员工忠诚度问题

员工忠诚度问题（精选8篇）

1.员工忠诚度问题 篇一

奖励员工自问的七个问题

公司在给予员工奖励时，应该自问以下七个问题：

1.公司什么时候应该开始给予员工奖励？最好是员工刚加入公司的时候就开始。因为新进员工通常对工作感到兴奋，想要尽快做出好成绩，公司在这个时候给予他们奖励，正好可以助燃他们的打拼热情。有些公司选择在员工加入满一年时举行庆祝会，让员工觉得受到重视。

2.领导们了解员工奖励吗？懂不懂奖励是成败的关键。公司应该给予领导们相关的训练，让他们了解重要性以及如何做。例如：公司可以通过IRewards将积分或福利券，授权给各部门或团队，由部门或团队leader自行发放。

3.公司的员工奖励能够打动员工吗？公司在给予员工奖励时，必须思考能否打动他们，否则白忙一场。另外，奖励尽快在事情发生后给予，并且明确指出员工做了什么，以及他们的作为产生 什么影响。兼顾快速与明白，奖励才能收到最大效果。

4.公司给的奖励是员工想要的吗？比 起强奖强收的一些奖励品，员工可能更喜欢掌握选择奖励品的主动权。例如：公司通过IRewards奖励员工积分，员工登陆福利商城挑选兑换他们所喜欢的奖 励品。又例如，公司通过IRewards发放福利券给员工，福利券比现金的效果好是因为员工拿到现金，可能会去缴纳水电等日常账单，福利券则会迫使员工买 些东西送给自己，以后他们看到这些东西时，会想起是公司送的。

5.员工会不会感到惊喜？如 果公司想寻找的新花样，有很多不用花大钱的创意。例如，表现好的员工可以跟公司高阶主管吃顿午餐，有机会请教他们在公司成功的经验。又例如，员工为了完成 一个大型项目，很长一段时间都很晚回家，等到项目结束，公司可以送一顿丰盛的晚餐到员工家中，犒赏员工的辛劳。其实，新花样的同时也做到了员工关怀。

6.员工也有机会鼓励同事吗？鼓励员工上报表现良好的同事。例如，员工可以在IRewards的互动专区留言赞美同事，这对被赞美的员工而言，会是很大的鼓励。

7.员工奖励的规则够不够清楚？奖励能够如何帮助公司达成目标？奖励后希望员工做什么？要获得奖励，员工必须达到哪些特定标准？游戏规则不清楚，员工参与的意愿就不高，甚至无从参与起。

2.员工忠诚度问题 篇二

关键词：丰田,员工关系,重要性,协调处理

1 丰田外籍员工为何很忠诚

车到山前必有路, 有路必有丰田车。作为世界第一大汽车企业, 以安全性能著称的丰田汽车公司, 2010年却因为安全问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等事件, 这无疑“自己打自己的耳光”。巨额损失、销售下降自不必说, 其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危, 也让丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中。

与客户对丰田汽车的严重质疑不同, 丰田员工仍对企业忠心耿耿, 甚至在丰田章男到美国国会道歉时, 有200多名丰田员工在美国国会外举行支持丰田的游行活动, 并高声喊出“我们是丰田家族的成员!”后来, 丰田章男到美国其他地方的丰田公司视察的时候, 也得到了相同声音的支援。

一家跨国公司在异国因为质量问题遭到穷追猛打的时候, 其外籍员工却敢于逆势而动, 公开地站出来支持公司, 表示与公司是“一个家庭的成员”, 真是耐人寻味!

丰田在困难的时候能够得到美国员工声援和鼎力相助, 首先应该得益于丰田在当地雇佣了大量的美国本土员工。目前, 丰田在美国有约3万名员工, 分布在14个工厂, 其中90%以上为终身制雇员, 创造的间接就业岗位更多。作为来自外国的跨国公司, 由于丰田给所在国提供如此多的就业机会, 使它在面对外部危机时增加了来自内部的支持。再如, 2011年4月1日丰田中国有限公司正式宣布, 董长征就任该公司执行副总经理。此次任命对于丰田在华业务意义重大, 这是这家全球汽车巨头迄今为止, 首次将本土经理人提升至如此重要的职位。作为区域总部, 丰田 (中国) 的这一级别职位之前都由日本人担任。董长征的副总裁职位是丰田汽车专为实现“全球发展愿景”而专门在中国地区增设的一个岗位, 其工作职能重在“协调各方关系”, “推进丰田汽车在华本土化进程。”

其次, 在以往的企业困难时期, 丰田曾经与美国员工“共患难”。2009年上半年之前, 在金融危机形势严峻, 通用、福特等大汽车厂纷纷裁员的情况下, 丰田公司在美国一直坚持不裁员。这样, 当企业面临公关危机时, 得到了公司员工的大力支持。

第三, 丰田一直坚持“员工是最珍贵的资源”。丰田始终信奉只有把员工摆在公司第一的位置, 重视员工对企业的价值, 对自己的员工忠诚负责, 才会使员工以忠诚和负责的态度投入工作。丰田始终认为打动员工不是靠讲空话、说大话, 只有在实际工作中, 让员工感受到企业确实在关怀着他们, 企业在爱护着他们, 员工才会与企业有共同的价值观, 才能与企业荣辱与共。员工是企业产品的创造者和服务的提供者, 企业的所有工作都是依靠员工完成的。

2 员工关系的重要性

员工是企业的首要公众, 是整个公关活动的起点, 也是其他公众关系的基础和前提。员工在组织公共关系中承担着主客双重身份, 从企业内部公共关系的角度来看是客体, 从企业外部公共关系来看则是主体。员工的这种双重身份, 决定了员工在公共关系活动中的重要作用。

2.1 员工是公共关系活动的首要对象

员工是公共关系“内求团结”的首要对象, “外因需要通过内因起作用”, 只有内部上下左右关系融洽协调, 全体员工团结一致, 才可能成功地向外发展。员工是组织赖以生存和发展的细胞, 与组织的目标和利益关系最为密切。组织的一切方针政策、计划措施的实现, 只有首先得到员工的理解和支持才有可能。否则, 组织的任何目标都必将落空。因此, 只有员工之间相协调, 团结一致, 齐心协力, 才能使企业成功地实现自己的发展目标。

2.2 员工形象是企业形象的重要组成部分

员工处在对外公共关系工作的第一线, 组织内部许多具体而又经常的公共关系工作是从员工开始的。他们的一言一行都代表和反映企业形象。他们热情、周到的服务, 会给公众留下美好的第一印象。员工对组织的态度及宣传, 会影响周围的朋友、亲属及周围的公众。即便是普通的员工, 下班后也会有种交往活动, 如果他们在外与企业唱反调, 就会给外界公众一种组织内部离心离德的印象。

2.3 员工是企业的财富

第二次世界大战后, 日本经济萧条, 国内一片衰败。而到上世纪七十年代, 日本经济腾飞, 并且在国际贸易中屡屡打败美国, 靠的就是企业精神。日本企业精神可以总结为“和”、“同”、“忠”。和, 即人和, 和谐、和睦、和气;中国有句俗话:“天时不如地利, 地利不如人和”。同, 即同心同德, 同舟共济。忠, 即忠诚。日本的企业文化就是以人为中心, 相信人、尊重人, 在企业管理中非常重视员工的作用, 承认员工的贡献, 激励员工的自主性和创造性。这就是上世纪七十年代丰田、松下、东芝、三菱、日立等企业腾飞的动力。员工是企业的财富, 必须牢记这一基本观点。

3 员工关系的协调处理方法

根据马斯洛的需要层次理论, 人的需要从低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。其中生理需要和安全需要归为物质需要, 其他为精神需要。企业要建立良好的内部关系, 就必须提高员工的满意度, 培养员工的忠诚度。需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境, 建立合理的薪酬制度和公平、透明的晋升制度, 实行人性化的管理以及培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可缺少 (尽管事实上可能并非如此) 的一员。员工才会对企业忠诚, 才有可能把自己融入企业, 从而使企业内部公共关系处于良好的状态。

3.1 重视职工的物质利益——薪酬福利因素

物质条件是人类生存最基本的条件。古人云:“衣食足而后知荣辱。”只有在物质需求得到适当满足的情况下, 员工才有可能无后顾之忧。

(1) 重视员工的物质利益是建立良好员工关系的基础, 也是维持员工工作热情的基本前提。如果撇开员工的物质利益奢谈其他, 显然是不符合客观实际的。因此, 企业必须对物质利益给予足够的重视。

(2) 薪酬和福利在员工的心目中是影响其忠诚度的一大重要因素, 是维系和提升员工忠诚度最重要的因素。“金钱决不是最重要的, 但无疑是很重要的”, 员工对企业及职业的忠诚度都是建立在物质的基础上。良好的薪酬制度, 能够保证和满足员工物质需要, 使员工具有良好的忠诚度。

(3) 薪酬体系是否合理, 一是看是否达到了调动员工工作积极性的目的;二是看员工对薪酬体系是否满意、是否从中获得了满足感。随着社会的进步和发展, 员工需求的变化, 企业管理也要不断创新。合理薪酬体系的建立可以使企业与员工的利益紧密地结合起来。同时, 建立在公平、公正、平等的薪酬体系, 也可促使企业均衡、快速发展。

3.2 重视职工的精神需求

物质利益是调动员工积极性不可缺少的条件。但是在物质利益获得基本保证后, 精神需求就会逐渐上升为主要因素。精神需求包括赞扬、尊重、情感交流、参与等, 是较高层次的需求, 因为人是“社会人”, 而不是“经济人”。精神力量是无穷的, 精神需求得到相对满足, 员工会表现出更高的积极性, 所以企业要非常重视员工精神方面的激励作用。

3.2.1 充分提供员工发展成长的机会

留住人才的上策是要尽力在公司里扶植他们。企业给员工提供的发展机会和空间, 是企业满足员工自我实现需求的重要方面。员工大部分时间是在工作岗位上度过的, 为组织的发展倾注了大量的心血;同时, 组织也成为他们自身成长、实现自我价值的地方。员工更愿意为那些能给他们以指导的公司服务。如果企业能为员工提供有效培训机会和设计良好的晋升渠道, 让员工感觉到自己在企业有成长的机会和发展的空间, 员工就会愿意长期留在企业并积极为企业发展努力工作, 从而有效促进忠诚度增强。

3.2.2 为员工创造安全感

一方面是企业为员工提供一种宽松的工作环境, 在这种环境中, 员工能得到企业的充分信任, 与企业共发展;另一方面就是完善福利制度, 为员工解除更多的后顾之忧, 让员工能全身心地投入到工作当中, 在企业中能感觉到一种安全感。

