银行网点建设规划方案

银行网点建设规划方案（8篇）

1.银行网点建设规划方案 篇一

淮邮银发〔20xx〕36号《关于做好20xx年服务质量提升工作的通知》和苏邮银业〔20xx〕21号《关于印发中国邮政储蓄银行江苏省分行营业网点神秘人检查标准(20xx版)的通知》精神，通过提高服务质量(即服务意识和服务技能)提升竞争力，最终达到提升经营业绩的目的，现将具体方案通知如下：

一、成立服务质量提升工作领导小组

组长：

副组长：

成员：各二级支行支行长、各部门负责人。综合业务部负责全区服务质量提升工作。

二、服务质量提升工作目的：

一是通过演练、培训、检查等方式，迅速提高网点服务质量，进而达到提升网点经营业绩的效果;二是通过落实检查、奖惩和整改工作，达到服务质量持续提高。

三、服务质量提升工作年度目标

(一)在省行“神秘人”服务检查工作得分位列全区网点前15名，第四季度得分在98分以上。

(二)客户95580客户投诉率比20xx年基础值至少下降40%。

四、服务质量提升分为三个阶段

(一)第一阶段：20xx年1月-4月，为自查、整改阶段，全省服务检查工作得分在92分以上。

(二)第二阶段：20xx年5月-8月，为达标阶段，全省服务检查工作得分在95分以上。

(三)第三阶段：20xx年9月-12月，为提升阶段，全省服务检查工作得分在98分以上。

五、奖惩：

(一)以下奖惩对象为二级支行支行长。

(二)奖励：

1、四季度各网点在全省服务检查得分98分以上，每提前一个季度达标准的奖励300元。

2、各网点在全区服务检查得分达到阶段得分要求且列全区前2名的，分别奖励500元。

3、网点全年没有考核工单的分别奖500元。

(三)考核：各网点在全省得分前200名的不考核;

1、第一阶段、第二阶段

各网点未完成第一、二阶段得分计划的，考核1000元，并且每差1分考核200元。即：

考核=1000+(目标分值-得分)x200元

2、第三阶段：各网点在全省服务检查得分列全省倒数后100名且得分98分以下(不含98分)，考核支行20xx元;得分倒数后101-200名的考核1000元;并且得分低于98分的，每差1分考核200元。即：

考核=1000(倒数后100名的为20xx)+(98-得分)x200元。

3、各网点在全区服务检查得分列全区后两名的，分别考核网点500、300元，并且每差1分考核200元。

4、相同问题重复发生或上级行重点整治项目扣分的加倍考核。

(四)其他奖惩

1、客户书面或通过95580、96086表扬的，每次奖励100元;得到县级、市级、省级或国家级主要媒体表扬的，每次奖200-1000元。

2、服务创新工作(特色服务、差异化个性化服务)：首先使用并上报县行，得到县行服务工作提升工作领导小组认可的，每次奖励200-500元。

3、在各级服务比赛、演练中获奖或得分最高的，每次酌情奖励100-1000元。

4、营业时间内，营业厅客户视线内有非当笔业务必备的单据、报表和设备外的物品考核100-200元。使用叫号机的网点叫号后应举手示意，未使用叫号机的网点在无人排队且发现新来的客户时未举手示意的扣100元/次。柜员发现有其他非正在办理业务的客户围拢在柜台前，应请客户在按顺序在一米线外等待，未做到的扣100元/次。营业厅内不得有无关的或非标准的宣传画、宣传牌，相关公示应悬挂整齐，未做到的考核100-200元。

5、定置定位物品缺少或损坏的，网点未及时申请的考核支行长。

6、因服务态度、业务技能等主观原因造成的客户有理由投诉每次考核200-500元。县级、市级、省级、国家级媒体或监督单位负面报导、曝光、通报，经查属实的，每次扣1000-10000元。

六、具体措施和要求

(一)采取现场和非现场相结合的方式开展检查

1、非现场检查采取调阅监控的方式进行，每次检查支行长必须按县行检查人要求提供录像时间段，且覆盖“神秘人”检查的`所有内容和所有高低柜柜员、大堂经理(助理)、保安等人员，按神秘人检查标准打分，并按本方案考核第一条标准处惩。

2、针对20xx年“神秘人”检查中存在问题和20xx年“神秘人”检查标准分阶段性整改：

第一阶段20xx年1-4月，重点对网点硬件方面进行整改，具体明细如下：

1、三个网点都出现过店招标识不清洁，且出现次数比较多，要求每个网点视具体情况定期找保洁公司清洁;

2、门外张贴、涂写广告，要求支行每天都要安排第一个到网点的人员巡视营业厅内、外情况;

3、营业厅内标识、点钞机开启、绿化内杂物、温馨提示牌由网点负责人安排大堂经理每天上班前先检查一遍，营业期间再不定时检查，发现问题立即整改;

4、填写单据摆放不整齐、柜台前秩序未维护到位、低柜不办理业务时，未摆放服务监督牌，由大堂经理履职到位;

5、自助区无法正常使用、张贴银联标识，由支行安排合规人员及时加钞、标识有损坏立即更换。同时各二级支行按照《中国邮政储蓄银行江苏省分行营业网点“神秘人”检查标准》逐条对照，对营业厅内外和自助区的墙壁、地面、业务宣传牌、店招等标识等需要进行修复、更换、调整，以书面形式向县行对应部门汇报，硬件设施在第一阶段必须整改到位，若在5月份后发现还有硬件被扣分的，除了本方案其他地方要求扣款外，每分另考核200元，确保在第一阶段达到92分以上。

第二阶段20xx年5月-8月份重点对软件方面进行整改，具体明细如下：

1、大堂经理服饰不规范，如鞋子不是黑色、多余首饰等;

2、低柜柜员使用手机(与业务无关);

3、柜员未做到四声服务：来有迎声(主动问候或主动询问业务办理种类)、问有答声(对于客户的问题要给与回答)、唱收唱付(收款和付款的时候跟客户确定收款的金额)、去有送声(客户离开时要礼貌送别，如“请慢走、请走好、再见、欢迎再来”等);

4、资费标准要熟记;

5、柜员未提醒客户当面清点核对钱钞单据;

6、大堂经理空闲时未主动问候客户、空闲时未礼貌送别客户、未合理分流客户;

7、保安坐姿不端正、保安举止不雅、保安未在厅内走动巡视，协助维护营业秩序。同时对照20xx年《中国邮政储蓄银行江苏省分行营业网点“神秘人”检查标准》软件方面的要求执行。最迟从5月份起，县行将对得分未达标的网点开展非现场检查，实时通报并考核，存在问题的柜员当晚留下进行培训并演练，确保同样问题不再发生。未达标的网点必须将当晚存在问题的柜员应留下学习和演练，并在次日晨会上点评，网点要将学习、演练和晨会上点评的监控录像提供给县支行综合业务部进行检查。

(二)加强培训和演练，提升“软件”

县支行将在3月份开展规范服务礼仪培训工作，做到培训、演练相结合;组织大家看录像(齐鲁银行服务视频)，学习、借鉴其他商业银行好的做法，并应用到实际工作中。网点从4月份开始每天利用晨会时间进行演练。从5月份重点检查“软件”，整治“软件”不到位。

(三)加强第二阶段检查力度。

“软件”服务是不间断行为，也是最难整改的，因此授予县行服务检查人员和支行长现场处罚权，被处罚人如有异议，可向上一级申诉。每分考核标准为200元，初犯的必须参加晚间的演练;同样问题再犯的每分考核500元并参加培训半天以上(培训相关费用自理)。确保在第二阶段服务已基本养成良好习惯，得分在95分以上。第三阶段20xx年9月-12月，硬件、软件都能做得非常好，服务质量上得到真正的提升，对不能提升的网点加大检查与考核力度。

2.银行网点建设规划方案 篇二

一、客户服务流程再造方案设计

(一) 网点根据以客户为中心的业务流程进行功能分区和岗位设置

根据以客户为中心原则在网点设置自助区、电子银行操作区、客户咨询引导区、客户等候区、开放式低柜区、封闭式高柜区、VIP理财区。根据功能分区设置大堂经理、销售经理、客户经理、柜员、营销营运主管、网点负责人等岗位。各功能分区、业务岗位没有对公、对私分工限制,没有部门界限,针对客户的业务需求,进行综合性、一次性处理,避免出现客户一项业务需到多个窗口办理的现象。

(二)识别客户,分层定位

客户需要发起申请或指令办理金融业务的服务渠道主要包括四个方面:网点柜面渠道;客服中心;电子银行渠道;自助设备。

需办理柜面业务的客户进入网点后,需持身份证在客户智能排队机刷证取号,每一位来到网点办理柜面业务的客户均会留下信息痕迹,客户的信息及业务处理情况,智能排队机会进行统计分析。智能排队机与客户信息管理系统联网,如果客户已经是该行客户,系统可自动识别客户等级及可推荐的产品,大堂经理根据普通客户或优质客户的信息提示,引导客户到自助区、普通柜台或贵宾理财室办理业务。与此同时,此信息已经显示在柜员或客户经理的服务终端上,该岗位员工已做好服务准备。如果客户在该行无信息,大堂经理可询问客户需求,引导客户到低柜办理开户业务,建立客户信息,办理相关业务。

进行客户识别、分层服务设计就是要围绕“高端客户个性化服务”和“普通客户标准化服务”的差别化服务经营管理思路,使客户一进入网点就受到关注,重要客户一开始就被发现,不同客户被引导到不同的区域。客户情绪时刻受到关注,不良反应及时得到化解。

(三)识别和挖掘客户需求

一是大堂经理和客户信息系统先对客户情况进行初步识别,引导到柜员;二是柜员为客户办理业务的过程中做进一步的识别,了解客户其他业务需求,引导到客户经理;三是客户经理在客户深入交谈中或日后的回访中,发现挖掘客户的深层次需求或创造客户需求。建立起以网点负责人、大堂经理、客户经理和柜员一对一、多对一、多层次的营销维护体系,全员营销、时时营销,通过挖掘和发现潜在的客户需求,不断发现和创造销售机会,提升网点的整体销售能力。

(四)网点柜面提供高效、优质服务

客户服务流程设计应将吸引目标客户、提升客户体验满意度、转移低价值服务、提高高价值产品销售与服务作为核心目标,让网点成为温馨、高效、受人欢迎、给客户留下美好体验的地方。因此,客户服务流程的设计应以客户营销、业务受理为主,将大量的非实时业务处理环节移出网点,进行后台集中处理,精简业务处理环节,实现数据信息全行共享,改革业务处理授权机制,分流网点核算业务,提高业务处理效率。再造设计方案如下:

1.改进柜台受理方式,推行前后台分离,提高处理效率。梳理网点业务受理与处理的环节,借助影像系统、扫描仪工具等,实现前后台业务分离,即网点负责营销受理、后台集中处理业务核算。简单的现金收付业务由高柜快速处理,配备高效验钞机、捆扎机等出纳机具,现金清分工作上收后台,减少柜员劳动量。复杂的开销户、挂失、产品签约、销售等业务由低柜区销售经理来完成。可将上述业务逐渐由费时的现场处理向现场受理、影像传递、后台处理转化。销售经理可在客户等候的时间内营销客户其他业务需求,并有时间和精力做到专业、专注。所有需为客户现场处理的业务流程应本着先外后内原则,尽量减少客户等候时间,客户须签字、盖章的环节现场处理,其他内部需整理的业务对外营业结束时处理。

2.简化客户填写表单、盖章签字环节,减少输入密码次数,整合客户业务回单。设计表单在风险防控前提下应追求统一规范、简单通用、读写方便、温馨人性化等目标,简单业务可免填单,让客户在办理业务的开端就有良好体验。在办理业务过程中尽量减少客户签字盖章、多次输入密码环节,业务处理完毕的客户回单应整合简化。

3.发展系统内的电子化产品,以最大可能降低以纸质凭证为媒介的传统业务局限性。大力发展银行卡、账号支付、支票电子化等现代金融介质,降低存折、存单等纸质凭证的传统业务,运用现代金融工具,为向自助渠道、电子渠道业务分流打下基础。

4.改进授权机制。授权机制改进的目标应是既能提高效率,又可集中控制风险。可考虑利用影像技术,开发非现金业务的远程集中授权系统,对超过柜员权限的业务实行跨终端、跨网点的远程授权,将风险大、复杂程度高、实时性不强的业务授权进行集中处理,以提高授权质量和效率,减少业务主管等核算授权人员的工作量。同时,完善系统的操作控制流程,简化授权交易,提高授权额度,减少客户因授权而等待的时间;为授权人员减轻由于授权方式、授权内容和系统设计原因而产生的业务管理负担。

