集团管控流程管理

集团管控流程管理（9篇）

1.集团管控流程管理 篇一

加油卡管理管控流程

1、加油卡由行政部专人统一保管，加油卡办理3张，行政部、销售部、售后部各专用一张，行政部加油卡用于办公用车、总经理用车及项目经理用车加油；销售部加油卡用于试乘试驾车、商品车加油；售后部加油卡用于售后救援车、售后试车加油；

2、各部门要使用加油卡须至行政部领，填写《加油登记表》注明使用原因，签字领取。

3、员工加油时，须记录加油时公里数，加油完毕打印加油小票；

4、加油卡使用完成后，应立即归还行政部，填写《加油登记表》记录加油车辆、公里数、加油金额、日期，并提供加油小票；

5、行政部负责加油卡金额的预存、圈存，并在每月末进行加油记录、加油小票、发票的核对，并将加油记录、付款单报财务部核销。

2.集团管控流程管理 篇二

关键词：集团公司,财务管控,资本管理

集团公司作为一种新型的企业组织形式, 在经营管理、组织结构等诸多方面都具有不同于普通企业的特点。其中, 母子公司的财务活动是集团公司资本管理的核心内容。

财务管控的本质是一项以资金运动为对象, 利用资金、成本、收入等价值形式组织企业或单位生产经营的价值形成、实现和分配的过程, 并处理在这种价值运动中的财务关系的经济管理活动。在集团公司中, 财务管控的这一本质也并无什么改变。与非集团类型的企业一样, 集团公司的财务管控也包括筹资决策管理、投资决策管理、利润分配决策管理、运营资本决策及其日常管理等内容。

但是, 集团公司作为一种新型的企业组织形式, 是现代商品经济条件下企业组织形式的创新, 它在经营管理、组织结构、理财环境等诸多方面都具有不同于普通企业的特点。集团公司与普通公司的资本管理的最大区别在于集团公司拥有内部资本市场。因此, 内部资本市场需要从整体上, 在投资、融资、利润分配、资金运营上, 考虑到集团整体收益最大化、成本最小化、风险最低。

1 集团公司财务管控的核心问题

无论哪种管控方式, 任何一家企业都不可能单纯根据概念选择自己的管控模式。事实上, 作为集团及其总部, 在确定管控体系时, 只需要思考总部管什么、管到什么程度、如何管这三个问题。

1.1 集团总部管什么

这个问题的答案取决于总部的功能定位, 功能定位又取决于集团的发展战略。如果集团的发展战略是取得最大的财务回报, 并不关心所投资的企业在什么区域经营及经营什么产品, 也不关心他们具体如何经营业务, 集团总部只负责评估和选择应该投资哪些企业并设定投资回报目标, 其日常管理的重点是审计所投资的企业的财务状况, 确保投资安全。如果集团的战略是通过整合下属企业的资源, 以最大限度发挥资源协同资源为集团获取最大的经营利益, 集团总部则不仅要选择投资哪些企业或哪类业务, 还要关注如何整合资源, 其日常管理的重点是战略制定、监控战略执行和战略评估。如果集团的发展战略是在少数几个领域内取得最大的竞争优势, 往往要参与到具体的业务经营里, 至少要参与核心业务领域的经营管理。

1.2 管到什么程度

这个问题直接与第一个问题“总部管什么”密切相关, 实际上就是集团总部与下属企业之间的责任和权限的划分。集团对下属企业的管控, 主要涉及到战略、核心管理职能、具体业务三个层面的责权划分。战略层面解决企业的发展方向性和整体资源的配置问题, 包括企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性的投资职能。管理层面解决企业的管理效率和对资源控制的问题, 主要包括资产管理、财务管理、人力资源管理。具体业务层面解决企业价值链上各个环节的效率问题, 包括了产品的研发、原材料及物资的采购、产品的生产和市场销售。这三个层面的职能, 几乎涵盖了企业管理的所有活动。一个理想的管理和控制体系, 应该解决这三个层面上所涉及的问题。

1.3 如何管理

集团确定了自己的管控模式, 也就是基于集团的发展战略明确了总部的功能定位, 也确定了总部与下属企业之间的责权划分, 接下来的问题就是如何确保有效发挥总部的功能, 对下属企业实施有效的管理, 充分发挥下属企业的积极性和创造性。如果说总部管什么和管到什么程度是战略问题, 那么怎么管就是战术问题了, 解决这一战术问题需要具体的机制保障, 包括组织保障、人员保障、制度与流程保障, 三者之间应相互协调。

2 集团公司财务管控的模式

集团财务管控模式可分为三种类型:集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好, 不能对此简单地做出评论, 企业所处的环境不同, 它所采用的财务模式就会不同。

2.1 集权制

集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司, 母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务, 并做出相应的财务决策, 所有子公司必须严格执行集团母公司的决策, 各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。其特点是:所有重大财务决策权高度集中于母公司, 子公司只享有很少的财务决策权, 其人财物及供产销统一由母公司管控, 子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由母公司下达, 在某种程度上, 子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司。

2.2 分权制

分权制是指子公司相对独立, 母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权, 并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司, 子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。其特点是:在财权上, 子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权, 并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策;在管理上, 母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动, 而是以间接管理为主;在业务上, 鼓励子公司积极参与竞争, 抢占市场份额;在利益上, 母公司往往把利益倾向于子公司, 以增强其实力。

2.3 统分结合制

极端的集权, 集团财务管控机制必然僵化, 子公司没有任何积极性, 相反, 极端的分权, 必然导致子公司及其经营者在失控状态下过渡追求经济利益, 从而侵蚀集团整体利益。事实上, 企业集团由于成员企业众多、组织结构层级多、产权关系错综复杂, 不可能对所有成员企业一刀切, 比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管理, 而把其他决策权下放给下属企业, 对集团核心层企业实行相对集权的管控模式, 对其他层的企业实行相对分权的管控模式。统分结合制较好的克服了集权制与分权制的缺陷, 有利于综合集权制与分权制的优势, 其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。

在庞大而复杂的集团中, 决策者一般都面临着集权与分权的选择以及分权后如何实施管控的问题。企业集团究竟应该采用哪种财务管控模式, 以扬长避短、实现整体利益最大化, 由于不同集团存在结构上的差异而不能一概而论。需根据各个企业的实际情况, 发展阶段做出正确的选择。

3 加强集团公司财务管控的四条措施

集团财务管控作为企业管理的一部分, 其本质目标是为保证企业整体目标的实现, 因此围绕企业目标设定了集团财务管控的目标, 即坚持以集团公司发展战略为指导, 统筹资源, 搭建管理平台, 优化配置财务资源完善持续改进机制和风险管理体系。提升资源配置效率, 控制企业风险, 实现公司快速健康发展和价值持续增长。以下提出具体的四条措施。