丰田公司的信条是:“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”, 为了表明公司命运与员工命运的紧密相连、不可分割, 公司以“没有许诺的终生雇佣”向员工表明对他们的忠诚。一方面, 公司的文件和经理的一些谈话中经常提到终身雇佣, 比如团队成员手册中写到:“终身雇佣是我们的目标”, “你和公司共同努力以确保丰田成功的结果”, “我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键”。公司总裁多次公开表示, 公司困难的时候, 不会裁员, 而是将劳动力“重新配置”。

3.2.3 让员工参与民主管理

员工参与企业民主管理和决策的范围越广、程度越大, 员工对自己在企业中的地位和重要性的评价就越高, 对企业的归属感也就越强。如果员工有参与管理和决策的希望和欲求, 而企业却不给他这种机会, 他们就会疏远企业和管理层, 那么企业对他来说也就只是一个临时工作的场所, 仅仅是一个“暂居之地”而已。

参与民主管理是企业员工的权利。它的意义主要在于: (1) 员工通过民主管理, 参与组织的经营决策活动, 可以满足员工的心理需要; (2) 有利于激发员工的主动性和创造性, 实现自己的人生价值; (3) 有助于树立员工的责任心, 使他们对目际的实现负有责任。 (4) 可以有效地改善员工与管理层、员工与各职能部门的关系。

职工参与民主管理的主要方法有: (1) 吸收或扩大员工在本企业的投资, 成为企业的股东。 (2) 完善合理化建议制度和奖惩制度。 (3) 完善员工代表大会制度, 等等。

3.2.4 多方面沟通、协调人际关系

有效的内部公共关系依赖于有效的内部信息交流, 可以使组织领导与职工相互信赖和理解, 使职工随时反映自己的意见, 有利于建立良好的人际关系, 实现员工的归属感。人人都有获取信息的需求, 信息沟通有其不可或缺的存在价值。企业内部纵向和横向之间的关系都需要通过沟通来传播信息、交流思想。员工获取信息的需求和可获得信息的多少, 会直接影响员工的工作绩效, 会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。企业加强内部沟通与交流, 就可以创造一种坦诚、信任的良好氛围, 使员工产生强烈的归属感, 员工对企业的忠诚度就会提高。

组织内部信息沟通交流, 可以通过下列媒介和公共关系手段进行: (1) 设立热线电话, 随时接受职工的建议和意见。 (2) 编辑出版内部刊物, 介绍一切有关企业的消息, 国内外时事新闻、趣闻、短评, 职工发表意见的园地, 随时反映企业和职工生活和组织的信息。 (3) 设立沟通信箱 (邮箱) , 让职工能畅所欲言。 (4) 经常召开座谈会, 听取职工的意见和建议。 (5) 发展各类兴趣小组, 充分发挥员工的爱好、特长。 (6) 开展丰富多彩的文娱活动。等等。

参考文献

[1]王浩.如何提升员工忠诚度[M].北京大学出版社, 2005.

[2]许春珍.现代公共关系学[M].中国物资出版社, 2008.

3.员工忠诚度 篇三

关键词:企业核心竞争力;员工忠诚度

在现代市场竞争中,企业员工的忠诚度是构建企业核心竞争力的基石。美国著名人力资源管理专家Dave Ulrich认为,人力资源=能力水平×投入程度,而投入程度就是由忠诚程度决定的。因此,拥有一支忠诚、敬业、奉献的员工队伍是推动企业健康、可持续发展的不竭动力。

员工的忠诚,是指员工对企业的认同感和竭尽全力的态度及行为。然而近年来,国内企业中一个不容忽视的问题是:员工的流动率,特别是优秀员工的流失率在不断上升,员工对企业的忠诚度在逐步下降。据权威机构调查显示,全国民营企业普通员工的年流动率高达50%;高层管理人员、技术人员每年约有20%的人寻机跳槽。在一些国有企业中,一些员工虽然没有跳槽的打算,但对企业缺乏认同感,反映在工作上就是敷衍、懈怠、牢骚满腹,没有工作激情、创造力和奉献精神。因此,加强员工对企业的忠诚教育,提高员工对企业的忠诚度已成为当前十分重要的一个课题。

一、为什么要培养员工对企业的忠诚度

忠诚,不仅是人类普遍尊崇的一种美德,更是现代社会中不可或缺的行为规范和职业道德。一个员工只有忠诚于自己的企业,工作中才会兢兢业业,竭尽全力;一个企业只有拥有一大批忠诚可信的员工,才会不断创新,不断进步,不断发展,从一个成功走向另一个成功。

(一)员工的忠诚度决定着自我价值的实现

诚信是企业的立身之本,忠诚是企业员工的立身之本。忠诚是一种态度,但比能力更重要。忠诚是一种不求回报的义务和责任,但忠诚必然会有回报。忠诚于企业的员工,往往视企业如生命,视职责为己任,与企业同呼吸,共命运。在这个忘我投入的工作过程中,员工个人的能力和经验也会不断提升,学识和才华会得到充分展现,工作业绩会得到领导和同事的肯定。因此,对于一个员工来说,忠诚于企业就是忠诚于自己,对企业负责就是对自己负责。

(二)员工的忠诚度决定着企业生存和持续发展的能力

世界500强企业有一条共同的选人用人标准,即不论多么顶级的专家人才,首先要高度忠诚于企业。的确,对于一个企业来说,员工的学识、经验和能力固然重要,但对企业是否忠诚,应当成为选人、用人,衡量员工素质优劣的第一标准。试想:一个企业的员工学历再高、能力再强,但如果对企业缺乏认同感和责任感,与企业离心离德,工作消极被动,推诿拖延,甚至在关键时刻为了一己之私利出卖企业的商业机密或利益,必然会使企业蒙受重大损失。长此以往,企业的发展就会停滞不前,市场竞争力就会消耗殆尽。

二、如何培养和提升员工对企业的忠诚度

当越来越多的现代企业强调员工对企业忠诚的重要性时,也恰恰从另一方面印证了员工对企业忠诚度的缺失正越来越严重。那么如何培养和提升员工对企业的忠诚度呢?

(一)企业首先要忠诚于员工

忠诚永远是相互的,企业忠诚于员工,员工才会忠诚于企业。企业对员工的忠诚,是指企业要对员工的工作、生活和发展负责,包括尊重员工的合法权益,保证员工就业稳定,给予合理的薪酬和福利,提供员工增长才干的机会,帮助和促进员工自我价值的实现等,使他们真正成为企业的主人。当员工真真切切地体会到企业对自己的关心和爱护时,他就会以十倍百倍的忠诚回报于企业。此时忠诚已不再是企业的一种要求,而是员工的一种自觉行为。

(二)让员工和企业一起成长

企业要在制定远景目标的基础上,帮助员工设定个人职业生涯规划,根据每位员工的所学专业、特长、优势、兴趣,合理安排工作岗位,做到人尽其才,把员工个人的发展目标与企业的发展目标紧密结合起来,真正形成命运和利益共同体。只有这样,才能充分调动员工的工作热情,最大限度地激发人的潜能,使员工与企业之间建立和保持一种稳固的忠诚。

(三)打造优秀的企业文化

企业文化是一个企业的灵魂,无数实践已经证明,一个成功的企业,必然有优秀的企业文化;而优秀的企业文化可以在全体员工中构筑起共同遵循的核心价值观,使企业产生一种无形而又强大的聚合力。同时,优秀的企业文化,蕴含着先进的人本理念和人文关怀,能在企业内部营造一种平等、公平、团结、互助、宽松、和谐的“家庭式”工作氛围,让员工在企业中有一种归属感、愉悦感和亲和力,这是维系员工与企业关系的重要精神纽带。

(四)建立和完善公平的竞争机制

员工对企业的忠诚是不求回报的,但是长期的无回报必然导致员工对“永远忠诚于企业”这种信念的动摇。因此,企业在选人、用人等方面,一定要坚持公开选拔、民主监督、公平竞争、优胜劣汰的原则,确保每一位优秀员工都有晋升的机会,坚决杜绝暗箱操作、拉关系走后门、厚此薄彼等现象。要始终向员工明白无误地传达这样一个信息:只要对企业忠诚,任何人都有实现自我价值的机会,忠诚度越高,这种机会就越大、越多。

(五)建立健全激励机制

在任何企业、任何时候,一个员工对企业的忠诚度都不是一成不变的,这就需要企业用科学、健全、完善的激励机制,持续不断地调动员工的积极性和奉献精神。对员工进行激励,要结合企业的管理机制来运作,除物质激励之外,要更多地采用精神激励的办法,如通过改善工作环境和条件,实行日常绩效管理、末位淘汰、有奖建议,为员工提供培训、进修、休假、晋升机会等,从多个方面产生激励效应。

参考文献:

4.员工忠诚度的培养 篇四

第一节员工忠诚

一、员工忠诚概述

（一）员工忠诚研究的发展历程

（二）员工忠诚的含义

1、《现代汉语词典》关于忠诚的定义

2、乔西亚•罗伊斯（Josiah Royce）关于忠诚的定义

3、梅耶（Meyer）和艾伦（Allen）

4、波罗（Blau）和鲍尔（Boal）

我们认为：员工忠诚是社会组织中，为了实现组织和个人的预期目标，员工与组织之间维持一种稳定持久的和谐关系的总称，也称为员工承诺或组织承诺。

忠诚是相对的，2003年，浙江大学曾有一项对员工忠诚度的调查，结果显示：社会对忠诚的理解正在变化，对公司的忠诚不再被看重。员工首先考虑的是忠诚于自己的职业，其次是忠诚于直接的领导，最后考虑的才是对公司的忠诚。

蒙牛董事长牛根生说：“小胜凭智，大胜靠德。”水所以能够长流于天下，在于其广施仁德于万物，雨水及河汛随季节而至，孜孜不倦地忠实于自己滋润万物的职责。依托持续的良善之举，方能与世间万物共生共荣。“大胜”于水而言，的确是实至名归。

“我首先是一个人，再而是一个商人。”李嘉诚的话道出了做一个成功商人的秘诀。

故去的两院院士、北大方正董事局前主席王选教授的观点与李嘉诚不谋而合。他认为，做一个好人是做好一切事情的前提。他曾回忆起1947年他10岁上小学五年级时，老师要在班上评选一个品德好而且受同学欢迎的学生，那次王选以绝对多数票当选。“从那时起我就知道，一定要先做一个好人。”王选说，“什么叫好人？北京大学季羡林先生曾说过，„考虑别人比考虑自己更多就是好人‟。根据现实情况，这一标准我觉得可以再降低一点：考虑别人与考虑自己一样多就算好人。”

