企业班组长职责

企业班组长职责（精选15篇）

1.企业班组长职责 篇一

河北允升精细化工有限公司

班组长岗位安全生产管理职责

1、贯彻执行上级对安全生产的指令和要求，对本班组的安全生产工作全面负责。

2、组织本班组职工认真学习和严格执行各项安全生产规章制度和安全操作规程，杜绝违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的行为。

3、认真履行“三级安全教育培训”中的班组安全生产教育和培训职责。

4、组织本班组职工深入分析和辨识本岗位存在的各类危险有害因素，做好风险管控。

5、组织本班组职工深入研究和分析物料(包括原料、中间产品、副产品和产品)的理化性质、爆炸极限、闪点、引燃温度、危险特性、工艺参数等与泄漏、火灾、爆炸、中毒事故的关系，熟知相应的应急处理措施，全面掌握本岗位安全生产知识和技能。

6、组织做好生产设备、安全设施、防护装备和应急救援器材的检查、维护、保养，使其始终保持完好和正常状态，并会正确操作和使用。

7、负责做好班组各项安全生产记录。在交接班时，认真交接安全生产事宜。

8、督促班组职工正确佩戴和使用劳动保护用品。

9、组织做好班组安全检查，发现隐患和问题应当立即消除，并向上级报告。

10、负责落实涉及本岗位的安全整改措施。

11、组织班组严格按照安全操作规程进行精心操作，若出现异常工况，立即向上级报告，同时应当分析原因及其可能产生的事故后果，并采取有效的处置措施。

12、发生事故立即向上级报告，并立即组织有关人员抢险救援，及时疏散无关人员，最大限度地减少事故伤亡和损失。同时，要保护好现场，做好相关记录。

13、负责组织做好班组安全生产文化建设活动。坚持班前讲解安全，强化“三不伤害”意识，杜绝“三违”行为；坚持班中检查安全，严格落实巡检制度，尽早发现并及时消除事故隐患；坚持班后总结安全，用心总结安全操作情况，不断完善和提升安全生产管理。

14、负责组织本班组职工开展经常性的全面安全生产管理小组活动，研究安全生产事宜，改进安全生产工作。或者，根据生产过程中经常出现的问题，向车间或厂提出改进和完善安全生产的意见、建议。

15、认真履行班组管理职责，保持生产或作业现场整齐、清洁，实现文明生产、安全生产。

2.企业班组长职责 篇二

培训对象:企业安全生产管理人员;承担或即将承担班组长安全培训的人员、安全培训机构的培训教师等。

培训内容:班组长的职责和作用;班组长必须具备的发现问题、解决问题的技能;班组长的领导、沟通协调、监督指导的技能;作为班组长培训教师应该具备的授课方法和技巧等。

培训时间:3天。

培训方式:集中授课、分组讨论、观看DVD、分角色发表等。

热忱欢迎有培训意向的企业和个人与我们联系。

联系人:胡福静王莺张玉

3.如何做好企业班组长的培训 篇三

关键词:企业 班组长 培训

一、明确培训需求,找准切入点

为了确保培训的顺利实施,培训前期要对培训市场做大量的调研工作,通过对企业进行走访、座谈,明确培训需求。

首先,当前企业的生存环境在剧烈变化,为适应国有企业改革发展的需要、为适应现代化工业生产的需要,使企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大,经验和教训告诉我们:一个企业的内部管理水平、经营业绩以至企业的成败,都同企业的基层业务骨干有直接的关系。优秀的基层管理人员,既能在外部环境有利的条件下,抓住机遇,带动职工推动企业高速成长;也能在外部条件不利的条件下,排除艰难,调动职工的积极性,配合高层管理者引导企业走出困境。这种作用是任何外部环境都不能取代的,提高企业的经营管理水平,搞好国有企业,迫切需要培育和造就一支适应市场经济要求的职业化、高素质的企业基层管理队伍。

其次,在整个员工素质体系的大“冰山”上,知识、技能只是水上部分,而隐于水下不易测量的员工态度、个性等情感智力部分,却是挖掘之本,是企业发展的强大驱动力。员工渴望不断完善自己,将自身的潜能发挥出来,使自己能够适应班组长的岗位工作,在个人能力上不断突破、不断提高。为此,培训要力求突出对班组长综合素质与能力的提高,重在挖掘个人潜能,以此为切入点,通过综合培训强化其综合管理的意识与能力,使教学更有针对性。

二、创新培训理念,抓住关键点

首先,培训理念要新。

在培训过程中,要将传统、实用的教学方法和现代先进的教学手段相结合,推陈出新。培训开始就要求学员有备而来,即“一个带来”、“三个带走”,要求学员参加培训时带来企业的经验和案例;要学员培训时带走解决本企业管理问题的思路,带走公司的方针政策和对企业的要求,带走兄弟企业的管理经验。同时,培训过程中大量为学员提供沟通机会,组织例如“企业所需价值观”、“如何建立良好的沟通渠道”、“如何提高班组管理艺术”、“班组经验交流”等专题讨论,达到加深了解的目的。研究性教学的特点是师生互动,视学员为一种能动因素,强调理论联系实际和知识的内化过程,突出分析和解决实际问题能力的训练。这种教学方式有助于学员加深对理论知识的认同、掌握和运用,发掘时间经验的潜在价值,并使之升华,也使学员的心智模式得以检验、改善,使学员的创新理念得以强化。

其次,课程设置要新。

班组长培训在课程设置上要充分发挥课堂教学与团队建设、拓展训练相结合的优势,使学员通过团队组建、团队建设、集体讨论激发高昂的学习兴趣;通过“信任倒”、“过沼泽”等拓展训练协调整体行为能力;通过“班组长综合素质”、“学习型组织”等课堂教学提炼深刻的管理内涵。培训全过程是对学员分析、解决实际问题能力、表达能力以及协作精神的一次检验与训练。团队建设、拓展训练、课堂教学三者之间相互融会贯通、相辅相成,使学员学中有乐、乐中有感、感中有悟,培训效果突出。

第三,教室布置要新。

培训要打破传统的教室形式,采用会议室布局,以团队为单位,以团队学习为目标,学员围坐在一起;一方面便于教师与团队成员之间的互动教学;另一方面也便于团队成员之间的沟通与交流。营造出一种和谐、平等、自然的教学气氛。

第四,培训内容选材要新。

为使班组长通过培训真正能有所启发、有所收获,在确定教学内容上一方面借鉴他人成功的培训经验、收集培训素材;另一方面,要增添具有时代感、现实意义的内容,而且还有“HSE知识讲座”、“学习型组织”等三新知识;不仅要有“班组长综合素质”、“创新学教育”等理论研究,还要有“优秀班组参观”、“优秀班组长经验交流”等实践探讨。这样,使培训内容紧张而丰富,既提高了理论学识水平,又加强了学员之间的横向联系,相互取长补短、资源共享。

第五,教学方法要新。

从讲课形式上,要大胆采用双讲制、参与式教学。双讲制是由两个老师配合同时为学员讲授课程。例如在“班组长综合素质培训”模块的教学实施过程中,聘请有理论研究之长的学者和有实践经验之长的专家作为教师,共同指导学员进行“班组长工作艺术与工作方法”、“班组长管理能力与技巧”等内容的理论探讨和实际应用。通过“引进”专家,形成师资的开放性;通过两者互补,形成师资的丰富性;理论与实践兼备,形成培训的有效性;教师与专家的默契配合,加快学员能力的形成,使学员对培训内容更容易接受、使培训更鲜活,课堂气氛活跃、学员积极参与,这种方式往往会得到培训学员的好评,培训效果较好。

参与式教学能较好地体现成人教育的特点。学员们已经掌握了相关知识,并具备一定的阅历和经验,他们愿意把诸如“如何进行班组建设”、“如何在工作中建立良好的沟通渠道,与上、下级之间协调关系”、“如何在工作中合理分配人、财、物,使资源优化配置”等自己的观点、意见表达出来,同其他学员一起探讨和交流,乐于与人分享收获,善于听取别人的经验和体会,以便互相启发、互相学习。班组长培训中采用参与式教学容易激发学员的学习兴趣和将学员纳入带着问题去学习的情景之中,并将学员视为一种教学资源,实现师生智能互补,提高教学效果。

这些教学过程的突出特点是教师在课堂上围绕陪想念模块设置问题,师生双向交流,学员参与程度高,做到理论联系实际,对学员深入学习理论知识和提高运用所学知识解决实际问题的能力有较好的效果。

除此之外,现代化的教学设施的采用,如多媒体课件、实物投影等,都极大地丰富了培训内容,培训方式、方法的灵活、多样,培训技巧的适当选用,对整体培训都有积极的作用,同时也使学员的学习能力得到了提高。

第六,管理方式要新。

学员的管理采用团队管理的方式,并规范考核制度,严肃培训纪律。培训开班时即组建团队,并确立队长、队名、队训。培训中的一切活动均以团队为单位,团队成员的表现影响团队的考核总分,而团队的总分又关系到团队的每一位成员。这样,每个学员都会积极地参加班级学习和活动,出勤率高、培训态度认真、自觉维护学习环境。

