房产公司的广告语

房产公司的广告语（共15篇）

1.房产公司的广告语 篇一

一、万家如意，红红火火。

二、开门红，事事红您想宏图大展么？万红门业是您不二的选择。

三、万红门业万户千家，红达天下。

四、用万红，万事开门红万家吉祥，红门鸿运。

五、万事如意，红红火火，万千家庭，用万红门。

六、万家灯火，万红门业。

七、千家万户满堂红万里江山（江河），一片红万红门业，红遍千家万户。

八、打开万红门，万家开门红。

九、撑起门面，迎启红福。

十、品悦千万家，荣耀中国红。

十一、万绿之宗，红火木业。

十二、万家灯火，红遍中国。

十三、万，品纷呈，红，迎中华。

十四、红运相伴，万家首选。

十五、万紫千红总是春，门庭若市万红来。

十六、万门红映天下万·品纷呈，红·映千家。

十七、万般皆下品，唯有红门高。

十八、万家红运来，你红、我红、万家红。

十九、万红门业，红遍中国（华夏/中华/大江南北）。

二十、万吉万祥，红门鸿运。

二十一、万贯家私，红妆素裹万紫千红，我的`世界万红门业，安居乐业理想的选择。

二十二、万红门业，安心放心的选择。

二十三、万紫千红，门类颇多万·品纷呈，红·映天下。

二十四、门里门外，万红关爱。

二十五、平平安安万家门，红红火火多福气。

二十六、开启红运，守护万家。

二十七、开门当求万事红万事如意，红遍千家。

二十八、万里挑一，红火一生。

二十九、万红门业万红门业，有门道。

三十、万里挑一，红红火火—万红门业

三十一、红运万家，情系万户。

三十二、熔万千挚诚，铸红火生活。

三十三、万户千家，红妆盛华。

三十四、守万家门，红万家人，这就是万红门业。

三十五、红杨天下，万里鹏翼。

三十六、万，品纷呈，红，迎天下。

三十七、万”木扮家，“红”图致远。

三十八、念你千千万万，爱你红红火火。

三十九、万家红火，是您不二的选择铸好门，万家红万千家门，数我最红。

四十、万家一门红满堂万户千门，红运当头。

四十一、家有万红，万事无忧。

四十二、万里鹏程，红门似锦万户千家用万红，红福红运喜临门。

四十三、万万到家，红途百业。

四十四、万红门业，关爱到家。

四十五、万红门业，门门都是一百分。

四十六、万红门，与你狂奔。

四十七、事业红，家庭红，事事红万家灯红，放心有我万门同开，红福齐来。

四十八、万户千家固平安，红火生活稳如山。

2.房产公司的广告语 篇二

外资广告公司不断涌入我国, 从而进一步加剧了国内广告市场的竞争。纵观中国本土广告公司, 在经历改革开放的洗礼过程中, 虽然已取得了一定成绩, 但是如今面临的却是更加严峻的考验。

一、当前国内广告市场现状

(一) 国外广告公司加快抢滩

在我国广告市场全面放开之初, 就已经有外国资本进入我国的广告业, 这些有外资背景的广告公司主要代理国际大品牌的广告, 营业量都非常大。随着2005年底, 我国广告业对外资的全面开放, 跨国广告公司以其巨大的资本优势, 通过购买媒体、合并收购本土广告公司等多种方式正加速在我国跑马圈地, 不断挤压我国本土广告公司的生存空间, 大举进入我国广告市场, 在市场竞争中占据了不少的有利位置。2010年, 全国广告公司广告营业额排名前三位的均是外资或合资广告公司, 三家经营额共达到了158.4亿元, 占前100家经营额的17%, 在我国广告市场中占据了举足轻重的广告份额。

世界上有名的一些大公司, 如奥美、智威汤逊、盛世长城、达彼思、萨奇兄弟、DDB, 李奥·贝纳等, 都在中国有机构或合资公司。外资公司它们具有三个方面的优势, 一是有品牌服务的经验, 像可口可乐、联合利华、宝洁、摩托罗拉等一大批国际品牌掌握在他们手中;二是具有人才优势, 外资广告公司凭借雄厚的资本和实力面向全世界招聘有丰富经验、创意才能的策划高手和广告行业的精英加入他们的队伍;三是资金等等方面的实力。所以不可小看, 竞争的“狼”真的要来了, 御狼于门外是不可能的了, 只有一条路, 引狼入室, 与狼共舞, 发展得好的话, 将来可以为我国的广告业的发展提供借鉴和经验, 外资公司培养的人才也可以为我们所用, 所以我们要有定力, 纵观市场变化沉着应战。

(二) 国内广告人才不断流失

目前, 面对市场的全面放开和激烈的人才竞争, 许多广告公司的老总他们最担心的一个问题就是, 国内广告公司人才的流失或跳槽, 对这一点, 国内广告公司老总们早已有了足够的思想准备。

国内广告公司人才为什么会流失?是基于这样几个原因:外资广告公司大举入主中国的广告业, 他们需要大量的懂得国内文化的人才。不懂国内文化的广告公司, 在中国是行不通的。

首先, 广告是一种文化现象。对中华文化的深刻体验和理解是在中国进行广告运作的最基本的条件, 缺乏这一条件, 就无法打动中国消费者。例如有一家外资广告公司为TCL做的电视广告《落花篇》, 通过花枝折损和花落清晰可听的表现手法, 让观众感受了TCL王牌彩电上乘的音质和播出效果。应该说这则广告的表现手法不错, 但它却违背了中国观众的文化习俗, “落花”在我国民间传统文化中的喻意是不祥之兆, 古有“落花流水春去也”和“无可奈何花落去”之说, 观众对此难以接受。二是外资广告公司具有丰富的广告创意、品牌策划、市场营销经验, 对国内广告公司的人才有着很强的吸引力。三是外资广告公司实力雄厚, 他们往往不惜重金聘用国内人才, 使国内广告人才心驰神往。四是国内广告公司由于体制、机制、待遇等原因, 使人才难以人尽其才, 使得一部分优秀人才跳槽。

上述四条, 是人才流失的重要原因, 这肯定使广告公司的老总们十分头痛, 但是, 问题也有两面性, 看起来是坏事, 但也可以变成好事, 就看你怎么转化。至少有一条, 广告人才同样具有爱国情操和国家观念, 他们虽然暂时离开了, 待他们学到了本领, 也有可能回流到国内广告公司, 只要我们的国内广告公司不断努力, 发展壮大自己, 等积聚了雄厚的实力, 改善了工作环境, 改变了工作待遇, 我看争取人才回流的机会是有的, 这一点应该持非常乐观的态度。

二、国内公司未来的发展探讨

据国家工商部门提供的数据显示, 目前全国广告公司数量达24.3万户, 从业人员148万人, 以2010年经营额2340.5亿元计, 单位广告公司经营额仅为96万元。这说明广告公司经营规模偏小。由于准入门槛较低, 造成数量多、规模小、质与量失衡的局面, 缺乏产业规模化经营, 很难做大做强, 竞争力较弱。

目前的广告业发展不均衡现象突出, 二三线城市尚待开发。我国广告业主要集中在北京、上海、广州、深圳等特大城市, 2011年北京、上海、广东三地的广告经营额接近全国的50%。广告业发展的过度集中, 一方面是和我国经济发展的集中程度有关, 另一方面也反映出我国二三线城市还有巨大的广告市场空间。我国市场广阔, 也存在巨大的差异性, “高度分散, 高度弱小”的广告企业发展现状在二三线城市表现得更加突出, 这些市场的整合与拓展潜力较大

(一) 走与外企合作之路

当前, 国内广告公司与国外广告公司处在一同个竞争的水平线上, 必然要进行激烈的竞争和较量, 结果是, 国际广告公司拥有了稳定的市场份额, 在竞争中赢得了市场主动权, 而我们国内的广告公司在经过优胜劣汰之后, 规模大、服务功能强的国内广告公司将获得优先生存权。

这些获得优先生存权的国内广告公司具备着一些有别于其它同类型的广告公司的优势。首先, 他们对国内广告运作、国内消费市场、国内消费者的消费习惯、中国的消费文化等有准确的把握, 他们最大的优势是比外资广告公司更能利用好国内文化, 更有效地抓住中国的受众, 从而保证了广告效果, 使品牌的塑造, 营销的组合更接近于成功。

国内广告公司与国际知名广告公司相比, 在如与国际接轨的整体策划、创意水平、科学地整合媒体水平、风险承诺、资金实力等相比较时, 其劣势比较明显, 但由于事物的相对性, 国内广告公司具有很多优越性, 它也是一些国际知名广告公司不及我们的, 如它们初期进入我国广告业, 多数国外4A广告公司感到“水土不服, ”对我国的文化、风俗、国情、人际关系、企业文化等都不甚了解。我们所具有的很多优势, 他们都不具备。如果我们能及时发现他们的短项, 并很好地把握机会利用对方的弱势即时展开竞争。发挥我们的优势, 往往能在竞争中赢得主动。

国内广告公司的优势还在于它的本土文化性, 了解国情, 因为它本身就是中国的消费者, 了解中国的市场、文化、政治、经济, 这些都需要在长期的实践中逐渐沉淀, 必须通过实践去磨练、去体验, 不经过实践和历练是学不来的。

而国际知名广告公司的优势主要来自于管理方法、技术、资源, 而这些是可以通过知识的传授学习到的。因此, 我们可以说国内广告公司国际化的时间将大大短于国际广告公司国内化的时间, 所以为弥补它们之间的不足, 建立联盟不失为一种快速成长最直接、最有效的方式之一。

双方建立联盟的方式可采用优势互补、共同发展的双赢模式。双方可以资源共享, 国外公司在员工培训、客户培育方面给予资助。而国外公司可借助国内公司完成其在某一地区的市场进入、培育、提升、拓展和服务国内客户的能力, 加速在中国市场渗透的进程。双方的“联姻”, 使得其进一步快速扩张, 真正为实现走“国际品质、国内服务”的发展之路插上了双翼, 预示着国内广告公司将朝着一个拥有全球传播集团背景、融汇国内与国际优势的品牌传播代理商的方向转型与发展。

(二) 走专业化的发展道路

从我国广告公司为客户提供服务的现状来看, 某些小公司为了承接广告业务往往不考虑自身的实力, 盲目地为客户提供多种服务;有些大公司不注意自身的准确定位、不注意突出自身的强项和所能提供的特色服务, 为了承接广告业务, 他们什么业务都能做, 都敢做, 但是由于他们缺少相对应的专业知识、技能、经验、人才, 往往什么也做不好, 不能彰显自身的特色。这样的公司占了绝大多数, 这种现状不改变, 很难适应当今对外开放的新形势, 怎么改变?只有靠无情的市场竞争来改变这种现象, 让他们接受市场的洗礼, 从而努力锻炼和提高自己, 走符合自身发展的专业化道路。

