饭店管理业核心竞争力研究

饭店管理业核心竞争力研究（10篇）

1.饭店管理业核心竞争力研究 篇一

内容摘要：本文从财经院校的学科背景出发，运用SWOT分析工具分析了其专业发展的内外环境因素，认为财经院校只有从自身学科优势出发，加快工程项目管理专业发展，创出特色，才能赢得社会对其专业的认可。

关键词：工程管理核心竞争力财经院校学科

核心竞争力一般属于企业战略管理范畴。对于高校专业发展来说，目前很少有人将其上升至战略高度，原因在于目前的高校管理还有很强的计划管理成分，专业发展的竞争意识不强。然而，人才需求的市场化，却是一个不争的事实。高校未来招生的市场化是必然的趋势。谁能在未来人才市场的选择当中拥有专业核心竞争力，谁就会得到社会的认可。财经院校开设工程管理专业，一方面会受到来自理工院校尤其是建筑类院校工程管理专业的竞争，另一方面财经院校之间工程管理专业也会存在竞争，因此，有必要研究并且提升财经院校工程管理专业的核心竞争力。

工程管理专业的历史可追溯到1956年同济大学创立的“建筑工程经济与组织”专业和西安建筑科技大学创立的“建筑工程经济组织与计划”专业，其后国家分别于1981年、1993年和1998年对本科专业目录调整时对其进行了修正，1998年，教育部第四次调整本科专业目录时，将先前的“房地产经营管理、管理工程(建筑管理工程方向、基本建设管理工程方向)、涉外建筑工程营造与管理”专业名称进行了合并，确立了工程管理的专业名称，指出工程管理专业是要培养具备管理学、经济学、工程技术等基本知识，掌握现代管理科学的理论、方法和手段，能在国内外工程建设领域从事项目决策和全过程管理的复合型高级管理人才。

1998年以前，开设类似工程管理专业的主要集中在一些理工类综合高校。随着我国财经类高校的不断增加，1998年以后，很多财经院校也开办了工程管理专业（如表1所示）。目前，全国已有200多所高校开设了工程管理专业。

★ 商务日语专业求职自荐信

★ 企业如何拥有核心竞争力

★ 会计视角下的企业核心竞争力研究

★ 商务日语专业学生求职自我介绍

★ 论述商务管理专业课程体系的构建论文

★ 高职大学语文课程建设研究论文

★ 核心竞争力-竞争作文1000字

★ 河南省艺术设计专业课程体系改革研究的论文

★ 论高职商务英语教学团队建设的有效途径

★ 提高企业核心竞争力调研报告

2.饭店管理业核心竞争力研究 篇二

一、旅游饭店核心竞争力分析

核心竞争力最早是在1990年由美国密西跟大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里哈默尔在他们合著的一本名叫《公司核心竞争力》中提出来的。其中对核心竞争力的定义是“在一个组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”而后核心竞争力的概念被发展为核心竞争优势。旅游饭店的主要目标是吸引顾客, 服务顾客, 所以我认为其核心竞争力应该主要表现在服务交互的动态过程之中。因此旅游饭店的核心竞争力应该具有价值性, 服务性, 难以模仿性的特点。

二、我国旅游饭店业存在的主要问题

1. 旅游饭店总量供给过剩, 质量低下

旅游行业的迅速发展, 吸引了越来越多的参与者。2015年三季我国星级饭店全国总计11, 073家, 虽然总量很多, 但是却造成了总量供给过剩, 质量低下的囧境。除了经营管理真的很好的星级饭店之外, 很多饭店都面临一个同样的问题, 那就是环境差。很多饭店的厨房环境, 就餐环境不仅达不到吸引人的效果, 反而会吓跑顾客。

2. 服务人员素质低下, 缺乏高素质人才

很多时候客人选择一家饭店不只是奔着菜品去的, 酒店服务也是标准之一。甚至有时候顾客对服务的要求高于对饭菜口味的要求。然而我国旅游饭店大多数服务人员的素质不达标, 提供的服务难以让顾客满意。其中很大一部分原因是这些饭店聘请的员工大多非专业出生, 也没有经过系统的培训。造成这种现象还有主要的一点就是, 我国饭店管理层盲目注重物质资本投资, 而忽视了人力资本投资, 饭店人力资本水平偏低, 造成饭店硬件与软件严重失衡, 因此饭店内高文化水平及专业素质的优秀员工极度缺乏, 所以才招揽了一批素质不达标的员工。

3. 员工流失率高

每一个行业都会员工流动, 但是当员工的流失率达到一定比例时, 就会对这个行业产生比较大的影响。而我国的旅游饭店企业的员工流失率已经对企业造成了一定的威胁。企业留不住人才, 而又像我上文提到的那样, 企业缺乏人才, 所以员工流失率会对整个行业造成一定的影响。

4. 营销方面存在一定问题

目前我国的旅游饭店的营销观念还是相对比较落后的, 大多数旅游饭店对产品市场的占有率注重程度较高, 而对顾客占有率注重程度不高, 而事实上, 顾客占有率意味着没有忠实的顾客, 又何来企业竞争优势之说呢。

此外, 我国旅游饭店缺乏自己的品牌, 而且品牌竞争能力较国外而言相对要弱一些。不仅如此, 我国旅游饭店还缺乏强大的市场营销网络。这些诸多的原因就造成了我国旅游饭店行业的核心竞争力不足。

三、我国旅游饭店核心竞争力提升的对策

1. 制定系统的员工管理制度

员工素质不合格的形式是可以扭转的, 有时候员工感觉不到企业文化, 没有意识到自己的行为对一个企业的重要性, 也就对没有想过规范自己的行为, 所以企业要做的就是让员工有那种意识, 让员工从内心感受到自己对一个企业的重要性。针对于旅游饭店业而言, 员工强大的责任感很大一部分是要从服务上体现出来的。所以旅游饭店一定要制定一套系统的员工管理制度。包括仪表规范, 行为规范, 以及言论规范等。我国旅游饭店业还有一个通病, 那就是太形式主义, 有时候很多员工做到了行为以及用语规范, 但是却太过死板, 不懂变通。有时候你在一家星级饭店居住, 当你出去的时候, 碰到一个服务员, 他 (她) 可能会非常热情的跟你打招呼, 你的心里会很舒服, 当你碰到下一个服务员的时候, 他 (她) 也会很热情的跟你打招呼, 但是当你在碰到下一个, 下下一个服务员的时候, 他们都很热情的跟你打招呼了, 但是他们打招呼的方式以及用语却一模一样, 甚至当你重新碰到你刚出来的时候碰到的那个服务员的时候, 他 (她) 又跟你打招呼, 而他 (她) 的用语还是没有变, 这一趟下来, 我想谁都不会再对这家饭店有好感了吧。虽然这种饭店的员工都没有做错什么, 但是他们缺乏感情, 缺乏变通, 顾客感受不到他们真正的热情, 所以这种员工制度是失败的。合理的、系统的员工管理制度不应该是这种机器式的, 模板式的, 而是改变员工的思想, 让员工把顾客当做自己的家人, 应该拿出照顾家人的那种热情来规范自己的行为。所以一家旅游饭店的文化是很重要的, 只有真正的形成了自家文化, 才能真正的抓住人心。

2. 进行完整的品牌包装

很多高端消费者都对品牌消费情有独钟, 因为大多数这种类型的消费者都比较看重企业品牌的文化与内涵。企业的文化与内涵能够赋予产品很多的附加值, 这会让消费者感同身受。所以说要想吸引更多的高端消费者, 就应该让品牌有故事。而包装一个品牌并不是一朝一夕的事。包装品牌的第一个特征就是长期性, 这意味着一旦着手了就不应该停下, 不能刚打造出来一点声势就把它放下, 很多时候我们都会有这样的感觉, 前段时间炒得很热的品牌突然不发声了, 就会给大众留下一种“好久没有看到他们的广告了, 不会是倒闭了吧”的印象, 最终功亏一篑。所以我们不能只追逐眼前的利益, 目光要长远, 顺着打造品牌的长期性走下去。包装品牌的第二个特征就是一致性, 品牌识别系统一旦确定, 就不应该在中途更改, 品牌推广的广告信息应该始终一致。

3. 加强团队凝聚力, 提升员工满意度, 减少员工流失率

员工之所以会离开一个企业, 其原因一定是多方面的。而旅游饭店行业的员工流失率过高已经对其核心竞争力的提高产生了一定的影响, 所以一定要采取一些措施来改变这种现状。要留住一个员工, 一定要让这个员工感受到自身的价值所在。所以首先就是要吸引这个员工, 吸引的方式有很多, 比如:员工福利, 对员工的激励, 职位上升的可能性。有的员工要求不高, 就是希望自己能有份稳定的工作, 工资收入也比较可观, 有的员工上进心比较强, 希望能够发挥自己的价值, 所以针对不同类型的员工, 管理层应该做到心里有数, 把值得留下的员工以他能够且乐意的方式留下来, 这样留下的员工对自己的工作也会更有热情, 同时还能提高其工作效率。吸引员工留下来只是第一步, 有时候工资福利以及上升的可能性都摆在员工面前, 但是当他们干了一段时间之后, 可能还是会选择放弃, 那可能是因为他们感受不到“爱”, 环境没能赋予他们那种“爱”, 也就是说他们感受不到团队的爱, 有时工作的时间可能比待在家的时间还长, 这时环境的重要性对一个人的内心是非常有冲击力的。如果没有一个友爱的集体, 没有一个适合的环境, 一个人是很难在那个地方待下去的, 所以这个时候团队的凝聚力很重要。它是支持员工对企业死心塌地的根本。

4. 加强市场营销管理

品牌的包装要有一个好的营销策略, 我们都知道, 如今的世界已经不再是传统的那种什么消息都要通过口口相传才能为人所知的了。现在的世界是互联网串联起来的, 正如比尔盖茨所说的那样:“进入二十一世纪, 如果您还没有进入电子商务, 未来就无商可务。”而且, 现在的社会如果你不懂得营销策略, 就相当于无路可走, 所以企业一定要明确这两点。进行营销, 第一步就是要进行市场定位, 作为旅游酒店业, 应该将服务和质量作为核心进行品牌建设。之后就应该进行品牌的传播了, 把品牌推送出去。再此过程中, 应该将传统的营销方式与网络营销相结合, 才能达到更加令人满意的效果。

参考文献

[1]于建芝.我国旅游饭店核心竞争力的培育研究.连云港职业学术学院学报, 2009 (.22) :3-63.