第七,考核方式要新。

传统考核过于强调培训结业考试,容易使整体培训流于形式化,削弱培训效果。可以尝试将班组长培训考核分成五个部分,即案例作业、纪律考核、阶段考核、结业考试、培训总结,使考评过程更完善,考核内容更全面。此外,通过案例作业,可以收集企业、公司典型的管理、安全等各方面的实例,在以后的培训中,这些案例更具代表性和说服性,也使学员更注重后期培训的参与性与贡献性。

三、及时评估反馈,强化控制点

为了及时总结培训经验、评价培训效果、改进培训措施,要注重在培训过程中多与学员交流,反馈教学、管理等各方面的信息,改进教学方法,另一方面,在培训结束时要专门组织学员座谈会,进行综合的培训质量评价。通过评估,逐步完善培训管理、教学方法、学习理念,对教师教学态度、教学方法、讲课水平、管理也能起到积极的促进作用。

4.班组长的职责 篇四

1、班组长是班组的领导者和指挥者、全面负责班组工作

2、以“高效、优质、低耗”生产为中心、严密组织生产与生产带班、全面均衡地按作业计划完成各项生产任务。

3、加强班组的科学民主管理、建立班组管理制度和岗位责任制、合理进行施工项目劳动的劳动分工与定额分配。

4、组织班组员工开展好首检、自检、互检班组质量管理

5、带领班组搞好岗位设备维护保养与现场安全与定置环境规范化管理

6、指导员工的技能达标作业、督促检查员工工作同志记录的属实性

7、带领班组员工开展技术革新与劳动竞赛、提高员工技术水平、带头做好本职工作。

班组长的条件：

1、思想作风过硬

2、有责任感

3、团结人

4、带头实干

5、岗位技能高

6、有组织能力

7、具备基层生产基本管理知识与解决实际问题能力

5.班组长工作职责 篇五

一、目的：制定生产部班组长工作职责，规定生产部班组长职责与权限、工作内容与要求。

二、范围：适用于生产部班组长

三、岗位名称：生产部班组长

四、直接上级：生产部主管或主管以上级

五、下属岗位：生产部各组员工

六、岗位性质：全面主持各组生产中的各项工作

七、管理权限：对本班负责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督管理的权力

八、管理责任：对所承担的工作全面负责

九、岗位要求：要求其具有较强的技术技能和一定的管理协调能力；有一定本行业现场生产管理经验；有较强的工作责任感和事业心，能吃苦耐劳，能有效激励部属。

十、职责内容：

1.组织和指挥本班组的生产，带领本班组人员按质按量的完成计划部和销售部下达的任务。

2.督促本班组人员自觉遵守岗位工艺操作，严格执行工艺规程和设备安全操作规程。

3.监督本班组人员的操作，负责本岗位生产过程的质量控制。

4.负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行。

5.接受上级主管的工作指令，做好上传下达，负责本班组各项工作的安排与落实。

6.召集本班组人员做好班前、班后的各项工作。

7.接受公司组织的各项培训，负责本班组不断学习巩固各项安全知识和岗位操作规程。

8.负责复核本班组各项点检记录是否及时填写，内容是否正确。

9.负责复核本班组的卫生工作。

10.对本班组的安全工作负责，下班时负责检查工作区内的水、电开关是否关好。

11.听从上级工作安排、汇报真实工作情况。

12.对本班组在生产操作过程中发生的安全、质量责任事故负连带责任。

13.关心员工的工作思想，做好文明生产，促进班组与班组间的团结。

14.对不服从工作安排，不遵守劳动纪律，有意浪费材料及消极怠工者，有权提出批评、教育、情节严 重者上报生产主管及生产经理处理。

15.在班组开展传、帮、带活动，帮助组员提高技能水平。

16.经常组织组员探讨生产情况和管理上的薄弱环节，及时向生产主管及生产经理反馈建议，提出改进。

6.班组长岗位职责 篇六

一． 班组长必须熟练本工种专业技术，具备计划、组织、指挥能力。

二． 班组长必须熟练施工图，认真领会施工现场技术人员的技术交

底，作好作业计划。

三． 负责本班组工人的技术学习，培训及施工安全教育、学习、培

训，全权负责工人的生产安全。

四． 负责本班组内文明施工管理，严格执行公司现场系列管理制度，协调上下和班组内部各种关系，搞好综合治安管理。

五． 负责本班施工质量，组织工人学习先进施工技术工艺，搞好工

程施工质量自检、互检、复核工作。

六． 计划组织劳动力，搞好流水作业，加速施工进度，超前完成本

班组施工任务。

七． 负责本班组材料，工具使用管理，执行公司机具、设备、材料

管理制度、爱护、保护好设备、机具，做好节约材料工作。

7.电力企业班组长的非权力性影响力 篇七

一、构成班组长非权力性影响力的因素

1.品格因素

品格影响力是由品德、个性等因素带来的影响力, 品格影响力没有职位的差别, 它可以给不同等级的人带来影响力, 品格是影响力的基础。品格优秀、行为习惯正面积极、处事公道的班组长, 具有强大的号召力、动员力和说服力, 能够感染和带动班组成员, 达成组织目标。

2.专业因素

专业影响力是基于班组长工作岗位相关的知识、技能和经验所产生的影响力, 它会随着外部情况的变化而变化。班组长一般是本专业的技术带头人或技术权威, 精通班组工作范围的专业技能, 具有丰富专业知识和业务专长的班组长更容易赢得班组成员的信任, 自觉地接受他的非权力性影响力。

3.情感因素

良好的感情关系是班组长能否充分发挥其影响力的前提。班组长与班组成员建立良好的感情联系, 关心体贴班组成员, 最大限度地满足班组成员的合理诉求, 班组成员容易对其产生亲切感和信赖感, 从情感上接受和服从班组长的领导。反之, 如果班组长与班组成员关系紧张, 就会造成双方的心理距离, 产生负影响力。

二、班组长非权力性影响力的特质

相对权力性影响力而言, 班组长非权利性影响力具有自身明显的特质。

一是自愿性。非权力性影响力构成的主动权完全在个人而不在组织, 不因班组长职务高低、权利大小而消长, 全靠班组长自身在管理实践中学习和锻炼而形成, 以内驱力的形式在班组成员身上发生作用, 因而这种影响力具有自然性。

二是渐进性。非权力性影响力不象权力性影响力, 其源头是权力, 一旦赋予某人的权力, 影响则很快产生, 而班组长的非权力性影响力是渐进的, 需要在日常的生产管理种种中一点点积累, 渐渐形成。

三是主动性。权力性形象力带有强制性, 班组成员在心理和行为上往往有被动服从的消极反应, 而非权利性影响力发生作用反映为班组成员对班组长的敬佩和信赖, 从而产生言语、行动上的主动性。

四是持续性。非权力性影响力一旦形成, 便比较稳定, 员工即使调离班组长岗位, 但“威望”影响仍在, 不会因班组长职务的消失而消失, 因此其影响是长期的、广泛的, 具有权力性影响力不可比拟的持久性。

三、班组长非权力性影响力提升策略

电力企业基层班组长要树立起较高的威信和良好的形象, 真正建立起自己的非权力性影响力, 从而使班组成员产生敬佩、信赖和亲切感, 笔者认为要从“品格、专业、感情、行为”四个方面去努力。

1.加强自身的道德修养

首先, 要增强自律意识, 班组长的一言一行都会在班组里产生正面或负面的影响, 因此, 班组长要做到“有所为、有所不为”, 在工作中勤勉敬业, 率先垂范, 以人格的力量和求实务实的作风去管理班组, 带领班组成员出色完成各项生产任务, 办事公道, 奖罚分明。

2.提高专业技能

班组长首先要具备良好的专业素养, 精通本专业的生产技术知识, 熟练掌握操作技能, 了解本行业生产系统概况。同时, 还要注重带动班组成员共同进步, 对于业务水平突出的班组成员, 要积极鼓励其参加各类专业技能竞赛, 对于业务薄弱的班组成员, 要有针对性的强化班组培养, 帮助其提高业务技能。

3.提高班组管理能力

一是要敢于管理, 善于管理, 坚持电力企业各项制度和作业标准, 不做老好人, 不怕“得罪”人, 公平公正地对待班组成员, 解决矛盾冲突。二是要具有一定的协调沟通能力, 对外保持与上级领导、管理部室的信息畅通, 加强与兄弟班组之间的信息传递, 做好横向沟通与协调, 争取理解、合作与支持, 对内主动询问, 善于倾听, 换位思考, 准确把握班组成员的想法和心理状态, 让班组成员产生信任感, 主动配合班组管理, 从而提高班组执行力。

总之, 班组长要提升非权力性影响力, 不但要严于律己、提升能力, 树立起权威使班组成员凝聚在自己周围, 还要善于根据自己的特点, 充分发挥某一方面的优势, 并在实践中不断培养和提高各方面的素质, 最大限度提高自己的非权力性影响力。

摘要：班组是企业最基本的组织细胞, 班组长即是这个基层单元的班组长。班组长是否具有影响力, 是决定班组能否发挥最大效能的重要前提, 也是电力企业安全生产的重要保障。那么, 班组长的影响力从何而来?班组长的影响力有两种:一种是行政赋予他的强制性的“权力影响力”;另一种是职权范围以外的具有感召作用的“非权力性影响力”。电力企业班组长行政权力有限, 在日常工作中, 单靠权力性影响力调动班组成员的积极性是远远不够的, 还必须辅之以“非权力性影响力”的发挥。

关键词：班组长,非权力性影响力,提升

参考文献

[1]詹姆斯·库泽斯, 巴里·波斯纳 (美) .领导力[M].电子工业出版社, 2004.

