供应链成本控制

供应链成本控制（9篇）

1.供应链成本控制 篇一

物流供应链降低成本之路

在今天的国际工商业界，特别是密 切联系生产、流通和消费，即所谓社会经济活动三大部分的物流供应链，降低成本已经成为该行业经营管理的首选重点。

供应链必须密切关注物流的各项指标的变化，采取一切有利于防范财金风险，合理调整债务期限结构，降低筹资成本，保证重点，严格控制一般性支出，控制亏损规模，压缩非生产性开支，坚决反对铺张浪费等一系列举措。

什么是成本？不同行业就有不同的成本归类，不同的职能部门（如运输、仓储、广告等）都要分类计算业务费用，而当遇到职能交叉，公司企业之间交易活动的时候，成本费用的认定和核算并不简单。仅仅从物流供应链的功能上讲，成本就可以分好多种类。例如：（1）在一段时期内所发生的通常可以预计并与某种层次活动（如运输每一票货物）直接有关的变动成本。因此变动成本只有在运输工具未投入营运时才有可能避免。（2）在短期内虽然不会发生变化，但是又必须补偿的固定费用，如公司企业遇到关闭、休假、罢工等等，总而言之，固定成本在原则上不受货物装运量的直接影响。（3）决定提供某种特定的运输服务而产生的不可避免的联合成本。例如，当承运人决定把一只40英尺的集装箱货物从上海运到南京，表明这项决定中已经产生了从南京返回上海的“联合”运输成本。这种联合成本要么必须由最初从上海到南京的运输弥补，要么必须找一位从南京到上海的回程货的托运人来弥补。联合成本对于运输效益和降低成本的影响很大。（4）公共成本是承运人按照具体业务活动的水平和标准，代表所有的托运人或者某一个市场的托运人支付的费用，具有企业一般托收管理费用的特征。

由于物流是跨地区、跨国境，涉及多种运输模式、信息、存货、仓储、搬运和包装等，随着国际经济全球一体化的发展，物流范围不断延伸、扩大，而其最终的目的之一就是尽可能创造物流的附加值，同时又要尽可能降低成本。早在20世纪90年代初，欧美一些国家的物流公司，交通运输经营人和远洋承运人纷纷派出自己的业务精英到位于美国中北部的威斯康星大学经理教育班深造，学习怎样降低经营管理成本，在艰难时期如何在市场上捕捉商机，确保本公司企业生存和发展的技能。威斯康星大学并没有把努力仅仅停留在成本的概念探索上，也没有把研究局限在理论到理论之间，而是通过教育和培训活动，把物流供应链的成本降低过程分出六个阶段。

第一阶段， 把职能性费用降低到最低水平

在这个阶段中，每个人在其职能范围内做好管理工作，并且直接向公司管理部门负责，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。例如，在采购的时候，无论遇到什么样的条件，都要尽可能压低购买货物的进货价格和有关服务费用。在运输货物方面，则要压低货物的运输费用。在处理存货的时候，要把存货保持在最合理的低水平上。在操作货物仓储的时候，必须把仓储预算经费降低到最低水平。在生产过程中，则必须把每一件产品的附加值成本尽量降低。包装方面，则必须坚持最低限度的包装成本，达到产品质量、市场价和包装的合理统一。据统计，大约有50%甚至更多的公司企业和生产厂商承认，只要他们的职工在其责任范围内加倍努力，成本的降低必然是大有空间的。

第二阶段， 把交货成本降低到最低水平

必须指出，把包括交货成本在内的各项职能性成本费用降到最低限度仅仅是一个经营管理原则，而不是千篇 一律的业务经营守则，更不是交货价越低越好，凡事都有一个限度，公司企业不可以让职工像操刀手那样到处乱斩客户，否则适得其反。在实际操作的时候，要根据进口和出口的不同类型货物，仔细分析行情，为了保持最低的成本费用，必须在货物质量、采购、资产管理、运输服务和其它因素之间，全面权衡利弊。在商业关系中，双方为了达成协议，各以一定的权益退让，换取对方同等的权益退让，最后才能在采购的时候达成客户同意的低廉成本费用。在采购的过程中，运输模式、包装要求和产品资源地理位置的选择对于交货成本的降低是非常重要的。当然还有仓储和生产基地的远近等因素也会影响到交货成本。对于生产厂商和客户自己的货物搬运也可以用同样方法进行分析研究。必须指出，有些生产厂商从供应商进货（原材料）和向客户送货两个流通上做了大量的管理工作，却没有跟踪和分析他们自己内部流通渠道中必然发生的成本，其实对这种成本的充分认识将有助于降低交货成本。据估计，这种不认真核算产品在企业内部之间流通过程中所发生成本的生产厂商在全球总数中大约占25%。因此，在物流领域内，从生产厂商开始，一直到物流供应链上的每一个环节，大家都要发挥团队精神，在广泛的范围内满足客户提出的各种不同需要和具体条件上不断改善工作质量，将会在更大的幅度上提高企业的经济效益和把交货成本降低到最低水平。

第三阶段，把总成本降低到最低水平

在公司企业内部是否有大笔现金项目遗漏？是否有公司和企业的分析项目被疏忽？例如，存货会产生成本，以及根据公司企业有多少产品流进、通过和流出企业所做出的决定，以及支持这个决定所引进的资产投资，往往是被疏忽和遗忘的成本项目。负责产品的进来、经过和出去的企业部门在这个阶段必须分析成本和财产投资，把成品交给直接客户的交货总体成本降低到最低水平。于是要设计出专门处理“客户要求截至”的标准模式，权衡利弊，做出一定的利益退让以便满足客户的要求。根据日本的即时零库存管理办法，按照时间表提供数量较小的货物，满足各家生产厂商的要求，于是可以让公司企业从第二阶段起就可以分析交货成本和把握留出多少存货这个非常困难的问题。于此可以看出，比降低成本和存货最小化更加重要的是，公司在发展的一开始就要注意各方面经营管理之间的平衡。

第四阶段，进一步降低企业销售增值成本

依照欧洲和国际经济标准模式，所谓“企业增值成本”的概念是属于第二阶段的成本。那么什么是企业贡献给供应链的增值成本？这种增值成本实际上是在物资所有权总成本以外的附加客户价值。现在的企业正在开始致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用和行政费用有关联的成本。公司在这样的经济模式中对产品和客户获利情况进行分析。而公司分析的重点就是总体成本补充，也就是对进货价格再加上一定的百分比作为零售价，以补充费用及保

证利润的总体成本进行分析。企业划定总体成本补充的幅度，分析研究如何补充采购成本，补充附加值成本，确立税前税后利润幅度，补偿筹资成本。企业的高层领导开始理解，所谓附加值概念实际上是协调互相交叉的职能性团队活动战略性和系统性方法。在这个阶段中进行这种操作的公司企业不多。

第五阶段，减低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本

到目前为止，不少公司没有对企业内部之间的成本交换条件进行分析研究。分析研究集中在个别公司企业或者企业财务分析上。而第五阶段要求处理的是对“直接供应人、客户和中间商”的成本分析。当公司开始引进开账式分析，确定谁能够在直接供应人、公司、中间人和客户关系范围内，提供经济性最好的各种职能服务的时候，所谓跨职能成本分析概念开始发挥作用。以活动为基础的成本核算可以促进各个企业之间的比较。多家公司工作流程的设计，从而促使价值工程的产生。去除中间环节和在加入中间环节时，解决哪一种方式的功能最佳的时候都必须要予以考虑。例如应该由谁以及通过何种方式提供以下服务：客户要求的预告和时间安排、存货的管理和补充、运输、仓储、组合、货物储存跟踪和存货出入、工程和技术支持、产品失败分析、市场营销和产品销售。通过企业之间的相互合作消除繁琐和重复操作，提高服务质量，减少总体联合成本。总体成本分析（TCA）为企业内部之间在成本和利润的分配上提供了决策条件。不过到目前为止，达到企业公司内部之间的分析和治理水平的公司企业不多。