3.1 统一的财务战略

在以产权为基本纽带的集团公司里, 母公司必然会借助资本杠杆效应, 对成员企业实施层层控股与参股。为实现资本的最大程度的保值增值, 发挥资本的杠杆效应, 母公司势必也应该凭其出资者身份对所控制的子、孙公司制定统一战略。实施统一预算, 制订和执行统一的投资、融资政策, 从而成为集团公司财务管控的中心。统一战略能够实现企业集团最大的协同效应, 谋求财务资源的聚合优势, 保障集团公司战略目标的实现以及整体利益的最大化。

3.2 集团公司实行全面预算制度

预算管理是一种计划管理, 它是将集团公司的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算通过具有激励与约束的责任制度形式, 将个人、部门、子公司、母公司与集团公司的战略发展目标协调且具有强大的约束效力。

所谓预算, 就是把目标和计划值以定量的方式表达出来, 通常有业务预算、资本预算、财务预算等。反映集团公司预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源、财务资源和可能创造的财务资源, 就是财务预算。可见预算管理是一种计划管理, 它是将集团公司的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。以全面预算制度作为财务管控的基本方式.不仅意味着集团公司财务管控的根本性转化, 同时也是现代企业制度之下集团公司管理日趋科学化的标志。预算制度的内核在于以人本为基础, 通过具有激励与约束的责任制度形式, 将人的缘自于追求个人价值实现的创造性、责任感、生命的激情导人到企业整体的发展轨道上来, 从而实现个人价值与企业价值的互动平台。不仅如此, 在预算的制定与执行上还充分依托对未来市场环境预期和集团公司的战略发展目标, 进一步确立了“预则立, 不预则废”的事前战略思想与“以动制变”的事中弹性战术原则, 从而为决策与执行的制度化、效率化奠定坚实的基础。最后, 预算决策方案具体落实到各利润中心或成本中心的各阶层成员企业、责任单位, 变成具体的责任目标, 具有强大的约束效力。集团公司的各个阶层、环节直至个人必须调动一切潜在能力去严格施行, 以保证预算目标的实现。

3.3 建立资金运营中心

为集中管理。首先要成立企业集团内部资金结算中心, 撤销企业集团所属各单位在外部银行的开户, 由结算中心统一在外部银行开户, 在结算中心分设收入户和支出户, 各项收入进收入户, 支出统一由支出户支付;结算中心要全面、及时、准确地掌握各单位货币资金的动态收支状况, 合理调度调剂闲散资金, 加速资金循环周转, 提高企业集团资金运营效率。

如何把集团公司分散的资金集中起来, 降低资金持有水平, 保证集团重点项目的资金需要, 是集团公司资金管理面临的重要问题。资金管理中心集中统一管理整个集团的资金, 具体工作主要有:统一管理子公司的银行帐户, 调剂集团内的资金余缺, 核定子公司对外付款的定额:审核预算外付款申请, 审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理, 组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权, 资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下:拟订集团公司增加或减少注册资本的方案, 拟订子公司资产重组方案:审批子公

司重要资产的处置方案:制定集团公司的税后利润分配方案;落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任;依法审定子公司税后利润分配方案;对资本运营过程实施跟踪监控。

3.4 建立集团风险预警系统

风险管理集团资本管理的重要组成部分。建立集团财务预警系统, 需要领先指标、当前指标、滞后指标。这包括涵盖宏观经济情况税收政策预测利率变化趋势等内容的基本监测系统涵盖现金流应收款监测运营能力监控、负债能力监测获利能力监测等内容的实时监测系统涵盖财务状况财务决策的反馈监控等内容的跟踪监测系统, 通过动态调控及时解决和应对过程中的问题和可能出现的财务风险。

加强集团公司财务管控具有极为重要的作用, 但这是一个很漫长而艰巨的任务, 需要结合理论、企业实际进行制度设计, 并保障其良好的实施。

参考文献

[1]夏宇.集团公司财务管控[J].审计与理财, 2010, (5) .

[2]赵城云.加强集团公司财务管控建设、提高财务风险控制能力[J].全国商情 (理论研究) , 2010, (8) .

[3]周枎.论集团公司财务管控[J].中国总会计师, 2009, (1) .

3.集团管控流程管理 篇三

摘要：资金是企业的“血液”，而资金预算是对资金收支的综合预测和反映，是企业发展的助力器。如何科学的使用资金，强化资金预算管理，发挥资金的使用效率，增强企业财务管控能力，是目前企业作为一种提高经济效益有效的管理手段。

关键词：资金；预算；管控；效益

资金是企业生存与发展的基础，也是企业流动性最强、控制风险最高的资产，而资金预算是全面反映企业预算期内资金收支情况以及资金筹措和使用情况的预算。近年来，各企业已把加强资金预算管理，提高资金使用效率作为财务工作的核心任务，只有抓住资金预算管理这个中心，采取有效的管理和控制措施，疏通资金管理环节，才能增强企业财务管控能力，提高企业经济效益。

本文仅就资金预算实际运行现状和存在的问题、编制、措施及资金预算带给现代企业管理的作用谈一下看法。

一、加强资金预算管理的必要性

资金预算是指在预算期内有关现金流量的预算，是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算将是无米之炊。调查资料显示，资金预算管理现在许多各大小企业已成功应用，其重要性和实用性不言而喻。企业通过资金预算管理，可以协调和优化企业财务资源，改善物流和资金流，能够使企业决策者将暂时过剩的资金转入投资或在显露短缺时期从容地筹集资金，减少和避免在财务活动中的盲目性，提高计划性和预见性，增强企业经济实力。

通过实施资金预算管理，使企业的资金运作更加规范，能够科学合理地使用资金，提高资金的使用效率，严格控制了非效益性资金的流出。

二、资金预算管理的实际运行现状及存在的问题

（一）资金预算管理的实际运行现状

根据企业发展的必然趋势和国资委的要求，全面预算已成为企业发展不可缺少的管理手段，而资金预算更是企业发展的助力器。企业要牢固树立资金预算管理意识，根据各部门提供的预算编制依据将资金预算细化到每月、每周。

日常资金收支预算是与业务预算和资本预算相关联的资金收入预算和资金支出预算，每月分解的资金预算应结合企业业务预算、资本预算和收付款政策进行同步编制。

这样，资金预算能够根据经济形式变化、政策调整等因素，按照“以收定支，量入为出”的原则，在不断的变化中与实际接近，合理进行统筹安排，动态控制保证项目可行性，提高资金预算编制的真实性、准确性，提高预算透明度，并对资金预算执行情况进行跟踪分析，及时反馈。

