们也会百分百地听从.但现实工作与生活中,当我们身边的伙伴给予自己的批评与建议,又有几个人会虚心地听众与接受,又有多少人认真在聆听;有时明知不对,还非要坚持自己错误的做法,很是倔强.听不进忠言.甚至是反感别人.另一个方面,我们有时也会看到同伴有问题了,也随之任之,不会去提出中肯的建议,怕得罪人.现实中,这些镜子与眼睛都被蒙上了灰尘,都被世俗遮住了.上天蒙住了我们的眼睛,给了我们困难与障碍;但我们相信,上天不会只把问题与困难留给我们,同时,也留给我们解决问题的无数方法.方法永远比问题多,我们在活动中,想出了许多的可行的方法,有些伙伴在队友的指引下还叠到了20多块的高度.12)进场挑战所感悟的: A)若一个没有自己即定的目标,方向不明确,不会全力去冲.心中装着目标时,内心的能量才会迸发出来.B)团队中的每一个成员,需要摆正自己的角色,明确自己的位置,做为领导者,考虑决策与战术的问题,做为部属,则考虑如何执行的方法.服从往往是一个人优秀的品质.C)强有力的执行是一切目标达成的前提.没有失败的战略,只有失败的执行.决策一旦制定,必须全员全力以赴.13)目标的五个基本要素体会: A)具体明确;(数据化);B)有时限;C)正向意义;D)可实现(合理);E)具有挑战性;

14)目标的四化体会: A)时间化;B)数据化;无数的小目标的达成,往往会成就一个大目标.一步登天是不可能,但一步上一梯,则会登上高楼.目标的设定不能好高骛远.C)可视化;D)公开化.没有公众承诺的目标,是苍白的,是可以逃避的;最后,90%以上都是可能不会实现的;

6.目标计划管理及考核办法 篇六

目标计划管理及考核办法

(试行稿)

一、目的：为了提高公司各项工作的前瞻性、计划性和执行力，全面提高工作效率和工作质量，确保公司经营目标的顺利完成，结合公司实际情况，特制定本管理办法。

二、目标计划管理

（一）分管领导负责公司目标计划管理执行工作，主要职责有：

1、负责构建公司目标计划管理体系及制定实施方案；

2、负责制定公司目标责任书及经营目标草案；负责将各部门编制的二三级工作计划汇总分析后,协同总经理将公司目标分解到各部门;负责汇总、复核各部门编制的目标责任书，报总经理批准后转发到各部门。

3、负责复核各部门月度工作计划，对月度计划执行情况跟进、检查，对需要重点解决的事项上报总经理及时解决。

4、复核各部门的及月度工作计划调整表，经总经理批准后按照新的计划跟进及检查。

5、组织目标计划管理相关的会议，参加部门例会、工程协调会、营销分析会等。

（二）综管部: 负责根据部门考核结果和各员工考核结果计算考核工资；负责对考核结果进行统计并及时在公司QQ群或公司公告栏上张贴发布；负责对各部门的各项工作计划及考核表（纸质及电子文档）存档，作为各级员工年终奖发放、职务晋升、调薪考核的依据。

三、目标计划管理考核部门

1、公司成立以总经理为组长分管领导为组员的目标管理考核小组，负责对各部门月度及目标的考核；部门负责人负责本部门其他员工的月度及目标考核。员工对考核结果有异议的,先由部门负责人进行面谈,面谈后仍有异议可到总经理申诉,最后由目标考核小组复核决定。

2、员工当月工资的20%作为考核工资额度。

3、员工当月实发工资为考核后工资。

四、目标计划管理考核

1、考核原则及考核时间区间。公司的所有考核均以目标计划达成的效率和质量作为结果导向，以量化目标作为考核基础。月度考核以计划完成率为主要依据，考核以目标结果为主要依据，项目周期考核以贡献大小作为考核依据。如有周计划制度继续执行，作为月度工作计划的执行依据。

2013以部门月度考核作为主要控制点，本部门所有工作计划内容均为部门负责人的工作计划考核项目。

2、考核指标权重。月度考核中计划工作内容占70%，部门配合占20%，团队建设占5%，临时工作占5%；考核办法另增设最高20分值的加减分项目，由绩效考核小组以部门目标达成结果为主要依据进行打分；项目周期考核办法以项目周期工作时间和贡献大小为主要依据在发放前制定细则。