[2]刘峰.简约领导[M].国家行政学院出版社, 2012.

8.企业班组长职责 篇八

摘要：在企业快速发展中，如何能将班组长常用实务管理落地的问题，是企业班组实务管理的根本问题。也就是面临着如何让企业这片森林中的每一棵树都能枝繁叶茂的问题，这是企业班组实务管理中无法回避的具体问题。那么如何保证企业班组实务管理能真正落地？作为执行者的企业班组长是关键。

企业班组实务管理包括的内容很多。但是，最基本的，是制度的落实；最核心的，是团队的管理；最突出的，是班组长沟通与激励的能力；最棘手的，是班组会议的组织技巧与常用公文的撰写。

关键词：实务 落地

企业如同一片森林，班组如同森林中的一棵树。只有森林中的每棵树都茁壮成长，这片森林才能成为茂密的森林。而班组长就好似树的根，只有树根牢固，健康，不断成长，小树才能长成大树，才能枝繁叶茂。所以，班组实务管理如何落地是关键！

1 班组长要是班组制度落实与执行的第一人

要完成班组的各项任务，执行制度是关键。同时，作为一班之长，一定是严格执行企业班组各项制度的第一人。

作为班组长要将企业制度、班组制度落实到班组生产和班组管理的具体工作中，要严格的执行各项制度、规定等，确保班组工作的正常进行。

班组长在班组管理时切记：法管人、礼服人、情动人。

作为班组长，应当以有效的手段保证规章制度得以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度没有什么碍于情面而不方便宣布的，别等到出了事故再去亡羊补牢。要让组员知道，什么可以做，什么不可以做。更重要的是规章制度执行起来不能因人而异，无论什么人，只要违反了规章制度，都一律要按照违规违纪来处理。

作为班组长，当你的组员对你的某项指令感到难以理解或不予执行时，你应该明白这是完全正常的。这时，你不能以自己的权利强迫他们必须执行，你要向他们解释清楚，对他们阐明利害。相信他们都懂得是非，只要你晓之以理，明之以义，问题就会迎刃而解。

2 班组长要是班组团队建设的核心人

何谓团队？团队是由两个或两个以上的人组成的，为了实现某一共同目标而相互协作的一种介于组织与个人之间的组织形态。团队的所有成员都希望并且要求相互之间提供帮助和支持。

由此，团队既不同于个人，也不同于组织。团队一词的意义，如果以人为对象，就是把许多人集合起来，发挥集体的力量，以实现一个共同的目标。而在班组这个团队中有一个核心人——班组长。所以，作为班组的核心人，班组长必须要协同班组成员一起，建设一支相互信任、互助合作、勇于创新的班组团队。俗话说：“众人拾柴火焰高”，只有班组成员齐心协力，通过班组团队建设来弥补班组中个人能力的不足，从而增强班组的凝聚力和竞争力，才能出色完成班组的各项任务。

3 班组长要是班组有效沟通与激励的实施人

班组长在班组管理工作中，会遇到与上下级和同级之间的各种各样问题，这些问题解决的主要手段就是有效沟通。作为起着桥梁，平台作用的班组长，如何利用有效沟通解决班组里出现的问题？如何更好的发挥人格魅力？如何做到“向上开花，向下扎根”？是至关重要的。

尊重、倾听、理解和包容他人，是班组长在实施有效沟通时的基本要求。通过有效沟通应该说，没有解决不了的班组管理问题。

班组长掌握有效沟通的技巧固然重要，但同时更要学会用激励的手段管理班组。

激励是班组管理离不开的加油站。激励，是班组长为满足组员的需求，尽力发挥组员的潜力，多方激发组员的向上精神，把组员们凝聚在自己的周围，为班组工作献计、出力的一种管理手段。激励可以通过正面的褒奖，反向的贬低，利益的驱使，公平的竞争，知己者的理解，悦己者的赞美，望梅止渴的诱惑力，破釜沉舟的生存欲等各种形式来保证班组工作任务的完成。班组长作为激励手段的实施者，要特别注意充分了解组员的心意、情绪，掌握尺度，把握时机，作到因人而异，因事而异，因时而异。只有这样，才不会失去激励的意义，才能充分调动组员的积极性、主动性和创造性，挖掘组员潜力，最大限度的为班组服务。

4 班组长要是班组中的第一笔杆子

以往企业的班组长基本上都能做到：会做、会说。至于会写，对绝大多数班组长都有着相当大的难度。

但对于现代企业的班组长，我们要求不但会做、会说，更要会写，要成为班组的第一笔杆子。

班组长要能把工作的计划制定出来，让班组成员都清楚班组的工作，自己的工作，让相关的人监督；要能把工作中的经验总结出来，让相关的人分享；要能把工作中发生的事故分析出来，让相关的人吸取；要能把自己的意图表达清楚，让相关的人执行。这就是一个现代企业的班组长所应具备的最基本的会写要求。

在科技领先的时代，企业竞争的基础是基层管理的竞争，企业必须要加快基层管理人才的培养步伐。班组长——作为一名企业基层管理者，企业发展的基石，必须要将班组实务管理落地。必须要成为班组落实企业各项制度的第一人；班组团队建设的核心人；班组有效沟通与激励的实施人。未来企业的竞争是残酷而激烈的，只有做好充分准备的企业班组长，只有会干、会说、会写的班组长，才能在企业发展中彰显出“兵头将尾”的风范，才能使每一棵树的根基稳固，才能使企业成为蓬蓬勃勃发展的茂密森林。

参考文献：

[1]群州.中国企业班组长与国外优秀企业的比较[J].现代班组，2009（01）.

[2]鞠金伟.企业班组长工作七步曲[J].中国培训，2009（04）.

9.生产车间班组长职责 篇九

2、生产现场管理：根据不同产品订单要求进行产线“人、机、料、法、环”的管控，控制产品的不良率提高产品良率同时控制物料损耗;

3、早/晚会议：每天组织召开班组早/晚会及时宣导产线生产过程发生以及需要注意的问题等情况;

10.加强班组建设　增强企业活力 篇十

一、强化制度建设，促进班组规范化管理

东汽现有职工7000余名，班组945个。东汽从抓制度建设入手先后制定了《班组工作条例》《班组规范化管理办法》《班组安全建设与管理制度》、《学习型班组评选办法》等对班组的设置班组长产生的程序、班组长的责权利关系以及班组的主要任务，工作职责、管理与考核等都作了明确的规定。公司所属分厂处室及子公司，也结合本单位的实际，制定了一系列有关班组安全、质量、绩效等管理办法和考核细则。比如：班组建设实施细则，班组长月度管理绩效考评办法，班组工作创新业绩嘉奖制度班组学习活动基金管理办法等，使二级单位的班组规范化管理更具可操作性。各个班组还通过制定本班组的《班组公约》建立班前会制度、交接班制度、班组民主生活会制度、规范班组管理和班组成员的行为。

班组的规范化管理带来班组工作效率的大幅提升和员工主观能动性的充分发挥。东汽的班组管理逐步实现了工作内容指标化，工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化，工作管理系统化。

二、强化班组职能，夯实企业管理基础

抓好班组长的选聘。班组长、机台长，全部公开招聘，一年一聘，以增强班组长的使命感。公司和各基层单位两级办班经常培训班组长。公司工会向班组长赠书《杰出班组长》促进班组长综合素质的提高，同时实施考核激励。建议行政在公司实行班组长津贴 把班组长的工作业绩与岗位工资升岗，一次性奖励挂钩。班组长素质的提高和作用的发挥，使班组的职能得到强化，班组的执行力得以充分体现。

在生产管理上，班组编制项目计划加强配套管理，实行并行作业；落实承包计划，实施有效控制；由班长主导，绘制计划节点，实现周期控制；很多班组还编制总量计划，严格控制节点，完善了分厂计划管理流程，确保了分厂生产计划的落实。尽管近几年东汽生产任务成倍增长但由于班组作用和员工的积极性得到发挥公司每年都能圆满完成生产经营任务。

在质量管理上 班组推行精细化管理，积极开展群众性OC活动。工业透平事业部在实行员工质量业绩档案质量业绩评价、质量巡检、质量提示、质量分析等管理工作的基础上进一步规范QC活动与质量改进流程完善QC活动管理办法。主机三分厂阀门班制定了“阀门装配作业管理细则”以及“零部件交接制度”，班组员工自己设计“自检卡”，“过程控制卡”，还开展了“全员质量改进活动”，使阀门装配质量得到有效控制；转子班邀请三菱公司专家参加QC活动，提出“创零缺陷管理，争行业转子装配一流班组”的工作目标。主机四分厂数控龙门铣和立车班编制了《标准化作业书》QC质量攻关小组解决了60万机组低压内缸变形、中分面连接孔错位，内腔内圆和开档错位等质量问题，攻克了D135高中压外缸中分面连接孔错位质量难关。通过班组严格的质量过程控制，使东汽的产品质量得到持续改进和不断提高达到了国际先进水平。

在安全生产上，班组长逢会必讲安全，班组园地和班组看板提示安全，使每个成员牢牢绷紧安全这根弦。认真落实安全规章制度，让组员熟知安全职责和本岗位安全操作规程，班组还通过开展危险源辨识活动，查隐患，抓整改，对事故和违章作业按“三不放过”找原因、订措施，杜绝违章操作和工伤事故的发生，确保公司连续几年重大工伤事故为零。