第六阶段，把最终用户交货供应链成本降低到最低点

第六阶段的工作内容就是致力于处理超出核心企业范围以外的问题，并且进行分析。供应链贸易伙伴在供应链的所有贸易伙伴之间提供服务和进行经济性条件交换。第六阶段的重点就是业务交往上的最终用户。第六阶段的工作范围超出直接贸易伙伴交换条件分析的幅度，开始致力于开发新的供应链经济的范畴，既不是微观、稳定的，也不是宏观的总体经济理论，而仅仅是企业内部之间的“供应链经济”而已。现在的行业经济文化已经从原来的基于各种微观理论的职能性和公司经济性活动发展起来，扩展到处理全国乃至全球行业的宏观经济。第六阶段的分析重点集中在最终用户，其目的就是发展跨越供应链网络上各家企业的业务战略，一方面以最低的最终用户成本提供产品，另一方面在供应链上的每一个成员之间卓有成效地获取财产和利润。这些有关企业内部之间的分析包括第二道，第三道，甚至更多道供应人。必须看到，物流服务供应链在某种意义上讲又是产品的买家、卖家和服务供应方等环节的串连组合，也就是说，供应链上的.每一个环节各自都有其特定的目标任务，因此是不尽相同，有时候互相会发生抵触矛盾，甚至会影响到供应链的整体效益。积极参与供应链的买家、卖家和服务供应方等公司企业都是各有其打算。这是发展物流业务渠道的基本特色，无论是对物流供应链的整体，还是对物流供应链上的每一个环节来讲均是如此，看清而不是忽视这一点对于参与和经营物流行业的人至关重要。但是在形形色色的买家和卖家之间必须要有合作，这种合作是市场经济发展的原动力之一，否则它们都无法生存和发展，因此买卖双方相互之间的合作比抵触矛盾重要得多。首先，供应链的设计、规划、经营和管理必须要有相当透明度的信息交换和通讯联系，供应链上的任何一方无论如何不能闭门造车和自以为是，由合约规范和法律调节的各方必须知道自己的责任和义务，特别是在供应链上必须发挥怎样的功能毫无含糊混淆之处，尤其是当供应链变得又长又复杂的时候，强调供应链所有环节所发挥的功能必须全部到位就显得特别重要。物流供应链上的供应方后面还有供应方，这些一环套一环的供应方必须规范自己的操作，必须认清自己应该做什么，为什么和怎样做。只有如此它们才能遵循正确的原则和操作规范策划生产程序、物流渠道和安排生产周期。对于跨国物流供应链来讲，特别需要知道整个供应链的覆盖地区和持续运行所需要的时间以及抵达最后一个供应链目标的距离等等。因此在设计规划跨国物流供应链的时候，必须考虑到供应链覆盖的国家和地区的政局不稳定因素，经济氛围中异常状况和复杂条件，对于库存量、装运路线、供应链的延伸距离和目的地随时进行调整，以最恰当的战略战术制定和指挥物流供应链上各个环节的正常运作。

现在的公司财务工作和经济原则受到了挑战，也就是说要致力于这种类型的经济分析。不过迄今为止，尝试这种富有挑战性的规划的公司并不多见，因为这种公司为了满足最终用户的需求而按照比例发展价值和业务项目，把力量集中在扩大范围的企业和供应链带来的挑战。美国威斯康星大学的专家教授们正在发展研究一种跨职能范畴的经济模式，通过这种模式发展出一种“如何”测量和确认供应链贸易伙伴真正延伸的供应链经济，其职能可以用来为供应链定位，以便更加有效地与其它供应链竞争，确保最终用户的地位和利益。他们认为，物流渠道的规划和设计必须以战略和策略的高度作为出发点，特别是物流供应链的全线整体规划设计，目标的制定和确定由哪些“大户”具体参与物流供应链，他们在供应链上必须拥有何种功能和承担何种具体责任义务等等，必须要在战略观念的指导下一一予以甄别和落实，绝对不能粗制滥造，否则后患无穷。战略决策制定后，就可以在战术上设计，落实每一项具体操作细节，拿出物流环节上的技术规范和运作模式，其目的就是促使物流渠道畅通无阻，供应链上的每一个环节的功能都能及时到位。无论具体那一个环节在供应链上处于什么样的位置，特别是供应链整体规划和具体操作是否真正全部到位，物流供应链的经营人和管理人在实际操作中都必须注意以下几点：

1. 应该承认供应链及其各个环节的管理，在不同的行业中不尽相同，而且有不同的含意。其相同之处是：运输成本、库存量、电子信息网络技术和数据库在物流服务链的一体化指挥与整合管理上产生的重大意义，而且都是主要体现在对物流渠道的设计和运作的最终目的，即经济效果所产生的巨大影响上。

2. 应该懂得物流服务供应链上的每一个客户想要什么？为什么？每一个客户面对物流供应链提出的要求不尽相同、各有各的特色。这个时候要充分发挥供应链内部的电子信息网络作用，每一个环节都要协同工作，发扬团队精神，互通信息。特别是一些物流供应链的配送中心和地区转运站在实际操作中尽量做到把有关难以对付的当地客户所提出的要求进行预报或者预测，以便物流服务供应链的整体运营机制保持主动，确保物流供应链服务在客户的具体要求下把产品位置及时安排在正确的仓储中。向客户提供全方位和准时性服务是物流供应链上各个环节的服务供应方的本职工作，也是它们生存和发展的重要条件。

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3. 在为客户提供采购、制造、订货、配送、运输、交接等一系列物流供应链服务的时候，要尽力做到缩短每一个物流服务供应链的周期，提高服务质量和降低经营操作成本。供应链各个环节之间有关业务操作的信息，无论是牵涉到普通客户的日常工作还是遇到伤脑筋客户的特殊问题，都必须通过电子网络或者其它通讯工具及时互相通报，让供应链上每一个有关环节都能及时掌握情况，指导应该怎样做，严禁各行其是。供应服务链必须及时分析自己的配送网络，按时检查仓储是否到位，库存量是否能够满足供应链营运所必须达到的最大经济效益。殊不知物流供应链的每一个客户无一例外地要求全面、精确和及时的物流服务，因此供应链在任何时候都必须把自己的精力集中在各个环节的相互配合和协调上，确保自己的供应链的每一个环节都有足够的能力提供高水平物流服务，以此向客户证明自己是最称职，最信得过的物流服务供应方。

4. 由于制造经济和市场营销之间存在着“利益互换“，只有通过合理的物流能力设计才能协调。如果客户的偏好得到充分的认识，不仅可以减少风险，而且可以增加企业和供应链操作的灵活性和市场适应性。因此要积极主动地向供应链的客户通报为什么做，以及结果将如何等等。询问客户的意见和建议，主动争取客户的配合和支持，鼓励客户与其客户之间加强联系和合作，及时掌握和消除一切物流渠道上难以预见的障碍或者风险，这一切都是为了促使物流供应链体系的不断创新和及时修正或者优化向客户提供的服务，把供应链服务提高到尽可能完美的地步。物流链经营人必须预见到在未来的世界里，领先的厂商将不断对物流链服务提出更高的要求，使用一体化物流之间的差别优势，在广泛的基础上取得整合物流管理，以求创新突破。

5. 对于跨国物流供应链来讲，由于国际承包订货到交货的超前时间是取决库存量和操作经营方针的关键，随时掌握国际供应链各个环节――外国加工制造商、零售连锁店、仓储和交叉站台等的操作经营信息和控制物流周期时间。为了及时平衡供应链服务中的峰谷之间出现的落差，确保物流供应链的平稳正常的运转，物流供应链服务的超前意识和风险意识非常重要，在具体操作经营中必须确保在转运环节和供应链渠道中的相当数量的产品库存量。必须记住，不要把鸡蛋放到一只篮子里，应该分散装到几只篮子里，以免被一锅端。物流供应链服务也是同样的操作模式，应该使用两家以上的承运人托运你的货物。此外，不同的班轮航次和装卸时间可以使得物流供应链左右逢源，相互补充，库存量也有足够的补充调整时间。

6. 众人捡柴火焰高，此话果然不错，但是以“效率只有通过分享信息和共同计划才能得到提高”作为其管理基本概念的物流供应链管理的操作过程中，必须把供应链的帮手数量限制在尽可能少的地步，把原来的松散联合变成紧密的独立企业的群体，变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力量，凡是参与供应链安排的企业和生产厂商要有共同的信念，都有各自的表现角色。

当把上述措施一一落实以后，再按照客户所提出的生动有力的有关供应链服务的要求，不断变革，狠下功夫，改善物流供应链服务，同时把成本降低到最低点。只要经营管理的物流供应链确实做到鹤立鸡群，出类拔萃，那么专业经营供应链服务的物流公司所具备的竞争力一定会不断攀升，而且必然是在高手林立的国际和地区市场中众多强手之中的一个。

2.供应链成本控制 篇二

经济的全球化发展, 各个企业间的竞争也日趋激烈, 要想在激烈的竞争中具备优势, 企业需要寻找各种途径来达到高效率、低成本的经营战略, 既要保证提高经营效率又要控制成本的发生, 使两者相结合。为了满足企业低成本、高效率的战略要求, 供应链成本控制这样一个概念就产生了。

