现代管理原理简答

现代管理原理简答（精选7篇）

1.现代管理原理简答 篇一

2012年自学考试管理学原理简答重点总结

管理的概念包括以下四个方面的含义 1.管理的目的是为了实现预期目标

2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新

3.管理的本质是协调

4.管理的主体是管理者

管理的两重性是自然属性和社会属性转自环 球 网 校edu24ol.com

管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。

按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员

按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员

管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性

管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。

泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为“科学管理之父”。

亨利*法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为“管理过程理论之父”。

马克斯*韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。

人际关系学说的代表人物是梅奥。

决策理论的主要代表人物是赫伯特*西蒙。

计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。

计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性

计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H.所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。

决策的具体内容：

1.决策要有明确的目标。

2.决策要有两个或两个以上的可行方案。转自环 球 网 校edu24ol.com

3.决策要做分析评价。

4.决策要进行优选。

5.决策要进行实施的。

决策的作用

1.决策是管理的基础和核心。

2.决策是管理者的首要工作和基本职能。

3.决策在管理中起着决定性的作用。

战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。

网络图的编绘规则

1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。

2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。

3.网络图中不能出现循环闭合路线。

4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。

5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。

6.尽量采用平行作业和交叉作业。

所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。

组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。

组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。

所谓组织结构是指组织的基本框架，是完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

组织结构设计的原则：1.统一指挥原则2.有效管理幅度原则3.权责对等原则4.柔性经济原则5.精干高效原则

管理幅度与管理层次成反比例关系。

组织结构形式

1.直线制组织结构。适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。

2.直线职能制组织结构。对中小企业比较适合。

3.事业部制组织结构。适用于采用多元化、国际化经营战略、业务范围比较广、市场范围大的大型组织。

4.矩阵制组织结构。适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关项目或企业。

5.网络结构。

所谓授权就是指上级给予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。

人员配备的原则：1.经济效益原则2.任人唯贤原则3.因事择人原则4.量才使用原则5.程序化、规范化原则6.人事动态平衡原则7.照顾差异原则

组织变革的类型：1.战略性变革2.结构性变革3.流程主导性变革4.以人为中心的变革

从定义上区别领导与领导者：领导是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织成员或群体为实现目标而努力的过程。领导者是指能够影响他人，并拥有管理权利实现领导活动过程的人

激励是指激发人的动机，激励人充分发挥内在动力，朝着所期望的目标，采取行动的过程。

美国心理学家亚布拉罕*马斯洛创立了需要层次理论：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。

公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的

有效的激励方案既能鼓励员工的积极行为，也可以惩罚有害的行为。

管理学之中的控制，是由管理者对当前的实际工作是否符合计划或标准进行的测定、衡量和评价，并促使工作既定目标实现的过程或实现更高既定目标的过程。

市场营销控制是对市场营销因素与活动进行组合的控制。4P指：产品、价格、地点、促销。

控制工作的类型：1.前馈控制2.现场控制3.反馈控制

控制工作的要求：1.适应性的要求2.及时性要求3.灵活性的要求4.经济性的要求

预算控制系统必须具有灵活性。预算控制系统具有准确性。预算控制系统提供的信息必须客观、及时、精确。

通过成本预测、成本计划、成本核算、成本分析来降低成本的控制就叫成本控制。

创新又城革新或改革。概念包括：1.采用一种新产品2.采用一种新的生产方法3.开辟一个新的市场4.掠取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源5.实现任何一种工业的新组织，或打破一种垄断地位。

管理创新的原则：1.目的性原则2.系统性原则3.注重性原则4.反向思维原则5.综合交叉原则

管理创新的过程：1.寻找机会阶段2.创意形成阶段3.创意筛选阶段4.创意验证实施阶段。

知识管理与信息管理的不同点在于：信息管理主要侧重于信息的收集、检查、分类、存贮和传输等，对信息管理者的创新能力，并没有提出多么特殊的要求。而知识管理与此大不相同，要想在知识经济中求得生存，就必须把信息于信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。

学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入，并保持持续增长的学习力的组织。

学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。

学习型组织的特征：1.学习型精简2.扁平化3.有弹性4.不断创新5.善于学习6.自主管理7.领导者的新角色

简答题

一、何谓目标管理?它的主要特征与基本内容有哪些?

所谓目标管理，是管理者在管理过程中，通过制定、控制和评价管理目标，对全部活动实施有效管理的一种科学方法。

特点：1.目标的整体性2.目标的激励性3.重视最终成果4.应变性

基本内容：

1.定总目标和方针。

2.据总目标和方针，自上而下地依次制定单位内部各部门目标和个人目标。

3.委任权限，制定措施，执行目标，并检查目标执行情况，保证目标最终实现。

4.评定成果，表彰奖励。

二、集权与分权的含义、标志及影响集权与分权的因素有哪些?授权的益处、授权的基本过程如何?

集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中;分权是指在组织系统的较低层次中，决策权可一定程度的分散。

衡量集权与分权的标志主要有：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。

影响集权与分权的因素包括;决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长方式、管理哲学、管理人员的数量及素质、控制技术与手段。

授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题;授权可以缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳;可提高下属的士气，增强其责任心，调动下属工作的积极性和主动性;可增长下属的才干，有利于选择和培养管理人员。

授权的基本过程包括：1.任务的分派2.权力的授予3.责任的明确4.监控权的确认

三、何谓沟通?简述沟通的过程?

沟通就是信息交流，又称沟通联络，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。

沟通的过程：1.发送者发出信息2.编码3.媒体4.接受5.反馈

四、有效沟通的障碍及如何克服?

有效沟通的障碍：1.语言障碍2.语义曲解3.心理障碍4.过滤的障碍5.时间压力的障碍6.信息过多的障碍沟通障碍的克服：

1.对所要发送的信息必须有认真的准备

2.尽可能传递有效的信息

3.及时反馈与跟踪

4.增加沟通双方的信任度

5.改善组织结构

6.领导者要保持清醒的头脑

7.营造良好的沟通氛围，善于运用非正式沟通

8.充分考虑文化因素对沟通的影响

五、前馈控制、现场控制、反馈控制的含义与优缺点是什么?

前馈控制：是一种面向未来积极预防的控制。优点：1.防患于未然2.不易造成冲突3.适用范围广泛。缺点：主要是资源、精力投入较大，正确运用相当复杂，一旦失效，就会造成控制系统的性能变化。

现场控制：是一种发生在执行过程中的控制。优点：1.由于指导及时，因而可减少损失，具有指导职能与及时效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。缺点：1.受管理者时间、经理、业务水平的制约;2.现场控制的应用范围较小;3.易形成心理上的对立。

反馈控制：是一种针对结果的控制。优点：便于总结规律，为下一步工作的实施创造条件;不断地进行信息反馈，有利于实现良性循环，提高效率。缺点：实施措施前，偏差已产生，时间已滞后。

六、什么是柔性管理?内容有哪些?

柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到最大发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。

柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。

柔性管理的内容：

1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。

2.强调组织的柔性化

3.强调战略决策的柔性化

4.强调营销的柔性化

5.强调生产的柔性化

6.强调利用高新技术进行管理

7.强调视觉标识管理

七、什么是危机管理?有效的危机管理应遵循哪些原则?

危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。

危机管理的原则：

1.预防第一原则

2.公众利益至上原则

3.全局利益优先原则

4.主动面对原则

5.快速反应原则

6.统一对外原则

7.真诚坦率原则

2.现代管理原理简答 篇二

一、团队及其应具备的基本要素

1.共同目标。目标的一致性, 是团队建设的基石。只有在团队所有成员对所要达到的整体目标持一致的肯定和充分的认同, 才能为之付出努力, 并最终共同实现目标。在企业的发展过程中, 奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。目标的不确定、方向感的缺失使企业高层与中层之间, 中层与基层之间出现了严重的信息沟通的断裂, 并由此引发价值观的分歧, 从而导致企业整体计划、目标、团队建设的失败。

2.团队协作。协作的优劣, 是团队建设的关键所在。在一个企业里, 分别存在着以企业领导层为单位、部门为单位、小组为单位的不同的大小团队。企业为这三个团队中的核心团队, 企业的整体利益必然也必须成为任何一个小团队的利益中心, 所有的行动指南。可以说, 协作情况与工作业绩、与整体利益息息相关。

3.角色定位。准确的自身角色定位, 是团队建设的基础。无论是一个企业、一个部门、一个小组想要共同创造出优良绩效, 对于每一个个体都必须做出一个准确的定位。导致绩效不佳的原因, 很大程度上在于员工对自身在组织中的定位缺乏认识, 以致于定位不准、不足、不对, 不能发挥应有的作用, 没能尽到应尽的职责, 更有甚者起到了副作用。俗话说:“尺有所短, 寸有所长”, 准确的角色定位, 可以使员工更为清醒的认识自己、最大限度地发挥自己的所长, 从而提高了团队的综合实力。

4.相互激励。相互间的激励, 是团队建设的精髓。相互激励能够在心与心之间产生共鸣、达成默契, 从而形成团结、向上的整体工作氛围。在激励别人的同时, 对自己也是最好的激励, 就如净化别人是对自己灵魂最好的洗礼一样。相互间的配合、帮助、激励会使团队更容易地攻克难关和通向成功。

从团队必须具备的基本要素中, 可以归纳出:“团队是拥有一个共同目标, 能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体”。 (1)

二、企业团队管理的现状及存在问题

1.团队建设中的纸上谈兵现象。在团队成为管理上的理论热点后, 几乎所有的组织都在谈论团队合作的重要性, 似乎“谈”得多了就表明自己的团队是具凝聚力的, 是跟得上历史潮流的。但是在对一些组织的调研中显示, 有的企业搞了多年的团队建设, 事实上却依然是表面文章, “团队、团结”成了纸上谈兵的东西, 成了企业文化的“团队秀”。这种现象容易造成员工对团队建设的怀疑、困惑、反感甚至消极抵触, 使企业的团队管理成为一个遥不可及的愿望。

2.团队目标不明确。团队目标是团队建设的愿景, 也是优秀团队的灵魂所在。没有明确目标的团队形同一盘散沙, 形不成一个团队, 即使勉强合在一起也是貌合神离。硅谷中有个“阿波罗现象”, 就是由多个聪明人成立的公司95%会失败, 原因是聪明人大多自以为是, 没有统一的目标。

3.没有信任的团队意味着高成本。美国管理学者波特认为, 人的感觉是非常重要的, 信任在任何时候都是最重要的东西。当一个团队或组织超过一个人时, 信任就变得尤其重要。没有信任或缺乏信任的团队里, 领导者往往被认为是自谋私利和独断专行, 成员逐渐变得喜欢怀疑一切, 人与人之间轻则互相冷漠, 重则充满敌意。团队在缺乏信任的情况下合作, 就得依靠更多的规章制度与惩处办法来管控, 这不仅将大大提高运作成本, 而团队的效果也将大打折扣。

4.团队分工不清, 职责不明。据笔者了解。某些供水企业存在着部分职能界限不清、重叠交叉的问题, 当一个用户出现供水故障时, 经常需要同时出动的部门有:水表管理单位、管道管理单位、管道建设单位、管道维修单位、管道检漏单位, 这么多平级的单位聚在一起, 不可避免地会产生许多扯皮、冲突现象, 相互推卸责任, 局面经常会变得混乱不堪, 直至领导到场解决、协调。可见团队分工不清、责任不明, 不仅会耗费大量的团队资源, 还会直接造成团队的低效率。

影响团队的负面因素还有很多, 如团队的愿景不明确、团队的计划不连贯、团队成员之间缺乏协同工作的习惯、团队追求短期目标的行为以及成员之间缺少沟通等等等等。只有解决了团队存在的问题, 才能增强团队的凝聚力, 使团队精神成为企业真正的核心竞争力。

三、加强企业团队管理的对策

(一) “补短板”———提高团队绩效的对策之一

木桶理论告诉我们, 木桶的容量取决于最短的那块木板。如果把每个成员都看成是围成团队这个木桶的木板, 那么, 优势突出和技能互补的成员是团队成功的保障。因此, 做为团队的领导与管理者, 首先就要控制自己选用的每一块木板在某一个领域的长度是足够的, 是个有优势的长板, 同时组合好不同长项与优势的人, 如同足球队由前锋、后卫、门将等人员组成一样, 把成员根据组织需要及个人特点分别安排到合适的岗位, 并尽可能让每个个体的优势得到发挥和彰显。

其次, 也是最关键的, 如果要持续不断地装更多水的话, 就必须不断地加高每块木板的长度, 领导与团队管理者在善于发现并“扬长”每个人的优势的同时, 还应尽可能地提供机会或帮助让每块木板的优势—即长度得到进一步的彰显和拉长, 然后经过系统的思考与策划, 充分利用团队的每一份有限资源, 找到最有效的方法, 利用最合适的那块“长板”、“优势板”去有计划的分步实施执行, 才能最大限度地、最快捷地达成团队目标, 为团队创造效益。

笔者所在的公司, 在近期推行了全员竞争上岗、双向选择工作, 并通过该项工作实现了岗位的优化组合, 使人力资源得到更合理的配置。而员工也在竞争中得到了更能发挥个人才能的岗位, 进一步调动了工作积极性。应该说, 全员竞争上岗、双向选择工作, 为中环正源水务有限公司的可持续发展提供了更加强有力的人力资源保障, 是一项有成效的”补短板”活动。

(二) 团队协作———提高团队绩效的对策之二

在专业分工越来越细, 市场竞争越来越激烈的前提下, 单打独斗的时代已经成为过去, “精诚合作的团队精神是企业成功的保证”。 (2) 那么, 如何促进团队合作的“紧密度”呢?