在现场管理和设备管理上，花大力气对生产现场进行整顿，使生产现场做到物料、工件、工位器具定置管理现场做到“四无”(无积水、无积油，无杂物，无烟头)，“四全”(安全遮拦全、沟道盖板全、安全标志全、照明设施全)。主机三分厂阀门班把“塑造行为、升华形象”，作为班组管理理念。设备管理推行专责制，所辖设备责任挂牌到人，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，确保了设备的正常运转。

三、强化班组创新，提升班组管理水平

1创新班组设置，充分发挥班组效能。东汽过去生产班组是按照热加工冷加工集体作业，独立操作来设置和组建的。随着企业的发展，产品结构的调整和大型数控设备的增多各分厂根据管理的需要，组建了以机台为单位和以机群为单位的班组并建立了机台长负责制和机群长负责制灵活多样的班组组建形式使班组作用得到了更好的发挥。

2创新班组理念，强化人本管理。主机三分厂阀门班注重团队建设促进了班长由任务型向带队伍型的转变使得班内工作由班长一人管变成了人人管推动了班组与成员的共同发展，班组民主管理意识得到加强团队凝聚力得到提升班组由强制性管理走向自主管理。主机一分厂提出“坚持以人为本，培植班组文化，建设班组家园”的管理理念。焊接分厂备料二班利用早班会锻炼班组成员的口才和组织能力，给每人1分钟自主管理(包括相互问好，互查劳保用品是否穿戴整齐，危险源辨识等)，高唱《团结就是力量》，最后大家手放在一起，齐喊“加油!”以此振奋组员精神、增强团结协作意识。真空电子束焊班，让职工轮流担任班长，进行换位思考和体验培养自主管理意识，达到了相互理解互相支持的目的。

3创新班务公开，加强班组民主管理。主要通过两种形式，一是班组会，二是班组园地和班组看板。班组园地和班组看板经过班组长和组员一起精心设计，由单位统一制作，内容丰富，可视性强，已经成为各班组实施班务公开的主要途径。班组园地主要有班组概况班组公约班组文化理念、光荣榜班务公开培训与学习，月度重点工作质量诚信、安全生产班组定置管理图等内容。班组看板主要张贴公司及本单位有关安全，质量设备等方面的重要规章制度方针目标班组的目标任务，完成进度员工个人业绩档案班组考核奖励办法以及工时奖金分配等情况。有的班组还把班组看板分为班组综合看板和员工日常看板。一位班长在总结时说，将一切可以公开的情况真实的及时的告诉每一个组员，有利于大家了解实情增强责任心和内部凝聚力。班组园地和看板不仅为班务公开民主管理发挥了重要作用而且丰富了东汽的企业文化提升了东汽的企业形象。

4创新班组学习机制。提升员工素质。开展创建学习型班组活动培养班组职工树立不断学习、终身学习全

员学习，团队学习等新的学习理念。班组还创新学习机制，营造良好的学习氛围努力提升职工的学习能力。公司党政工各级组织都竭诚为班组创造良好的学习环境 为每位职工增加书费补贴兴建或修缮班组学习场所，建立图书阅览室电教培训室等。各班组也根据实际制订出班组学习计划提出切实可行的奋斗目标，建立学习考核激励机制。围绕提高工作效率和工作质量各班组立足岗位学习，做到工作学习化学习工作化提高了班组学习效率和工作业绩。

5创新班组文化，增强班组凝聚力。求实人和、创新开拓的东汽精神孕育出具有东汽特色的班组文化，东汽将其概括为“四化”即“亲情化人本管理”、“人性化安全文化”，“标准化现场管理”，“精细化质量管理”。班组利用节假日组织文体活动，请职工家属参加 加强了相互间的沟通和理解。每当有员工生病班组都会在第一时间去探望，使员工感到家的温暖。班组把组员全家福照片挂在班组休息室 以提醒家人和孩子需要东汽提醒组员牢记安全生产。有些班组提出“踏实做人，精心做事、勤于学习、勇于创新”、“用责任和爱建设东汽班组小家”、“把每项工作都作为一次学习的机会”、“转变观念，努力学习立足岗位、拼搏奉献、全力争创工厂示范机台”等理念，推进了班组建设，也创造了具有现代企业班组特色的文化管理。

四、强化激励，增强班组的进取意识

1开展竞赛，激励争先创优。连续多年开展争创“四好”班组和争当“十佳班长”竞赛活动。实行季度检查考核奖励，年度按班组总数的10％评选先进班组，再从中择优评出20个红旗班组，在生产一线红旗班组中评选“十佳好班长”。开展创建学习型班组竞赛活动，每两年评选一次学习型班组，奖励获奖班组学习，培训经费。

2发挥典型引路作用，全面推进班组建设。在开展班组建设和班组竞赛活动中 涌现出了 大批先进班组典型，其中有中央企业学习型红旗班组、全国学习型先进班组。东汽抓住这些先进典型大力宣传全面推进班组建设的深入开展。

3开展岗位技能大赛，促进员工提高技能水平。为了提高员工素质特别是提高生产工人的技能水平采取有效措施对职工进行岗位培训，开展岗位练兵、技术比武、导师带徒，一帮一等活动。公司工会每两年组织次职工岗位技能大赛，已连续举办十四届，促进了员工学习钻研技术，也为培育选拔高技能人才搭建了平台。东汽涌现出一大批全国技术能手和知识型技能型职工。

4鼓励创新，激发员工的创造力。公司建立“科技进步奖”，“管理进步奖”和“青年科技奖”评审制度，每年奖励创新项目。开展群众性技术创新立项攻关活动，经单位推荐，专家评审，几年来已实施并给于奖励的创新项目达300项。2006年东汽举办了工人技术创新和信息化成果演示发布会，17名生产一线技术工人自己制作多媒体演示了技术创新和信息化成果。为了增强高技能生产技术工人的成就感和荣誉感，东汽开展了为有绝招技艺和技术创新的工人著书立说活动出版了《东方汽轮机厂职工技艺会萃》、《东汽创造技法应用集萃》等书籍，受到生产技术工人的欢迎和好评促进了企业技术进步和生产效率产品质量的提高。

5开展班组对标活动，推进班组建设再上新台阶。在单位之间挑选条件基本相同，水平比较接近的班组进行对标竞赛，按照《东汽班组对标竞赛标准和考核评价办法》，参赛班组在考核期内实现对标协议的既定目标则认定为“对标竞赛”优胜班组。与此同时在单位内部的班组与班组之间开展结对子帮带活动，在考核期内实现了整改和提高目标则认定为“一对红”班组。公司对整个活动实施全过程跟踪并建立科学的考核评价体系，以确保活动的质量，对评出的优胜班组给予表彰奖励。

11.企业班组长职责 篇十一

班组长是班组的领头人, 是班组生产经营活动的直接领导者和组织者, 是企业决策的具体执行者, 在班组建设中起着上传下达、承上启下的作用, 是企业中不可或缺的、无可替代的重要人物。因此, 加强班组长培训, 提升班组长素质, 修炼班组长能力, 是供电企业的一项重要而紧迫的任务。

江西省电力公司现有3000多个班组, 生产班组长5000多名, 对他们的培训一直是公司培训的主要内容。随着“两个转变”的不断深化, 电网建设和科技进步的不断加快, 特别是企业管理扁平化, 对班组建设和管理水平提出了更高要求, 班组长培训更应该与时俱进。

为了切实提高班组长的素质和能力, 更好地完成江西省电力公司班组长培训任务, 加强培训的针对性和实效性, 优化培训模式, 改革培训手段和方法, 江西省电力公司培训中心组织教师于2011年开展了供电企业生产班组长培训需求调研。

2 调研情况

本次调研分两次, 涉及江西省电力公司下属的五个地、市供电公司, 分别是:南昌供电公司、上饶供电公司、赣州供电公司、九江供电公司、赣西供电公司。调研采用问卷调查、座谈会、深度访谈、观察调查等, 涉及的人员有班组的正副班长、工作负责人、主管培训的领导、分公司领导等。共发放调查问卷325份, 回收296份, 回收率为91%。问卷包括纸质版和电子版, 第一部分内容为培训意愿和需求调查, 目的是了解调查培训对象的培训意愿;第二部分内容是培训意见和建议。调查结束后, 项目组对收集的资料进行认真整理和归纳, 并由此展开了供电企业生产班组长培训课程体系研究。

3 调研结果分析

(1) 班组管理中存在的主要问题

“您认为班组管理中存在的主要问题有哪些?”调查结果显示:认为班组管理存在的主要问题较多地集中在团队凝聚力、班组日常管理、技术及业务能力提高、绩效考核机制、工作和人员分配等方面。

其中, 团队凝聚力方面的问题主要表现为七个方面:员工工作热情不高、员工执行力不够、员工之间的沟通和协作不够、员工组织纪律性不强、员工责任心不强、班组成员之间矛盾冲突、班组缺少团队精神。技术及能力方面的问题主要表现为五个方面:班组长能力缺陷、员工技能不扎实、员工素质不高、新员工不能适应工作、转岗班员技能跟不上。班组日常管理方面的问题主要表现为八个方面:不重视班组安全管理、班组基础资料混乱、班组制度形同虚设、日常管理杂乱无章、习惯性违章、没有进行流程管理、班组工作没有计划、班组长工作没有前瞻性。绩效考核方面的问题主要表现为五个方面:绩效考核不公正、绩效考核轮流坐庄、激励机制不完善、绩效考核不透明、员工参加培训和学习的积极性不高。工作安排和人员分配方面的问题主要表现为五个方面:人员配置少, 结构不合理、班组安全学习枯燥、班组工作安排不合理、老员工难调遣、艰苦的工作班组难以安排。