中国的广告公司有很多怪现象, 一个是游击队, 打一枪换一个地方, 有时一枪还没有打就换了地方, 再一个是万金油, 哪里都能抹。一个三五个人的小公司, 既能搞CI导入, 又能搞市场调查, 还能搞营销策划, 无所不包, 无所不能, 其实是骗子, 样样都不行, 有的可能是二道贩子, 转包工头。这样的广告公司为数不少。

本土广告公司要应对竞争, 走专业化的道路是其出路之一。目前国际上的广告行业的内部分工已经高度细分化, 市场调查、广告策划创意、设计制作、媒体发布等已有专门的分工。我国目前广告产业的专业化程度不高, 还处于粗放式的发展阶段。要在日益激烈的竞争环境中取胜, 更好地满足客户的需求, 只有以专业取胜, 通过充分的专业化赢得客户的信任。

目前不少中小广告公司为了在更加激烈的竞争中生存下去, 已经开始寻求业务转型、改变经营战略, 以某一专业服务见长, 或专注于某些行业, 为客户提供更加专业化的服务来提高竞争力。

有专长的专业广告公司将形成板块, 专业化服务水平将会大大提高。据不完全统计截止2012年底, 我国现在有广告公司6.4万多家, 而经济大国的美国的广告公司仅有2千多家。我国的广告公司中, 有一大批是媒体自办的广告公司, 还有企业或广告主自办的公司, 权力部门自办的广告公司, 这些公司在市场竞争中利用某些优势, 对广告市场进行垄断, 利用手中的媒体资源扰乱市场秩序, 干扰公平竞争的原则, 破坏广告法则, 危害不可低估。

广告市场放开以后, 必然要通过市场竞争、政策调整, 按照专业化的要求, 把广告公司的数量降下来, 把广告公司的专业素质和服务水平提上去, 只有这样, 才能使我国的广告公司真正为经济建设服务, 在竞争中早日走上健康快速的发展之路。

(三) 媒介购买与网络化经营

购买媒介, 它是指拥有一定实力与规模的广告公司, 用购买的方式从某些优质媒介拥有者手中部分购买或全部购买媒体、栏目、时段、广告区位及各类媒体, 用以独立策划和运作广告业务并自负盈亏、自己经营媒体的一种形式。它是广告公司发展到一定时期拥有了一定的实力, 为了向更高阶段发展的一种赖以生存的手段。它是广告公司从媒介代理走向部分或全部拥有媒体新阶段的标志。

随着我国广告业的快速发展, 广告市场竞争也越来越激烈, 除原有的广告公司参与竞争外, 目前出现了不少新的加入者参与竞争, 专业购买媒体的公司就是广告行业的一支劲旅, 他们凭借资金实力、敏锐的市场洞察力, 涉足广告业从事购买媒介活动。他们建立购买媒介的公司, 从媒体拥有者中购买媒介, 一是用于自己经营, 一是利用媒体与别人联合经营, 三是充当掮客转手把媒介加价倒买盈利。

1998年, 《国际广告》就组织了一个媒介购买课题研究组, 对北京、上海、广州三个城市进行了样本考察, 当时被考察的样本公司已经有103家。现在历时多年, 媒介购买公司己有了一个很大的发展。可以预料, 不久的将来, 媒介购买公司将会异军突起, 成为广告业的又一支劲旅。

当前, 实行网络化, 抱团合作, 分工定位, 成立广告经营联合体利用网络开展广告活动, 从事广告经营的网络联合体应运而生。

一些经济实力较弱的国内广告公司, 大都不成规模, 它们好比浩瀚海洋中的一片片孤舟, 很难经得起大风大浪。为此, 一些城市的广告公司及媒体通过加盟的形式把它们联合起来, 形成网络化的合作经营。对于每一个加盟公司来说, 在不影响自身利益的情况下, 把各自空余的资源统一利用、互为补充。一旦合作的网络成熟, 各广告公司将会大大减少广告成本开支, 而把精力放在开发新的服务项目与提高服务水平和服务质量上, 齐心协力共同将这艘优势互补、合作共赢的大船逐渐打造成与跨国公司展开全方位竞争的“航母”。

(四) 广告公司组织结构将调整

随着我国广告业与国际广告业的接轨, 竞争不断加剧的态势越来越明显, 国外经济实力雄厚的跨国广告公司纷纷进军国内广告市场, 激烈的竞争促进我国广告公司为了自己的生存与发展而不断努力壮大自身。为抵御国外广告公司的挑战, 国内广告公司出于弥补自身薄弱环节及增强竞争实力的需要, 积极与其他企业进行联盟, 走集团化与网络化之路, 以使得有限的资源价值得到提升, 减少竞争压力, 从而有效地扼制外国广告公司进入我国的步伐。

然而, 广告公司的经济实力不是一朝一夕可以形成的, 它需要全公司所有成员的共同努力, 细化到每一次广告活动中, 才能使公司实力不断地得到积累和提升。

中国广告协会最近的一项研究课题显示:有8l%的广告公司表示未来一年有扩张的计划, 其中又有53.5%的公司计划采用的扩张方式是与其他企业建立战略联盟。联盟的方式很多, 主要包括业务上的联盟、股权上的联盟以及地域上的联盟等。

国外广告公司进入我国市场以来竞争已逐渐加剧, 广告公司和广告主越来越觉得合作的必要性, 以往做广告“又要马儿好, 又要马儿少吃草”, 求优惠、低价格的恶性竞争带来的恶果已经使得广告公司和广告主深有感触, 这样不但降低了广告公司的服务质量, 降低了广告的宣传效果, 同时还增加了广告主的负担。为避免这类事情的再次发生, 一些广告公司开始与广告主寻求合作联盟, 广告公司与广告主在合作过程中采用风险共担、利益共享的合作模式。

这种联盟形式的独特之处在于, 一改过去广告公司提取酬金的做法, 将生产厂商、广告创作者与广告策划、市场推广等方面捆绑在一起, 建立利益共同体。这种紧密的合作模式, 有利于充分开发和利用广告公司与广告主的潜在资源, 使广告公司更好地为广告主服务, 使广告主的广告投放更科学合理, 费用更加节省, 同时也能对广告的运作过程全程参与, 全面把握。

(五) 走多元化的发展之路

多元化的发展之路主要是指, 在广告公司的经营发展中, 公司的主营业务和服务方向由两项或多项项目组成, 能够提供更多的服务, 并且拥有较强的竞争力。从国内广告公司经营情况来看, 多元化广告公司大多集中在中小型公司。

市场竞争的规律, 讲的是实力, 竞争实力较弱、规模较小的公司有可能被兼并、改组、改造、联合、资产重组等这是必然现象。那么在我国的广告业对外开放以后, 外资公司和国内公司竞争、国内大公司和国内小公司竞争、综合性公司和专业性公司竞争, 竞争来, 竞争去, 势必有一个结果, 这就是优胜劣汰。市场经济规律起了主导作用, 政府、强权政治、强权经济也要失效, 留下的是一个永恒的定律, 物竞天择, 适者生存, 优胜劣汰, 强者恒强。

成立专业分公司, 介入更多的专项营销活动, 如网络广告策划、房地产策划、旅游策划、各种活动策划、影视创作、拍摄制作策划、传媒代理等, 通过统筹安排、自主运营, 共同提升公司的整体实力。

跨地区发展也是广告公司快速发展的必然选择, 当广告公司面临巨大的市场竞争的同时, 应该放开思路、扩大眼光, 及时发现其他地区新的广告市场, 抓住机遇, 以此来带动广告公司的整体发展和运营。

(六) 苦练内功加强自身品牌建设

广告公司是通过为客户提供设计、创意、策划、制作等一系列广告服务活动, 激发目标消费群的消费欲望, 促进产品销售。因此广告公司应该树立品牌意识为自己注册一件商标, 培育、宣传它, 以独特的富有个性的品牌形象面对市场、面对客户。

品牌是企业的无形资产, 是企业形象、企业精神、企业信誉的标志, 是企业参与市场竞争的工具, 是决定企业商战胜负的关键。在产品同质化、信息雷同化日趋加剧的今天, 闯出一条个性独特的营销之路, 创造深受消费者青睐和喜爱的服务品牌成为时代的必然。

经过近二十年市场风雨的洗礼和经济大潮的考验, 有一部分有一定实力的综合性广告公司逐渐被广告主认可, 如南京的大贺广告公司、南京的宏图广告公司等, 但是从总体上讲, 大多数广告公司存在着非常同质化的现象, 低起点、小规模, 人才匮乏、资金短缺、竞争意识淡薄等, 严重制约着广告公司的发展。尽管如此, 南京市的广告公司本来就力量分散, 偏偏又常常“分家”, 业内人士对此深感不安。分家的原因林林总总, 不外乎是缺乏健全的利益机制、缺少有效的管理以及内部凝聚力不足。一个广告公司的命运往往掌握在一两个广告主管或决策者手里, “人情广告”、“人际广告”这种没有生命力的活动往往导致广告公司在完成业务的过程中重人际关系, 轻服务质量, 而广告主也是哑巴吃黄连———有苦难言。经济大潮中船小好掉头的时代已经过去, 现在全社会在呼唤着强强联合, 创造个性独特、收益率高的名牌, 广告行业也不例外, 广告行业需要名牌, 需要有实力、有个性的综合性“航空母舰”。

名牌广告公司不再是等米下锅或找米下锅的境遇, 而是有稳定的广告主, 以及追随名牌、追求名牌个性的广告客户。21世纪消费品名牌赢天下, 为迎接新世纪的挑战, 争取未来的广告市场, 广告公司在追求效益的同时, 应放眼未来, 制定长期的营销目标, 塑造自身品牌形象。

品牌战略的提出是时代的必然要求, 在产品同质化现象日趋严重的当今消费品市场, 闯出一条个性独特的营销之路, 创出一两个个性独特、深受消费者青睐和喜爱的产品品牌, 成为众多企业趋之若鹜的潮流。制定品牌战略, 将品牌战略与企业发展战略紧密结合起来, 以科学的方法, 严谨的态度, 积极有效地实施品牌战略, 让品牌贯穿于广告活动的始终。

1. 认真进行商标选择, 尽早进行商标注册, 为自己的服务“取名”。商标是产品的牌子, 是区别商品生产者或服务提供者的一种标志。及时进行商标注册, 将商标置于法律保护之下, 是品牌营销的第一步。

2. 制定品牌营销策略和品牌发展战略, 让品牌贯穿于广告经营活动始终。首先广告公司要为自己的品牌做出鲜明的富有特色和个性的定位, 在广告主心目中建立起独特的形象。其次是注重培育和塑造品牌形象, 在经营活动中注入品牌概念, 不断提高品牌资产的价值。打破过去小打小闹的做法, 在为客户打广告的同时, 时刻留意宣传自己的品牌, 把广告公司自己的品牌树立起来, 提倡品牌广告为品牌产品服务, 要公司的每一位员工都树立品牌意识, 自觉地宣传和维护品牌形象, 以品牌争取客户, 使广告公司在未来激烈的市场竞争中立于不败之地。

3. 立足长远, 巩固和发展名牌地位, 让品牌服务于广告活动。消费者购买的是商品, 但选择的是形象。同样广告主在选择广告商时, 首选富有个性和魅力以及具有良好信誉和业绩的广告公司。品牌广告公司的地位一经确立, 广告客户就会因其个性和特色主动寻找广告商。

今天, 我们正处在一个生活经济化、经济市场化、市场国际化的时代, 这个时代又是产品商品化、商品品牌化、品牌差异化的品牌经济时代, 名牌赢天下是不容置疑的事实。因此及时把握当今科技动态和趋势, 建立和塑造良好的品牌形象, 应成为广告业界刻意追求的目标。我们坚信, 广告公司重视自身品牌营销, 是走向成功的捷径, 是在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本保证。

参考文献

[1]田长广.广告公司运作策划[M].北京:北京大学出版社, 2008.

