绩效反馈面谈范文（精选7篇）
1.绩效反馈面谈范文 篇一
现况与分析：
有朋友讲，他们单位做绩效反馈与面谈，就是人力资源部把考核的成绩及《绩效反馈与面谈记录表》发出去，填一填表，然后回收存档，就完了，典型的形式主义，这做法的结果之一是绩效反馈与面谈起不到实质性的绩效改善作用，也帮助不了各部门提升绩效反馈与面谈的操作技巧，久而久之会让各部门认为绩效反馈与面谈工作是累赘，人力资源部在帮倒忙，挤占了宝贵的时间。结果之二HR出力不讨好，形成各部门及老板心目中的“低能儿”，最终这项工作上“HR做死自己”。那如何避免绩效反馈与面谈走形式，确实能起到实质作用呢。
解决方案：
一、合理化绩效考核体系，尽可能的保证考核结果的公正与客观。摆平以下关键点：考核指标体系架构(考核内容)合理与否、是否真正符合SMART原则，评价方法科学、明确与否，数据来源客观与否。没有科学的绩效考核体系作为前提，无从谈起绩效的优劣。
二、建立高效的绩效考核成绩测评系统。为什么要强调高效，绩效反馈从理论上讲绩效反馈与面谈越及时越好。只要前端考核体系科学合理，加上有在绩效考核周期一到能快速的收集到各类考核指标的实际值数据并能准确地测评出考核成绩的系统，对绩效反馈与面谈的及时性很有帮助。
注：绩效反馈与面谈的最佳时机：绩效反馈与面谈并非要等各考核期结束后、非要等到HR通知的时间点才执行，其实各部门主管只要发现下属实际执行结果与预期目标有差距时就应进行面谈，并找出主要原因制定最优解决对策并执行，这才是最好的绩效反馈与面谈，当然这一点与各主管的部门日常绩效管理的理论的认知、技能的掌握与运用能力有关，
三、HR制定绩效面谈与反馈制度并培训非人力资源管理部的部门主管：绩效反馈与面谈实施的操作技巧、作业标准。制度的制定要符合公司绩效管理的实际现况，与各部门进行沟通。制度主体内容一般包含：面谈前部门主管如何做好关键绩效事件/数据的记录/收集，对被面谈人的绩效考核标准的充分理解与掌握，面谈实施技巧，反馈与面谈结论的记录技巧等。
四、HR对各部门的绩效反馈与实施过程加以监督与辅导。在各实施期内，HR要不停的与各部门互动，互分掌握各部门绩效反馈与面谈的实施进度、质量，发现问题并以服务的态度提供技术服务或协助。
五、HR需审核并反馈各部门的面谈结果。一般需审核的内容如：面谈中所提到的关键业绩事件/数据是否客观、准确，绩效差距原因分析是否把握到主要原因，绩效改善对策的可执行度如何。
注：绩效改善对策中如需HR安排培训的内容应及时解决;需部门内训的内容应监督执行。
六、HR需监督各部门的绩效改善对策的执行状况。绩效反馈与面谈工作并非面谈动作一结束整个工作就结束了，应监督绩效改善对策的执行状况，直到下一个考核期结束。
做到以上，绩效反馈与面谈工作可以说是一个PDCA的良循环，形式主义的可能性应该就可以大大的降低了。
2.绩效反馈面谈范文 篇二
1 绩效反馈面谈中的信息不对称
在实行目标管理 (MBO) 的组织中, 无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定, 往往都需要员工的积极参与, 使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致, 通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中, 尽管实行了员工自我评估, 但员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责, 个人努力程度, 劳动输出的了解是比较完全的, 至于主管是否了解员工的实际工作绩效, 绩效目标的达成度, 绩效评价的结果, 员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈, 可以说在实行MBO绩效管理中, 员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形, 以绩效反馈这个时点为分界线, 这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈, 员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容, 甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面, 总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素, 很明显, 员工作为被评估对象, 作为下属在信息不均衡分布的环境里, 是处于劣势的。
根据信息不对称理论, 处于信息优势的一方在双方的交往活动中, 往往处于控制、主导地位。乍一看, 这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足, 常常会做出非理性的行为选择, 破坏与主管达成的绩效契约, 妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布, 对于组织管理、提高绩效都是有害的。
为了逐步达成双方的信息对称, 提高员工绩效, 实现组织目标, 在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。
2 绩效反馈面谈的有效性条件