3.企业核心竞争力与知识链管理研究 篇三

[关键词] 核心竞争力 知识管理 知识链 知识链模型

21世纪知识经济的发展不但改变了人们的生活方式、生产方式和思维方式，也使企业的发展从依靠资本积累逐渐转向知识积累和知识创新。知识管理作为一种崭新的管理思想和管理模式，已引起普遍关注，正成为目前一个热门的前沿领域。而企业核心竞争力的研究也在资源学派（又称能力学派）的基础上，出现了基于“知识”的能力学派。文章对目前学术界有关核心竞争力与知识链管理的研究文献进行了梳理，进一步对基于“知识”的能力观进行充实，并指出知识共享和知识创新在知识管理中的重要性。

一、企业竞争力与企业核心竞争力

企业核心竞争力和企业竞争力的关系（金碚，2003），是既有联系，又有区别的。企业竞争力是指，在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其它企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。即哪个企业能为市场提供更优秀的产品或服务，其竞争力就越强。企业竞争力是可以进行比较的，而且企业竞争力在很大程度上具有可计量性，可以通过市场进行交易获得，或者可以模仿其他企业而形成。而核心竞争力（又或称为核心能力）通常是指企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素。核心能力往往是难以直接比较和计量的。企业的核心能力和企业竞争力在企业发展中可能会有共同的表现：即能够持续地比其他竞争对手更好、更有效率地向市场提供产品或服务，并获得经济收益。核心能力是企业维持和增强持续性竞争优势的关键，是企业竞争力的核心，通常存在于竞争力的“知识”层面的最里层。

二、基于知识的核心竞争力理论的提出

以往的研究已将决定企业竞争力强弱的因素划分为四类因素，分别为关系、资源、能力和知识，这里的知识是指不受物质资源约束而本身却能够物化为企业的“资源”和“能力”的“知识”或者“学识”。从其性质来看，知识本身也是一种能力。由此可见，十几年来，对企业能力理论的进一步研究，已使得越来越多的人认识到，隐藏在企业能力背后并决定企业竞争优势的关键是企业掌握的知识。实际上，C.K.Prahalad和Gary Hamel（1990）对企业核心竞争力的定义是“组织的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和集成的多种技术流派的学识”。这里的学识、生产技能和技术都是“知识”的一种。而且，这里知识的积累性，以及对不同的生产技能和多种技术流派的学识进行的协调活动，无不体现了知识的动态性以及过程性特点。

从对核心竞争力的根源把握来看，实际上在C.K.Prahalad和Gary Hamel年代，核心竞争力的表述就已经体现出“知识”的特性。在后来的研究中，如Verna Allee所认为的那样，组织制定核心能力战略不仅要从当前的知识效用出发，还要从获取未来知识的角度出发，也就体现了核心竞争力的持续性，同时也体现了核心竞争力构建的非短期行为，因为形成企业核心竞争力的知识体系并不能通过短期行为形成。另外，由Hamel所述的，构成核心能力的隐性知识是难以模仿和难以交易的，这也就说明知识是构成核心竞争力的不可交易和不可模仿的独特的优势因素。

三、知识链及其管理

知识管理作为一种崭新的管理思想和管理模式，引起普遍关注。为提高竞争力，谋求持续竞争优势，企业意识到只靠自身所拥有的知识，竞争能力是有限的。于是越来越多的企业与合作伙伴、竞争对手、供应商、客户等建立战略合作伙伴关系，以知识为核心、人为主体，以知识共享和创新为目的，展开了“链”与“链”的竞争。

1.知识链管理的含义

目前，与知识有关的“链”的研究主要有知识供应链、知识价值链和知识链等。就知识链的研究，从文献资料看，研究的重点大都从供应链的角度提出知识供应链的概念，例如，Rechard hall和Pierpaolo Andriani（1998）认为，知识链是一种管理供应链隐性知识的方法。其实，知识链的管理过程就是为提高企业核心竞争力，进行知识的识别、培育和转换的过程。在这个意义上，美国学者C·W·Holsapple和M.Singh（2001）从组织内的知识和组织的核心竞争力的关系出发构建一个系统的知识链模型，该知识链模型包括了知识链的主体和知识链的产出，知识链的主体部分包括了五种初级活动和四种高级活动。在美国学者C·W·Holsapple和M.Singh研究的基本上，国内学者刘金希、徐建锁、王平等人都从不同角度对知识链理论及其模型进行了研究，并提出了改进的知识链模型。本文认为知识链由知识获取、编码、转化、存储、整合共享和创新等节点形成的一条循环往复的增值链。知识链管理（Knowledge 则是指核心企业通过组织内员工间的知识共享和组织间的知识流动，实现知识链上的知识整合与知识创新，增强知识网链的整体优势，从而增强自身的核心竞争能力的决策过程。知识链的核心是知识共享和知识创新。

2.知识链管理的原则

知识链管理应该遵循以下原则：

（1）整体性原则。从知识链的定义来看，知识链的成功实施除需要企业内部人员的整体配合外，还需要知识链上的每一个成员，通过知识共享与交流及科学的管理方法，进行知识的合理的配置与重新整合，以提高知识创新的效率。

（2）动态性原则。加强知识链与外部知识源的交流，可以使企业从外部获取一定的知识资源，以弥补自身知识能力的不足。关于这一点，企业首先将企业知识链置于一定的环境中，加强链上每一个节点与外界环境的联系。外部知识网能够提供新的知识源，可以提高企业知识的多样性。

（3）双赢原则。企业间合作目的是弥补自身能力的不足。合作企业之间有着不同的知识差异和利益趋动，促使企业之间通过一定的约束条件，寻求能够弥补自身知识能力不足的企业作为合作对象，通过彼此之间的交流与共享，提高知识创新的效率，谋求双赢，而达到自身能力增加的目的。

3.知识链管理措施

知识链与企业核心竞争能力间的关系，促使越来越多的企业开展知识链的管理活动，但成功率并不高，如何才能提高知识链成功的几率呢？本文认为，知识链的成功实施除要将企业知识链置于一定的环境中，加强链上每一个节点与外界环境的联系外，更重要的是企业应该谋求提高企业内部知识链管理质量的措施。内部知识链管理质量是与外部企业进行合作的基础。

如何才能提高企业内部知识链管理的质量呢？通过对知识链的认识，我们认为：

（1）企业首先应该建立企业内部知识交互平台和知识库。知识库的建立，不仅使组织知识资源为企业内职工所共享，也可以成为决策者进行决策的依据。而知识交互平台的建立，可以使企业员工及时进行信息交流，知识共享与知识创新也就有了硬件支持。

（2）企業应建立有效的知识共享激励机制。已有学者从激励系统构成要素的属性出发，认为当前员工知识共享行为的激励理论存在三种基本观点：经济利益激励观、社会利益激励观和心理利益激励观。并有学者通过因子分析法认为，经济利益激励对员工知识共享行为的激励效果较弱，甚至为负。本研究认为，基于马斯洛的需要层次理论，是否采取经济利益激励，关键看被激励者所处的需要层次。

（3）应该重视对企业员工的知识培训。通过培训可以缩短员工学习知识、吸收知识、运用知识的时间。往往员工会认为接受培训会表示自身能力不足，从而会影响到自身利益。作为企业管理人员应该洞察员工的心理，使员工正确认识培训的重要性，提高培训效率，从而在知识期内提高员工的知识素质，缩短员工之间知识能力的差异，为知识交流提供更多的可能性。

另外，企业成功实施知识链管理，还要注重企业员工之间和企业之间良好信任关系的建立，尤其是企业之间相互信任关系的建立。由于合作企业之间可能来自不同的地域，拥有不同的背景，在合作过程中，会自觉不自觉地产生习惯性的防卫心理和行为，良好的信任网络和沟通渠道则可以使各成员企业能充分而及时地进行信息沟通，从而为知识共享提供可能。

四、结束语

知识管理(KM)是一项复杂的“社会—技术”系统工程，核心是知识链管理。当前，我国越来越多的企业通过组织之间的知识流动，实现知识共享和知识创造，以提高企业核心竞争能力。尽管知识链的数量在不断增加，但成功率却很低，许多企业在知识链的实践过程中走了一些弯路，没有取得预想效果。因此，必须实施知识链管理，提高知识链的成功率。本文对企业核心竞争力理论及有关知识链的理论进行了整理，提出了企业为有效实施知识链管理，应该遵循原则和一些相应的措施。当然，关于知识链的研究，还有待于进一步深化，尤其是知识链内的知识共享效率的提高与基于知识链的管理系统设计等的研究，还有待进一步探讨。希望本文所提出的一些想法能够为企业成功知识链管理提供一些参考，也能为学术界开展知识链管理的研究提供一些启发。

参考文献：

[1]金碚:竞争力经济学[M].广州：广东经济出版社，2003

[2]刘冀生吴金希:论基于知识的企业核心竞争力与企业知识链管理[J].清华大学学报，2002，（1）：68～72

[3]李翠娟，宣国良.知识供应链：企业合作知识创新的新方式[J].科研管理，2006，（3）：42～49

[4]王平等:基于知识链的企业战略知识管理框架[J].情报杂志，2005，（6）：83～85

[5]徐建锁等:基于知识链的管理[J].天津大学学报(哲社)，2003，（4）：133～136

[6]顧新:知识流动、知识链与知识链管理[J]. 软科学，2006，（2）：10～16

[7]彭晨岳东等:基于知识网链的供应链决策系统[J].计算机工程，2004，（1）：52～54

4.管理者的核心竞争力范文 篇四

一、尊重

每到一个公司，无论你身处哪个层级的岗位，你首先要放下你的职务架子，你要尊重每一个人，无论他（她）是否比你年长、年幼；更不管他（她）身处何职位；即使是勤杂工人，你也要尊重他们。