（二）资金预算管理实际运行中存在的问题

目前在实际工作中，有些预算编制人员仍然缺少资金时间价值观念和现金流量观念，在每月分解的资金预算分配上缺少科学性，资金使用随意性较大，对资金使用难以做到事前预算、事中控制和事后分析，致使现金预算误差率差异较大。如何以全面预算管理为基础，采取有效的管理和控制措施，使财务人员从资金运用项目的单纯编制变为直接参与，增强主动性和预见性，减少盲目性，加强资金的预算管理，增强企业财务管控能力，是我们面临的重大课题。

另外一点不可忽视的是资金预算执行情况的分析，从现状可以看出企业每月一次的预算分析会定期开了，分析也写了，可个别预算单位还存在预算指标没完成的现象，缺少预算执行的过程控制，缺少事后及时有力的改进措施。

三、强化资金预算管理，提高资金使用效率，增强企业财务管控能力的措施

资金是企业的“血液”，是保证企业有效运转的不竭源泉，如何用好资金，提高资金使用效率成为企业目前资金管理的重要管理工作。

（一）建立以月资金预算为重点，保全面预算目标完成的管理机制

企业应在年度全面预算核算指标的基础上按合同、预算、进度综合平衡后下达资金预算月分解，把各个指标计划落实到各基层单位，再要求各基层单位对资金预算再次分解，建立年预算、月分解、周执行的资金预算管理机制，对重要项目细分到每月、每周或每日，做到长计划，短安排，进一步加强资金预算管理，以分期预算控制确保年度全面预算目标的实现，保证企业在预算期内实现资金收支平衡。

（二）建立各个业务部门共同参与、全过程控制的资金预算体系

资金预算管理是一个全员参与的过程，具有全员、全额、全过程的特点，企业依据自身的特性做好各部门预算编制工作，使预算管理做到“上下结合、分级编制、逐级汇总”的管理程序。通过企业各职能管理部门对预算过程的参与，把各部门的预算指标和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。

（三）以资金预算为手段，规范资金的使用管理

企业在编制预算时，在资金供应上要适当留有余地，保证预算期内一些不可预见的资金供应需求。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出，才能确保资金运用权力的高度集中，降低企业财务风险，提高资金使用效率，增强企业财务管控能力。

四、构建适合企业自身特点的资金预算管理模式

企业在预算控制中，应建立适合自身的资金预算管理模式，应树立“预算人格化”思想，贯彻责任权力相结合的原则，强化对各预算单位的激励与约束，以充分调动他们的积极性和创造性，从而建立起富有活力的预算控制机制。

（一）完善内部结算中心制度，实施资金的集中管理

企业在自己固有的资金管理机构上充分发挥结算中心的管理职能，通过结算中心把各预算单位的资金需求进行科学的统筹安排、结算，实现内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。严格控制多头开户和资金帐外循环，严把现金流量的进出关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理，发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用。

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（二）加强资金预算管理，建立预算跟踪分析制度

预算指标一经下达，不得随意更改.但有些企业在资金预算执行中存在的一些随意性，也说明有关部门对预算的刚性缺乏严肃态度。鉴于这些因素，企业应改进和强化预算编制工作，建立预算跟踪分析制度，定期召开资金预算分析会，加强预算执行的预警分析、过程分析、事后分析，通过每一阶段的分析，及时发现问题，分析偏差，动态监控，对不利问题提出改进措施，加以控制，对有利差异总结先进经验和好的做法，予以推广。

（三）以资金预算为主线，现金流量为重点，建立预算考核体系，确保资金预算有效执行

加强现金流量管理，是确保生存和发展的重中之重，将经营现金净流量指标纳入考核体系，有利于各单位树立“现金为王”的理念，有利于遏制虚盈潜亏现象的发生，有利于增加现金流入量，减少现金流出量，加速资金周转，提高企业经济运行质量。

不同的企业要根据实际情况和发展需要，将预算考评与薪酬计划有机结合，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动各预算单位编制预算的主观能动性，将预算的考核指标与责任人的切身利益联系起来，以此激励每一个预算参与者增强责任意识，利用奖惩的办法将企业被动预算控制转换为全员的主动控制，保证全面预算的完成。

（四）建立信息网络，为预算管理搭建技术平台

资金预算管理涉及到大量的数据和信息，我们可以充分利用先进的计算机网络技术加以整合、协调，进一步细化预算内容、强化控制与考评，使企业的预算管理和会计核算系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来。通过预算软件系统的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效的激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

总之，企业只有重视和做好超前经营，不断提升自身的实力，加强和改善企业资金预算管理，才能保证企业资金流的良性循环。企业只有在资金预算管理上要建立一套行之有效的管理制度，从完善机制、健全制度入手，以现金流量为核心，以会计核算监控考核为基础，以信息网络电算化为手段的资金管理模式，努力使资金运动的各个环节出于可控状态，优化资金结构，盘活存量资金，推动企业管理工作水平创新上台阶，最终有效保证经营目标的实现。（作者单位：山东枣庄矿业集团公司财务部）

4.集团管控流程管理 篇四

2009年9月6日，山东钢铁集团与日照钢铁集团在日照签订资产重组与合作协议，根据协议约定，双方以共同向山东钢铁集团日照有限公司增资的方式进行资产重组。至此，这场纠结了近一年的博弈，以山东钢铁集团的胜利收场。随着山钢集团与日钢集团签约的尘埃落定，国内又一个钢铁巨头横空出世。

据相关数据显示，重组日钢后，山钢的产量将达到2931.29万吨，按照2008年中国钢铁产量排名来看，山钢一跃成为探花。而根据最近公布的中国企业500强榜单来看，山钢和日钢营业收入之和高达1676.92亿元，仅次于钢铁行业中榜首位置的宝钢的2468.39亿元，略胜河北钢铁集团得1670.33亿元，高居第二位。从帐面上来看，这次重组初步达到了目标：积极推动行业重组，做大做强国有企业，实现产业调整。但是，不可否认的是，本次省内重组行政性影响颇深，与之相伴的就是缺乏市场化的融合，从而在后期管理上存在一些壁垒和困难。同时，由于本次重组包括以前莱钢、济钢组建的山钢都是一种资产性重组，各钢铁控股集团均具有独立的法人资格，因此，其后期的管理整合难度不小。

那么，该如何评价山东钢铁集团与日照钢铁的重组？仁达方略基于对钢铁行业的长期研究认为，本次重组在战略布局上成功的，后期整合仍需要下功夫。

一、战略布局上是成功的山东钢铁行业的整合之路并不平坦，从2006年山钢“呼之欲出”到2008年初最终挂牌，经历了整整两年的时间，再到现在成功重组日钢，步子走得很艰难。而且，在金融危机的冲击下，山东钢铁集团并没有像日照钢铁集团一样取得让人眼前一亮的盈利，这多少让人对重组后的企业前途有些担心。不过客观地评价，在中国钢铁工业集中度低，联合、兼并和资产重组是大势所趋，以及产业政策鼓励钢铁企业并购重组的三重背景下，山东钢铁集团的整合在战略布局上是成功的。