⒈沟通、沟通、再沟通———积极沟通才能有效合作。沟通是指把信息、观念和想法传递和交换给别人的过程。沟通是合作的开始, 优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。沟通带来理解, 理解带来合作;同时, 沟通也是一个目标明确、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程。

沟通的方法有很多, 企业内部沟通根据传播的方向可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通, 根据传播媒介可分为语言沟通和非语言沟通。在具体工作中不少人片面地把“沟通”理解为有声的语言沟通, 事实上沟通的方式无处不在, 有面对面交流、电话、指示、文件、会议、业务报告、内部报刊、广播、宣传栏、各种活动、意见箱、内部局域网等。

要实现团队的有效沟通, 在实际工作中, 还应该通过以下几个方面来努力。 (1) 团队领导者的责任。领导者要认识到沟通的重要性, 并把这种思想付诸行动。团队的领导者必须真正地认识到与成员进行沟通对实现组织目标的重要性。如果领导者通过自己的言行认可了沟通, 这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。 (2) 团队成员要提高沟通的心理水平。团队成员在沟通过程中要认真感知, 要注意锻炼自己的理解能力和交流能力, 培养稳定的情绪和良好的心理状态, 以促进信息接受、理解和判断。 (3) 正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确, 叙事说理要言之有据, 条理清楚, 富于逻辑性;要措辞得当, 通俗易懂, 不要滥用词藻, 不要讲空话、套话。非专业性沟通时, 少用专业性术语。并且可以借助手势语言和表情动作, 以增强沟通的生动性和形象性, 使对方容易接受。 (4) 学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感, 是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能, 必须做到以下几点:使用目光接触;展现赞许性的点头和恰当的面部表情;避免分心的举动或手势;倾听过程中要提出意见, 以显示自己不仅在充分聆听, 而且在思考;复述, 用自己的话重述对方所说的内容;要有耐心, 不要随意插话;不要妄加批评和争论。 (5) 缩短信息传递链;拓宽沟通渠道;保证信息的双向沟通。信息传递链过长, 会减慢流通速度并造成信息失真。因此, 要减少组织机构重叠, 拓宽信息渠道。另一方面, 团队管理者应激发团队成员自下而上地进行沟通。例如, 开通管理者热线, 允许下属提出问题, 并得到高层领导者的解答。如果是在一个公司, 公司内部刊物应设立有问必答栏目, 鼓励所有员工提出自己的疑问。此外, 在利用正式沟通渠道的同时, 可以开辟非正式的沟通渠道, 让领导者走出办公室, 亲自和员工们交流信息。坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注, 取得事半功倍的效果。

总之, 有效的沟通在团队的运作中起着非常重要的作用。成功的团队领导应把沟通作为一种有效的管理手段, 通过沟通来实现对团队成员的引导和激励, 为团队的发展创造良好的心理环境。团队成员也应统一思想, 提高认识, 克服沟通障碍, 实现有效沟通, 为实现个人和团队的共同发展而努力。

⒉团队分工要明确, 要把适当的人选配到最合适的岗位上去。现代社会的竞争就是人才的竞争, 而人才在团队中能否被放在最恰当的位置, 进行最佳的协作配合, 也决定着一个团队战斗力的强弱。团队的明确分工可通过职务说明书的方法。职务说明书是表明团队期望成员做什么、成员应该做什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的汇总, 具有明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职要求等作用。职务说明书编写的过程, 其实是对团队业务流程重新认识的过程。团队应把职务说明书的编写工作作为团队业务流程的重组和一次大盘点, 从而明确各岗位的职责与权限, 规范工作流程, 以实现明确分工和科学管理的目的。

⒊增强团队的向心力。团队管理首先是人心的管理。假设团队成员是组成木桶的木板, 那么领导者就是桶的圆心, 领导者只有把员工的心留在木桶里面, 木板才能形成向心力, 才能紧密地结合在一起。

⒋建设优秀的团队协作机制, 强化团队的协同作战与互相支持。比如团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富, 促进团队成员的沟通交流。在现代企业的团队建设中, 打造一支协作型团队, 以达到整体效益大于部分之和的效果, 无疑是企业实现目标最有力的保障。

(三) 打造优秀平台———提高团队绩效的对策之三

成功取决于系统, 要想产生一种结果, 必须设计一套能够输出这种结果的系统———包括相应的制度规范和相应的运行体系。没有坚实的桶底, 木桶就会“竹篮打水一场空”;同样, 没有好的平台与系统, 团队成员的才能就得不到充分发挥, 团队的战斗力也将无从谈起。

⒈要为团队成员搭建能力发挥的舞台———授权。授权是明智的行为。既然是团队, 不同的成员具备有不同的能力, 发挥着不同的作用, 作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权, 事事亲历亲为, 显然就会力不从心, 而团队成员也将没有用武之地, 也就更别提提高团队绩效了。中国的民营企业较多存在授权不到位的问题, 或者明为授权, 实为委托。这个原因是多方面的:有时是职业经理人本身不能取得老板的信任, 而大部分是因为授权本身使领导者感到权力被别人分享而存在的威胁。因此, 为确保团队成员拥有良好的发挥才能的平台, 授权应该建立一套可行的机制, 在授权的同时明确受权人的责、权、利, 制定好权限范围, 并尽可能做到量化, 同时建立受权者———监督人的授权监管体系。

⒉建立让团队成员施展才华的支持性系统。在有效授权的情况下, 团队成员如果只有权力, 但缺乏应有的支持, 也不一定能获取良好的绩效。比如供水企业的营业部门领命售水量目标, 赋予了他们应有的权力, 但要完成这个目标, 必须还要有客户部的客户开发和信息支持, 财务部的及时核销和结算系统支持, 用水部的不间断管网优化支持, 工程部的保质保量支持, 物资部的及时到货支持, 以及高层领导指导市场、点拨思路的支持等等。

综合起来, 团队建设的支持性系统至少包括三个方面:一是信息支持, 这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确地让团队成员掌握。随着市场经济的日益完善, 竞争环境已是瞬息万变, 谁掌握的信息多, 谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的支持, 团队领导必须能站在比成员更高的高度, 对任务的执行提供纲领、提供方向, 并在执行的过程中及时发现问题, 指导团队成员解决问题。

⒊建立科学的团队管理激励与约束机制。一个组织系统内有着怎样的作为, 制度建设有着特殊的重要性。良好的团队激励约束机制不仅可以留住、吸引优秀成员, 而且可以调动团队的积极性, 释放更大的能量。

团队的激励机制可以从以下三方面进行: (1) 薪酬激励。薪酬是充分激励员工提高员工作绩效的一种手段。对企业团队进行薪酬激励, 关键是建立团队薪酬战略体系。综合团队绩效和个人绩效, 按不同团队类型制定不同薪酬体系, 从薪酬内容、结构、支付方式等方面满足团队的多层次、多形态的需求, 从而达到激励目的。 (2) 开发、培训、晋升激励机制。开发、培训、晋升激励机制是指对团队进行深层次、广范围的开发, 给予团队成员提供各种培训以及为团队成员设计多种不同晋升渠道, 这些都是较好的激励机制。不断开发团队的新能力满足团队成员对自己能力提高的要求, 以及对晋升的渴望, 从而极大调动团队成员的积极性。例如, 建立人才库制度, 在进行相关考核之后让其进入专门为更高一级别储备人才的“人才库”, 为上一级团队提供后备人才;为员工进行职业生涯设计, 使员工认清自己的优点和缺点, 提醒员工克服浮躁, 加强学习, 努力工作;以及其他岗位晋升与技术晋升等多渠道的晋升制度。 (3) 企业文化激励。企业文化是激励团队, 培养团队自豪感、责任感的重要因素, 它有助于大大增强企业的向心力, 营造促进团队发展的和谐环境。

综上所述, 团队管理是一个庞大的系统工程, 只要正确掌握团队管理的原理和方法, 从大处着眼, 细处着手, 不断创新, 不断超越, 团队精神必将成为企业持续发展的稳定的推进器。

参考文献

[1].李慧波.团队精神.新华出版社, 2004年11月第4版

[2].安尼玛丽·卡拉西.团队建设.上海远东出版社, 2002年10月第1版

3.管理会计整理 简答 篇三

B 变动成本率指标的含义是什么？它与贡献边际率的关系如何？变动成本率是指变动成本占销售收入的百分比。贡献边际率和变动成本率属于互补性质，变动成本率越高，贡献边际率越低，盈利能力越小；反之，变动成本率越低，贡献边际率越高，盈利能力越强。

C 成本性态的特点是什么？成本性态的相对性、暂时性、可转化性。

C 成本控制的原则包括哪些方面？（1）全面控制的原则，具体有：全员控制、全过程控制、全方位控制；（2）讲求效益的原则；（3）目标管理与责任落实的原则。（4）物质利益的原则；（5）例外管理原则。

D 多品种条件下，采用加权平均法进行本量利分析时，如何降低综合保本额和保利额？销售额比重会影响到综合贡献率水平,因而销售额比重必然构成影响多品种本量利关系的另一要素.在其他条件不变的前提下,提高贡献边际效率高的产品的销售比重,降低贡献边际率低的产品的销售比重,就会提高综合贡献边际率水平,从而达到降低综合保本额和保利额的目的。

F 分析有关因素如何对保本点影响？(1)单价变动会引起保本点向相反方向变化;(2)单位变动成本的变动会导致保本点向同方向变化;(3)固定成本的变动使保本点向相同方向变化。

F 分析有关因素如何对安全边际影响？单价变动会使安全边际向同方向变动；单位变动成本的变动会导致安全边际向反方向变化；固定成本的变动使安全边际向相反方向变化；预计销售量变动会使安全边际向同方向变化。

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2、简述成本性态分析与成本按性态分类的异同。成本性态分析与成本按性态分类是管理会计中两个既有区别又有联系的范畴。它们的区别是：第一、性质不同。前者既包括定性分析又包括定量分析，后者仅属于定性分析。第二、最终结果不同。前者最终将全部成本核算区分为固定成本和变动成本两个部分，并建立相应的成本模型；后者只要求将全部成本区分为固定成本，变动成本和混合成本核算三大类。它们的联系在于：两者都是以企业的总成本为对象，成本性态分析需要以成本核算按性态分类为前提。

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3、简述变动成本的优缺点。答：变动成本法的优点有：（1）能够揭示利润和业务量之间的正常关系，有利于促使企业重视销售工作（2）可以提供有用的成本信息，便于科学的成本分析和成本控制（3）提供的成本、收益资料，便于企业进行短期经营决策（4）简化了成本核算工作.变动成本法的缺点有：（1）所计算出来的单位产品成本，不符合传统的成本观念的要求（2）不能适应长期决策的需要（3）对所得税的计算和缴纳有影响。

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4、简述预测分析的步骤。：

（一）确定预测对象；

（二）收集整理资料；

（三）选择预测方法；

（四）分析判断；

（五）检查验证；

（六）修正预测值；

（七）报告预测结论。

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5、简述经营杠杆系数的变动规律。经营杠杆系数的变动规律: A、只要固定成本不等于零，经营杠杆系数恒大于1；

B、产销量的变动与经营杠杆系数的变动方向相反；C、成本指标的变动与经营杠杆系数的变动方法相同D、单价的变动与经营杠杆系数的变动方向相反；E、在同一产销量水平上，经营杠杆系数越大，利润变动幅度越大，风险也就越大 J

6、简述新产品定价策略的内容。新产品定价策略是指用于指导新产品定价的原则或技巧。具体有两种策略：一种是撇油策略，一是渗透策略。前者指对于那此初次投放市声尚未形成竞争的新产品以高价销售，以保证初期高额获利，随着市场销量提高、竞争加剧而逐步降价的策略，又叫先高后低策略；后者是指以较低价格为新产品开拓市场，争取顾客，赢得竞争优势后再逐步提价的策略，又叫先低后高策略

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7、简述年金的特点。答：第一，连续性，即在一定期间内每隔一段时间必须发生一次收款（或付款）业务，形成系列不得中断。第二，等额性，即各期发生的款项必须在数额上相等。第三，同方向性，即该系列款项要么都是收款项目，要么都是付款项目，不能同时有收有付

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8、简述折现评价指标之间的关系。净现值NPV，净现值率NPVR，获利指数PI和内部收益率IRR指标之间存在以下数量关系，即：NPV>0NPVR>0PI>1IRR>icNPV=0NPVR=0PI=1IRR=ic NPV<0NPVR<0PI<1IRR

J 简述运用长期投资决策评价指标的一般原则。1）具体问题具体分析的原则；（2）确保财务可行性的原则；（3）分清主次指标的原则；（4）讲求效益的原则。

J 简述成本控制的原则。

（一）全面控制的原则。第一，全员控制；第二，全过程控制；第三，全方位控制

（二）讲求效益的原则

（三）目标管理及责任落实的原则

（四）物质利益的原则

（五）例外管理原则。

J 简述管理会计与财务会计的联系与原则。联系：(1)同属现代会计;(2)最终目标相同;(3)相互分享部分信息;(4)财务会计的改革有助于管理会计的发展.区别:(1)会计主体不同;(2)具体工作目标不同;(3)基本职能不同;(4)工作依据不同;(5)方法及程序不同;(6)信息特征不同;(7)体系的完善程度不同;(8)观念取向不同。

J 简述固定成本与变动成本的定义及特征。固定成本是指在一定相关范围内,其总额不随业务量发生任何数额变化的 1

那部分成本.特征:(1)固定成本总额的不变性;(2)单位固定成本的反比例变动性.变动成本是指在一定相关范围内,其总额随业务量成正比例变化的那部分成本.特征:(1)变动成本总额的正比例变动性;(2)单位变动成本的不变性。

J 简述产生经营杠杆效应的原因。产生经营杠杆效应的原因在于，当产销量变化时，因固定成本的存在而使得单位固定成本呈反比例变动，从而使单位利润相对变化，导致利润的变动率总是大于产销量的变动率。

J 简述经营杠杆系数的变动规律。(1)只要固定成本不等于零，经营杠杆系数恒大于1;(2)产销量的变动与经营杠杆系数的变动方向相反,(3)成本指标的变动与经营杠杆系数的变动方向相同;(4)单价的变动与经营杠杆系数的变动方向相反;(5)在同一产量水平上,经营杠杆系数越大,利润变动幅度就越大,从而风险也就越大