(五)柜台外延伸服务,网点外开拓市场

客户在网点办理业务结束后,客户经理要对有价值客户进行后续跟踪营销、定期回访,加强维护,为网点内的优质客户群体提供交流平台,在培养客户忠诚度的同时,挖掘客户需求,创造销售机会,为客户提供增值服务的同时,追求客户价值的最大化。

网点做为商业银行成本最高的销售渠道,应该不能只满足于网点柜台内营销,还要注重网点周边市场商机的开拓,要组织综合营销团队对源头客户、团体客户进行专项营销,延伸拓展网点的有价值客户群体,提高网点的辐射能力与竞争力。

二、网点内部运营流程方案设计

(一)合理设置窗口,安排弹性排班

网点每天需根据业务量峰谷情况,灵活开设窗口,均衡业务办理,安排弹性排班,既减少客户等候时间,又保障柜员休息。

(二)柜面操作流程化、标准化

柜面操作流程适应银行运营方式,产品销售流程与服务程序设计标准化、简便化、手册化。交易系统界面简单直观,特殊业务、复杂业务处理流程规范统一,收付款监管账户操作由人控转为机控,提高机控业务能力。

(三)分流柜面简单业务至自助、电子渠道,高耗时复杂业务至后台处理

大力推广银行卡、电子银行业务,将简单的查询、结算、缴费等业务分流至自助、电子渠道;高耗时的对公开销户、产品签约、挂失业务可由柜员将客户资料通过影像扫描到后台,由后台集中处理。

(四)减少网点事务性工作

将手工登记簿改为电子登记簿,改进流水勾对、印章管理、现金管理,将手工报表、数据收集等工作上收到管辖行。由于目前已实现数据集中,可将业务档案查询、公检法部门查询等耗时耗力的业务由后台专门接待处理,批量代发业务的文本制作、转换等可拿到后台处理,附行式自助设备可由后台集中管理。

(五)强化操作风险控制手段,统一稽核检查标准

将网点柜面操作风险控制前移至产品、系统、流程设计,改人控为机控,改岗位制约为流程控制;集中部分前台风险控制事项至上级行,实现前后台纵向一体化流程控制;推行客户驱动型交易流程,引入客户监督机制,从源头上防范操作风险。整合柜面检查资源,建立跨部门、跨业务的柜面业务检查机制,改变分散检查、多头管理现象,按照统一标准,统一组织网点操作风险检查。

(六)完善考核激励机制

对网点考核应使用有效客户成长率、渠道分流、服务效率、客户产品覆盖度、客户满意度等考核指标,引导网点努力用适合的渠道、产品,流畅的业务流程、高效的服务发展有效客户,提升客户满意度。

对员工考核应按照不同岗位制定考核标准,以要求员工较好地胜任本岗位工作,完成必保工作量。例如,客户经理以中高端客户增长为基本考核目标,销售经理以产品销售量为基本考核目标,柜员以业务量为基本考核目标。同时建立利益分摊、责任共担的激励约束机制,切实激发团队整体积极性。

(七)加强员工培训,转变服务观念,提升综合技能

合理规范的业务流程、舒适整洁的网点环境、具有优势的金融产品构成了网点业务流程再造的硬件,还需要员工这一关键角色让整个业务流程更加鲜活、顺畅地流动起来,让客户服务更加生动,更加温情。员工的服务理念、服务意识、服务技能是网点业务流程再造的软件。

对网点一线员工的系统培训,应包括服务理念、服务意识的持续引导,点钞、录机等服务技能的强化训练,文明服务习惯的养成,语言沟通能力、灵活应变能力的提高。

(八)网点负责人要提高网点团队的凝聚力,增强员工归属感、责任感

网点负责人要率先垂范,在各项业务流程中做员工的榜样,时刻为员工传递正能量。关爱员工,团结员工,做团队的核心,能够调动团队的整体工作积极性,确保客户服务流程与业务运营流程规范操作,健康运行。

三、网点业务流程再造成功案例分析

建设银行在网点业务流程再造方面始终坚持以客户为中心,注重客户体验,从客户角度审视业务流程的每个环节。

近几年建行通过网点业务流程再造,推行前后台分离,已完成网点两次转型,目前正在进行第三次转型。在转型过程中,通过流程组合设计、评定、试点测量、修正、评价、标准化、全面推广等步骤,不断梳理现存问题、优化业务流程,向自助、电子渠道分流,准确定位客户群体,为客户提供分层服务,推进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍建设,加强网点人员的专业化培训,努力提高劳动生产率和客户满意度,提升整体市场竞争力。

在网点业务流程再造的过程中,为深度贯彻以客户为中心的经营理念,建设银行专门成立了5 家客户体验中心,对新业务、新流程、新产品开展客户体验工作,充分发挥客户体验在产品创新、流程优化和客户服务方面的重要作用。

3.银行网点建设规划方案 篇三

本文立足厦门区域岛内银行业现有网点(不包括营业部)的状况进行调研,并对银行业网点建设的合理布局提出具体方案。以兴业银行为例进行分析研究;

关键词:银行网点建设规划

厦门的主体——厦门岛南北长13.7公里,东西宽12.5公里,面积约128.14平方公里,是福建省第四大岛屿。2003年5月经国务院批准,同意厦门市调整部分行政区划,行政区划调整后,厦门市辖思明、湖里、集美、海沧、同安和翔安6个区。

一、厦门市2009年国民经济概况

根据厦门市2009年国民经济和社会发展统计公报,主要指标为:

2009年实现地区生产总值(GDP)1623.21亿元,三次产业结构为1.3:48.4:50.3。按常住人口计算,人均生产总值64413元(折合9429美元);

2009年全市实现财政总收入451.41亿元,其中地方级财政收入完成240.56亿元,全年财政支出268.05亿元;

2009年全年全市实现社会消费品零售总额488.62亿元;

全年共引进内资项目7044个,合同利用内资474.18亿元,其中,新增项目注册资本总额242.04亿元,土地公开招拍挂项目成交186.16亿元,产业载体引资项目成交额45.98亿元。

外贸进出口总值完成433.14亿美元,下降4.5%,其中,出口276.68亿美元,下降5.9%;进口156.46亿美元,下降2.1%;贸易顺差120.21亿美元,下降10.3%。

全年全市新设外商投资项目325个,合同利用外资13.65亿美元,比上年下降28.0%;实际利用外资16.87亿美元,下降17.4%。

二、厦门市岛内区域经济情况

思明区全区总面积75.31平方公里,总人口约80.1万人,其中常住人口60.61万人,外来人口19.49万人。下辖莲前、嘉莲、员当、梧村、鹭江、公园、滨海、厦港、中华、文安、思明、鼓浪屿等12个街道办事处,设有97个社区居委会。2008年全区实现国内生产总值480.3亿元、财政总收入76.3亿元;2008年合同利用外资3.9亿美元,实际利用外资2.6亿美元,引进内资120亿元人民币;2009年全区实现国内生产总值528.13亿元,比上年增长12.1%;

湖里区下辖江头、禾山、金山、湖里、殿前5个街道办事处,陆地面积63.41平方公里,占全岛46.33%,海岸线长达24公里。2008年全区实现国内生产总值422.8亿元、财政总收入40亿元,2008年末,全区户籍总人口为70.98万,其中常住人口19.58万人,外来人口51.4万人。2008年合同利用外资2.9972亿美元,实际利用外资1.8231亿美元,引进内资72.8亿元人民币;2009年全区实现国内生产总值430.63亿元,增长4.5%;

三、截至2009年末厦门银行业发展概况

厦门市中外资银行业金融机构中12家为中资银行,包括工、农、中、建、交、兴、光大、中信、招商、民生、平安厦门分行和厦门银行,13家为外资商业银行厦门分行或代表处,包括新联商业银行、香港集友银行、香港上海汇丰银行有限公司、新加坡大华银行、渣打银行、美国建东银行、华侨银行有限公司、法国东方汇理银行、香港东亚银行盘谷银行(大众有限公司) 、恒生银行、花旗银行、瑞穗实业银行,此外还有1家总部设在厦门的中外合资银行厦门国际银行,包括邮储和农信社,金融服务网点498多个,金融业发达,金融运行总体平稳。

(一)厦门市各类银行业金融机构存贷款及占比情况

截至2009年末,厦门市共有政策性银行、中外资商业银行、农信社、邮储、信托等各类银行业金融机构主体33家,其中法人银行业金融机构5家。全市中外资金融机构本外币各项存款余额3480.44亿元,比上年末增长27.6%。中资金融机构人民币各项存款余额3160.42亿元,增长30.0%,其中城乡居民人民币储蓄存款余额1158.10亿元,增长24.6%;企业存款余额1317.15亿元,增长33.2%。

年末,全市中外资金融机构本外币各项贷款余额2989.65亿元,增长26.2%。中资金融机构人民币各项贷款余额2633.39亿元,增长25.3%,其中短期贷款余额798.06亿元,增长15.4%;中长期贷款余额1718.19亿元,增长30.0%。

(二)厦门市岛内主要金融机构网点的分布及数量情况(统计到2009年底)

可以看出厦门市岛内主要金融机构的网点主要分布在中部新市区和南部新城区,分别为119家和77家;其中:鼓浪屿、鹭江道、中山路及百家村经济带,共有42家;滨南、禾祥商贸居住区,共有38家;湖里工业园区、高科技园组成的工业片区,共有32家;体育、仙岳、松柏居住区,共有19家;槟榔、富山、火车站居住商贸区,共有17家;江头、吕岭、乌石埔商贸区,共有17家;莲花、宝龙居住区,共有15家;

在寨上、高殿两片仓储区、金尚总部经济带、厦大文教区、高林工业区、环岛路旅游区等处尚未设立网点。

(三)2009年末厦门金融服务网点点均存款规模达6.99亿元,主要中资商业银行的点均存款如下:单位:万元

四、未来网点建设的规划分析

商业银行是金融企业,又是特殊的高风险企业,防范风险、提高质量、加快发展是商业银行自身经营的客观需要。营业网点是各项业务赖以发展的基础,营业网点建设的水平一定程度上体现着商业银行核心竞争力的高下,作为昂贵的渠道资源,银行网点更要求实现有限资源的最佳配置。我们必须要树立科学的银行发展观,强化成本制约观念,正确处理投入与产出的关系,坚定不移地坚持走质量效益型的发展路子,确保规模、质量、效益的同步增长,实现真正的绩效进步。

网点建设的思路和目标:根据厦门市经济发展规划,以优化布局、建设“精品”网点为核心,突出重点,兼顾一般,适度超前,大力整合存量机构,提升服务功能,争取用3-5年的时间逐步建立布局合理、设施先进、定位清晰、功能齐全、管理规范、服务优良、综合竞争力强、经营效益好的一流营业网点,营造竞争有序、充满活力的经营环境,最大限度地发挥经营网点优势。

网点建设遵循的原则:科学规划、控制总量、优化存量、适度调整、优化布局、完善功能、提高效益、以内涵式发展为主、构建人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的服务网络。

网点建设考虑的因素:1、市场现状及市场前景,2、区内常驻企业及个人客户情况,3、同业合作及竞争状况,4、交通状况,5、商圈及客流情况,6、收入预测网点布局优化工作包括5个方面:1、撤销经营不力,经济效益差的网点;2、推出发展空间狭小,经营萎缩,发展前景黯淡,短期内无法达到必要的经营目标的网点;3、归并服务半径交叠的相近网點;4、升格资产规模大,经济效益好,管理水平高的网点,并对其进行重点扶持;5、是按照市场选设新的网点。根据经济效益最大化原则,银行应在投资回报率最高的区域设点,并根据区域发展指数遵循以下法则:

(一)厦门地区发展远期(2010年)规划

厦门总面积1516平方公里,其中厦门本岛用地面积131平方公里。根据厦门市远期(2010年)规划,城市面积将扩大到154平方公里以上,人口156万人左右,最终将建筑成为现代化国际性城市。未来规划概括为“一心两环、一主四辅八片”。城市结构以厦门本岛为中心,形成众星拱月的格局。城市总体分为四大片区:本岛中心片区,包括中部新市区、南部旧城区、鼓浪屿-万石山风景名胜区、北部港区、高科技工业区和东部前埔副中心;西片区包括新阳工业区、海沧新市区、南部工业区和海沧港区;北片区包括集美、杏林、同安组团;东片区包括翔安、新店、刘五店、大嶝岛,远景还包含金门岛等组团。本岛中心片区是厦门政治、经济、文化中心,也是厦门人口密度最高的区域,规划为四个分区:即员工-江头分区、湖里分区、旧城分区、本岛东北部分区。兴业银行24个支行有19个集中分布于本岛中心区,根据远期规划分区分布,员当-江头片区9个,湖里分区4个、旧城分区4个,东北部地区2个,网点分布呈现围绕经济中心区域和城市主干道密布的特点。根据市场调研,客户在选择银行时,服务效率、服务人员态度、网点离客户远近、银行信誉等四个影响因素考虑度较高。