3、考核跟进措施。每月全体被考核员工的绩效考核最终得分由综合部在公司QQ群或者公司公告栏张贴发布，并将考核结果表的电子文档发送至每个部门和员工。未完成的工作，考核人需对计划执行人填写的未完成工作的原因、改进措施予以确认并追踪落实。部门负责人需对考核结果有异议的员工进行绩效考核面谈,力争做到部门奖惩有理有据,员工被罚口服心服。

4、考核人员范围：除公司总经理、保安保洁外的所有员工。

5、考核额度：

1）、月度考核：考核范围内的所有公司员工以签约月薪中的考核工资作为月度计划考核的总体额度。公司层面以部门负责人作为奖惩对象,考核小组最终评分作为部门负责人的考核得分；分管领导以分管部门得分和总经理评分的平均分值作为考核得分；部门负责人以各岗位员工作为奖惩对象，具体体现为部门负责人对各员工《员工工作计划完成情况考核表》各项分值的具体落实，部门负责人最终评分作为员工的考核得分。

2）、考核：以年终奖作为考核额度。年终奖发放额度根据公司经营状况、公司目标达成等情况，以集团公司批准的金额为准确定。

6、奖惩办法：

1）、月度考核：月度工作计划属于公司级节点的，当月未完成的工作按照当月权重比例如实扣款。提前完成公司重要节点的或有重大贡献的，可向绩效考核小组申请总经理特别奖，考核完毕当月兑现，重大贡献另可在考核中重复体现。

2）、考核：根据《工作计划完成情况考核表》确定。原则上未完成目标按同比例扣款作为惩罚额度；如有目标责任书以外的对公司目标达成有较大贡献的事项，可向绩效考核小组申请奖励额度，具体反映在“工作计划完成情况考核表”的加分项目中。

3）、日常管理考核：工作计划完成情况作为年终奖发放、评优、职务晋升和调薪的主要依据；原则上综管部需提醒所有员工及时提交工作计划。两次以上无法完成工作计划的，直接上级可向公司分管领导申请对该员工进行换岗或辞退。

7、考核表格格式：参照附件《目标计划管理表格》——部门表及员工表。

8、考核结果计算：

1）、月度考核：根据《部门月度计划完成情况考核表》中的部门得分计算部门考核工资。

A、部门负责人实发考核工资=部门考核得分÷100分×考核工资额度；

B、（部门负责人以下）员工的实发考核工资=员工考核得分÷100分×考核工资额度。

2）、考核：原则上参照月度考核计算方法。

五、月度工作计划

1、每月25日前，各部门负责人总结本部门本月工作计划完成情况，考核本部门下属员工的本月计划完成情况。并将当月部门及员工《月度工作计划完成情况考核表》和下月部门及员工《月度工作计划表》发送至分管领导进行初步总体复核。

2、每月第一周的周二(遇节假日提前)，分管领导组织各部门负责人召开“月度计划工作例会”，总结及考核公司各部门上月工作计划完成情况,并定稿各部门当月月工作计划。

3、每月第一周的周三（或“月度计划工作例会”结束后次日），公司各部门负责人将部门及员工《月度工作计划表》（增减月度例会中的内容后）、《月度计划完成情况考核表》，经各直接上级审核签字后，提交分管领导；并转发综管部一份进行存档、计算工资及发布考核结果。

六、周工作计划

1、每周五中午12点前，部门员工将《周工作计划表》上报部门负责人。

2、部门负责人对部门员工上报的《周工作计划表》根据部门月工作计划进行进行审核，并与部门员工沟通，确认后转发综管部存档，作为部门负责人对员工月绩效考核的依据。

七、工作计划表填写：参照目标计划表格目录中的填表说明填写，需要说明的如下：

1、部门月度工作计划：制定计划时必须注意计划的严谨性和合理性，月度计划必须与计划（含调整项）相吻合。月度工作计划分为重点工作和日常类工作两大板块。重点工作定义如下：

◆各部门当月应当启动（或完成）的工作；

◆工作完成需要两个及以上部门互动配合的工作；

◆各部门对公司项目关键节点有重大影响的工作；

◆工程、预算、营销、开发四部门的部门级项目控制节点；

除月度重点工作外，各部门应将为履行工作职责每月所应开展的日常工作作为基本工作内容；重点工作内容与日常基本工作内容的权重比例分配由部门负责人根据部门业务性质及当月工作内容的组成合理分配；