(2) 优秀的班组长必需具备的知识和技能

“您认为出色的班组管理者必备哪些知识与技能?”调查结果显示:23.75%的班组长选择“团队建设管理技能”, 23.31%的班组长选择“双赢的共同能力”, 23.31%的班组长选择“良好的工作习惯”, 17.21%的班组长选择“高效的执行能力”, 11.33%的班组长选择“下属培育和激励技能”。

(3) 班组长最欠缺的能力

“在工作过程中, 你认为最欠缺哪些能力?”调查结果显示:51.46%的班组长选择“科研与创新能力”, 28.65%的班组长选择“文字表达和口头表达能力”, 13.45%的班组长选择“组织、协调与管理能力”, 14.62%的班组长选择“心理调适能力”, 10.53%的班组长选择“人际沟通能力”。

(4) 班组长培训是否有用

“您认为, 培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实际帮助作用?您是否愿意参加培训?”调查结果显示:59%的班组长选择“非常有帮助, 希望多组织各种培训”, 25%班组长选择“有帮助, 乐意参加”, 10%的班组长选择“有帮助, 但是没有时间参加”, 也有6%的班组长选择“基本没什么帮助, 不会参加”。

(5) 班组长喜欢的培训方式

“您喜欢的培训方式”调查结果显示:25.41%的班组长选择“现场演练”, 24.04%的班组长选择“观摩交流”, 22.13%的班组长选择“课堂讲授”, 21.58%的班组长选择“讨论分析”, 6.83%的班组长选择“技术竞赛”。

(6) 班组长认为有必要学习的课程

本题为多项选择题:以下培训课程你觉得有必要学习的是哪些?调查结果显示, 班组长培训需求课程排名前五的分别是:岗位技能、班组安全管理、沟通艺术技巧、现场管理技能以及工作压力与心理调适。具体如图1所示。

4 班组长培训的思考

针对调研结果, 项目组进行了认真分析和研究, 提出了开展供电企业生产班组长培训的建议:

4.1 以需求为导向开发培训课程

班组长培训的主要目的是提高班组长的综合能力, 帮助班组长解决实际工作中遇到的问题。培训要想达到预期目的, 就应从实际出发, 以班组长岗位需求为导向, 围绕班组长的胜任能力要求, 科学定位培训目标, 合理开发培训课程, 并逐步构建培训课程体系。目前项目组通过调研, 对班组长的岗位胜任能力有了一定了解, 对班组长的个人培训需求也进行了分析。下阶段班组长培训应着重抓好以下几个方面:

(1) 加强先进管理理念培训

随着改革开放及知识经济的发展, 人们的价值观发生了深刻变化, 企业的管理理念层出不穷。但从调查中了解到, 很多班组长管理理念保守、陈旧, 与人们日益变化的世界观和价值观格格不入。班组长要想将班组管理好, 就必须不断更新管理理念, 主动掌握新的知识, 树立终身学习培训的理念。因此, 培训中不仅要设置相应的课程, 更要将这些理念贯穿到整个培训过程中, 让班组长在参加培训的同时, 不断抛弃旧的观念, 自觉接受新的观念。

(2) 加强管理能力培训

班组长能力主要包括三大块:学习能力、管理能力、技术能力。从调查中可以看出, 多数班组长感觉自己管理能力欠缺, 希望通过培训得到提高。因此, 班组长培训应将管理能力培训作为重点内容。管理能力培训课程设置应包括以下内容:班组长角色认知、人际协调技术、下属培养技术、品质管理工具、员工绩效管理、现场管理方法等。

(3) 加强心理减压与调适培训

此次调研发现, 供电公司工作人员工作强度高、业务量大、适应更新要求高。他们普遍反映心理压力非常大, 特别需要加强心理调适方面的培训, 开设有关心理减压课程的呼声较高。作为班组长, 既要调适好自己的心理, 以便搞好班组管理, 同时, 也要针对班组成员的压力等心理问题进行疏导。因此, 应开设心理调适类相关课程, 如压力缓解与调适、情绪控制与冲突管理等。

4.2 以学员为主体选择培训方式

调查中发现, 大多数班组长具有以下几个特点:年龄偏大, 学历偏低;经验丰富, 知识薄弱;业务能力强, 管理能力弱。针对这些特点, 单一的教师为主体的讲授式的培训方式显然不能收到良好的培训效果。今后培训应该将学员放在主体位置, 采用多元化的培训方式, 充分调动学员积极性, 提高培训实效。对培训方式的选择有如下建议:

(1) 多采用问题导向法和讨论分析法

班组长在自己的工作中既有经验也有困惑, 以一个个常见的班组管理问题引导班组长思考并进行讨论, 教师及时传授现代管理理念和方法, 让班组长重新思考解决问题的方法。这种培训方式能让班组长全身心投入到培训中, 并能集思广益, 让很多班组管理中的难题迎刃而解。

(2) 强调互动式和参与式教学

在培训课堂上, 理论讲授少一些, 互动多一些, 实际操练多一些, 通过参与活动, 活跃课堂气氛, 激发学习兴趣, 解决实际问题。

(3) 引入观摩教学法

每期培训争取安排一次观摩教学。通过到标杆班组、优秀班组、工作现场进行观摩, 让班组长培训产生实实在在的效果。

(4) 增加素质拓展训练

素质拓展训练既可培养学员的团队合作意识, 提高学员综合素质, 又可缓解学员的学习压力, 调节学习节奏。因此, 在培训中增加素质拓展训练非常有必要。

4.3 以实用为目的编写培训讲义

每期培训时间只有短短数天, 但涉及的课程却有好几门, 想在有限的时间内将各门课程学透、记牢, 显然是不现实的。为了让学员在培训结束后还能运用所学知识, 就所学知识进行深入探索, 有必要编写实用性强的培训讲义。讲义编写应把握下面几个原则:条理性强、实用性强、通俗易懂、方便查阅。

4.4 以能力提升为宗旨确定评价方式

传统的培训效果的评价方式往往“一张试卷定高下”。为通过考试, 学员只好死记硬背, 这样既耽误时间, 又没有实效。为了避免“为通过考试而考试”的局面, 让培训评价成为能力提升的一个重要部分, 应改革评价方式。具体做法概括为“五步走”:

第一步:培训开课当天布置考核题目, 学员结合工作实际, 思考班组管理的主要问题, 并一一列出;

第二步:学员带着问题参加培训, 在学习中思考, 寻求解决问题的方法;

第三步:培训全部课程结束后得出解决问题的方法, 形成解决问题的方案;

第四步:学员分小组讨论, 每位学员在小组阐述自己的方案, 教师现场引导, 小组成员共同讨论。教师在每小组选出若干优秀方案, 并对每位学员的方案评定成绩;

第五步:各小组的优秀方案在全班演示, 最后, 教师做总结性点评;

12.班组长的使命与职责 篇十二

班组长如何履行职责

如何提高管理水平和领导能力

班组长的使命与职责。

1． 企业班组长的地位。

企业管理层次分为：经营，管理，执行。

经营层：董事长，总经理。负责企业战略的制定及重大决策。

管理层：部长，科长，车间主任。组织和督促员工积极生产。

执行层：工段长，班组长，队长。基层管理者。

2． 班组长的作用。

（1）班组是企业组织生产经营活动的基本单位，（2）所有的生产活动都在班组中进行，（3）班组的工作好坏直接关系到企业经营的成败。

（2）班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。

（3）要充分发挥班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理的组织

人力，物力，充分利用各方面的信息，使班组生产均衡有效地进行，产生1+1大于2的效应，完成上级下达的各项生产计划。

3． 班组长对三个阶层人员的不同4． 立场。

（1）.面对部下应站在代表经营者的立场，用领导的声音说话。

（2）.面对经营者应站在反映部下呼声的立场，用部下的声音说话。

（3）.面对直接上司应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。

总结：职位不高，决策不少。“麻雀”虽小，责任不小。

5． 班组长的使命。

班组长的使命就是在生产现场创造利润的生产活动。

（1）.提高产品质量.质量关系到市场和客户，班组长要领导员工按时按量完成生产高质量的产品。

（2）.提高生产效率

在同样的条件下，通过不断的创新并挖掘生产潜力，改进操作和管理，生产出更多更好的高质量产品。

（3）降低成本

包括原材料的节省，能源的节约，人力成本的降低。

（4）防止工伤和重大事故的发生

有了安全不一定有了一切，但没有了安全就一定没有了一切，坚持安全第一。包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事，很多事故都