两位长者的说法，让我们想到中国人最熟悉的一个字：“仁”。“仁”字，左边一个“人”字旁，右边是一个“二”字。哪两个人呢？就是想到自己，想到别人。好好做人，至少要做一个好人，考虑自己与考虑别人一样多。按照中国人的德行修养标准，通常会有这样的说法，道德最完备的人是圣人，其次是贤人，再次是君子，比君子的德行再低一点的人就是好人。好人，应该是成功人士包括商界人士的道德底线。

柳传志说了句名言：“小公司做事，大公司做人”。就是说，只做事，只注意一城一池的得失，这样的公司长不大，只能是个小公司；而注重做人的根本，有一以贯之理念的公司，必定可以成为大公司。

清朝康熙皇帝曾明确提出：“观人必先心术，次才学。心术不善，纵有才学何用？”不仅这位明君有此智慧，早其六百余年的宋代贤臣司马光亦有雅言。司马光认为“德”与“才”之间是

本与末、统帅与被统帅的关系。他在《资治通鉴》中指出：“才者，德之资也；德者，才之帅也。自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”他还具体分析了不同人的德才素质：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”。

善于总结学习前人经验的牛根生非常注重德行操守。从蒙牛乳业的用人原则，我们可以感受到企业的“德风”：有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

（三）员工忠诚的类型

1、情感忠诚、继续忠诚和规范忠诚

2、对个体忠诚、对团体忠诚和对原则忠诚

例1：追星一族

例2：精英主义与集体主义

3、有条件忠诚和无条件忠诚

（四）员工忠诚度的含义

近日一本风靡全球的书《A Message to Garcia》，引起了世人的观注，文中叙述了一个名叫罗文的中尉军官，对祖国与人民怀有极高的忠诚，并在此忠诚度的激励下历经艰难险阻终于把信准时送交给加西亚将军，出色完成上级所交付的艰巨任务。此书阐明了一个哲理：“忠诚”。

二、员工忠诚的作用

美国哈佛商学院的詹姆斯·赫斯克特等教授在研究总结美国西南航空公司、美洲快递公司、英国航空公司、施乐公司、迪士尼公司等世界知名大公司的经验后得出：企业的利润及其增长主要由顾客的忠诚（满意）来推动，顾客忠诚（满意）否在很大程度上受提供给顾客的价值影响，而顾客的价值主要是由忠诚员工创造的，而员工的忠诚来源于企业所提供的良好的工作环境，良好的工作环境是因为有企业的利润及其增长作保障，从而形成因果循环链，这就是著名的服务利润链理论，其中，员工忠诚是生产效率提高、企业利润增长与顾客忠诚的原动力。

（一）降低招聘、离职和培训等人工成本

（二）树立和提升企业的形象

（三）发现、吸引和留住顾客

（四）推荐优秀员工

（五）为企业额外付出

（六）稳定和增强资本来源

三、我国企业员工忠诚度现状

（一）员工忠诚度下降的表现

1、跳槽频繁、流动加剧

李开复进入微软后曾对媒体说的一句话：微软是我服务的最后一个商业公司的话犹然在耳，半年后他却又很确定地跳槽了，而且是老东家最直接的竞争对手。

一个已经习惯于充当行业老大角色的企业，怎能容忍任何新兴力量挑战其权威。所以，当时下最红的企业Google从老大微软那里挖走了一个名叫李开复的副总裁时，那个粗野的、被业界称为微软坏小子的CEO鲍尔默，表现得怒不可遏，鲍尔默甚至还曾经因为一名资深工程师跳槽到Google而摔过椅子，并发誓要活埋Google。而在7月5日，当李开复拿着辞职书推开比尔·盖茨的办公室的时候，比尔·盖茨给给他的是一个黑色幽默式的回应：我们早就有告Google的计划了，我们一直在等待一个副总裁级的人辞职，这样起诉就合适了。

[链接一]跳槽的几个理由

下列情况，出现其一，就应该考虑跳槽。

没有发展空间：在单位感受压抑，无法发挥你的优势，不被重视，发展、晋升空间小。对目前的工作缺乏激情或者兴趣：对工作失去激情或者兴趣，注定不会成功，应该马上跳槽。

公司面临倒闭：皮之不存，毛将焉附？

不能胜任现在的工作：迟早被开掉，识时务者为俊杰，跳吧。

损害健康的工作：身体是革命的本钱，如果不能承受巨大的工作压力，或者工作本身损害身体，就跳槽吧。

有更好的机会：更好的机会的含义应该是新的工作能够给你带来实质性的变化，质的飞跃。

[链接二]忠诚于公司的N个理由

业绩需要时间来创造：频繁跳槽不利于你个人才能的充分发挥。

忠诚的员工会得到老板的信任：老员工更容易得到上司的信任，有更大的发挥空间。有利于建立个人的职业品牌：忠诚的员工得到人们的尊重。

跳槽的成本很高：除了金钱损失之外，还有对新工作心理上的适应成本，而且新工作未必一定比原来的好。

女怕嫁错郎，男怕入错行：失恋了决不该自暴自弃随便找个人嫁了，找工作也是同样。最成功的跳槽VS最不成功的跳槽

与李开复可比较的是，原来凤凰卫视著名主持人梁冬，成功地跳槽到百度，现在梁冬在百度的身价已经达到了1亿元人民币左右，与原来主持人区区百万元的年薪相比显然是天壤之别。

对于梁冬本人来说，可以算做一次成功的跨越，也是一个漂亮的转身。而梁冬之所以跳的非常完美，原因在于凤凰卫视与百度并不是直接的竞争对手，他避免了掉入竞业禁止的险境。而且，梁冬的职业也保持了一定的连续性，因为他原本就是广告专业出身，而且一直在凤凰做主持人的同时，也在从事品牌策划工作。

而金蝶前副总裁的跳槽，可谓是最不成功的一次跳槽。2004年12月，吴强从金蝶离职后立刻到用友担任副总裁，分管国际业务。由于吴强与金蝶签署了《离职备忘录》，承诺离职后一年内不在北京用友软件股份有限公司及附属公司等公司任职，并因此获得竞业限制补偿。结果吴强这种无视法律的行为激怒了金蝶，成为了被告，被深圳仲裁委员裁决违背竞业限制承诺。旋即，用友公司发表书面声明,解除与吴的雇佣关系。吴强只好从2005年4月份赋闲在家，另做打算。

[链接三]可以跳，但应该慎重的情况

以下情况，可以考虑跳槽，但跳槽并不是必然选择，应该首先尝试改变目前的状况。薪水低：应该首先考虑同现在的老板谈判，争取更高薪水。

和上司不和：原因可能是多方面的，有可能是你自己的原因，应该尝试同老板改善关系，说不定能创造奇迹。

人际关系差：如果是自己的原因，应该考虑改变自己的行为，而不是轻率跳槽。

2、对工作缺乏主动，责任心差

3、多种兼职、副业为主

好在我们的阿忆是当了副教授才哭穷的，此前已经在电视台挣了大把的银子，在“哭穷”之际，刚在中关村附近新购置了一套豪宅，“300万差1万”，首付90万。他自称，计划两年内还清按揭月供的贷款本息460万。为此，他又在教学之外兼了两份差事——一个电视栏目的总策划和一份电视杂志的总编辑。

4、多吃多占、损公肥私

5、出卖情报、收受回扣

可口可乐公司全球总部的秘书乔亚·威廉姆斯从公司偷了新产品样本，试图把这卖给百事公司,将面临10年“牢狱之灾”。

现在，41岁的威廉姆斯已经从可口可乐公司的全球品牌经理，沦落为了阶下囚。这一失足，给她带来了巨大的痛苦和代价。威廉姆斯本打算以150万美元的高价把它卖给公司的死对头———世界上第二大可乐生产商百事公司。

24日天，威廉姆斯在亚特兰大法庭上，被指控与其他两个同谋合伙，非法盗取并买卖公司商业机密———合谋者分别为30岁的纽约人布莱恩·迪姆松，和来自乔治亚洲的41岁的艾德蒙德·杜黑尼。

涉嫌偷窃可口可乐商业机密的两个被告迪姆松和杜黑尼，在美国联邦法庭承认控罪，他们将可能被判监禁10年和罚款25万美元。

律师指出杜黑尼以承认控罪请求减轻刑罚，他表示愿意和法庭合作以换取威廉斯出庭。

（二）员工忠诚度下降的原因

1、个人层面

（1）个人态度和技能

所有重视服务的公司都极为重视服务的起点——员工的选择。而选择的标准最重要的是态度。重视服务的公司会用各种方式试探和选择合适的员工：

海航选择空服人员的标准是“慈善”。尽管没人能给这两个字下一个确切的定义，但我相信谁都能理解这是怎么一回事。

Schindlerhof找的是“把服务当作快乐的人”。同样，虽然你无法下一个科学的定义，但每一个普通人都知道什么样的人是这一类人。

国外越来越多的公司开始流行根据一个人的价值观/生活风格选择员工。这样做的道理是：你可以改变一个人外在的一切，但改变一个人的价值观是极为困难的。我的一个中科院研究文化和心理学的教授朋友说，一个人的价值观基本上在学校就已经形成，之后几乎无法改变。作为老总，你能做的仅仅是挑选。

“无敌服务公司”故意强调自己公司工作的负面（脏、累、要求极高等），以期把不适合的人吓走，而只留下那些以“苦”为“乐”的人。

“无敌服务公司”的另外一个做法是：鼓励自己的员工推荐员工。每个推荐成功（标准：新员工能过试用期）的老员工可以得到数千元的奖励。这样做的好处可想而知：自己的员工最知道自己的企业需要什么样的人，由于这些被推荐者将来是自己的同事，他们也不得不十分小心。重要的是，找到你自己的标准和做法，从众多的应聘者中筛选适合你的员工。

你面临的选择通常是一个员工的素质/态度和工作能力/技能。你会碰上四类人： 素质/态度好，能力/技能也高的人。这样的人不用说，你要张开双臂拥抱。

素质/态度不好，能力/技能也不高的人。这样的人也毫无疑问要放弃。

问题是如何在第三、第四类中做抉择：

素质/态度很好，但能力/技能（暂时）不高。

素质/态度不怎么样，但能力可能很强，也许能在短期内给你带来效益。

我（和所有信奉服务至上的人）的忠告是：不要第四种人，哪怕是你从他身上短时间内能挣钱！做人、做事第一重要的是态度。一个人如果有良好的心态和一定的素质，其余的能力和技能都是可以学习的。