J 简述决策分析必须遵循的原则。合法性、责任性、民主性、相对合理性、科学性、效益性原则。

J 简述年金的含义及其应满足的条件。如果在一定时期内每隔相同时间就发生相同数额的收款或付款，则该等额收付的系列款项称为年金。年金一般应同时满足以下三个条件：（1）连续性；（2）等额性；（3）同方向性。

J 简述静态投资回收期的特点。静态投资回收期是一个非折现绝对数正指标。它能够直观地反映原始总投资的返本期限，容易理解，计算简便，是所有静态指标中应用较为广泛的传统评价指标。但由于它没有考虑货币时间价值因素，又不考虑回收期满后继续发生的现金流量的变化情况，故存在一定的弊端。

J 简述折现评价指标之间的关系。净现值NPV，净现值率NPVR，获利指数PI和内部收益率IRR指标之间存在以下数量关系，即：当NPV﹥0，NPVR﹥0，PI﹥1，IRR﹥ic；当NPV=0，NPVR=0，PI=1，IRR=ic；当NPV﹤0，NPVR﹤0，PI﹤1，IRR﹤ic。

J 简述全面预算体系的构成及各组成部分之间的关系。全面预算主要包括三个组成部分，即业务预算、专门决策预算和财务预算。业务预算和专门决策预算是财务预算的基础，财务预算是依赖于企业预算和专门决策预算编制的，是整个预算体系的主体。销售预算又是业务预算的编制起点。

J 简述采购经济批量控制模型的简单条件。所谓简单条件是指假定在控制过程中所涉及的材料品种单一，采购条件中不规定商业折扣条款，不充许出现缺货现象，每批订货均能一次到货的情况。

J 简述标准成本控制系统的内容及相互关系。标准成本控制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本的账务处理等三方面内容。其中，标准成本的制定与成本的前馈控制相联系；成本差异的计算分析与成本的反馈控制相联系；成本差异的账务处理与成本的日常核算相联系。

J 简述责任成本与可控成本之间的关系。由成本中心承担相应责任的成本就是责任成本。构成一个成本中心责任成本的是该中心的全部可控成本之和。基本成本中心的责任成本就是其可控成本，复合成本中心的责任成本既包括本中心的责任成本，也包括下属成本中心的责任成本，各成本中心的可控成本之和即是企业的总成本。

J 简述责任成本与产品成本之间的区别。责任成本与产品成本是既有区别又有联系的两个概念。区别主要表现在：（1）费用归集的对象不同；（2）遵循的原则不同；（3）核算的目的不同；（4）所处的系统不同。相同之处表现在：即构成他们内容的同为全员生产经营过程中的资金耗费。

J 简述投资中心与利润中心的区别。投资中心与利润中心的主要区别是:利润中心没有投资决策权，需要在企业确定投资方向后组织具体的经营；而投资中心则具有投资决策权，能够相对独立地运用其所掌握的资金，有权购置和处理固定资产，扩大或消减生产能力。

J 简述投资报酬率指标的含义及使用时应注意的问题。投资报酬率是投资中心所获得的利润占投资额的百分比指标，它可以反映投资中心的综合盈利能力。由于利润和投资额各有其不同的选择口径，因此，不同投资中心在使用投资报酬率指标时，应注意可比性。

J 简述内部交易结算与内部责任结转的联系。主要联系有三点：（1）两者必须以内部转移价格作为计价基础；（2）对于内部交易“买方”或承担责任的责任中心来说，无论是内部交易成本还是责任成本都等于内部转移价格与相关业务量的乘积；（3）不存在内部交易的两个部门之间不大可能出现内部责任的结转。

J 简述利润灵敏度指标的排列规律。（1）单价的灵敏度指标总是最高；（2）销售量的灵敏度指标不可能最低；（3）单价的灵敏度指标与单位变动成本的灵敏度指标之差等于销售量的灵敏度指标；（4）销售量的灵敏度指标与固定成本的灵敏度指标之差等于4%。

J 简述长期投资决策评价指标运用的原则和标准。长期投资决策评价的运用:一般说来，长期投资决策评价指标的运用应遵循以下原则，具体问题具体分析、确保财务可行性、分清主次指标、讲求效益的原则。对于单一的独立投资项目的财务可行性的评价，一般可以参考以下标准：净现值≥0 净现值率≥0 获利质指数≥1 内部收益率≥行业基准折现率包括建设期在内的静态回收期≤n÷2，对于多个互斥方案的决策，可以通过比较净现值的大小、差额投资内部收益率等方法确定最优方案。

J 简述变动成本的定义及特征。变动成本是指在一定相关范围内，其总额随业务量成正比例变化的那部分成本。变

动成本具有以下两个特征：（1）变动成本总额的正比例变动性；（2）单位变动成本的不变性。

L 零基预算的优点是什么？（1）可以合理有效地进行资源分配，将有限的资金用在刀刃上.（2）可以充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，促进各预算部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高资金的利用效果。3）特别适用于产出较难辨认的服务性部门预算的编制与控制。

Q 请说明贡献边际率和变动成本率的含义及其性质贡献边际率是指贡献边际占销售收入的百分比.变动成本率是指变动成本点销售收入的百分比.贡献边际率和变动成本率属于互补性质,变动成本率越高,贡献边际率越低,盈利能力越小;反之,变动成本率越低,贡献边际率越高,盈利能力越强.。

R 如何评价某一个投资项目具有财务可行性？在只有一个投资项目可供选择的条件下，需要利用评价指标考察独立项目是否具有财务可行性，从而作出接受或拒绝该项目的决策。当有关正指标大于或等于某些特定数值，反指标小于特定数值，则该项目具有财务可行性；反之，则不具备财务可行性。

R 如何评价某一投资项目具有财务可行性？在只有一个投资项目可供选择的条件下，需要利用评价指标考察独立项目是否具有财务可行性，从而作出接受或拒绝该项目的决策。当有关正指标大于或等于某些特定数值，反指标小于特定数值，则该项目具有财务可行性；反之，则不具备财务可行性。

R 如何控制最优生产批量？调整准备成本与储存成本是性质相反的两类成本，由于调整准备成本与批量无关，而与批次成正比，而批次的减少，必将引起批量的增长，从而提高全年的平均储存成本。最优生产批量的控制就是要寻求一个适当的生产批量，使其全年的调整准备成本与其全年平均储存成本之和为最低。

R 确认可控成本必须同时具备什么条件？作为可控成本必须同时具备以下条件：（1）责任中心能够通过一定的方式了解这些成本是否发生以及在何时发生；（2）责任中心能够对这些成本进行精确的计量；（3）责任中心能够通过自己的行为对这些成本加以调节和控制；（4）责任中心可以将这些成本的责任分解落实。

R 如何评价利润中心的业绩？利润中心对利润负责，其实质是对收入和成本负责，其中成本是指责任成本，既包括利润中心本身发生的可控成本，也包括利润中心的下属成本中心转来的责任成本。对利润中心业绩评价和考核的重点是贡献边际和利润，但对于不同范围的利润中心来说，其指标的表现形式也不相同。

R如何运用新产品定价的两种策略？新产品定价策略具体有两种策略：一是撇油政策，一是渗透策略。前者指对于那些初投放市场，尚未形成竞争的新产品以高价销售，以保证初期高额获利，随着市场销量提高、竞争加剧而逐步降价的策略，又叫先高后低策略；后者是指以较低价格为新产品开拓市场，争取顾客，赢得竞争优势后再逐步提价的策略，又叫先低后高策略。撇油策略着眼于短期收益，渗透策略着眼于初期利益，各有利弊。

S 说明在两种成本法下分期营业利润出现差额的根本原因。导致两种成本法下分期营业利润出现差额的根本原因，在于两种成本计算法计入当期利润表的固定性制造费用的水平出现了差异，这种差异又具体表现为完全成本法下期末存货吸收的固定性制造费用与期初存货释放的固定性制造费用之间的差异。

S 什么是保本点？进行保本分析的意思是什么？保本点是指能使企业达到不亏状态时的业务量的总称。在该业务量水平下，企业的收入正好等于全部成本；超过这个业务量水平，企业就有盈利；反之，低于这个业务量水平，就会发生亏损。

S 什么是现金流入量和现金流出量，其内容各包括哪些？现金流入量是指能够使投资方案的现实货币资金的增加的项目。一般情况下，现金流入量的内容包括：(1)营业收入;(2)回收固定资产原值;(3)回收流动资金;(4)其他现金流入量。现金流出量是指能够使投资方案的现实货币资金减少或需要动用现金的项目。一般情况下，现金流出量的内容包括：（1）建设投资；（2）流动资金投资；（3）经营成本；（4）各项税款；（5）其他现金流出。

S 什么是现金预算？其组成内容是什么？指用于规划预算期现金收入、现金支出和资本融通的一种财务预算。现金预算通常应该由以下四个部分组成：（1）现金收入；（2）现金支出；（3）现金收支差额；（4）资金融通。在运用弹性预算法时，业务量范围应如何选择？选择业务量包括选择业务量计量单位和业务量范围两部分内容。业务量计算单位应根据企业的静态情况进行选择。业务量范围的选择应根据企业的具体情况而定，一般来说，可定在正常生产能力的70%-110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。

S 什么是例外管理原则？如何确定其“例外”|标准？例外管理原则是指在日常实施全面控制的同时，有选择地分配人力、物力和财力，抓住那些重要的、不正常的、不符合常规的成本差异。“例外”标准主要值：重要性；一贯性；可控性；特殊性。

S 剩余收益指标的含义是什么？在使用时应注意什么问题？剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其投资额按预期最低投资报酬率计算的投资报酬后的余额。以剩余收益作为评价指标，所采用的投资报酬率的高低对剩余收益的影响很大，通常应以整个企业的平均投资报酬率作为最低报酬率。

W 为什么说可控成本和不可控成本可以实现相互转化？成本的可控性是相对的，由于它与责任中心所处管理层次的高低、管理权限及控制范围的大小，以及管理条件的变化有着直接的关系，因此，在一定空间和时间条件下，可控成本与不可控成本可以实现相互转化。

Y 预测分析的步骤是什么？确定预测对象；收集整理资料；选择预测方法；分析判断；检查验证；修正预测值；报告预测结论。

Y 运用成本无差别点法必须满足什么条件？成本无差别点法要求各方案的业务量单位必须相同，方案之间的相关固定成本水平与单位变动成本恰好相互矛盾（如第一个方案的相关固定成本大于第二个方案的相关固定成本，而第一个方案的单位变动成本又恰恰小于第二个方案的单位变动成本）否则无法应用该法。

Y 运用特殊方法计算内部收益率的充分必要条件是什么？运用特殊方法时要求的充分必要条件是：项目的全部投资均于建设起点一次投入，建设期为0，建设起点第0期净现金流量等于原始投资的负值，投产后每年的净现金流量相等，第1期至第n期每年净现金流量取得了普通年金的形式。

Y 预测分析的步骤是什么？ 确定预测对象；收集整理资料；选择预测方法；分析判断；检查验证；修正预测值；报告预测结论。

Z 制定标准成本的意义是什么？（1）便于企业编制预算；（2）便于考核，评价各部门工作业绩；（3）便于进行成本控制；（4）为正确进行经营决策提供依据；（5）简化产品成本的计算。总之，正确地制定标准成本，是确保标准成本控制系统顺利运行的关键和前提.Z 制定内部转移价格的原则是什么？内部转移价格的制定要有利于分清各责任中心的成绩和不足；第二，内部转移价格的制定要公正合理、避免主观随意性;第三，制定的内部转移价格要为供求双方自愿接受。

Z 在什么条件下，亏损产品不应当停产？只要亏损产品满足以下任何一个条件，就不应当停产：（1）该亏损产品的单价大于其单位变动成本；（2）该亏损产品的单位贡献边际大于零；（3）该亏损产品的收入大于其变动成本；（4）该亏损产品的贡献边际大于零；（5）该亏损产品的贡献边际率大于零；（6）该亏损产品的变动成本率小于1。

Z 在简单条件下，如何决定是否接受低价追加订货？在简单条件下，是否接受低价追加订货的决策要考虑以下情况：第一，追加订货量小于或等于企业的绝对剩余生产能力；第二，企业的绝对剩余生产能力无法转移；第三，要求追加订货的企业没有提出任何特殊的要求，不需要追加投入专属成本

4.企业管理简答 篇四

答：开发管理信息系统需要具备以下几个条件：

（1）企业主要领导重视，特别是一把手亲自参与和领导，也称一把手原则；

（2）企业具有开发管理信息系统的需求；

（3）具有一定的科学管理的基础；

（4）有一支高水平的信息系统开发的专业队伍；

（5）必要的资金支持和资源条件。

2．BSP法的基本原则

答：BSP法的基本原则是：

(1)企业信息系统必须支持企业的战略目标。

(2)企业信息系统的总体规划应当表达出企业的各个管理层次的要求。

(3)企业信息系统应向整个企业提供一致的信息。

(4)企业信息系统应在组织结构和管理体制改变时保持工作能力。

(5)企业信息系统的总体规划应当由系统结构中的子系统开始实现。

3．现行系统分析的主要内容

答: 现行系统分析的主要内容

(1)现行系统的目标分析，就是要分析各类目标的层次关系和权重关系；分析各项分目标之间的协调与冲突关系；了解系统目标是否与环境适应。

(2)现行系统的组织机构与功能分析，就是要了解组织的总体结构以及组织内部各部分之间的关系；分析各组织机构的职能是否明确，是否发挥了应有的作用；分析组织机构设置的合理性，找出存在的问题；根据计算机辅助管理的要求，为企业决策者提供调整机构设置的参考意见。