(二)本岛中心区规划分区发展指数及以兴业银行为例的网点密度分析

1、员当-江头分区

(1)发展指数分析

远期规划范围北至狐尾山、仙岳山、园山与湖里分区相连,南至禾祥西、东路与旧城分区相连,西至西海域岸线,东至铁路线与本岛东北部分区相连,总用地面积1788.21公顷,规划总人口22.65万人。本分区是厦门本岛中心区组团的重要组成部分,是全市的政治、金融、文化中心,是以城市中心、次中心及居住为主体的厦门市核心区。本分区形成“一带二中心九组团”布局结构:一带:员当水体和周边绿化带形成一条自然景观带,楔入分区中央,以之连接员当城市中心区和江头次中心,并向西与西海域相接。 二中心:员当城市中心区:围绕员当外湖、内湖和白鹭洲,以湖滨北路和湖滨南路为主轴的南北两个区域内构成厦门市的城市中心区,该中心区是以商务、金融、行政办公和文化休闲娱乐为主的厦门市城市中心区。江头次中心区:在江头地区形成以大型商业公建、商务办公楼等现代建筑组成的商业贸易区,成为江头周边新区的服务中心,具有现代特色以商贸为主的城市中心。规划区分为九个组团:滨北商务金融区、滨南商贸区、滨北商务文娱区、滨南居住区、体育综合区、松柏居住区、江头一乌石埔区、滨榔-火车站居住区、莲花居住区。该规划区已初具规模,目前已形成禾祥、富山、宝龙、SM等几大商圈,也是厦门市高档商务楼宇和高档住宅最为集中的区域,同时包括市政府规划建设中的环员当总部经济带。

(2)网点密度分析——兴业银行

兴业银行在该区域的网点以文滨支行为中心,方圆三公里服务半径范围还有营业部、禾祥西、梧村、莲富等四个网点;以江头支行为中心,方圆三公里服务半径范围内还有松柏、莲花、吕岭等三个网点。分布于滨北商务金融区、滨南商贸区、滨北商务文娱区、滨南居住区、松柏居住区、滨榔-火车站居住区和莲花居住区,而在体育综合区和江头-乌石埔区(含SM商圈),兴业银行网点覆盖则相对不足。根据2009年末统计数字,该分区莲富、梧村、吕岭支行本外币存款余额均低于厦门全市网点点均存款规模和远低于兴业银行平均水平。梧村支行地处文滨和莲富支行之间,与二者距离于1公里上下,区内服务半径相叠。

网点建设建议:可以将部分支行进行撤消和搬迁。

2、湖里分区

(1)发展指数分析

湖里区域未来的功能定位为“三个基地”,即高新技术研发基地,现代物流集散地,新兴生态休闲旅游胜地。具体布局上,努力形成“三条特色产业带”——湖里大道高新技术产业带、疏港路嘉禾路现代物流带、钟宅至五通新兴滨海旅游带;建成“二个功能片区——湖边水库生态休闲度假区、江头新兴中心商贸区。

该区远期规划主要由湖里工业园区、高科技园组成的工业片区,机场、港口和厦门铁路北站组成的交通物流区,以及湖里南部为主的居民居住区组成。根据城市总体规划,湖里片区性质为以发展港口及相关的仓储运输功能和工业为主,配套部分生活居住用地。分区结构为四大片:东渡-濠头综合片:由东渡路两侧东渡港一期码头、部分工业用地及东渡-濠头居住综合区组成。 港口保税区片:铁路支线以西,由东渡港区、象屿保税区、高崎港区组成;未来规划的居住区主要集中在高殿、寨上一带:由寨上、高殿两片仓储区,依托寨上村、高殿村两个村庄改建生活居住区组成。规划用地规模:2189公顷 规划人口规模:15万人。区内目前有建设中的金尚路总部经济带和钟宅湾高级商住区,发展前景广阔。

(2)兴业银行网点密度分析

兴业银行在该区域内的网点有湖里、康乐、新港、象屿四个支行,主要分布于东渡港区、象屿保税区,集中分布于半径不足2公里的区域内,而在东渡-濠头居住区、高崎港区、高殿寨上仓储居住区物理网点建设几乎空白,近年来,兴业银行通过在该区域布设ATM弥补物理网点的不足。目前,湖里区着重打造的金尚路北段总部经济带初显效应,在湖里去年投洽会签约的42个项目中,有24个是总部项目,投资总额为2.91亿美元,占总签约金额的49.4%。此外,在湖里区在去年投洽会首次推出50万平方米的金尚路总部经济带和43万平方米的钟宅工业研发综合片区两个区域招商项目。已有香港福兴集团、嘉年名华等10个项目有意入驻金尚路总部经济带,而锦兴集团、华龙集团研发总部等12家知名企业有意把研发、销售、展示中心设在钟宅工业研发综合片区。

网点建设建议:可以考虑将部分支行进行撤消,并将其业务进行归并;

3、旧城分区

(1)发展指数分析

旧城区是厦门市的“黄金地带”,具有强大的“磁性”。城市总体规划对全市产业结构的调整策略和土地价值的级差规律,为旧城发展第三产业、改善环境、更新城市空间,提高三个效益提供了有利条件。同时,厦禾路、鹭江道、市府大道的发行以及相应产生的房地产开发,对旧城的发展起到很大推动作用。旧城区分区规划在力求保持旧城原有格局的前提下,改善居住环境和购物环境,同时还对城市设计,历史风貌街区,商贸旅游,提出多项导控措施。区内目前已形成中山商圈、厦大商圈和厦禾路经济带,本区也是高档住宅集中区域,区内并有市政府正规划建设鹭江道总部经济带。分区规划用地规模:857公顷 规划人口规模:21.5万人。

(2)兴业银行网点密度分析

目前兴业银行在区域内的网点有鹭江、思明、公园、厦禾支行,主要集中在中山商圈、鹭江道到厦禾路一线,以中山路和思明南路交点为圆心,半径约一公里范围内,在厦大商圈内网点建设不足。随着厦门城市建设的进一步发展,该区域的经济地位正在弱化,根据2009年末统计数字,该分区兴业银行网点不同程度存在停车难的交通问题。

網点建设建议:可以考虑将部分支行迁至即将进行改造的中华片区内,将部分支行合并,并迁至厦大商圈。

4、本岛东北部地区

(1)发展指数分析

规划确定东北部是以生活居住和大型公建为主,保证本岛生态保护和发展战略备用地,是厦门市城市中心的功能区之一。分区规划结构为“一个绿心”、“四个分区组团”,即以湖边水库及周边绿地为整个分区的绿心,从绿心向虎头山、薛岭山方向、忠仑、东芳山、云顶岩方向,虎仔山、观音山方向,钟宅水库方向布置四条楔形的城市生态绿地,由此自然形成四个分区组团。同时规划形成“二横二枞二环”的路网架构。此次分区规划在土地使用规划方面提出重视维护四条楔形城市生态绿地,适当控制居住用地,主要突出以会展中心为主的前埔城市次中心功能区。 规划用地规模:4990公顷,规划人口规模:30万人。

(2)兴业银行网点密度分析

兴业银行在区域内的网点有东区、东芳支行,主要分布于莲前大道一线。目前东区和东芳支行均依托社区发展个人业务,成效显著,未来可以围绕本区域生活居住区和会展酒店业的发展开展特色业务。

(三)新建新迁网点建设的取得方式、功能定位、形象定位

作为中小股份制商业银行,在资金实力和品牌认识度上与四大商业银行存在一定差距,提高单个网点产能,是必然选择。兴业银行实行同城二级机构的扁平化管理,网点功能定位应是综合性的、多功能的网点,走多功能与专业化相结合的发展方向。综合性、多功能是指业务品种、服务手段的不断完善和全面发展,专业化是指据客户需求和周边环境进行专业定位,如专门做理财业务,或者做高端客户的财务管理中心。网点的形象定位应是环境优雅、设备齐全、服务优质的现代商业银行,在形式上表现出以下几个发展趋势:一是“近”,在做好三防一保的前提下,除现金业务外,将原来网点中封闭式的高柜变为通透的低柜,建设引导区、优化配比各个柜台,进行温馨提示等,加强客户面对面交流,拉近与客户的距离,增强亲和力;二是“差别”,根据不同的客户群体实行差别化服务;三是“快”,通过自助设备的发展和其他渠道来分流客户,达到服务快速高效。

兴业银行总行目前采用经济增加值作为综合考评的核心指标,并将经济增加值指标考核结果作为挂钩分配效益工资的主要依据。经济增加值中的资本分配只按客户和不同的资产类别来区分分配系数,这样一来对客户的取舍和资产的管理就十分重要。兴业银行的资本性占用(资本性占用余额=固定资产净值+在建工程余额+固定资产清理余额+无形资产余额+长期待摊费用余额)相对较大,一旦资本性占用大于“考核期生息风险资产日均余额×合理资本性占用比例”,必然产生非合理资本性占用,由于合理资本性占用与非合理资本性占用的经济资本分配系数相差大(前者为10%,后者为30%),所分配的经济资本亦相差大,将直接影响到经济增加值的计算。按照目前的经合经营考评办法和兴业银行实际,兴业银行搬迁或新设的经营场所应考虑以中长期租赁方式取得,以减少非生息资本占用。

五、网点发展目标分析

现有银行的许多网点发展呈两级分化现象,造成资源的严重低效,不仅总量低,单产也低。如果在现有的网点未做改变的情况下,而通过新设网点来扩充机构,创造业务来源,必将新增人员。如果低效低产的网点短期内仍然无法达到预期经营目标,按总行现行经济增加值考核制度,必然造成整体人均效益的下滑,进而影响员工的积极性,为发展带来障碍。为此,我们认为,对网点的数量不宜扩充,在总量不变甚至减少的情况下,应积极催使网点做大做强,提高单产。当务之急是对现有的网点进行合理的定位和规划,区别对待,按照撤、迁、并、升格、改造等进行内外手术。同时根据厦门的经济布局和银行业运营情况进行,对网点进行动态管理,适当加快网点的建设,对新设网点进行适时选址和评估。

厦门银行业网点建设显著的有:

——厦门交行自2002年以来,先后对所辖19网点中的13个进行改造,改造后的厦门交行在厦门市民中形象一新,网点的盈利能力得到提升,资产规模不断增长。

——厦门市商业银行现有31个支行网点和1个总行营业部,自2003年上半年开始进行了VI品牌形象的重新整合,聘请品牌顾问公司对银行的企业形象进行了重新塑造、对经营理念进行了重新整合。针对一些营业网点面积较小、装修较差及区划调整,加快了营业网点的建设步伐。至2005年2月,搬迁改造营业网点达到19个,改造及搬迁后的营业网点面积较大、格调高雅,装修风格统一,改变了以往网点建设滞后于业务发展的状况。

根据上述本岛中心区规划分区发展指数及自身的定位,我们对兴业银行网点建设密度按区域作如下分析:

⑴员当-江头分区

总用地面积1788.21公顷,规划总人口22.65万人。已形成禾祥、富山、宝龙、SM等几大商圈,也是厦门市高档商务楼宇和高档住宅最为集中的区域,同时包括市政府规划建设中的环员当总部经济带。我行在该区域共有九个营业网点,其中一级支行三个,二级支行六个,占现有网点数的37.5%。扣除营业部点均存款为36520万元,其中有四个支行的点均存款低于厦门全市网点点均存款规模;部分区域网点密度高,部局有待进一步优化,可以将部分支行进行撤消和搬迁。

⑵湖里分区

规划用地规模:2189公顷 规划人口规模:15万人。区内目前有建设中的金尚路总部经济带和钟宅湾高级商住区,发展前景广阔。我行在该区域共有四个营业网点,其中一级支行一个,二级支行三个,占现有网点数的16.67%。扣除营业部点均存款为33049万元,其中康乐、象屿支行本外币存款余额不足2亿,均低于厦门全市网点点均存款规模。象屿支行的储蓄存款为1205万元,占其存款额的11.67%,占全行储蓄存款额的0.67%。可以考虑将部分支行进行撤消,并将其业务进行归并。

⑶旧城分区

分区规划用地规模:857公顷 规划人口规模:21.5万人;区内目前已形成中山商圈、厦大商圈和厦禾路经济带,本区也是高档住宅集中区域,区内并有市政府正规划建设鹭江道总部经济带。分区兴业银行四个网点存款余额均低于兴业银行平均水平;区内网点建设时间较长,装修陈旧,不同程度存在停车难的交通问题。可以考虑将部分支行迁至即将进行改造的中华片区内,将部分支行合并,并迁至厦大商圈。