（2）对家庭的责任

（3）工作参与度

（4）工作中的情感体验

（5）工作自主权

（6）领导观念

2、企业层面

（1）招聘制度不合理

（2）薪酬整体水平太低，分配制度不合理

通用电气公司总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们

这样做。”古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”物质刺激是使人们努力工作的极其重要的激励，想要提高员工的工作积极性的企业应该充分重视这一点。

摩托罗拉在制定“论功定酬”的薪金原则时，确定了一个公正的评估体系。按照这个评估体系，摩托罗拉对员工进行了公平、公开、公正的绩效考核。

格力公司的工资制度与众不同，但同样体现了论功定酬的原则。在格力公司，一线工人收入高于普通白领。这还不算，每年还要请全厂的工人与职员外出旅游。格力公司认为，蓝领工人是质量控制的关键人物。基于这种认识，格力公司特别注重增强蓝领工人的荣誉感。每年来到格力的大学生必须在车间装配线上工作三个月干活，这就使得他们对蓝领工人的实际工作状况有一个切身的体会。

联想提倡“以业绩为导向”，这其实也是注重业绩的一种薪酬制度。联想公司不重学历重能力，不重资历重业绩。联想的组织结构分为四个层次：公司层；部门层；经理层；员工层。联想大的事业部有300多员工，其薪酬制度就是按照个人对企业的贡献来决定。经理所承担的责、权、利与普通员工相比有极大差异，收入高些也是理所当然的。

（3）人职不匹配

（4）扭曲的企业文化

（5）没有员工的职业生涯规划

（6）工作压力

案例:百度裁员与企业忠诚度

2006年7月10日，百度做出了该公司成立以来的首次裁员活动，牺牲者是该公司企业软件事业部的40多名员工。

都说百度搜索的速度快，没想到百度裁员的速度更快，快得毫无征兆。从通知开会到宣布裁员结果，再到办理裁员交接手续，一共只有4个小时。如此快速的裁员，将百度一下子推到了各种声音汇集的焦点，当然，绝大部分声音不是对百度利好的声音。

由于百度被裁员工与人力资源部的对话录音被曝光，一些细节得以披露，百度立刻身陷“侮辱员工”这一道德漩涡。在网上流传的对话中，一名月薪7000元的销售经理被要求接受月薪只有600元的技术支持职位，否则将被公司裁掉。这一看似有些荒唐的事情，怎么也不该发生在百度身上。要知道，百度可是“2005CCTV中国最佳雇主”之一，“2006最佳雇主新上榜企业奖”的获得者。

从月薪7000元到600元，对一个员工的“定价”存在如此巨大的落差，只会让我们得出两种可能的判断：要么是百度人力资源的水平太低，当初看走了眼；要么就是百度故意摆出一个不可能被人接受的合同，从而找借口逼迫对方被裁。虽然百度方面一再辩解，声称此次裁员属于正常调整，但这种很不仗义的做法的确有“侮辱员工”之嫌。此时此刻，大批的网民和百度的一些员工早已将百度与“人走茶凉”、“过河拆桥”、“兔死狗烹”、“鸟尽弓藏”这些贬义词联系在一起，百度的声誉已经降到了历史低点。

3、国家层面

（1）法制不健全

（2）人事制度改革

（3）政府官员绩效评价制度

绩效管理与绩效考评

(一)绩效考评概念。指一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，即对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定组织中员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

(二)绩效管理概念。就是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

(三)绩效考评与绩效管理的关系

1、区别

 绩效管理是一个完整的系统，绩效考评是绩效管理的核心内容

 绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考评只是其中的一个局部环节，是一个阶

段性的总结

 绩效管理具有前瞻性，绩效考评只是回顾过去的某一阶段成果

 绩效管理既是手段又是方法，而绩效考评只是一种手段

 绩效管理注重能力的培养，而绩效考评则只注重成绩的大小

 绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，而绩效考评则偏重事后的评价

2、联系

 绩效考评是绩效管理的支撑点和核心内容，为绩效管理的运行与实施提供前提和依

据

 绩效考评还从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为组织绩效管理的开展提供

5.提升烟草行业员工忠诚度 篇五

烟草在线专稿 作者:吴振翔 更新日期:2012年6月5日

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烟草在线专稿

21世纪的竞争是人才的竞争。企业核心竞争力取决于企业的人力资源结构与效能，拥有一支高素质的忠诚的员工队伍是企业在竞争中立于不败之地的关键。然而，在频繁跳槽常态化的今天，很多职工已不再选择一生忠于一个职业，从事一个岗位。当然，保持适度的人员流动是合理的，也是必要的。人员的流动能给企业注入新鲜血液，保持企业活力，但是过于频繁的流失率则会影响员工士气，降低员工对企业的忠诚度，直接影响到企业的竞争力。近年来，随着烟草行业改革的不断推进，烟草行业经济效益的不断提高，烟草行业在增加税利、解决就业、降焦减害方面做出越来越突出的贡献。但是，烟草行业尴尬的地位一直没有变化，员工流动率不断提高成为了烟草行业面临的棘手问题，员工对行业的忠诚度在降低，工作热情和责任感在降低。他们仅仅把工作作为谋取基本生活物质的工具，认为自己不过是烟草行业赚钱的工具，被剥削的对象。因此，如何提高员工的忠诚意识，打造一支高效忠诚的团队已成为烟草行业在求生存、谋发展中急需解决的问题。

一、员工忠诚的涵义及其价值

（一）员工忠诚

“忠诚”一词在《现代汉语词典》中的解释为：对国家、民族、事业、领导和他人的尽心尽力。中国早在两千多年前就有了对“忠”的定义和推崇，并将其发展成为中国古代基本道德标准。而西方对“忠诚”的准确定义当推哈佛大学哲学系教授乔西亚•罗伊斯。他在1908年出版的《忠的哲学》一书中指出忠诚有等级体系，处于底层的是对个体的忠，其次是对团体，而位于顶端的则是对一系列价值和原则的全身心奉献。

员工忠诚则是一个比较抽象的概念。当前，学术界对“员工忠诚”的理解和认识主要存在着这两种观点：行为忠诚论、态度忠诚论。“行为忠诚论认为，员工忠诚是员工表现出来的一系列行为，着重强调对企业的贡献标准。态度忠诚论认为，忠诚实际上是员工对企业的一种态度，应该着重从员工的认识、情感和行为倾向方面加以考察，具体来说就是员工对企业有着深厚感情，愿意与企业同甘共苦、共同成长，对工作富有责任心、使命感，为实现企业目标奉献聪明才智，发挥自身最大的作用，以帮助企业实现战略目标。”

（二）员工忠诚的价值分析

第一、有利于增强烟草行业的核心竞争力。当前，科技创新和提高服务水平成为构成烟草行业核心竞争力的主要部分，而员工作为科技创新和提高服务水平创造者和唯一载体，起到了越来越重要的作用。员工越忠诚，对烟草行业的责任感就越强，奉献精神也就越强，越能够摆脱物质名利的束缚而专注于烟草行业的发展，更加愿意发挥自己的聪明才智和最高水平帮助烟草行业实现战略目标。这样，烟草行业就能在日趋激烈的竞争中拥有核心竞争力，保持竞争优势。

第二、有利于降低烟草行业的人员置换成本。当员工对行业的忠诚度降低到最低点时就造成了人才的流失。烟草行业为了填补空缺，又要重新招募新员工、培训新员工，不仅降低了生产率，而且提高了烟草行业的人员置换成本。

第三、有利于提高生产和服务效率。在一段时间内，员工个人的生产效率是与它所从事该职业的时间成正比的。员工在烟草行业待得越久，他对业务和企业文化就越熟悉，经验越丰富，熟练程度越高，越懂得如何降低成本，提高产品质量，提供更优质的服务。烟草行业生产力的提高使烟草行业有能力加大投入，吸引并留住优秀员工，从而进一步增强员工的忠诚度，这样就形成了良性循环。拥有一流的人才是创造一流企业的必要条件，拥有忠诚的人才是实现烟草行业持续稳定健康发展发展的根本保证。

二、烟草行业员工忠诚度的现状

改革开放以来，特别是近十年来，烟草行业的经济效益得到了长足的发展，质量更加可靠，服务更加周到，市场更加规范，利润更加丰厚。但是长期重经济，轻文化的发展模式也使得烟草行业陷入了发展的瓶颈，尤其是随着禁烟运动的愈演愈烈、行业丑闻的不断发生、国外烟草巨头的虎视眈眈，员工的危机感越来越强，基层员工的流失率急速上升，在职员工消极怠工、不思进取、怨天尤人、缺乏工作热情、忠诚度下降，这些已经开始阻碍了烟草行业的发展，烟草行业比任何时候都更需要“忠诚”。

（一）员工流动加剧

据统计，我市局（公司）今年共离职17人，其中，包括3名省招大学生员工，原非在编员工14人，包括7名市招大学生员工。离职员工中58.8%为具有本科以上学历、年龄在23-27岁之间的年轻人，离职去向多数为考取地方公务员、自谋生意或到发达城市的企业。诚然，保持一定比例的人才流动率，对企业经营管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15%左右为宜，然而烟草行业近来日趋提高的人才流动率，让行业员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害行业利益的行为，同时，增加了监管成本。

（二）消极怠工现象严重

当前，许多企业员工尤其是年轻一代，缺乏对自己企业的基本认同，缺乏多“忠诚”的情感体验，烟草行业也不例外。一些年轻员工认为工作是自己为了获得生活资料，不得不做的事情，自己是行业赚钱的工具，是廉价劳动力。所以工作没有热情、应付差事，当一天和尚撞一天钟，能少做一点就少做一点，对行业的一切决策吹毛求疵、怪话连篇、怨声载道、不思付出，只求获取，得到多少都认为理所当然，所得略少于别人，就认为自己受到了歧视，听到不利于自己行业的流言蜚语不是及时制止，往往信以为真，随声附和，甚至于捕风捉影、道听途说，传播有损于自己行业形象的信息。

（三）缺乏主动，责任心差

多种兼职，副业为主；多吃多占，损公肥私；出卖情报，收受回扣。则表明了烟草行业缺乏稳定的员工队伍，同时也体现出了员工缺乏归属感，员工对烟草行业缺乏忠诚度。

三、我国烟草行业员工忠诚度的影响因素

影响我国烟草行业员工忠诚度的因素有很多，薪酬只是其中的一个因素。较高的薪酬也不一定就能产生员工高忠诚度。员工是否忠于行业，要看员工是否认同行业的价值观、行业战略，要看员工对工作环境、团队关系、岗位匹配、发展前景是否认同。认同程度越高，对行业的忠诚度就越高。影响因素主要可以归为三类：员工自身因素、行业环境因素、社会环境因素。