(3)现行系统的业务流程分析，就是要对企业的业务流程进行系统的归纳和分析，为建立管理信息系统数据模型和逻辑模型打下基础；在归纳分析的基础上，根据管理信息系统的要求，提出改进业务流程的方案，提供给决策者，以确定合理的、切合实际的业务流程。

(4)现行系统的用户需求分析，就是要了解一个企事业单位总体上的信息需求；了解每项应用的详细信息需求，即社会或行为和技术需求。

(5)信息系统的薄弱环节的分析，就是要找出企业信息收集、处理、传输、储存等方面存在的问题，以期加以改进。

1.2.3.4.5.6.7.8.9.简述信息技术对组织的影响。(P15)简述数据库系统的组成与结构。（P27）简述信息系统与组织的关系。（P58）简述管理信息系统的概念及特点。（P61/P62）简述决策支持系统的概念及特点。（P64）简述SCM的原则。（P94~95）什么是客户价值的80／20原则。（P104）简述CRM实施时应遵循的原则。（P115）简述BSP的基本原则、目标、步骤。（P149~150）

10.简述企业信息化战略规划中需要高层领导的参与的原因。（P147）

11.简述系统开发生命周期法的优点（P192）

12.简述原型法的优点。（P194）

1．答：信息系统对企业组织产生的影响有：

信息系统能够提高企业竞争优势。

信息系统可以改进企业的工作效率和生产销售方式。

信息系统促进企业内部运行和管理方式的改进。

信息系统促进企业产品质量的提高。

信息系统促进企业组织的变革。

2．答：(1)从认识论的角度看，原型法更多地体现了从特殊到一般的认识规律，因而更容易为人们所普遍的掌握和接受。

(2)原型法将模拟(或称仿真)的手段引入系统分析的初期阶段，首先根据系统分析人员对用户要求的理解，模拟出一个系统原型，然后就这个模型展开讨论，沟通了人们的思想，缩短了用户和系统分析人员之间的距离，解决了传统方法中最难解决的一环。

(3)原型法为我们准确的认识问题创造了条件。

(4)原型法充分利用了最新的软件工具，使得系统开发的时间、费用、质量、效率等方面的效益都大大提高了，系统对外界环境变化的适应能力大大增强。

(5)原型法将传统方法中的系统调查、系统分析、系统设计三个阶段融为一体。

3．答：企业信息系统是根据“基于原系统，高与原系统”的规则对现行系统的映射。为了实现这种映射，就必须对信息系统进行分析，即运用系统的观点和方法，对信息系统进行目标分析，组织机构与功能分析，环境分析，业务流程分析，信息系统存在的主要问题及薄弱环节分析，用户需求分析等，为建立管理信息系统的逻辑模型作必要的准备。

现行系统的目标分析。

现行系统的组织机构与功能分析。

现行系统的业务流程分析。

现行系统的用户需求分析。

信息系统的薄弱环节的分析。

1.MIS开发具有哪些特点?

（1）投入资金大（2）开发周期长

（3）技术要求高：管理学、信息学、系统学、计算机技术、通信技术、多媒体技术

（4）影响因素多：经济、技术、协调、适应性

2.信息系统通过哪些方面来支持计划工作？

（1）支持计划编制中的反复试算（2）支持对计划数据的快速、准确存取

各类定额数据库、各类计划指标数据库、各类计划表格数据库

（3）支持计划的基础－预测（4）支持计划的优化

3.用BSP法进行战略规划的主要步骤是什么?

（1）准备工作（2）调研（3）定义业务过程（4）业务过程重组（5）定义数据类

（6）定义信息系统总体结构（7）确定总体结构中的优先顺序

（8）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划

4．按动态特性分，数据的属性可分为几类？为什么要进行这种分类？

（1）固定值属性（2）固定个体变动属性（3）随机变动属性

目的是正确地确定数据和文件的关系，也就是确定把哪些数据安排在哪些数据文件中。

5．系统设计中为什么要先做输出设计，后做输入设计？

输出是系统产生的结果或提供的信息。对于大多数用户来说，输出是系统开发的目的和评价系统开发成功与否的标准。因此，系统设计过程与实施过程正好相反，不是从输入设计到输出设计，而是从输出设计到输入设计。

6．网络营销与电子商务的关系是什么？

网络营销不一定包括完整的商业交易过程，但它是电子商务的重要组成部分。在我国，企业应首先发展网络营销，并通过完善企业网络平台稳步过渡到电子商务。

7.简述关系规范化的步骤｡

（1）确定码，判定各非主属性与码的关系（2）分解原模型，用决定因素作码以消除p

（3）必要时再分解，用直接决定因素作码以消除t

8.系统设计的主要步骤是什么?

（1）总体设计：系统结构设计，功能结构图

（2）详细设计：代码设计、数据文件和DB文件、程序处理流程图、安全性与完整性设计、物理配置方案设计

9.DSS与MIS的关系如何｡

（1）面向的人员：中高层；中层（2）处理的信息：半结构化和非结构化；结构化

（3）系统目标：根据决策问题，确定并建立决策过程中使用的分析模型；为管理者提供日常数据和帮助

（4）控制人员：由使用者控制；由专门人员控制（5）设计重点：较多的模型、假设、图形

（6）开发方法：不固定；传统的系统分析、设计方法较少

10．使用BSP法主要想解决什么问题？

（1）确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。

（2）对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。

11．数据和信息的关系是什么？

（1）数据是客观的，而信息是主观的。（2）信息是由数据反映的，数据是信息的载体。

（3）同一信息可由不同数据来反映。（4）同一数据，给定不同背景则反映不同信息。

12．系统可行性分析的任务和主要内容是什么？

明确开发应用项目的必要性和可行性。必要性来自实现开发任务的迫切性，而可行性则取决于实现应用系统的资源和条件。

管理可行性、技术可行性、经济可行性等。

13.现有一关系模型，R(客户号，客户名，书号，书名，出版社，社址，单价，数量)。请判断R属于第几范式，并将其规范到第三范式。

R是第一范式。

{客户号}R1（客户号，客户名）{客户号，书号}R3（客户号，书号，数量）

{书号}R4（书号，书名，出版社，单价）{出版社}R5（出版社，社址）

由关系模式R1、R3、R4、R5共同描述的原关系R被规范到了第三范式。

14.用SDLC法开发MIS的主要优缺点是什么？

优点：（1）面向用户的原则（2）结构化分析与设计：自顶向下+模块化

（3）严格按阶段进行（4）文档标准、规范

缺点：技术要求高，开发周期长、费用较高、用户需求不易改动

15.详细设计的主要内容是什么？

（1）代码设计（2）数据文件和DB文件（3）计算机处理流程设计：程序处理流程图

（4）安全性与完整性设计（5）物理配置方案设计

16.信息系统是如何对管理计划职能支持的？

（1）支持计划编制中的反复试算（2）支持对计划数据的快速、准确存取

各类定额数据库、各类计划指标数据库、各类计划表格数据库

（3）支持计划的基础－预测（4）支持计划的优化

17．ERP系统的结构中包括哪些子系统？

ERP在MRPII原在计划和控制功能基础上，向内、外两个方向延伸，向内主张以精益生产方式改造企业生产管理系统，向外则增加战略决策功能和供应链管理功能。

（1）支持企业整体发展战略的战略经营系统（2）全面成本管理系统（3）敏捷后勤管理系统

18．有哪几种方法可以完成代码校验位的设计？

重复校验、视觉校验、检验位校验、控制总数校验、数据类型校验、格式校验、逻辑校验、逻辑校验、界限校验、顺序校验、记录计数校验、平衡校验、对照校验等。

19.诺兰模型将信息系统成长划分成了哪几个阶段？

（1）初装：第一台电子计算机的购置（2）蔓延：从少数部门到多数部门的应用

（3）控制：企业系统的统筹规划（4）集成：各子系统硬件的重新联接

（5）数据管理（6）成熟

20.系统分析中常有哪些工具来描述其调查结果？

组织结构分析：组织结构图（2）分析业务流程：业务流程图、表格分配图

（3）分析数据流程：数据流程图、数据字典、处理逻辑说明

21.系统设计主要分哪几步骤？

（1）总体设计：系统结构设计，功能结构图

详细设计：代码设计、数据文件和DB文件、程序处理流程图、安全性与完整性设计、物理配置方案设计

22.IS对管理计划职能是如何支持的？

（1）支持计划编制中的反复试算（2）支持对计划数据的快速、准确存取各类定额数据库、各类计划指标数据库、各类计划表格数据库

（3）支持计划的基础－预测（4）支持计划的优化

23．电子商务的结构包括哪些内容？

（1）四大基础设施：网络基础设施、信息发布工具、信息交换基础设施、商业服务基础设施

两大支柱：公共政策、法律、法规，技术标准。

24．简述决策支持系统的四库结构。

（1）人机对话子系统：DSS中的用户与计算机的接口（2）数据库子系统：数据库、数据析取模块、数据字典、数据库管理系统及数据查询模块组成（3）模型库子系统：构建和管理模型的计算机软件系统（4）方法库子系统：存储、管理、调用及维护DSS各部件所需方法

25.简述MIS开发的原则。

主要领导参加的原则、稳定性原则、抓主线原则、适用性与先进性原则、运用系统工程方法的原则四统一原则、领导、规划、软硬件环境、面向用户的原则阶段性原则。

26.MIS开发方法中SDLC法的步骤及优点是什么？

步骤：战略规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行维护及评价

优点：（1）面向用户的原则（2）结构化分析与设计：自顶向下+模块化（3）严格按阶段进行

（4）文档标准、规范（5）强调开发人员与用户的紧密结合，而且在开发策略上强调“从上到下”，注重开发过程的整体性和全局性。

27.系统分析的主要任务及逻辑模型的组成是什么？

任务：构建新系统的逻辑模型，描述系统“做什么”，进行可行性研究（技术、经济、管理）

数据流程图、数据字典、处理逻辑说明

28.系统设计的主要任务是什么？

主要任务就是建立系统物理模型。（1）总体设计：系统结构设计，功能结构图

（2）详细设计：代码设计、数据文件和DB文件、程序处理流程图、安全性与完整性设计、物理配置方案设计

29．按照交易主体的不同，电子商务可分为哪几类？

企业对企业（BTOB）：电子商务中最重要的形式（2）企业对消费者（BTOC）：在线零售、服务

企业对政府（BTOG）：政府采购、税收、政府与企业之间文件的发布和报批手续等。

30．MIS的软件结构由哪些部分组成？

公用程序、模型库、公用数据文件、某一纵向应用软件、数据库管理系统

31．信息与数据有何区别？

（1）数据是客观的，而信息是主观的。（2）信息是由数据反映的，数据是信息的载体。（3）同一信息可由不同数据来反映。（4）同一数据，给定不同背景则反映不同信息。

32．管理信息系统的矩阵式结构是由哪些部分组成的？

基于管理任务的系统层次结构：战略管理层、管理控制层、运行控制层、业务处理层（2）基于管理职能的管理信息系统结构：销售与市场子系统、生产子系统等（3）综合结构：矩阵式结构，软件构成33.简述用SDLC方法开发MIS的步骤。

战略规划: 确定目标系统（2）系统分析：新系统的逻辑模型（3）系统设计：物理模型（4）系统实施：设备购置、安装与调试、程序设计、数据录入与人员培训（5）系统运行维护及评价

34．简述MRPII的发展过程。

1965年针对制造业物料需求随机性大的特点提出了物料需求计划MRP。在MRP的基础上，加入能力需求计划的制定，形成了闭环MRP。在闭环MRP基础上，加入经营计划、销售、成本核算、技术管理等内容，构成全方位的制造资源计划MRPII。

35．系统实施的主要内容是什么？

（1）程序设计、测试与调试（2）项目管理与人员培训

数据准备与录入（4）系统试运行与转换

36．面向对象系统设计的一般步骤有哪些？

（1）问题领域子系统设计（2）人机交互子系统设计（3）外部接口子系统设计

（4）数据管理子系统设计（5）任务管理子系统设计（6）基础对象子系统设计

1.信息技术对企业发展战略的作用；

答：（1）企业间的协同。企业间可以利用信息系统成为信息伙伴，甚至可以将他们的信息系统联结起来，共享信息资源。

（2）使用信息系统还可以取得全行业的竞争优势。

（3）网络经济

（4）企业的业务流程重组（BPR）。

2.简述原型方法的特点。答：（1)从认识论的角度看，原型法更多地体现了从特殊到一般的认识规律，因而更容易

为人们所普遍的掌握和接受。

(2)原型法将模拟(或称仿真)的手段引入系统分析的初期阶段，首先根据系统分析人员对

用户要求的理解，模拟出一个系统原型，然后就这个模型展开讨论，沟通了人们的思想，缩短了

用户和系统分析人员之间的距离，解决了传统方法中．晟难解决的一环。

(3)原型法为我们准确的认识问题创造了条件。

(4)原型法充分利用丁最新的软件工具，使得系统开发的时间、费用、质量、效率等方面的效益都大大提高了，系统对外界环境变化的适应能力大大增强。

(5)原型法将传统方法中的系统调查、系统分析、系统设计三个阶段融为一体。

3.简述决策支持系统的与MIS的区别。

（1）从追求目标上看，MIS以高效性为其追求目标，要求高速度、高质量、低成本地完成任务；而DSS则强调系统的有效性，而不追求高效率，目标是提供合理可行的决策方案，所得到的结果是相对满意解。

（2）解决的问题性质不同。

（3）驱动方式不同

（4）服务对象不同

5.公共人力资源管理 简答 篇五

产生公共部门人力资源损耗的原因是什么？（1）制度性损耗：制度性损耗是指由于公共部门人力资

源管理制度存在缺陷和不合理而导致的人才未尽其用的损耗现象，这种损耗是一种隐形损耗；

（2）人事管理的损耗：管理的损耗就是公共部门人事管理的问题导致没有充分调动公共部门工作人员的工作积极性，没有充分发挥其聪明才干；（3）后续投资的损耗：由于人才知识结构老化得不到及时更新，从而适应不了新技术环境下公共部门工作要求所造成的损耗，这在一定程度是由于公共部门与公共部门工作人员对再教育再学习的投资不够而引起的。