本文发表于博锐管理在线| http:///darticle3/list.asp?id=119411|1

5今年年初，山东省发布山东省钢铁工业调整振兴规划（2009-2011年）指出，截至2008年底，钢铁产能10万吨以上的企业约60家，粗钢产能20万吨以上的企业约20家，其中100万吨以上的企业有山东钢铁集团、日照钢铁、青岛钢铁、潍坊钢铁、泰山钢铁、淄博南金兆集团、鲁丽钢铁、富伦钢铁、寿光巨能特钢、广富集团等。但是产业集中度较低，2008年新组建的山东钢铁集团粗钢产能仅占全省粗钢产能的40%左右，与鲁政发〔2007〕83号文件关于占70%的目标有很大差距。从而导致资源配置不合理和企业竞争力不强，难以形成对产品市场以及原料资源的控制力和定价权，所以山东省要继续通过联合重组组建大型钢铁集团，并提到要加强建设日照钢铁精品基地。由此可见，山东省对于钢铁工业的规划有着明晰的思路。其实，2008年3月26日，山东钢铁集团有限公司挂牌成立，已经成为省内钢铁重组的一个范例。山东钢铁重组不是济钢、莱钢两个企业之间的重组，而是省管国有产权重组，是国有资产整合后重新成立一个公司，产权建立在资产纽带基础上，政府是大股东。重组方案显示，首先成立国有控股的山东钢铁集团，将济钢与莱钢两大集团资产全部划转归名下，而济南钢铁、莱钢股份两家上市公司仍分别属于两个集团，法人主体地位不变；山东钢铁集团将围绕两大集团的核心优质资产进行调整，实行主辅分离的改革，由山东钢铁集团

直接控股两家上市公司。

时隔一年，山东国资委再次力主组建大型钢铁集团，几乎以同样的方式重组民营大佬日照钢铁，进而组建起跻身国内第一梯队的钢铁集团。一则可以提高钢铁产业集中度，提升企业竞争能力。尤其随着外资进入，以及面临世界市场的竞争，组建大型集团，有利于发挥集团公司优势。近年来，低廉的进入成本强烈刺激了国外钢铁企业的并购欲望，世界钢铁巨头对国内钢企忽视眈眈。米塔尔斥巨资收购华菱管线就是试水之举，其野心并不仅仅在此，还对中国二线钢企垂涎。大量外资并购国内企业，将直接影响中国钢铁产业的结构升级和产业安全。在此背景下，以山钢重组日钢为代表的国内钢企重组，有利于提高对抗外资的侵袭。二则能提高对产品市场以及原料资源的控制力和定价权，能够降低原材料成果；三则可以优化资源配置，降低生产成本，提升市场制胜机会。所以，从战略布局上来讲，山东钢铁集团重组日照钢铁是很成功的。

二、重组后应加快整合价值链

对于这次钢铁业的国进民退，不少专业人士颇有微词。原因之一在于，据相关统计数据显示，山东钢铁集团自去年整合济南钢铁集团总公司、莱芜钢铁有限公司以来，长期处于亏损状态，亏损额高达10多亿元。而与之形成鲜明对比的是，民营企业日照钢铁早早走出了金融危机的阴霾，实现了高额盈利。为什么二者效益存在如此之大的差距？仁达方略认为，从价值链的角度而言，肯定是日钢集团在价值链条上某个环节上做得比山钢集团要好，采购、研发、销售、渠道等环节都有可能。实际上，作为民营企业的日刚，市场化运作可能更为成熟一些，况且拥有得天独厚的临港优势，所以效益好也属正常。日钢的优势，正是山钢需要借鉴和利用的。对于重组后的山东钢铁集团来说，如何加大价值链整合力度，取长补短，真正发挥重组优势实现效应，是亟需应对的新课题。

虽然，重组以后双方共同出资组建山钢集团日照有限公司，山东钢铁集团和日照钢铁控股集团各自具有独立的法人资格，日照钢铁集团暂时拥有独立经营权，但是独立经营权并不意味着整而不合。重组后，总部领导依然要加大整合力度，加强统筹，优化资源配置。只有这样，该次重组才有实质性意义，并且也是趋势。

为什么要加快整合价值链呢？任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行业，而每一个行业则存在于上下游的价值链中。企业的盈利能力取决于上下游行业间的博弈能力和在该产业价值链中的定位。钢铁企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点、利润增长空间及特殊的经营模式，根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。那么重组后的山钢该如何整合价值链实现效益最大化呢？第一，识别价值增值点。在行业价值链和业务价值链分析的基础上，明确价值增值点是在上游还是在下游？还是在本行业哪个业务价值链中的哪一个环节？第二，集团内部资源和能力分析。新组建的集团现有哪些资源？譬如原材料、设备、运输、厂房、营销渠道等资产。第三，有哪些能力？譬如产品生产能力、产品研发能力、产品营销能力、企业管理能力等。然后再对主要竞争对手进行对比分析，从中找出集团真正拥有的该行业的资源和能力的优势。宝钢集团就是一个管理整合的成功典范，其管理整合方面的经验包括价值链整合的路径，或许能为重组后的山东钢铁集团提供一定的借鉴意义。

宝钢集团是中国钢铁业的龙头老大，在刚刚公布的中国企业500强榜单，在钢铁企业中，宝钢以2468.39亿元排第1位，远远高于排在第2位的河北钢铁集团（1670.33亿元）。宝钢之所以多年来风头强劲，连续多年位列世界500强榜单，与其积极参与中国钢铁产业的重组，并加强后期管理整合有着不可分割的关系。通过一系列的重组整合，包括今年年初控股宁波钢铁的举措，宝钢的规模迅速壮大，目前已形成多类产品领域的钢铁精品基地。在宝钢的重组及其后期整合中，有三大经验值得借鉴。

1、注意文化整合。从仁达方略集团管控总模型来看，钢铁企业集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性，其中，企业文化又是基础因素。宝钢在重组整合中，始终坚持以宝钢文化为基础，以文化整合推动技术整合和管理整合。宝钢注重不同企业间的文化融合，它没有以包钢文化凌驾于收购的公司之上，而是对其文化有扬有抑，并积极通过沟通交流进行转化，从而成功地进行包钢文化基因的转移。山东钢铁集团是国有企业，而日照钢铁是民营企业，二者在企业文化上必然存在差距，平稳地消除这种文化上的隔膜与障碍是必须引起山钢集团重视的问题。