2、员工（除部门负责人外）工作计划：以部门负责人核定为主，作为部门月度工作计划的必须补充。

3、不合格部门计划：遗漏重要事项、编制过于复杂或简单以致难以量化考核、工作权重配臵明显不合理的，视为不合格计划；战略运营部有权对不合格计划进行调整，并以调整后的工作计划作为目标管理考核依据。

4、在月度计划中应将各项工作完成的时间明确界定,描述工作内容时同时量化为工作结果；需要其它部门配合完成的工作，必须指出具体配合事项、完成标准及完成时间等。

5、需要跨月完成的工作，应明确本月所应完成的工作进度和具体工作内容，同时战略运营部有权查阅或要求该部门制定该项工作的明细量化计划，并作为完成比例的量化指标。

八、计划执行情况跟踪、检查。

分管领导负责对工作计划执行情况跟踪、监督、检查，对各部门有可能影响公司总体目标的计划延误事项,有权跟进某主责员工的具体工作计划,分析原因和提出解决办法，及时向分管领导反映，并要求落实整改。

九、计划调整

各部门工作计划经月度计划工作例会正式下达后，原则上不再予以调整；确因发生不可抗力、基本执行条件重大变化、公司战略调整等客观原因造成计划延期或延误，执行部门应在原因出现后两天内提出调整计划的申请，填写《计划调整表》，在每月的月度计划协调会上确定，经总经理批准后交综管部和分管领导各一份备案。计划调整后，按新计划执行和考核。

十、资金计划:

1、各部门负责人于每月27日之前（遇节假日提前）将本部门下月拟用资金内容填写《资金计划表》，上报分管领导审核。

2、分管领导审批签字确认后，由各部门负责人送交财务部，以备财务部做好下月资金准备。

3、部门负责人填写《资金计划表》必须严谨、仔细，资金用途必须明确、合理。

4、如有调整应及时上报分管领导，审核后书面告知财务部。

十一、其他说明:

1、本办法自2013年1月1日开始试行。

附件：《目标计划管理表格》

*******公司

7.动态划分负荷的多目标日发电计划 篇七

发电计划的目标是在满足系统安全和一定电能质量要求的条件下,依据电厂的发电能力、电网的输送能力和用户的需求,预先制定系统的运行方式以可能提高系统运行的经济性保证对用户可靠而满意的供电。节能发电调度以节能、环保为目标,以全电力系统内的发、输、供电设备为调度对象,优先调度可再生和清洁发电资源,最大限度地减少能源、资源消费和污染物排放,促进电力系统的高效清洁运行。将节能调度与电力市场联系,既节能环保又能够达到电力市场改革的效果[1]。文献[2]阐述了两者协调运作的现实意义,指出市场机制能将市场成员的外部成本内部化,激励企业降低发电变动成本,保证价格与节能效果的一致性,两者结合有利于实现综合节能减排。

在传统的日发电计划的安排中,绝大部分研究都建立在负荷曲线的等时段划分基础上,并且一般以整点负荷作为该时段的负荷水平,这就导致在负荷急剧变化时,近似负荷曲线与实际负荷曲线存在一定的差异。文献[3]和文献[4]开始提出非整时段的初步划分思想,但没有具体方法。文献[5]中提出根据单调性划分负荷时间段的方法,但这种方法只能体现负荷大致曲线的变化情况。

基于文献[6-7]动态划分负荷曲线的思想,本文提出了一种广义粒子算法动态划分负荷曲线,并运用能量轨迹方法融合子段落,求取特征断面。建立以火电购电费用最低,污染气体排放最小的多目标日发电计划模型,模型兼顾了电力市场交易的竞价公平性与环境保护之间的协调。在求解多目标函数的方法中,基于最优潮流算法,借鉴文献[8]中多目标决策问题的优化方法,在满足整个目标方案与理想点的满意度最低限的同时,实现各目标之间的权衡。

1 模型建立

对于电网公司而言,为取得经济效益最优,目标函数(1)和(2)分别定义为购电费用最低,污染气体排放最少。

式中:T为研究的时间段落,单位为min;N为时段T内投运的机组数;PGi(t)为机组i有功功率输出;λi为机组i的购电费用函数;F1为电网公司在时间周期T内总的购电费用;F2表示火电机组污染气体排放量,其中γi、βi、αi为污染气体排放系数。

以上目标函数的最优解应满足如下约束[9]:

(1)功率平衡约束

式中:PG、PL分别为机组的有功输出、网络损耗、负荷有功功率。

(2)发电机功率输出约束

式中:PGimin、PGi、PGimax分别为机组i的有功输出下限、有功输出及其上限。

(3)发电机功率调节速度约束

式中:PGi、PGi,0分别为时段T中初始时刻发电机i的输出功率及T时刻输出功率;为功率变化率。

(4)支路潮流约束

式中:Pl、Plmax分别为支路l的传输功率及传输功率极限,后者取热稳定极限与暂态稳定极限中的较小值;L为支路总数。

2 负荷曲线的划分

2.1 动态划分负荷时段

为了弥补负荷曲线静态划分不能反映其实际变化情况,本文结合负荷曲线的单调性及广义粒子群算法动态划分负荷曲线的时段数及时段间隔点,细致地跟踪负荷曲线变化,有利于制订更加合理的发电计划。

负荷划分的实质是求取段落的时间间隔点,当系统的未来工况走向确定之后,勾勒曲线的特征点主要有极值点和拐点。首先按照单调性原则将负荷曲线相邻极值点之间的部分划分为一段,记为Q1,…,Qn,时间间隔点t1,…,tn。现以一个子段落为研究对象,设起始端和结束端的时间点和极值点分别为Qa、Qb、ta、tb,利用定义的公式(7)、(8)计算需要划分的动态时段个数。

式中:N为预测的负荷点数;t为负荷预测小时数;则N/t是传统整时段划分每个时间段的预测负荷点数;定义ΔQ为期望的平均段落功率变化值;k为时间段数。

时间间隔点t1,…,tn,首先应该满足0~N之间的整数,且为避免间隔点之间太短或太长,还应该满足本文采用一种广义粒子群算法寻求满足以上条件的时间间隔点。

广义粒子群算法首先将粒子初始化为一群随机离散粒子,然后通过迭代找到最优解,但在搜索过程中并不是寻求最优解,而是寻求满足适度值的解,灵活性比较大。该算法由于不存在全局最优解和局部最优解[10],则将pbest和gbest设为定值,考虑粒子速度有个上限值,都设成1~N的中点N/2。在每一次迭代中,粒子通过公式(9)、(10)更新自己的速度和新位置:

其中:v是粒子的更新速度;present是当前粒子的位置;通常取c1=c2=2;Vmax是每一次迭代粒子速度最大限制值,如果某一维数更新后的速度超过用户设定的Vmax,那么这一次迭代中的速度就被限定为Vmax。

2.2 能量轨迹融合各子时段

能量轨迹模拟的方法是通过初等函数对过程函数进行一定程度的近似的特征描述方法[5]。并将用于对过程函数进行近似的初等函数定义为过程特征函数,记作T(t),见式(11),且满足式(12)和式(13)。

过程特征函数描述方法,采用的是“以函数代面”的思想,通过对过程函数的积分对替代过程进行了有效的约束,保证了特征描述的准确性,同时又能在一定程度上反映出所研究时间过程内系统状态变化的剧烈程度。利用能量轨迹模拟方法融合负荷曲线,取n=3,根据式(14)就可以提取出每个时间段落的特征断面值。

3 多目标函数的求解方法

针对上述多目标决策问题的动态经济调度问题,本文借鉴文献[8]的多目标决策问题解决方法,利用目标函数满意度的隶属概念,将多目标决策问题转化为基于目标满意度和目标贴近度的单目标优化问题。定义目标满意度如式(15)、式(16)。

其中:为两个目标函数的理想最优值;为两个目标函数的负理想值;F(P(i))为所求解的最优值。理想最优值表示决策者对目标的最优期望值,负理想值表示决策者允许目标偏离期望值的最大范围。目标满意度说明当前值与最佳期望值偏离程度。如果当前与理想值非常接近,则目标满意度接近于1,多目标模型中的每个目标都有一个对应的目标满意度。

定义目标贴近度为:

式中:

从而可构造单目标模型(SOP1)为:

其中:λ0和μ0为初始贴近度和最低满意度;ωi为每个目标的权重值,两个目标的权重值之和为1。求解单目标的最优解,则可求出多目标决策问题的最优解值。

4 算例分析

以下通过IEEE30节点算例来说明本文方法的具体计算过程,该系统由6台发电机、41条支路组成,系统参数见文献[11]。本文日负荷预测曲线取黑龙江省电网某一季度的典型日负荷曲线,设负荷预测点间隔时间为5 min,即得到次日288个点负荷预测值。