发展中国家的公共人事制度存在哪些问题？（1）做官重于任事。权位取向明显，公务人员热衷于争

取权势地位，却未必勇于任事； 2）人情恩惠重于人事法制。重视在行政体制内编织“关系网”，亲情、朋友意识浓厚，在人事任免上注重于亲情、裙带关系，因而往往因人而异；（3）身份观念重于职位观念。看重身份与品位等级，而且身份与品位与工作能力和绩效在取向上不一致；

（4）公务人员素质不能适应国家发展的要求，各级行政组织中多缺乏科技人才与管理人才；（5）政治因素影响浓厚。政党政治、政治特权、政治活动等因素对公共人事制度的介入和干预程度较高。

公共部门工作说明书的内容有哪些？（1）工作标识；（2）工作目的；（3）工作职责；（4）工作权限；

（5）绩效标准；（6）工作环境。

公共部门人力使用应遵循的原则。（1）用其所长、用其所愿、用当其时；（2）鼓励竞争、优胜劣汰、人尽其才；（3）以人为本、以能为本；（4）德才兼备、注重实绩；（5）优化资源、合理配置。公共部门人力资本与一般人力资本有哪些不同？（1）公共部门人力资本具有社会延展性（2）公共

部门人力资本具有成本差异性；（3）公共部门人力资本具有绩效测定的困难性；（4）公共部门人力资本具有收入与贡献难以对等性；（5）公共部门人力资本具有市场交易不充分性。公共部门人力资源规划的作用是什么？（1）维持政治稳定；（2）促进行政发展；（3）提高人力资本

使用效率；（4）实现人事管理技术科学化；（5）帮助员工实现个人价值。

公共部门人力资源获取的意义是什么？（1）人力资源获取工作的质量直接影响组织人才输入和引进的质量，进而影响到组织目标的实现；（2）人力资源获取工作有助于塑造和推广组织形象；（3）人力资源获取工作的有效性影响组织人员的流动率；（4）人力资源获取工作的质量影响到人事管理费用。

公共部门人力资源开发与管理与人事行政管理具有哪些不同？（1）人力资源开发与管理将组织中的人本身看作资源，强调其再生性和高增值性；（2）人力资源开发与管理强调人力资源的能动性；

（3）人力资源开发与管理的内容不断进行拓展，不仅包含传统人事行政管理的基本内容，而且适应现代社会发展和人力资源发展的需求，重视和增强了一些新的管理内容；（4）人力资源开发与管理强调的是人力资源使用和开发并重。

公共部门人力资源流动的意义是什么？（1）合理的人力资源流动有利于提高公职人员的素质和能力；

（2）合理的人力资源流动有利于优化公共部门人才队伍结构；（3）合理的人力资源流动有利于促进用人与治事的统一；（4）合理的人力资源流动有利于改善组织的人际关系；（5）公共部门人力资源的流动，还有利于解决公职人员的实际生活困难，如长期两地分居、上班路途遥远等，体现组织对公职人员的关心和爱护，具有稳定公职人员队伍的作用。

公共部门人力资源流动需要遵循哪些原则？（1）用人所长的原则；（2）人事相宜的原则；（3）依法

流动的原则；（4）个人自主与服从组织相结合的原则。

公共部门如何实现培训成果的转化？（1）激发受训者的学习动机；（2）改进培训项目设计环节；（3）

培育有利于培训成果转化的工作环境；（4）积极而有效地沟通。

论述绩效评估的程序。（1）确立目标。公共部门人力资源管理的目标要依照组织战略目标来确立，并根据环境的变化进行调整。目标可包括定量的目标和定性的目标。（2）收集信息。充分适用的信息是制定人力资源规划的基础。收集制定人力资源规划所需的信息，一是要了解组织所处的基本环境，把握组织发展的基本趋势。二是要了解外在的人力资源供需状况，包括劳动力市场的结构等相关因素。三是要了解组织内部的人力资源供需与利用情况，包括现有员工的一般情况，如年龄、性别等。在收集组织内外环境方面的信息时，要尽可能地把握对人力资源有重要影响的关键环境因素，把握环境的主要方面，不可细大不捐，轻重不分。（3）进行供给和需求预测。这是人力资源规划中较为关键的工作。在所搜集的人力资源信息的基础上，对人力资源的供给和需求进行预测。供给需求预测主要做好三项工作：一是一定时期内组织人力资源总体需求预测；二是一定时期内社会人力资源的总体供给预测；三是分析组织人力资源供求关系的平衡状况。（4）制定并实施规划。规划的制定与实施紧密相联。人力资源规划不仅是对组织人力资源前景的描述，更重要的是还要将未来发展与管理现实联系起来，将人力资源规划转化为组织人力资源管理的行动。（5）评估和反馈。人力资源规划在实际人事管理活动中运行效果如何，是否需要进一步修正，这一切都要依赖于人力资源规划的评估和反馈。这一阶段的工作是将人力资源总规划与各项业务计划的实施结果和影响，进行综合、系统地分析和判定，并及时将评估结果进行反馈。

目标设置激励理论如何在人力资源管理中运用？（1）目标是一种外在的可以得到精确观察和测量的标准，人力资源管理者可以直接调整和控制，具有可应用性。（2）人力资源管理者应帮助下属设立具体的、有相当难度的目标，使下属认同并内化为自己的目标，变成员工行动的方向和动力。（3）人力资源管理者应尽可能地使下属获得较高的目标认同：（a）使所有下属人员了解组织目标，并参与目标设置过程；（b）支持和鼓励下属认同目标，相信下属人员的能力及承担完成目标的责任；（c）目标的实现采取各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。（4）加强和做好目标进程的反馈工作。信息反馈是管理中的重要环节，运用目标理论，通过设置、核查目标，使员工经常看到组织目标和个人目标，并随目标的实现进程不断予以反馈，实施反馈控制。

人力激励具有哪些功能？（1）激励可以凝聚人心；（2）激励可以引导、规范的行为；（3）激励可以

调动员工的积极性、创造性；（4）激励可以充分发挥人的能力、挖掘人的潜能；（5）激励可以提高组织的绩效水平；（6）激励可以有助于实现组织目标。

人力资本具有哪些特点？（1）人力资本是存在于人体之中，与其承载者不可分离，不能够直接转让

和买卖，只能被出租，或转让使用权；（2）人力资本的形成与效能的发挥都与人的生命周期紧密地联系在一起，而且受其个人偏好的影响；（3）一个人可能拥有不同形式的人力资本但其总量是相当有限的，同时一个人所具有的非互补的人力资本也不能同时使用；（4）人力资本的形成一般是在消费领域，当然有时也在生产领域；（5）人力资本不仅是一种经济资源，而且还是一种涵义更为丰富的社会资源。

人力资源具有哪些特征？（1）人力资源具有自然性和社会性的双重属性；（2）人力资源具有能动性；

（3）人力资源具有发展性；（4）人力资源具有稀缺性；（5）人力资源具有创新性。

双因素激励理论如何在人力资源管理中运用？（1）管理者要充分了解员工的兴趣爱好，尽量将员工

安排在其喜欢的工作岗位上；（2）管理者首先要注意满足员工的保健因素；（3）管理者要使员工的工作丰富化，满足员工的高层次需求；（4）管理者要注意正确地发放工资和奖金；（5）管理者要要注意正确运用表扬激励。

我国公共部门福利制度面临的问题是什么？（1）福利项目设置不合理，制度老化；（2）福利待遇差

距大，标准悬殊；（3）福利形式过于社会化；（4）福利资金提取和使用混乱，“小金库”盛行，滥发补贴和实物的现象突出，缺乏有效监督。

我国公共部门人力资源生态环境面临的问题有哪些？（1）人力资源生态环境的不平衡性；（2）人力

资源政策体制建设环境还不完善；（3）人力资源管理环境滞后；（4）劳动力市场环境还不成熟。西方国家公共部门人力资源监控与约束机制具有哪些特征？（1）注重法律建设，规范行政行为。西

方国家的立法比较严格，务必做到一切行为皆有法律作为依据和保障。最直接的对公职人员的监控来自行政法规的规定，如美国1911年颁布的《从政道德法》、《廉政法》等，大量的法规和条例已基本形成了一套较系统的具体的公职人员行为规范。（2）监督与约束的主体独立性强。监控机构缺乏独立性也就缺乏权威性，就很难避免“失监”、“弱监”、“虚监”现象的发生，权力发生错位也就在所难免了。由于，监督机构的法律地位高，独立性强，不依附于被监督与约束的主体，西方国家往往可以排除干扰因素有效的进行监控。（3）约束与监督以“经济人”假设为前提，与公共部门公职人员的利益相结合。从监督约束的运行看，西方将约束与监督机制与个人利益、个人行为挂钩，通过对个人利益的约束来控制公共部门人员的行为。西方国家通过公职人员因损害公共利益将丧失其个人利益的相应规范来约束他们的行为，例如通过扣除或取消养老金公积金的办法来限制公务员的违纪行为。

优化我国公共部门人力资源生态环境的对策是什么？（1）逐步缩小地区经济差距；（2）改善育人环

6.现代管理原理简答 篇六

随着社会与经济的快速发展, 社会各界档案的数量急剧的增加, 并且档案呈多种形式发展, 显著的增加了档案管理的难度, 给档案管理工作带来了新的挑战。通过将档案管理原理应用在档案管理现代化中, 能够用科学的管理手段代替传统的管理手段, 显著的提高档案管理的工作效率, 以此保证档案资料为社会作出应有的贡献。

一、档案管理现代化的概念以及必要性

档案管理现代化指的是档案管理者秉承现代化管理理念, 采用现代化的管理手段和方式, 利用先进的科学技术和设备, 充分的发挥档案管理者的积极性、创造性以及主动性, 对传统的档案管理方式进行改进, 促使档案管理逐渐的向系统化、智能化以及现代化方向发展。随着社会与经济的快速发展, 信息技术、计算机技术、网络技术等得到前所未有的发展, 并且在社会各个领域中都得到了非常广泛的应用, 社会的信息化程度不断的提高, 信息档案逐渐呈多样化发展, 并且数量也在不断的增加, 显著的增加了档案管理的工作量和难度, 档案管理工作面临着非常严峻的挑战。通过实现档案管理的现代化管理, 能够充分的发挥档案管理的内向作用和外向作用, 进而达到档案管理的最终目标。

二、档案管理原理在档案管理现代化中的应用

(一) 动力管理原理在档案管理现代化中的应用。

动力是维持管理工作的重要保证, 因此档案管理需要以动力为支撑, 因此动力管理原理是现代化档案管理的前提和保障。现代化档案管理的动力来源和管理者有关, 档案管理者通过有效的管理手段和方法对档案进行管理, 该过程需要很大的动力支持。通过将动力管理原理应用在档案管理现代化中, 研究人的动力过程, 为人提供相应的动力来源, 以此提高档案管理人员进行档案管理工作的动力。档案管理者的动力来源主要包括一下几个方面:其一, 动力机构的动力, 要想提高档案管理者的动力, 国家应该设立专门的档案管理机构, 充分的认识档案管理工作的重要性, 以此为档案管理者提供相应的工作动力;其二, 精神方面的动力, 通过实施培训、宣传等方式, 让档案管理者充分的认识到档案管理工作在现代社会建设中的重要作用, 通过一系列的精神刺激, 让档案管理者提高对档案管理工作的兴趣, 进而产生工作的动力;其三, 物质方面的动力, 物质需求是所有人的需求, 是保证人能够生存的基础, 当档案管理者得不到相应的物质需求时, 将会制约档案管理工作的发展, 为了提高档案管理者的工作积极性, 应该满足档案管理者的基本物质需求, 为档案管理者带来工作的动力。

(二) 反馈管理原理在档案管理现代化中的应用。

档案管理信息反馈指的是通过档案管理系统发布档案管理指令, 通过相应的传输通道将信息的反映情况反馈给档案管理系统, 即档案信息发布到返回的全过程。反馈能够反应档案管理工作的意义和价值, 例如档案管理在现代社会建设中发挥的经济效益, 通过反馈回来的信息作为分析和判断经济效益的根据, 因此档案管理现代化建设离不开信息的反馈。档案信息的发布和反馈应该受到社会的检验和监督, 通过实时的对档案管理的反馈信息进行分析, 一方面能够为档案管理自身的建设提供参考和借鉴依据, 准确的找到档案管理存在的不足之处, 及时的采取措施进行档案管理工作的改进和完善, 另一方面能够正握档案在社会和经济发展中的作用, 完善档案管理信息反馈是做好档案管理现代化的重中之重。

(三) 整分合管理原理在档案管理现代化中的应用。

管理学专家曾指出, 通过对一件工作的详细过程进行分析, 然后将该过程分成若干个小的部分或者要素, 并对相应的要素节能型重新组织和排列, 这样能够显著的提高工作的效率。整分合管理原理就是从该角度出发, 首先对档案管理的全过程进行分析, 了解整体的面貌以及发展的规律, 明确整体的价值和功能, 并将整体分解成若干因素或者部分, 根据相关的规律在满足效益最大的基础上对其进行科学、合理的排列组合, 从宏观的角度上对待档案教育科研、档案馆工作、档案室工作, 保证各自的职能能够最大限度的发挥。此外, 各个档案管理部门应该根据自身的实际状况以及职责, 制定具体的年度、季度以及日工作目标, 保证档案管理机构在年限内的运作效果达到最佳水平, 推动档案管理部门快速的发展, 加快档案管理工作的前进速度, 进而保证档案以及相应的资料内容为社会发展做出贡献。

(四) 系统管理理论在档案管理现代化中的应用。

档案管理现代化需要依靠系统管理理论, 通过从整体方面进行考虑, 以系统的思想理念对档案进行管理。档案通常都是根据单位、部门、局域等进行划分的, 通过将所有的档案融合在一起, 形成一个系统的整体, 这是档案管理现代化的必要要求。想要将系统管理理论应用到档案管理现代化中, 应该从以下几个方面入手:其一, 档案管理者应该跳出小生产分割时的管理方式, 而是应该以整体的观念形成较大的系统管理理念, 采用系统工程思想对档案管理系统进行管理, 以此充分的发挥系统内每一个分支的价值;其二, 将档案管理工作作为一项重要的任务去抓, 有效的展开系统管理理论在档案管理现代化中应用的研究, 借鉴国内外的先进经验, 不断的完善档案管理的系统化管理, 提高工作效率, 同时为其他档案管理部门提供可靠的参考;其三, 开发和利用电子式的档案收集、管理系统, 便于快速的实现档案的查询和管理, 显著改善档案管理的环境, 能够为档案管理的系统化管理奠定良好的基础。

结束语

总而言之, 由于档案管理工作的特殊性, 导致档案管理成为一项长期、复杂的系统工作, 通过将档案管理原理应用在档案管理现代化中, 能够提高档案管理工作的经济性、科学性、安全性、完整性, 完全满足现代化的要求。

摘要：文章分析了档案管理现代化的概念以及必要性, 探析了档案管理原理在档案管理现代化中的应用, 以供参考。

关键词：档案管理现代化,档案管理原理,应用

参考文献

[1]李华.刍议档案管理原理在档案管理现代化中的应用[J].办公室业务, 2014, 33 (6) :49-50.