2、巧妙地进行价值链整合。宝钢集团通过科学地整合六大领域，实现了从采购到研发、从制造到营销等方面的协同，进而把一个大摊子盘活。在此过程中，为充分实现重组目标，在业务层面，宝钢根据“一业特强、适度相关多元化”的产业发展方针对下属企业进行了系统的评估与重组，通过一系列的转业华拆分、归并和整合，宝钢集团实现了其下公司之间各方面的协同效应，实现了1+1﹥2的效果。

3、在重组之后的，宝钢在集团管控方面做足了功夫，注重资产经营与管理，适度放权。在持续提升下属公司管理水平的基础上，最终实现了一体化运营。而其以债转股等手段进行债务重组的手段尤其值得称道，最终让各企业走上了健康发展的轨道。

总之，重组后的山东钢铁集团要立足于国际国内两大市场，加快价值链等方面的管理整合，实现资源的优化配置，提高生产效益，进而在“做大”的基础上实现“做强”的目标。

三、加强集团管控，提升管理效率

根据这次重组透露出的部分信息来看，山钢集团日照有限公司是以增资方式进行资产重组，即山东钢铁以现金出资占67%的股权，日钢则以其经过评估的净资产入股占33%的股权，从这个意义上说，山钢与日钢重组是“A+B=C”的模式，由双方共同出资组建的公司组建新的公司。随着这种股权结构的调整，必须要进行管控模式选择、管理关系重新梳理、组织结构调整、总部重新定位，从而实现战略决定结构，结构传承战略。

这也是本次重组后必须面对的重点工作。集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。在三种不同的管控模式下，集团总部参与下属单位经营的程度和下属单位业务相关多元化的程度是不同的。重组后的山东钢铁集团各下属单位业务相关性较高且业务运作比较成熟，产权关系紧密度较高，把管控模式制定为战略管控型应该说是合理的。

集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础。一般说来，集团总部具有以下6大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。由于集团的管控模式不同，集团的功能定位也就不尽相同。事实上，即使管控模式相同的两家公司，由于各自具体情况的不同，总部功能定位的侧重点也是不一样的。根据多来的咨询经验和研究，仁达方略认为，一个优秀的集团，其总部不仅应该是集团投融资中心、产业监控中心、增值服务中心，更应当是价值创造中心和利润中心。集团管控的核心不是产权关系而是基于集团治理的价值创造、效率提升。任何一个公司治理下追求的目标都只有一个，即追求利润。集团管控也是这样，至少需要治理收益大于治理成本。无论是财务管控型、战略规划型、还是操作控制型，治理主体都是要付出成本的，所以集团治理主体（总部）假如作为一个价值创造载体，那么，它通过对下属成员企业的治理创造出1+1＞2的收益，且这种收益大于已付出的治理成本，那么，这种管控模式、治理体系就是合理的。

此外，由于集团管控是一个系统工程，是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行“两个设计”。一是管控模式设计，管控模式不同意味着治理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。二是组织结构设计，即：集团应通过对治理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。在上述两个大前提下，进行权力和责任体系设计，并且要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，要建立核心治理流程。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。

任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。在管控模式确立之后，如何实现母子公司间的战略协同也是极为重要的一个方面。在山东钢铁集团的实践中，采取战略控制型的模式同时又保留日照钢铁的法人主体地位，出现的问题是以一个单体公司的身份来考虑集团战略规划，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，然而集团管理涉及多个公司之间的资源共享和战略协同，由于各单体公司资源状况，民营企业和国有企业文化等方面存在一定差异，实现协同存在一定的难度。同时，保留日钢的法人主体地位，除了会产生交易成本和管理成本的博弈外，也意味着几个集团将共用一副筷子，矛盾自然就起来了——同处同一地区，济钢、莱钢、日钢等几个公司无论是产品还是销售业务争夺的企业客户有很大部分是重叠的，存在明显的同业竞争关系。集团总部“几乎什么都管”的功能定位，使得集团总部过多卷入下属业务单位的经营事务，想要完全改变几个公司的组合结构，完全重组几个公司的业务流程、完全重新定义业几个公司的业务，是一个不小的难题。在未来3~5年的过渡期内，集团公司在这上面要投入更多的精力。

5.集团管控流程管理 篇五

开发人力资源，挖掘个人潜能，促使公司人力资本增值；

促进企业经营效率的提高和维持，促进组织目标的达成；

2、适应范围 本流程适用于集团部门职能部门的OKR管理；

3、术语 3.1 OKR：OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR要求公司、部门、模块和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动；

4、职责 4.1 人力资源部：

4.1.1 统筹管理整个公司的OKR绩效考核工作；

4.1.2 牵头建立OKR考核体系，制定管理流程、提供考核模板、工具，并负责对各部门进行考核培训及指导；

4.1.3 负责各部门绩效考核结果的收集，并据此核算员工奖金；

4.1.4 负责OKR考核制度的推广实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况。

4.2 各职能部门：

4.2.1 负责制订本部门员工的OKR考核指标，并组织在本部门实施；

4.2.2 负责本部门员工考核指标过程的跟进及指标，以及最终的评分；

4.3.3 负责本部门员工的绩效面谈，指导员工绩效改进；

5、操作方法 5.1 OKR制定 5.1.1 各部门目标的制订：各每年12月，公司通过的董事会等形式确定第二年的公司发展目标，公司CEO将目标下发至各集团个部门，各部门负责人根据公司的发展目标通过经营分析会等形式与CEO协商制订出属于各部门的目标（附件1-XX年XX部门目标），各部门目标通过邮件或绩效系统向部门内部进行公开，各部门目标的完成结果将作为各部门负责人考核的评分依据；

5.1.2 各模块OKR制订：根据各部门的考核目标，各模块负责人通过部门会议与部门负责人协商制订各模块的OKR，各模块内部协商制订出每个岗位的OKR，各模块及各岗位的OKR通过邮件或绩效系统进行部门内部及人力资源部绩效岗公开（各部门根据不同岗位考核周期的不同，制订不同周期的考核方案）；

模块级OKR的完成情况作为模块负责人的评分依据，岗位级OKR的完成情况作为模块内除模块负责人之外的人员的评分依据（附件2-XX部门XX模块XX岗位OKR考核表）；

5.1.3 模块及岗位O的设置，由两部分构成，一个是统领全局的O，根据各模块/岗位主要工作模块确定该模块的全年发展目标，每个考核周期设定3-5个（确定后，一般情况下不再调整），权重由考核人与被考核人沟通确定；