二、不越权

不要轻易做承诺，做承诺前要先了解事情由谁管、谁做决策，待明确了最终决策后，你方可行动，并及时将结果反馈给决策者。

三、诚信

不要信口开河，不要承诺你权限内不能做的事，不要鼓动他人去争取公司制度外的东西，不要以为你能只手遮天，不要给公司创造麻烦，如果你能做的事，你要真心实意兑现承诺，所谓言必信，诺必成。

四、舍得

不要轻易让他人请客，哪怕是开玩笑。你可以主动为同事买瓶水，但要见者有之，切不可厚此薄彼。

五、责任

干好工作是守职，为公司提供良策是本分，不要刚做事就想着要好处，这样的心态你难成大业。你如果时时要求自己凡事都该尽力去做好，你忘记了做事是为了得到额外的好处，那么你就是个有责任的人。

六、关系管理

接受任务---调查缘由--分析动机---沟通协调---情绪疏导---原则办事----结果反馈

七、企业管理

5.论企业核心 竞争力与战略管理 篇五

姓名：

性别：

学号：

专业：

班级：

学校：

2011年12月15日

摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：中小企业战略管理创新战略分析战略定位核心竞争力 现代企业组织能力竞争优势

入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能

力的侧重点并不一样，但基本都包括了两个方面的含义：首先，核心竞争力必然是一种知识和技能。对传统制造企业而言，核心竞争力更体现在成本控制、质量管理、采供销管理上，是一组技能的体现，比如格兰仕能成为世界微波炉老大，自然有自己的核心竞争力，但决不是技术这么简单，而是一种整合资源、成本控制和市场开发能力的集合。其次，核心竞争力要依靠企业家的整合能力。国内企业的竞争优势往往是单一的，比如说格兰仕的价格优势，在微波炉这个产品的价格控制这方面，他的确有自己的核心专长和能力，但是如果他要多元化发展，那就必须要把在单一产品的能力拓展为企业的一种核心 能力，这种能力是要超脱微波炉这个产品的。长虹当年价格战一打再打，把电视机这个行业打到了“论斤卖”的地步，就是只注重单一能力的培育，却没有形成整合的企业在成本控制的竞争能力。价格低并不能忽略新产品的开发，成本控制能力与价格战能力完全是两种层面的能力表现，成本控制是企业需要整合采购、生产、研发、营销、流程等各个方面的能力，而价格战，不过是单一的营销推广技能。核心竞争力是动态的，不同行业的核心能力并不一样，不存在“一招鲜、吃遍天”的核心竞争力，随着市场的变化，企业的核心竞争力可能也会调整。

二、企业竞争力与企业核心竞争力

竞争力，核心竞争力都是反映企业竞争能力的概念，但二者既有区别，又有联系。从逻辑上来说，核心竞争力包含在竞争力之中，竞争力的外延要比核心竞争力大，核心竞争力的内涵要比竞争力丰富。核心竞争力是企业多方面技能和机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的结合，是企业在特定经营环境中的竞争力和竞争优势的合力。在实际的企业竞争中，拥有核心竞争力的企业要比简单拥有竞争力的同类企业优越得多。

竞争力是一个比较的概念，它只是横向相对于竞争对手而言的。它可以通过一系列的具有外显性的量化硬指标加以衡量。在进行竞争力比较时，竞争力是一个相对静态的时点概念。核心竞争力的衡量与评价要比竞争力复杂得多，用于评价竞争力的指标均可以用来评价核心竞争力，但这还不够，因为核心竞争力是不能简单地运用几个指标加以评定的，核心竞争力既寓于企业的生产经营活动之中，又是企业持续发展的动力源、生命力。到目前为止，已有较完善的对企业竞争力评价的指标体系，可是还没有一个很科学的对核心竞争力的评价指标体系。核心竞争力由竞争力的发展和提升而来。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的进一步提升。核心竞争力越强，则企业的整体竞争力也就越强。

三、企业核心竞争力的构建

具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：

1．开发企业核心竞争力

构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2．维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司

(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。

(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。

3．再创新的核心竞争力

(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。

(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。

(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。

四、中小企业加强企业战略管理的迫切性：

1、中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。

2、中小企业战略管理的对策：

(1).走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到有所不为而后有为,专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

(2).走创新之路，发展创新战略

在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴

不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。

(3).走差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。

(4).走低成本战略

企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

3、中小企业如何开展战略管理：

(1).有针对性地进行战略分析

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。

(2).要有准确的战略定位

我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“ 一览众山小”。

(3)实施战略管理要依靠科学理论和方法

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

总之，在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中

早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势, 中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。只有这样,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.<<企业核心竞争力问题研究>>中国企业管理研究学会.中国财政经济出版社.2.<<核心竞争力>>作者:RonSewel华夏出版社出版2003年4月

3．刘艳娜、刘秀琴《管理学》，中国农业出版社。

4．孟昭谦，中国经营报，《从海尔的成功看中国企业国际化战略》

5．王江企业战略管理—理论与案例高等教育出版社2005 年

6．姜少敏丁跃进中小企业经营管理安徽人民出版社2002 年

6.饭店管理业核心竞争力研究 篇六

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(Gary Hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。

通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。

企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留吓人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源使企业发展的根本。

7.饭店管理业核心竞争力研究 篇七

在经济全球化和我国加入ＷＴＯ的新形势下，国有企业要加快发展，必须拥有核心竞争力。核心竞争力是企业竞争优势的根源，是企业发展壮大的基石。而企业核心竞争力的形成，离不开管理创新，管理创新是国有企业蠃得核心竞争力的动力源泉。

管理创新在培育国有企业核心竞争力中的重要作用

江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”同样，一个企业如果没有创新能力，就很难在市场经济的大潮中立於不败之地。企业创新活动主要包括制度创新、技术创新、管理创新三个方面，而企业制度创新、技术创新归根结蒂都要通过管理创新来实现。管理创新对企业的发展具有举足轻重的作用。

党的三代领导集体都非常重视国有企业的管理创新问题。毛泽东同志指出，所有制问题基本解决後，国有企业最重要的问题是管理问题。他强调干部要以普通劳动者的姿态出现，与工人建立平等关系，要改革束缚群衆积极性的不合理的规章制度。邓小平同志一贯关心企业领导体制和管理体制的改革和完善，提出要有准备、有步骤地改变党委领导下的厂长负责制，实行厂长（经理）负责制。他强调企业管理是一件大事，一定要抓好。要健全企业经济责任制，把权力和责任统一起来，发挥主动性和创造精神。江泽民同志更是重视企业管理创新，他强调国有企业第一是管理，第二是管理，第三还是管理。并指出有没有创新能力，能不能进行创新，是当今世界范围内经济和科技竞争的决定性因素。这些真知灼见爲我们诠释了这样一个道理：管理是企业永 的主题，创新是企业前进的动力。时代在发展，管理创新必须与时俱进。

当前，国有企业管理创新的中心任务在於培育核心竞争力。核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、産品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。它就像一棵大树发达的根系，能使树干粗壮、果实累累，有了它企业就有了牢固的根基和茁壮的生命力。核心竞争力对企业的发展具有不可替代的功能：一是规范改造功能。规范改造是形成核心竞争力的途径，核心竞争力又促进企业规范改造，两者具有双向互动关系；二是效益增长功能。核心竞争力是市场竞争的“重磅炸弹”，能帮助企业战胜对手，获取稳定的超额利润；三是持续发展功能。核心竞争力是企业前进的“发动机”，能爲企业提供源源不断的动力，促进企业长期稳定地发展。而企业核心竞争力的这些功能，都可以通过管理创新来获得。管理创新对国有企业核心竞争力形成发挥着以下三大作用：

（一）管理创新是国有企业实现规范改造的有效途径。

党的十五大以来，国有企业的改革与发展取得了长足进展，但与国外先进企业相比，仍然存在较大差距，企业普遍缺乏核心竞争力，突出体现在三个方面：一是企业规模小，在我国经济发展中，还缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业和企业集团，我国５２０户国家重点企业的销售收入之和，仅相当於世界５００强前两名（美国通用汽车、德国克莱斯勒）年销售收入之和的９８％，差距十分明显；二是运行质量差，特别是国有中小型企业存在的问题很多，据有关部门材料，目前我国国有中小型工业企业超过５万户，职工人数约１４００万人，盈亏相抵已连续５年净亏损。在流通领域中，除粮食企业亏损挂账２０００多亿元之外，国有物资企业和商业企业也已连续多年亏损，形势不容乐观；三是盈利能力低，我国企业的盈利能力不尽人意，从１９９８年世界５００强的统计资料看，中国石化集团（７３位）总收入达３４０亿美元，利润仅有１ ９４亿美元，在石化行业２７家入榜

企业中利润排在倒数第７位；收入利润率仅爲１％，排在倒数第６位，这与排在第一的埃克森石油高达６％的收入利润率形成鲜明对比。这些问题都表明，我国国有企业在新世纪的改革之路仍然相当漫长，发展任务依然十分艰巨。对国有企业进行规范的公司制改造，增强国有企业核心竞争力，这是国有企业生存与发展的必然要求，也是全面建设小康社会的时代呼唤。要实现这样的目标，关键在管理创新：惟有实行管理思想创新，才能摒弃陈旧观念，引进先进理念，启动管理思维；惟有实行管理制度创新，才能突破传统体制，建立现代机制，带来管理活力；惟有实行管理组织创新，才能超越僵化模式，优化组织结构，提高管理效能┅┅总之，管理创新能带来企业系统的革新，是企业实现规范改造的有效途径。