7.企业管理概论重点简答 篇七

2.企业的二重性：一方面，企业是运用现代科学技术、依靠协作劳动而向市场供应商品的生产经营单位，是生产力实际运动的场所，是生产力的组织形式，因而具有同社会化大生产和市场经济相联系的一般属性;另一方面，任何企业都不能脱离一定的社会经济制度而孤立生存，总是在一定的生产资料所有制基础上从事生产经营活动，是一定生产关系的体现者，因而又必须具有同生产资料所有制的性质与结构相联系的特殊属性。

3.经营方式：是指企业的资产所有者或经营者对生产要素及其生产成果所采取的运营方式，以及在资产所有权与经营权分离情况下，处理所有者、经营者、生产者之间经济关系的运营方式。

4.企业组织形式：是指企业财产及其社会化大生产的组织状态，它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式。

5.企业集团：是具有母子公司特征、组织程度较高的企业联合组织，企业集团作为一种经济组织和企业组织形式，这是一个以少数几个或一个大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制和影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而结成的比较稳定和紧密的企业联合体，但不是任何企业联合体都可以称之为企业集团。

6.企业集团的特点：(1)具备一个实响力的核心企业;(2)组织结构具有层次性，一般分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次;(3)多渠道影响和控制成员企业，以资产连结为主，多渠道联系包括参股和控股、章程与合同、人事派遣，业务联系等。

7.现代工业企业的特征：(1)大规模并且系统地将科学技术应用于生产;(2)劳动分工精细，协作关系复杂、严密;(3)生产过程具有高度的比例性和连续性;(4)生产社会程度高，有广泛、密切的联系。

8.所有权与经营权分离的理论：企离并且普遍化，根本原因是社会化大生产和现代商品经济发展的必然趋势，具体地说主要原因有二：(1)企业生产技术与经营管理的复杂化;(2)公司制的企业组织形式及其股权的分散化。

9.公司制的特点：(1)公司制企业是在经济上拥有独立的财产;(2)公司制企业(如有限责任公司和股份有限公司)实行有限责任制度，以其全部财产为限对公司债务承担有限责任，股东则以其出资额为限对公司债务承担有限责任。个人业主制企业和合伙企业在经济往来中承担债务清偿责任是无限责任;(3)公司制企业的所有权与经营权相分离，作为企业所有者的股东不直接经营管理企业，委托董事会并由董事会聘任总经理来经营管理企业。在个人业主制企业和合伙制企业中，所有者同时也是经营者，所有权与经营权统一在所有者手中。

10.有限责任公司和股份有限公司每个股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。其特点是：①股东经协商共同出资设立有限责任公司，股东的出资额不要求等额，可有多有少，协商确定;②股东人数比股份有限公司少得多，而且既有下限又有上限;③不发行股票，股东交付股金后，公司向股东签发出资证明书，它不能上市交易，只能按公司章程规定在内部转让;④注册资本数量比股份有限公司少;⑤公司经营状况的透明度不向股份有限公司那样高，只接受股东的监督，无须向社会公开账目。(2)股份有限公司，是指注册资本为等额股份构成，通过发行股票筹集资本，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。其特点是：①股份有限公司的设立须有发起人，他们负责公司筹办事务，并依法认购公司股份;②股东人数较多，高达几十万甚至上百万，法律规定只有下限而无上限;③股份有限公司的全部资本划分为金额相等的股份，股份采取股票形式，通过认购股票筹集资本;④注册资本数量要求较高;⑤公司的经营状况的透明度较高，不仅要接受股东查询，还要向社会公告其财务会计报表。

11.企业管理的二重性：一方面，企联系的自然属性，表现为对协作劳动进行指挥，执行着合理组织生产力的一般职能。另一方面，企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。

12.基础工作的内容和作用：是企业标和管理职能，提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件必不可少的工作。它一般包括标准化工作，定额工作，计量工作，信息传递、数据处理、资料贮存工作，建立以责任制为核心的规章制度和职工技术业务培训工作等内容。其作用是：(1)基础工作是对企业生产经营活动进行计划、组织和控制的依据;(2)基础工作是建立正常的生产秩序，提高生产效率和产品质量的重要手段;(3)基础工作是推行经济

责任制，贯彻按劳分配原则的依据;(4)基础工作是搞好经济活动分析、促进经济效益提高的保证。

13.国企如何实现民主管理：(1)听取和审计划、基本建设方案、重大技术改造方案、职工培训计划、留用资金分配和使用方案、承包和租赁经营责任制方案的报告，提出意见和建议;(2)审查同意或者否决企业的工资调整方案、资金分配方案、劳动保护措施、奖惩办法及其他重要的规章制度;(3)审议决定职工福利基金使用方案、职工住宅分配方案和其他有关职工生活福利的重大事项;(4)评议、监督企业各级行政领导干部，提出奖惩和任免的建议;(5)根据政府主管部门的决定选举厂长，报政府主管部门批准。

14.公司的法人治理结构的涵义及这个法人治理结构由股东会、董事会、以经理为首的执行机构(简称经理班子)和监事会四个部分组成。它们各自独立、权责分明、相互制约，既能保证作为专家和内行的高层经理人员放手经营，又能保障所有者的权益，使所有者不致失去对经理人员的最终控制。这样的以法人治理结构为特征的企业领导体制，适应了企业所有权与经营权相分离的历史必然趋势，是现代企业制度的重要内容之一。

15.企业建立组织机构需要遵循的;(3)指挥统一的原则;(4)有效管理幅度的原则;(5)责权利相结合的原则;(6)集权与分权相结合的原则;(7)稳定性与适应性相结合的原则;(8)执行机构与监督机构分开设置的原则;(9)精简机构的原则。

16.影响集权与分权程度的因素：(1)工作的性质;(4)各单位的管理水平和干部素质。

17.企业组织形式主要包括：(1)以集业部结构;(3)模拟分权制的组织结构;(4)矩阵组织结构。

18.企业文化的内容：可分为三个层深层的企业文化。

19.表层的企业文化：是企业文化的闻之有声、触之有觉的文化形象。

20.中层的企业文化：需要人们调查制度、组织机构、企业内部和外部的人际交往等方面。

21.深层的企业文化：是渗透在企业念、道德规范、价值取向、经营思想等，即共同持有的价值观。

22.企业文化的特征：隐形性、潜移

23.企业文化建设的作用：进行企业约束作用。

24.企业文化建设的意义：(1)把两个职工队伍建设;(3)使企业在社会主义市场经济条件下具有旺盛的活力。

25.我国工资分配制改革目标：逐步正常的工资增长机制，积极建立待业、养老、医疗等社会保障制度，以适应社会主义市场经济体制的要求，增强企业活力，提高企业经济效益。

26.经营战略：是指企业面对激烈变为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。它是企业家指挥竞争的经营艺术，军事家靠正确军事战略决胜于战场，企业家靠正确的经营战略决胜于市场。27.经营战略的内容：(1)战略思想;(2)战略方针;(5)战略阶段;(6)战略对策。

28.经营战略的特点：(1)战略决策对;(3)决策条件和结果的风险性;(4)方案评价的困难性。

29.经营战略的实施基本原则：(1)组织协调的原则;(3)突出重点、兼顾全局的原则;(4)适应变化、机动灵活的原则。30.战略家的主要职责：企业家应是不是从事具体的管理业务，也不是担任参谋提供咨询建议，而是为企业确定使命和战略目标，指引企业求生谋存发展的方向，即制定和实施企业经营战略，这是作为企业高层领导者的企业家最主要的职责。31.战略家的基本素质：(1)品德高尚，志;(3)心理健康，个性优异;(4)足智多谋，能力超群;(5)身体健康，精力充沛。

32.制定经营战略的程序：(1)形成战评价和选择战略方案;(4)战略方案的落实和在实施中修改完善。

33.制定经营战略的必要性：(1)适应;(2)迎接国际市场竞争的挑战;(3)优化配置企业资源结构，谋求理想的经济效益;(4)科学安排企业高层工作的要求。

34.经营战略与组织结构的关系：企与协调方式的总和，它规定着组织内各个组成部分的任务、职责、权力和相互关系。

企业的组织机构要服从于企业经营战略，为实现经营战略服务;战略要通过一定的组织去实施，合理而高效的组织结构，是经营战略顺利执行和实现的重要保证。实施新的战略，相应地需要新的组织结构相匹配;没有适应变化的新环境的组织结构、组织形式，将严重制约新的战略的实施。

35.影响市场需求的因素分析：⑴政因素;⑸社会因素;⑹自然因素;⑺心理因素;⑻产品因素。

36.竞争对手状况分析：(1)竞争对手分布、所属部门和行业;②全部竞争对手的生产总规模;③可供产品的总数量，满足市场需要的总程度。(2)竞争对手竞争能力的调查：①资金握有情况;②企业规模;③技术水平;④技术设备情况;⑤产品情况;⑥服务工作情况;⑦市场占有率。(3)竞争对手发展新产品动向的调查。(4)潜在竞争对手的调查：①将要出现的新的竞争对手情况;②调查由弱变强的对手情况。

37.企业内部条件分析的目的：(1)劣势的原因，找出内部的潜力。

38.企业经营实力分析的内容：(1)析;(3)生产能力分析;(4)市场营销能力分析;(5)产品获利能力分析。

39.战略环境综合分析：就是将企业合起来进行的分析。

40.战略综合分析的内容主要有：企;企业内部的优势和劣势分析。

41.战略综合分析的目的：为经营战42.战略综合分析的方法主要有：(1)分析法;(3)麦肯西矩阵分析法。

43.差异化战略如何实施产品差异与竞争对手有所差异，以自己的特色和优势，来吸引顾客的战略。首先，在产品功能和外观上以新取胜，或在产品质量上高过对手，以优取胜;其次，在销售服务上为顾客提供多种方便，以诚取胜;最后，在市场营销上有所创新，或以杰出的引人入胜的广告宣传产品特色，或以质优价廉的产品吸引顾客，或以著名商标、驰名商标来突出本企业产品的地位。实施差异化战略，就是产品及其营销的特色化战略，努力使企业以特取胜或以奇取胜。

44.经营计划：是根据经营战略决策对方案实施所需的各种资源，从时间和空间上所做出的统筹安排。经营计划具有决策性、效益性、开放性、全面性、长期性、灵活性等特点。可以从计划对象、计划期限等方面进行分类。

45.经营计划的内容一般包括：指导思项目计划及方案、综合平衡、执行部署等。46.经营计划的编制步骤是：(1)调查确定目标;(3)拟定方案，评价选择;(4)综合平衡，编制计划。

47.经营计划的执行，主要方式是：48.经营计划的调整，主要方式是：49.滚动计划法的特点：(1)近细远安排粗一些，执行远期计划时，再由粗变细;(2)保持各期计划的灵活性，各期的计划指标根据环境变化，灵活调整;(3)保持各期计划之间的连续性。每期计划都是以上一期计划为基础而制定。滚动计划法一般适用于品种比较稳定情况下的生产计划和销售计划的调整。50.技术开发的条件：(1)科学技术工员应有一定数量，即科技人员应在企业职工人数中占有一定比例;②科技队伍结构要合理化，可以从学科结构、职能结构、能级结构、年龄结构等方面考察;(2)技术开发的经费：①国家和地方财政拨款;②从企业内部筹措经费;③科技合同收入;④向银行申请贷款;(3)技术开发的设备;(4)技术开发场所;(5)科学技术情报。

51.技术的评价：是指对技术开发的综合分析和比较鉴别。其目的主要是为新技术的采用、改进、应用和推广提供科学依据。技术的评价是技术开发管理中的一个重要内容，贯穿于整个技术开发全过程。52.技术评价的原则：(1)技术先进只有创新才能保证所开发的技术成果具有先进水平。经济合理性包括保证用户在实用技术成果过程中的经济合理，能够为生产企业带来生产经营的经济效益。生产可行性是指能够预计到推广应用的可能性。(2)当前需要和长远需要相结合。不仅要考虑到当前对本企业发展生产、提高技术水平、提高经济效益的作用，还要考虑到今后对本企业较长时间的影响。(3)局部利益与整体利益相结合。包括两层含义：一是指新技术成果的效益分析，不仅要求能为本企业带来效益，而且能为本行业、本地区乃至整个国民经济的发展带来效益。二是指规模较大的技术开发项目与其中的若干较小课题相结合。53.技术评价的内容：(1)技术价值的评价;(2)经济价值的评价;(3)社会价值的评价。