每个模块目标之下，针对每个阶段不同的任务目标设定不同的O，最终核算模块目标的完成结果；

5.1.4以上工作每年1月份之前完成，具体参照当年OKR制订计划；

5.1.5 OKR设定的基本要求：

A：O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的，每个考核周期设定3-5个；

B：每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；

C：OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；

5.2 OKR调整 5.2.1 部门级目标一旦制订，原则上不再调整，发生以下变化，经CEO批准后方可调整：

A：公司战略发生重大调整；

B：公司架构发生重大变革；

C：市场情况发生重大变化；

D：其他公司管理层认可的情况；

5.2.2 各部门内部模块及各岗位的O，在部门目标发生变化后或者阶段性O完成之后，可跟随进行调整；

5.2.3 各部门目标的调整申请，由业务部门向人力资源部发起申请，人力资源部评估满足调整条件后，按照5.1.1执行；

各部门内部调整由各部门内部执行，按照5.1.2执行；

5.3定期回顾 5.3.1 按照“月度总结、季度回顾、自评与他评”的原则，对各部门目标的完成情况进行定期回顾（以半年为周期的部门，则半年自评及他评）；

5.3.1.1 各部门每月须对OKR执行情况进行总结，且每月至少回顾一次；

可通过模块会议、月度会议等形式，总结当月各岗位、模块OKR的执行情况（附件3-XX部门XX模块X岗位OKR目标月度监控）；

5.3.1.2 各部门每个季度须对OKR完成情况进行回顾，且每个季度至少一次。回顾当季度各模块OKR以及部门目标的完成情况，总结点包括但不限于完成情况、亮点、问题点、下步计划、所需帮助等内容（附件4-XX部门XX目标季度回顾、附件5-XX部门XX岗位OKR绩效回顾）；

5.3.1.3 在进行总结与回顾的过程中，对已经完成的各级OKR进行关闭，并及时制订新的模块及岗位级OKR；

5.3.2 对于OKR的总结及回顾需要形成文件记录（附件3-5），并通过邮件或EHR等在各部门内部及人力资源部门绩效管理岗进行公布；

5.3.3 根据各级OKR的完成情况以及不足，考核人要对被考核人进行及时的跟进与辅导，提升其工作技能；

5.4 OKR得分核算 5.4.1 考核周期结束后次月，对各级OKR的完成情况进行评分，考核人对考核周期内所有O的完成情况进行自评，由被考核人进行复评；

5.4.2 岗位OKR由模块负责人复评，部门负责人终评，按照6:4的比例计算得分，模块OKR得分则以部门负责人评分为准；

5.4.3 OKR得分的计算方式：分模块下O的平均分*各模块所占权重的和；

5.5 考核评级 5.5.1 考核评级有两部分构成，一部分为OKR评分，一部分为员工价值观评分，包含但不限于工作态度、日常表现、对公司企业文化的认可等，按照7:3的比核算最终得分；

5.5.2员工价值观评分：各模块负责人由部门负责人进行终评，各岗位评分由模块负责人及部门负责人按照6:4的比例评定得分；

5.5.3 执行考核的个人，考核成绩=个人考核得分*80%+部门考核得分*20% 5.5.4 根据各部门内部得分排名进行评级，评级标准及比重参见人力资源部门具体方案；

5.6 结果应用 5.6.1 奖金发放：当期考核结果，应用于当期奖金的发放，具体参见相关岗位绩效方案；

5.6.2 绩效面谈：考核人根据绩效考核成绩优劣，与被考核人实施绩效面谈，分析绩效考核成绩偏差、绩效短板和改进方法等，在考核成绩确定一个月内面谈完成，人力资源部门对面谈结果将进行抽查；

5.6.3 人员优化，连续两个考核周期评级为最后一级，公司有权与其解除劳动合同；

5.6.4员工的调薪、晋升、换岗、培训、评优等，具体参见相关规定；

5.7 绩效申诉 5.7.1 申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向人力资源部绩效管理岗提出申诉；

5.7.2 处理流程：人力资源部将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；

6.集团管控流程管理 篇六

复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。第一节 复星集团集团管控问题的由来

作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。

其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？

复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。能够结合这两点优势的只有——集团管控。

其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。1.1如何实现从企业经营到产业经营？

复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。

1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。1.2如何兼顾发展的速度和效率？

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。第二节 问题的挖掘和解剖

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。

复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。

对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号

问题挖掘

深层原因剖析

解决思路概览1

集团战略协调性差，协同效应难以发挥

集团在各产业，产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2

集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下

集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法

优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3

原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化

原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4

集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大

集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系

从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5

对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低

缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6

母公司规模过大，效率亟待提高

由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配

7.集团管控流程管理 篇七

一、当前通信服务企业集团预算管理中存在的主要问题

一是,年初预算目标以经营收入及经营利润为主要导向,容易造成各级企业管理者的短期行为。部分分子公司关注业务量较多,没有做到量与效的匹配,对投入产出效益关注度不够,只求做大规模,而且仅以收入规模为预算目标存在较大的财务操作空间,例如为了做大收入规模,少数下属公司从事简单的货物贸易,利润极低,有的甚至采用垫资进行贸易,耗费了大量人力物力,损害了公司价值。因此,如果片面地以规模来衡量通信服务企业的经营业绩显然是片面的,但是如果过度强调利润目标,也会存在很大的弊端,管理者容易造成短期行为,为了降低成本,完成当年的利润指标,执行层可能会破坏性地压缩日常支出以及必要的业务费用,甚至不惜以牺牲员工利益,压缩人工成本来完成当年的利润指标,或者以牺牲应收账款指标来完成利润目标。这些仅以收入或利润为预算出发点的管控体系,存在大量的弊端,最大的问题就是短期行为。

二是,经营预算与财务预算存在分离的现象,不利于预算管理活动以及不同业务部门在预算执行中的协同。当前集团的全面预算管理主要还是以利润导向,以财务部门为主,先行设置各下属公司的利润目标,未与市场等经营部门做很好的衔接,对利润预算通常采用台阶式认选方法,各下属公司认选的利润指标未配合相应的经营策略及管理行为,全公司无法形成一个整体,下属公司认领了利润目标后,各显神通,要么压缩人工成本,要么过度压缩必须的经营成本,只要完成利润即可。这时集团全面预算的贯彻集团经营战略、优化统一经营策略、促进价值增加等方面的功能无法充分发挥,创造价值更是无从谈起,不利于企业管理活动的价值协同。

三是,全面预算执行的过程管控还比较粗放,主要是“管头管尾”,预算分析以预算执行偏差为分析重点,如果过程中执行出了较大的问题,等到年尾再管已经来不及了。对集团型的通信服务企业,由于下属各公司差异较大,目前还缺乏对预算执行偏差的个性化及共性化问题的深入分析,例如对各下属公司预算本身的合理性,预算执行中是否偏离了公司的经营策略,是否在经营中提升了公司竞争力,对利润不达标的深层原因等等分析不够。等到接近年末如果偏差较大,下属公司纷纷启动预算调整流程,如果这些预算执行的过程分析不到位,不在过程中解决预算执行问题,那么年末对下属公司的预算调整就会存在不严肃和不科学的问题,导致预算的随意性较大。