（二）管理创新是国有企业实现效益增长的重要法宝。

企业作爲经济组织，以实现效益最大化爲自身奋斗目标。而推动企业效益增长的驱动力主要来源於两个“轮子”：一是管理，二是技术。从某种意义上来说，管理高於技术，这就是通常所说的“三分技术，七分管理”。企业效益状况与企业管理水平有着千丝万缕的联系，效益显着的企业一定是管理出色的企业，如沃尔玛在企业内部管理上遵循“日落原则”，海尔在内部管理上遵循“日清日高”原则，都突出了工作紧迫感，强调今日事今日毕，异曲同工的管理之道造就了两个同样卓越的企业。反之，效益低下的企业一定是管理有着漏洞的企业，如在国内曾经辉煌一时的猴王集团、亚细亚集团，其流星般殒落的命运，向世人昭示了管理“黑洞”必然带来的惨重代价。而美国王安公司、英国巴林银行的破産，更是告诉人们，即使是成功的跨国企业，也承受不起管理漏洞的侵蚀。再审视我们的国有企业，其亏损、破産、低效的根源，固然有着体制的弊病，但管理落後也是重要原因：管理观念的落後导致企业缺乏开放竞争的意识，使企业保守经营、错过机遇、丧失市场；管理制度的落後导致企业经营管理失控，“跑、冒、滴、漏”现象严重，国有资産大量流失；管理手段的落後导致企业人浮於事、负担沈重、效率低下┅┅凡此种种，使国有企业效益增长受到了严重制约。通过管理创新，着力解决国有企业管理中存在的观念不新、机制不活、手段不力等问题，使国有企业的效益增长获得观念支援和机制保障。管理创新必然促进国有企业的效益增长，如战略管理创新能使企业获得长期效益，成本管理创新能使企业获得直接效益，形象管理创新能使企业获得间接效益。

（三）管理创新是国有企业实现持续发展的不竭动力。

着名管理学家德鲁克认爲，现代企业管理的一项基本职能就是创新。创新是知识经济的本质特徵，也是企业生存和持续发展的灵魂。富於创新精神是美国企业的基本特徵，美国的企业和企业家都十分推崇管理创新，认爲企业“不创新，就死亡”。他们从不陶醉在已有的成就之中，也不墨守成规、安於现状，而是时刻有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感、危机感，普遍视创新和变革爲企业最高价值，在创新和变化中寻求和把握机会。凭藉这种执着的创新精神，英代尔公司得以长期雄居世界晶片市场王座，微软公司始终控制着软体市场的主动权，可口可乐公司称雄全球饮料市场，麦当劳独领世界速食文化风骚┅┅创新成爲美国企业纵横国际市场的不败秘诀。我国的国有企业脱胎于传统的计划经济，观念落後、机制僵化导致一些企业因循守旧、墨守成规、固步自封、停滞不前，企业的成长受到抑制，有的甚至走向衰老死亡。通过实施管理创新，启动一潭死水，引进涓涓清流；去除陈腐之气，注入新鲜活力。加速企业新陈代谢，促进企业持续成长，使企业永葆蓬勃生机。长虹集团从一个名不见经传的军工企业发展成国内彩电行业的“航空母舰”，红塔山集团从偏僻西南的一家地方小厂发展成国内烟草行业的“龙头老大”，其成功的经验都离不开管理创新。

通过管理创新培育国有企业核心竞争力的主要途径

管理是一项系统工程，因而管理创新是一项系统工程的创新，主要包括管理观念、管理制度、管理组织、管理文化、管理技术等方面的创新，它们构成一个有机统一的整体，决定着管理创新的实践效果，也直接影响着企业核心竞争力的形成。爲此，企业管理创新应当坚持以下主要途径：

（一）以观念创新爲先导，拓宽管理视野。观念是行动的先导，先进的管理观念总会带来先进的管理模式，而落後的管理总是与落後的观念紧密相联。因此，管理创新首先要求在观念上进行创新。观念的创新是企业一切创新活动的动力之源，海尔“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“永远战战兢兢，永远如履薄冰”、“人人是人才，赛马不相马”等一系列观念的创新，成爲海尔超常规发展的强大动力。管理观念的创新要求我们必须树立四种眼光：一是世界眼光，不能将管理视野局限在一个地区、一个国家，而应放眼整个世界，关注世界的风云变幻和发展动态，这是经济全球化的客观要求；二是时代眼光，牢牢把握时代脉搏，密切关注当代企业管理领域出现的新趋势、新动向，使管理紧跟时代步伐，打上时代烙印；三是辩证眼光，理性看待管理中出现的正负效应，合理使用管理手段，发挥管理最佳效应；四是发展眼光，时代在发展，管理也在发展，必须顺应时代潮流，使企业管理与时俱进。

（二）以制度创新爲基础，增强管理活力。管理制度的创新能爲企业带来持久深远的影响。美国工程师弗雷德 克 温斯洛 泰罗在１９世纪末２０世纪初，创造性地把科学方法引入管理实践，提出了工作标准化和科学管理，创立了影响深远、惠及後人的泰罗制。在泰罗之後，虽然各种管理思想层出不穷，但其核心思想通常都可以在他的着作和实践中找到。即使在人类进入新千年的今天，泰罗制仍然闪烁着科学的光芒。

（三）以文化创新爲灵魂，塑造管理特色。从管理科学的发展来看，管理经历了三个阶段，即经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。目前，文化管理是管理的最高境界。文化管理的内核是企业文化，企业文化是企业独特的经营理念、企业精神、组织形式、管理风格和员工素质的综合体现。文化是企业不老的灵魂。没有文化，就没有合力；文化不老，企业才能永生。持之以 的企业文化建设能发挥凝聚力、生産力、形象力的作用，先进文化与企业管理的有机结合，必然给企业管理注入无限活力。

（四）以组织创新爲保障，优化管理模式。企业管理组织的创新包括组织机构的基本形式、部门设置、权力分配、岗位设立、人员配备等方面的创新，它直接关系到企业的管理水平、管理效率和管理成效。在当今复杂多变的市场经济环境中，一个高效灵活、适应性强的管理组织是企业快速应变市场的重要保障。当前，国有企业管理组织的创新必须坚持“精简、合理、高效”的原则，通过减少管理层级，压缩职能机构，裁减富馀人员，增强机动性能，建立起一种紧凑而富有弹性的新型团体，最大限度地发挥管理组织的效能。

8.饭店管理业核心竞争力研究 篇八

1.摘要

21世纪是知识经济时代，人力资源将成为最重要的资源。只有拥有高素质的人力资源，企业才能在激烈的市场竞争中占据优势。目前，人力资源管理在企业管理中的地位越来越重要。在企业所有的支出中，用于人力资源方面的支出越来越大。企业资本结构变化和资源稀缺性产生了对人力资源成本进行管理的需求。企业人力资源管理主要是在正确核算人力资源成本的基础上，对其进行预测和决策、预算和控制，并对人力资源价值进行计量、对人力资源成本进行效益型分析。

本文从五个方面对企业人力资源管理管理进行了阐述：

一、企业人力资源管理概述

二、人力资源开发与管理的意义

三、现代企业人力资源开发与管理的经验及借鉴

四、人力资源管理与企业核心竞争力之间的关系

五、加强企业人力资源管理的途径

目 录

1.2.3.摘要..........................................................1 引 言.........................................................3 企业人力资源管理概述..........................................4 3.1 人力资源管理的涵义.........................................4 3.2 人力资源管理的基本任务.....................................4 3.3 人力资源管理的特征.........................................4 3.4 人力资源管理的目标.........................................4

（1）科学化..................................................4（2）制度化..................................................4（3）现代化..................................................4（4）合理化..................................................4(5)高效化...................................................4

4.人力资源开发与管理的意义.....................................4

4.1 人力资源管理对企业管理人员的要求...........................5 4.2 人力资源管理能够提高员工的工作绩效.........................5 4.3 人力资源管理是企业发展的需要...............................5 5.现代企业人力资源开发与管理的经验及借鉴.......................5

(1)重视团队建设...............................................5(2)加强人才的战略开发培训.....................................6(3)进行人力资源战略规划.......................................6(4)建立完善、科学和高效的人力资源管理平台.....................6 6.人力资源管理与企业核心竞争力之间的关系.......................6

6.1 人力资源管理与企业核心竞争力的关系.........................6 6.2 基于人力资源管理的企业核心竞争力培养.......................6

2、积极构建企业核心价值观....................................7

3、丰富员工能力拓展渠道......................................7

7.加强企业人力资源管理的途径...................................7

7.1 坚持以人为本，加强企业文化建设.............................7 7.2 通过培训提高管理者的素质，做好人力资源管理工作.............8 8.总结：.......................................................8

2.引 言

人是企业的主体，人力资源是企业的第一资源。一个企业的成功，有的因为领导者的足智多谋，有的是因为技术独步天下，有的是因为开拓了新的市场，也有的因为质量上乘，或者因为服务水平高超，所有这些原因都和“人”有密切的联系。人力资源在社会发展过程中处于起决定作用的第一资源的重要地位，重视人力资源，开发人力资源，用好人力资源，应该是企业不断进步和发展的首要目标。

在目前市场竞争异常激烈的情况下，人力资源开发与管理的优劣直接关系到企业的成败已成共识，任何一家成功的企业都是十分重视人力资源开发与管理的。因为人力资源开发与管理最重要的意义是使现代企业能适应当前企业环境的变化，从而增强企业竞争能力，薇企业获取最高的经济效益。

关键字：人力资源管理 企业 核心竞争力 提升 途径

3.企业人力资源管理概述

人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是一个复杂的管理工作。

3.1 人力资源管理的涵义

人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

3.2 人力资源管理的基本任务

人力资源管理的任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用。具体说是指把组织所需的人力资源吸引到企业组织中来，将他们保留在企业组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用。

3.3 人力资源管理的特征

人力资源管理是企业管理的基本职能，在企业管理中有其自身的独特性。主要表现在：管理内容上以人为中心；管理形式为动态管理，强调整体开发；管理方式采取人性化管理；管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划；管理体制上采用主动开发方式；管理层次处于决策层，直接参与企业的计划与决策。

3.4 人力资源管理的目标

人力资源管理部门为了实现人力资源管理最佳目标，运用科学的理论和现代化的手段、方法，有效地对人力资源内外因素和关系进行计划、组织、协调、控制的过程，其主要目标是：

（1）科学化。就是按照社会、经济、科学技术、人力资源协调发展的要求，根据人才成长、发展规律，科学地管理人力资源。

（2）制度化。就是不断实践，不断总结经验，不断改革，逐步建立并完善符合时代要求的人才管理各项制度。

（3）现代化。就是运用现代知识、先进科学技术和现代化的手段管理。

（4）合理化。就是根据不同时期经济、科技发展要求，不断调整和建立合理的人力资源结构，合理地培养、使用、管理人才。

(5)高效化。通过科学的人力资源管理，有效地管理人才资源，发挥人才的最大作用，取得最好的效果。

4.人力资源开发与管理的意义

人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。

4.1 人力资源管理对企业管理人员的要求

人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。

对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系。一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。