（一）员工自身因素

年龄因素。年龄与忠诚度成正相关。年龄越小，对行业的忠诚度越低。年轻的员工精力旺盛，思维活跃，有很强的适应能力，家庭负担相对较小，便于流动。跳槽的机会成本很低，收益却可能很高。相反，年龄越大的人对行业的忠诚度更高。一是对长期从事的职业和工作的行业有着深厚的感情和认同感。二是适应能力下降，社会上可供选择职业很少。三是家庭负担重，跳槽的机会成本很大，而收益却可能很小。

1、性别因素。性别是生理上的因素。从生物性角度而言，男性好动，喜欢挑战性，追求新鲜感，女性喜欢稳定、长久，不喜欢折腾，这样会让她们觉得更有安全感。从社会分工角度而言，家庭在女性心中占有重要的地位，女性在家庭中往往扮演着重要的角色，为了家庭稳定，她们对跳槽会更加谨慎。而家庭在男性心中的分量相对较小，他们倾向于追求其在社会中的地位，一旦有更体面、更高收入的工作，就会有跳槽的冲动。

2、教育程度。教育程度与忠诚度成负相关，尤其是在烟草行业的基层单位。相对于本科生甚至更高学历的员工而言，中专生和大专生对工作的期望值更低，对企业的认可度和忠诚度更高。而本科生甚至更高学历的员工，因为他们具备较高的学历、技能，拥有较强的竞争力，对工作的期望值较高，选择跳槽的愿望更强烈。

3、认知程度。随着员工年龄、生活阅历、文化水平、技术水平、满足感等主观因素的变化，其自我认知和对工作的认知也会发生变化。认知程度越高，越清楚自身追求的价值以及实现价值的方式，一旦获得认可的工作，就会坚持下去。认知程度越低，其对自身规划越混乱，对自己的前途感动迷茫。忠诚度就越低。

4、婚姻状况。在烟草行业当中，已婚者要负起家庭责任，会更多的考虑家庭收入、经济状况和稳定，不会轻易选择跳槽，其忠诚度较高。对于未婚者而言，他们大多处在“一人吃饱，全家不饿”的状态，他们对工作的选择有较高的自由，会选择跳槽以获取更好的机会。

（二）行业环境因素

行业环境因素包括行业的规模和经营状况、信任与授权、人力资源管理制度、行业文化、裁员、工作环境以及员工的态度等。

1、行业的规模和经营状况。一般而言行业的规模越大，经营情况越好，越容易提高员工对企业的忠诚度。因为大公司会有更大的发展前景、更稳定的工作岗位、更先进的管理制度、更加积极灵活的薪酬、福利政策、更高效的生产效率、更人性化得管理理念，更高素质的人才队伍、更广阔的自我发展和提升的舞台、更好职业训练等等。行业软件设施是员工忠诚的生长点，只有软件设施齐备了，才能使员工愿意长期效忠于行业，努力为行业创造效益。

2、企业文化建设程度。企业文化是企业全体员工共同的价值观。它虽然不能快速提升企业员工的忠诚度，却能够在潜移默化中为企业发展带来巨大的推动力和凝聚力。纵观国内外优秀企业，我们不难发现，正是优秀的企业文化让企业长盛不衰，越做越强。近年来，我国烟草行业也开始重视企业文化建设，花大力气，下真功夫去抓好本单位的企业文化建设工作。但是由于企业文化的宣贯程度还不够，员工对企业文化的认识还不到位，开展企业文化建设的方式方法较为陈旧，落入俗套，所以，企业文化建设仍没有发挥出其应有的效果，以至于员工仍然缺乏归属感和认同感，忠诚度慢慢降低，直至最后离开企业。

（1）我国烟草行业的一些单位缺乏服务社会的价值观和社会责任感。由于烟草行业垄断的特殊地位，加之缺乏有效的监督机制，近年来，烟草行业各类腐败丑闻层出不穷，如“广西烟草局长日记门”、“广东烟草汕尾陈文铸案件”等等，甚至于基层的稽查员、客户经理与不法商贩相勾结，掉包真烟、贩卖假烟，损公肥私，不择手段。这些消极因素影响着烟草行业员工的价值观，进而影响员工的行为，影响着他们对烟草行业的忠诚度。

（2）企业文化等同于一把手文化。烟草行业政企不分的性质，致使一把手的权力过大，所谓的企业文化就成了一把手个人的兴趣、爱好、行为方式甚至个人生活习惯的扩大。这种家长式的企业文化容易创造权力的滥用，管理的混乱，员工极不情愿地接受企业文化，严重打击了工作积极性，降低了员工的忠诚度。

（3）企业文化是面子工程。有些单位把企业文化建设作为对外宣传的窗口，要求员工统一着装、佩带胸牌、举止一致等等。实际上，员工并没有从内心深处真正认同本单位的文化，只是将物质层面的规范要求看成是一种摆设和负担。企业文化建设往往停留在书面或口头上，流于僵化形式，对行业员工的忠诚度、行业的发展不可能起到深远的影响。

4、人力资源管理制度。人力资源管理是直接影响烟草行业员工忠诚度的一项非常重要的因素，具体来说可以分为以下几个方面的影响：

（1）行业的用人制度。行业在岗位匹配、用工分配、晋升渠道中做的越好，就越能提高凝聚力，提高生产效率。反之，如果人岗不匹配、同工不同酬、用人机制僵化、论资排辈，优秀的人才无法脱颖而出，那么不仅不能提高生产率、导致人才的闲置浪费，还会使员工在闲置中产生对行业的不满，忠诚度自然降低。

（2）薪酬福利。虽然高薪并不必然产生高忠诚度，但是，薪酬作为最基本的物质保障，对员工忠诚度仍有着重要的影响。在实践中，我们不难发现，一个无法提供一个较有竞争力薪酬的企业很难找到让人满意的员工，即便是招到了员工，也不能长久的留住员工。我国烟草行业的薪酬平均数与当地的收入水平相比较，算得上是中上水平。但是，行业内部正式工与编制外员工的收入差距却比较大，这样不仅影响了编外员工的工作积极性，也容易使正式工滋生出高高在上，高人一等的不良思想，无法实现行业的公正、公平。

（3）人力资源激励制度。“金钱留住三流人才，感情留住二流人才，事业才能留住一流人才。其实以上三种说话分别反映的是行业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即行业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合行业发展战略需要；行业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略；行业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。因此，行业在了解员工需求差异的基础上，制定符合本发展阶段的激励机制是留住真正需要的、符合行业价值观和发展的人才的必要条件。当烟草行业的员工感到自己的命运同行业的命运息息相关，就会主动地去关心行业的效益和发展，充分地发挥自己的积极性和创造性，以实现自我和行业的共同发展。

（4）培训与发展的机会。当今社会是一个知识大爆炸的社会，知识更新和技术发展频率不断加快，若不及时进行充电，很快就会被淘汰。越来越多的员工，尤其是高素质的员工，他们越来越渴望能够接受培训，及时更新知识体系，终生学习的理念已经深入人心。拥有一套健全的培训培训和职业生涯规划对留住员工，提高员工忠诚度起到十分重要的最用。

5、裁员危机。近年来烟草行业面临的形势愈加严峻，员工当中，尤其是编外员工越来越缺乏安全感。他们普遍认为，一旦烟草行业实行改革，开始裁员，他们会首当其冲，成为改革的牺牲品。他们的工作积极性受到严重的影响，产生一些不必要的负面情绪和心理负担，员工之间也会因为相互猜忌、过度竞争造成彼此关系的紧张，大大降低了他们对企业的忠诚度。

（三）社会环境因素

社会因素包括社会经济环境、社会诚信、社会观念、外部企业的诱惑、劳动保障机制、市场就业机制、社会约束机制等等。当前，我国社会诚信缺失，法律法规不健全，对于损害企业利益的低忠诚度的员工没有有效的制约机制。致使员工泄露企业秘密，单方面违约现象严重。同时，就业观念的变化，自主创业门槛的降低，员工获取财富的方式多样化等等，都降低了员工对企业的忠诚度。

四、提高我国烟草行业员工忠诚度的措施

员工对烟草行业的忠诚度的高低决定着的我国烟草行业发展的兴衰成败。烟草行业只有不断进取，奋勇向前，在把企业做大做强的同时，充分考虑员工的贡献，做到行业与员工共同发展，才能真正留住人、用好人。

（一）招聘制度应以忠诚度为导向

人员招聘是行业保证员工忠诚的起点。有句话说“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”。延长一要结合自身发展需求和不同地域行业的不同特点，制定符合本单位实际的招聘制度和用人标准。要慎重对待频繁跳槽的应聘者，要将职业道德、组织忠诚观念纳入招聘标准中，不能盲目地追求高学历、高技术、高职称。只有制定一套符合本单位发展实际的招聘制度，才能找到真正敬业的人才，才能使引进的人才发挥其真正的作用，也只有这样，才能真正地留住人才。

（二）搞好入职培训

实践证明，入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。新员工入职后，由于他们身份的特殊和新鲜，往往只看到行业好的一面，而忽略了行业存在的不足。随着时间的推移，当他们发现行业的不足越来越多时，期望与现实形成了巨大的反差，他们对行业的忠诚度就会逐步下降，成为影响行业稳定，造成消极情绪的根源。因此，烟草行业要积极开展新员工入职培训，阐述自身的不足之处，表明企业文化，鼓励新员工针对行业的不足积极建言献策，参与其中。引导员工的思维模式、心智模式和行为，早日融入到行业中来。

同时，在新员工入职培训中要让员工认识到个人对行业的高忠诚度将对员工自身专业技能的提高、个人职业生涯的规划，未来升迁发展都有着非常重大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高。

（三）绩效评价机制更加科学公平

烟草行业领导必须清醒地认识到，一个素质越高，越稀缺的人才，就越应该获得更多的工作机会和更好的薪酬待遇。行业在制定合理公平科学的薪酬体系和绩效体系，更要注重薪酬和绩效考核的标准，“鼓励什么，反对什么？”是行业建立绩效评估体系首先应该考虑的问题。“食有劳而禄有功，使有能而赏必行，罚必当。”行业要建立行之有效诚信赏罚机制。对忠诚勤奋、恪尽职守的行为进行奖赏，以进一步激发其做事热情，提高忠于行业的意识；对于违反忠诚道德的行为要及时加以惩罚。行业赏罚机制切忌闭门造车，更忌双重标准，只有做到奖罚分明，赏罚公正，才能真正确保行业朝着健康、良性、有德、有序的方向发展。