是由于违规操作造成的。

5.班组长的职责

劳务管理：人事调配，排班，勤务，技术培训，安全操作，福利，保健，团队建

设。

生产管理职责：包括现场作业，工程质量，成本核算，机器保养等。

辅助上级：及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手，充分发挥出班组长的领导和示范作用。

6.班组长的管理水平现状

生产技术型：业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力。

盲目执行型：态度和作风生硬，缺乏创新和管理能力。

大撒把型：没有责任心，徒有虚名，没有任何威信。

劳动模范型：踏实勤恳，但却不适合担任领导工作。

哥们儿义气型：和组员称兄道弟，缺乏原则性。

7.角色确认

对自己角色的规范，权利和义务的准确把握。

了解领导的期望值和领导的风格。

了解下级对你的期望值，办事公道，关心部下。

目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。

8.技能要求

高层（总经理）：见识。

中层（车间主任）：人情。

基层（班组长）：技术。

二.班组长如何履行职责

1． 如何做计划

（1）做计划的原则：本着增收和节支的原则，（2）按质按量完成任务。

（3）基本程序：先谋后断，（4）反对无谋后断，（5）先断后谋。

2． 具体

（1）调查研究，（2）发现问题，（3）弄清问题的性质与原因。

（4）确立目标，（5）计划拟订，（6）征求部属意见和员工的参与度。

3． 计划的实施

（1）浴盆曲线规律：如果计划已经老化，（2）要及时更新计划。

（3）改变计划原则：积极改正，（4）慎重原则。

4． 如何组织生产

（1）岗位之间的接口处理：协调好各岗位之间和各道工序间的关系

（2）零空白管理：不（3）能有人没事干，（4）也不（5）能有事没人干。

（6）原始台帐：交接班必须要有原始台帐记录。

（7）海尔经验：6S（整理，（8）整顿，（9）清扫，（10）清洁，（11）素

养，（12）安全）

5． 如何执行规章制度

（1）严格执行各项规章制度，（2）充分运用手中的奖惩大权。

（3）执行规章制度的原则：先严后宽（先小人后君子），（4）对事不（5）对

人。

6． 如何协调

（1）根据员工的个性心理学涵义，（2）个性的差异（气质，（3）性格，（4）能

力，（5）兴趣）。

（6）根据员工当时的情绪。

（7）根据群体心理。

7． 根据群体心理建立相关机制

（1）建立良好的反馈机制

（2）建立良好的调整机制

（3）建立宣泄机制

（4）建立良好的诱导机制

目的：增加沟通，政策公开，透明，防止流言。

8． 提高沟通技巧

（1）“四解两容”：了解，理解，谅解，和解；容人，容事。

（2）P-A-C理论：P家长状态，A成人状态，C儿童状态。

（3）交流方式：互补式和交叉式。

（4）表扬和批评：公开真诚表扬；批评艺术是既表扬又批评。

9． 监督和控制

（1）对质量的监控点一定要重点监控。

（2）变事后管理为事前管理，（3）做好预防工作。

10． 冲突的管理

（1）批评教育法：顾全大局，（2）换位思考。

（3）协商调节法：冷处理，（4）等待时机，（5）协商解决。

（6）仲裁解决法：无法解决，（7）交给高层次人员出面调节。

（8）目标（9）引导法：目标（10）转移，（11）使双方在新的目标（12）上

通力合作。

（13）行政干预法：较严重，（14）不（15）能解决的，（16）由上级主管

部门按规章制度解决。

三.提高管理和领导水平

1.管理的五项工作

计划：计划，季度计划，月计划，每天的计划，做到有条不紊。

组织：用好班组成员，坚持严格的班组规章制度。

协调：协调好员工之间的关系，提高员工的主观能动性和工作积极性。

控制：控制生产的进度，目标。

监督：监督生产的全过程，对生产结果进行评估。

2．管理的五项内容

人：对员工的管理。

物：生产资源的管理。

财：成本核算，资金流向等。

信息：生产进度信息，上下级指示，下上级反馈的意见。

时间：每天按工作其轻重缓急和主次的不同来划分。

3．权利类型

职位权利分为：奖励权，惩罚权和法定权。

4．如何提高影响力

力服：靠权利使人服从，强迫服从，优点迅速，简单，但不持久。

才服：以自己的才能引导下属让其理智的服从。

德服：以自己高尚的人格使下属服从，有奉献和牺牲精神。

总结：三者有机结合，才能管理成功。

6． 领导方式

（1）命令：没有下属参与，（2）只是执行上级命令。

（3）说服（4）：多给员工一些说明和指（5）导，（6）增加其自觉性。

（7）参与：在决策时征求采纳下属意见。

（8）授权：给下属提出挑战性目标（9）并充分相信他们能完成任务。

7． 激励理论

保健因素：公司制度和政策，人际关系，工资福利，个人生活，工作条件等。

8． 提高情商的重要性，9． 不10． 断的进行自我心理调整

（1）承认自己心理上有某种疾患。

（2）查出病因。

（3）宣泄，（4）找朋友倾诉，（5）散步旅行。

（6）升华表达，（7）以艺术形式表达，（8）将情绪的能量指（9）乡某种

理想信念。

11． 召开会议的注意事项

召开会议包括：计划，准备，主持，记录等。

（1）计划：目的与议题，（2）尽可能降低参与人数。

（3）准备（4）：议程与书面计划。

（5）主持：有效地进行，（6）不（7）能让讨论脱离主题，（8）掌握好时

间。

（9）记录：简要记录结论或决议，（10）注明执行项目及责任归属。

续----

班组长是安全生产的“尖刀兵”

班组长处于兵头将尾的位置，是企业安全生产的尖刀兵，是查改隐患的关

键之一。按现行的安全检查模式，一般先由班组自查，而后由上一级复查，再由

上一级的上级检查或抽查。最后，再层层下发整改通知，由班组具体负责整改。

实事求是地说，“上面”的检查总是有限的，多数情况下，他们会原则地提出一

些问题，还常常容易被下面为“迎检”而做的一些表面现象所迷惑。而最熟悉工

艺操作流程，最了解要害部位，最能及时发现生产事故隐患的是班组长，而隐患

最终排除也要靠班组长。因为他们是生产的直接操作者和管理者，天天要与设备

打交道，哪个地方容易出问题，他们心里最有数。一旦出事首先殃及的是自己，这些利害关系他们心里也最清楚。因而，班组自查的效果应是最好的。

但现实情况是，上面来检查的规格越高，下面越是重视。有些企业在接到通知前

一个月就有了“动作”，重视上级检查的程度远大于班组的日常自查。结果，整

改通知层层下发，且资金有保障；而班组自查反而成了尾巴，常常需要上一级的督察。由于班组长在安全投入上几乎没有“决策权”，只有“整改权”，由此出

现了本不应该出现的现象：自查效果不甚理想。究其原因有二：一是班组长责任

感有所降低，容易做“老好人”。有这样的“老好人”把关，查改隐患自然不力，批评轻描淡写，处罚违章操作“人情味”很浓。二是班组长作为安全生产第一责

任人，本该是“兵头”，但他的权利、义务、责任被逐级弱化了，一些合理化建

议反而被认为是“操闲心”，安全责任成了“名誉责任”，自查反而成了最难查。

在安全生产上，班组长是尖刀兵，又是安全生产的第一把关人，职位最低，但责

任却十分重大。因此，在选用班组长时，我们用人的观念要更新。要将那些愿当

“黑脸包公”、查改隐患“六亲不认”的人选为班组长，而不能让那些“老好人”

担当如此重任。同时要让班组长们有职有权，真正成为企业安全生产的主角。这

样，自查才不是一句空话，自查才能充分调动职工的积极性，安全生产才能得到

可靠的保证。

做好班组长要处理问题公心，对待员工有耐心和爱心，对自己和员工要严

13.拉丝班组长岗位职责 篇十三

一、要自觉遵守公司各项规章制度，如有违犯按规定处罚。

二、负责牵丝工的日常管理、安排、教育培训等工作。记录牵丝工考勤，如有缺岗无人顶替

时，自动顶替上岗。

三、要提前十分钟上岗，做好交接班工作和开机前的准备。检查牵丝工着装是否规范，对违

反规定的责令其改正或予以处罚。

四、监督检查牵丝工是否严格执行操作法，对违反操作法的当即予以纠正。

五、要经常巡回检查，发现断丝要让牵丝工牵上，发现双头丝要令其换下双头丝轴，重新牵

丝。发现空锭运转要关闭。

六、断片、停电等要组织牵丝工及时落下锭上丝轴。丝轴表面乱丝、大头丝要摘清。

七、必须保证丝的质量，不允许有双头丝（多头丝），断头丝（搭头丝），宝塔丝（炮弹丝）、磕破丝、蛛网丝、冒丝、劈丝、厚边丝、生丝（大头丝），同时不允许转入下一道工序，当班发现只对本班处罚，若分不清则对二个班进行处罚，丝管、丝线必须摆放整齐。