由四个基本环节组成了企业的生产经营活动:原材料供应、生产、流通和销售四个基本环节, 在其中的每一个环节背后都有供应链系统的支持, 所以, 企业的整个供应链系统就由供应链子系统、生产供应链子系统、销售供应链子系统、配送供应链子系统和回收与废弃供应链子系统组成。

供应链管理是指物资从外部采购到内部, 经过生产加工、储存、组装和销售等活动将产成品销售的过程 (见图1-1) 。供应链成本管理的研究对象是指供应链运作过程当中所涉及的企业、产品、活动、供应链各节点企业, 企业内部各个部门发生的一切费用性支出。随着人们日益密切的关注供应链成本控制问题的同时, 也越来越多的研究关注供应链成本所带来的效益, 由于考察角度和思考问题的差异, 导致了人们对其进行研究时侧重点也不尽相同。

供应链管理是指物资从外部采购到内部, 经过生产加工、储存、组装和销售等活动将产成品销售的过程 (见图1-1) 。供应链成本管理的研究对象是指供应链运作过程当中所涉及的企业、产品、活动、供应链各节点企业, 企业内部各个部门发生的一切费用性支出, 随着研究的不断深入, 问题思考的更加细腻, 企业面临成本的控制困难也在不断的增加。

二、供应链成本控制的途径

为了更好的控制供应链成本的增加所带来的企业财务负担的加重, 提出了针对供应链的一个或几个环节的支出所对应的控制手段及其控制策略, 通过这些手段与策略来达到预期的供应链成本控制的目标。主要内容可归纳如下:

1. 运输费用的控制。

在物资和商品等运输过程中所消耗的费用叫做运输费用。一般情况下, 供应链成本中主要的组成部分就是运输费用, 根据日本通产省调查表明, 运输费用占供应链总成本的比重可以达到40%左右, 远远超出了其他过程中所产生的费用, 它是影响供应链成本的重主要的因素之一。因此, 控制运输费用的关键点主要在方式、价格、时间、准确性、安全可靠性以及批量水平等方面, 控制方式通常是加强运输的服务方式与价格的权衡, 再选择最佳的运输服务方式来达到供应链成本的有效控制。

2. 包装费用的控制。

商品的外包装可以保护商品, 同时也方便出运促进销售, 据统计, 对于不同的商品, 包装费用占供应链成本的比例不同, 有的物品占供应链总成本的10%左右, 有些生活用品, 占供应链总成本高达50%。对于包装费用的控制, 主要是包装的标准化比率。通常控制方式有:对于要选择的包装材料进行经济效益分析;采用价值分析的方法优化包装成本;对于旧包装开展回收和再利用;强化实现包装尺寸的标准化, 包装作业的机械化;有条件时组织散装供应链。

3. 搬运装卸费用的控制。

它是物品在搬运和装卸过程中所支出费用的综合。搬运装卸活动是连接供应链各环节活动的关键, 渗透到供应链的各个领域。对于搬运装卸费用的控制, 主要在于管理好存储物资、材料、商品, 减少搬运装卸过程中的时间、损耗率等。对搬运装卸费用控制的方法有:合理选择搬运装卸所需要的设备, 避免机械设备的无效作业, 可以通过减少搬运次数, 缩短搬运距离, 等方式, 对于装卸搬运方式的过程进行合理规划。

4. 储存费用的控制。

储存费用是指货物在存储过程中所需要的费用。对于存储费用的控制, 主要在于简化繁琐的出入库手续、缩短储存时间等。控制方式的关键点在要强化储存各种费用的核算和管理。

5. 流通加工费用的控制。

所谓的流通加工费用就是当商品进入流通领域以后, 根据客户的固定要求进行一定的加工活动, 由此而产生的费用。根据不同的企业流通加工费用是有很大差异的。首先, 企业要根据自身情况制定出合理的经济指标来反映流通加工特征, 再结合标准值和实际过程中的观察值的差异, 根据实际情况, 可以进行适当的调整与控制。对于流通加工费用控制的有效方式有以下几种:合理选择流通加工的方式, 合理确定加工能力和改进流通加工的生产管理。

三、供应链成本控制的意义

有利于提高企业的供应链管理水平

通过从供应链成本的分析中发现企业供应链活动中的问题, 企业再通过对供应链成本内容的数量化分析, 进一步了解供应链成本的大小和它在生产成本中所占的地位, 更好的明确企业供应链活动中的不恰当环节及相关的责任者, 为企业高层管理者提供内部供应链全程管理的依据, 并分析出企业供应链部门对企业的贡献度。

2. 有利于减少供应链费用

供应链管理的最终目的就是追求实效, 就是说用最小的消耗和支出, 来实现最好的服务和效果, 获得最佳的经济效益。可以通过供应链成本计算结果作为依据来设计较为详尽的供应链计划, 评价供应链活动效果并调整供应链活动, 有利于通过系统优化和综合管理来减少供应链费用的支出。通过降低供应链费用来降低产品价格, 这样使商品在激烈的竞争中获得价格的优势。

3. 能为社会节省大量的物质财富

由于供应链成本费用的降低, 将有利于供应链活动过程中的损耗的减少, 这些做法不但节省了供应链费用而且更大程度上节约了大量的物质财富, 有利于经济的可持续的发展。

参考文献

[1]黄国胜.供应链管理中伙伴关系之成本分析[EB].2005:5-17.

[2]李秉祥.许丽.供应链成本控制方法研究[J].当代财经, 2005 (2) :126-129.

3.供应链管理下的采购成本控制 篇三

随着我国社会经济的不断发展，供应链管理逐渐成为当前企业竞争的核心内容。采购成本控制是供应链管理的重要组成部分，不仅关系到企业的成本投入，还关系到企业的生产效率和经济收益，是企业发展的关键因素。目前，我国在供应链管理背景下的采购成本控制存在诸多问题亟须解决，企业应加大采购成本的控制力度，提高采购成本控制水平，进而提升供应管理水平，促进企业的健康发展。

1 供应链管理与采购控制内涵

1.1 供应链管理

企业内部供应链和外部供应链组成完整的企业供应链系统。供应链管理是指对供应链系统进行优化控制的手段和过程。在供应链管理过程中，需要树立正确的管理理念，制订完善的管理制度，确保企业内、外部供应链系统的稳定运行。供应管理过程具有统筹性，通过对各个环节进行整合与协调，促使供应链实现无缝连接，满足企业的发展需求。

1.2 采购成本控制

采购成本控制是指企业在进行目标采购过程中，通过对采购环节的把控和目标供应商的筛选，在保证完成采购目标的前提下，尽可能减少企业的成本投入，实现企业经济效益最大化的目标。有效控制采购成本不仅可以节约企业的资金投入，还可以保证企业的采购质量，进而提高企业的竞争优势。因此，企业应重视采购成本控制，保证采购管理的科学性和合理性。

2 供应链管理下采购成本控制管理存在的问题

在供应链管理下，采购在成本控制过程中存在以下几项问题：一是采购成本控制极端化，不能保证企业的采购质量，导致企业“因小失大”；二是采购管理人员专业素质有待提高，对采购过程中的一些招标手段认识不到位，容易在招评标过程中出现偏差，导致评标结果没有现实意义；三是供应商管理不到位，未对供应商进行分级管理，导致供应商质量低。

2.1 采购成本控制极端化

企业采购成本控制极端化虽然能够很好地降低企业的成本投入，但是对企业的长期发展会造成严重影响。企业要明确采购目标的性质和特点，分清其具体功能和重要程度，然后根据相应的标准进行采购。以太平鸟服饰为例，这是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，对于一些办公用品，如：笔、纸、装饰品等小物件，在采购过程中可以按最低价评标法进行采购，即选择价格最低的供应商，因为办公用品对于企业的整体发展影响不大；而当企业对服装进行采购时，应采用综合评标法进行采购，因为服装的采购质量是企业的形象标志，太平鸟是知名的服装企业，不能出现假冒伪劣产品，否则会损害企业的整体形象。此外，企业应对服装设计进行研究，评价其是否符合当前社会流行趋势，以保证企业采购后能够达到很好的经济效益。

2.2 采购管理人员的素质有待提高

在采购过程中，由于采购人员的专业水平和综合素质有待提高，导致采购水平不能满足企业的发展需求。采购人员在进行采购的过程中，由于缺乏丰富的采购经验和先进的采购知识，对采购管理的认识存在偏差，目标供应商选择随意性较大，不利于采购质量的管理；有些采购人员由于工作作风问题，利用职位之便谋取私利，导致企业的采购水平下降。如：采购时选择与自己熟悉的供应商或选择与自己有裙带关系的供应商，从中谋取好处。