⑷本岛东北部地区

规划用地规模:4990公顷,规划人口规模:30万人。主要突出以会展中心为主的前埔城市次中心功能区。区域内的网点有东区、东芳支行均依托社区发展个人业务,成效显著,未来可以围绕本区域生活居住区和会展酒店业的发展开展特色业务。

综合⑴-⑷分析,我们认为兴业银行网点数量保持在20-22个之间比较适合。

六、网点建设的实施步骤

对支行的撤、迁、并、升格、改造等应稳步推进,有序实施,减少震荡。初步建议如下:

1、计划迁移的支行可以考虑的区域有:厦大商圈、莲坂片区、钟宅湾片区、中华片区;

2、加快自助银行、ATM和网上银行的发展;

3、根据业务发展需要及厦门经济发展的实际情况,股份制商业银行的网点数量保持在15-20个之间,网点单产达到10亿元以上。

七、厦门加快岛内外一体化建设对网点布设的影响

2010年2月25日,厦门市在集美区杏林湾营运中心举行“统筹城乡发展,加快岛内外一体化建设动员大会暨集美新城奠基仪式”,这拉开了新一轮的城市发展大建设。

厦门实行统筹城乡发展,加快岛内外一体化建设,将逐步建成岛外240平方公里的一流现代化国际性滨海新城,使厦门市建成区扩大到330平方公里;

因此,各家银行业在岛内新设网点受限的前提下,应积极谋划岛外的网点布局,应对,厦门市“统筹城乡发展,加快岛内外一体化建设”的时代潮流;

综述,银行营业网点的建设作为昂贵的渠道资源,要实现有限资源的最佳配置,必须坚持科学的银行发展观,强化成本制约观念,正确分析投入与产出的关系,坚定不移地坚持走质量效益型的发展路子,确保规模、质量、效益的同步增长,实现真正的绩效进步。

在实际操作中,要谋在前,行在后,结合各自的特点,立足厦门市经济发展规划,明确网点建设的思路和目标,遵循合理的原則,综合考虑各方面的因素,大力整合存量机构,提升综合服务功能,最大限度地发挥经营网点优势。

注:上述数据取自厦门特区年鉴及各政府网站公布的信息)

4.银行网点建设规划方案 篇四

1.1 社区银行的显示发展需求

商业银行在发展过程中面临着严峻的挑战，一事服务、产品高度同质化，无法满足本地客户深层次需求等；二是服务渠道的不足和增值服务的单一，使得潜在的庞大客户群体存在着的巨大消费能量没有释放出来。如何通过拓展客户服务渠道，创新客户增值服务是银行面临的新问题。

社区银行是未来银行物理渠道建设的一项重点和发展方向，通过这个分销渠道，不仅可以带动其他银行业务的发展，也带来了品牌知名度的迅速提升以及客户忠诚度不断增强。

社区银行的模式打破了传统的“等客上门”的形势，向“营销与服务型”银行靠拢。贴近客户，走进社区，增强客户粘度，是银行建设“社区银行”的现实需求，银行工作人员除了做好柜台服务外，还走出柜台采取多种方式主动营销。得益于靠近社区的优势，社区银行工作人员常常深入到社区居民中间，为居民的衣食住行、休闲娱乐、商贸往来提供热情、周到的服务，使社区居民能享受到“金融服务送上门”，有利于建立“社区金管家”的品牌。社区银行给银行及客户带来的双赢效果不言而喻。1.2 社区银行的特点

社区银行的主要特点在于：

1）在产品和服务方面，可以提供品种丰富的零售银行产品和服务，并通常只收极少或不收交易费； 2）在目标市场方面，主要服务周边的家庭和企业；

3）在资金吸纳与运用方面，社区银行的资金来源地和投放地是同一个地区；

4）在贷款审批方面，社区银行具有地缘优势对借款人的品质、家族历和个人可支配开支等个性化因素相关信息的获取更为便捷、直接。

可以说，开支社区营销对于拓宽银行渠道、增加客户来源、增强客户信任、优化营销环境、体现银行整体素质等都体现出不可替代的独特作用。社区银行建设规划

2.1 社区银行建设模式

在社区银行建设方式上，主要有两种建设方案

2.1.1 银行自建模式

银行自行进行全部固定资产投入及日常运行管理及服务，这种方式与传统的银行物理网点或自助银行建设方式基本一致，有完全成熟的建设方案、投入与收益分析，网点运行管理经验。采用这种方式建设小型的社区银行存在如下问题：

（1）一次性固定资产投入大，提高了非生息资产的比重；（2）物理网点或自助银行在前期一到两年内难于坐到盈利或较好的利益回报；

（3）物理网点运营需要一定数量的员工，培训、管理和日常运营成本较高，降低了分行人均贡献率；（4）自助银行服务单一，客户体验效果差；

（5）一般的小型物理网点和自助银行没有解决提高客户粘度的困惑。

2.1.2 专业服务公司建设，银行采用融资租赁或经营性租赁模式

随着融资租赁市场规模的扩大和服务经营的成熟，部门银行在小型社区银行、自助银行建设与管理方式上，正在采用融资租赁或经营性租赁方式。这种模式由有实力的专业外包服务及租赁服务公司进行，负责小型社区银行网点选址、物业谈判、社区银行建设、日常运营服务等方式。其相对银行自行建设和运营管理的优点是：（1）减少了银行一次性固定资产投入，提高了银行生息资产的比重；

（2）规避了物理网点或自助银行在开业前期一到两年内难于坐到盈利或较好的利益回报的风险；（3）社区银行网点的日常运营和产品销售采用外包方式，降低了员工培训、管理和日常运营成本，提高了分行人均贡献率；（4）社区银行服务与专业服务公司的其他社区服务内容有机结合，增加客户体验；

（5）社区银行服务与专业服务公司的其他社区服务内容有机结合，提高客户粘度。

2.2 三泰电子社区银行建设方案

成都三泰电子实业股份有限公司（三泰电子）以一种全新的社区银行建设与管理方式来承担中国银行社区银行建设与发展。

其社区银行建设方式，结合了三泰实施的24小时自助便民服务——“速递易”和“虚拟自助银行（VTM）”的物理和技术型解决方案，提出一种创新的社区银行解决方案，即“速递易”+VTM+服务外包的模式，在速递易的网点上搭载银行的VTM应用，并将该网点升级为银行业务办理点，并辅以专人服务人员进行现场营销推广服务的模式。如下图：

速递易是一种老百姓24小时自助取快递的服务，它解决了快递公司、物业公司和老百姓之间快递最后一百米的共同难题，深得老百姓喜爱。速递易系统已在成都开始实施，计划2013-2014年在成都完成1000个社区网点的布局，为200万个家庭服务。速递易系统很好的解决了进入社区的问题，同时速递易聚集了很高的人气，持续被老百姓关注和使用，所以增强了客户的粘性。

“虚拟自助银行”（VTM）则是未来智慧银行的创新设备，它创新性的在传统的自助设备上加上了远程视频服务，使之成为一个远程柜台、远程银行。在VTM上可以办理以往必须到柜台才能办理的业务，大大拓展了电子银行自助服务的内容。VTM放在小区里面，后台配有远程集中作业的柜员，相当于将银行的柜员放进了社区，而实现的是24小时网点服务。

在速递易上加载VTM远程银行服务，同时外包人员进行现场值守和业务辅助办理，进行业务宣传、咨询、个贷业务办理等，形成新型的社区智慧银行建设规划方案，这样做有以下优点：

（1）通过整体外包的方式，布点速度快、成本低，没有人员编制负担；

（2）被客户持续关注和使用，增强客户满意度和客户粘性。

2.3 “速递易”社区便民服务规划 2.3.1 快递行业“最后一百米”困境

随着电子商务和网上购物的发展，人们对物流行业的需求日益增长，要求也越来越高。如何能确保货物及时无误地送到买家手里，是眼下物流业一个急需解答的难题。正如一家快递公司说的“我们可以用0.83元一包的成本把一个包裹从上海运到北京的总仓，用0.47元一包的成本把包裹从北京的总仓运到北京的所有小区，但是如果把1个包裹从北京的仓库送到消费者家就需要超过5元钱，最高的成本就是最后100米”。

最后一百米成本高的原因主要在于无法集中投放而要一个一个地通知客户和等待客户所导致的人工费过高。现在投递的方式都是投递员拿到包裹后送到业务所在小区、电话联系业主、主动送上门或者等业主下来取。碰到业主不在家的，第二天还要再送。

物业公司也在快递最后一百米困境的结果过程中也扮演了重要的角色，有些物业公司在业主不在家时通过电话和业主确认后，帮业主代收包裹。这样，避免了快递公司的重复投递，提高了快递公司的效率，但是却对物业公司带来了很大的麻烦，并且存在诸多的不足：（1）物业公司平均每天要代客户收100多个包裹，包括给客户电话确认、分拣、看管和客户提取时的认证、登记，工作量巨大。

（2）物业公司承担了包裹看管的责任，万一出错，存在潜在的纠纷和风险。

（3）物业公司里面堆满了包裹，影响办公环境的整洁性。（4）物业公司下班后，业主也无法及时取到包裹。

2.3.2 业主网上购物的安全如何保证

最近一段时间，因为网上购物过程中，业主信息泄露带来的安全事故频频发生，几个案例如下：

（1）珠海的段先生在淘宝网上买了一台三星手机，收到后发现是水货。在多次跟卖家沟通退货无果后，段先生给了卖家一个差评，不料卖家带着3名同伙根据段先生在购物时留下的详细地址从深圳驱车到珠海找到段先生，并将其砍伤。

（2）南京一男子在送快递过程中知道一家人家里有钱，白天大人都上班去了，只有老人和1岁小孩，所以选择了这家人作案，以送快递的名义敲开 了被害人家里的门，杀害保姆和小孩进行抢劫。

（3）女子常网购遭快递员猥亵杀死。

2.3.3 自助取快递解决方案

要解决业主网购的安全和便捷难题，就必须实现从单独分散投递到集中投递的转变，从而达到以下三点： 1.快递员集中、快速投递 2.系统自动短信通知业主 3.业主随时自取。

为了实现上述目的，我们研发了国内首台自助取快递服务系统，该系统由主控制柜和副柜组成，一个主控制柜负责与用户的交互，可以根据实际需要挂接多个不同大小，不同组合的副柜，最多支持200门柜子的应用。

贵子的大小有四种不同的规格，可以随意组合。最大的支持1.2M长的物体，最小的柜体配臵最多，能够接纳常用的大多数包裹。

2.3.4 国外解决方案

2010年，全德国总共安装了2400个PACKSTATION，90%的德国人离最近的PACKSTATION在10分钟路程以内。无论是私人用户或商业用户，都可以使用DHL的PACKSTATION包裹自助服务系统，当客户的包裹或信件被投到收派件箱的柜子，DHL的后台服务器系统将给收件人发送短信或电子邮件，通知客户包裹已到达；收到包裹到达通知后，客户可以随时来使用他/她的磁条卡和PIN码来取走包裹。

Amazon的自助派件箱首先在西雅图使用，因为Amazon是一个大型的在线电商而不是快递业者，其速运自助服务系统是为了自身更高效和更低成本的完成包裹速递。Amazon的速运自助服务系统与其网站无缝集成，在Amazon网站完成在线购物后，可直接选择Amazon的速运自助服务系统来投递，而不用填写自己的详细家庭住址，客户可以再自己方便的时候收取包裹。自助取快递系统的上线，能够有效的解决快递行业“最后一百米”的难题，对业主、快递公司和物业公司都有很大的价值。

2.3.5 各方利益分析

业主收益分析：

1.24小时自助取快递，再也不用“等”快递

业主平时在外上班或者外出办事，经常快递到时人不在家，无法收快递，即便有些可以交由物业公司代收快递，但是物业公司17:30就下班，业主下班回到家时也无法及时拿到货物，能避免人不在家时无法收快递的问题。2.保护业主隐私

现在网上购物，即使是买一件很小的物品，也需要将家里住在哪栋哪个单元几楼几号的详细住址和联系电话全部公布，快递公司和快递人员掌握的这些资料一旦外泄，将有可能被非法分子利用进行作案。

采用自助取快递服务，网上购物不需要填写家庭的详细住址，只需要填写自助快递箱的地址就行，能够有效的保护业主隐私，最大程度的避免了客户信息的泄露风险。3.没有陌生人敲门

快递送到家，存在一个很大的安全隐患，那就是快递员很容易掌握业主家庭资产概况和家庭成员的构成，特别是现在白天很多家庭都只有老人和小孩。自助取快递服务的应用有效的屏蔽了个别图谋不轨的快递人员进入家中。物业公司受益分析：