八、不许下大线（丝轴超标），丝线直径控制标准应严格按照拉丝质量管理规定执行。

九、本班的残轴要当班处理干净，不许留给下一班或者乱扔。

十、要经常查看收丝机运转情况，收丝机发生故障要及时找维修工维修。鸭嘴、钢丝、瓷钩

等易损件需要更换的要及时更换。

十一、拉丝机台下面的废丝废料不得堆积过多。

十二、拉丝工在启动拉丝机和处理拉丝故障时，要予以协助。要服从拉丝工的指挥，不许擅

自调整工艺参数。

十三、负责丝轴的抽查，合格后送指定位置。

十四、要经常巡视检查牵丝工的劳动纪律，禁止擅自脱岗、串岗、躺在废丝堆休息。发现在设备内及车间外睡觉的、工作时间喝酒或酒后上岗者，向厂长报告。

十五、下班时要做好交接班工作。在班长的交接班记录上注明品种名称、拉丝克重、基布克

重，拉丝机配套的圆织机号。

十六、要经常保持责任区的设备及周围卫生。

1、设备无粉尘和油污。

2、地面无粉尘。

3、本机组周围不准有废纱、刀片、纱管、沙穗、机配件、布片、膜片、边条等杂物，以及与生产无关的任何物品。

4、每天经常拖地，保证地面无积水。

十七、对废丝的回收，要区分是否有杂质或者油污，将无杂质废丝和油污废丝进行分类处理。

14.企业班组“五到”管理法 篇十四

“五到”管理法的主要目标

推行“五到”管理法, 要追求五个目标:一是求“好”:“要么不做, 要做就做最好”, 比别人更尽心, 超越每一项工作。二是求“严”:“严格管理、认真检查、用心工作”, 从“无情曾是真管理”到“管理不能没有情”。三是求“细”:“班组管理贵在抓细节”, 善于“小题大做”、“以小见大”。四是求“实”:“实事求是、精益求精”, 反复抓、抓反复, 讲究实效, 不图虚名。五是求“新”:“善于学习, 以变应变”, 勇于创新, 不断发展。

“五到”管理法的具体内容

管理到物每年初, 企业把生产经营的总目标, 分解为车间部门工作的子目标, 各车间再分解为班组乃至每个员工的小目标。班组管理包括生产管理、技术管理、质量管理、安全管理、设备管理、现场管理、成本管理和思想管理等内容。在此基础上, 制定出各班组及个人的工作标准和细则, 并形成完整的考核评价体系。这样, 有效地保证企业内各项工作, 大到一台设备、小到一块玻璃, 都责任到人, 所有人都明白自己每天干什么、干多少、按什么标准干, 要达到什么效果。

交接到岗多班制的班组, 实行交接班制度;正常班的班组, 实行班前讲评制度。为此要完成以下“三个程序”:一是列队讲评。每天上班, 接班人员提前到岗, 换好工作服, 与交班人员一起整齐地排成队伍, 由班组长讲评工作。先总结上一班工作情况, 表扬成绩, 指出问题;再安排当天工作, 明确责任, 提出要求。也可以进行业务培训或者发表建议、交流情况。二是对口交接。交班者事先做好准备, 待接班者接班时, 将上一班的生产完成情况、产品质量情况、设备运转情况、工艺技术情况、安全生产情况、现场环境情况以及下一个班应注意的问题等, 做到“七个当面交清”。接班者认真听取交班者交代的各种情况, 然后查看交班记录, 原始凭证, 并与现场实际情况认真对照核实, 接清后写出评语。三是紧密配合。交班者为接班者创造条件, 做好生产准备工作, 虚心听取接班者的意见。接班者协助搞好接班时各项工作, 交班者在有关交接班台帐上详细记录写清本班情况, 接班者在接清核实后, 签字认可。

这样的交接到岗, 有利于提高职工责任心, 有利于提高班组长的工作能力, 有利于加强基础管理, 把各类问题克服在萌芽状态。有的职工说:“认真交接到岗是为完成每天工作, 开了好头”。

考核到人要把握三个环节。一是严格检查。检查分两个层次 (班组长和组员) , 班组长由车间进行考核检查, 组员由组长进行考核检查。检查的方式有组长检查、职工自查、车间抽查、专业人员巡查、班组间互查等。检查的目的是要发现成绩、找出问题, 进行考核。二是考核公开。将检查结果公布于众 (优秀为9～10分, 良好为7～8分、中等为6分、较差为5分以下) , 每天下来, 班组中谁先进、谁落后, 一目了然。其好处是职工当天工作情况, 当天就有考核结果;当月工作情况也有累计考核结果, 对成绩突出者是鼓舞, 对工作落后者是鞭策, 有利于形成你追我赶的局面。三是分配兑现。每月下来, 每个人的累计总分就是绩效考核的结果, 再从高分到低分依次排名, 让每人自己找出差距, 明确下月改进措施, 同时把考核分数与工资奖金挂钩, 并公布每人收入情况, “奖有理、罚有据”、阳光操作, 做到:“扎扎实实管理、认认真真检查、明明白白分配”。分配拉开了差距, 名次排出了前后, 使职工有了压力, 也有了动力。

具体考核办法, 就是各班组设立“一块考核板”和“一本台帐”。“一块考核板”:是指每个班组挂出一块职工考核板, 考核板的竖档里写着每位职工的姓名, 横档里写着考核日期, 栏目里写着实际的考核分数。分数就是根据规定的工作内容 (指产量、收率、质量安全、综合管理等) , 通过考核后的实际得分。“一本台帐”:是指每个班组的考核台帐。由班组长负责记录, 每天下班时, 将当天黑板上的考核分数如实记录在台帐上, 这些日积月累的数据, 作为对职工业绩考评的原始资料。

转换到位开展争创优秀职工活动, 变以往的年终评先进为每季度考核评选。学习借鉴美国通用电气公司“271活力曲线”和海尔“三工并存、互相转换”的用人制度, 以车间部门为单位, 将职工评为3个档次, 即优秀、合格、试用职工。每季度根据工作业绩高低、贡献大小进行动态转换。业绩突出者进行“三工”上转, 即试用职工转为合格职工, 合格职工转为优秀职工;不符合条件者则进行“三工”下转, 连续两个季度被评为试用职工的, 作为内部待岗, 接受培训, 并在经济责任制分配中兑现不同的待遇。对于暂时评出的试用职工不是歧视他们, 而是找他们谈话, 中肯地指出缺点, 热诚地帮助他们, 使他们早日改变自己。

自觉到行前面四项管理还局限于制度管理, 企业管理的最高境界为自主管理、自觉管理。自主管理就是把企业文化和价值观变成职工的自觉行为, 人人都自觉地做好每一项工作;促进职工不断学习知识、主动加快提升自我。为此要做好三项工作:一是创建学习型班组。几年来, 我们坚持系统学习, 开展读书活动, 用知识更新观念、提高技能。比如读《海尔·中国造》一书, 明确“海尔的素质”是严格管理产生的, 是一点一滴养成的。读《杰克·韦尔奇自传》一书, 懂得了人潜能的发挥, 关键靠机制激励, “271活力曲线”是职工奋发向上的动力。二是培养全能型职工。一类是安排普通职工轮流换岗。按规定时间轮换到其他岗位操作, 既强调人员置换、优化结构, 又考虑专业匹配、技能全面, 使职工成为生产上多面手。另一类安排优秀职工上岗锻炼。实行多岗位多工种交流轮换, 在实践中实现专业、素质、能力的提高, 形成复合型、知识型人才, 全面提升职工整体素质。三是开展“六小三创新”活动。深入开展群众性的“小核算、小革新、小改进、小建议、小节约、小经验, 推动知识创新、技术创新和岗位创新”, 形成人人关心企业, 以创新促发展求效益的新局面。

总之, 企业班组“五到”管理法是互相联系、层层推进的, 是一套较科学规范的绩效考核体系和较正确合理的选人用人制度。“管理到物”是前提, 它突出“细”, 要求目标层层分解到位, 事事责任到人;“交接到岗”是基础, 它以上班之时为单元, 突出“实”, 要求交接班事事交待清楚, 件件认真落实;“考核到人”是重点, 它以天、月为单元, 突出“严”, 要求天天评出分数、月月排出次序、兑现收入;“转换到位”是核心, 它以季度为单元, 突出“准”, 要求季季评出结果, “转换”出压力和动力;“自觉到行 (为) ”是目的, 它以年为单元, 突出“好”, 要求人人工作规范, 养成习惯, 时时自觉主动, 追求完美。通过“日日考核打分、月月汇总排序、季季动态转换、年年塑造自觉”的过程, 这样循环反复、长期坚持、不断创新, 使企业的管理水平和职工的综合素质就能得到全面提升。

“五到”管理法的保证系统

为确保班组“五到”管理法工作实施到位, 保质保量地做好, 企业建立了由公司、车间和班组构成的“三级保证系统”。

第一级公司保证系统。

决策保证。班组建设是企业管理中一项十分重要的基础工作。企业成立班组管理工作领导小组, 明确由党政工齐抓共管, 工会具体负责, 全厂上下互相配合, 共同完成这项重要工作。公司多次召开会议、专题研究班组管理, 明确工作职责, 由所在车间直接抓, 业务科室对口抓, 并制定总体性目标和阶段性任务。

措施保证。每年专门抽出时间, 组织全公司职工集中培训, 接受系统教育。公司领导亲自授课, 讲解班组建设、5S管理、企业文化和海尔经验等内容。同时组织闭卷考试, 成绩不合格者, 降低岗位工资;补考不合格者, 暂不能上岗。树立典型、先进, 组织职工开展“学习海尔经验、促进班组管理”活动, 成效十分显著。

第二级车间保证系统。

人员保证。搞好班组建设, 选好班组长是关键。采取民主选举、公开招聘和竞争上岗等方式公开选拔班组长, 使一批能管理、懂专业、觉悟高的班组长脱颖而出。同时, 淘汰那些“拉不起” (经教育无起色) 、“推不动” (工作中指挥不动) 、“上不去” (岗位竞争时落选) 的班组长, 为搞好班组管理提供了有力保证。