4.2 人力资源管理能够提高员工的工作绩效

根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。

4.3 人力资源管理是企业发展的需要

人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。

5.现代企业人力资源开发与管理的经验及借鉴

在我国知名企业中，TCL集团就是人力资源开发和管理上比较成功的第一例子。2003年TCL集团高层作出重大决策：实施“龙虎计划”的发展战略，明确了企业的发展前景—创建世界级的中国电子企业，战略目标是到2010年实现销售收入1500亿元，确定以世界500强企业以我们的追赶标杆。要实现这个宏伟蓝图，使TCL集团在未来市场竞争中立于不败之地，必须树立科学的发展观，不断变革创新，重视人力资源开发与管理。TCL集团人力资源开发与管理。TCL集团人力资源开发与管理成功经验主要表现在以下四个方面：

(1)重视团队建设。注重培养核心人才和骨干队伍的强烈责任心、历史使命感，形成一种敬业诚信，团队创新的企业精神，积极倡导大家养成与企业同舟共济的价值观，增强企业的凝聚力、向心力，强化TCL集团的经营理念，给员工营造一个温馨、和谐的工作环境，这与公司未来的发展息息相关。

(2)加强人才的战略开发培训。依据“龙虎计划”的战略要求，以加速与国际市场接轨为目标，加大人力资源开发的力度，进行前瞻性、实战性和针对性的培训开发，大力造就一批适应国际化经营与竞争的各类人才。明确培训开发的方向和重点应以全力着眼于TCL集团未来的发展与需要为前提。

(3)进行人力资源战略规划。对全集团现有人力资源做个盘点，并就人力资源与“龙虎计划”战略的匹配进行评估，以迈向国际化为起点，推进全球化为终点，进行整体性、全方位、多角度的人力资源规划，抓好“引智”和“育才”两大工程的建设，全面促进TCL集团人力资源开发超前一步，集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个环节，极大限度地发挥人才整体效能，实现人才的配置优化，依靠人才的整体优势，加速企业的国际化进程。

(4)建立完善、科学和高效的人力资源管理平台。建立健全一套符合国际化要求，具有竞争激励、公正规范和科学高效的人力资源管理平台。

6.人力资源管理与企业核心竞争力之间的关系

6.1 人力资源管理与企业核心竞争力的关系

企业的核心竞争力是指企业在长期发展过程中培育和积淀的一种独有的，难以被对手模仿和复制的核心竞争力。核心竞争力是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力，所以，核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理，发展、提升人力资源竞争力，才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础

企业核心竞争能力是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，企业原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力，而逐渐丧失其竞争优势。企业只有进行不断的创新，才能在市场竞争中争取主动。强化企业人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工能不断推进、丰富、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。

6.2 基于人力资源管理的企业核心竞争力培养

企业可持续发展战略是通过获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竞争优势。各种资源中最重要的就是人力资源，人力资源的核心能力，特别是企业领导者的核心能力以及核心团队的核心能力是企业培育核心竞争力的关键因素，而人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么，如何才能让得到的人力资本升值，这就需要企业要建立健全基于人力资源管理的企业可持续发展战略，提升企业内部的组织优势和企业核心竞争力。

1、树立科学的人力资源管理理念。吸收先进的管理思想，完善与社会主义市场经济体制相适应的人力资源管理制度，创新人力资源管理模式，核心目标是为了激活人力资源。只有遵循现代人力资源管理原理，尊重员工个性化的需求，建立以职责定岗位、甄选看实绩、管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织

目标与个人价值一致的人力资源管理格局，才能达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，真正为提升企业的核心竞争优势奠定良好的人力资源管理基础。加强内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。加强人力资源的治理和整合。在知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。加强人力资源的治理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动大家的主动性与创造性，对形成企业核心竞争力具有重要意义。同时，企业应充分运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。

2、积极构建企业核心价值观。企业要逐步建立起以创新为核心的企业文化，促进企业自主创新能力的形成和发展。建立以企业领导者为重点的创新氛围，打造勇于创新的企业核心价值观。努力营造积极向上的优秀企业文化，企业文化是一种软力量，企业离开了它，就会失去的方向感和垂直重心。对企业来讲，要追求长久的发展，就必须具有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期，这就是企业的核心价值观体系。企业的核心价值观作为企业文化的精神层面，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向，是企业核心竞争力中的催化剂和推进器。有较强核心竞争力的企业，背后必有独特的企业文化作为支撑。企业要实现可持续发展，首先要有可持续发展的精神理念与核心价值观，通过核心价值观凝聚员工的智慧和力量。

3、丰富员工能力拓展渠道。企业唯一持久的竞争优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时。培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。企业应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训，不为提高员工的知识与技能水平。加强对新员工的岗前培训，提高员工对企业的认同度，更好地为企业发展贡献力量。对在岗的专业技术人员，要强化专业技能培训，使广大专业技术人员知识不断得到更新，素质和能力不断增强；积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加执业资格考试，采取有效措施鼓励员工积极学业务，提高自身综合素质，成一种良好的自我成长的浓厚氛围。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力，使员工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为企业参与知识经济时代竞争创造条件。

7.加强企业人力资源管理的途径

企业的可持续发展，重点在于人的全面发展。企业员工素质的提高是一个由量的积累到质的飞跃的发展过程，也是一个自我更新、自我完善、自我改造的过程。本人认为加强企业人力资源管理，提高员工素质，应做好以下几个方面工作。

7.1 坚持以人为本，加强企业文化建设

企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念，就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。良好的企业文化，即以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的，规范员工的思维方式和行为方式，不断的纠正企业员工的不良习惯。它所蕴含的深层内容既体现了企业的发展思路和目标，也对全体员工的素质提出了更高的要求。随着物质生活水平的提

高，企业员工迫切需要职业质量和生活质量进一步结合，他们不仅需要工作上的经济利益，同时也有心理上的各种需要。在企业文化建设中应将传统文化和现代文化相结合，借助人力资源管理的观念和技术激励员工，如：参观、学习、考察，外出旅游等，通过潜移默化的企业文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，达到企业与员工交心，使员工有归属感，企业有凝聚力，充分发挥员工的积极性和创造性，保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。

7.2 通过培训提高管理者的素质，做好人力资源管理工作

管理者的素质直接影响企业人力资源管理的成败。人力资源管理的工作任务是每个企业管理者必须履行的职责，企业管理者应该具备良好的政治思想素质，具有强烈的事业心和高度的工作责任感，具有创新意识，善于学习，具有敬业精神，具有调动员工积极性的能力。对这些知识的了解，更加明确了企业管理者通过自我完善，自我提高素质，在人力资源管理的工作中有助于管理者落实责任，确保企业各种政策、制度、组织绩效间的密切联系，维护企业人事政策和制度的连贯性。促进企业更好的成长和壮大。

人力资源管理在管理领域的扩大和在管理环节的提前等表现，使人力资源管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。人力资源管理在实际运作中需要不断创新，其核心是在企业管理中如何最大限度地调动员工的积极性。根据企业自身情况，建立行之有效的鼓励员工创新的竞争机制才是人力资源管理的根本所在。

8.总结：

越来越多的企业经营管理成功或失败的经历证明：在企业间的商业竞争越来越激烈的今天，人力资源的开发与管理地位相当重要，如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争力，已经是企业管理考虑的首要问题。让我们都来重视和关注企业人力资源开发与管理工作，加快企业的发展和世界经济接轨的进程，以打造出更多的名牌企业。

参考文献：

［1］Barton，D.L..Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Managing New Product Development[J]．Strategic Management Journal，1992.［2］(美)约瑟夫•J•马尔托奇奥.战略薪酬:人力资源管理方法[M].北京：社会科学文献出版社，2002.［3］贾继光：《浅谈企业管理中的人力开发与管理》，内蒙古科技与经济，2001年第四期第34页

［4］郭燕青、李彤、施晓蕾：《高科技企业中的人力资源开发与管理》，大连大学学报，2001年第一期第40页

9.外资银行核心竞争力研究论文 篇九

一.中外资银行人民币零售业务的对比

(一)人民币存贷款业务

1、从个人存贷款业务来看，外资银行由于受到经营网点、成本等方面的限制，很难与中资银行相抗衡，中资银行在三五年内竞争压力不大。中外资银行账户管理费用差别见表2。从下表中可以看出，外资银行吸引的存贷款客户主要是对价格不太敏感、享受优质服务的高端个人客户。

表2中外资银行收费标准

收费项目外资银行中资银行

小额帐户管理费平均1万美元以下收50元人民币/月日均存款不满300元收3元人民币/季

本地跨行取款收费目前尚无该服务2元人民币/笔

异地取款收费30元人民币/笔取款金额0.5%，最低1元，最高50元

转帐(本地)80元人民币或等值外币/笔最高5元人民币

转帐(异地)120元人民币或等值外币/笔最高30元人民币

详细帐单查询50元人民币/笔无

资料来源：/special/0025220S/fbank.html，

2、企业存贷款业务方面

企业存贷款不仅要看服务水平，更看资金成本、长期银企关系、便捷性、限制性等综合因素。目前外资银行在贷款利息上不具有优势，且网点较少、对客户的要求和限制较中资银行高。所以，外资银行只能抢走一部分外资企业和少部分国际业务较多、看重服务水平的中资大企业。中小企业则因为外资银行门槛较高，会继续其在中资银行存贷款业务。

(二)房贷业务

房贷业务由于风险低，坏帐比例小，成为中外资抢夺的重点。

外资银行在服务质量、房贷产品种类及组合、管理体制以及风险控制方面具有较丰富的经验，所以在高档住宅、别墅房贷业务上的竞争力较强。如公寓按揭贷款，中资银行只能做8成,外资可做到8成30年;写字楼在中资银行只能办6成按揭,而外资却可以放宽到8成30年。

在中低端房贷业务中，外资银行有丰富的操作经验，创新产品(如渣打银行的中小企业人民币“房产抵押贷款”，通过该产品，中小企业可以住宅或商业房产作抵押，获得10年与房产价值70%等值的贷款)和优质服务。但其业务审批的效率不及中资银行。如东亚银行在上海地区对境外人士办理房贷业务需7天时间，花旗、汇丰、渣打也在8天左右。而中资银行则胜在提供的贷款品种多样，能满足大众的需求，具有品牌优势、消费者信赖优势、网点众多和与经纪公司等战略伙伴关系密切的优势。