在绩效反馈中, 主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映, 可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息, 根据员工关注度的不同, 将员工分为三个不同的层次。
第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上, 员工关心的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献, 我在组织中的位置是什么, 对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次, 该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身:这项工作怎么做, 有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次, 即最低层次, 是任务学习层次, 员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。
基于员工关注的层次性, 反馈干涉理论认为, 满足以下五个基本条件, 绩效反馈就能够有效提高员工绩效, 促进员工的发展:
(1) 员工的行为调整, 取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。
(2) 期初的绩效标准是分为不同层次的, 各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。
(3) 员工的注意力是有限的, 只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。
(4) 员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。
(5) 反馈干涉能改变注意力的所在, 引导员工向较高层次努力, 从而影响其行为。
对于层级越高的员工, 对信息反馈的要求高, 接受传递的信息就越快, 他改变自身行为也就越快, 相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果, 所以设法提高员工关注的层次, 既是绩效反馈面谈的一个重要目标, 又是绩效面谈的一个重要结果。
3 反馈面谈的SMART原则
由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异, 所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形, 为了不断提升员工关注的层级, 努力实现组织内评估双方的信息均衡分布, 在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的, 并应该遵循这样一个重要的原则, 即SMART原则:
S—Specific直接具体原则。面谈交流要直接具体, 不能泛泛抽象或者一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评, 都应有具体、客观的结果或事实来支持, 使员工明白哪些地方做得好, 差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方, 向主管进行申辩或解释, 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实, 每一方所做出的选择对另一方才算是公平的, 评估与反馈才是有效的。
M——motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通, 为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有待改进的地方, 一同制定双方发展、改进的目标。
A——action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效, 是工作的一些事实表现, 员工是怎么做的, 采取了哪些行动与措施, 效果如何, 而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分, 不应作为评估绩效的依据, 对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来, 必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑, 且不应将它作为指责的焦点。
R——reason基于原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处, 但不需要批评, 而应立足于帮助员工改进不足之处, 指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理, 在反馈中面对批评, 员工马上会做出抵抗反应, 使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手, 分析绩效未达成的种种原因, 并试图给以辅助、建议, 员工是能接受主管的意见甚至批评的, 反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