财力保证。车间根据班组的任务轻重和管理难易程度, 分别制订出各班组长的考核细则, 把班组完成各类指标情况与班组长工资收入相挂钩, 奖勤罚懒、及时兑现。同时, 设立专款奖励班组长, 用经济杠杆调动班组长的积极性和创造性。

第三级班组保证系统。

组织保证。成立班组长协会, 让班组长自己管理自己, 经常组织“学习沙龙”, 定期交流经验。通过学习交流, 提高了班组长的素质, 做到“三个必须”:必须严格要求自己, 以身作则, 坚持公正, 把班组工作抓好;必须加大考核力度, 及时表扬成绩, 纠正问题, 保证工作扎扎实实;必须善于总结、敢于创新、坚持不懈、常抓常新。

学习保证。班组长虽然工作在基层一线, 任务重、时间紧, 仍放弃节假日和业余时间, 克服工作与学习的矛盾, 挤出更多时间, 主动为自己创造学习条件, 确保有足够的时间和精力, 来参加各类业务技术培训和现代企业管理知识的教育, 有些班组长还参加业余教育大专班的学习, 使班组长的综合素质不断提高。

“五到”管理法的初步效果

(一) 促进了职工思想观念的更新和整体素质的提升。

通过实施班组“五到”管理法, 职工的思想认识发生了很大的变化。通过绩效考核排序, 排在前面的职工不敢掉以轻心, 排在后面的职工主动自找不足, 奋起直追。企业内形成了“后进赶先进、先进更先进”的工作氛围。职工的市场意识、团队精神明显增强, 生产创造性得到较大的发挥。

(二) 促进了企业管理水平的提高和激励机制的建立。

班组建设的成功经验逐渐向全厂推广应用, 带动了企业整体管理水平的提高。从班组长竞聘上岗到全厂技师、中层管理者的公开招聘, 从班组成员的“动态转换”到全厂所有人员的“争先创优”, 从建立学习型班组到建立学习型企业, 从班组长培训到企业职工全员培训……整个企业改革从班组自下而上的拓展, 充分体现出班组管理的带动作用。这样, 班组管理已不是传统意义上的基础管理, 它是依靠管理创新, 从基层起逐步建立一套适应市场需要的充满活力的内部激励机制, 建立起一套适应发展需要的、鲜明独特的企业文化体系。

(三) 促进了企业经济效益的增加和职工收入的增长。

通过不断加强基础管理, 使企业各项工作有了明显的提高。几年来, 企业经济效益得到了持续增长, 广大职工收入得到了不断提高。尤其是2007年全年实现销售收入比上年同期增长15.9%, 实现利税总额比上年同期增长13.8%, 职工人均收入比上年同期增长14.5%。同时, 也增加了企业知名度, 提高了企业的形象。2003年荣获全国能源化学系统“先进工会”称号, 2005年荣获“全国医药行业思想政治工作优秀企业”称号。

这样的交接到岗, 有利于提高职工责任心, 有利于提高班组长的工作能力, 有利于加强基础管理, 把各类问题克服在萌芽状态。有的职工说:“认真交接到岗是为完成每天工作, 开了好头”。

15.企业班组建设之我见 篇十五

引言

班组是企业最基本的组织单元，是组成强大企业的有机组成部分，也是企业壮大发展的立足点。作为企业生产经营活动的基础环节，班组是企业各项工作的具体实践者；班组建设的水平，直接体现企业的综合实力和战斗力，如果企业具备一批有激发活力与创造力的高水平的班组，企业将孕育不竭的动力，这对企业的生存与长足发展有着深远的意义。

1、注重班组长综合素质，选好班组建设带头人

抓好班组建设的关键，是班组长的选拔任用及作用的发挥。班组长是领导的“眼睛”，不但要看到领导能看到的事情，同时也要看到领导没看到的事情。班组长的素质决定了一个班组是否具有较强的竞争力和创新能力。把一些自身有文化、岗位上有技能、员工中有威望的“三有”职工选拔到班组长的岗位上，对班组建设和管理至关重要。尤其在一线操作班组，随着新技术、新设备的大量使用，对班组长的要求越来越高：班组长既要会管理，又要懂技术；要熟悉、掌握班组里各种设备的运行状态、产能状况及操作要领。所以，班组长一定要勤于学习善于学习，要比班组的其他员工学得多一点深一点，干起工作信手拈来，才能赢得员工的信赖，使员工心悦诚服；安排起工作才能心中有数、得心应手。如此，班组的管理将不断得到加强，班组建设水平将不断得到提升。

2、构建班组愿景，搭建平台助推员工成才

对于企业而言，一方面，企业要想快速发展，需要有人来完成各种各样的阶段性的任务，最终实现企业的战略目标；另一方面，企业的员工，尤其新员工，迫切需要“快速学习，全面发展”，需要有一个平台来实现自己的理想、抱负。而作为班组最终希望实现未来蓝图的班组愿景，是激励班组成员学习工作的动力。在构建班组愿景的同时，班组成员建立起了个人愿景。那么，管理层应注重将企业的各项活动尤其是企业的生产活动与员工的求知学技相结合，“在工作中学习，在学习中提高”，搭建多种平台，如员工自学平台、技能比武平台、岗位创新平台等，使员工充满活力和创新精神，心悦诚服勤奋快乐地工作；举办形式多样的各种培训，而进行培训，不仅培训企业的管理制度、经营理念目标，更主要的要进行针对性的、专业的、操作性强的知识培训，如生产班组注重的是操作技能，明确标准要求后，加强理论知识学习，以师带徒进行传帮带，对抽象枯燥、叙述难度大的内容，制作可视化教材，在生产现场反复播放；而专业性强的如新产品研发，则请专业老师授课，必要时外聘专家，以便技术人员随时了解掌握国内外同行业的最新状况。同时，号召鼓励并大力支持员工积极参与国家各级劳动竞赛，在劳动竞赛中建功立业，让员工成长、成才，对获得国家级、省部级、公司级各级技能大赛的员工给予重奖，实现员工与企业双赢。

3、人性化管理班组，营造班组员工凝聚力

每一个人都有自己的亮点，都有和谐上进的愿望，都需要尊重。企業在做好先进技术、设备等硬件设施的同时，更应关注和发挥人力资源的潜力。分析掌握班组员工的心理动态，激发职工最大的创业精神和信心，对企业发展也是一种巨大的推动力量。而班组管理推崇人性化管理，就是激发这种正能量的最有效举措。企业可以通过班前会、合理化建议、QQ群微信群交流或者是记事本留言等形式，广泛听取和征集员工对本班组或者企业在各方面的意见和建议。同时，企业也可以通过座谈、调查问卷等形式，了解基层员工的工作、生活情况。基层单位更应该及时找员工谈心，谈工作、谈家庭、谈生活、谈理想，用真心和爱心对待班组每一个人，及时了解员工的家庭状况和思想状态，切实解决员工的实际困难；组织形式多样的活动，增强员工之间的感情，做到工作上是同事，生活上是朋友；注重发挥员工的特长，根据技能所长安排具体的生产内容，强调个人价值的充分体现。若员工或家属生病，班组长及时向基层工会汇报并组织看望，及时把关心和慰问带给员工，让员工时时处处感受到大“家”的温暖，充分调动起员工的积极性、创造性，让他们产生激情，有一种成就感和自豪感，从而凝聚每个人的智慧，构建和谐班组。人性化的管理使员工以一种主人翁的态度积极负责地处理所遇到的困难，“千斤重担万人挑，人人都来争担当”，正是靠着强大的凝聚力，班组成员精力专一思进步、心情舒畅干工作，在企业的快速发展中找到自豪感和归属感。

4、完善班组管理制度，增强班组管理的科学性

没有规矩，不成方圆；没有制度，行为也不可能规范。完善班组的各项管理制度、管理指标，促进班组管理科学有序的发展。班组的管理制度隶属于企业发展目标的具体量化内容，如质量管理、目标管理、考勤制度等；管理指标如成本指标、质量指标、安全指标等；明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。同时，各个班组根据本单位具体的考核制度，分解制定本班组详细具体的班组管理制度，企业、基层单位和班组整套制度建立健全后，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化?工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。?

基层单位在具体的操作过程中，可把一切工作通过细化量化，分解成日计划，由班组负责人每天进行确认，月底由主管人员汇总，成为班组年底考核指标的依据；推行全面质量管理，通过质量管理活动，逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化；推行目标管理，将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开，直至个人。这样不仅可以保证基层单位总体目标的贯彻和落实，也有利于企业各项工作的检查和考核，保证企业目标的实现；推行安全系统工程，使班组安全管理由过去的事后分析、处理，发展到事前的预测控制，从而大大提高安全文明生产水平。?

5、结束语

我们生活在一个快速发展的时代，传统思维模式、陈旧知识技能的折旧加速，这就需要企业以创新的精神顺应时代发展的要求，把班组建设与日常生产、工作、生活融为一体，在班组建设的征途中不断学习、不断进步，努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?

（作者单位：中国中车永济新时速电机电器有限责任公司）

作者简介

肖建军（1970年8月），男，汉族，河北南和人，本科学历，经济师.

荆艳琴（1970年2月），女，汉族，山西永济人，专科学历，工程师.

胡越（1968年12月），女，汉族，山西永济人，本科学历，高级工程师.