（四）为员工提供合理的组织职业生涯管理

员工职业生涯设计是行业开发潜在人才，留住优秀人才的一种有效手段。做好职业生涯规划，不仅可以帮助行业对自身未来进行规划，提出科学设想和奋斗目标，又可以帮助员工根据行业发展实际进行技能的自我学习和调整，实现自我设计和自我发展。烟草行业根据其自身的特点，可以把员工的岗位分为多种类型，比如管理类和专业技术类。针对各类岗位员工的需求，开发多种组织职业生涯管理。与此同时，要关注员工自我能力的提升，并结合定期的领导力测评，制定更具针对性的领导力发展计划，提高他们的组织忠诚度。

（五）建立优秀的企业文化

企业文化是独具特色的，全体员工认同的价值观念和行为准则，是一个企业活的灵魂，它显示了企业经营理念的飞跃，世界上所有的优秀企业都有自己特色的企业文化。企业文化有着强大的凝聚力，对稳定员工、统一意志、统一行动，创造一种和谐、团结、奋进的工作氛围起着重要的作用。

企业文化建设不是一蹴而就的，它需要不断地引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入到员工的思维和行动中。出色的企业文化应该具有以下几个特征：

1、坚持以人为本，要从根本上改变老板与员工之间关系的传统认识，烟草行业领导不能将雇用员工简单地看作是一种人力资本的投入，就像购买机器和原材料一样。行业要为员工提供有效的沟通渠道，民主化的决策管理，挑战性的工作，良好的晋升和发展机会等等，借此营造出一个自由、快乐、有创造力的组织氛围。

2、要突出行业领导者的个人人格魅力。行业领导者作为一个行业的决策者和领头羊，他的言传身教和人格魅力对引导员工的价值观的重要性不言而喻。因此，在企业文化建设的过程中要突出行业领导者的个人人格魅力。不断强化行业领导者的职业道德修养，让其管理风格和管理方式为员工所接受。要培育领导精神，强调领导者对社会、对企业、对员工的责任心和承担责任的能力，强调抱持经济正义的经营理念。“一名优秀的领导应该既掌管着最高层次的抽象思想，又掌管着日常的实际行动。一方面，构筑价值体系的领导要塑造一个美好的前景以便激发成千上万员工的工作激情，这是领路人必须具备的能力。另一方面，激发热情的唯一途径就是通过大量的日常事件来实现，领导要成为一名优秀的实施者，他应是一个专注小事的人，更多的是用行动而不是用言语来灌输价值信条：每一次都是好机会。”

3、注重大力培养员工的忠诚度。烟草行业现在基本都拥有了高工资、好待遇、响亮的名声、豪华的大厦，在这里面工作固然很诱人，但行业依然不能确定其员工是否具有较高忠诚度。只有培养一种崇尚忠诚的企业文化，促使员工产生归属感，才能提升员工忠诚度。根据企业实际情况的不同，企业可以构建不同种类的企业文化。但是总体思路应该是努力形成以企业文化为核心的“社会场”，才可能使员工产生归属感和整体感，进而形成一种共有的生活方式。通过构建“以人为本”、信用与信任、尊重他人和相互学习、宽松、自由和公平的企业文化，促使员工个人价值的实现与行业发展目标趋向一致，最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量，增强行业对员工的吸引力和对行业的归属感。

（六）强化员工素质的开发

员工是烟草行业最宝贵的资源，强化员工素质的开发，提高对行业的认同感，继而提高忠诚度，对烟草行业的发展有着重要的意义。强化员工素质的开发应重点抓好以下几个方面。一是建立系统性的教育培训体系，二是帮助员工进行职业定位，三是拓展职业发展空间，四是适当授权，强化员工责任意识，五是加强与员工的沟通交流，六是加强爱企教育和奉献精神教育，培养员工对企业的认同意识，七是针对不同类型员工，采取不同的措施培养忠诚度。

员工自身也要积极的转变观念，摒弃认为自己不过是烟草行业赚钱的工具的想法，强化自身的责任意识和忠诚意识，不断地融入到行业中，这样，你的价值必然能够得以体现。正如美国著名的管理学家哈伯德说：“绝大多数人都必须在一个社会机构中奠定自己的事业生涯。只要你还是某一个机构中的一员，就应当抛开任何借口，投入自己的忠诚和责任。一荣俱荣，一损俱损，将身心彻底融入公司，尽职尽责，处处为公司着想，对投资人承担风险的勇气报以钦佩，理解管理者的压力，那么任何一个老板都会视你为公司的支柱。”

五、结束语

忠诚是中国人千百年来共同追寻的美德，它与孝敬共同构成了古代中国的基本道德准则。现代社会，忠诚的内涵有了进一步的扩展，它即是一种操守，也是一种职业良知。任何人都有责任，有义务去信守和维护。

忠诚是要用实际行动来谱写的，仅有忠实的心和忠实的信念是不足于表现忠诚的。忠诚，代表着尽心尽力，忠诚就要用自己的能力和实际行动真正为组织的发展和组织成员的美好明天做出贡献；忠诚，代表着全力以赴，忠诚就要以组织的利益为至上，忠诚就不能时刻以自己的得失去权衡利益，一盎司忠诚相当于一磅智慧。

忠诚是双向的，行业要想获得员工的忠诚，领导者就要先对自己的员工负责。现代社会是一个合作共舞的时代，领导和员工之间实际上也是一种合作关系，既然是合作，就要求双赢，只有双赢，行业才能获得员工的忠诚，才能让员工真正成为行业发展的内在动力。

参考文献

6.员工忠诚度问题 篇六

企业要求员工忠诚，但员工凭什么忠诚于你？

即将年底，HR们纷纷在撰写着年度考评和年终奖计算的方案，让辛苦一年的员工们思考这一年的得失，以及对未来的规划发展。同时，也不乏许多员工在年底思考自己是否要离开现有的企业，往其他方向发展。金三银四的由来，就是大量的员工在过完年、拿完年终奖后离开企业寻求新的岗位，同时也是企业招聘新人的时候。因此许多HR在年底评估时也在暗暗观察，哪些人准备离开，哪些人还会继续留在这里。许多老板们都在嘀咕，为什么现在不管是普通员工还是中高层，都很容易在很短的时间离职呢？为什么他们对企业不够忠诚？但是，他们凭什么对企业忠诚？或者说，你的企业有怎么样的优势，能够让他们对你忠诚？翻一翻HR论坛上，不少的话题实在是让人汗颜。老板要求员工每天“军训”，员工苦不堪言，怎么破？辞退员工，但不想花一分钱，我该怎么办？应聘人事助理，工作一个月后领导让我到前台工作，肿么办？工作量大，老板又不增加人手，怎么办？领导忙着做微商，没空管我们，怎么办？老板不给经费，要做全年培训计划，怎么办？看着以上的内容，感觉HR们每天都在焦虑，如何在没有经费时想尽办法变出效果，如何成为三夹板时既要顾着员工的利益，又要顾着老板的选择。结果往往是员工冲其撒气，老板觉得他办事不利。当以消耗员工的利益来使自己获益时，这两者之间必然是矛盾的。克扣奖金、不给赔偿、让员工不断加班完成工作，但不给予相应的加班费或者调休。曾经还看到一个案例，企业招聘了几名实习生来协助项目组完成一项紧急任务，当项目结束后企业以签订合约为理由，让实习生们携带相应资料，结果却是到公司办理离职交接手续，全部赶出公司。甚至是在赶出之后，也以工作能力不够、不配合工作的等理由，克扣全部的工资，等于这批实习生为企业做了免费劳动力，劳心劳力却没有任何的收入。当然劳动仲裁是不会放过这种“投机取巧”的企业，最终还是要给予相应的赔偿至这些实习生。这样的企业存在着一种思路，能想办法克扣一个是一个，能省一笔钱是一笔，似乎这样企业就多赚了一笔钱。还有一个很奇妙的情况经常在企业内出现，很多企业不愿意内部培养员工，当需要招聘一个重要的岗位时，时常都愿意用高薪从外部聘请，然而对于聘请人员的匹配与否却不多加考量。于是经常会出现，内部员工没有一个合适的晋升通道，升职无门，想要提升只能通过跳槽来获取；外部人员需要更多的时间去了解和适应企业，却往往碰上大企业出来的不适应中小企业的模式，外资企业的不适应民营的风格等等情况，适应不良后又一次跳槽，企业主再一次跳脚现在的员工忠诚感都去哪了。从企业中高层的角度看，如何用最少的钱达到利益最大化是最重要的事情，从员工的角度看，如何获得个人的利益最大化也是同样最重要的事情。许多买卖乍一看对企业主很合算，但真正细究，熟悉的人员流动，不熟悉的人员进入，这之间所耗费的招聘、入离职、赔偿、高薪、多久能熟悉上手有所产出等等成本，真的会比认真培养一个人所耗的少吗？又有多少企业主知道，经历过培养的人才，对于企业的忠诚度比高薪聘请的有时候只多不少，因为对方很有可能，再一次被更高薪的企业给挖走。而现在广被诟病没有忠诚感的8090后们，与中高层最大的分歧在于，他们关注的不仅仅是职场上的收入问题（当然这依旧是很重要且影响员工离职率的）。企业的文化是否合拍，员工关系是否紧张还是融洽，这个行业和这个岗位是否有发展前景等等，都影响了员工判断是否愿意长期留下一家企业中。当员工离职时，企业主拿着更高的薪水诱惑他暂时留下（以备企业有更多时间寻找替代人员）时，员工却往往在员工关系or发展瓶颈等关键问题上，默默给企业打了个大×。即使暂时的留下，也不是提升了员工的忠诚度，只是双方都在等待那个合适的机会离开或者换人。在员工忠诚度问题上，对于企业方与员工方，都有那么几点建议可以帮助改善这个问题。企业方：分析自己企业的具体现状和优劣势，了解企业目前处于市场中的哪一个阶梯，扩大自己的优势，缩小自己的劣势，以吸引更多的优秀人才。请人力资源部门调查企业内各个岗位薪资在同行业中处于何种水平，同时更多了解每个用人岗位的真实需求。在用人问题上，不是开价高或低就是好的，合适这个岗位的实际情况与要求才会让这个岗位的人员流动率降低。除了薪水，企业主是否有关注过企业的文化氛围，员工间的关系？在现在的职场中，拥有良好的企业文化团队氛围，能使员工更加的团结、关系融洽，用更多的时间精力处理工作上的事务。针对员工是否有详尽的规范标准以及奖惩机制？是否有明确各个岗位的发展方向？当员工看得到自己经过努力和拼搏可以取得更高层次的成果，员工愿意用更多的精力在职场上，也愿意留在一个会培养员工、激励员工的企业中。员工方：在挑选企业时，除了相关薪资和工作内容之外，也需要了解企业的运作模式、大致的企业文化，了解自己与该岗位的匹配度。以防进入后发现该企业与自己不合适，又不断离职调整。不能为了跳离一个坑而进入另一个坑。不少员工为了尽快离开现在的公司，盲目跳入另一家可能看上去薪资比较高或者某方面还行的公司，但没有仔细了解公司的情况。有时候变会进入新的一个坑，再次究竟是否要离职。即使是金三银四，也不能盲目离职。许多员工在年后看着身边的人不断跳槽，也看着招聘网站上的介绍就心动。但目前自己在企业中是否已经学到足够多的内容，是否要放弃现有积累的经验而进入全新的领域，还是需要员工再多思考自己的现状再进行打算。没有完美的企业和岗位，只有适合自己的。而每一家企业都有可以学习到的东西。当进入一家新的企业时，如果发现这个企业真的很坑，那么当断离断，以最快的速度调整完找寻下一个方向。如果企业有它的可学之处，那么取其精华，去其糟粕，为自己的职业发展之路增加一块奠基石。年底了，不如趁这个思考年终总结的时候，顺便思考下，自己的企业能够给到些什么，来让员工更加忠诚呢？