(三)个人理财业务

人民币个人理财是向个人客户发行的以投资收益为保障的低风险产品。虽然中国的理财市场规模较小，但是发展潜力巨大。

外资银行的长项是理财，因成本缘故，目前锁定中国的高收入群。外资在理财方面有丰富经验和产品品牌，能为不同客户提供个性化产品，产品和服务的更新期短(如花旗、汇丰、恒生等新产品的平均周期为两个月);而中资银行将理财作为一项增值服务，品牌观念淡薄，投资品种有限，创新品种少，对客户有限制较多，对高端客户关注不够，产品和服务不能满足不同层次收入群体的理财需求，产品更新一般需要一到两年时间。3月28日，上海银监局公布的在沪银行中间业务收入数据显示，由于产品单一、层次较低、创新能力低，中资银行中间业务的市场份额在下降，外资银行在上升。

中资银行的优势则在遍布全国的营业网点和低廉的收费方面，既降低了经营成本，又扩大了客源，在当前国人收入不高的情况下具有一定吸引力;外资目前只在少数大城市有营业网点，内地居民对其不甚了解，加之起点和收费较高，使许多人望而却步。截至206月30日，工商银行的境内分支机及网点(包括总行)达18，038个，光大银行年阳光理财C计划，起始金额仅5万元人民币，有些中资银行更可低至1万元甚至几千元;而东亚银行目前内地的网点数目才30个，花旗在上海和北京的理财最低金额为人民币15万元。

(四)信用卡业务

根据经验，人均年收入达到-5000美元时银行卡业务将大幅增长。中国沿海地区和主要中心城市正好进入了这一区间。

但目前的外资银行还不能开展信用卡业务。一些外资纷纷采用参资入股中资银行等方式，绕开了人民币对象和地域的限制，达到熟悉国内市场的目的，为以后独立发卡作好市场、品牌及宣传等先期准备。目前国内大中城市的银联金卡工程为所有入网银行提供了共享网点和设备资源，外资银行独立发卡后可节省铺设国内网络的`时间和成本，信用卡的竞争将更趋激烈。，花旗银行参股上海浦东发展银行，合作成立信用卡中心。汇丰银行参股上海银行，现已推出联名卡。中资银行也毫不示弱：招行借助北京奥运合作伙伴VISA之势发行奥运VISA信用卡，广发行正与中国人寿谈判冀望分享后者的客户资源以发行信用卡，中国平安则正申请通过平安银行发行信用卡。

二.中外资银行竞争趋势

中外资银行在中国金融市场上的竞争正在呈现新的趋势:

1、竞争区域随着中国西部大开发战略的实施，正从目前经济发达的沿海地区和中心城市，向中西部地区辐射。

2、外资银行因资本有限，所以业务扩展更多地使用快速、廉价、超地域的网络银行和电子银行，扩大在华业务范围。目前中资银行在网上银行服务方面还显不足，开展网络业务的中资银行只有50多家，各类客户只有1000多个。虽然中国银行连续几年被评为“中国最佳网上银行”，但其产品的含金量与外资银行相比还有很大差距。花旗银行就是凭借其网上银行业务优势，从中资银行手里抢走了大客户——南京爱立信。

3、中外资银行的竞争从传统存贷款业向国际结算、代理清算、个人理财等中间业务展开。相对中资银行，外资银行在中间业务上占很大优势。花旗所代表的外资银行的中间业务收入占总收入的40%以上，中资银行只占20%左右。

4、中外资银行加紧了金融专业人才的争夺。几年前，因薪酬和晋职问题，国有商业银行曾出现过大量人才向中外股份制商业银行的移动。外资银行因文化背景及其业务规模的限制，没有过多争抢国有商业银行的业务骨干。随着业务规模的扩大、人才需求的增加和本地化战略的实施，外资银行可能会利用各种优厚的待遇与中资银行争抢人才，中资银行面临着第二次人才流失危机。

三.中资银行提高竞争力的途径探讨

商业银行竞争力是指商业银行在市场经济环境中相对其竞争对手所表现出的生存能力和持续发展能力的总和，表现为现实竞争能力和竞争潜力。竞争力强的银行表现为盈利能力强、资产质量好、资本充足率和市场占有率高。

对我国商业银行而言，面对不断涌入的外资银行，要想在竞争中发展和强大，必须作好以下几个方面：

1、完善宏观调控，创造公平环境

中资银行的收入所得税率是33%，外资银行仅为15%，营业税税率统一为8%，外资还可以减免，税费待遇不平等。过高的税赋无疑加重了中资银行的经营负担，降低了其和外资银行竞争的能力。监管部门在实施宏观调控和加强监管时，改革现行的营业税税制，大幅降低商业银行的营业税及附加税，统一中外资银行的收入所得税税率，将外资银行同样纳入管理范畴，使中外资银行在同样的监管条件和法规束缚中公平地开展竞争。

2、推进金融创新，开拓新市场，

首先，中资银行应立足现有市场，加强与重点行业、重点合作伙伴的紧密联系和深度合作，根据不同客户群的贡献度大小，提供差异化服务价格，提高客户对产品和服务的满意度，稳定客户群，扩大收入。

然后以“高知识含量、高附加值及安全性”为准则，实现多功能高品位的银行卡、现金管理、投资理财、信息咨询、贷款证券化、贷款出售、衍生金融业务等方面的创新。零售业务部门和营业部门应及时收集、汇总和反馈客户的各种需求信息，信息科技部门应及时为客户量身定做个性化的金融服务产品，对普遍性的新型金融产品加大宣传、推广运用的力度。

最后，针对跨国公司的需求，设计超前产品，建立对跨国公司客户营销信息的快速收集和反应机制，紧跟客户需要和市场，不断调整计划，以便在最合适的机会介入。

3、加强中外合作，实现优势互补

中外资银行可以建立战略合作伙伴关系，将己方客户在对方所在地以外的业务发展纳入自己的服务范围;也可通过中外资银行相互参股，构成你中有我、我中有你的利益维持态势(如花旗银行和汇丰银行入股中资银行联名发行信用卡等)，既增加自己的资本金，也改善了自身的经营管理，扩大了技术资源，在最短时间内提高了自身的竞争能力。

但要指出的是，中资银行应该选择可以建立长久战略合作伙伴关系的金融机构。入股者与自己存在业务互补关系，选择对象要有志于在中国长期健康发展。

4、构建企业文化，增强核心凝聚力

近期外资银行大肆招揽人才，恒生20底将使内地员工数目增至1000名以上，汇丰计划今明两年招纳1000名左右员工。面对这种举动，各中资银行也加大了对金融人才的争抢。2006年底，招行在全国38所重点院校招收1450名应届毕业生，民生银行的信用卡中心一次性招揽数百人、浦发银行共招管理和专业人员储备103名。除了招聘之外，中资银行还应以适宜的激励约束机制、特色鲜明的企业文化，从内部形成凝聚力，以保留现有人才和吸引外来人才，从精神层面推动了银行的快速稳健成长。

参考文献

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[2]贺力平，范小航.外资银行在华发展趋势概述[J].国际金融研究，，(12)

[3]姚凤阁,余敏明.中外资商业银行比较优势分析[J].学术交流,2005,(10)

[4]李礼辉.WTO与中国银行业[M].中国财政经济出版社,摘要

2007年4月23日,中国根据加入WTO的承诺，向外资银行全面开放人民币业务。这意味着中外资银行之间新的竞争大幕已拉开。如何应对外资银行的在人民币业务上的挑战，是中资银行迫切关心的问题。本文以外资银行在华业务发展状况为切入点，分析了全面开放人民币业务后，中外资银行在人民币业务中的竞争现状。通过中资和外资几家代表性商业银行的数据进行分析，结合中外资银行的竞争优、劣势，探讨了在新的环境下中资银行提高竞争能力的途径。

10.中国邮政储蓄银行核心竞争力研究 篇十

中国邮政储蓄银行（本文简称为“邮储银行”）于2007年3月20日正式成立。邮储银行在改革成立的初级阶段，虽然具有起步晚的劣势，但是，由于其与生俱来的贴近农民，为“三农”服务的优势，使得它在服务“三农”与促进中西部发展的宏观经济潮流下，具有核心竞争力优势。因此，邮储银行首先要明确自身的核心竞争力，充分利用自身现有的条件以及政策倾斜的外部支持来发展壮大自己，达到银政企农的共同协调发展。

一 商业银行核心竞争力的内涵

核心竞争力理论是企业战略理论在20 世纪中期的最新发展，是经济学和管理学相融合的理论成果，也是知识理论和创新理论的最新发展趋势。1959 年Panrose首次提出企业核心竞争力(Core Competence)这一概念，他在书中指出：“企业能更有效利用自身拥有的资源和能力，是企业区别于竞争对手的核心所在。”1990 年美国密歇根大学的普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院的哈默（Gary Hamel）在《企业核心竞争力》中把核心竞争力定义为“企业组织中的集合性知识（collective learning），特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术、资源的学识。”近年来的研究普遍认为，核心竞争力是企业在其长期发展过程中逐渐形成的、区别于竞争对手所独有的、难以被竞争对手模仿与替代的、长期可以保持的、以支持和维系企业持续性竞争优势的核心能力，是能为顾客创造更多的消费者剩余，为企业带来持续超额利润回报的独特能力与资源优势的整合。

商业银行作为特殊的企业，其核心竞争力既具有一般意义上的核心竞争力的本质和特点，又有着自己的特殊性。商业银行的核心竞争力是指不同的商业银行主体在同等的宏观环境背景下与激烈的市场竞争中，能够运用各自有限的资源创造出比竞争对手更多财富和价值的能力，是银行在特定的经营环境中竞争能力和竞争优势的集中体现。商业银行核心竞争力是能在竞争中起基础作用、凝聚作用和催化作用的竞争力，是银行业积极适应社会需求变化的必然选择，它需要银行服务手段的提升、产品功能的创新、运行成本的降低、资产质量的提高等多方位的强力支撑，以保障银行可持续发展。