1.提升物业公司服务形象，提升业主满意度

本系统作为一种信息时代的创行型应用，引进国外的先进技术和经验，在国内都属于领先的系统和服务模式，上线后不仅方便了业主，给业主带来了尊贵感，也提升了物业公司的服务形象。2.减少帮业主代收快递的工作量以及潜在的纠纷和风险 以XX小区为例，物业公司每天为业主代收的快递有100多件，最高峰每天有200件。这些代收工作非常繁琐，而且存在代管的责任，如果产生什么差错，可能会带来潜在的纠纷风险。本系统的上线，将绝大部分的快递实现自助装投，大大减轻物业公司代收快递的工作量，也就减少了潜在的风险。3.实现服务收益

系统上线所需的设备、资金和技术全部由运营公司承担，物业公司不用投入一分钱，只需要提供场所，和运营公司共同运营，服务所得利润进行分润。快递公司收益分析：

人力成本在快递公司成本环节中占比最大，而在整个人力成本中，在路上的时间和等待（包括电话联系）客户取件的无效时间占用很大。自助取快递服务，可以从两个方面帮助快递公司节约成本： 1.减少快递人员（步兵）等待客户的时间，提高效率； 2.减少快递步兵人员的数量。因为上了这个系统，快递不用投递到户，而是投递到指定的便民服务点，这样快递公司可以通过汽车兵直接送到指定的服务点，系统自动通知用户取件，而不用步兵在这里蹲守和与客户逐一电话联系和等待。

2.3.6 “速递易”推广情况

“速递易”系统自从去年年底开始推广到现在几个月时间，得到了老百姓和小区物业的好评和媒体的关注，到目前为止，已经在成都60多个小区安装了系统设备，和100多个小区物业签订合作合同，正在为6万多个家庭提供服务。

2.4 虚拟自助银行VTM介绍 2.4.1 全天候24小时金融便利店

VTM是介于电子银行渠道和人工柜台服务之间的一种新兴银行电子渠道服务，是能为客户提供贴身银行服务的银行服务网点。通过它，客户既能够通过远程视频实现与银行工作人员的交流，又能达到快捷自助办理个人业务的目的。如果说电话银行是通过“听”，ATM机和自助终端是通过“看”，网上银行是通过“操作”来完成银行业务，那么VTM则是结合了视、听、自助和专人服务，客服人员通过视频指引客户完成操作。

与传统银行相比，VTM集中式的座席中心、分布式的远程银行终端不受地域与客户流量变化的限制，可以实时调整人力资源，平衡全地区全网点的业务，大大减少了客户等待的时间。VTM既集合了纯电子渠道服务带来的方便快捷，又兼顾了客户个性化的需求，减少高科技产品给中老年人带来的不便。

VTM系统集成的业务功能如下：

2.4.2 VTM对银行的意义

VTM不仅是一台设备，更是一个网点，一种渠道，VTM对于银行来说的意义在于：

1）节省银行营业网点运营成本，将人工服务延伸到酒店、写字楼、商城、小区等；

2）7*24小时不间断地提供远程柜台服务，实现有人服务、无人值守；

3）提供专业服务，分流实际柜台业务；

4）让更多社区居民在晚饭后的闲暇时间，在家门口享受到智能银行的服务。

2.4.3 VTM服务架构

VTM系统由VTM终端、远程柜员端、综合调度中心和业务接口代理（P端）组成。VTM终端中各个部件都根据WOSA标准协议进行封装，确保了平台的可移植性和兼容性。

VTM整体应用架构如上图所示，VTM系统采用与各商业银行业务运行环境相吻合的网络结构。1）业务接口代理（VTMP）

——能接受各种交易数据包，进行数据包格式转换，将数据包格式发往账务主机，同时将应答发往自助设备，是一个监控管理平台。2）VTM设备端（VTMC）

——提供友好的人机交互界面，完成各种自助服务（发卡、咨询、理财），是一平台化的产品：交易种类、业务交易步骤所对应的功能调用，数据库包格式、屏幕对话框和提示均可配臵完成，软件不需要做大的修改，就可以方便快捷的增加新的交易种类，保证了程序的稳定性和可配臵性。3）综合调度中心（VTMM）

——监控和管理所有自助设备的运行情况，提供完备的监控界面，同时提供详细的数据分析与决策支持功能，将VTM的有关统计数据图表化，智能地展示各自助设备的业务量和使用率，为客户提供VTM建设的科学依据。4）远程柜员端

——为VTMC端提供远程的视频、语音支持服务，同时完成远程业务协助、远程审核和远程授权。

系统与银行业务主机的接入流程如下图：

VTM设备集成了多种硬件设备，各种硬件均根据WOSA标准去封装接口，整体设备模块技术框架如下：

设备模块中包含了发卡机模块、密码键盘和触摸屏输入模块、身份识别模块、打印机模块、扫描仪模块以及其他设备模块。 发卡机模块：

发卡模块对应调用发卡机SP，发卡模块主要负责读取客户的磁条卡或金融IC卡、发送磁条卡或金融IC卡、回收发卡过程中取消或超时的废卡。硬件上发卡模块的卡箱采用独立带锁的卡箱设计，确保装入的银行卡安全。

 密码键盘、触摸屏输入模块：

密码键盘和触摸屏输入模块对应调用密码键盘的SP，主要用于输入设备的控制，金属密码键盘采用硬件加密，确保了输入端的安全可靠。同时触控一体屏确保了客户操作的流畅。 身份识别模块：

身份识别模块对应调用身份识别器SP，主要用于对客户二代身份证的识别与信息读取，二代身份证读取完以后会通过银行接口调用公安部二代身份证查询系统核查持证者的合法情况。对于没有二代身份证的合法用户，可通过拍照形势审核用户的护照或军官证的证件影像。

 打印模块：

打印机模块对应调用打印设备SP，打印模块包括多种打印机：激光打印机、凭条打印机、存折补登机等。每种打印机对应不同功能，此处提供统一的调用接口。 扫描模块：

扫描仪模块对应调用扫描仪SP，扫描设备主要用户需要客户签字确认的凭证的扫描回收工作，客户把从打印机打印出来的凭证签字确认后放入扫描回收模块，扫描仪会对凭证进行正反面的扫描并形成影像传回远程授权中心。扫描回收模块完全模拟了传统柜台人员的凭证审核和回收工作，是的VTM设备真正实现“面清”业务的自助办理。

2.5 社区银行运营服务外包

社区银行网点规划中包含了社区现场的工作人员，他是银行在前端进行业务咨询、业务办理的窗口，也是了解社区居民情况，收集前端客户需求和信息的主要来源。这部分工作人员可以采取第三方服务外包的方式，由外包公司统一招聘、培训合格后上岗，按照银行要求完成现场服务工作。2.5.1 运营服务外包服务介绍

三泰公司的社区银行运营服务外包是基于三泰公司在银行开展得大堂管理外包服务的经验，正是基于银行提升服务质量、细化服务手段的需求而开发，此项服务旨在通过提供社区银行运营服务人员，帮助社区银行网点提升服务质量，增强网点的市场竞争力。

三泰电子拥有在国内大型银行服务经验的高级人才，产品设计切合银行业务实际，可实现与银行业务“无缝”对接；公司还拥有成熟的项目运营经验和资深的项目经理，项目流程清晰、管理严密，可重复实现、满足银行网点服务管理要求；公司同事具备大型银行人力资源服务外包经验，可以及时提供充足的符合银行业务素质要求的人员，可充分应对银行业务量增减的变化。

2.5.2 社区银行运营服务外包的客户价值

创效益：业务外包后，社区银行大堂服务水平明显提高，为银行直接或间接地创造了经济效益和社会效益。

树形象：大堂外包员工统一的形象、热情的态度、专业的服务，不仅为银行网点提升了服务形象，而且其“鲶鱼效应”能够帮助银行网点其他员工重塑客户服务的观念。

省成本：外包后不但提高了银行的服务水平，而且还降低了银行用工成本，节约了管理成本，为银行实现了“节流”。

避纠纷：银行自行招聘员工或采用劳务派遣模式无法避免“同工不同酬”、“退回机制”、“连带责任”等管理问题，很容易引发劳务纠纷，给银行带来负面影响，而采用大堂管理服务外包后，银行与劳动提供者的关系已经从用工关系转化为业务合作关系（平等主体之间民事合同关系），这样不仅控制了银行用工风险，而且彻底解决了劳务派遣用工模式带来的种种弊端。

2.5.3 运营服务外包的管理

1.不定期组织培训，全面提高人员业务能力和综合素质 我们将根据银行对大堂管理相关岗位的要求，对外包服务人员进行相关基础知识和专业知识的培训，如：仪容仪表、服务礼仪、顾客心理、销售技巧、自助设备操作使用、新业务知识等。2.建立完善的管理制度和巡检机制

针对人员分散的项目特性，首先建立健全岗位管理制度，包括日常考勤请假制度、工服管理制度、薪酬制度、保密制度、绩效考核激励制度、风险控制制度、人员储备制度等，并要求大堂服务人员严格按照8S方法进行现场工作管理。

同时，加强片区的巡检工作，项目设项目经理、经理助理、片区主管等管理岗位，项目经理和助理不定期巡检网点，并对大堂外包服务人员进行考核，主要包括服务意识、服务规范、环境卫生、客户投诉、工作纪律等方面，同时与网点负责人进行沟通。3.人员考核体系

经过多年的经验积累，三泰电子建立了一套行之有效的人员绩效考核管理体系。公司根据大堂管理外包服务人员的工作质量、遵守银行管理要求的情况、履行承诺的情况进行工作综合考核，考核分为月度考核和季度考核。同时公司还要求大堂管理各外包岗位必须接受银行对外包业务的工作指导和工作要求。4.定期汇报与沟通

每月至少一次与行方负责人进行面对面沟通汇报，了解行方的需求及要求，听取行方项目管理建议，完善管理流程，同时不定期与行方电话沟通交流。每周向公司领导汇报项目运行管理情况，定期召开项目运行阶段性总结汇报，听取领导对项目的管理思路和问题的解决方案，在项目运作上给予指导和支持。5.贯彻执行公司企业文化，关怀员工 6.建立突发事件处理机制，及时高效解决问题 社区银行建设商业合作模式

3.1 合作模式

整个社区银行网点的渠道拓展、网点建设、硬件投入和人员投入全部由三泰电子来完成，系统建成后我们按网点整体打包外包给银行。对行方来讲，这是个交钥匙工程，采取政企服务外包的模式，见效快、操作灵活，可以根据实际需求和进展决定需要的网点数量。

3.2 投入分析

每个社区银行网点的建设投入由我们公司全部投入，每个网点每年的运行费用为171668元，投入测算如下：

银行的投入：

3.3 收益分析

银行收益分析：

1）开辟了社区银行服务的新渠道，由社区网点带来的个贷、理财产品销售、新开户等收益。

2）建立了银行社区服务的品牌，提高了客户体验和客户忠诚度。3）拓宽银行渠道、增加客户来源、增强客户信任、优化营销环境体现银行整体素质。

4）系统的上线，将带来很大的社会效益和银行品牌的美誉度。

3.4 后续发展

5.银行网点建设规划方案 篇五

解决方案 方案背景

1.1 中国邮政集团公司

中国邮政集团公司是在原国家邮政局所属的经营性资产和部分企事业单位基础上，依照《中华人民共和国全民所有制工业企业法》组建的大型国有独资企业,其依法经营邮政专营业务，承担邮政普遍服务义务，受政府委托提供邮政特殊服务，对竞争性邮政业务实行商业化运营。

中国邮政集团公司在全国各省、自治区、直辖市设置邮政公司。集团公司对其全资企业、控股企业和参股企业的国有资产和国有股权行使出资人权利，依法经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。在国家宏观调控和监督管理下，集团公司依法自主进行各项经营活动。中国邮政集团公司在政府依法监管、企业独立自主经营的邮政新体制下，将按照建立现代企业制度的要求，逐步发展成为结构合理、技术先进、管理科学、服务优良、拥有著名品牌、主业突出、具有国际和国内竞争实力的现代化企业集团。中国邮政集团旗下企业主要包含中国邮政、中国邮政储蓄银行、中国邮政速递物流公司、中邮人寿保险股份有限公司、中邮航空公司、中国邮政集邮总公司。