[2] (资料http://blog.sina.com.cn/tony027924) .

3.打造广告公司的独门暗器 篇三

房地产行业，是广告公司的“兵家必争之地”，地产广告的巨大的市场份额成为各个广告公司争夺的香饽饽。竞争自然变的无比激烈，如何找到自己核心竞争力，为开发商提供实效的服务，成为各个广告公司一直在寻找的武林秘籍。如何使作品具有更强的营销功能，作为房地产广告人，需要把创意和营销策划有机结合，使得两者融通，才能达到真正意义上的 “整合营销”。

此次记者采访了北京东方基石广告有限公司创意总监屠涛，与他一起探讨了房地产广告营销之道。

制胜法宝：营销与广告的结合

2005年，国内房地产广告进入一个转型期，传播形式从着重打概念、抓眼球慢慢转变成为重营销和创意。相应的，房地产广告人对于产品、市场和受众的分析更加深入透彻。

东方基石的核心管理人员是地产人加营销人的一个组合，使得它不同于一般的创意型公司。东方基石就这样一步一个脚印的稳步发展，形成了以营销加广告为主的总策略思路。屠涛介绍：“地产人加广告人的组合，使得我们能给开发商更加全面的服务。对我们合作的绝大部分客户中，东方基石不仅提供专业的广告推广，同时也提供营销顾问，相当于承担了部分代理公司的工作，使得我们的服务更加具备策略性和实效性。”

这几年，风起云涌般出现了很多开发商，他们自己的营销力量其实是跟不上，但是市场对开发商的培养是非常快的。以前总说有部分开发商是土老帽，但现在不是了，开发商的审美随着竞争对手在一步步提高，市场的房地产广告质量也越来越好。从开发商的角度考虑，广告公司能为他们提供全方位的服务对于他们来说益处很多。”

另外，屠涛谈到：“东方基石也成立了自己的代理公司和经纪公司，代理公司成立的时候，我陪着代理公司的老总一起南征北战地接案子，被迫在过程中写了很多代理的案子。每次我写完案子后，又会落到广告这边思考，于是就对这个行业有了整体的融通。”通过大量换位思考，逐渐产生了一种融通，这点不管是对屠涛本人还是对东方基石公司，都受益颇深。

屠涛告诉记者：“东方基石代理公司的领导以前是龙湾别墅和康城别墅的营销总监，这位领导的眼光很高，但是他有一部分案子自己不写，让广告公司写，于是磨练出东方基石广告公司的团队的代理能力。从代理落到广告的时候，就发现广告是有章可循的，真正体现了其策略性。”

2008年，在经济危机的形势下，房地产市场很糟糕，北京的一些大盘类似橡树湾、万橡天地一个月都卖不出一两套房子，那段时间很多广告公司也因此没落了，也正是那段艰难的阶段练就了东方基石的功底，公司做市场方面的分析和炒作做得很深很足，细到了解到“竞争对手因为比客户的产品多一个飘窗所以卖得好”这些非常具体的细节。

在那种重压之下，广告人深入到地产商的甲方体系，跟甲方一起评户型，开发新的户型。在了解的过程中，东方基石自身得到了长足的发展，从前期开发到地产营销，再到创意推广，整个做到了真正意义的贯通。后来，东方基石把这种理念运用到很多开发商上面去。值得一提的是：东方基石80%的稿子都是一稿过，这也得益于东方基石多年来对房地产市场策略研究的功底。

广告不是创新，而是创“旧”

房地产广告终究还是体现于“广告”上，屠涛提出一句话：“我一直认为广告不是创新的，而是创旧。”

屠涛细说到：“我们合作不同的客户，首先会根据产品量身定制，考察区域性受众的特点，做一些深入契合和提升。大家都觉得广告需要创新，但是从营销的角度分析，广告可以在形式上创新，但真正最打动消费者的东西是客群的记忆点。比如‘身居北京，深爱北京，于中国的心脏，聆听共和国的声音’这是北京西单对面的一个建筑物的广告语，如果您是北京人，您是在旁边生活过的人，一看这句标语，肯定会对您内心有很大的触动。我所谓的创旧是找到客群内心的记忆点,使得消费者对项目产生更强的感情。”

东方基石合作项目的客户以高端受众比较多，屠涛表示：“越是高端项目，对客户的触动性越强”。从营销角度做推广，广告只是一种表现。当广告人制定出的一个标准或者概念，真正意义上深入受众，成为客户的第一选择，那广告就起到了应有的作用，从而是的开发商产品的市场议价空间更广，主动性会更强。

总体来说，之前是从概念切入，之后更多从产品本身和营销角度切入，其中也包括产品整个传播形式的多样化。东方基石会推荐客户采用全方位、立体的传播方式，除了常规的硬广、软宣、媒体等，还会推荐客户充分利用网上舆论，于论坛、QQ群等进行口碑宣传，在产品项目发布的时候，做充足的优惠信息传播，配合软文，户外等轮番轰炸，多手法结合。

但最重要得一点是：产品卖点的真正意义要深入人心！

商业地产：与“精人”博弈

东方基石的主要业务是商业地产广告营销，他们的核心竞争力也在此。地产分为住宅和商业地产，其中商业地产策划的难度远远大于普通住宅。那么商业地产项目有哪几大特征？屠涛总结了一句话：“卖商铺，就是与‘精人’博弈！”

商业销售本身是一种商业行为，对于商人来说，考虑更多的是人流、未来经营有没有保障、投入的资金能否赚回来，这是一个很理性的算账过程。其中，你会发现，买住宅的话，看好了一冲动可能就下决定，但是买写字楼正常需要半年，老板会考虑，租合适还是买合适。实际上，住宅方面，北京租房比买房更划算，但是由于中国传统观念，坚持买房是一个大的形势。但是商铺和住宅不一样，商人都很精明，要打动他们不是简单的几句创意文案就能忽悠成功，而更需要把利益点跟商人说透讲明白。

屠涛讲述了东方基石做唐山国际五金城的案例：“有一些大商家，抱着一定要买且买最好商铺的心态；有一些商家认为，我只要在五金城买一个商铺就行；有的商家则是不买五金城的商铺。面对不同的情况，我们得有不同的营销策略。首先，我们做了第一波传播就是树立环渤海五金贸易中心的概念，根据唐山这个势头做出去，给购买意向强烈的客户以信心，第二，我们做垄断型地位，给犹豫不决的客户以挤压。”通过各方面的整合营销，达到项目销售额最大化的目的。

商业地产难做之处，就在于与商人博弈，建立在整体营销体系上，一步两步地做。

买房子要花费很多人一辈子的钱，不会因为一个好的卖点就决定购买，购房者还需要权衡多方面因素，所有的事情合起来是一个非常大的决策过程。由此东方基石做广告营销会先深入到产品，从而给产品提供加分的因素。

如今，东方基石已经具备了品牌前置能力，他们会在开发商外立面和产品设计上给出非常多的建议。有一些开发商需要借助外脑的设计，比如东方基石与华彬中心合作项目，就找了世界上顶级的设计事务所做配合；另一方面，做大客户的经验可以给公司带来品牌效应，这样做外地的客户就有了很多借鉴。

屠涛打了一个比方：“我们和北京的一些开发商合作，他们本身就特别强，他们自己都能做到80分，我们的作用可能就是给他加5分，而与外地开发商合作的话，外地开发商可能只能做到40分，我们给他服务能给他们加到80分”。

东方基石从成立到现在，做了很多商业项目，也积累了很多经验，他们在与客户聊的过程中，提供客户所需求的服务，在做的过程中一步步形成了自己的核心竞争力。他们很愿意客户带着难处来找他们做服务。

目标：商业地产广告标杆

东方基石可谓是真正的“广告人加营销人，营销顾问加广告推广”，这样就可以满足客户的诸多需求。目标不是空谈，而是基于现有基底。屠涛说：“我们相对有能力朝着商业地产广告策略类广告公司标杆去实现，因为我们有代理的能力以及很多的经验。”

4.金融公司的招聘广告语 篇四

2. 点滴积累共创盛世财富。

3. 芝麻金融，行业精英智造者!

4. 钰诚精心所至，芝麻职为你开!

5. 有梦你就来，芝麻为你开。

6. 芝麻金融，善用人才的力量!

7. 精益求金，方诚大作!

8. 相约钰诚，精彩人生。

9. 登陆芝麻金融，下载钰诚同行。

10. 财富大世界，芝麻先开门。

11. 凝聚金融力量，钰诚芝麻绽放。

12. 钰诚集团经典，芝麻金融首选。

13. 芝麻开门，财源广进。

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5.有关房产中介的广告语 篇五

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6.有个性的广告传媒公司广告词 篇六

2. 低头不见抬头见，几人行，我看行!

3. 三人行，必有我师焉，几人行，定有您的选择!