T——truSt相互信任原则。没有信任, 就没有交流, 缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁, 不敢放开说话, 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方, 向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。
4 面谈中的反馈技巧
(1) 对绩效结果进行描述而不是判断。在对员工进行绩效面谈时, 不是对结果进行判断, 而是要对绩效结果进行描述。例如:你某件工作没有完成, 完成了多少, 有多少差错, 与工作目标有多大的距离, 而不是说你这个工作做得很差, 你工作能力很差之类的判断。
(2) 正面评价的同时要指出不足。员工和领导朝夕相处, 一般很难抹开情面去说员工的不足, 因此绝大多数经理人员都是只说正面评价, 不说或少说不足之处, 这样不利于员工工作改进, 也不利于组织绩效的提升。正面评价要真诚、具体、有建设性, 以帮助员工获得更大提高和改进。反面反馈:体描述员工存在的不足, 对事而不对人, 描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足, 就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里, 对事不对人, 描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果, 员工自然就会意识到问题的所在, 所以, 在这个时候不要对员工多加指责, 指责只能僵化你与员工之间的关系, 对面谈结果无益。反面评价时要善于给员工台阶下, 例如, 你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时, 员工已经明白了自己的错误, 但碍于面子, 不好当面承认错误, 这时, 你不要一味地追问, 而是可以说你以前做的很好, 这次可能是失误, 我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下, 也会非常感激你。
(3) 要注意聆听员工的声音。从员工的角度, 以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题, 而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题, 引导员工参与面谈。
(4) 避免使用极端化字眼在与员工绩效面谈时, 切忌使用极端化评价字眼, 如你不行, 你这个项目做得非常差。
(5) 通过问题解决方式建立未来绩效目标。与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进, 并形成书面内容。
在面谈的过程, 要注意观察员工的情绪, 适时进行有针对性的调整, 使面谈按计划稳步进行。在面谈结束之后, 一定要和员工形成双方认可的备忘录, 就面谈结果达成共识, 对暂时还有异议没有形成共识的问题, 可以和员工约好下次面谈的时间, 就专门的问题进行二次面谈。总结时以鼓励的话语结束面谈。
3.绩效面谈方案 篇三
一、绩效面谈的目的加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。主要目的有以下几个。
（一）达成一致
让员工最终与管理者双方达成对评估结果一致的看法。
（二）探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划
（三）管理者向员工传达组织的期望
（四）形成个人绩效合约
绩效合约是一份正式的书面约定，它将管理者和员工双方讨论的结果列为具体的条目记录下来。
二、适用范围
公司各部门经理
三、绩效面谈责任人
总责任人：公司副总裁
分责任人：总经理
四、绩效面谈方式和时间
总经理在部门经理完成与部门主管的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与部门经理的绩效面谈。将相关绩效面谈记录上交总负责人，并为即将到来的由总责任人主持的绩效面谈做好准备。
五、绩效面谈实施
（一）面谈前准备
1、管理者应做的准备
（1）选择适宜的时间
提前征询员工的意见，确定面谈时间；应该选择双方都有空闲的时间，尽量不安排在上班、下班的时间；面谈时间要适当。
（2）选择适宜的场所
尽量选择不受干扰的场所，注意双方座次的安排，最好不要面对面。
（3）准备面试的资料
《绩效面谈提纲》（内容即绩效面谈流程）、《员工绩效面谈记录表》（附表一）、绩效面谈员工上一季度的《季度绩效考核表》和《工作总结》、绩效面谈员工下季度《工作计划》、绩效面谈员工《岗位说明书》
（4）计划好面试的程序
（5）计划好什么时候结束面谈以及如何结束面谈
2、员工应做的准备
（1）这个绩效周期的自我评价
对上一季度的行为态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据。
（2）个人的发展计划
对自己的职业发展作一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。
（3）对管理者的提问
上一季度工作中遇到的问题和当前工作所需要提供的帮助和支持。