四是,对预算执行结果的考核制度上未充分体现激励与约束机制,未区分短期效益与长期效益的不同激励约束方式。奖励易,处罚难。由于奖惩以当年收入及利润的实现为主,使得预算考核过于重视短期行为,不能有效调动企业职工的长期的主观能动性,甚至个别管理者会以牺牲企业长远利益而完成当年指标的现象,当年预算目标实现了,当年绩效全部兑现,后续再发现问题也无追究机制,从而影响了企业预算总体价值目标的实现。

上述集团预算管理中存在的问题,亟需一套比较完整的预算体系来纠正,以确保企业健康持续发展。

二、以价值评价为核心手段形成全面预算的全过程价值管理

集团型企业的全面预算管理的目标,需要一个超越简单以收入或利润为标准的目标,能够将各单位和部门都统一到该目标下,而EVA价值管理,是国资委对央企的管理要求,反映了考虑机会成本与资本占用成本情况下企业给股东带来的真正价值,是一种真正以实现企业价值最大化为目标的管理方法。这样一套以价值为导向的全面预算管理体系,能够帮助企业在激烈竞争中寻找立足点,注重价值提升,并能充分调动员工积极性,促进企业在市场竞争中处于有利位置,推动集团企业的可持续发展。

基于当前国有企业深化改革的背景和企业内部转型的要求,集团型通信服务企业预算管理的价值管控链概括起来有两个要点,一是,形成预算编制、过程纠偏及事后评价考核的闭环价值管控链;二是,形成覆盖收入、成本、资金、资产及资本支出的全方位价值体系。

(一)以 EVA 价值提升为导向,科学设置每类企业的预算指标及价值提升点

在预算编制阶段,关键是转化理念,要将价值管理理念转化为各级公司各级管理层和各级管理部门的具体的预算管理行为。通过EVA转换公司发展理念,引导公司各级单位和部门从关注规模更要关注企业价值,兼顾近期效益和长远发展,突出主业,突出核心业务,突出资产回报,增强经营风险和投资风险防范意识,培育核心竞争力;同时引导公司各级经营体树立资本成本意识,关注资产回报要求。由于集团下属各企业经营范围及模式都不一样,不宜用单一的模板来编制,不宜只以利润或只以收入为预算编制的起点。我们认为应该接应国资委EVA价值提升的要求,作为一种管理理念,充分发挥EVA价值管理的行为引导功能,促进公司内部各部门之间的职能协同,规避以往通信服务企业多层级管理下单纯以利润为考核KPI的短期行为。对每种类型的企业,以EVA价值树分解,寻找到每类公司提升EVA的发力点,将财务专业语言转化为具体的管理指标及管理行为要求。集团型通信服务企业可以采用EVA价值示意图分解,图1所示。

以集团下属的通信招标公司为例,由于招标公司是典型的轻资产运营型的公司,通过这张EVA价值分解图可见,提升价值的要点在于,一是增加营业收入,二是降低各项成本费用,三是盘活使用好招标保证金资金。因此,集团对通信招标的预算指标应该聚焦在收入增长、成本费用的管控以及现金流的使用上。

如果是通信工程类公司,提升价值的要点在于,一是增加营业收入,二是降低各项成本费用,三是盘活使用好各类建筑施工机械的资产,四是要对应收账款管理设置预算管控目标。因此,集团对通信工程类公司的预算指标应该聚焦在收入增长、成本费用的管控、资产的盘活使用以及应收账款的管控上。

通过EVA的分解,对各种类型的公司出具一张预算表,每类公司都有不同的价值提升管控点,这样年初制定的预算,价值导向非常明确,避免了只抓某项指标而忽视其他指标的情况。通过EVA价值树分解方法,对每种类型的公司都要确定各管理部门及经营单元的价值管理发力点,根据通信服务公司的特点,分别以“收入、成本、资金、资产、投资”等五个维度为切入点,构建一套预算体系,按照月度、季度及年度的频度进行价值评估,覆盖公司所有单位、部门以及生产经营全过程,对招标公司而言,例如:财务部门要负责总体预算编制分解,并将价值提升要求开展宣贯,优化资源配置和成本结构,深化“提质增效”工作,向管理要效益,开展划小核算单元,将价值评估延伸至一线经营体,把划小这一工具运用到客户服务、社会代理渠道、物资采购、IT支撑、投资成本使用等不同的工作层面,通过模拟计算收入及准利润,确定核算口径,推行收入与准利润的考核,并将经营体或划小核算体的人工成本激励与规模效益密切挂钩,力求通过市场化的机制和手段,合理配置各项资源要素,实现责权利高度统一,让每位员工通过自身努力分享到经营发展成果,不断提高企业的核心竞争力;经营发展部门要牵头收入结构优化工作,注重业务发展收入与效益的匹配,提高商机转化率,推动业务有效益规模发展,优化收入结构的发力点在于降低收支比高的收入业务比例,通过降低其他业务收入占比,将主要资源投入到核心业务发展上,提高自营业务比例,降低代理比例,从而减低代理费用,提高收入的效益水平;综合管理部门要优化投资结构,提高固定资产利用率,牵头开展节能减排、资产盘活等工作,建立低效资产退出长效机制以及闲置资产盘活机制,制定闲置资产盘活利旧方案和盘活激励政策,提高资产使用效率;人力资源部门在人工成本配置中体现价值导向,不仅仅与收入挂钩,更加大与效益挂钩的比重,提高人工成本的价值创造引领作用。

(二)加强预算执行过程的价值评估及纠偏,形成全面预算的“事前算赢、事中纠偏、事后考核激励”的完整闭环管控链

预算执行过程的关键是将价值管控嵌入到生产流程,以价值评估开展过程纠偏、动态预算管理,建立预算预警和校正机制及事后评价,建立“预算管理、资源配置、业绩考核”价值评价体系,形成一个有效的价值管理控制链。首先要针对每类公司建立一套价值为标准的预算执行评估指标,月度开展预算执行分析纠偏,对共性问题要及时检讨集团预算政策出了哪些问题,对下属公司个性问题,要开展一对一的分析纠偏,针对月度分析中的问题指标以及公司的价值短板,季度开展专题分析,从盈利能力、营运能力、降本增效、发展能力四个方面对每家公司利用雷达图开展价值指标画像,直观展现各单位综合效益、短板及同类单位标杆,明确指出其优势、短板和改善方向,引导各单位对标先进水平,改善不足,提升效益。

(三)以价值评价为核心,完善公司价值导向预算管控制度

公司领导层高度重视价值创造是进行预算价值链管控的关键,集团层面要制定完善的制度,保障价值管理落到实处。制度中要明确提出通过预算管理手段的价值管理工作的目标,明确工作举措、职责分工、监管考核等具体要求,将价值管理职责有效传递到下属各类型公司,各级单位和部门以及生产经营的各个环节。还要每年根据公司业务发展和经营战略的不同侧重点,更新具体实施方案并下发各单位有效落实工作要求。