此外，由于采购人员缺乏对目标供应商的资质审查和产品抽查，没有进一步了解供应商的企业信誉和后续服务评价，对企业未来的发展没有一个大致的掌握，存在采购风险，容易出现产品供应不足和产品质量不符合企业要求等相关风险，降低了企业的经济效益和社会效益，阻碍了企业的健康发展。

2.3 供应商管理不到位

对供应商进行有效管理保证企业采购水平的重要手段。企业在选择供应商时，对于大型采购，会对供应商的资质和产品质量进行严格审查，对其投标方案进行细致分析和综合评分，然后选择优质的供应商。但是由于缺乏对供应商的分级管理，随着时间的推移，容易出现“一次性”供应商和“僵尸”供应商。此外，由于缺乏分级式供应商管理，无法突出优质供应商的优势，剔除“一次性”供应商和“僵尸”供应商，供应商质量有待提高。

3 提高供应商管理下的采购成本控制措施

3.1 提高采购人员的综合素质

采购人员素质是保证采购成本控制的基础，在采购过程中，只有采购人员正确认识采购工作的重要性，树立科学合理的采购理念，具备扎实的采购专业知识和丰富的采购经验，才能做好采购管理。因此，企业应加大采购人员的培养力度，从根本上解决采购成本控制问题。可以对采购人员进行再教育，使其掌握与采购相关的专业知识；学习先进的采购管理经验，总结经验和教训，进而提高采购管理水平。

3.2 树立正确采购理念，完善采购体系

企业在采购过程中，应树立正确的采购理念。对不同的物资进行采购时，要采用不同的采购方法，保证整体的采购水平，不能“唯利是图”。

此外，企业应完善采购体系，建立监督机制，对采购人员的采购标准和采购方法进行监督，防止采购人员以采购名义为自己谋取私利。企业也可以建立相应的激励机制，采购完成后，以采购目标为企业带来的经济效益和社会效益为基础，对采购人员进行物质奖励和荣誉奖励，进而提高采购人员的工作热情和工作积极性。

3.3 加强供应商的管理力度

供应商的有效管理是保证企业采购水平的重要手段。供应商的管理水平不仅影响着采购管理水平，也影响着企业供应链的管理水平。供应商的有效管理可以为采购管理提供基础保障，因此，企业应加大供应商管理力度，对供应商管理实行分级管理并加以细化，确保采购人员在进行某类目标采购过程中能够及时有效地找到相应的供应商信息，降低采购供应商选择的盲目性和随意性。

此外，企业还需要对供应商进行动态管理，对供应商所供应的产品质量进行抽查，保证采购质量满足企业需求；对供应商的资质和信誉进行审查，保证选择供应商的合法性；对供应商的售后服务进行评价，完善供应商档案，保证供应商的实时供应信息。通过实施分级和动态的管理，企业可对供应商进行有效评价，筛选优质的供应商，剔除劣质供应商，减少“一次性”供应商和“僵尸”供应商，进而为采购管理提供保障，实现低成本的采购目标。

4 结语

目前，我国企业在供应商管理下的采购过程中，存在着采购成本控制极端化、采购人员素质低、供应商管理不到位等问题，直接影响着企业的采购成本控制。因此，加大供应商的管理力度，提高采购人员的综合素质和专业素质，完善采购体系，是提高企业采购成本控制水平，保证企业经济效益最大化的基本保障。

收稿日期：2016-08-10

4.供应链成本控制 篇四

3.1核心企业主张实施措施

这是企业实现购买物料损失的减少。要求企业和各个供应商的物料质量、成本、交接货物以及物流运输等进行最大尽可能地优化。因为每个供应商都有其自己的技术能力和制造方式，企业就会被成本核算限制如图2所示。其中每个供应商都承担物料损失。只是一家企业进行解决物料损失有些困难，要求企业分别和ABCD四个供应商谋划开发创新。这种措施比较简单，可是能够达到社会资源的有效节约，实现资源效率最大化和经济效益最佳化。

3.2企业和供应商一起解决措施

这是供应商也应用了资源流转成本会计，能相互理解。这样企业进行业务处理时要关注价格的同时也关注技术。这种措施的实施可以让供应商也进行联合，因为企业的需要也了解了其他供应商的情况和一些处理方法，可以有助于提高其进行员工的培训，可以提高其成本核算、技术改进、环保等各方面整体水平。这个措施中在解决相同的技术问题时，会有各个供应商不同的技术和创新方法，不能进行合作减少物料损失。

3.3企业和供应商协同合作

这个方法是在供应链的各个供应商进行了信息的共享，实现了交流和沟通，可以更好地进行产品创新优化，实现企业的合作。这里有供应商间的合作，也有企业和供应商的合作。第一，供应商间的合作，这里的供应商如果有一家提高了管理水平和能力，就增加了价格竞争力，也增加了符合企业价格需要的能力。同时，供应商间进行生产、技术和管理等各方面的合作，就可以减少多方面的物料损失，也增加了供应商整体竞争能力。第二，供应商和企业进行有效的沟通，可是让供应商对客户的需求进行详细的了解。所以，企业和供应商的有效合作是二者的共同需要，进而效果更好。

4结语

综上所述，资源流转成本会计面向供应链的扩展，供应商能够减少相应的物料损失降低了其生产成本，企业也从中获利。可是每个企业和其供应商都有其自身的特点，在实际的生产合作中，进行充分的沟通交流，仔细的分析，根据自己的实际特点，应用相应的方法和措施，以达到企业和供应商及客户都能在环境和经济上的双重收益。

参考文献

［1］罗喜英.物质流成本会计面临的挑战与未来研究方向［J］.财会月刊,（4）.

5.二级医院消毒供应中心质量控制 篇五

【摘要】 消毒供应中心是向医院各临床科室供应无菌器材和敷料的重要科室。由于消毒供应中心供应的物品种类多，涉及的科室广，其工作质量是预防和减少医院感染的发生、评价医疗、护理安全质量和管理水平的重要指标。依据卫生部颁发的消毒技术规范，我科首先建立消毒供应中心质控小组督察员工执行制度、操作流程、各类质量检测执行情况，加强员工素质教育、业务培训、提高业务技术水平，对照国家消毒规范完善制度流程，严把物品回收、清洗、包装关及正确灭菌方法，强化消毒供应室的设备管理，确保设备处于应激状态，牢固树立安全意识等管理措施。我科的各项工作处于良性运行。消毒供应的物品质量控制在安全状态。全院各科室未发生一例因消毒供应的物品不合格而发生的院内感染病例。

【关键词】 消毒供应中心；工作；质量控制

医院消毒供应中心担负着临床各科室无菌物品的供应工作，为各科室提供无菌器材、敷料等医疗用品，其工作质量直接影响到医疗质量和安全。每项工作都关系到医疗、教学、科研水平。也是控制医院感染的重要环节。现将我院的管理体会介绍如下。建立供应中心质控小组

在护理部质控组的指导下，成立消毒供应中心质量检查组。由护士长、消毒员、主管护师组成。严格执行国家消毒规范标准，每周一次进行质量控制检查，检查结果在护士会上反馈，并制定整改措施，下周重点检查措施落实情况。平时各区域内指定专人负责，督促员工严格执行各项制度，操作规程，做好各类监测工作，发现问题及时解决。只有严格的工作制度，才能做到有章可循，保证环节质量和终末质量。加强员工素质教育、业务培训

目前我科人员结构是护士占50%，消毒员占30%，工人占20%。其中本科学历3人，具有中级职称的占40%。工人来源于社会招聘人员，知识水平不一，对物品的回收、分类、清洗、包装、灭菌、消毒隔离、职业防护等方面的知识基础薄弱，严重影响到科室质量管理水平，因此要进行分层次开展多种形式的专业理论学习，定期组织理论与操作考核。新员工考试合格后方可上岗，支持员工参加各类继续教育，树立良好的职业道德与团队精神，扩大员工的知识层次，促进消毒供应专业知识的发展。质量管理

所有员工必须树立严谨的工作态度，严格执行工作流程中的技术操作规范和质量标准，工作中相互督查。及时查漏补缺，确保质量。

3.1 对照国家消毒规范 完善制度流程按照污物回收、分类、清洗、检查、包装、灭菌、检测、发放的各环节进行严格管理、严格划分污染区、清洁区、灭菌物品存放区，流程线路采取强制通过的方式，由污到洁，不交叉不逆行，洁污分开[2]。制定各岗位操作流程，责任到人，做到供应的物品既能满足临床需要和无菌又确保医疗安全。

3.2 严把物品回收、清洗、包装关，及正确灭菌方法

3.2.1 污物回收时严禁在临床科室清点、防止造成再次污染。回到供应室，在做好职业防护的前提下，戴圆帽、口罩、护目镜、防水围裙、袖套、专用鞋、PE手套加乳胶手套，查对物品器械数量、性能、初步处理情况。