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14. 传播家喻晓，试问几人行。

7.房产公司的广告语 篇七

关键词：本土广告公司,广告产业,业务转型,管理创新,核心竞争力

提升我国广告产业的核心竞争力是国家文化产业战略的重要构成。当前, 国际广告集团加速在中国市场并购扩张, 严重削弱了本土广告公司的市场竞争力, 进而影响国家经济战略目标的实现。提升本土广告公司核心竞争力, 已经成为中国广告产业发展的核心议题。

一、本土广告公司核心竞争力的消解及成因

(一) 经营业务转型的战略选择

1993年, 舒尔茨教授等在其《整合营销传播》一书中首次提出整合营销传播 (IMC) 的概念, 并系统阐述了整合营销传播的运作规律。这一理论的提出引发市场营销和广告传播观念的深刻变革, 受到广告与营销理论界和实务界的追捧。由此也影响了市场环境的改变, 并促进了中国本土广告公司由广告专业代理向整合营销传播代理的转型。

1. 市场的分化、媒体和受众的碎片化亟需广告公司转型。

中国经济自1997年以来由短缺进入富裕, 形成买方市场。迫于环境的改变, 企业必须转变经营理念, 从传统的卖方市场条件下以生产者、产品或销售为中心, 逐步走向以消费者、营销为中心, 实现结构调整与制度创新, 包括广告在内的营销手段日益受到企业的重视。此外, 随着市场的分化, 媒体和受众的日益碎片化, 任何单一的营销传播手段都无法成功执行营销, 因而要求企业营销传播手段的整合运用。“客户开始与不同的媒体代理公司、市场调查公司、直销代理公司以及互动广告公司等不同形态的代理公司接触。传统的广告公司也开始按照这些细分的职能重组其架构, 或者开设独立的公司运营相关业务。职能细分的结果就是资源分化, 再没有一家广告公司掌握全局, 包括广告的整体预算。客户唯有自己也参与一部分广告计划的制定, 以便控制局面”[1]。在新的营销传播环境下, 市场上出现的大量专业代理公司正日益瓜分和蚕食广告代理业的利润, 专业广告代理公司的核心业务策划创意和媒介购买的利润受到极大挤压。

2. 整合与被整合———本土广告公司面临的生存选择。

媒体和广告主的强势地位以及广告公司之间的残酷竞争, 使得广告公司策划创意费和媒介代理费严重缩水, 有些公司甚至打出“零代理”的口号招揽客户。“媒体在广告经营中加强与广告主的直接联系和沟通, 积极了解广告主的需求动向, 为他们提供行业资讯等服务支持, 甚至介入广告的经营行为, 提供营销解决方案建议。媒体与广告主沟通渠道扁平化趋势大幅度侵占了广告公司代理业务的疆界。媒体带给广告主更低的折扣、更有针对性的服务、更快捷的沟通效率的同时, 也给广告公司的经营带来巨大的压力”[2]。在专业营销传播代理公司、强势媒体和企业的多重挤压下, 本土广告公司正面临极大的生存挑战。是被营销传播公司整合, 还是主动整合营销传播公司或将主营业务向营销传播专门领域拓展, 成为当前本土广告公司面临的一个现实问题。

广告公司整合营销传播公司, 并积极向营销传播领域拓展业务, 是广告公司未来发展的重要方向, 这一战略转型不仅适应了广告主对整合营销传播代理需求的新变化, 可以增强广告公司对广告主的市场影响力, 寻求新的市场盈利点, 还可以避免广告公司对媒体的过度依赖。可见, 广告公司的战略转型已经成为必然趋势。但实现战略转型还面临两方面困难:“第一, 广告公司推行整合营销传播服务, 由于需要兼顾多方面范畴, 亦未必能做到样样皆通, 样样皆精。第二, 对广告公司而言, 要提供整合营销传播, 做到全面及专业化兼备, 不但要招揽更多的各方面专业人才, 更要重新做出公司架构上的配合, 需要大量人力、物力和资金”[3]。与欧美广告公司发展不同的是, 中国本土广告公司是在第一次产业升级还不是很充分的情况下, 面临第二、三次产业升级的迫切需要, 因而面临的挑战更大。传统本土广告公司把“创意”作为其核心竞争力, 但在业务多元化的背景下, 广告公司几乎所有业务都是可替代的[4]。由于本土广告公司在从传统广告代理领域向整合营销传播代理领域拓展的过程中没有实现相应的组织变革和相关人才的储备与培养, 导致建立在非专业化基础上的经营业务转型正在严重消解本土广告公司的核心竞争力。

(二) 核心竞争力消解的成因

相比较国际广告公司, 本土广告公司具有以下优势: (1) 对中国文化及消费心理有准确的把握; (2) 与当地媒体保持密切的关系; (3) 扁平化的组织架构, 服务比较灵活; (4) 人力成本相对较低。上述四个方面成为早期国际广告公司进入中国市场的重大障碍。为了提升在中国市场的核心竞争力, 国际广告公司通过一系列手段克服这些劣势, 不断发展壮大。一是加强对中国文化及消费心理的研究。国际广告公司自进入中国市场就开始研究中国市场及消费文化和消费心理, 新成立或并购国内优秀的市场研究公司, 并且每年发布中国及各城市消费报告, 同时基本实现广告公司人才的本地化, 从而迅速解决国际广告公司国际化发展的一个短板。二是组建大型的媒介购买公司, 通过集中采买媒介, 以量定价, 增强与中国媒介博弈的实力;成立媒介研究公司, 强化对中国媒介市场的实证研究, 提高对媒介和广告客户的影响力。例如, 1996年法国索福瑞集团 (TNS) 与央视调查咨询中心合资成立央视—索福瑞媒介研究有限公司 (CSM) ;2001年TNS与中国国际电视总公司合资成立央视市场研究股份有限公司 (CTR) 。这些媒介研究机构一方面为科学化的媒介投放提供了重要数据参考, 另一方面也对媒介构成极大压力。很多广告客户和广告公司都是购买这些媒介调研公司的数据, 以此制定媒介投放策略。媒介调研数据将直接决定节目的生死, 因而成为国际广告公司和媒介购买公司与媒介议价的重要砝码。三是在保证规范化运作的前提下, 采用更加灵活的管理模式和作业模式, 以提高服务效率。以日本电通东派广告有限公司为例, “公司采用扁平化管理, 避免官僚及形式主义, 提升效率及灵活性。打破部门与部门之间的壁垒, 实行扁平化的组织架构, 拥有许多战斗力强、反应迅速的‘小分队’。小分队之间根据项目需求交叉组合, 从而避免出现团队之间互不来往的情况”[5]。四是通过人力资源的本地化, 来节省公司成本, 提高服务效率。国际广告公司人才的本地化有两个方面的好处, 其一, 招聘本地优秀广告专业人才可以迅速了解本地市场, 服务本地客户, 尤其是现在很多国际广告公司在服务国际客户的同时, 将重心转移到开发本地优质客户资源上, 这一点尤为重要;其二, 相对于从国外聘请员工, 招聘本地人才可以大大节省公司经营成本。

国际广告公司核心竞争优势的不断提升无疑给本土广告公司带来极大的竞争压力。综观本土广告公司的发展现状, 内部还存在一些制约其发展的瓶颈: (1) 缺乏企业文化建设。本土广告公司过分重视短期的经济利益, 忽视公司制度文化建设, 导致广告公司员工缺乏归属感和荣誉感, 直接后果就是广告公司人员跳槽频繁, 影响客户服务质量。 (2) 客户关系管理意识及能力有待提高, 突出表现为重开发轻维护, 导致广告客户对本土广告公司服务不满意, 广告公司和广告客户之间的摩擦增加, 合作不稳定的因素增加。 (3) 过度依赖某个人或某几个人, 缺乏团队作战能力。本土广告公司缺少员工培训与员工提拔的规范化制度, 很多优秀的人才都是通过流动来实现人才补充, 这种急功近利的经营模式, 使很多优秀的广告人才找不到自己的位置, 加剧了人才结构的不稳定。这种情况极易导致因为某个人或某几个人的离职带走广告客户, 或无法短期内在广告公司内部找到合适的职员顶替, 不利于广告公司可持续发展与核心竞争力提升。 (4) 小富即安的心理与缺乏企业战略规划, 影响广告公司发展壮大。很长一段时间, 本土广告公司大都采用自有资本积累的方式发展, 成长速度比较慢, 在市场竞争不是很激烈的情况, 基本上可以维持生存。然而, 随着中国广告市场竞争日趋激烈, 资本运作已经成为中国广告公司成长的重要手段, 缺乏资本运作经验与战略规划将成为本土广告公司发展的重大障碍。

综上所述, 国际广告公司的发展, 从外部不断消解本土广告公司的核心竞争优势, 而本土广告公司自身管理方面存在的问题, 则从内部制约其核心竞争力的提升。因而, 要提升本土广告公司的核心竞争力, 一方面要发挥自身的优势和特长, 另一方面要规避在广告公司组织管理和制度建设方面的短板, 以高效率和高质量的服务, 赢得国际国内广告客户的认可。

二、本土广告公司的业务重构与组织再造

(一) 建立在专业化基础上的整合营销传播转型

传统广告公司主要集中在广告代理领域, 较少涉及营销传播的其它方面, 如促销、公关、网络行销等。随着企业营销传播环境的改变, 企业对整合营销传播代理需求的增加促使广告公司转型。然而, 并不是所有的广告公司都需要转型或有能力转型, 这就需要广告公司对自身能力和组织结构进行评估。对于中小型广告公司而言, 可以在专门的领域发展自己的核心竞争力, 成为大型综合型广告公司的下线公司。而对于国内大型广告公司而言, 则可以发展成为整合营销传播公司。

国际广告公司发展的轨迹为中国本土广告公司的成长提供了有益借鉴。广告公司的战略转型主要有以下三种途径: (1) 在自身机体上增设营销传播职能部门, 如FCB Worldwide公司。如果客户需要使用多种营销工具, 就无需从外部寻找专业营销服务机构合作, 可以交由一家代理商统一完成。 (2) 新组建或并购专业的营销传播公司。许多大型广告公司近年来都积极地收购其它类型的传播服务公司。例如, WPP集团在2002年大约进行了40次收购交易, 涉及公关、咨询和医疗保健传播等领域, 在进军新市场的同时以收购的方式来增强服务市场的业务能力[6]。 (3) 与其他专业营销传播公司建立战略联盟。广告公司执行媒体广告的工作, 帮助客户制定总体战略, 并决定采用哪些营销手段, 而公共关系、直销和促销等活动则外包给联盟公司。整合工作由广告公司的客户团队承担, 负责协调各个专业代理机构以确认信息、形象和时间安排等是否得到有效的整合。广告公司到底采取上述何种方式, 应视广告公司自身实力和公司总体战略目标而定。

无论采取上述何种方式, 实现整合营销传播的目标是关键, 这就需要广告公司进行组织变革。组织变革可以在广告公司内部展开, 如消除传统的层级制组织观念, 以团队合作方式将各种“营销专才”编成“客户价值管理团队”, 或整合集团内部其他公司的人力资源, 组建营销传播团队。法国第一大广告传播集团哈瓦斯下属的两个公司就曾作过这方面努力, 广告公司“灵智大洋”与市场服务机构“精实整合营销”充分利用双方优势, 成立了“品牌小组”, 为客户提供量身定制的广告代理、市场调研、公关活动、品牌推广和营销渠道管理等系列服务。