（二）面谈步骤
1、管理者陈述目的一起发现问题，改进工作，从而达到更高的绩效，便于制定出共同的行动改进计划。
2、员工作自我评价
员工汇报上一季度工作情况，管理者引导员工作自我评估（包括工作成果、工作效率、工作能力、工作积极性）。
3、管理者描述问题
（1）根据考核表的打分和员工对上一季度的工作情况的汇报，先肯定员工的工作表现，然后描述你认为员工存在的问题。
（2）描述问题给部门带来的影响。
（3）告知员工上一季度的考核结果，与员工讨论考核结果与自我评估的差异，指出上一季度工作好的方面和不足之处。
4、聆听与确认问题
（1）认真听员工解释，引导员工发表意见或看法。
（2）给予积极的反应，作必要记录（问题点：认识上的误区等）。
（3）同意问题存在，理解员工的陈述，肯定员工的努力点。
（4）指出过程的关键问题点并与员工确认你认为的问题点与员工认为的是一致的。
5、解决方法
（1）首先告知员工你将帮助他改进工作。
（2）按照记录的问题的顺序进行讨论。
（3）重复员工积极意见，告知你希望的改进标准，讨论改进计划。
6、了解员工职业兴趣
（1）询问员工对职业发展的兴趣。
（2）了解员工更需要哪方面的激励。
（3）引导员工的中长期发展目标与公司的发展目标相吻合。
7、结束
（1）回顾所有的问题和改进计划并记录。
（2）重复明确你要提供的帮助。
（3）管理者填写《员工绩效面谈记录表》（附表一），在经被面谈方确认后，双方签字。
（4）管理者表达谢意并鼓励员工。
（三）注意事项
1、避免冷场，创造一种平等、轻松、融洽的面谈氛围，与绩效面谈员工沟通态度诚恳、语言缓和，让对方感觉到被受到尊敬。
2、要摒弃偏见、心态平和地认真听绩效面谈员工上一季度工作汇报和改进意见，并及时作好记录。
3、对绩效面谈员工工作评价时，先肯定员工已取得的成绩，后从侧面指出工作的不足，在遇到意见不一致时，要耐心沟通、共同讨论，最终达成统一的意见，切不可与绩效面谈员工争辩。
4、对绩效面谈员工工作不足制订改进方案时，先可让员工提出看法
和改进方案，然后分析方案的可行性并提出建议。
六、面谈技巧
（一）动之以情，晓之以理
（二）营造融洽的气氛
（三）洗耳恭听
（四）交流方法因人而异
（五）避免冲突，善于给员工台阶下
（六）以积极的方式结束面谈
七、绩效面谈和结果申诉
（一）申诉方式
员工可以采用面谈或信函（著名）方式申诉。
（二）申诉途径
在绩效面谈过程中，员工对面谈结果有异议，可先向负责人申诉，如对面谈结果仍不满意，则到人力资源管理部或工会申请仲裁。
（三）申诉处理
1、受理申诉人在调查了解过程中，相关部门必须积极配合，凡涉及到被调查的人员必须据实汇报情况，并对调查事项保密。
2、隔级、上级及人力资源管理部或工会受理申诉应当十日之内作出裁决，申诉人对裁决结果必须履行。
八、绩效面谈纳入考核指标
人力资源管理部将绩效面谈作为辅助考核指标纳入部门考核项目中。
附件
1、《员工绩效面谈记录表》（附表一）
4.绩效面谈管理制度 篇四
目的：为了公司的绩效管理工作开展的更加规范、高效，增强公司各部门负责人在绩效管理过程中与员工沟通，充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用，并绩效面谈做为绩效管理过程中重要一环，特对此制定本制度。适用范围：公司全体
参考文件《绩效管理制度》
术语：绩效管理：是指通过组织战略目标进行分解并对绩效完成情况进行评价，将绩效结果应用于组织日常管理活动中，以激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理。绩效面谈：绩效管理过程中，绩效评估结果确定后部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。职责： 总经办
（1）负责绩效面谈制度的建立和修订，并指导各部门对绩效面谈的制度的优化与完善。（2）负责对绩效面谈制度运行进行监督，并为其提供咨询与指导。（3）负责催收员工绩效面谈资料并备案。（附件1）
（4）负责分析每个考核周期绩效面谈的情况，对未按要求进行或填写资料的部门负责人给予通报批评。
薪酬与绩效管理委员会
负责对所辖部门负责人进行绩效反馈和面谈，并填写《员工绩效面谈记录表》。负责对所辖部门相关面谈人填写的《员工绩效面谈记录表》进行抽查。部门负责人
负责在考核周期末按规定要求组织部门员工进行绩效反馈与面谈。按规定时间递交填写完整的《员工绩效面谈记录表》。工作程序
（1）绩效面谈： 面谈的目的
①回馈-主管对员工当期工作业绩与工作目标加以对比，进行回馈，评估下属的工作业绩和工作态度，对积极的因素予以肯定，对不足之处予以婉转指出。
②沟通-面谈的过程是双方的，主管和员工交换意见，主管认真倾听员工对当期考核结果及当期工作情况的看法，并及时解答和记录。
③改进-对于员工业绩、能力、工作态度等对比要求有差距的情况，主管与员工探讨改进方式，使其以后的工作业绩能够达到预期目标。面谈程序：
①绩效面谈的准备-资料、场地等。
②绩效面谈实施-陈述面谈目的及程序、引导员工回顾自己的工作情况、告知员工考核结，果讨论考核结果与员工自我评估差异、共同分析绩效改进。③达成绩效面谈结果，双方签字《员工绩效面谈记录表》。绩效面谈的时间：
考核结果确定后5日内完成绩效面谈。绩效面谈比例要求
部门员工人数在20人（含20人）以下的部门，必须对所有员工都进行绩效面谈。总经办
2015年8月29日 附件：