3.2.2 器械的清洗是供应室工作的重要环节 根据器械的污染程度、类别有无管腔、轴节进行分类，严格执行分类→含酶洗涤剂浸泡→超声波洗→常水冲洗→纯水精洗→润滑→烘干→检查清洗质量，所有外借器械一律要经过清洗、检查、包装程序方可进入灭菌区。回收的穿刺针先用多酶液冲洗针腔，再用含氯消毒液浸泡30分钟，最后用高压水枪清洗，用压力气枪进行辅助干燥处理，对洗涤质量进行日常检测和定期抽查。

3.2.3 根据器械的用途、性能进行规范包装、包装材料符合国家消毒规范要求 器械包装前应检查，一般采用目测法。精密器械使用带光源的放大镜检查。洗涤质量不合格的应重新处理。有锈迹的应当除锈。剪刀和血管钳等轴节类器械不应完全锁扣，有盖的器皿应开盖。摞放器皿间应用纱布隔开。器械包装的重量小于等于七千克。敷料包小于等于五千克。脉动压力灭菌器灭菌包应小于等于30cm*30cm*50cm。植入性手术器械包装时要放入爬行卡，所有待灭菌包，包外用化学指示胶带封贴并注明品名、灭菌日期、有效日期、清洗者、包装者、灭菌者、锅次，实行器械可追溯。

3.3 督促消毒员严格执行消毒规范 装载时排放不易过紧，包与包之间留有空隙，脉动压力蒸汽灭菌器的装载容量不易超过柜室容积的90%。同时应大于等于10%，防止“小装量效应”。掌握灭菌物品监测要求，每锅次进行工艺监测，放入标准试验包并记录。化学监测每包进行，脉动真空灭菌器，每晨第一锅进行BD试验，植入性器械每批次进行生物监测合格后放行。每周进行生物监测，每日灭菌前对灭菌器进行安全检查，灭菌物品合格率达100%。消毒后直接使用的物品应每季度检测3-5件。检测方法和结果符合国家消毒灭菌效果检测规范。加强供应室设备管理

所有设备，如：清洗机、超声机、干燥机、灭菌器、快速生物监测仪等专人保管，设备科技术人员定期检查性能、保养，详细登记维修记录，确保设备处于应急状态。体会

通过质控小组进行检查→反馈→整改→再检查等质量持续管理控制方法，我科的各项工作处于良性运行。消毒供应物品质量控制在安全状态，全院各科室及手术科室未发生一例因消毒供应物品不合格而发生的院内感染。

参考文献

6.互利共赢的供应商质量控制 篇六

在经济全球化不断深化的今天，企业越来越注重于发现和发挥自身的核心能力，对于非核心业务大多采用外包的方式，由供应商提供核心业务以外的作业，以汽车制造业为例，近来世界汽车业巨头基本上剥离了其大部分次要零部件的生产，如表1所示。由此可见，外购件的质量直接决定着产品的质量和成本，对供应商所提供产品的质量控制已经成为企业质量管理的重要部分。

表1 汽车公司自产零部件的百分比变化

随着我国加入WTO 和国际国内市场一体化进程的加快，一些企业已经意识到与供应商建立良好的合作关系的重要性，在对供应商的质量控制方面放弃了单向有利的原则，转而寻求互利共赢。值得注意的是，目前大多数企业对此缺乏足够的认识，据上海质量管理科学研究院对上海市194家企业进行调查的结果显示，“供应商质量”的指标得分在十项指标中名列第八，而各指标相关程度，如表2所示，“供应商质量”与其他指标的相关系数相比，竟然是最小的，仅为0.5左右[1]。可见，大部分企业还没有充分认识到供应商的重要性，没有与供应商之间建立起牢固的合作关系，因此，如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。

表2 指标相关程度表

1 选择优秀供应商—质量控制的重要环节[next]

生产优秀的产品需要优质的原材料和外购件，优质的原材料和外购件需要优秀的供应商来提供。因此，供应商的选择是进行质量管理的重要环节。很难想象一个管理松散、设备陈旧、人员素质低下的供应商可以提供出优秀的产品来;也很难想象一个信息闭塞、言而无信、财务紧张的供应商可以及时、保质保量地提供企业所需要的产品。那么应该怎样选择适合自己的供应商呢?

1.1 对供应商进行基本情况调查

(1) 如果供应商是企业的老供应商，现在要扩展新供货品种，则可查询企业对该供应商的评定资料。评定资料应包括该供应商的质量供应能力[2]、供货及时性、财力状况、对质量问题处理的及时性及其它相关信息。

(2) 如果被调查对象是准备开发的供应商，企业没有关于该供应商的详细资料，可调查其他企业或企业内其他分公司对该供应商的评审资料。这些资料会告诉你该供应商在同种或类似产品上的各类信息，甚至可能包括该供应商的技术开发实力或在哪方面具有合作优势。

(3) 进行直接调查。企业可根据产品和供应商的具体情况设计调查表。调查表的内容应包括企业规模、生产规模、主导产品、主要顾客及其反馈信息、生产设备、检测人员和设备、过程能力指数、体系认证情况、主要原材料来源等。调查表应尽可能地全面、具体，尽量用数据或量值进行表述，同时应注意调查内容便于进行现场审核。对任一新产品应同时调查若干有意向的企业，并由其主要领导签字确认调查内容的真实性。

1.2对供应商进行管理体系审核和保证能力评估

必要时，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构到供应商进行现场审核和调查。企业应有自己的审核标准，把握关键要素和过程。对已通过体系认证的，可关注其反映持续改进的管理评审、内审、纠正/预防措施、检验与试验等较易发现问题的过程。如果这些方面处理得好，该企业应该具有较好的合作潜力。对未通过体系认证的企业，应着重从控制的有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验等重要过程。企业未通过体系认证，只是说明其可能未按照 ISO9001标准建立体系，这并不意味着它质量管理体系不健全，更不意味着它没有管理体系。只要企业对关键要素和过程控制良好，产品质量能够达到企业要求，就具备合作的基本条件。

审核过程中还应对被审核方的财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务水平等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。审核结束后，企业应对供应商相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能力进行综合评估，根据评估结果进行择优开发。

1.3 样品鉴定与验审

企业应对新开发供应商的样品进行鉴定与验审。对样品的鉴定应有标准，这个标准可以是与国标、行业标准、国家强制性要求相一致的企业标准，或直接采用国标、行业标准等。同时该标准应在供应商开发样品前经双方认可，应与供应商的加工标准一致或兼容。特殊产品鉴定所需的专用检测、计量设备或对环境、方式的特殊要求应得到双方和认可。

确定样品符合要求后，可先进行小批量试用，试用合格后再批量供货或正式使用。小批试用不单验证供应商产品与样品和技术要求的一致性，也是对供应商产品满足企业工艺要求的验证。

1.4 供应商的确定

经过调查、论证、开发样品、小批试用等过程的选择，符合企业要求的即为备选的合格的供应商。在这整个比较选择的过程中，企业应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、距离近的原则。当然，对重要程度不同的产品，原则的侧重点应有所不同。一般来说，应特别注意综合考虑价格和质量损失，避免简单采用比价采购给企业带来的质量风险[2]。

另外，同一产品的供应商点数应根据产品的重要程度和供应商的可靠程度确定。一般可以保持2-3个，以保证供应的可靠性和形成竞争，有利于产品质量的持续改进和提高;对于经营稳健、供应能力强、信誉好、关系密切的供应商可以只保留一家，这对供需双方都是很有利的。[next]

互利共赢的供应商质量控制的契约要求

为了保证顾客对产品与服务的满意，企业必须对产品形成的全过程进行严格的管理与控制。为了使整个供应链中每一个环节，即合作伙伴，明确他们对质量的责任与义务，并保证实现，伙伴之间必须以契约的形式形成承诺，并按照承诺的内容测量质量与服务。这里所说的契约仅指得到相关方签署的，规定供应链各环节之间质量责任的文件化条款，包括合同和协议。严肃合理的契约对双方不仅起到可靠的约束作用，而且可以有效保护双方的利益。

。保证契约内容与标准、法规和企业制度的统一性

契约可引用或借鉴既定的法律、法规或规章制度、标准等。如可规定进厂检验抽样标准执行GB88抽样标准;电器产品安全性能必须符合GB4706等。如发现有与相关法律、法规、标准、制度不一致之处，发现方应及时提出修改。如在执行过程中发现不一致，发现方应及时通知不知情方，并按符合法律、法规、标准、制度的方式执行。