54.技术评价的方法：(1)经济评价55.价值工程：是通过相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，旨在提高所研究对象价值的思想和管理技术。

56.价值的含义：是指能与成本之比即价值=功能/成本。公式表达了价值、功能、成本之间的关系。

57.产品功能的含义：功能是指对象产品功能是指产品的用途，即产品所负担的职能和应起的作用。

58.产品成本的含义：价值工程中的产品寿命周期是指产品从研制、生产、销售、使用、直到报废为止的整个时期。在该时期，所发生的与产品有关的各种费用之和便是产品寿命周期成本。它包括两部分，一是生产制造成本;二是使用成本。价值工程要求要重视降低这两部分的成本，在满足产品必要功能的前提下，寻求产品寿命周期成本最低。

59.价值工程的主要特点：(1)以提高;(3)以集体的智慧进行改革和创新为基础的有组织的活动。

60.工业企业的产品生产过程：是指出来的全过程。它由四个部分组成：生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程。其中核心是基本生产过程。

61.生产过程组织的基本要求：是使产品占用和耗费最少，效率最高，能取得最大的生产成果和经济效益。具体来讲，有如下六个要求：(1)生产过程具有连续性;(2)生产过程具有平行性;(3)生产过程具有单向性;(4)生产过程具有比例性;(5)生产过程具有均衡性;(6)生产过程具有适应性。62.流水线生产的优点：(1)能使产品比例性以及均衡性的要求;(2)它的生产效率高，能及时地提供市场大量需求的产品;(3)由于是专业化生产，流水线上采用专用的设备和工艺设备，以及机械化的运输装置，所以可以提高劳动生产率，缩短生产周期，减少在制品占用量和运输工作量，加速奖金周转，降低生产成本;(4)还可以简化生产管理工作促进企业加强生产技术准备工作和生产服务工作。

63.流水线生产的缺点：(1)不够灵变化的要求，以及技术革新和技术进步的要求;(2)对流水线进行调整和改组需要较多的投资和花费较多的时间;(3)工人在流水线上工作比较单调、紧张、容易疲劳，不利于提高生产技术水平。64.流水线的生产条件：(1)产品品种;(2)产品结构先进，设计定型，产品是标准化的，并具有良好的结构工艺性;(3)原材料、协作件是标准的、规格化的，并能按时供应;(4)机器设备能经常处于完好状态，实行计划预修制度;(5)各生产环节的工作能稳定地达到工作质量标准，产品检验能随生产在流水线上进行。

65.工艺专业化：又称工艺原则，就单位的一种组织形式。

66.对象专业化：又称对象原则，就产组织方式。

67.两种生产组织方式专业化(工;(2)设备利用率方面，工艺专业化要高于对象专业化;(3)在适应产品品种变化能力方面，工艺专业化要高于对象专业化;(4)在生产周期方面，对象专业化要比工艺专业化更能缩短时间;(5)在产品运输距离、停放等待时间方面，对象专业化要优于工艺专业化;(6)在生产协作、管理方面，对象专业化要比工艺专业化简单。

68.定员：是企业劳动计划工作的基础，就可以根据标准来进行劳动力的调剂和平衡。69.定员的作用：(1)定员可以促进企业内部各个单位改善劳动组织，提高工作效率;(2)定员对新建企业来说，可以有计划地配备各类人员，防止过早过多的招工。

70.企业定员的要求：(1)定员水平要;(3)合理安排各类人员的比例关系;(4)定员标准既要相对稳定，又要不断提高。71.企业定员的方法：(1)按劳动效率人的劳动效率(定额)来计算定员人数;(2)按设备定员，就是根据机器设备的数量和工人地看管定额来计算定员人数;(3)按岗位定员，这是根据岗位的多少、各岗位工作量大小来计算定员人数。按岗位定员具体表现为以下两种方法：①设备岗位定员。具体定员时要考虑三方面的内容：岗位量、岗位负荷量、生产班次和轮休组织形式。②工作岗位定员。适用于有一定岗位但没有设备，又不能实行定额的人员，如检修工、值班电工等。(4)按比例定员，按照与企业职工总数或某一类人员总数的比例，来计算定员人数。应依据国家或主管部门确定的比例;(5)按组织机构、职责范围和业务分工定员，这种方法主要是

用于企业管理人员和工程技术人员的定员;(6)按零基定员，这是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。零基定员法最关键的环节是核定各岗位的工作任务等。

72.工作地的组织工作包括三方面;(3)正确组织工作地的供应、服务工作。

73.制定劳动定额应满足的要求：(1)必须要有科学的依据;(2)要总结和推广节约劳动的先进经验，挖掘提高劳动生产率的潜力，保证定额水平的先进性;(3)要保证相同工作定额的统一和不同工作定额水平的平衡。

74.生产作业计划的作用：(1)编制生管理秩序的一项重要手段;(2)编制生产作业计划是企业计划管理的重要环节;(3)生产作业计划是组织均衡生产的重要保证;(4)编制生产作业计划，是规定全体职工的奋斗目标，调动职工积极性的重要手段。

75.编制生产计划的步骤如下：(1)统筹安排，初步提出生产计划指标;(3)综合平衡，确定生产计划指标;(4)报请上级主管部门批准或备案，最后确定生产计划指标。

76.设备负荷平衡核算：就是将企业行核算对比。其目的是检查生产能力对生产任务的保证程度;检查各季各月设备的负荷是否均衡。

77.平衡核算的主要依据是：年(季)期内的变化情况;单位产品工时、台时定额;定额实际完成情况的资料;计划期工作制度(如工作班次等);设备检修计划等。78.搞好品种搭配，要注意下列问题：(1)采用细水长流等方式;(2)对于同类型产品要采用集中轮番的安排方式;(3)新老产品交替要有一个交叉时间;(4)尖端产品与一般产品，复杂产品与尖端产品，应合理搭配;(5)各种产品轮番生产时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。79.安排车间生产任务应实现下列;(2)缩短生产周期和减少流动资金的占用量;(3)充分利用车间生产能力。80.mrp法：是指用电子计算机编制生产作业计划的一种方法，这种方法是根据反工艺顺序法原理，从最终产品的数量和期限计划出发，按产品结构展开，再按照存储量，以及提前期等，推算出各种零部件的投入、出产的数量和期限。mrp法的发展经历了三个阶段：初期mrp、闭环mrp、mrpⅱ。

81.mrp系统的目标：(1)保证按时供应用户所需产品，及时取得生产所需原材料及零部件;(2)保证尽可能低的库存水平;(3)计划生产活动、交货进度与采购活动，使各车间生产的零部件、外购配套件与装配的要求在时间和数量上精确的衔接。

82.mrp系统的组成;(1)主生产进度;(4)mrp输出;(5)能力的计划与控制。

83.网络计划技术的基本原理：是利并反映出组成计划任务的各项活动之间的相互关系;在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键线路;利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本和综合优化方案。在计划执行过程中，通过信息反馈进行监督和管制，以保证预定计划目标的实现。

84.生产作业控制的主要内容：(1)产出进度，及时发现问题，采取措施解决;(2)检查督促有关部门做好各项作业准备工作;(3)根据生产需要合理配备劳动力，督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作;(4)做好作业核算，对轮班、昼夜、周、月等计划完成情况进行统计分析工作。

85.生产作业核算的内容一般包括：的进度，各个单位完成的工作任务，生产工时和设备的利用率，等等。

86.生产作业核算的要求是：经常、要的问题是做到数字准确，账账相符。87.生产作业核算的方法：进行作业记载在原始凭证上。有了原始资料后，下一步的工作就是要把这些资料汇集起来，记载到生产作业统计台账中去，并把实际核算数同计划数进行对比，以便及时发现问题，采取措施，保证生产作业计划的完成。

88.生产作业计划：是生产计划的具务，具体分配到各车间、班组以至每个工作地和个人，规定他们在每月、每旬、每周、每日以至每个轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。

89.编制生产作业计划的内容有五;(2)编制生产准备计划;(3)进行设备的负荷核算和平衡;(4)日常派工;(5)制定或修改期量标准。

90.编制生产作业计划的作用：(1)秩序和管理秩序的一项主要手段;(2)编制生产作业计划是企业计划管理的重要环节;(3)生产作业计划是组织均衡生产的重要保证;(4)编制生产作业计划，是规定全体职工的奋斗目标，调动职工积极性的重要手段。

91.质量：全面质量管理中所说的质量，是一种广义的概念，不仅指产品质量，而且包括过程质量、服务质量。

92.全面质量管理：是指企业为了保证和提高产品质量，组织全体职工及有关部门参加，综合运用一整套质量管理体系、管理技术、科学方法，控制影响质量全过程的各种因素，结合改善生产技术，经济地制造和生产用户满意的产品的系统管理活动。

93.全面质量管理的特点：(1)满足用;(2)全面质量管理所管的对象是全面的，即广义的质量;(3)全面质量管理所管的范围是全面的，即产品质量产生、形成和实现的全过程实行全过程的质量管理;(4)全面质量管理是全员参加的管理;(5)全面质量管理所采用的方法是多种多样的、综合的。94.企业质量体系建立和运行应抓件;(3)建立专职的质量管理机构;(4)建立一套高效灵敏的质量信息反馈系统;(5)按照“计划检查-处理”管理循环组织质量体系的运转。

95.质量体系文件总类有：(1)质量体出现;(2)质量体系的管理文件;(3)具体产品的质量控制方案，通常以质量计划的形式出现;94)技术性文件，即直接指导操作人员按技术规范要求完成质量活动的有关文件，如产品设计图纸、技术规范、工艺规程、检验规程、作业指导书、检验指导书、采购文件等。

96.pdca循环(管理循环)步骤：⑴分生质量问题的各种原因;⑶从各种原因中找出影响质量的主要原因;⑷针对主要原因提出改进措施，制订措施执行计划，并预计其效果;⑸严格按照计划组织各项措施的实施;⑹把实际执行的工作结果同预定目标对比，检查执行过程中的情况和问题，看是否达到预计效果;⑺总结经验教训，把成功的经验、行之有效的方法纳入有关标准和规章制度，用来指导以后再干，以巩固成绩，把失败的教训记录在案，再干时引以为戒，以防止同类问题的发生;⑻把这以循环未能解决的问题提出来，转入下一循环继续解决。

97.质量体系认证：又称质量体系评(由国家管理机构认可并授权的)、派出合格审核员组成的检查组，对申请方质量体系的质量保证能力依据三种质量保证模式标准进行检查和评价，对符合标准要求者授予合格证书并予以注册的全部活动。98.质量体系认证的作用：(1)企业获与供应者之间的信任感;(2)在公司内部开展质量体系评审，可以加强企业质量管理，提高一次成功率，增加产量，降低成本，提高效益;(3)开展质量体系评审，对需方来说，可以查阅获得质量体系评审合格证书的生产企业名录，从中选择能连续提供保证产品质量的供方，购到高质量的商品，减少验收费用和库存费用。

99.质量体系认证的程序：大体可分段。其主要任务是受理申请并对接受申请的供方质量体系进行检查评价，决定能否批准认证和予以注册，并颁发合格证书;二是对获准认证的供方质量体系进行日常监督管理，目的是使获准认证的供方质量体系在认证有效期内持续符合相应质量体系标准的要求。其具体程序如下：(1)申请：认证申请的提出;认证申请的审查与批准;(2)检查与评定：文件审查;现场检查前的准备;现场检查与评定;提出检查报告;(3)审批与注册发证：审批;注册发证;(4)获准认证后的监督管理：供方通报;监督检查;认证暂停或撤销;认证有效期的延长。

100.iso9000系列标准的结构：—选择和使用指南》，是这套标准的导则;(2)iso9000《质量管理和质量体系要素——指南》，是指导企业建立和运行内部质量体系的文件;(3)iso9001、iso9002、iso9003三个标准规定了三种质量保证模式，适用于合同环境，也适用于第三方认证的模式。

101.设备的使用方针：是设备使用的总的是爱护使用。包括两方面含义：一是坚决制止设备使用中的蛮干、滥用;二是防止设备的闲置不用。

102.设备维护保养的目的：是及时地变化而引起的大量、常见的问题，随时改善设备的使用状态，保证设备正常运行，延长使用寿命。

103.提高设备使用效益的技术经济;(2)要为各类设备配备合格的操作人员，实行凭操作证使用设备的制度;(3)为各类设备合理安排生产任务，就是每台设备做到合理符合、安

全运转;(4)为设备创造良好的使用环境和

条件;(5)合理规定设备使用的能源等消耗定额以及费用限额;(6)利用各种形式把操作工人组织到设备管理中来。

104.计划预修制中的定额标准主要有：(1)次大修理之间，机器设备的工作时间。修理周期结构是指在一个修理周期内，大修、中修、小修的次数和排列顺序。修理间隔期是指相邻两次修理之间的时间间隔;(2)修理复杂系数。它是用来表示不同机器设备修理复杂程度，计算修理工作量的假定单位;(3)修理劳动量定额。它是为完成各种修理工作所规定的劳动量标准。通常以完成一个修理复杂系数所需的劳动时间来表示

105.我国现行的设备维修制度有：(1)计划它的基础是设备的磨损理论与规律。计划预修制度的主要内容包括：日常维护、定期检查、计划修理(小修、中修、大修);(2)保养修理制度。它是由一定类别的保养和一定类别的修理所组成的设备维修制度。保养修理制度的特点是：打破了操作工人和维修工人之间分工绝对化的界限，由操作工人承担设备的保养。把操作工人参加设备的管理具体化、制度化。同时，进一步贯彻了预防为主的方针;(3)预防修理制度(pm)。这是我国从80年代开始，逐步研究、吸取的一种设备维修制度，它的基础是设备的故障理论和规律。