1.2 中国邮政储蓄银行

中国邮政储蓄银行有限责任公司（以下简称“邮储银行”）是中国邮政集团公司旗下企业,成立于2007年3月6日，是在改革邮政储蓄体制的基础上组建的全功能商业银行。

作为中国邮政储蓄银行的前身，邮政储蓄自1986年恢复开办以来，不断丰富业务种类，不断拓宽网络渠道，不断完善服务功能，为支持国民经济建设、服务城乡大众做出了巨大贡献。新生的中国邮政储蓄银行拥有36500多个网点、21000多台ATM，并建有95580全国统一电话客服中心和网上银行系统。历经20余年的发展，中国邮政储蓄银行已建成网点遍布全国城乡、交易额庞大的个人金融服务网络，成为我国金融服务领域的一支重要力量。新成立的中国邮政储蓄银行将充分发挥遍布城乡的渠道优势、百年邮政的品牌信誉优势，努力建设成为资本充足、内控严密、运营安全、竞争力强的全功能商业银行。需求分析

为了明晰邮政储蓄银行网点的损益情况和各类金融产品的经营业绩，满足业务发展和经营决策的需要。邮储银行希望通过推行以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础的管理会计体系，进行预测、投资和经营决策分析, 以及控制成本、考评绩效，以实现企业利润最大化。

通过我们对邮储银行总体详细调研，总结其在损益核算方面需求如下：

1、在保持现有核算体制相对不变的前提下，按照管理会计方法，把网点和市、县各级单设部门作为责任中心,同时在市、县分支行按照业务条线分类设置产品中心。延伸财务会计核算级次,加入按网点、部门和产品核算,形成条块结合，责任明确的损益核算体系。

2、实现资产的全生命周期管理，为做好资产盘活工作，提高资产的使用效率和效益发挥积极重要的作用。

3、实现资产实物管理与资产价值管理的统筹发展，解决实物与账务管理之间的业务屏障，为各级领导决策提供更加准确的数据依据。

4、将资产费用（折旧费、租赁费等）核算到各网点和各产品中心，确保网点损益核算的准确性。

5、完善重空凭证和非重空凭证的业务管理方式，提高凭证管理力度，将凭证费用核算到各网点和金融产品线。解决建议

为了全面满足邮储银行损益核算管理需求，实现总行及省分行对各个二级支行和金融产品线损益情况的考核与管理，我们建议邮储银行采用以下解决思路，以保证实现其损益核算的准确性：

1、加强财务精细化核算培训工作，提高各级财务部门对损益核算工作重要性的认识，做好网点及各金融产品线的收入、成本逐项核对确认工作，确保数据的真实、准确，精确反应出各网点和金融产品线的损益情况。

2、加强对网点的基本情况如人员、开办业务、设备、历年业务发展情况等非财务指标进行调查，建立网点基本情况数据库。

3、建立完善的费用分摊核算机制，根据集团公司及总行财务核算管理的相关规定，实现费用的准确费用分摊。

4、建立集中的省级资产管理系统。开展资产清查，摸清网点和各级部门的资产使用情况，最终建立全省资产管理系统，提高资产使用效率，并将资产费用（折旧费、租赁费等）核算到各网点和各产品中心。

5、建立网点和各级部门重空和非重空凭证管理系统，提高凭证管控力度，同时将凭证领用核算到网点、各级部门和产品中心。

6、逐步补充网点配备会计主管人员，开展网点会计核算工作。

7、结合损益核算试点员工薪酬激励考核办法。通过制定各网点和各级部门员工考核办法，员工收入与网点（部门、产品）效益紧密结合，促进员工关心网点（部门、专业）收入、费用支出情况，激励增收节支，有效的发挥网点损益核算提高网点效益，促进业务快速发展。方案措施建议

4.1 方案目标

根据邮储银行总行关于二级支行损益核算方面的规定及邮储银行XX省分行关于二级支行损益核算实施细则要求，我们建议在建设二级支行损益核算项目时，考虑树立以下几点目标，以保证核算的准确性。

1、完善二级支行损益核算管理方式，在维持现有核算体制不变的前提下，延伸核算级次，纵向上将损益情况核算到各二级支行及业务部门，横向上将损益情况核算到各金融产品线。按纵、横两条线实现邮储银行损益核算的全面管理。

2、完善资产管理手段，消除资产实物与财务核算管理的信息孤岛，全面贯彻落实总行关于固定资产管理的相关规范。同时，有效的将资产折旧费用与租赁费用按照使用情况等标准，一一分解落实，为完善二级支行损益核算管理奠定基础。

3、落实重空和非重空凭证管理规范，实现重空与非重空业务管理与费用核算的全面管理，提高凭证管控力度，为准确分析各二级支行损益核算情况，奠定基础。

4.2 建设范围

根据邮储银行

XXX省分行机构部门职能分工及本项目建设目标，本信息化系统主要是包含对于二级支行损益核算管理、全省资产管理、全省重空与非重空凭证管理三个方面。

参与本系统建设的部门主要可能涉及到省分行计划财务部、省分行科技部、省分行渠道部以及各个地市分行、县支行、网点的财务部与实物管理部门。因此，为了使得该项目能全面，顺利的推进，我们建议本项目由省分行计划财务部牵头，由其他部门参与配合，成立项目组织，实现二级支行损益核算工作的全面开展。

4.3 应用模式

我们所提供的系统是专门为邮储银行所定制开发的一套信息化系统，本系统是采用oracle为数据库的B/S架构的软件系统，支持多级组织应用模式。

对于邮储银行XX省分行损益核算项目所应用内容，我们建议贵单位采用级次考虑延伸至省分行、市分行、县支行、二级支行四级，依托内部局域网（如部分网点存在局域网无法覆盖,可以采用局域网+互联网的方式），保证各级单位对系统的应用。

4.4 设计原则

我们在设计该信息化系统时，主要是依据易用、协同两大原则进行执行。

易用原则

由于该系统是为邮储银行专门定制开发。因此，在设计系统时，很大部分都是参考邮储银行人员的操作使用习惯，尽量的简单化，希望只要通过简单的讲解的就可以直接上手应用。

协同原则

考虑到本系统是采用省分行、市分行、县支行、二级支行四级应用模式。在每个单位中又涉及到财务、科技、渠道、办公室等部门。因此，就要求本系统能保证单位之间、部门之间协同合作，实现信息的互联互通，减少信息孤岛。所以，在设计系统时，我们遵循协同原则，将本信息系统采用共用同一数据库与工作流技术，实现业务变动的在线审批并自动更新信息，从而最终实现信息流在单位间、部门间的流通。

4.5 业务功能方案

4.5.1 损益核算管理

4.5.1.1 数据管理

从数据类型来看，邮储银行所需要录入的数据主要分为三种:一是收入数据，它主要包含直接网点收入与清分收入；二是费用成本，它主要包含直接发生成本、财务集中计列成本、间接费用；三是从系统中自动获取到资产折旧与单册成本数据。系统主要提供三种录入方式：直接录入、批量导入、直接从系统中获取。

系统支持跨机构录入数据，上级单位可以为下级单位录入收支数据； 系统支持数据录入时，按照期间、部门、收支科目、产品中心、数据来源等多种方式对收支数据进行归集，实现数据归类的准确性；

系统支持对于同一单位下同一类型数据的多条不限制录入，方便一次性录入。

系统支持excel数据的一次性导入功能，避免手工填写的麻烦。系统支持单据数据的自动统计汇总功能，方便用户快速查找核对。

4.5.1.2 费用分摊

费用分摊指的是将市分行机关本部、县支行机关本部的费用以及网点自身的综合管理费用一一分摊到网点的各个业务产品中心。由于各个单位性质的不同，其分摊计算公式也不仅相同。因此，在系统设计时，就将分摊计算分为市分行费用分摊、县支行费用分摊、代理县费用分摊、网点费用分摊四种方式。

系统支持按产品费用期间与金融产品线为数据攫取基本条件，进行分摊。

系统支持同一费用期间同一产品中心下，费用只允许分摊一次； 系统支持按费用部门、科目、数据来源等多种条件进一步精准需要分摊的费用数据。

系统支持费用分摊公式的自定义功能； 系统支持在费用分摊时，指定费用承担单位或部门功能； 系统支持分摊结果excel导出功能；

系统支持上次分摊记录保留功能，避免再次选择的复杂性； 系统支持分摊单据的打印功能； 4.5.1.3 统计分析

报表查询主要分为两类。一类是损益核算汇总表、另外一类是损益核算明细表。

损益核算明细表主要分为三种：单位收支数据来源汇总表、单位收支数据产品中心汇总表、单位收支数据对比分析表。

损益核算明细表主要分为四种：二级支行凭证来源明细表、二级支行集中计列明细表、二级支行损益情况明细表、二级支行分专业损益情况明细表。

上级主管单位可以选择任意的下属单位进行任意报表指标的统计汇总，也可以收集下级单位的上报的报表。用户可以灵活地自定义报表、定义公式等，也可以从外部引入报表格式，或者套用预置好的模板等等，全面满足上级单位宏观管理的需要。对于管理者，系统提供了深度数据挖掘、智能查询功能，可以对损益情况、利润率情况、分摊情况等进行查询分析，并可以图形方式清晰的展示，为二级支行和金融产品线的考核决策提供可靠依据。

4.5.2 资产管理

4.5.2.1 资产预算

金算盘资产管理系统能编制建行所需的资产采购预算和维修预算，并满足多上多下的预算管理模式，预算精确到资产类型、机构、预算性质、经费来源，并能通过数量和金额控制资产的采购，保证资产的资金计划按计划执行。

4.5.2.2 资产申请

金算银行资产管理系统能够实现事前控制，如果要购买资产，各个资产使用单位可以先报资产申请，系统提供集中处理资产申请，实现不同类资产走不通的审批流程，如安防类资产需安防部门审批，电子信息化产品需科技部审批，最后汇总上报。同时还可以查看现有相关资产及预算历史，严格控制资产的购买行为，防范资产盲目采购。

4.5.2.3 资产采购

金算银行资产管理系统融合资产采购功能，并能将资产申请与资产采购管理，实现采购申请单直接生成资产采购单，并支持批量采购和零基采购等方式，满足资产采购过程中询价比价的功能需求，采购单也可以作为资产入库登记的依据关联，同时还能关联查看已有的同类资产，严格控制资产采购环节，保证采购的合理性。

4.5.2.4 在建工程

金算盘资产管理系统可以实现能实现在建工程的工程进度项目管理和相关合同管理，在系统完成费用分摊，交付完成后就成为正式资产。主要包括建设和装修两方面。

金算盘资产管理系统可对一个工程中已完工部分率先进行交付使用，进行差别化管理。

4.5.2.5 资产登记

资产卡片是资产管理的核心单据，系统采用资产卡片的方式，实现一物一卡。详细记录了资产整个生命周期的重要信息，包括它的来源、价值、组成结构、责任人、变动、维修情况、档案材料、照片等，它能随着资产使用过程产生的一系列业务单据而自动发生变化，系统支持多分类体系，多资产编码，满足管理变革和不同管理口径需要。

支持国标分类登记

预置丰富卡片内容

4.5.2.6 资产变动

金算银行资产管理系统预制了常见的变动方式，用户也可以自定义资产的变动方式。对于所有的资产变动情况，系统均提供资产变动历史记录，保证资产的有据可查。

支持多种变动方式

可视化的审批流

4.5.2.7 资产维修

金算银行资产管理系统的资产维护功能针对房屋、设备、交通工具等资产，其重点在于管理日常使用中所涉及的维修、保养、点检等工作，提供对为维修的费用、材料、工时、工具等的管理，实现对需维修的资产提前提醒功能。还能通过维修分析，得出同一供应商资产维修状况，同一类型资产维修状况等，通过上述功能能有效选择优质供应商、降低设备的维护成本、提高设备的使用寿命。

资产维修工单

4.5.2.8 资产租赁

金算银行资产管理系统提供资产租赁业务处理的功能，支持所有资产类型的租赁业务，支持租期管理、租金调整、结算管理，并设置到租金收取、租金付款时的预警条件。提供多种租金计算方式和租赁的账表查询功能，对于资产租赁业务较多的机构具有重要意义。

强大的资产租赁功能

租赁合同管理 4.5.2.9 债权及股权管理

金算银行资产管理系统不仅能管理实物资产，还能实现企业的债权资产和股权资产的管理，其中债权资产主要包括资产的接受、日常管理、债权时效管理、债权资产的清收和核销。股权资产的管理主要包括股权的接受登记、日常股市的走势管理、股权的处置和收益管理。

债权资产

股权资产 4.5.2.10 条码管理

提供国际标准的条形码规格及打印技术，可按资产类型、机构信息、规格型号、资产编码等多种信息进行打印。将资产编码通过条形码打印机打印并贴于物品上，以便月末或季末资产清查时对条形码进行扫描盘点。

1.设备信息登记2.生成条码信息6.信息核对资产清查5.扫描标签资产设备条码扫描器条码打印设备4.贴资产标签3.打印条码标签条码标签条码管理过程示意图

4.5.2.11 资产清查

金算银行资产管理系统能有效解决盘点中的两个老大难问题。

账实不符问题：在系统中，资产的业务账能通过单据关联查询到资产的日常使用情况，系统将根据盘点结果自动产生盘盈、盘亏单据，盘盈、盘亏引起的资产变动也会更新到资产变动卡片，从而保证账账相符、账实相符。