。契约内容应实际有效

起草与签署契约时，必须考虑产品形成过程中的实际情况，考虑契约执行的可操作性。有些协议在制定时可能需要考虑的因素较多，规定需较为详细，但如果过于繁琐，缺乏可操作性，反而起不到应有的作用。例如，某公司需从供应商采购大量的加工轴承用的钢材。由于轴承对材料要求较严，加工精度较高，公司为保证质量，在协议中要求对方对每一批材料进行化学成分分析和物理性能试验。供应商如果引进整套试验设备，势必耗费大量的成本，同时要配备相应的技术人员。如果不增加资源配置，那么每次都要送社会检验机构检验，支付昂贵的试验费用。象这种契约，如果供应商仔细审验的话，他就会考虑进行利润-成本-风险分析，在价格上提高要求。这种协议履行起来就有较大难度，同时也容易引起一些不必要的纠纷，不利于供应链的稳固和质量价值链的形成。

。3契约应明确双方的权利和责任，鼓励供应商的持续改进与创新

契约中应明确供需双方的权利和责任，同时也应规定必要的奖惩性条款，一方面约束供应商的质量行为，另一方面鼓励供应商不断提高产品质量。对供应商的奖惩包括两种类型。其一是因质量责任的划分而产生的奖惩;其二是根据业绩考核而产生的奖惩。在实际的操作中，适当的奖励可能会产生意想不到的管理效果。某供应商的产品在顾客手中出现了较为严重的质量问题，企业立即通知供应商分析原因，采取整改措施。供应商接通知后，积极地派人到现场进行协助调查和分析，使问题很快得到了解决。本来根据双方的协议规定，该供应商除应承担全部质量责任外，还应承担数额不菲的罚款。但企业考虑到该供应商是自己的重要供应商，一直合作很顺利，质量稳定，决定奖励供应商对质量问题的快速反应和积极的态度，免除了所有的罚款。结果年终评定发现该供应商的产品合格率比上年有较大幅度的提高，

根据业绩考核产生的奖惩，不应仅仅流于形式，如在年终发一个奖牌，公布一个优秀供应商名单，对若干供应商进行黄牌警告。这固然是一种方式，但如果不落到实处，业绩评定就会显得很苍白。企业可以将订单与业绩联系起来，还可给予业绩好的供应商一些政策性支持，如优先付款、优先开发新产品、实行部分产品的进厂免检等等。

对于契约中的惩罚性条款要注意其可操作性。如生产空调机的公司与某阀门供应商签署协议，规定乙方(阀门供应商)的所有产品应保修五年，并规定如五年内出现质量问题的比率在0。3‰以下时，供应商为甲方免费更换不合格品;该比率为0。 3‰-0。5‰时，乙方除免费更换不合格品外，还要向甲方支付0000-50000元的罚款等等。结果乙方产品在顾客手中经常出现质量问题，但甲方一直在用乙方的产品，市场返回的不合格品经过长时间使用、拆换及若干次周转后，很多已无法确定出厂日期。企业要对市场退回的不合格品按出厂时段进行统计将浪费大量的人力，而且周期太长。这样根据协议，企业实际上无法对供应商进行质量处罚。

。4契约的内容应公正、公平

契约应是经过双方充分协商达成的共识，不应只是一方对另一方的宣言或要求，内容要经过双方认可和确认。另外，契约内容应涵盖从产品开发、试制、检验、包装运送到不合格品处理、售后服务的全过程，所以契约可包含多个层次，如供货合同、质量保证协议、技术协议、售后服务协议等。

3检验—对供应商进行质量控制的基本手段

进厂材料和外购件的检验和监督是保证外购材料和零件的重要手段。著名质量专家费根堡姆说：进厂材料和外购件的控制就是根据最经济的质量水平来验收和贮存那些质量符合要求的零件，同时强调最有时效的供应者的责任。这里首先提到的是“最经济的质量水平”。进厂检验的基本目的就是防止不合格品流入生产流程造成不必要的损失，它要求与其效果相称的最经济的手段和资源，这对于供需双方都是有利的。如某企业的检验员对所有的外购黄铜杆的外径尺寸进行逐检，并保留着有关黄铜杆进厂检验的图表和所有详细尺寸。图表非常详尽地描绘出了供应商产品质量情况，检验员为此付出了大量的劳动。而一年以后，却发现所有进厂的检验材料中没有一根黄铜杆是废品。显然，这样的00检验和详尽的记录与绘图是一种浪费。退一步说，即使不进行00检验，某些产品的检验也需要昂贵的设备和大量的检验工时，而偏偏供应商的检测设备要相对先进得多，工艺简单得多。象这种情况，可以说企业中比比皆是。其实这种状态刚好是对供应商的不信任造成的，是质量价值链没有形成或不稳定的表现。如果供需双方以契约作为相互信任的依据，并认真履行，真正形成稳固的供应商关系，企业就可以大大减少不增值的重复检验劳动。当然，契约不能代表完全的信任，要保证双方契约的效力就少不了监督。

产品质量监督是指企业定期从供应商的产品中抽样进行型式试验或化验分析的活动。例如供应商提供一种国内较先进的纳米材料，这种材料只有少数国家或高校检测中心能够检测，显然，检测费用相当昂贵。这时，就要考虑质量成本问题。企业对此种材料用量较少，如果每批都要求其提供检测报告，对供应商将是一个极大的考验。为减轻供应商检测费用的压力，又使企业确信产品质量，这时企业可以要求供应商定期或每供一定量的材料时提供一次权威检测报告、或对供应商的生产工艺和过程进行认可。另外，关于监督抽样(抽样时间、地点)、检测机构选择、检测费用承担的问题双方可在契约中加以明确规定。[next]

4不合格品的判定与处理

在与供应商长期合作的过程中，供应商提供的产品可能会出现不合格品，客观合理地判定与处理不合格品对形成良好的供应商关系非常重要。

4。不合格品的发现

产生不合格品的因素很多，如设备损坏、原材料不合格品、工艺控制不严格、人员疏忽、包装防护不够、搬运过程的损坏、安装调试不当等。根据不合格品产生的原因，质量责任的归属也不尽相同。不合格品的发现往往伴随在产品的使用和检验过程中。进厂零部件经过抽样试验，发现达不到可接受质量水平，根据契约或协议规定拒绝接收。如果已经发现了不合格品，但达到了所要求的AQL值，该批产品可以接收。但从概率上讲，该批合格产品中肯定存在不合格品。这些不合格品和后来由于企业自身搬运不当、装配不合理及其它意外因素造成的不合格品的判定是否恰当会影响供需双方关系。

4。不合格品的质量责任

合格与不合格品的判定应由统一的部门来实施，必要时可由供需双方共同判定。不合格品判定时的检验设备与环境应该保持一致。同一块线路板，在不同的环境温度下，其电气性能、抗干扰性能等可能会有较大的差别。因此，检验应在双方认可的条件、方式和环境下进行。判定应该保留相应的记录，以满足过程中的可追溯性要求。

同一个配套件，进厂检验时合格，出厂检查时却发现不合格品。这有可能是因为环境或其它意外因素的影响导致了产品的不合格品，也有可能是该配套件与其它配件之间的不协调。例如两台抽油烟机的电机，来自同一个配套厂家同的一批产品，其中一台装配到机器A上，发现噪声很大。换用另一台，“症状”消失。这时车间调试人员会在该台电机上标记“噪声大”，作为不合格品退回。但配套厂家运回电机后，重新测试，发现电机运转平稳，无异常声。该电机被重新装机试验，发现确无噪声大的问题。而车间调试人员坚持自己的发现。经过工程人员仔细分析，原来该电机转子的固有频率与机器A比较接近，装机运转会发生谐振从而引起较大噪声。如果把该电机重新装到另一台机器 B上，“症状”就会完全消失。象这种问题，在企业中可能经常发生。如果分析不出原因，往往会造成供需双方合作上的不愉快。如果退货前企业经进货检验部门重新检验确认，就可及早发现问题。或通知配套厂家修改工艺，使电机频率远离抽油烟机的固有频率，或遇到类似问题时车间调试、维修人员采取措施，不至于造成与供应商之间的误会。

4。3不合格品的处理

对不合格品的处理不外乎报废、返工，返修、退货等几种方式。不论采取哪种方式，费用的分担肯定是双方协调的关键。费用应根据不合格品比例的大小和不合格品影响程度确定，应在协议或合同的相关条款中作出明确规定。企业可利用统计方法，分析出供需双方都可接受的不合格品比例，从而确定合理的费用分担方式。某电器公司根据统计资料，发现外购电器配套件的投入使用合格率一般在99。66以上，只有较少情况会低于这一数值，就在双方签署的协议中规定月度投入使用合格率指标为99。66，并要求达不到该指标的供应商多负担不合格品的处理费用。