7.“90后”员工忠诚度培养 篇七

1 “90后”员工行为特征

1.1 对工作条件有较高的要求

“90”工作人员大多数接受了高等教育, 具有较高的文化知识水平, 他们的工作热情和创新能力、工作能力和主观能动性都很强。他们不想接受强制性的老板领导和控制, 也不满足被动完成日常事务性工作, 对工作环境和工作条件有较高的要求:一是希望在相对短的时间内收入增长显著, 二是希望公司能提供更多的就业机会, 三是要求企业有良好的发展前景和发展空间, 四是工作环境要好, 要工作的开心。如果工作条件不能满足上述要求, 可能会考虑跳槽另一项工作。

1.2 具有较强的竞争意识和进取心理

“90后”员工毕业后从事专业对口工作的比例很小, 更多的人员所学专业与现在从事的工作仅有部分吻合, 更有一部分人所学专业和所从事工作完全不搭边。这种现象的主要原因是“90后”员工的心理强烈的竞争意识和进取心, 认为自己需要不断改进和完善, 一旦现有工作不能满足他们接受新知识、新事物的需求, 就会意识到这对他们个人成长和发展的机会和空间没有太大的吸引力, 也容易产生跳槽的想法, 去尝试寻找新的行业, 愿意努力寻找符合自己的利益的工作。

1.3 较为独特的工作价值观

和“70后”、“80后”的员工有所不同, “90后”员工不再安于现状, 更不愿意平平淡淡的生活。有研究表明, “90后”员工工作价值观主要是:成就自我, 实现自我价值。和薪酬高低相比较而言, 他们更关心的是工作时间、工作环境是否舒适, 工作时心情是否愉悦。他们不愿意踏踏实实、勤勤恳恳的工作, 更不愿意做努力的工作狂, 他们愿意选择工作并玩着的一种生活方式。所以, 对于绝大多数的“90后”工作人员, 如果他不能在工作中获得成就感, 工作满意度低, 就会选择离职。

1.4 个性张扬, 使得他们更敢于轻言离职

“90后”员工大多数是独生子女, 很多“90后”更是远离家乡到外面求学工作, 正处于青春期的他们有着尖锐的棱角, 张扬的个性, 自信又自私, 敏感又脆弱。他们喜欢什么事情公开、公正、公平, 讨厌传统的层级制度。他们不迷信权威, 对成功很渴望, 毫不掩饰地表达自己的野心, 公开表明自己的利益, 愿意接受富有挑战性的工作, 不怕压力和加班, 但要得到认可和奖励。员工的“90后”的独特张扬的个性, 使他们进入工作岗位后, 很难立即适应企业的管理模式, 会遭遇各种挫折和磨难。而每当这时, “90后”员工不会像以往“70后”“80后”员工一样从自身寻找原因加以改进来适应工作环境, 但会认为公司的管理体制, 企业文化, 薪酬水平, 领导管理风格或团队氛围有问题, 不符合自己的个性, 他们更可能选择离开, 继续寻找合适的企业满足自己的需求。

1.5 以自我为中心, 心理承受力较差

“90后”是在父母亲人万般宠爱甚至是溺爱下长大的一代。他们大多物质生活充足, 成长过程较顺, 没有经济的困扰和生活的压力, 未经过一些挫折与磨砺, 因而他们有着较强的心理优越感和十足的自信心。挫折教育缺乏, 物质条件优越, 家庭过度放纵, 导致“90后”员工心理承受能力差。步入社会后, 面对来自社会的压力, 工作压力和人际关系复杂, 生活会变差, 等等, 容易产生情绪, 原有的优越感, 自信会消失, 陷入无奈与自卑。此外, “90后”员工正视问题、迎战困难的勇气远低于上几代人, 工作中遇到以上各种不顺心时, 可能说辞职就辞职。

2 员工忠诚度给企业带来的影响

2.1 员工忠诚度下降带来的危害

首先, 忠诚度下降导致流失率上升, 员工与组织之间关系不稳定。“90后”员工忠诚本来就不是绝对的忠诚, 他是在企业与自身利益一致的基础上, 才会对企业忠诚。“90后”员工对企业的忠诚不会一成不变, 当企业的利益与自身的利益冲突时, “90后”员工的忠诚度就会下降, 工作就不会表现的太努力, 甚至敷衍工作, 不再有责任心, 最后可能离职, 导致企业岗位空缺, 竞争力下降。

其次, 员工忠诚度下降, 会导致对企业的责任心下降, 工作敷衍了事, 缺乏主观能动性, 忽视组织及企业的利益, 个人的工作能力也随之下降, 组织内部矛盾增加, 劳动效率自然无法提高。在员工在流失后, 新员工填补流失员工的空缺, 需要适应的过程, 期间也必然也影响企业整体效率的提高。

再次, 员工忠诚度下降会对顾客造成不良影响。员工忠诚度下降, 影响了员工的工作效率, 使企业的服务质量下降, 服务质量下降从而导致顾客对企业产生不满, 对企业的信赖降低, 下次就不愿再来企业, 致使顾客流失。

最后, 企业的重要资料掌握在员工手上, 员工离职后, 企业的秘密就有可能被竞争对手知道, 从而降低了企业对外的竞争力。因为忠诚度下降导致离职的员工, 不会再对企业怀有深厚感情, 当掌握的重要资料能够为其带来更多个人利益的价值时, 企业的秘密被泄露的可能性就大大增加。

2.2 员工忠诚度提升给组织带来的价值

第一, 员工忠诚度决定了员工的工作效率, 忠诚度的提高会使创新能力得到充分发挥, 工作的积极性和自主性得到提高。当员工积极性和主动性被调动时, 员工的创造力将会充分发挥, 员工潜在能力得到充分利用, 工作效率会提高, 从而组织利益也得到提升。

第二, 员工忠诚度的提高, 增强了企业内部的核心竞争力。员工忠诚会把组织利益与自己个人利益联系在一起, 尽心竭力的帮助企业创造财富, 他们的创造性和工作效率是企业发展的基本动力。而且, 他们工作的积极行还会影响到其他的员工, 从而带动总体工作效率的提升。使企业对外的竞争力大大增加。

第三, 员工忠诚会使员工与组织之间的关系更加稳定, 只有人心所向, 企业才会发展的更好, 劳动合同并不能束缚住员工离职, 所以只有增加员工的忠诚度才是关键。高忠诚就意味着员工对企业的满意度与认同度, 愿意为企业的未来贡献一份自己的力量, 工作积极认真, 不需要监督管理, 而且不会轻易的离开企业, 使企业与员工的关系处于长期未稳定的状态。

第四, 员工忠诚度高会减少组织的人员流失替换成本, 减少了新员工的培训成本, 以及培训期间企业损失的收益。而且, 员工在企业的时间越长, 对企业的状况就越了解, 工作起来会更加得心应手, 知道问题方向所在, 大大提高了工作效率。

第五, 员工忠诚会保留和增加顾客对企业的忠诚, 顾客对企业满意, 就会选择继续来企业, 而且还会介绍其他的顾客来企业, 从而提高了企业的知名度, 增加了企业的收益。顾客满意, 还会提升员工的成就感, 增加了士气, “90后”员工会因自己工作得到认同感到骄傲, 会更加积极努力的工作, 争取到更多的顾客。形成一个良性的相互循环过程。

3 影响企业“90后”员工忠诚度的因素

3.1 内部环境因素

首先, 薪酬福利待遇, 员工对于薪酬福利是比较重视的, 不仅是物质上的需求, 也是区分它们劳动成果的关键指标, 对自己工作的一种肯定。薪酬和福利还体现了企业的管理制度, 影响员工工作的效率。

其次, 工作环境, “90后”员工的忠诚度受到工作环境的影响, 单一枯燥的工作会影响员工的工作积极性, 对工作产生厌烦的心理, 导致工作效率的下降, 创新能力也受到限制, 还会觉得企业对自己的忽视, 从而降低了“90后”员工的忠诚度。

再次, 企业制度。企业的制度对“90后”员工忠诚度的影响很大, 企业为了节省成本, 忽视对员工的培训, 而且企业人才流失大, 也不愿投入太多的成本在培训上, 从而导致员工没有学习发展的空间, 积极性受到打击, 忠诚度降低。

最后, 企业的发展空间不健全。很多岗位的人才选择没有做到公平公正的竞聘, 大都是内定的, 在企业呆时间长了, 就可以升上去, 对于新员工, 他们的积极性就会大大受到限制, 对企业失望, 认为只要时间够就可以升上去, 工作的创新能力下降。

3.2 外部环境因素

首先, 观念的变化。随着社会的发展, 人们的思想观念变化很大。工作只是追求自我价值实现的一种方式, 人们更注重工作和生活的平衡, 更懂得享受生活的真谛。

其次, 经济的发展。市场经济的发展, 激发人们不断实现个人价值和个人发展的目的, 追求个人利益, 也会引起忠诚度的下降。另一方面, 随着经济的发展, 一个新的企业对员工离职的上升提供了肥沃的土壤, 也有一些企业采取不正当手段挖掘其他企业的人才, 从而影响员工忠诚度。

最后, 竞争对手的具有吸引力的薪酬待遇对 “90后”员工忠诚度的影响, 外部企业给“90后”员工的待遇好过本企业时, 有些“90后”员工就会考虑跳槽, 或者外企业的发展空间好过本企业时, 也会考虑跳槽离开。