盘而难纠问题：如果出现了盘盈或盘亏，系统可以通过单据追溯到资产整个使用过程，从而找到问题出现的原因并明确责任人。

自动生成盘点报告

4.5.2.12 资产财务管理

金算银行资产管理系统能够管理资产的财务信息，实现资产自动计算并计提折旧，将业务单据传递到财务系统生成符合财务制度的凭证、分类账、明细账等，实现资产管理系统与财务系统的数据高度共享集成。

资产财务信息管理

资产计提折旧

4.5.2.13 资产处置

资产处置包含对资产报损、报废、划拨、出售等多方面的管理。

报废时需提出相应的申请，由主管部门以及机构领导审批后才能够生效。报废环节中提供了严格的审批步骤，在资产处置环节严格把关，防止了资产的意外流失。

资产划拨管理可以处理资产在机构与机构之间的调配，资产在划拨时系统提供了相应的申请表及审批环节，可以灵活的处理日常资产的划拨。

金算银行资产管理系统采用了智能化业务过滤和智能报警的功能，及时通知资产报废日期，处理报废资产。

资产处置

4.5.2.14 协同工作

金算银行资产管理系统能通过协同工作平台，建立相关部门之间畅通的信息交流方式，提供工作流程的严密监控手段。是一个集工作管理、网络化办公、文档管理、信息交流为一体的协同工作平台。客户可以根据实际需要发布信息，进行相关业务交流，使资产管理的日常工作更加方便、快捷、有序。

资产管理任务平台 4.5.2.15 资产业务审批平台

金算银行资产管理系统严格按照现代资产管理的综合性、规范性、高效性等原则进行结构设计，提供全面灵活的审批及流程控制，使资产信息化管理更加制度化、流程化。

金算银行资产管理系统提供资产业务审批与办理平台，集中处理各种需要审批和办理的业务，主要包括：待办任务、已办理任务、已完成的任务、发起的任务、暂停的任务等多个栏目。

4.5.2.16 资产预警平台

金算银行资产管理系统提供预警平台，可自动对各种临界状态进行预警提示，如资产的维修预警，资产报废预警，资产配置超标预警、资产租金收取预警等，大大提高管理的及时性和高效性。

金算银行资产管理系统支持临界预警、状态预警等多种预警类型，对不同的资产类型设置不同的预警规则；支持预警提前期设置，也可支持预警延后期设置，支持预警提示内容设置。

金算银行资产管理系统支持多种预警提示方式，包括EMAIL提醒、BIM消息提醒、系统消息提醒，可同时选择多种预警方式。金算银行资产管理系统支持预警频率设置，即设置每天提醒次数，支持指定特定提醒人的设置。

预警设置

4.5.2.17 电子地图

金算银行资产管理系统通过图形化手段能够清晰的查询到资产分布状况，并便于汇总分析各个区域内的资产状况。

能够在地图上分图层，定义点、线、面，与资产卡片关联，并且能够放大缩小地图，通过电子地图导航查询各机构的相关信息，包括机构基础信息，统计信息及报表查询。

图形化分析 4.5.2.18 实时查询

资产管理者可实时查询下级各个机构、各个部门的资产明细信息、汇总信息，便于了解资产的详细资料，追踪资产变动状态，同时提供了生动形象的电子地图查询方式。用户只需轻松点击就能链接到所辖地区的机构信息及报表信息，查询方式方便、快捷。

提供多种查询方式

4.5.2.19 汇总分析

上级主管机构可以选择任意的下级机构进行任意报表指标的统计汇总。用户可以灵活地自定义报表、定义公式等，也可以套用预置好的模板等等，全面满足上级机构宏观管理的需要。对于管理者，金算银行资产管理系统提供了深度数据挖掘、智能查询功能，可以对资产结构、增长情况、资产类别、属性、存放地点等进行查询分析，并可以图形方式清晰的展示，为领导做出资产购建、分配、调拨等决策提供可靠依据。

领导查询入口

可定义的报表

图形化分析

4.5.3 重空与非重空管理

4.5.3.1 采购管理

根据《中国邮政储蓄银行会计制度（试行）》以及《中国邮政储蓄银行XX分行重要空白凭证及非重要空白凭证管理办法（试行）》的相关规定，单册信息的采购工作，只能由省行计划财务部进行。省分行计划财务部人员可以在任意时间点，将下级单位中尚未执行的重空凭证申请单或非重空凭证申请单转成重空凭证采购计划或非重空凭证采购计划。凭证接收部门根据凭证到货情况，将凭证采购计划与凭证登记单进行关联。4.5.3.2 库存管理

重要空白凭证及非重要空白凭证管理业务中，涉及到重空凭证或非重空凭证的业务变动方式主要是有如下几种：请领、发放、上缴、作废。

4.5.3.2.1 请领业务

定义：是指下级单位根据库存及其他情况的需要，向上级单位申报重空凭证或者非重空凭证的计划。

要求：需求单位在填写重空凭证或非重空凭证请领单据时，要根据实际情况正确填写，填写的主要内容包含业务类别、凭证类别、凭证编号、凭证名称、单位、请领数量等信息内容。填写完毕之后，根据系统流程，发起业务请领审批操作。对请领业务进行审批时，为了科学决策，实现请领审批合理化，在上级单位审批环节，根据所需凭证类型，自动对比上级单位库存情况，得出二者之间的差额。如果上级单位库存等于或大于请领数量时，则可以审批通过。如果上级单位库存量小于请领数量时，在审批最后一个环节，系统需要给予提示“当前请领数量大于库存数量，请修改请领数量”，用户可根据实际库存情况修改下级单位上报的请领数量。即：上级有权对下级请领数量修改。该请领单处理完毕后，任何机构不能变动“已处理”状态下的请领单。需求单位在填写请领单时，需求单信息参考附件。

需要说明的是，请领单审批通过之后，其功能作用主要有以下两个方面：

1、重空或非重空凭证的发放。有权限的操作人员在进行凭证发放时，要关联到对应的请领单据（请领单据与单位有关联），按照请领单要求进行凭证的发放；

2、转为请领需求计划，并将该请领需求计划上报给上级单位。

4.5.3.2.2 发放业务

含义：发放业务主要指上级单位根据重空凭证或非重空凭证库存以及下级单位的请领情况，将凭证发放到下级机构。

要求：在重空凭证或非重空凭证发放界面，其包含的主要信息应该有接收单位、接收人、时间、请领单据号、请领凭证信息等内容（请领单可以为非必填项）。需要确认的是，在与请领单关联之后，发放的凭证信息应是请领单所请领内容。如果没有与请领单管理，则发放的凭证信息可以手工选择。在选择凭证信息时，可以修改的凭证信息内容主要包含数量、凭证开始编号、凭证结束编号、凭证金额等信息。下级单位在进行发放凭证接收时，要确认凭证数量、凭证开始编号、凭证结束编号，并指定凭证存放地点。所有流程审批结束之后，相应的请领单要进行关闭。即已经选择过的凭证请领单是不能再次选择的。

4.5.3.2.3 上缴业务

含义：上缴业务主要指下级单位根据实际情况，将重空或非重空凭证上缴给上级单位的操作。

4.5.3.2.4 作废业务

含义：作废业务主要指对重空凭证的作废，并标记其不能再次使用。需要注意的是，作废业务只能是上级单位，下级单位无权作出作废操作。

要求：在重空凭证作废业务中，要将重空凭证开始编码、重空凭证结束编码、凭证数量、凭证金额等信息详细填写。凭证作废之后，相应凭证入库单数量与凭证编号也要做相应调整。4.5.3.2.5 领用业务

含义：领用业务主要指对重空凭证或非重空凭证的使用情况的确认。领用了凭证数量将不会在结存数中体现，而体现在使用数中。

要求：领用过的重空凭证与非重空凭证都不能再次被使用。

4.5.3.3 费用核算

对单册进行费用核算时，原则上是只要是凡是那个单位请领了重空凭证或非重空凭证，那么这些重空凭证或非重空凭证的金额合计都要算做该单位的单册成本费用。但是在以下几种情况下，该单位的单册成本费用金额需要做相应增加与减少：

1、本单位重空凭证或非重空凭证发放给下级其他单位，其成本要做相应减少；

2、接收到上级单位下发重空凭证或非重空凭证，其成本要做相应增加；

3、本单位将重空凭证或非重空凭证上缴给上级单位，其成本要做相应减少，上级单位成本要做相应增加；

4、本单位将重空凭证进行作废操作，其成本费用不做任何变动，作废的重空凭证费用任然算在本单位成本费用项目中；

4.5.3.4 统计分析

系统支持按天查询重空和非重空凭证的使用数量和单价以及库存数量和单价。

系统支持每年同期重空和非重空凭证的数量和成本核对，支持查询到以前的数据。

系统支持各网点(支行)每年领取凭证总数的金额和数量的汇总功能；

在单册信息列表中，可以分别查询到列表中请领、发放、结存、上缴、作废状态凭证数量以及金额合计。方案价值

1、在保持现有核算体制相对不变的前提下，按照管理会计方法，把网点和市、县各级单设部门作为责任中心,同时在市、县分支行按照业务条线分类设置产品中心,延伸了财务会计核算级次,加入按网点、部门和产品核算,形成条块结合，责任明确的损益核算体系，大大提高了二级支行损益核算准确性。为对二级支行和各金融产品线开展绩效考核获得奠定了基础。

2、实现了资产的全生命周期管理，不管在财务部门、资产责任部门或资产使用部门，对资产的使用、分布、存量等情况了解的一清二楚，为做好资产盘活工作，提高资产的使用效率和效益发挥积极重要的作用。

3、实现资产实物管理与资产价值管理的统筹发展，解决实物与账务管理之间的业务屏障，尤其是在资产采购与网点新建资产优化配置工作，为各级领导决策提供更加准确的数据依据。

4、将资产费用（折旧费、租赁费等）核算到各网点和各产品中心，确保了网点损益核算的准确性。

6.银行网点布局规划和设计的重要性 篇六

经济快速发展，金融市场扩大，银行业务在强化服务质量中收获兴旺的同时，注意到了营业厅的时尚装饰，它赋予客户一种热情、诚信表达。因此如今银行网点设计和类型的多样化，是为吸引不同的客户群体提供良好的基础。

银行最根本的目的是服务于人，因此人性化的设计是我们首先需要满足的。只有当客户处在安全温馨舒适的范围中时，才会更容易地接受外界的各种形式的“推荐”（包括人员介绍、广告、产品展架等）。

商业型网点在充分考虑到安全和便捷性的前提下，更关注客户需求的激发和产品的销售。因此网点在设计建设时，结合销售的原理，根据“客户分流、交易处理、需求激发、销售实施”等层次设计规划。进一步为网点进行功能分区设计，让整体布局流程化。

网点的布局规划与设计不止单单局限于造型和样式的转变，材料与色彩的选择也是重中之重。材料与色彩的运用可以很大的程度的改变外形与空间的视觉效果，改变我们的心情，甚至影响到我们的办事效率。

网点装修不一定非要采用高档材料，关键在于设计风格的品质感，设计风格要做到简洁大方。品质的装修风格会直接影响网点厅堂的氛围营造，进而影响到营业厅中服务人员和客户的心态、行为。

网点设计规划中应充分考虑到各类可能影响客户体验的服务细节。如老花镜、爱心雨伞等便民措施，客户体验区等。

7.商业银行营业网点布局问题探讨 篇七

我国加入WTO以后, 金融市场开放, 银行面临着剧烈的竞争, 银行网点普遍存在客户排队严重, 服务标示不明, 服务效率不高的现状, 《2006年金融服务指数研究报告》显示, 银行服务满意度为71.5分 (满分为100) 。金融行业的服务质量总体还处于中等偏低水平。商业银行作为金融服务行业, 提升顾客满意度是提高银行核心竞争力的重要因素, 而银行的服务质量在很大程度上决定了顾客的满意度。所以提高服务质量, 成为我国商业银行面临的重大问题之一。银行的经营网点布局在一个城市要形成网络, 不仅要方便客户, 而且要有一定的业务覆盖面, 并能产生幅射带动效应。银行经营网点不仅是服务客户的窗口, 而且是参与市场竞争的重要资源。如何有效配置经营网点资源, 提升网点的竞争力, 与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系。

一、商业银行网点设立的原则

商业银行是为国民经济提供金融服务的机构, 它的发展关系着国民经济发展的命脉, 商业银行网点的设立不能靠主观性和随意性, 否则会导致失误, 业务很难发展, 会造成银行长期处于被动的状态。科学性、规律性是设立银行营业网点的基本依据, 并且要站在系统工程高度进行合理的布局。