(二) 以数字媒体广告代理为契机抢占市场制高点

在中国, 网络和数字新媒体迅猛发展, 深刻改变着受众的媒介接触习惯和消费行为模式。中国互联网信息中心2013年1月发布的《第31次中国互联网络发展状况统计报告》显示, “截至2012年12月底, 我国网民规模达5.64亿, 全年共计新增网民5 090万人。互联网普及率为42.1%, 较2011年底提升3.8个百分点。手机网民规模为4.2亿, 占整体网民比例为74.5%。网民中农村人口占比为27.6%, 规模达到1.56亿。微博用户规模为3.09亿, 占整体网民比例为54.7%。网络购物用户规模达到2.42亿人, 网络购物使用率提升至42.9%。手机团购、手机在线支付、手机网上银行三类移动应用的用户规模增速均超过了80%”。日新月异的科技发展使得消费者从被动接受转为主动参与。消费者正在影响甚至参与创作品牌的信息。互联网上的评论或者对话, 可以在短时间内将一个品牌捧红, 也可以迅速伤害一个品牌。品牌拥有者单向地传递品牌信息的状况逐渐改变。由于网络社区的膨胀, 博客的传播, 互联网和手机的高度普及, 这些即时沟通工具都能第一时间让用户与其他消费者一同分享自身的体会和感受, 其可信度远比品牌广告的单一传播更有力。

中国本土广告公司需要适应媒介环境的变化以及广告主的新需求, 调整经营领域和经营方向, 重组广告公司的内部结构, 提高其在数字营销传播代理方面的专业能力, 占领广告产业的高地。部分本土广告公司已经意识到数字媒体领域的商机, 开始思考公司的战略转型。如广东平成广告有限公司通过以下方式成功实现了公司战略转型: (1) 内部管理平台的数字化。平成广告有限公司与用友软件公司联合打造了平成的协同作业系统, 实现了管理平台数字化。平成的员工可以随时随地登陆该内部平台进行广告作业。 (2) 内部结构的重组。平成公司打破了传统的客户部、创意部、媒介部、市场研究部等组织架构, 构建了一个以技术和媒体为先导的创意型组织模型, 重点打造四大板块, 即消费者研究、广告、数字媒体、影视制作。 (3) 数字技术的开发利用与数字营销传播代理服务能力的提升。平成开发了基于Web2.0的流量优化技术和社区共建技术, 在社区这个平台上实现信息流、资金流、人流、物流四流合一。同时平成公司不断提升在数字营销传播代理方面的能力, 如为优乐美做的“你是我的优乐美”数字营销推广活动就非常成功。由于品牌代言人周杰伦在目标消费者中已有很高知名度, 平时在电视广告播出前, 先把周杰伦在拍优乐美广告时的花絮放到互联网上, 以互联网的低成本投入吸引年轻目标消费者关注;然后以电视广告等传统媒体进行第二轮推广, 强化目标消费者对品牌的记忆度;最后建立以周杰伦为院长的优乐美学院这一品牌社区, 建立品牌忠诚度。另外, 在产品包装里放入随机码, 消费者可凭随机码到品牌社区中兑换产品。3个月以后, 每天有15万年轻人到学校参观, 每天页面的浏览总量高达65万次。在三个月推广期间, 优乐美学院页面的总流量达到3 700万次, 通过这个平台不仅促销了40万杯奶茶, 同时还拥有了49万注册会员[7]。

三、管理创新与本土广告公司核心竞争力的建构

(一) 广告公司的企业文化建设

广告公司的企业文化从理想信念、价值观、思想观念、行为规范、知识技能等方面, 决定着员工队伍的整体素质, 为广告公司核心竞争力的形成奠定了观念平台和思想基础[8]。企业文化建设对于广告公司核心竞争力的提升至关重要。企业文化的形成往往与广告公司领导者的管理风格密切相关。广告公司的企业文化一旦形成, 将深深融入到广告公司经营运作的每个环节, 成为广告公司增强凝聚力和提升市场竞争力的关键。广告公司的企业文化建设是一个长期的过程, 通过制度建设并将其内化在广告公司每个员工的日常行为之中。

广告公司的企业文化建设包括三个层次, 第一个层次是广告公司的经营理念与价值观;第二个层次是广告公司的制度文化与行为规范;第三个层次是广告公司员工的知识技能与创新氛围。经营理念是广告公司内部特有的文化观念、价值准则、道德规范、远景目标等汇集而成的一种群体意识, 是广告公司文化的精髓。价值观是广告公司企业文化的基础和核心, 建设企业文化必须有一个共同的目标, 即建立共同的远景。目标的确定要建立在自身发展战略规划的基础上, 具有鲜明的特色。广告公司的制度文化与行为规范, 使得广告公司执行层有了可靠的依据和保障, 从而保证广告活动的正常开展, 不会因为某个人的辞职或其它原因丧失持续竞争优势。广告公司员工的知识技能与创新氛围是广告公司形成并保持市场竞争力的关键。广告公司需要建设学习型组织与创新型组织, 员工的学习力和创造力越来越成为广告公司核心竞争力的重要要素。当前, 我国本土广告公司的企业文化建设大都集中在第三个层次, 即重视对员工技能与创新能力的培养, 因为能够产生实际的经济效益, 而在广告公司经营理念与价值观、广告公司制度文化与行为规范的建设上相对薄弱, 这不利于广告公司企业文化的真正形成。

(二) 广告公司的客户关系管理

客户关系管理是广告公司经营管理的重要构成, 也是形成和确保广告公司核心竞争力的关键。客户关系管理包括客户开发与选择、客户维系两个方面。对于客户的开发与选择, 奥美公司的创始人大卫·奥格威曾列举了他挑选客户的十条标准: (1) 产品必须是令我们引以为傲的; (2) 确信我们会比客户的前一家广告公司干得更出色, 否则不接受聘用; (3) 谢绝产品销售长期下降的客户; (4) 希望他的广告公司有利可图的客户; (5) 无利可图, 却能促使你做出出色广告的客户; (6) 确实希望与他的广告公司愉快相处的客户; (7) 谢绝把广告看成全部营销活动中的边际因素的客户; (8) 不接受实验室测试还未完结的新产品的客户; (9) 谢绝“协会”客户; (10) 谨慎对待那些以雇佣他指定的人来管理其广告为条件的客户。这十条标准时至今日仍然值得借鉴。

在客户维系方面, 2009年中国广告业生态调查报告显示, 受访广告主与广告公司合作平均时间仅为2.74年。通过7年数据对比发现, 受访广告主与广告公司间合作多为短期, 合作一年的占33%, 合作2-3年以上的占30%, 合作达5年以上的仅占5%。有63.7%的广告主选择同多家广告公司合作, 选择与同一家广告公司合作的比例跌落至13.7%。合作时间较短、合作关系不稳定是目前本土广告公司与广告主合作的最主要问题之一。提升广告公司的核心竞争力, 必然要提高广告公司客户关系管理的水平。

提高与广告主合作的稳定性, 可从提升本土广告公司的专业代理能力入手。专业代理能力是评价广告公司核心竞争力的重要指标, 广告公司可以通过提高整合营销传播代理能力, 为广告主提供一站式服务, 以其专业的整合营销传播能力吸引广告客户;或集中于广告运作的某个环节, 或集中代理某个行业的广告业务, 或集中于营销传播的某个领域等, 不断提高自己的专业化水平, 提高广告的传播效果和销售效果, 以实际效果获得广告主的口碑;或增强媒介代理能力, 以优势的媒体资源吸引广告客户;或适应数字化发展的需要, 提高数字营销传播代理能力, 增强广告客户的忠诚度。此外, 广告公司还需要在其组织机构内部设置广告效果测评部门, 跟踪广告传播效果, 及时调整广告战略, 以科学化的服务和务实的工作作风, 赢得广告主的认可, 从而提高广告主对广告公司的黏性。

(三) 广告公司的人力资源管理

广告公司是创意型组织, 其竞争力的强弱取决于广告公司是否拥有在广告策划、广告创意、广告制作、广告媒介投放以及营销传播代理领域的专精人才。本土广告公司的人力资源管理, 需要重点解决以下两个方面的问题。

一是重视个人能力的同时, 打造一支专业的广告服务团队。广告公司强调个人智慧, 但团队的建设也不容忽视。提高团队的专业水平, 营造人尽其才, 才尽其用的工作环境, 对于提高广告公司的内部凝聚力, 充分发挥人才的专业优势具有重要价值。本土广告公司经常会因为人员流动带走客户, 或因人员流动而缺乏代理能力, 其中一个很重要的原因就是过于依赖个人的力量, 在团队建设方面存在明显不足。而国际性广告公司在重视个人能力的同时十分重视团队建设, 所以不会因为某个人的辞职而影响服务质量。当前, 本土广告公司人力资源管理的重点之一就是加强公司团队建设。

二是建立制度化的人才培养与激励机制。人力资源管理的核心就是人才的选拔、培养和激励机制。人才选拔是人力资源部门的日常工作, 广告公司都十分重视, 然而在人才的培养和激励机制的建立方面则往往投入不足。对于广告公司的员工来说, 他们的需求表现在以下方面:获得与自己能力和工作强度对等的报酬;能够与优秀的团队合作;服务优秀的客户;积累自身的经验和资历;有学习提升知识技能的机会;获得更好的发展空间;有和谐愉快的工作环境等。对于广告人才而言, 报酬无疑是一个重要的考量因素。本土广告公司与国际广告公司在薪酬上的巨大差距, 是吸引优秀人才流向国际广告公司的一个重要因素。尽管现在很多本土广告公司都意识到人才培养的重要性, 但国际广告公司每年花在培训上的费用约是本土广告公司的两倍。本土广告公司的人才培养可以分为内部培养与外部培训两种形式。一些有实力的广告公司可以发展专业的培训师队伍, 如广告公司的资深创意总监、策略总监和媒介总监可以担任培训师, 每个星期为员工开展专题讲座, 并在讲授中不断积累素材和经验, 形成公司独特的品牌工具, 如奥美的360度品牌管家等, 进而构建特色化的服务模式与专业团队。广告公司也可以与广告学界、业界合作, 邀请资深的广告专家定期到广告公司给员工进行培训, 或参加行业协会、高等院校举办的广告专业实训班等。人才培养不能仅仅视为一种花费, 更应视为广告公司决胜未来的战略投资。缺乏战略的眼光, 本土广告公司也很难做强做大。

(四) 广告公司的战略规划及投资

广告公司的战略规划及投资, 是一个长期以来被忽视的领域, 然而, 随着广告业大资本时代的到来, 战略规划及投资成为广告公司发展壮大的重要因素。国际广告集团不仅发展自己的专业广告公司, 提升专业的代理能力, 构建起整合营销传播的服务体系, 而且十分重视资本运作。WPP集团就是一个典型的例子, 它通过不断的并购扩张, 发展成为全球顶级的广告集团。在中国, WPP集团并购了中国本土最大的公关公司之一西岸咨询策划公司, 收购了国内领先的互联网广告代理公司北京华扬联众广告公司、北京世纪华美广告公司, 收购了北京华通现代信息咨询有限公司95%的股份, 大大提升WPP集团在中国的整合营销传播代理实力。同时WPP为了拓展区域市场, 收购了福建奥华广告公司51%的股份, 并组建了奥华奥美 (福建) 广告有限公司;收购了成都阿佩克思51%的股份, 组建了成都阿佩克思达彼思整合营销传播有限公司;收购了旭日因赛30%的股份等。此外, WPP集团还收购了国内专业的房地产广告代理公司黑狐广告公司, 组建了黑弧奥美房地产整合行销传播机构, 收购了国内领先的保健品代理机构MDS公司60%的股份等, 迅速提升了在专门行业领域的代理能力。通过上述战略投资及规划, WPP集团已经在中国市场建立起强大服务网络, 迅速在中国拓展市场业务。

长期以来, 我国广告公司大都通过自有资本积累的方式发展, 缺乏资本运作的经验及能力, 发展速度缓慢。随着国家加大对包括广告产业在内的文化产业扶持的力度, 广告产业获得资金支持的渠道更加多元化, 吸引风险投资、上市融资、金融机构贷款等途径为本土广告公司发展提供了资金保障。然而, 获取资金只是第一步, 关键是要将资金转化为广告公司的核心竞争优势。本土广告公司制定公司发展的战略规划, 一方面需要了解广告客户的需求与广告市场的新变化, 另一方面需要了解自身的行业特点及定位。以分众传媒为例, 从早期的高档楼宇电视媒体运营商到“生活圈媒体”概念的提出, 标志分众传媒战略规划及投资方向的重大转变。无论是分众传媒合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒, 收购占据全国电梯平面媒体市场领先地位的框架媒介, 还是全面推出中国卖场终端联播网, 全资收购北京凯威点告网络技术有限公司, 收购影院广告公司ACL等, 都是服务于公司的长远发展战略。

参考文献

[1]陈一枬.3.0时代:如何看广告公司的核心竞争力[J].广告人, 2008 (2) :64.