4 提升企业“90后”员工忠诚度策略

4.1 创建良好的工作氛围

创建良好的工作氛围, 对“90后”员工来说是必不可少的, 良好的工作环境不会让员工对工作的地方感到乏味, 员工相互之间不只是工作之间的话语, 会变的人性化, 让彼此感受到人文的关怀, 彼此之间的信任也会大大增加, 相互间的团结合作能力也大大增加, 对企业的忠诚度也提高了。为“90后”员工提供和谐的工作氛围, 良好的工作环境对“90后”员工来说是非常重要的。只有这样, 员工的工作能力才能充分的发挥出来。所以, 企业要利用这种情感管理来提高员工的忠诚度。

4.2 定期轮岗, 增加员工忠诚度

定期轮岗也可以提高“90后”员工忠诚度, 长期从事一个工作, 会产生厌倦的情绪, 从而对工作懈怠, 失去了工作的积极性, 还会对员工的忠诚度产生影响, 定期的轮岗会让“90后”员工的积极性与创造性得到充分发挥, 还能让他们学习经验, 了解其他工作的流程, 有助于提高部门间的相互配合, 提高工作效率, 有助于内部的团结, 增加内部的凝聚力, 提高了一个的忠诚度。

4.3 提供晋升空间, 提高员工忠诚度

提供晋升空间, 在企业的某一职位空缺时, 提供公平的竞争环境, 优先从内部招聘, 进行填充, 内部招聘不到再从外部进行招聘, 不然会影响内部员工的积极性, 从内招聘到的“90后”员工, 因为对环境比较熟悉, 所以能很快适应所在的职位, 还能提高内部员工的上进心和忠诚度。

4.4 完善对薪酬福利的调整, 提高忠诚度

薪酬福利特别是非经济性报酬对“90后”员工的忠诚度影响是比较大的。这代表了企业对其工作的肯定, 对自己付出努力收获的回报, 合力健全的薪酬福利制度会大大提升高学历员工的忠诚度。满足他们的成就感, 从而更加努力的为企业的发展做贡献, 而且, 完善的薪酬管理制度还体现出酒店的公平性, 合理性与竞争性, 这样才能带动员工工作的主动性, 敢于创新, 敢于实践。

4.5 培训“90后”员工的专业技能

重视“90后”员工的专业技能, 对“90后”员工的专业技能进行培训, 让其更加深刻了解其专业知识, 指导其制定个人的发展方向, 为企业储备未来的人才, 为企业节省财力。而且员工还会觉得企业对自己是重视的, 自己被肯定了, 从而忠诚度的提高, 更加的卖力为企业工作。培训要结合员工的实际情况, 不能盲目培训, 培训前可以进行培训需求分析。

4.6 帮助员工制定完善的职业发展规划, 重视员工个人发展

职业生涯管理是组织和员工对企业及员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的过程, 是组织提供的用于帮助组织内正在从事某类职业员工的行为过程。通过为员工进行职业生涯的规划, 一方面增强员工的工作成就感、工作满意度及对组织的忠诚度, 防止组织内优秀人才的外流;另一方面也带动组织自身的发展和壮大。

5 结束语

未来几年, 90后员工将成为企业的主体部分, 逐步成为企业发展的中坚力量。“90后”员工的忠诚度对企业的影响是不可忽视的, 是企业即将面临的一个重要的问题。员工只有对企业忠诚, 才能为企业所用, 尽心竭力的为企业工作, 为企业的发展贡献自己的力量。企业应结合“90后”员工的个性特征, 根据自身的状况, 制定提升“90后”员工忠诚度的策略, 为企业储备与培养忠实的人才。

参考文献

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8.如何培养员工组织忠诚度 篇八

它常常反映员工对组织使命和目标的认同，以及更加努力完成工作的意向。

企业的生存和发展是相互相存又互相矛盾的有机统一体：没有生存，根本就谈不上发展；没有发展，更难以生存；在发展中求生存，在生存中求发展。

企业的发展，首先要有资本的积累、市场的积累、技术的积累等，更需要人力资源积累。因为人力资源——生产力是企业发展的第一要素，因此企业的发展需要有相对稳定的员工队伍。

组织忠诚度是员工认同组织，并愿意继续积极参与其中的程度。组织忠诚度是一种测量员工未来是否愿意留在组织中工作的工具，它常常反映员工对组织使命和目标的认同，以及更加努力完成工作的意向。组织忠诚度高的员工通常有很好的出勤记录，更愿意坚持公司政策，有较低的离职率。

对企业来讲，保持一定范围内的流动率其实对企业是有利的：可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员工有所鞭策和激励；但是过高的人员流动，容易导致企业成长缓慢、缺乏经验积累乃至发展后劲不足。

在市场经济条件下，劳动力是可以流动的，因而企业可以通过劳动力市场随时获得员工；但是对于一个企业来说，其发展过程必然有一个基本稳定的员工队伍，而这个基本队伍如工作作风、文化素质、敬业精神等的形成，则不能靠引进的，而是靠自我形成的。

怎样才能保持员工的相对稳定和合理流动呢？也即怎样提高员工对企业的组织忠诚度？

企业对培养员工组织忠诚的误区

员工与企业的忠诚是一个双向的过程，但在现实的企业管理中，企业对员工的忠诚管理进入了一些误区：只是单方面的要求员工忠诚于企业，忽视了企业管理中自身很多环节对员工的不忠诚。员工对企业的忠诚换来的却是企业对员工的背叛，企业却大叫大骂员工的不厚道。具体表现在以下几个方面：

片面追求最低离职率

大部分企业人力资源主管认为员工留在企业是对企业忠诚的标志，管理的目标就是实现接近为零的离职率。但是随着经济的发展和资讯的快捷，企业无法阻止员工的流动,无法逃避市场对员工的影响。员工的忠诚是相对的，而员工的流动是绝对的。企业也只有保持一定的员工离职率，才能给企业带来生机和活力。

误认为高薪决定员工忠诚

大多数企业高层决策者认为，只要有高薪就能够吸引、留住人才。但国外的研究早已证明，高薪和员工的忠诚度并非正相关。在一定的时期内，员工会关注薪水；但是，到了一定的薪水程度，员工关注的并不仅仅是高薪，更关注的是工作的乐趣和工作的环境等方面。高薪留人是最后的选择，员工能为了高薪投奔你的旗下，总有一天也会因为高薪而弃你而去。

忠诚的管理机制不健全

大多数企业都有员工的薪金分配制度、激励和绩效考核措施。由于许多企业的监督机制不健全或执行力度不够，不能真正做到公平、公正使员工满意或基本满意，使一些招聘者与企业契合的真正想加盟的，特别是具有长期工作愿望的员工由于企业的管理和监督机制不健全、缺乏预警、防范机制和有效的补救措施，对企业的忠诚也是处于不断变化中的。

企业过分依赖核心员工，不能对他们进行有效考核；不知道如何吸收核心员工头脑中的知识，并把它结晶到组织整体的知识网络中为其他员工共享；不能采取有效的工作设计防止核心员工的职位垄断；员工提出辞职后缺乏及时的挽留行动，不主动探求离职原因，造成相同的错误再三出现都是忠诚管理机制不健全的表现。

企业对员工忠诚度的培养

制定一个企业文化小手册

制定一个企业文化小手册，手册上包括企业的核心理念（含发展目标、经营理念、企业价值观、企业精神、企业危机观），管理准则（含管理目标、管理原则、做事原则、工作作风、企业人才观）、经营准则（含企业经营观、企业成本观、企业质量观、企业服务观），员工准则（含企业做人的标准、行为准则、学习观、信誉观、问题观）等内容，就是公司员工工作的“规矩”。这些“规矩”不仅对管理者也针对员工，明确各自的责任和职责范围，让每位员工做到“在其位，谋其政”。

重视沟通和协调，使员工学会“快乐工作”。

（1）使员工从思想和意识上清楚企业“以人为本”和“人高于一切”的价值观，员工是企业最大的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励员工特别是在企业生产、管理上具有举足轻重地位的核心员工参与决策活动，以求员工对企业决策的理解和支持，使员工在心理上产生一种归属感。

（2）让员工的工作内容丰富多彩，让员工每天都愿意来工作，每天都有工作的新鲜感。在允许的条件下，除了特别专业的工作内容外，可以实行工作轮岗，一方面增加员工的工作兴趣，另一方面也让员工有机会互相了解各自的工作，从而密切配合。也可以改变工作场所的格局和工作时提供适当的休息时间、对特殊的岗位实施弹性工作制等，这样让员工的工作丰富多彩起来，减少了工作中的焦虑，提高了工作效率，还能提高对工作的满意度。

（3）积极倾听员工的发言，让员工能理解和了解管理者的意图，减少工作于理解管理者意图不到位而引起工作失误。上、下级有效的沟通，是企业管理者与员工建立友好关系的前提条件。

增加员工培训的机会

（1）企业文化的培训

企业文化是一个企业的灵魂，是企业活力和自身内在约束的思想基础，没有良好企业文化的形成，就不可能有充满活力的企业。

企业文化体系一般由企业精神、企业理念（包括发展理念、经营理念、管理理念等）、领导行为、职工行为规范、市场开拓意识、创新意识以及品牌标识等内容构成。他是企业全体信奉并付诸实践的理念与价值观。对任何一个企业来说，他的制度可以被复制，物质设备可以被摄录，但是它的文化却像空气一样难以复制。

企业文化是一个持久的作用过程，随着时间的推移，员工会对其有更深入的认识和体验，由此提高对企业的认同度，强化归属意识，从而形成积累效应。所以，对新进员工进行企业文化的培训是必不可少的一步。让新员工在进入企业之初，能对企业的各种经营理念和用人机制有一个初步的了解。对老员工也应不断进行企业文化的培训，以让企业的理念和服务宗旨不断根植于员工的骨髓里，跟上企业发展的要求。

（2）岗位技能的培训

知识经济时代，员工的个人智能和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人开始意识到智能和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，员工个人技能的提高，对于企业竞争力的形成和增长具有明显的效果。无论是美国、日本、欧洲的企业发展都证明了着一点，他们在员工培训上的投入基本上达到其工资总额的2%-3%。所以，企业无论从员工个人的意愿，还是从企业的发展，都必须重视员工培训。通过各种不同岗位技能培训，提升员工各方面的能力，如基本计算机操作能力、书面交流能力、营销能力、质量意识、分析能力、客户服务教育以及管理能力等，让员工感到，企业真正是在为员工着想，是在尽其所能培养自己，使员工产生一种依恋感。

给予合理的工资报酬和科学合理的绩效评价机制