集团型企业的预算常常发生预算调整情况,对预算调整的制度尤其要强化,企业的预算一经确定,就必须严格执行,不能随意更改。预算调整制度中应当严格界定预算可以调整的情形、调整范围、调整权限与调整流程。如果下属公司或经营单位发生确实需调整预算的情况,也要确保在预算调整事项不能偏离集团公司企业经营发展总体战略和实现全集团企业经济效益最优化目标的前提下,经过集团内部必须的审核程序后批准后下达执行。

(四)以预算执行结果的长短期价值贡献设计考核激励与约束机制

以价值为导向的全面预算管理的实施,是需要一个较长期的思想与管理模式发生转变的重大管理课题,需要通过绩效考核及激励来不断强化这种理念。由于预算、资源配置与绩效考核是三位一体的,只有通过科学合理的预算执行结果考核,赏罚分明的奖惩,肯定各经营主体的成绩,找出预算执行过程及预算执行结果的问题,才能确保预算管理落到实处,这里科学合理的标准要以价值为衡量的标准,根据预算执行的结果进行评价结果和工作成效,实现价值管理工作的考核激励,并总结经验。统一绩效考核指标,引导关注价值创造,在具体绩效考核指标的设计上,对经营单位要落实收入、利润及其他管理要求的4:4:2的考核指标设置,并对支撑服务的集团总部管理部门如办公室、资产管理部门等均设置和效益价值相关的考核指标,纳入部门绩效考核体系,如对市场部门要考核收入、应收账款占比以及收入毛利率;对综合管理部考核能源消费总量、资产利用率、存量房屋资源盘活增量收入等;对维护部门考核网络设备耗电量、无线网络资源利用率;对人力资源部考核劳动生产率;对办公室考核人均行政办公经费等等。

在考核结果的兑现上,要兼顾到短期和长远的关系,当前经营压力增大的情况下,不能只以年度进行预算考核,要按照季度执行预算为考核基础,以财务绩效指标为主,辅以重点价值提升行为的考核体系,二是在激励时,充分利用EVA价值理念,通过将部分管理层的绩效递延的方式支付奖金,促进经理层为长期的价值增值而工作,从而克服短期行为,促进企业价值增加。

综上所述,以价值评价为手段,重新优化通信服务集团企业的全面预算管理,从预算编制、过程管控、预算结果的考核激励等形成全过程的价值管控链,从而有效克服目前的预算导向单一、经营规模与价值不协同、过程管控粗放以及预算考核短期化等局限性,也能通过价值型的全面预算管理管控链促进国有企业规模与价值双提升。

参考文献

[1]顾伟.不同生命周期的通信服务企业财务管控研究[J].江西通信科技,2014

8.集团管控流程管理 篇八

关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型

企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。

随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。

虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。

而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。

一、集团财务管控的内容与重大意义

在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。

建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：

1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。

2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。

3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。

4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。

5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。

总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。

二、集团财务管控体系的建立

如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。

1.财务制度与流程建设

集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。

通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。

2.预算管理

预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。

实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。

3.资金管理

企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。

在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。

下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。

4.资产管理

企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：

(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。

(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。

(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。

5.投融资管理

企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。

在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。

而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。

6.财务风险管理

企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。

集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。

三、集团财务管控实施的环境因素

在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：

1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。

2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。

3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。

随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。

参考资料：

[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.

[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版)，2005(11).

[3]白万纲:《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008.

9.集团管控体系方案 篇九

为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。

一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。

二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况；布置集团公司下月重点工作。

三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况；工作中存在的问题和不足；下月工作计划和具体工作安排。⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。

四、工作大会：召开集团公司工作大会，全面总结本工作，具体部署下工作。会议内容：⑴全面总结集团公司一的工作成绩；具体部署集团公司下一工作；⑵奖励和表彰先进典型。

五、相关建议

1、确定集团管控模式。建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行

紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取（运营）操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。

2、组织体系（架构）再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理过宽。有些部门职能很多，如果完全由一个领导来负责，而这个领导又兼职集团另外一个部门的职务时，也许就不能集中精力去管所有的事情，也不能专心做自己的部门的工作，也就不能做到专业化管理。其次，职责不清。对于部门职能应明确分管领导，而不应由集团其他部门领导兼职。比如参观旅游应在集团层面明确一个分管领导来负责；产销协调也应该明确一个分管领导负责等。

3、强化全面预算管理。首先，尽快启动2011年全面预算管理编制工作。全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。财务部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知里就提到国有大中型企业应建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。其次，建议于2010年12月底之前完成全面预算管理编制工作。

由集团公司财务部审核、平衡所属各分子公司的财务预算；集团公司财务部汇总编制总预算。根据集团公司总体经营计划提出修改意见和方案,报集团公司领导审批。根据集团公司领导审批意见编制集团公司预算草案，报董事会审批。集团公司总部根据董事会确定的经营目标进行目标分解。各分子公司根据集团公司总部下达的分解目标进行2011年预算的最终修改、细化，并上报集团公司总部。完成时间：2011年12月底之前。

4、召开业绩与预算偏差分析会

由集团公司财务副总裁牵头召开，全面了解各分、子公司的业绩和全面预算执行情况，根据实际情况调整各分、子公司预算，进行业绩纠偏。会议主要内容有：

⑴分子公司分别汇报全面预算管理执行情况；对出现的偏差做出实事求是分析，并说明将要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集团总裁提出具体工作要求。

5、强化经营目标责任。强化对分子公司经理层的目标指标，强化对分子公司经营层的考核。主要内容有：

⑴分子公司经营层分别向集团公司领导层汇报上工作完成情况、主要工作业绩、存在问题和不足，下一工作目标和具体工作计划。

⑵集团公司领导层进行考评质询、要求和指示。

⑶集团公司总裁提出期望和要求。

6、发挥党群工团作用

（1）加强党组织的自身建设，增强党组织的凝聚力。（2）加强领导班子的自身建设、增强班子的凝聚力和战斗力。（3）抓好党风廉政建设工作

增强党员干部廉洁自律和拒腐防变能力。（4）加强员工的思想政治工作、确保安全稳定的生产、生活局面，主要包括：统一员工思想；关心员工生活，解决员工后顾之忧等。（5）加大精神文明创建工作力度、树立企业良好形象，主要包括：选树典型工作；文体活动；社会公益活动；行风建设工作等。（6）发挥工会组织的桥梁与纽带作用。比如厂务公开工作；职工代表大会；送温暖工程等。

7、强化集团危机管理。应该放到集团层面，其职能建议放到党委办。危机的危险性和机遇性并存，有必要在从集团层面建立危机管理制度。首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清楚障碍。其次，企业在危机中往往会成为工作关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。