[2]陈徐彬, 于远娜, 叶蕾.外资强势掘进, 本土“脑体倒挂”[J].广告大观 (综合版) , 2007 (10) :39.

[3]陈欢.重新审视整合营销传播[J].中国广告, 2002 (1) :37.

[4]廖秉宜, 付丹.广告创意产业的差异化竞争策略[J].商业研究, 2011 (4) :47.

[5]王欣.实现广告公司连锁化经营——访电通东派广告有限公司副总经理、广州分公司总经理于威[J].中国广告, 2010 (3) :28.

[6]何佳讯, 丁玎.整合营销传播范式下的西方广告公司组织变革[J].外国经济与管理, 2004, 26 (1) :47.

[7]吴晓波.混媒传播, 传统广告新起点[J].广告大观 (综合版) , 2008 (5) :30-31.

8.对广告公司的三点建议 篇八

与合作的广告公司老总聊天时，他们总是感叹现在的广告太难做了：广告价格越来越透明、广告主越来越高明、广告媒体越来越精明，广告公司处在夹缝中，生存真的不是件容易的事； 另一方面，企业，即广告主，也在感叹找不到合适的广告公司，换了一家又一家，或是让这家给做一点，让那家给做一点，在磨合中蹉跎了岁月，身心疲惫。广告公司该怎么办呢？作者从客户的角度提出以下3点不成熟的想法。

第一， 提供以市场为中心的专业服务

客户需求来源于市场需求，所以客服部门首当其冲的工作是了解市场需求，而不仅仅是客户需求，要准确无误地传达需求，而不是一味地迎合客户，要站在广告主的角度适时地提出满足市场需求的更为合理的方案，这样才能让客户更加信任。客服与创意、制作、媒介执行部门都要潜心研究市场需求，把客户的需求落到实处，真正地“落地”。其次，确定唯一的专业联系人，一方面是专人服务，一方面是专业服务，这样看似一个简单的规则，但很多广告公司都没有做到。客服总在忙，忙得团团转，最后却忙不到点上，问一个事情，不是一会儿再回复，就是要问问其他人，客户无从下手，好多工作都得悬着。修涞贵先生说：忙的写法是“竖心加一个亡” ，即一忙起来心就竖起来了，就死了，就不会想事情了。

第二，要有稳定的、创新的核心团队

公司有没有实力，主要看这点，有没有一个出色的团队，决定着能不能做出高质量的作品，不要总等着客户给现成的资料，创意总监就等着闭门造车。要从客户的角度出发，深深揣摩，广泛收集产品、企业相关资料，争取做到比客户提供的资料更多，所谓没有调查就没有发言权，紧紧抓住广告主的心，成为他们的智库，做出贴近市场的创意。而创意是“新”意、更是“心”意，会让生活有感、有乐趣，让消费者感觉到温暖和人性，给人以信心和希望，这样才会得到消费者的信任，喜欢这个品牌，这样，广告公司才真正能得到广告主的认可。

稳定的核心团队不仅是广告公司的愿望，也是广告主的愿望，因为广告公司的门槛很低，培养一段时间，核心员工就跳槽或自己干，人员变动相当大，甚至有离开的人回头撬走客户的情况。广告主很头痛的事就是刚刚熟悉了一个客户总监、一个创意总监、一个执行总监，但过不了多久，人就变了，要不就是二缺一，原有的默契没有了，好多工作要重新开始。稳定的团队来源于稳定的体制和制度，尤其是分配机制和诚信机制，栽下梧桐树，引来金凤凰，还有留着金凤凰，孵出更多的凤凰。

第三，执行力——不要总是差那么一点点

广告公司都是按照现代化的企业制度来运行的，表面上看，公司雷厉风行，员工特别精明，但是一到执行的层面，因为各种原因，造成团队协助或外协的执行就出了问题，规定今天出片子或创意，却拖到了明天，甚至后天，找各种理由应对客户，自作主张地拿自认为是正确的东西去对付。

造成广告公司执行力不强的另外一个重要因素是公司没有特色，不专注，为了得到客户乱承诺，许下一些增值服务，一旦合作，却又忘在脑后，左右言它，造成必然的执行难，也给广告主留下上了贼船的感觉，甚至得到因“不能按要求制作”而拒绝付款的通告，也就是广告公司通常所说的客户的刁难，但深刻反思，可以看到执行力还是有问题的。

9.广告公司广告语 篇九

AT广告公司

60、一家公司最好的广告就是它拥有的客户。

亨福勒广告公司

61、这里不创造产品，但创造产品的灵魂。

马丁.艾曼广告公司

62、巧妙的陈列商品就等于售出了一半。

罗素广告公司

63、我们提供的服务永远超出契约。

哈斯豪威尔广告公司

64、我们所说的每一句话都会常驻人们脑际。

联合广告公司

65、这里才是两点之间最短的距离。

阿诺德广告公司

66、三思后的选择。

三思广告公司

67、更好的产品理应有更好的商标。

美国商标印刷公司

68、惟有我们才能干预每个人的思想。

联盟广告公司

10.通讯公司广告语 篇十

2、虚拟总机，天涯不是距离!

3、虚拟主机，抢夺商机。

4、虚拟总机，真心为你。

5、科技推动生活，虚拟总机值得拥有(铸就成功)!

6、海邻虚拟总机，您的通讯小管家!

7、凝聚就是力量，在线拥有商机。

8、省钱省心省管理，高利高益高效率——海邻虚拟总机。

9、虚拟总机——真实的虚拟更可靠!

10、虚拟总机让通信无懈可击。

11、拥有虚拟总机，省钱省心管理。

12、虚拟总机，跨区域通讯整合专家!

13、有海邻，才有便宜性能好的虚拟总机。

14、虚拟总机，让生活动起来!

15、企业在线管家，身边来电助手。

16、管理方便，给力无限——虚拟总机。

17、保姆式企业电讯专家(总管、管家)!

18、虚拟总机——真实的虚拟更稳定!

19、虚拟托管总机，用心呼叫满意。

20、拓展商机，赢定未来——虚拟总机。

21、虚拟总机，商机无限。

22、虚拟总机，心有灵犀一呼即应!

23、虚拟主机，真实服务!

24、看得见的`海邻，看不见的贴心(身)。

25、虚拟总机，产品实在，价格更实在!

26、海邻改变通信，高效低耗满意。

27、通信托管共拥有，高效低耗赢商机。

28、虚拟总机，无微不至的通信管家!

29、多线信息，一台托管。

30、虚拟的总机，实在的服务——虚拟总机。

31、虚拟总机，掌握先机。

32、你我的距离，浓缩在贴心的虚拟总机。

33、国内领先科技，商机近在咫尺!

34、海内存总机，天下若比邻。

35、企业商务平台，虚拟总机服务，尽心让企业赢在第一线!

36、虚拟的世界，真实的服务。

37、从“小”做“企”——虚拟总机。

38、咋!一代胜一代!虚拟总机您值得信赖的选择!

39、企业来电管家，身边贴心助手。

40、2、虚拟总机，永不掉线的商务秘书!

41、选择海邻虚拟总机，生活从此轻松容易。

42、虚拟总机，为您解决实实在在的办公问题。

43、虚拟总机，咫尺的挑战与商机。

44、通信是舞台，海邻是后台。

45、虚拟主机，传递的是您最真诚的问候!

46、无限(线)方便人为本，省工省时又省钱——海邻虚拟总机。

47、虚拟总机，通讯新天地。

48、真实虚拟，数据永恒——虚拟总机。

49、虚拟总机，距离不是问题。

50、拥有虚拟总机，世界并不遥远。

51、虚拟总机您的移动来电管家。

52、虚拟世界真精彩，总机为你连世界。

53、虚拟总机，用手机接听，可以移动的总机。

54、虚拟总机，省钱高效的通讯服务总机!

55、虚拟的不是总机，而是繁琐。

56、虚拟总机，托管式电话系统，让企业更灵动!