5 供应商的业绩评定与动态管理

供应商作为产品实现的重要资源之一必然要讲求其有效性。000版ISO9000标准就把管理体系的有效性作为一个重点来考虑，因此对供应商进行业绩评定十分重要，它是进行动态管理、择选劣汰的依据。

5。评定方法

按照采购要求，对关键材料、主要材料和次要材料定期进行质量缺陷分级评定。规定关键参数的缺陷分记为3分，主要缺陷为分，次要缺陷为分。一批材料中根据规定的抽样方法最大分数为6分。质量工程师据此对供应商进行等级评定，并向供应商发出通知。这种方法操作简单，节省人力，但评价指标偏少。

()质量工程师不但收集每一供应商的月度投入使用合格率，而且定期调查供应部门和销售部门的主管，对该供应商的质量稳定性、售后服务水平和供货及时性、供货量的保证能力进行综合评价。例如采用满分为00的评价体系，各分项满分分别规定为：体系完善程度及有效性0分，年度平均投入使用合格率30分，全年批次合格率5分，供货及服务5分，顾客反馈质量0分。经过充分收集资料，并调查分析后，给出每一供应商综合评分根据得分的高低评出优劣。这种方法可比较全面准确地反映供应商的综合实力。但由于此种方法耗时耗力较多，所以只适合于进行较长周期的评定，如年终评定。

5。动态管理

根据业绩记录，定期对所有供应商进行动态分级评定。将所有供应商划分为A、B、C、D四级，根据材料价值、质量要求、加工难易程度、社会供应状况等因素确定供应商定点个数。定点个数为的A类供应商，订单分配为00;定点个数为的B类供应商，订单分配为00，但需开发该材料的新供应商;定点个数为的A、B类供应商分别分配订单60和40;定点个数为3的 A、B、C类供应商分别分配订单55、30和5;D类供应商应被淘汰。这种分级评定与管理将供货订单与供应商绩效、材料分级结合起来，使订单的分配比较科学合理。当然，这种方法对企业管理的整体水平也提出了很高的要求。

6结论

7.浅谈供应链条件下的成本控制 篇七

1 成本控制与供应链

1.1 成本控制概述

成本是企业为生产产品或提供劳务所发生的各种耗费和支出, 包括生产中耗费的物化劳动价值和活劳动价值。所谓成本控制, 指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在成本形成过程中, 对影响成本的各种因素和条件采取的一系列的预防和控制手段, 发现偏差并及时采取措施, 推广先进经验, 改进工作缺点, 使各项费用消耗符合有关的规定和政策, 并控制在规定的范围内, 达到以比较小的劳动消耗创造较多的社会适用产品的目的, 最终实现企业的价值最大化的一种管理行为。

成本控制就是在生产经营过程中最大限度地减少无效成本来实现经营成果的最优化, 其控制对象即是企业内部资金运动中的价值耗费。成本控制不是只单纯地降低某个环节的成本, 而是要降低生产经营全过程的成本, 同时兼顾产品的不断创新, 保证并提高产品的质量, 绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量。

1.2 供应链概述

供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流和资金流的控制, 从原材料采购开始, 进而将其制成中间产品以及最终产品, 最终由销售网络把产品送到消费者手中的, 将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。可见供应链是一个范围更广的企业结构模式。

供应链管理是在满足服务水平需要的同时, 通过对整个供应链系统进行计划、组织、协调、操作、控制、优化、集成, 最大限度地减少整个系统的总成本, 实现供应链整体效率优化而采用的从供应商到最终用户的一种集成化的管理活动和过程。

2 传统条件下企业成本控制的现状

成本控制的重点仅限于生产活动。在知识经济条件下, 产品的制造成本比重越来越低。传统的成本控制仍只强调对生产过程中各种费用的控制, 而忽略了对采购成本和营销成本的控制。领导者粗放式的管理, 对成本控制缺乏全面的观点。企业的价值增值过程贯穿于研发、生产、销售及售后服务等过程。许多管理者追求各个过程成本的最小化, 片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手, 强调节约和节省。单纯地追求削减成本, 一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次, 或者减少单一产品的物料投入, 从而达到削减成本的目的, 显然这对于企业发展很不利。粗放式管理多是由管理者根据经验进行管理, 企业领导者的水平在企业管理中起到绝对主导作用, 没有建立起系统化的管理进行精细管理, 往往难以对成本的关键点加以控制而结果事倍功半。

成本控制手段单一, 难以有效控制成本。当今社会物质的极大丰富所形成的买方市场, 使得大多数企业的同质性产品价格已不再能根据自身生产成本来确定, 而是要根据市场需求定价。狭义地理解固定成本加变动成本的成本模式, 简单地通过减少原材料成本浪费、降低人工成本等单一控制手段, 效果已经越来越不明显, 过度压缩原材料及人工成本直接导致产品质量的急剧降低, 从而彻底丧失市场。这也在很大程度迫使企业不得不将成本控制、科学管理提上日程, 寻求多元化的成本控制途径。

3 供应链条件下企业进行成本控制的措施

成本控制的最终目的是充分运用供应链提供的便利条件, 最大限度的降低企业产品进入市场的成本, 以最小的成本追求最大的利润。

在供应链条件下, 企业的竞争已不仅仅是单个的企业之间的竞争, 而是企业战略联盟等供应链之间的竞争。因此供应链条件下的成本控制就不能仅仅强调内部的生产或某一方面的成本控制, 而应该从供应链整体上下功夫, 将供应商、制造商、分销商、零售商整合起来, 共同致力于成本控制。

战略联盟是供应链管理的高级形式。在这种形式下, 原企业间的对立关系转变为战略合作的伙伴关系, 供应链成员企业间的“共赢”成为整个供应链共同追求的目标。

供应链管理由于采用了最新网络、信息、智能和管理技术, 对企业所处的供应链中的各种竞争能力和资源进行有效集成, 并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理, 从而形成高度竞争力, 为客户提供最大价值, 使企业在快速多变的市场中处于主动地位。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中的所有活动, 最终实现供应链连接的一体化、无缝化, 使企业较好地管理由原料到产品加工到客户的全过程, 最终提高客户的满意度, 降低成本, 增强企业竞争力。

在成本控制中应用供应链思想, 可以有效地减少不必要的重复工作。通过建立的共享的电子数据交换系统, 使产品流和信息流、资金流在网链间迅速流动, 减少了库存和资金占用量, 从而可以大大降低库存成本;通过各成员企业的优化组合, 去掉了中间不必要的环节, 有效地减少了流通费用, 从而使整个流程流程简单化、高效化、低成本化;通过对组织内部业务流程的重构, 有效地消除了非供应链合作关系中上下游企业之间的成本转嫁, 从整体意义上达到成本控制的目的。

摘要：成本控制的有效与否是企业经营成功的关键。本文通过分析传统成本控制存在的问题, 对供应链条件下如何更好的实施成本控制进行了探讨。

关键词：供应链,成本控制

参考文献

[1]刘德武.供应链管理[M].北京:人民交通出版社, 2003.

[2]侯晓红.浅论供应链成本管理[J].煤炭经济研究, 2003 (12) .

[3]高金兰.成本费用控制浅探[J].湖南财经高等专科学校学报, 2006 (6) .

[4]赵士琛.成本费用管理与创新[J].武汉冶金管理干部学院学报, 2006 (4) .