1. 商业银行营业网点的设置要定位准

要定位于人流中心和物流中心, 这样才能保证存款的增长, 利于业务的发展。

2. 商业银行营业网点的设置要坚持分层经营支行以上的机构, 以对公业务为主, 兼顾其他业务, 营业网点要设立在工商业比较发达的物流中心地带

分理处以下的营业机构以零售业务为主, 兼顾对公业务。营业机构要设立在人流中心地带, 要靠近住宅区以发展储蓄、方便储户。

金融网点选址是指在一定社会、经济条件下, 对金融企业的各个办事机构的区位选择过程, 面对激烈的市场竞争和日益复杂的社会经济环境, 科学的金融网点选址决策以及动态的网点管理显得尤其重要。面对新的要求, 传统的选址决策方法暴露出其固有的不足, 主要表现在抽象的数学模型往往容易脱离实际;难以全面考虑复杂、抽象的选址要素;不便有效组织多源的相关数据进行综合分析;不能为决策人员提供直观、交互的分析工具等方面。随着目前地理信息系统 (GIS) 技术的发展, 特别是融合了GIS技术和建模技术的空间决策支持系统 (SDSS) 引入到金融网点选址决策领域, 传统选址方法所面临的难题有了迎刃而解的思路。然而, 目前有关选址空间决策支持系统的相关研究及其成果尚远未成熟, 其应用的广度和深度也因此受到了限制。

二、商业银行营业网点布局的优化要遵循以下方法

1. 要以商业银行营业网点设立的原则为基础以管理办法为依据

凡不符合网点设立原则和管理办法的应分批逐步进行调整。该撒的撤, 该并的并, 该迁址的迁址, 该升格的升格。

2. 建立商业银行营业网点分类管理制度

商业银行应以分行为单位建立营业网点分类管理制度。应设立机构管理处, 专门对营业机构核实机构实施管理。

三、新建新迁网点的功能定位、形象定位

商业银行实行同城二级机构的扁平化管理, 网点功能定位应是综合性的、多功能的网点, 走多功能与专业化相结合的发展方向。综合性、多功能是指业务品种、服务手段的不断完善和全面发展, 专业化是指据客户需求和周边环境进行专业定位, 如专门做理财业务, 或者做高端客户的财务管理中心。网点的形象定位应是环境优雅、设备齐全、服务优质的现代商业银行, 在形式上表现出以下几个发展趋势:一是“近”, 在做好三防一保的前提下除现金业务外, 将原来网点中封闭式的高柜变为通透的低柜, 建设引导区、优化配比各个柜台, 进行温馨提示等, 加强客户面对面交流, 拉近与客户的距离, 增强亲和力;二是“差别”, 根据不同的客户群体实行差别化服务;三是“快”, 通过自助设备的发展和其他渠道来分流客户, 达到服务快速高效。

四、突出重点, 扩张市场和客户, 提高营业网点的盈利水平搞活营业网点, 关键和核心就是抓盈利。

作为创利的基层单位, 必须走金融创新之路, 拓展新的增加效益的新路子。

1. 拓展业务领域, 选准市场定位

农村营业所要立足农村市场, 利用信用社体制改革和邮政局的利润调整良机, 大力拓展农村市场;县城营业网点抓好柜台, 维护好尖端客户, 锁定优良客户, 取得市场竞争的优势地位。当然, 农村和城区网点还可以实行跨区域的营销策略, 扩大市场的占有率。

2. 不断发展存款市场, 积极培植新的存款增长点

要树立“抓存款就是抓效益”的共识;加大集约化营销力度, 突出抓好一群大户、一批大系统存款客户;利用利率政策做大教育储蓄;利用网络优势, 品牌优势, 重点营销好银行卡, 农村所要深入农村村组, 一户户地上门发卡, 抓好外出务工、学习、经商人员的汇兑转储业务, 扩大在农村市场的领先优势, 培植新的存款源。

3. 开拓新的信贷营销领域, 培植新的效益增长点

以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标, 大胆创新信贷营销战略。农村所要转变营销观念, 支农也有高效益, 要大力发展农户贷款, 以农户贷款带动存款、中间业务等其他业务的拓展;在营销层次上要重点扶持农业产业化经营的龙头企业和小城镇建设。城区营业网点要筛选优质项目和客户, 重点对汽车、住房、消费、建材、医药、冶金、电力、教育、医院、城镇化建设等行业部门的客户进行信贷营销, 增强发展后劲, 扩大收息来源。在营销机制上, 要实行信贷责任经营制, 具体要“四包一挂”签订责任状, 将责、权、利落实到每一笔贷款。努力提高资产质量的效益。

4. 大力拓展中间业务, 开创增效新途径

当前基层网点中间业务的重点是做好金穗卡系列产品的发行以及代收代付、代理保险和同业理财, 要在规模效应上做文章, 扩大有效份额, 才能扩张创收的市场份额和幅度。

五、结束语

银行商业营业网点模式研究对于丰富银行发展理论在我国的应用, 分析我国银行发展过程中出现的问题以及银行业发展的战略选择等方面具有很大的借鉴意义和理论价值。更进一步说, 该领域的研究对正处于金融体制改革和经济增长方式转变的中国银行业, 对于建设社会主义和谐社会与发展社会主义市场经济具有重要的现实意义。通过本研究, 银行能够较为清晰地认清自身的营业模式, 找出其中症结所在, 从本研究出发, 根治自身顽疾, 全面提升竞争优势。这对于银行通过不断地创新, 实现独具价值的商业模式, 获得竞争对手难以轻易模仿的竞争优势, 以及经济全球化时代银行的持续健康发展等方面, 都有着重要的指导意义。

摘要：营业网点作为银行服务与产品的专属“卖场”, 是银行的重要营销传播渠道之一。课题详细介绍了建设网点营销传播系统的重要意义、银行市分行网点营销传播系统建设具有的六个天然优势, 系统应用中出现的瓶颈, 并结合该行网点分层、业务分区, 针对不同客户群体在网点的心理与行为习惯, 从如何建立高效的运行管理机制、加强传播内容与设计管理、传播载体的配置与应用等方面, 探讨如何建设营销传播的硬件与软件系统, 形成与其他传播渠道优势互补、各类品牌传播渠道有机整合的方案。

关键词：营业网点,营销传播,系统建设,对策研究

参考文献

[1]吴建杭.商业银行营业网点经营管理[M].中国金融出版社.2007.

[2]许学军.商业银行绩效考核实务[M].上海财经大学出版社.2006.

[3]姜建清.银行转型与收益结构研究[M.中国金融出版社.2006.

[4]梁家忠, 杨启忠.银行网点的优化调整[J].中国城市金融, 2002.3.

8.银行网点建设规划方案 篇八

随着金融相关行业的发展和客户消费习惯的改变，过去能够获得lO0%的交易量的网点，如今的交易量多数不及以往的10%。

20世纪90年代，物理网点随着互联网的出现而开始衰落，促使很多银行纷纷开设了网上银行。但是，银行很快便发现，相当一部分客户并不想独自在网上处理资金业务。

21世纪初，一个新的趋势出现——银行借鉴零售商的实践经验，重新设计物理网点，希望打造一种休闲的、“非银行式”的新型网点。这些引人注目却异常昂贵的网点设计，旨在促使银行加快现代化的步伐，却忽略了提高网点效率及生产力。很快，随着2008年金融危机的爆发，这种模式迅速被打回原点。

“后金融危机”时代，高科技网点的趋势开始显现，这意味着现代化网点开始运用视频银行、网点内部App等新的科技技术来经营网点。然而，银行却鲜少将重点放在如何把这些新兴的技术和工具集成于银行的服务模式中，从而为客户提供增值服务。大多数客户都是路过这个昂贵的视频银行设备，依旧径直走向排着长长队列的高柜。

反观最新的网点发展趋势，银行往往通过减少物理空间、裁减行员、增加自助服务设备来降低成本。在这种趋势下，银行需要思考如下这些问题：你了解自己的细分市场吗？这种发展趋势适合你的客户吗？应该留下有经验的员工还是新员工呢？在这种服务模式下如何继续做营销？需要布放什么类型的自助服务设备？如何让客户适应从柜员到自助服务的变化？

关注网点实情

虽然目前物理网点的使用率在逐渐下降，但这一影响并非是显著而快速的减。就去年来看，前来网点开户的比率仍超过75%，在美国，仍然有100000家网点在开门营业。换言之，银行真正面临的问题是缺乏实际可用的、应对改变的方法。这就需要我们解决三个问题：

1.要实现什么目标？

2.具体的目标市场是什么？

3.银行擅长的领域在哪里？

解决了上述这三个问题，就可以进一步采取合适的技术、选择合适的供应商了。

如今，客户使用银行服务的方式除了亲自去到物理网点外，还可以通过各种电子渠道获得。很多简单的现金交易逐渐转向了自助服务渠道；但那些复杂和相对敏感的业务却仍然需要网点的人工服务。这是因为，现阶段还未出现能与传统人工服务无缝对接的智能机具。

人工服务与电子设备依据各自的优势，成为可供客户选择的服务渠道。相对于ATM机和网上银行的快速、便利，网点服务通常被认为是更为安全和可靠的渠道。但是客户不会将这些渠道完全隔离起来，只使用其中一种。例如，在研究贷款方案时，客户首先会通过网上银行先进行咨询和了解，随后打电话给银行澄清各项条款，然后到网点进行开户，最后通过网上银行或手机银行按期偿还贷款或查询余额。因此，银行必须保证跨渠道的一致性和连接性。

那么，最适合银行家们的网点的策略究竟是什么呢？

这取决于网点的实际情况。例如安快银行曾以温馨为目标打造了一个现代化的网点，通过这样一个网点吸引富裕客户并深化与当地的企业主之间的关系。而美国银行则在纽约的金融区开设了一个无柜员网点，通过自助服务机具和几位行员的指引来满足繁忙的纽约人的需求。试想，安快银行西太平洋（6.680，0.00，0.0%）地区的这个模型适用于肯塔基州的阿巴拉契亚山脉地区吗？将美国银行的无柜员网点开在南佛罗里达的一个退休社区可行吗？

真正有用的策略是基于你的目标市场来制定符合现实的目标——即可以通过网点转型和技术改进来实现的目标。切记：只听从供应商或盲目复制别人的模式，你将永远无法找到适合自己网点的策略。

那么，转型应该走向何方，网点应当如何发展呢？最佳的银行实践必须是在支持销售并深化客户关系的同时，降低运营成本，提高网点效益。

伴随着网点物理面积缩小的趋势，银行开始更多的使用自助服务设备，并削减网点员工。他们希望首先削减柜员，然后让剩下的员工接手所有工作。然而，自助服务设备的使用率并没有想象中那么高，网点在高峰时段依然人手不足，客户仍然会走进网点通过人工服务办理基本业务（如存取款业务），因此银行员工（包括高级客户经理）必须要着手处理客户的这些基本诉求。这不仅降低了网点效率，还影响了行员的绩效，他们会少了很多时间来给客户进行销售或加强与客户的关系。

树立“标杆网点”

是时候重新配置网点，重铸网点的服务模式了。通过推进自助服务设备的整合，释放人力资源的价值，最终成功推动销售和客户关系的建立。

笔者的建议是，不要试图建立那种依靠直通渠道和几个自动取款机的所谓自助服务网点，网点的作用是满足大多数客户的核心需求，因此，理应是交付模式中的“最核心的一环”。网点应该从过去的全能型（ lO-12名行员）的“柜员式服务模式”转变为更精简的（6-8名行员）“扁平化模式”。

这种模式主要包括两类员工：自助服务机的引导员和专业咨询的高级全能员工。前者指导客户使用网点自助系统，帮助其办理基础业务，并给客户灌输信心、重复安慰使其逐渐习惯操作自助设备；后者由经验丰富且权威的银行员工担任，以解决自助服务设备无法满足的客户需求。

如果贵行无法进行上述的网点改造和配置，至少应该培养客户使用自助服务的习惯并努力提升行员自身的能力。网点可以配置一个员工在大堂询问客户想要办理什么业务，并适时的将其引导至自助区；还可以在大厅播放视频，展示如何使用ATM机执行日常的基本业务等。

最后，要强调的是，网点转型不是以追求最新的技术、花哨的设计以及昂贵的投入为目的的。银行不仅要通过专注、严肃的方法来推进自助服务与个性化服务，并将两者加以结合，还要充分地利用现有的资源以及新近的投资，来降低网点运营成本、提高效率、避免服务脱节。最后，通过强化各种渠道来促进销售的发展和客户关系的建立。