11.房产公司的广告语 篇十一

年轻就是要有“范儿”

2011年，在业内已是资深行家的Melody从原公司离职，加入了当时电商营销领域发展最快的新锐企业——派瑞威行。吸引她的主要有两个原因：一是有吸引力的发展空间，二是派瑞独有的“氛围”。对处于快速成长期的派瑞威行而言，发展空间自不必说，但“氛围”是什么呢？

用Melody的话来说，“氛围”就是志同道合的人相互之间的感应。进入派瑞威行，你随时都能感受到来自派瑞人的活力、朝气、轻松友善的气氛，而这些都还只是表面。

派瑞威行的员工几乎都是80后和90后，他们身上普遍有着鲜明的年轻人特质：热衷事业、对改变富有激情、不喜欢条条框框、追求自我价值的实现很多与派瑞威行有着多年业务合作的伙伴们都惊讶于派瑞员工对于行业动态的洞悉及快速捕捉，并对派瑞人力求完美的极致专业能力赞不绝口，当市场环境发生变化时，派瑞人总是能够在第一时间为客户提出最符合市场需求的创新营销解决方案，帮助客户推陈出新，好的想法和方案源源不绝。这个有着敏锐市场嗅觉和应变能力的团队，正是派瑞威行得以真正成为一个最关注效果的互动整合营销公司的关键所在，也是Melody所谓志同道合的“氛围”的本质。

为了让团队保持这种充满干劲和热情的活力，派瑞威行做了很多努力。例如，新员工入职的时候，公司会指派一位非本部门的员工作为学长或学姐对其进行“关怀”，这种“关怀”包括了工作、生活、为人处世等各方面，使新员工在第一时间融入团队，以最快的速度适应新的环境，与公司同步、与行业同步。包括Melody在内，许多派瑞威行的员工对自己的学长或学姐有着很深的感情，这种感情会迁移到团队中，使团队的组建和成长都更顺畅，也增强了团队成员之间的凝聚力。在派瑞威行，团队不仅是一起工作的同事，还是一起成长、分享生活和情感的伙伴，在这种热情、友善的“氛围”中，工作效率也大大提升。

电商互动整合营销是近年来新兴的营销领域，在日新月异的互联网环境里，其几乎在以一日千里之势飞速变化着。而派瑞威行总能快速应变，紧跟潮流，其独特的企业“范儿”绝对功不可没。

实力是最强硬的“范儿”

如果说年轻“范儿”是派瑞威行的内在，那么行业实力就是这种派瑞文化价值的最佳体现，这些年轻人身上为何会有如此令人印象深刻的专业素养？

在派瑞威行，为了让员工有更好的成长机会，派瑞在企业内部启动了一个名为“飞鹰特训营”的培训计划，从决策层到执行层的员工根据自身情况进行不同的培训内容。培训的导师有专家学者、业内大咖，更有派瑞威行自己的优秀员工，无论是公司的CEO还是刚刚毕业的大学生，在派瑞威行里人人都要学习，人人也都有让别人学习的地方。小到office使用技能，大到孙子兵法运用教程，派瑞威行鼓励优秀的员工被挖掘培养成为内部讲师。这样既提升了员工技能，又增强了员工自身的荣誉感，也加深了员工之间的沟通和学习。因此，对于派瑞威行来说，在不断提升员工战斗力的同时，也使整个大团队共同进步，不落下任何一个人。

今天，派瑞威行在电商移动营销、精准营销、搜索营销、社会化营销等领域已经积累了丰富的操盘经验，派瑞威行的团队也成为电商营销领域最专业的队伍之一。对于派瑞威行的每一个员工来说，与一群充满活力和激情的伙伴一起，组成团队，共同学习，诠释责任，开拓事业，就是他们的“范儿”，也是他们向这个时代表达态度的强劲方式。

12.1993年我画的第一个房产广告 篇十二

有一张刊登在1993年11月3日《新民晚报》第15版的1/4直版“好莱坞花园”的房产广告, 是我亲手绘制的, 直到现在我还保留着。那一年, 我是这家房产公司的市场部经理, 周忻是销售部经理。这也是我们俩踏入地产营销圈的第一个项目。

那个时候, Photoshop等电脑软件还在云里飘呢, 所有平面广告都是我用笔画出来的。那种画广告的笔叫“针管笔”。而广告中的文字是用WPS电脑软件打印出来, 然后裁剪成一句一句, 拼贴在画面的空白处, 成为文案。

20多年前, 不但没有平面制作的电脑软件, 而且什么数字印刷和移动硬盘都在科幻小说里。一个报纸广告拼贴完成后, 还得用复印机把它复印出来, 得到一个无缝链接的、完整的广告画面。这还没完, 还得派人送到出片公司翻拍制作成feeling胶片, 最后再把这胶片送到晚报广告部, 等候排版印刷。

这就是一个报纸广告诞生的全部过程。

这个现在看来极其粗糙的广告却创造了那个年代的房产营销奇迹。广告见报的当天下午, 我们位于建国宾馆606房间的售楼处就人满为患, 一个下午就卖出去30多套房, 收房款100多万。大家算算, 20多年前的100万搁在今天该是多少啊!房产销售的成功, “三万元拥有一个家”的广告语固然功不可没, 更重要的是这个家是“煤卫独用”的!在广告文案的第一段, 就把“煤卫独用”作为最重要的卖点写了出来, 而且强调“只要三万元”。可想而知, 那个年代里“煤卫独用”的住宅有多“奢侈”了, 三万元就能享受“煤卫独用”, 又是多么高的性价比!这样的好房子被抢购一空也就理所当然了。

90年代初期, 上海人的居住条件在全国是出了名的困难, 几户人家共用厨房和卫生间是常态, 而“煤卫独用”的房子在当时就是大家心目中的“豪宅”呀!拥有一套房子, 厨房和卫生间能独用, 就是那个年代无数上海家庭的梦想。

20年过去了, “煤卫独用”已经成为我们住宅的标配了, 甚至许多项目都拥有“双厨多卫”的配置。那个向往“煤卫独用”的时代早已远去, 模糊了背影。

今天, 当我们看见这张20多年前的房产广告, 看见“煤卫独用只要三万元”的文案, 我们对易居中国近期创新推出的“社区宝库&艺术空间”的合作计划就豁然开朗了。一个拥有国际最高安防等级认证的社区宝库, 加上一个社区文化客厅, 对于我们来讲, 不就是20多年前对于“独用煤卫”的向往吗?因为安全和人文, 一定是所有住宅项目的升级发展之道, 而“宝库&艺术空间”也一定会成为今后所有社区的标配, 如同“独用的煤卫”。

13.门业公司广告语 篇十三

2、鑫旺门业，平安富贵福临门。

3、用心缔造希望——鑫旺门业。

4、鑫的品质，兴旺的人家。

5、鑫旺门业，您最好的伴侣。

6、携手鑫旺，共创辉煌！

7、鑫旺到家，锦上添花！

8、美好生活，护家鑫旺。

9、开鑫门，旺喜事。

10、隆声远布，鑫旺长新！

11、家有鑫旺，家门兴旺——鑫旺门业。

12、鑫旺门业，爱的门业！

13、家兴业旺有鑫旺！

14、欲求保护神，请进鑫旺门。

15、幸福兴旺喜临门——鑫旺门业。

16、鑫旺之门，前途美好，家庭兴旺。

17、鑫旺门业，护家更护暖！

18、鑫旺之家，天赐富贵。

19、鑫旺门业，开启生活新希望！

20、鑫旺门业，守护您与家人的温馨生活。

21、金色人生，凯旋之门。

22、好旺到，好鑫情。

23、鑫火相传旺财气——鑫旺门业。

24、引领时尚，好门鑫旺。

25、鑫旺门业，用的住的好门！

26、鑫旺进门，安心到家。

27、品味生活，源于鑫旺。

28、好门鑫旺，福到我家。

29、鑫旺门业，不仅是一扇门。

30、好安全，好鑫旺。

31、鑫旺门，安全您兴旺的家。

32、七喜临门——鑫旺门业。

33、鑫旺一扇门，鼎安两空间。

34、人旺财旺，名门鑫旺。

35、鑫旺门业，为您开启幸福之门。

36、鑫旺门业——守住安全放开心。

37、鑫旺门业，安家乐业！

38、鑫旺门业，家业兴旺！

39、鑫旺门业，因家而美。

40、幸福之家——鑫旺门业。

41、品质至鑫，旺天下居！

42、鑫旺门，安心门！

43、鑫旺门业，百姓鑫中的品牌，可旺的门。

44、鑫旺到家，家道兴旺。

45、鑫旺门业，家居首选品牌。

46、鑫品质，家合兴。

47、鑫隆人生，始于鑫旺。

48、有鑫旺，财兴旺！

49、家门兴旺，就选鑫旺。

50、鑫旺之门，永安其家。

51、鑫旺之门，富贵达人。

52、鑫旺，用心做门。

53、鑫旺门业，三金的质量。

54、鑫旺守门，门守兴旺。

55、鑫旺门业，到哪都安心。

56、鑫旺门业，为您打开兴旺之门。

57、鑫旺达天下，门业兴万家。

14.通讯公司广告语 篇十四

2、看不见的执着，看得见的商机——虚拟总机。

3、成本减半，效果加倍，虚拟总机很给力!

4、永不下线的企业来电管家。

5、让企业办公更专业、更高效的电话管家。

6、让您的企业赢在通讯的起跑线上——上海海邻电讯。

7、呼叫接转零距离，高效低耗赢商机。

8、虚拟总机用心服务，通信托管高效低耗。

9、精打细算，还是虚拟总机划算!

10、全天候工作、不要加班费的优秀员工——海邻虚拟总机。

11、无需总机小姐的智能总机系统——虚拟总机。

12、总机随身带，订单签不停——虚拟总机。

13、无论天涯海角，始终不断信号——虚拟总机。

14、虚拟总机，专业呼叫，定制服务，便捷高效——海邻通信。

15、虚拟总机好而不贵，高效通信托管实惠!

16、虚拟总机，一呼天下应。

17、小时服务的企业电话管家。

18、虚拟总机零距离，通信托管赢商机。

15.金融危机助推4A广告公司本土化 篇十五

1. 金融危机促使4A广告公司与跨国企业松绑

金融危机使跨国企业缩减了在中国的广告投放量, 改变了其广告投放方式, 也促使媒体改变其媒介资源营销方式, 客观上造成了4A广告公司与跨国企业捆绑的松散化。

(1) 跨国企业广告主的广告投放量下降。

截至2008年第三季度, 美国十大广告商的开支减少了4%。2009年1月, 英国广告从业者协会 (简称IPA) 发布的广告景气报告显示, 2008年第4季度英国营销预算大幅并快速下调。另一方面, 国内各行业受金融危机的影响存在着不均衡性, 金融、汽车、房地产等中产阶级消费品、奢侈品受金融危机的影响较大, 相应的广告主缩减广告预算的倾向性较明显。根据CTR的监测数据显示, 在20个广告大类中, 投放量同比下降的种类多达13个, 截至2009年1月, 广告花费量较大的品类——化妆品/浴室用品、药品、房地产/建筑工程与交通行业, 广告花费分别下降了11.1%、9.0%、30.9%和24.0%。相比较而言, 快速消费品等行业则受影响不大。值得注意的是, 汽车、高档化妆品等中产阶级消费品、奢侈品恰恰为跨国企业扎堆的行业, 由于行业、产品特性, 此类行业往往选择实力更为雄厚、专业度更高的4A广告公司作为其代理商, 使得4A在金融危机中受到更大程度的冲击。

(2) 跨国企业广告主与媒体的直接联系增多。

中国广告业发展中的一个长期制约因素“强媒体, 弱广告”在金融危机中越发显露出来。金融危机时期强势媒体的黄金资源显得弥足珍贵, 而媒体也更善于利用自己的优势资源。

(1) 媒体营销直达跨国企业内部。2009央视黄金资源广告招标会上, 以往由广告公司独家买断经营的栏目广告, 如1套、2套、3套、4套、6套和10套等频道也被拿来招标, 总额约在10亿~20亿元, 占央视总广告额的10%以上。而上海文广新闻传媒集团2009年已将广告代理比例控制在10%以内, 2008年这一数字在50%左右。强势媒体回收广告代理权、增加直接服务的客户数量、增加对客户尤其是大客户的服务功能, 实现一站式购买、拓展广告公关等相关业务, 将大大挤占广告公司, 特别是4A广告公司及其所属集团旗下专业媒介购买机构的生存空间。