现代商业银行的核心竞争力作为银行竞争系统中最重要的功能性要素，是商业银行能够获得长期超额利润的最基本的、能保持长期稳定的一种竞争能力。商业银行核心竞争力具有动态性，不同银行、不同时期、不同环境，其核心竞争力是不同的，并且商业银行竞争力有多种构成要素，一般包括企业文化、资源禀赋、创新能力和资源整合能力。

一家银行或多或少都具有一定的竞争优势，必定拥有核心能力。我国邮储银行作为一个大型国有银行，我国邮储银行也同样具有其他银行难以复制的核心竞争力，它的核心竞争力是指其独有的、其他银行短时间内难以复制的核心能力，是一种整合资源的能力。邮储银行的核心竞争力主要体现在以下几个方面：第一，顾客价值性，能否满足顾客的需求和维系顾客关系的能力是衡量企业竞争力的一项重要指标，即邮储银行能否利用其核心竞争力对最终产品或服务中的顾客利益做出关键性贡献；第二，范围经济性，核心竞争力的延伸可以提升企业对资源的利用效率，实现最大程度的范围经济。由于消费者的记忆中存在着邮储银行这一大型品牌的正面联想，邮储银行作为一个全国性的大型国有商业银行，至少有一部分可以被品牌延伸所利用；第三，持久性，核心竞争力是商业银行长期经营的结果，是商业银行组织结构、核心技术和人力资源最佳配合的结晶。我国邮储银行核心竞争力的形成是一个长期积累的过程，往往需要几十年的时间，甚至上百年的时间，核心竞争力一旦形成后，便具有持久性，一般在短时间内难以被其他银行复制或替代，核心竞争力所具有的持久性正是企业综合实力的完美体现，是形成并实现企业可持续增长的动力源泉；第四，外部适应性，商业银行的某种能力或某方面的优势是否属于核心竞争力在于其是否能适应外部宏观经济的发展，是否与外部的发展趋势相契合。

二 中国邮储银行发展的核心竞争力现状

1.中国邮储银行的发展背景。2007年3月20日，中国邮政储蓄银行（本文简称为“邮储银行”）总行在北京正式挂牌，各省及以下分支机构也在逐步组建中。邮储银行是在我国的宏观经济背景下成立的。二元经济结构是我国经济发展过程中呈现的典型特征，改变二元经济结构是我国社会经济发展的主要任务。

二元经济结构是指由于部门间生产函数与劳动生产率差异或者区域间经济发展不平衡导致的经济性两极分化。目前发展中国家普遍存在着二元经济结构问题，我国也不例外。2007年的有关统计数据表明，工业产值占GDP的比重为43%，农业产值占GDP比重为11.3%，并且全部工业企业利润也远远高于农业企业利润总额，但是农村人口比重为55%，城镇人口比重为45%。此外，城乡居民人均收入水平差异显著，城市的人均消费水平远远高于农村。2007年，城镇居民人均收入是农村居民的3.32倍，城镇居民消费水平是农村居民的3.6倍，并且这种城乡对比系数毫无明显下降的趋势。党的十六大报告以及中央一号文件都明确指出“我国城乡二元经济结构还没有改变，地区差距扩大的趋势尚未扭转，贫困人口还为数不少”。所以二元经济结构转换是我国目前深化、全面建设小康社会所要解决的重要课题。而金融是现代经济的核心，农村地区的经济发展落后问题与农村金融抑制密不可分，因而加强农村地区的金融体系建设，完善金融服务经济的功能，是我国转变二元经济结构的一条必经之路。

1986年在严重通货膨胀的形势下，邮政储蓄作为回笼货币的一个手段予以恢复，其功能定位于“积聚资金、增加货币回笼和稳定金融”，其业务主要局限于储蓄存款与汇兑业务，资金运作模式单一，全额上划央行，这对当时缓解通胀，稳定经济起到了积极作用。但是，当时的邮政储蓄只是回笼货币的媒介，其近三分之二的网点和42%的储蓄余额来源于农村地区，故只相当于一个“抽水机”，只是吸取农村本不宽裕的资源，而并没有把吸取的资金及时地回流到农村，不能有效地为农村的经济发展提供有效的金融支撑。这不符合我国二元经济结构现状下金融服务企业与农村地区的长远发展利益，邮政储蓄的改革势在必行。我国邮储银行应在改革过程中充分利用覆盖城乡的网点优势等核心竞争力来大力发展农村金融服务，为农村经济发展提供金融支撑，改善二元经济结构，从而达到以金融促进经济协调发展，以经济协调发展带动金融的良好运行机制。

正是在这样的宏观经济背景下，邮政储蓄及时进行了反应性变革，分离为邮政部门与邮储银行，邮储银行是一个全功能的大型国有商业银行。

2.中国邮储银行的核心竞争力。我国邮储银行的核心竞争力是指其他银行难以复制或替代的核心能力，是一种整合资源的能力。商业银行的核心竞争力是一个动态的概念，商业银行在不同的发展时期，所拥有的核心竞争力也是不一样的。我国邮储银行在成立的初期阶段，主要拥有的核心竞争力是其几十年积累下来的庞大的网络优势和客户资源优势等。

核心竞争力一：“高覆盖、低成本”的硬资源优势。邮储银行是在邮政储蓄的基础上发展而来的，其“高覆盖、低成本”的优势主要源于邮政储蓄的长期发展，并且该优势具有持久性，在短期内难以被其他银行所复制。邮政储蓄自1986年开办以来的几十年发展过程中，其网点遍布全国大小城乡，而且邮递员每天穿梭于各城镇和乡村间，兼任储蓄代办员，为城乡居民提供了便捷的服务，网点的优势与储户的优势使邮政储蓄在社会经济生活中的地位极为稳固。

自邮储银行于2007年正式成立以来，采用的是“自营+代理”的二元体制。“自营+代理”二元体制是指邮储银行采用自营网点和代理网点相结合进行的整体管理营销模式，其中代理网点主要是直接从邮政储蓄分离出来的邮政部门以及二类支行。“自营+代理”的二元体制进一步完善了邮银协调机制，形成了“邮银合作，共谋发展”的良好局面。这使邮储银行可以利用邮政储蓄几十年来积累下来的网点与客户资源优势，加强与邮政企业在网络建设、业务发展、客户服务、资金安全等方面的沟通，从而形成邮储银行“高覆盖、低成本”的优势局面。

邮储银行拥有3.6万个网点和近4亿客户，是网点数最多的金融机构，并且拥有强大的农村市场根基。在一些偏远农村地区，邮政储蓄是当地居民唯一可以获得金融服务的机构。在各家商业银行重组收缩网点之时，邮政储蓄银行不但没有收缩网点，还在继续增设，网点资源更为丰富，深入城市居民聚居区和农村各乡镇，为邮储银行开发横跨城乡的金融服务奠定了深厚的基础。邮政部门在专业化经营过程中组建了专业营销队伍，并且在每条邮路上不停行走的投递员是收集客户信息和维系客户关系的生力军，可以更好的消除信心不对称所带来的道德风险。这样，邮储银行便形成了触角广、软信息获取能力强、其他银行难以复制的强大网络优势。

另外，与其他商业银行直接在各网点设立分支机构的模式相比，我国邮储银行的“一元”邮政代理网点具有运营成本（网点租赁费、设备折旧费）低、工资成本低、信息获取成本低等特征。其低成本可以促成其高利润率，通过代理网点成本粗略测算，可知其代理网点的直接收入利润率高于平均水平。

邮储金融部门在城乡地区的高覆盖以及其相对较低的邮政代理成本，是其他金融机构短时间内难以复制的，是我国邮储银行的核心竞争力，这将成为邮储银行在我国二元经济结构现状下取得长远发展的可靠保障。

核心竞争力二：网点布局优势。邮储银行的网点布局具有一定的特征。从城乡网点分布来看，只有28.1%的网点位于城市，而县及县以下的网点占比为72.9%。从东中西部网点分布来看，邮储银行有2/3的网点分布在中西部，只有1/3的网点分布在东部。邮储银行的这种网点布局与我国目前所采取的发展战略协同发展相契合。我国目前重点实行支持“三农”发展、中部崛起、西部大开发的发展战略，以消除经济与金融的二元性，实现经济的协同发展。这些欠发达地区实现产业化的发展离不开金融的支撑，需要资本这一必不可少的要素流入到资金要素短缺的区域以实现金融促进经济增长的资源配置功能。因此在国家政策倾斜的宏观背景下，我国邮储银行网点布局具有得天独厚的优势，其网点主要分布在中西部与农村地区，并且网点具有东中西、城乡纵横交错的特征，这刚好为我国实现经济的发展提供了条件，也为邮储银行自身的长远发展提供了机遇。为邮储银行贯彻国家支农惠农政策，拓展农村金融业务，获取政府支持奠定了坚实的基础。邮储银行可以更好的发挥其对中西部地区以及农村地区的产业发展极的金融支撑作用，对典型的微观发展模式“一村一品”提供信贷支持，支持当地的主导产业，使经济优势不明显的村加快培育出主导产业，使拥有主导产业的村将产业规模做得更大、产业链条拉得更长、发展得更具竞争力。邮储银行可以在为乡村发展极提供金融支撑的同时促使自身获得较快的发展。这体现了核心竞争力的外部适应性特征，因此，在目前的经济发展阶段，邮储银行的这一网点布局也是其核心竞争力的构成要素之一。

从邮储银行2009年1月至11月的贷款业务特征来看，其资金运用于“三农”的比例具有这样的特征：西部地区的涉农贷款占比与贷存比均要高于东部地区的涉农贷款占比。这说明邮储银行在西部地区的“三农”服务力度明显高于东部地区的“三农”服务力度，体现了邮储银行在促进西部“三农”的发展过程中可以起到更加突出的作用。并且邮储银行于西部地区的贷存比高于东部地区的贷存比说明邮储银行在西部地区所吸收的资金所运用的占比多于东部地区，这些都体现了邮储银行对促进中西部发展有很大的优势。