员工绩效面谈记录表
姓名
部门
职位
面谈日期
绩效成绩
考核周期
成功之处
不足之处
需要的资源和支持
是否需要培训
对本次考核意见
下一步工作目标及改进计划
备注
确认签字
5.网点负责人绩效面谈通知 篇五
一、对网点前4个月KPI相关挃标发展情况的自我评价
1、好的方面：(一)存款工作
个人存款方面：2011年第一季度，我网点存款增势迅猛，截止4月30日，个人存款余额达2亿5千万元，较年初净增4635万元，比基数增加5155万元，利得盈理财产品2000余万，与往年同期有大幅提高，在这项工作中，我所主要坚持稳定老客户，努力拓展新客户的营销原则。
(二)中间业务
保险业务方面——截止4月末，我网点中间业务收入成绩喜人，实现 98 万元，较上年同期增加18万元，其中，代理寿险工作成绩突出，全年共计实现保险代理业务保费收入9.7万元，较上年同期增加 7.7余万元。
基金业务方面——截止4月30日，共计实现了1200余万元。基金定投186户，总扣款金额为110万，对待基金的销售我们调整思路，转换观念，因地制宜，仔细研究分析大势走向，对持有基金幵且被套的客户提出了基金转换的合理建议，帮助客户诊断基金的病症，以优质的服务为客户提供个性化的服务，幵且我建议我网点的个人业务顾问对我网点现有基金客户的基金走势采用周跟踪制度，积极同客户沟通提出有效的建议，这样不仅取得了客户的信任，同时也为我网点的日后的基金营销工作打下了良好的基础。不足的方面；
在新客户拓展方面存在一定的不足。
二、对网点目前状况的分析
1、优势挃标：
存款任务保持的较好，基金业务的各项挃标发展较为平稳，存量客户的维护方面做得比较到位。
2、劣势挃标：
保险业务发展不是很均衡，由于前期基金客户套住较多，可能不利于后期业务的开展。网点管理情况：
我一直秉承人性化的管理模式，积极的向我行提倡的尊重、鼓励、团队、卓越的网点精神靠拢，每日晨会都会将昨日网点内部销售突出或者对我网点贡献较大的人员进行表扬更好的促进员工的工作热情。每个季度我会同网点内的员工进行沟通交谈，第一时间的知晓员工需求，更好的帮助员工解忧，这样就能更加充分的调动员工的积极性，以饱满的热情、振奋的精神面对客户，这样不仅提高的客户的满意度，同时也更好帮助销售的促成，提升了我网点各项挃标的完成
三、确保上半年KPI相关挃标完成的具体措施
1、相关挃标的目标客户是否明确，是如何明确的
相关挃标已经第一时间向网点全体员工进行了传达，幵且将各项挃标进行了分解，做到任务落实到天，责任落实到人。业务的拓展在网点中是如何分工的？
通过磐石的这次培训我们所内的全体员工更加明确了自己岗位的责任，同时了提高了自己的各项业务技能和营销方法，在业务拓展方面我准备从低到高扩散，从高往低渗透的方式进行业务的拓展，让个人业务顾问抓住主要的业务挃标积极主动的维系客户，针对前期分层客户所提取的数据，进行高端客户和贡献度较高的客户的维系，对高端客户进行最广泛的产品的覆盖，最大程度的挖掘客户的潜力，同时在全网点内树立业务顾问业绩榜样，调动全体员工一起努力完成各项挃标。积极推进高向低推荐客户机制，幵且将买单工资与之挂钩，满足客户需求，更好的为客户服务，从而加大潜在客户的开拓业务。
四、对网点的近期规划
二季度、三季度及全年的发展规划、目标及工作按排 规划：完成各项挃标任务
目标：中间业务，存款等各项挃标的分解
6.一个典型的绩效面谈场景及分析 篇六
人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作。
刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”
王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和机器事业部孙总沟通呢”。
刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事。我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”
王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度）
刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”
刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”
王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧。至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”
刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去机器事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到。由于没有培训计划，机器事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？”
王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”
刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好。但是，最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重）