(2) 跨国企业弱化广告代理。在全球金融危机的大背景下, 跨国大企业对媒介代理公司的不满情绪增加, 一些大型跨国企业开始选择绕开媒介代理公司直接与媒体谈判以节省开支。2009年9月, 宝洁 (中国) 有限公司正式实施一项广告新政:宝洁内部采购部直接与内地的媒体谈判, 在其代理机构 (星传媒体、竞立媒体) 购买媒体之前和媒体拟定购买价格。宝洁作为一个生产快消品的跨国公司, 对于广告的依赖度非常高, 每年在中国的广告投放金额高达几十亿元。这样一个超级广告主, 完全具备了单独和中国任何媒体谈判的筹码, 在购买价格上具有很强的议价能力。从谈判业务本身来讲, 宝洁进入中国多年, 拥有自己的媒介团队, 对于中国的媒体环境早已了然于胸, 在和媒体谈判时可谓驾轻就熟。而宝洁作为全球广告业的标杆型企业, 每一次营销举措都会在广告市场引发广告主的跟风现象, 如果此次宝洁的广告新政引发跨国大企业的纷纷效仿, 对4A广告公司及媒介代理而言又将是一次沉重的打击。

(3) 跨国企业广告主忠诚度下降。

4A广告公司的客源具有高度的的稳定性, 子母公司服务的客户之间存在高度的一致性。但在金融危机的大背景下, 国际大客户的忠诚度下降, 高稳定性被打破, 4A广告公司之间对国际大客户的争夺也更加激烈。对于4A而言, 客户的流失代表的不仅是一笔收入的损失, 同时也意味着失去相当的市场份额, 因为这些客户往往会流向竞争对手, 这无疑给危机中4A的生存又增添了相当的难度。

2. 合纵连横4A广告公司与本土大企业联营

随着本土企业的逐渐发展壮大, 其品牌观念也正逐渐培养起来, 开始意识到加强品牌建设的重要性, 同时, 其走向国际舞台, 寻求更广阔发展空间的欲望也愈加强烈。在这种情况下, 有着成熟的国际化运作经验和高度专业性的4A广告公司也就成为这些本土企业广告代理的上佳之选。2008年奥美广告的国际客户和本土客户的业务比例约为6∶4, 2009年这个比例倒置。同年智威汤逊上海分公司失去了联合利华的家乐这个重要品牌, 遭受了不小的打击;但北京分公司却因为伊利和中粮这2个本土大客户而业绩节节攀升, 目前本土客户的业务已经占据智威汤逊北京分公司业务的65%。

(1) 金融危机对本土大企业的影响小于跨国企业。

金融危机造成世界经济滑坡, 发达国家几乎整体陷入衰退。在同世界经济联系日益紧密的条件下, 我国经济受到的影响日益显现, 但较西方国家而言明显较轻, 并没有扭转其持续向好的基本面。另一方面, 政府也加大了对本土企业的政策扶持, 发布拉动内需十项新举措, 并开始试图通过对本土大企业, 特别是国企的扶持走出经济萎缩的阴影, 而金融、房地产、汽车制造业等金融危机的重灾区又恰恰是政府调控、扶持的重点行业。正是因为金融危机对中国本土市场的影响小于国际市场, 加之政府宏观调控作用, 本土企业危机下的生存环境相应优于跨国企业, 一些有实力的本土大企业手握充足的营销预算支持其寻找4A代理。

(2) 4A广告公司对本土企业的态度转变。

(1) 从“俯视”到“平视”。20世纪90年代, 4A广告公司陆续进入中国市场, 当时还未接触过正规广告代理制的本土客户因4A所带来的国际化传播方式和理念及表现出的高度专业素养而对其产生晕轮效应。然而当时的4A服务对象基本都以国际客户为主, 对本土客户不了解且不屑, 也不能用心地去理解本土客户的需求和存在的问题。在4A与本土企业这种不对等的心态之下, 早期两者之间仅有的合作往往不太成功。而随着4A本土化程度的加深以及本土企业自身素质的提高, 4A与本土企业之间的位差在逐渐缩小, 而此次的金融危机为两者之间新一轮合作提供了良好的契机。

(2) 4A加速本土消费者研究进程。2009年, 4A公司以少有的力度与频率, 通过各种渠道发布了消费者研究报告。3月, 电通在北京举办2009年潮流预测论坛, 并发布《2009年社会潮流和消费趋势》报告。4月, 达彼思发布关于中国新兴城市消费力报告及预测2009年中国的8大变化。5月, 阳狮广告在上海与香港两地同时发布《美好生活进行到底》消费研究报告。4A的消费者调查是金融危机背景下市场竞争加剧的产物, 深入的消费者研究成为提高资金利用率的强有力手段, 而随着消费者调查的开展, 4A对本土消费者的理解会更加深入, 广告信息的传达将更为精准, 对本土企业的服务更能切中目标, 这对4A的本土化起到了极大的促进作用。

3.4A广告公司与本土广告公司的竞争格局变化

金融危机中4A广告公司与本土广告公司的关系变化存在两大趋势:一是两者的竞争越发激烈, 二三线市场与新媒体领域尤甚;二是4A公司掀起对本土广告传媒机构新一轮的并购热潮。

金融危机让广告业竞争模式发生转变, 催生中国广告市场两极分化。一方面有实力的本土广告公司凭借其本土资源优势在危机中持续增长。另一方面, 市场中大量规模小、实力弱、分布散的中小型广告公司则由于广告主投放骤降, 开发新客户难、既有客户欠款增多、议价能力增强而造成资金断流, 面临严重收入萎缩, 甚至破产。

金融危机下4A越发重视本土市场、本土客户的开发, 这与原本在本土市场优势明显的本土广告公司产生不可避免的冲突。WPP、宏盟等国际广告集团趋向于通过整合和重组来提升自身抗风险能力, 启动了一系列重组和调整计划, 而这些大型并购重组案又大大加剧了危机中中国广告市场两极分化的趋势, 并有可能引起整个行业的重新洗牌。

(1) 4A战略下沉, 与本土广告公司的二三线市场之争愈演愈烈。

在金融危机的宏观背景下, 我国的一线城市和其他发展层次的城市呈现出截然不同的表现, 过去备受4A青睐的北京、上海、广州、深圳等一线城市增长乏力, 居民整体收入、消费增速明显放缓, 广告市场也大幅下滑, 而许多二三线区域中心城市消费水平快速提升, 加上庞大的人口规模效应, 市场潜力已不容忽视。面对巨大的商机, 一些4A公司开始加速从一线城市向各省省会、地区经济中心城市延伸发展, 以期开辟新市场, 走出危机阴影。

但二三线甚至三四线市场一直是本土广告公司的“固有地盘”, 一些在国内市场发展得风生水起的本土广告公司正是凭借对二三级市场的良好把控能力获得了现有的市场地位, 多年扎根发展也让其在二三级市场拥有了相当稳固的市场占有率。4A想要在这些市场层面上与其竞争存在不小的难度, 并购则是一条捷径。达彼思广告 (Bate141) 2008年开始与中国西部地区大型本土整合营销传播机构成都阿佩克思广告实现战略合作, 逐步谋求对中西部市场的深度开发。除了资金, 达彼思还将提供技术和资源援助, 在未来3到5年, 合资公司将借助外资的先进管理经验和资金平台全面参与成都文化产业的发展与建设, 积极投身于成都及西部的城市品牌经营和推广。另外阿佩克思达彼思还将接手达彼思代理的喜力、魔兽世界等国际客户在西部市场的广告投放。

(2) 4A与本土整合传播机构合作, 争夺本土客户与媒体资源。

在本土客户的开发过程中, 对中国复杂的公共关系和媒体环境了解不足一直是4A的软肋, 本土市场中存在的一些“潜规则”不是4A凭借一朝一夕的调查研究能够参透的, 而在金融危机背景下, 开发本土客户又迫在眉睫。2009年初, 智威汤逊中国 (JWT) 与灵思传播机构强强联合, 正式组成以互惠为基础的战略联盟。成立于1999年的灵思传播机构是国内最大的整合传播机构之一, 主要为国内企业及政府部门、行业管理机构、新闻媒体等提供营销和公关策划服务。实现战略合作后, 双方将相互开放资源共享客户, 对智威汤逊而言, 灵思手中握有的丰富的本土客户、媒介资源, 与政府部门、行业管理机构多年建立的良性关系及丰富的公关与事件营销经验正是其所急需。

(3) 4A染指数字媒体、新媒体领域。

在金融危机的影响下, 广告主广告预算受到限制, 会将资金转向更有实效、也更可测控的领域。网络广告呈现出的投放成本低、覆盖范围广、受众依赖性强、有效受众规模大等特点较其他媒体能更好地满足广告主金融危机下的需求, 因而赢得广告主的青睐。数字媒体、新媒体是未来广告的发展趋势, 也是4A广告公司深入本土市场的必争之地。4A在金融危机的契机下加快向数字媒体进军的步伐无疑是想在以后本土市场的竞争中先发制人, 取得主动权。电通 (Dentsu) 是中国4A中率先重视网络媒介的公司。2008年电通与分众合作成立电众数码 (北京) 广告有限公司, 目标定位于互联网广告。分众传媒是目前中国最大的数字化多媒体集团, 互联网领域是分众发展的重点方向之一, 该领域拥有广泛的技术、数据库等资源优势。开启战略合作后, 结合电通在广告领域的国际化专业优势和强大资本支持, 双方可尽快建立起基于互联网广告领域的整合营销传播系统, 引领本土互联网广告市场的发展走向。

4. 结语

本土化是4A从进军中国市场开始就面临的重要议题。从被动到主动, 金融危机激发了4A本土化的迫切性, 也为4A本土化创造了良好的时机, 更推进了4A本土化向更深层次发展。对4A广告公司的本土化而言, 这场危机无疑也是契机。然而4A客户结构、组织构成、战略布局等多层次的全面本土化究竟是危机中4A求生存的临时应对之举, 还是大势所趋的常态之选;通过并购重组实现的战略下沉是否会造成4A新的水土不服现象;深层次的本土化又将给4A在中国市场的发展带来怎样的利弊, 让我们拭目以待。

参考文献

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[2]王钦.跨国公司并购中国企业——动因、效应与对策研究[M].北京:中国财政经济出版社, 2005.

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[4]卢泰宏, 何佳讯.蔚蓝智慧:读解十大跨国广告公司[M].广州:羊城晚报出版社, 2000.

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[6]钱广贵.经济危机、产业整合与本土广告业的发展[J].新闻爱好者 (下半月) , 2009 (9) .

[7]陈桂琴.日本电通转型与我国媒体资源经营发展趋势[J].新闻爱好者 (上半月) , 2009 (10) .

[8]申睿.金融危机下的中国传媒上市公司广告经营状况[J].传媒, 2009 (10) .