106.设备的维修方式主要有：日常维修;;改善维修;维修预防;预知维修。

107.市场营销工作的内容：(1)市场调;(3)产品开发工作;(4)产品定价工作;(5)销售渠道选择工作;(6)产品促销工作;(7)产品储存和运输工作;(8)承接定货和销售服务工作。108.销售服务的作用：(1)销售服务是销售服务是赢得顾客购买的重要条件;(3)销售服务是促进企业改善经营管理的重要方面;(4)销售服务是增加企业收益的重要途径。109.企业进入市场的策略：(1)产品市是指在目标市场上针对竞争对手的产品在该市场的地位和顾客对该产品的态度，有目的地树立本企业产品的形象，确立其在目标市场的位置。有三种市场定位策略可供选择：①避强策略;②雷同策略;③超强策略;(2)进入市场的空间策略：在企业选择多个目标市场的情况下，就有一个进入的顺序问题。有三种策略可供选择：①先近后远策略;②先远后近策略;③齐头并进策略;(3)进入市场的时间策略：①提早进入市场;②适中进入市场;③较晚进入市场;(4)进入市场的方法策略：广告策略、服务策略、公关策略、商标策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等。110.产品定价应有科学的依据，它需;需求价格弹性因素;需求收入弹性因素;产品寿命周期因素;相关产品因素;产品比价因素;顾客心理因素。

111.产品定价应遵循的原则：科学合则;文明竞争的原则。

112.定价目标：通过正确的定价，企长远利润最大化;投资盈利率;获得较高的市场占有率;适应或避免竞争;维持经营;维持企业和产品声誉;保持与流通部门的良好关系。113.定价程序：确定定价目标;测算单产品特点;预测在不同价格水平下的需求量，了解顾客对产品不同价格的承受能力;选择定价战略和策略，确定定价方案。114.广告宣传的原则：⑴真实性;⑵针;⑸创意性;⑹时效性。

115.营业推广：是一种辅助性的，以组成的活动。

116.营业推广工作的特点：(1)非规划;(3)效益的短期性。

117.企业营业推广策略决策的主要一是以消费者或用户为对象的推广策略。二是以中间商为对象的推广策略;(2)营业推广形式策略选择。包括以下形式：①样品免费赠送;②优惠券;③有奖销售;④商品陈列与现场展示;⑤附送礼品;⑥交易折扣;⑦津贴;⑧竞赛，可以在批发商、零售商、代理商之间开展营销竞赛，优秀者颁奖，也可在消费者中间举办猜谜比赛、知识竞赛，对优胜者颁奖;⑨展销会、交易会。

118.企业公共关系策略选择的主要;(3)以社会团体、事业单位为对象的公关策略;(4)以广大公众为对象的公关策略;(5)以顾客为对象的公关策略;(6)以本企业职工为对象的公关策略。

119.产品定价的方法：(1)成本导向定盈亏平衡定价法、临界收益定价法;(2)需求导向定价法;(3)竞争导向定价法：优质优价定价法、流行水准定价法、渗透定价法。120.企业为实现定价目标和价格战略，;⑷赔本定价策略;⑸提价策略;⑹降价策略;⑺质量差价策略;⑻时间差价策略;⑼批量

差价策略;⑽地区差价策略;⑾心理定价策略。

121.人员推销：是指企业派出推销人员或委派专职推销机构，向目标市场的顾客介绍、示范和推销商品的经营活动。即由销售人员直接与潜在顾客接触，以谈话的方式作口头说明，通过示范和表演，达到推销商品的目的。

122.人员推销的特点：人员推销与其是一种重要的促销方式。具有特点：(1)推销的直接性;(2)感情的交融性;(3)成交的及时性;(4)人员推销成本的昂贵性。123.人员推销可供选择的策略：(1)专职营销人员推销策略;(2)技术人员推销策略;(3)生产人员推销策略;(4)企业全员推销策略。

124.营销计划：就是企业对选择的营销战略与策略决策方案加以具体化，对方案的事实所进行的统筹安排。125.营销计划的作用：(1)对企业营销战略和策略及其预期目标起着落实作用;(2)对计划期企业资源分配起着导向作用;(3)对营销部门起着纲领作用;(4)对各部门、各环节的工作起着协调作用。126.综合营销计划包括内容：除包括计划、分销渠道计划、销售服务计划、促销计划、产品储存和运输计划、营销费用预算计划等外，还需包括：(1)市场动态分析;(2)营销的指导思想、营销方针;(3)营销的目标和指标。

127.企业的市场营销组织：即开展市场营销活动，实现营销目标的组织机构。它是根据实现企业营销职能和完成营销目标的要求，在对企业全体营销人员分工和职能分配;使每个营销人员具有不同的职责和权力的基础上，通过制度和信息，使企业各项营销工作和营销活动形成一个有机的整体。

128.营销组织的地位：随着企业成为开展企业生产经营活动，其营销职能成为企业的一个关键性职能。执行这一职能，实现企业经营目标的市场营销组织，也就成为企业的一个核心职能部门，在企业职能机构中，处于十分重要的地位。129.营销组织的作用：(1)保证企业再用;(3)信息反馈作用。

130.营销组织的特点：具有系统性、131.现代企业的市场营销组织的基;(3)产品管理式组织;(4)市场管理式组织;(5)产品一市场管理式组织。132.企业在建立营销机构时，应考虑;(4)企业的类型。

133.资金的时间价值：是指货币在周的时间价值。由于资金具有时间价值的特性，所以生产经营者借用资本所有者的资本，需要从资金增值额中分出一部分给资本所有者作为报酬，即支付利息。

134.计算资金时间价值的重要意义：(1)计算投资收益净现值，净现值为正值者可行，负值者不可取。也可用于不同方案的选择，选出净现值最大者为最优方案。(2)可用于经营决策，如分期付款销售定价决策、资金使用效果分析等。

135.资金时间价值的计算方法有：单算的资金终值和资金现值，年金终值和年金现值。

136.风险报酬：是投资者冒着风险投风险报酬可用风险收益额和风险收益率来表示。在不考虑通货膨胀的情况下，投资收益率是时间价值率和风险收益率之和。资金的时间价值率是不经过风险得到的价值，故又叫做无风险收益或无风险收益率。投资收益率=无风险收益率+风险收益率

137.资金成本：是企业取得和使用资和资金的占用费用。资金成本通常以资金成本律来表示。

138.资金成本的作用：(1)作为筹资决;(3)评价企业经营成果的依据。

139.企业资金筹集：是指企业通过资金渠筹集生产经营所需要资金的财务活动。企业筹集资金的基本要求是讲求资金筹集的综合经济效益。140.企业筹集资金的渠道：国家财政金，其他企业投资，职工居民投资，外商投资，企业自留资金等。

141.企业筹集资金的要求：(1)合理确;(2)确定有利的投资方向，提高投资效果;(3)认真选择筹资来源，力求降低资金成本;(4)适当安排自由资金比例，正确运用负债经营;(5)注意合法性，接受国家的指导。

142.股票发行程序：(1)订立企业章143.流动资产：是指可以在1年内或超过用的资产。

144.流动资产的特点：(1)流动资产流流动资金的价值是一次消耗、转移或实现;(3)流动资产

占用资金数量具有波动性。

145.信用政策包括内容：(1)信用期。;(2)信用标准。这是指企业接受用户赊销条件，用户必须具备的最低财务能力;(3)现金折扣。它通常与信用期相联系，应在通过折扣减少应收账款所占资金，增加销售额所带来的收益和折扣所付出的代价之间来权衡而定;(4)收账政策。收账政策要通过收账过程的成本与收回账款的收益来权衡确定。

146.企业对外投资计价的原则：(1)投资的，按照实际支付的金额计价;(2)以实物、无形资产方式向其他单位投资的，按照评估确认或者合同、协议约定的价值计价;(3)企业认购的股票，按照实际支付的价款计价。实际支付款项中含有已宣告发放但尚未支付股利的，按照实际支付的款项扣除应收股利后的差额计价;(4)企业认购的债券，按照实际支付的价款计价，实际支付价款中含有应计利息，按照扣除应计利息后的差额计价。

147.企业对外投资有关资产增值的其资产重估确认价值与其账面净值的差额，计入资本公积金;(2)企业以货币资金、实物、无形资产和股票进行长期投资，对被投资单位没有实际控制权的，应当采用成本法核算，不因被控制单位净资产的增加或者减少而变动;拥有实际控制权的，应当采用权益法核算，按照在被投资单位增加或者减少的净资产中所拥有或者分担的数额，作为企业的投资收益或者投资损失，同时增加或者减少企业的长期投资，在企业从被投资单位实际分得股利或者利润时，相应减少企业的长期投资;(3)企业对外投资分得的利润或者股利和利息，计入投资收益，按照国家规定缴纳或者补交所得税;(4)企业回收的对外投资与长期投资账户的账面价值的差额，计入投资收益或者投资损失。148.无形资产：是指企业长期使用但包括专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术、商誉等。

149.无形资产的特点：(1)没有实物形又具有很大程度的不确定性;(3)表现为企业的一种特别权力，受社会保护。150.无形资产摊销的原则：(1)凡法律限和受益期限的，用其孰短期限为摊销期;(2)法律上未规定有效期限，企业合同或申请书有规定受益期限的，按受益期限确定摊销期;(3)法律和企业合同或申请书均未规定有效期限和受益期限的，按不少于10年期限摊销，摊销方法采取平均摊销法摊入管理费用。无形资产的摊销方法，通常是在有效使用期限内平均摊入管理费用。

151.固定资产：是指使用期限超过1年，单位价值在规定标准以上，并且在使用过程中保持原有物质形态的资产，包括房屋及建筑物、机器设备、运输设备、工具器具等。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用期限超过两年的也应作为固定资产。152.固定资产折旧的方法：(1)使用年;(4)年数总和法;(5)双倍余额递减法。

153.快速折旧法的特点：是在属于固后期少提折旧。

154.固定资产计提折旧采用加速折应多提折旧;后期设备陈旧，效率低，企业收益少，应少提折旧;(2)固定资产使用开始几年尽快收回原始投资的大部分，以便用收回的资金尽快采用新技术，增强企业竞争力;(3)从资金的时间价值看，早收回投资比晚收回投资价值更高;(4)可以避免无形损耗带来的风险和意外事故提前报废所造成的损失。155.固定资产的特点：(1)使用中的固集中性和分散性;(3)固定资产价值补偿和实物更新是分别进行的。

156.固定资产管理的要求：(1)保证固程度和利用效果;(3)正确核定固定资产需用量;(4)正确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定资产折旧;(5)要进行固定资产投资的预测。

157.存货控制的目的：是为了在存货在维持企业高效率地连续运营的前提下，以最小的存货投资获取最大的利润。

158.存货的控制方法：(1)重点管理;(3)经济订购批量法;(4)订货点法。

159.成本和费用控制的作用：(1)对成本;(2)成本控制日常化，按计划支出，保证完成成本、费用计划。

160.成本和费用控制的步骤：即制定;确定差异、分析原因、清除差异;考核奖惩。161.成本和费用控制的组织要求：就是要建立成本和费用控制体系，实行成本和费用分级分口管理责任制。具体包括：(1)从纵向上明确从厂部到车间、班组以至个人在成本和费用控制方面的内容;(2)从纵向上明确各个职能部门成本和费用管理的内容。这就要求把成本和费用分解为各项具体指标层层下达，使成本和费用

计划落实到部门和岗位责任制。

162.成本和费用管理的要求主要有：成本和费用开支范围;(2)正确处理生产经营耗费和生产经营成果的关系;(3)实行成本和费用的全面管理，建立成本、费用管理责任制。

163.成本费用预测方法：(1)产量成本;(3)因素分析法;(4)标准成本的制定。

164.成本计划编制的要求：(1)要以先本计划。这些定额包括物资消耗定额、劳动定额、费用开支定额等;(2)要以其他生产经营计划为依据编制成本计划;也就是要根据生产计划、物资供应计划、劳动工作计划等为依据来编制成本计划;(3)要按照分级归口管理的原则来组织成本计划编制。由财务部门负责组织有关部门参与成本计划编辑，保证成本计划符合实际。165.利润控制的主要内容包括：(1)企业必须加强各方面的管理工作，建立责任制度，将责权利结合起来，调动各方的积极性，保障各项生产经营计划的实现;(2)企业要及时根据市场的需要变动，调整生产经营计划，发展新产品，提高产品质量，增加产量，扩大产品销售，增加销售收入;(3)企业要挖掘潜力，节约消耗，压缩各项费用开支，降低产品成本，提高利润水平;(4)企业根据自身财务状况，选择最佳投资组合，增加投资收益，减少投资损失;(5)企业要加强经营管理，充分利用各类资产，严格控制营业外支出，尽量减少各类损失。

166.利润分配的原则：要遵循统筹兼的关系;(2)要处理好所有者与经营者之间的关系。总之，各方的利益要协调，才能调动各个方面的积极性，促进企业的发展。

167.财务分析：是以企业财务报表(况和经营成果进行评价和分析。财务分析的方法一般有趣是分析法和比率分析法。分析企业的内容有偿债能力、营运能力、获利能力分析。

168.偿债能力(又称偿还能力)分析：负债说明企业有偿债能力。主要有：短期偿债能力(分析指标有流动比率和速动比率)，其中，一般要求流动比率以2 ∶1为宜，速动笔率以1∶1为宜。另外还有长期偿债能力分析(分析指标有负债比率和负债对股东权益比率)。

169.营运能力分析：营运能力是资产(周转次数)，在一定时期内周转次数越多越好。分析的主要指标有流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等。170.盈利能力：是指企业获取利润的债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩的体现，也是职工集体福利设施不断完善的重要保障。

171.获利能力(又称盈利能力)分析：利税率、成本费用利润率来评价。(1)资金利润率是企业所实现的利润总额与资本金总额的比率;(2)销售利税率是企业利税总额与销售净额的比率;(3)成本费用利润率是企业利润总额与成本费用总额的比率。

172.利润分配的原则：必须处理好国系，遵循统筹兼顾的原则，兼顾国家与企业、所有者与经营者之间的关系。