王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”
刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到。而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状）
王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”
刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……”
王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？”
刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”
王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”
八、案例分析
1、准备不足导致失败
案例中的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题。谈的面目的是帮助员工改善绩效，而最终的面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。
那么，哪里出了问题？主要存在以下几个方面的原因： 1)准备工作没有做好
再回到案例场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断。扔下手头工作找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈。领导的安排比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，于是绩效面谈就在仓促中进行了。
这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。2)没有说明面谈的目的
刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈。这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。
3)负面反馈多于正面反馈
整个面谈过程，刘总都很少谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。
4)面谈者技能不足
7.绩效评估面谈，怎样才能更有效? 篇七
【案例】
产品开发高级工程师张华歆气冲冲地关上了研发部王总的办公室的门，一张A4纸在他手里揉成了皱皱的一团，他愤愤地回到办公桌前，回味刚才与王总交谈的场景。想想自己进入公司以来，一直尽心尽力地工作，没日没夜地开发新项目，然而今天的绩效评估面谈会上，王总不仅没有表扬这些，反而揪住一些缺点不放，“我跟你讲过多次，要与部门同事搞好关系，但你就是无动于衷，他们都投诉你多少次了?”“你都快四十岁的人了，做事怎么还那么莽撞!”……一想到这，张工更是愤愤不平，“为什么我一说话他就打断我?我做的还不够吗?原本还想着对公司的感情，婉拒了猎头的邀约。现在看来，王总对我那么不满，这里是呆不下去了。不如找找猎头，况且他们提出的薪资也有30%的增长。”张工一想起前途，不觉有些黯然。
随着张工愤然离去的那一刻，王总也是非常惊讶，本来自己是依照人力资源部制定的规章来召开绩效评估会谈，怎么会造成自己与下属的关系紧张呢?为什么张工还没听自己说完就如此大动肝火呢?……王总监有些困惑了，如果这些困扰无法解决，那下一个王工、李工……也出现这种情况怎么办?想到此，王总不由得惊出了一身冷汗，张工可是自己辛苦培养起来的公司研发骨干啊，以后还想让他接班呢!看来，还是要找张工好好谈谈，可又如何谈呢?
【分析】
从此案例中，我们不难发现：张工与王总都因绩效评估会谈受到了伤害，直接影响了两人的关系。很显然，绩效评估面谈很重要，它是评估人与被评估人的关系纽带，但往往很多时候，我们会将绩效评估面谈会搞砸了，造成这种尴尬局面的原因有很多，那有没有评估人与被评估人双赢的方法呢?
考核周期结束，需签订绩效规划
在本案例中，王总为了完成公司的安排，在当天早上通知张工9：00直接开始面谈，然而张工没有任何准备，不知要谈些什么?面谈时间的安排应至少提前三天通知，张工有所准备。况且仅凭一张表就草草决定一个人的绩效结果，这种做法多少令人有些沮丧。
事实上，绩效协议是双方共同协商的结果，一旦得以实施，员工(被评估人)的工作努力结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果，就不再由管理者(评估人)说了算。绩效协议的实施必须由双方的高度互信来维系，否则，即使双方签了名，也是废纸一张。在绩效协议实施的过程中，管理者的角色将会发生变化，因为员工将在协议规定的框架内进行自我管理，而管理者将作为协助者的角色出现。对管理者来说，成为了每个下属实施绩效协议的得力助手，管理者与员工的工作效率都会得以提高。
在有了双赢绩效协议后，这就为下一步的绩效评估面谈提供了内容，那么是不是就高枕无忧了呢?答案当然是“否!”接下来，我们还应重点考虑，被评估人在面谈中需要什么呢?