本文发电机费用特性曲线取二次函数形式λi(P mGi)=ai P2Gi+bi PGi+ci,其中ai、bi、ci为常数。各发电机组费用特性曲线特性参数等如表1所示。污染气体排放系数参照文献[12]中的系数估算出,如表2所示。其中λi的单位是$/h,ai单位为美元/(MW2·h),bi为美元/(MW2·h),ci为美元/h,PGimax、PGimin为(MW),Rui、Rdi为(MW/min)。

图1为传统整点等时段划分的24个子段落,等时段划分中是以整点数值作为该段落的负荷功率代表值,当负荷曲线变化陡峭时,整时段的起始点功率值和结束点功率值相差大,这就不能跟踪负荷曲线的变化。依据前文提出的算法划分融合负荷曲线成26个子段落,见图2,这种方法在负荷变化剧烈时,时段数增加,划分的时段数随负荷曲线变化而不同,动态跟踪了负荷曲线的攀峰降谷,使发电计划能够根据实际负荷情况制定。各时段的具体划分见表3。

表3给出了各子时段的具体划分情况。

1)利用最优潮流方法求出其目标1和目标2的最优解分别为997 840.83美元,52,94 t,作为两个目标函数的理想值,即火电购电费用的理想值,污染气体排放量的理想值,目标函数的负理想值(取发电功率最大时候计算出的值)分别为1 600 921.87美元,116.00 t,对于不同负荷时段,权重向量可以根据实际情况取值不同,本文设每个时段的权重向量都为ω=(ω1,ω2)=(0.7,0.3)。设目标函数的贴近度为λ0=0.5、μ0=0.6。

2)利用第3节的求解方法,将多目标决策模型转化为单目标模型,求解出最优解。

求出最后的最优值和目标满意度分别为:

由以上结果可知道,这种多目标决策问题的最优解求解过程中,所求解不能同时保证两个目标同时达到最优值,但可以根据权重值寻找所需要的最优值。

设各时段机组组合已知并且系统旋状备用较为充裕,通过计算各子时段发电机有功功率输出如表4所示。

5 结论

针对负荷曲线的静态划分不能细致描述出负荷曲线的变化这一不足,本文提出了一种动态划分负荷曲线的方法,这种方法使划分的时段数随负荷曲线变化而不同,负荷变化剧烈时,时段数增加,负荷变化平缓时,时段数减少,动态跟踪了负荷曲线的攀峰降谷,使发电计划能够根据实际负荷情况制定。本文基于动态划分负荷曲线基础上,制定出多目标决策模型的日发电计划,与传统发电计划制定相比,兼顾了经济与环保,制定的发电计划更加满足实际情况。

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8.用计划和经营目标考核职能部门 篇八

我们的观点是：对职能部门的绩效考核，可以与企业机关中层干部的绩效考核合二为一，从计划与绩效入手。

尽力量化考核指标

职能部门的考核之难，难在考核指标设计上。这就需要基于计划和经营目标为该企业职能部门考核设计一套行之有效的标准。

企业职能部门的工作指标能量化的尽力量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如：工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如：管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。

除了对容易量化的指标进行量化、转化外，有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。

将经营目标分解到职能部门

企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏离。

职能部门目标只有支持、配合业务部门目标，才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成业务部门工作的被动局面。与业务部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。

因此，基于公司经营目标实现情况和整体效益的绩效考核就显得尤为重要，它必须与工资奖金总额直接挂钩，取决于机关或大团队的收益，并据此确定机关的关键绩效指标，根据指标实现情况确定工资奖金或人工成本总额。这既是对机关的绩效评价，同时也是对机关部门人工成本的核算，交由财务部按章办理比较方便。

加快计划考核频率

对职能部门的工作，人们喜欢用行为性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离。

任何工作都可以纳入计划来协调控制，应该用计划的执行情况来衡量职能部门的业绩。在管理成本许可的情况下，应该加快计划考核的频率，及时发现不足并予以纠正。

计划考核的最优组织方式由牵头负责综合计划的发展计划部门负责，高层只需批准计划和预算，无需在这方面过于费心或承担直接责任，因为发展计划部门负责运营计划的综合平衡，并跟踪监督计划的执行情况，掌握计划执行评估的第一手材料。这种单向考核的组织方式也最为精炼，花费人力物力少，可以每个月进行一次综合计划考核评价。发展计划部门要做好评价工作，需要每周跟踪抽查各部门的主要工作开展情况。

计划、财务、纪检监察等职能部门可以抽查各部门计划和预算制定的合理性，抽查监控工作可以在审批之后、执行的过程中甚至执行之后进行。对于需要重点整顿的部门，可以提高抽查监控的力度。