核心竞争力三：城乡贯通的网络优势。现阶段，服务农村地区的金融机构主要有农业发展银行、国有商业银行、农信社、邮储银行四类，其他类型的金融机构，诸如股份制银行和城市商业银行的网点，即使存在也大多设在经济条件较好的县城，在农村地区设点的极少。以湖南省为例，截至2009年6月末，农村地区农村信用社机构网点3352家，占全省农村金融服务机构总数的55.9%；邮储银行网点1318家，占全省农村金融服务机构总数的22.0%，农业银行网点618家，占全省农村金融服务机构总数的10.3%，另外，农信社、邮储银行在乡镇的网点占比合计达76%。而三家机构中，农业银行较之其他两家，网点多偏重于城市，只有30%左右的网点布局在乡镇；农信社的网点主要集中在乡镇；邮储银行在城市与县城的网点数约占其全部网点的35.7%，在乡镇的网点数约占64.3%。可见，与其他金融机构的网点覆盖现状相比，邮储银行的网点具有横贯城乡，并且主要分布于乡镇的特征。

邮储银行这一城乡贯通、并偏重于乡镇的网络使得其有着与众不同的服务基础。邮储银行既是农村地区金融机构的生力军，同时又是连贯城乡的生力军。在农村地区，特别是在自然资源匮乏的农村地区，大部分的农民都需要依靠外出打工赚取收入，2009年二季度末，农村外出务工人数达14916万人，约占农村总人口的20%，约占全国人口的11%，针对外出务工人员的金融服务将具有很大的市场，比如，外出务工农民收入的相当部分都需要通过金融机构汇到农村，而邮储银行由于其横贯城乡的网络优势使得它具备了满足外出打工农民的金融需求的条件。

核心竞争力四：范围经济性。邮储银行是一个具有全功能牌照的大型国有商业银行，是分布于各个地区的分支社区银行的有机整体，具有范围经济性。一方面可以将其逐步深入人心的品牌形象通过不同的分支社区银行有区别的复制得以延伸，另一方面可以通过不同分支社区银行之间通过相互帮助，相互扶持达到邮储银行整体的效益最大化。比如，邮储银行可以把我国视为一个区域共同体，利用其分支社区银行的软信息优势与网点跨度广的优势，为区域共同体内异地交易的买方与卖方提供相当于国际结算业务中的买方信贷与卖方信贷业务，为各地的产业专业化发展提供相应的金融支持，进而形成一个多边的联动机制。这既有利于风险的控制，也有利于促进国内物流及贸易的顺利进行，从而促进交易双方所处两地都形成适合于当地特色的产业发展极，最终促进我国这个区域共同体的协同发展。因此，邮储银行这一建立在触及到各个乡镇的范围经济性是其他银行短时间内难以复制的核心能力，是邮储银行核心竞争力的构成要素之一。

核心竞争力五：资金优势。邮储银行的前身是只存不贷的金融机构，长期以来依赖中央银行的利差生存，没有坏帐损失和不良资产，并且邮政储蓄在经营的近二十年里，储蓄余额达到8400亿，在四大银行后排名第五，超过了其它中小银行，这造就了未来邮储银行可以在没有历史包袱和坏账负担的情况下轻装上阵。因此，邮储银行在未来的发展过程中具有后发优势，这也将是邮储银行的核心竞争力之一。

三 进一步提升中国邮储银行核心竞争力的途径

1.中国邮储银行发展过程中所存在的问题。邮政储蓄长期以来都是依赖央行利差吃饭，造成由邮政储蓄发展而来的邮储银行在银行业务管理上欠缺经验，缺乏风险管理意识、风险控制能力和市场竞争能力。另外，邮储银行缺乏专业的人才。邮政储蓄多年来单一的经营模式下，金融人才严重匾乏，这将一定程度上阻碍邮储银行的快速发展。

另外，在邮储银行的近两年发展过程中，其东部的业务发展状况明显要好于中西部。邮储银行尽管在东、中、西部的网点各占1/3，但是东部地区的储蓄余额与贷款余额都要明显高于中部、西部。这说明邮储银行的业务发展目前主要集中于发达地区，在发达地区的金融供给比较充分；邮储银行存款增速缓慢，在2009年前三季度，邮储银行新增存款余额2444亿元，仅占全国总量的6.46%，特别是在9月份全国新增7217亿元的情况下，邮储银行仅新增了46.21亿元，这与邮储银行的市场占有率水平很不匹配。

2.进一步提升邮储银行核心竞争力的途径。邮储银行由于起步晚、起点低、人员素质低、抗风险能力弱等特点，在未来的发展过程中应该明确自身的核心竞争力优势，以及客观的认识自身的劣势，从而扬己之长、避己之短，正确地给自己定位，进一步提升其自身的核心竞争力，以在在激烈的竞争中求得生存和发展。核心竞争力是银行的竞争优势所在，是银行可持续发展的源泉所在，邮储银行的经营管理必须紧紧围绕核心竞争力，在现有核心竞争力的基础上大力发展业务以求自身的快速发展。

（一）为地方产业发展提供金融支撑，大力发展农村服务

农村居民收入在近些年来一直处于快速增长的阶段，2007年农村居民家庭的恩格尔系数由1978年的67.7%降至了43.1%，恩格尔系数的下降说明农户通过向银行借款所获得资金的主要用途不再是满足生活的基本需求，而主要是用于农业生产与投资，这为邮储银行在农村提供金融服务提供了快速发展的可能。因此，邮储银行应该利用其现有的核心竞争力优势来大力发展农村服务，为地方产业发展极提供金融支撑，以进一步提升邮储银行的综合能力。

在非均衡协同发展战略下的经济发展极建设初期，需根据各地资源禀赋优势选定主导产业。在发展极形成和壮大过程中，与主导产业相联系，需要形成一个产业链，进而形成产业集群。从长期看，有利于当地发展极形成的产业，有利于开发本地资源的产业，大多是区域内优先发展的主导产业，一般具有较为理想的投入——产出比，应是金融机构在当地发展极的重点服务领域。

邮储银行作为一个兼具大型国有商业银行整体规模与社区银行业务特征、能填补农村金融空白、服务地方经济发展的新型银行，拥有3.6万个网点，其中近72%的网点覆盖在农村及县域，拥有强大的农村金融市场。因此，邮储银行应该且有能力为地方产业发展极提供必要的金融支撑。

邮储银行可以根据其网点分布特征，在县域及中西部欠发达地区大力提供金融支持有重点地培育或者发展当地的优势产业，形成产业链，促进当地产业发展极的形成与扩大，进而促进欠发达地区经济发展极的形成与扩大，为区域经济的协同发展、消除二元经济结构作出贡献。同时，地方产业发展极的扩大会刺激金融需求，进而使邮储银行的核心竞争力得到进一步提升。

（二）进一步优化网点布局

邮储银行目前的网点布局具有外部适应性，正好适合我国目前的经济发展状况，能够为中西部发展及县域发展做出贡献。但是，目前邮储银行在网点布局上也存在不尽完美的地方，比如，某些网点主要集中在某一区域，而并没有真正惠及到某些偏远山村。因此，邮储银行应该进一步优化网点布局，要区分经济发达地区、未来增长潜力地区（如中部崛起地区、西部开发地区）、经济欠发达地区等不同省份、不同区域的经济发展水平，强化全行竞争力提升的区域战略布局，为填补农村金融空白做出贡献，确立与不同区域相匹配的经营发展定位和业务增长方式。邮储银行在网店布局规划上应加大投入，紧密结合城市的发展状况和农村的资源特征进行规划，通过撤并、搬迁、新设等方式，对各区域的网点布局进一步优化，提升网点辐射能力，实现网点资源与目标市场的协调分布，另外邮储银行应该逐步打造电子银行，优化电子商务金融渠道建设，针对目前我国庞大的、逐步深入农村的手机用户群体，开辟手机服务新渠道，给手机用户提供方便的金融服务，为其更深入的进入农村市场、提供农村金融服务创造更好的条件。

（三）进一步加强金融业务的创新，以客户为中心的个性化服务

邮储银行要想进一步提升其核心竞争能力，则其必须加强对金融业务的创新，提供以客户为中心的个性化服务。邮储银行应加强具有区域特色的产品创新，应根据其主要服务于地方经济的特点，紧紧围绕区域特色，针对不同地区的资源优势提供个性化的金融服务，开展产品和服务创新，不能只对客户提供简单、统一、机械化的服务。而基层行作为邮储银行的对外窗口，也应在制度允许范围内为客户提供差异化的个性服务，大力倡导产品组合创新和服务创新，确保金融创新成果能够充分满足不同区域、不同客户的个性化需求，进而提高客户的满意度和忠诚度。比如在经济欠发达、农民创业意愿不强的地区，邮储银行可以通过与当地政府、龙头企业及担保公司的合作，为农户提供一条龙服务，或者提供以租代售的金融服务，这样既顾及到了农户的风险承受能力，同时也可以促使邮储银行在这个基础上发展其自身。

（四）以人为本，整合提升人力资源能力

邮储银行在发展的初期阶段，人才很匮乏。银行间的竞争最终都要归结于人才的竞争，特别是在未来知识化、信息化的社会里，人才将最终决定商业银行竞争力的强弱。因此，邮储银行应该以人为本，提升人力资源能力。首先要加大员工培训力度，对于一些偏远地区的网点的员工要进行培训，使其熟悉账务银行的企业文化与企业使命，塑造出一批精明能干的营销队伍，为邮储银行的品牌形象深入每一个角落作好准备。其次是要搭建公平竞争平台，建立科学的员工岗位职级晋升体系和职业发展阶梯，运用平衡记分卡绩效管理原理，科学构建员工岗位业绩评价体系，通过合理有效的激励机制促使员工自觉提升自身的工作能力，引导员工不断提升个人综合素质和岗位工作能力，增强为邮储银行发展的伟大事业不懈奋斗的内在动力。再次要完善选人用人机制，进一步深化选人用人制度改革，做到人尽其才、才尽其用，用事业留人，让真正有营销才能的员工从价值创造中得到更多收益，防止营销人才流失而引发的客户和市场流失。最后，要加强有邮储银行特色的企业文化建设，增强凝聚力，营造和谐发展氛围，提升员工对本银行的归属感与认同感，激发责任意识、敬业精神和创新精神。（周颖辉，湖南大学金融学院博士研究生,中国邮政储蓄银行湖南省分行党委委员、副行长