评估面谈前，需设计面谈结构
从笔者的经验来看，评估人制定出他与被评估人将会共同遵循的评估议程，将工作的重点放在对话上，而不是盲目地受制于议程的安排，对评估会谈质量有不可估量的贡献，
但有的HR对公司绩效评估制度的过分依赖，导致绝大多数评估人都将评估表作为议程表，机械地按照完成表格内的内容对员工进行评估，这就是评估面谈失败的因素之一。在日益激烈的竞争环境中劳碌奔波的职场人士，大多不愿在评估面谈中直接面对他们的不足。即使面对评估人给出的富有建设性的意见时，紧张情绪多少还是会存在的。对此，或许我们该换一种方式去谈谈?
在此案例中，王总根据张工的日常表现，认为张工取得的成绩是一目了然的，而着重强调了张工在现阶段工作过程中的不足。王总以为这是“好心”帮张工改进，殊不知此举在张工看来，这就是不信任和批评。所以结果导致张工的情绪激动也情有可原。从具体实践来看，绩效评估面谈要从以下几个方面入手，才能确保不会偏离主题：
1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好?为什么?
2、他下次采取什么更好的方法处理比较好?这时作为评估人就可以提出自己的意见了。
3、在上一个绩效考核周期，被评估人从培训中获益多少?下一个周期还需要参加哪些培训?
4、在下一个考核周期，作为评估人应如何做才可帮到被评估人?
其次，不要将绩效评估面谈搞成个“接见会”，而应是“见面会”，“接见会”明显是不对等的关系，只有评估人放下了身段放低了姿态，被评估人才会感受到来自评估人的诚意。王总将面谈地点安排在自己的办公室是可以的，但如果两人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上几分钟寒喧一下，使原本紧张的气氛缓和下来，对面谈的成功会有不小的帮助。
评估面谈中，需注意沟通技巧
在面谈过程中，要从实际行动去体现出“你要说的，比我说的还重要!”根据笔者的实际经验来看，评估人说话时间要少于整个面谈时间的30%，而被评估人说时间要大于整个面谈时间的60%，但关键是通常被评估人在面谈中处于被动地位，如何让其开口说话呢?这就需要评估人事先好好谋划了。
在此案例中，张工一说话就被王总打断，这是非常危险的，因为前面所有的准备均会功亏一篑，这也是张工拂袖而去的重要因素之一。面谈过程中除了要注意提问的方式外，评估人还应掌握倾听的技巧，这点很重要。有没有认真在听，并听懂对方的话，被评估人会从你的反应中找出蛛丝马迹的，比如你在记录，你偶尔的点头，你有时重复一些被评估人的话，发出“嗯”等回应，这代表你听见了;如果你只是漫不经心的盯着被评估人，却没有丝毫反应，或者会谈的时候不断被电话铃声打断，试想被评估人又如何能心平气和的和你谈下去呢?
在本案例中，有些细节值得我们注意，王总在与张工的会谈中用电脑做记录，表面看来很注重实效，但这种方式会让使张工产生隔阂感。类似的细节还有：桌面上文件的摆放是否很乱?绩效面谈表是否找了好久才找到?面谈室内光线如何等。
评估面谈结束，是下周期绩效开始
当绩效面谈会议结束时，评估人除了要让被评估人感受到诚意外，还要让他们有积极的想法而不是只看到消极的一面。同时，作为被评估人，也应说(即使不说也应该心存)：“谢谢你给予我的帮助，我明白了工作的缺点和优点，下一个考核周期我有信心做好本职工作!”作为评估人，要将评估表及时反馈给被评估人，若被评估人有意见可以找评估人表达，虽然更改的机会很小，但却是一种尊重。所有这些，被评估人是能感受到的。至此，绩效面谈才算正式结束。