8.供应链融资的信用风险控制 篇八

【关键词】中小航运企业；供应链融资；信用风险

1供应链金融风险概述

作为一种有效的融资新模式，供应链金融业务给中小航运企业带来很大的融资便利和优势，同时也因为供应链及物流企业的参与，转移和分散银行的部分风险，从而大大提高银行的信贷积极性。然而，在供应链金融业务的具体运作中，资金、货物(商品)和单证(仓单)等的流动关系涉及银行、物流企业和客户等多方利益，因而在给各方带来诸多益处的同时也存在着信用、市场、运营操作和法律等各种潜在风险[1]，而其中信用风险尤为重要。下文以供应链金融信用为重点，分析如何进行风险控制。

供应链金融信用风险是指处于供应链背景下中小航运企业的综合信用风险，不仅包括企业自身原因造成的信用风险，而且还包括供应链的风险因素给中小航运企业带来的信用风险，如信息传递、财务状况和市场波动等风险。一方面，供应链金融可以提升中小航运企业的信用状况，给企业带来融资优势；但另一方面，其使企业所面临的环境更加复杂多变，影响因素更多。供应链的各个环节环环相扣，彼此依赖，若其中任何一个环节出现问题都可能涉及其他环节，从而影响整个供应链正常运行。中小航运企业由于自身经济能力的限制，面对危机的自我反应和调节能力较低，因而受供应链的影响就更明显和难以克服。因此，商业银行如何加强相应的信用风险管理，有效地控制信用风险，是供应链金融业务能否成功的关键。

2供应链融资信用风险成因

供应链融资信用风险成因很多且很复杂，与其相关的因素、事件都有可能成为导致并影响信用风险的因素。

2.1供应链宏观层面

供应链给中小航运企业带来的风险主要有独家供应商的风险和物流配送、信息传递、财务状况、市场波动及合作伙伴等风险，这些风险因素对中小航运企业的生产和运营状况直接产生影响，进而给中小航运企业带来信用风险。

（1）独家供应商和物流配送。供应链管理一般是独家供应商供货，这就不可避免地存在很大风险。一旦供应商供货出现差错（缺货、时间延迟和质量不达标等）必将影响整条供应链，供应链的其他环节就不可能正常运行。同样，生产过剩和运输过程的不稳定在整条供应链中将会造成物流配送延迟，并由此导致供应链物流中断，影响供应链下游企业的运营。[2]

（2）信息传递。随着中小航运企业的发展，供应链规模日益扩大，信息传递延迟以及信息传递不准确现象都会增加，并使整条供应链陷入困境。例如，牛鞭效应就是因信息传递不准确导致链上各类库存严重积压，供应链的整体运营成本增大，运营风险随之增大。[3]

（3）财务状况不稳定。大多数中小航运企业在生产运营中可能会占用上下游企业的大量资金，如果其财务状况不够稳定，将随时给整条供应链以致命打击，随之给供应链的各个企业带来风险。

（4）市场波动。影响销售的市场因素很多，一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售量下滑，市场出现逆转。中小航运企业的集中化经营风险可能使整条供应链濒临崩溃。

（5）合作伙伴。供应链各企业之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化和职业道德等方面都存在着差异，这些差异不同程度地影响供应链的整体竞争能力和获利能力，以及各个合作环节应该获得的利益，其间的平衡决定着供应链稳定与否。

2.2中小航运企业微观层面

（1）融资信用能力。目前，我国社会信用程度普遍较低，相当数量的企业或单位信用意识淡薄，不能严格信守合同约定。一部分中小航运企业缺乏对融资信用的重视，不愿意守信还贷，在一定程度上影响了中小航运企业的整体信用形象；还有一部分中小航运企业由于没有还款能力，信用风险偏高，银行不愿意放贷。

（2）偿还能力。受宏观经济因素影响或者自身经营不善等原因，中小航运企业偿还能力发生变化，无法在规定的信用期内还款，从而使得信用风险增大，是中小航运企业融资难的最直接原因之一。

（3）财务信用。财务信用缺失是中小航运企业信用缺失的突出问题。为了逃税避税，不少中小航运企业都曾提供过虚假的财务报告，制造虚假的财务数据，甚至有些企业通过设立分公司，开设多个不同的账户，以达到其套利的目的。虚假财务信息欺骗了投资者和银行等金融机构，造成大量资金误投和流失，从而加大中小航运企业的信用风险。[4]

3供应链金融信用风险控制流程

3.1风险识别

风险识别是进行银行信用风险管理与控制的第1步。风险识别是指通过统一的标准分析确定可能导致风险因素的行为，目的是预见风险，在业务流程中找出可能产生风险的因素和产生风险的节点，防患于未然。[5]

对供应链金融的风险识别不仅包括对中小航运企业基本素质、偿债能力、营运能力、盈利能力、创新能力、成长能力、信用记录以及行业状况等影响因素的考察，还包括对企业所处供应链整体运营绩效、上下游企业合作状况、供应链竞争力及信息化共享程度等因素的综合评价，从而更加全面、系统和客观地反映供应链各中小航运企业的风险影响因素。

3.2风险衡量

风险衡量是指通过制定统一标准来测算及比较所有的授信风险，将风险的可能性进行量化，得到由于某些风险因素导致在给定收益情况下损失数额或在给定损失情况下收益数额的行为。[5]

风险管理是通过数量化风险度量逐步发展起来的，如果没有风险的数量化度量，就不可能控制风险或设置限额。近年来，这种数量化度量已得到极大改进。CreditMetrics是由MORGAN与其合作者在已有风险度量制方法基础上创立的一种专门用于对非交易性金融资产，如贷款和私募债券的价值和风险进行度量的模型。因此，CreditMetrics可用于供应链金融信用风险的度量，通过掌握借款企业的相关信息资料（借款人的信用等级资料、在下一年度该信用级别水平转换为其他信用级别的概率和违约贷款的收复率等），便可计算出任何一项非交易性贷款、债券的P值和值，从而最终可利用受险价值方法对单笔贷款或贷款组合的受险价值进行度量。

3.3风险控制

根据对供应链金融信用风险的分析，中小航运企业仍存在违约的可能性，因而银行等金融机构就存在潜在损失的风险。结合信用利差期权的相关理论，商业银行可以向投资机构购买欧式利差看涨期权，来转移和对冲中小航运企业潜在的信用风险。银行可以信贷期限作为期权的有效期，在信贷发生日，对中小航运企业进行信用评级，得出企业的信用等级，以确定其相对于无风险债券(同期限的国库券)的利差，作为参照利差。在信贷到期日，若债务企业履约，按时还款，则期权作废，债权企业损失的仅仅是期权费；若中小航运企业违约，则再次对其进行信用评级，重新确定其信用利差。此时，投资机构以两次信用利差差额作为支付依据，对银行等信贷机构进行赔偿支付，从而弥补或减少债权企业因中小航运企业违约带来的经济损失。

4中小航运企业供应链融资信用风险控制实例——信用利差期权转移的技术

9.外协件供应商的管理与控制论文 篇九

单

位： 报告人： 时

间：

外协件供应商的管理与控制

摘 要：在当今社会，随着科技的发展和工业技术的不断进步，生产型企业不断增加，企业为充分发挥其核心竞争力，把一些部件送到外部，让他们加工好之后再拿回来使用称为“外协加工”。在实际操作中，就会牵涉到计划、采购、生产调度、应付帐、成本核算等多方面的管理问题；还有对供应商的评估、供货、质量、交付日期等多方面的控制问题，那些企业能够解决与供应商之间的“双赢”原则，将是未来的发展方向。

关键词：供应商;外协件;生产型企业;双赢

外协件加工产生的原因

现在生产型企业中，有许多外协加工的原因。受到自身技术或设备限制而要外协加工，技术方面是指本企业的技术水平不能满足生产的要求，故而外协加工，设备是指本企业没有特殊的设备，引进需要很高的成本，反而外协加工不需要购进设备，并且成本很低；受到自身产能限制而要外协加工，对于某个部件来说，有些企业自己有加工能力，但是，这些产品可能存在资源和成本需求，当某一个时间段的产量要求特别高而超出了企业自身的产能，或设备突发故障导致某段时间内无法自己加工时，企业就会选择外协单位来帮助加工策略性的外协加工，这是企业基于某种策略而采取的外协加工方式。由于外协加工的情况是复杂的，产生的原因也是多种多样的，不仅仅局限于以上所说的这些原因，只是，由于上面这些原因而发生的外协加工是在制造企业中比较常见的。外协件供应商的选择

 对于生产型企业来说，供应商的选择是非常重要的，有许多因素决定着选择。首先，就是在决定将某部件外协加工时，要挑选两家以上同行业的供应商，对它们的人员资质、设备能力、质量认证、还有综合实力进行对比，最终进行综合评估，选择适合自己企业的供应商，还要对供应商进行前期的试用，试用考核达到标准以上时，才能正式成为本公司的供应商。

在成为正式供应商之后，企业还要对供应商进行定期的评估，如果供应商在交付质量、日期等问题上总是出现问题，在警告一段时间之后还是没有进行改正，则对其进行淘汰，重新寻找新的供应商。外协件供应商的管理

追求供应安全，成本最低，尽量把复杂问题简单化，强化对长期合作外协供应商的管理。

3.1计划订单的要求不够准确和清晰

采购部门在下订单时，交外协厂试制、生产前的准备工作程序不够完善、技术图纸和相关文件的技术要求不够准确和清晰，都将致使外协厂在接受准备和制造中产生理解差异，从而致使订单执行出现延期或质量问题。

3.2供应商对订单的选择性执行

一个供应商通常有不同的客户，部分供应商在不同的客户间会做比较性选择，最后往往倾向于先给那些实力雄厚的大订单订货商完成订单计划，在供应商自身产能不足的情况下，必然会耽误实力相对薄弱的订货商的订单。

3.3 生产调度对外协部件的影响

往往一些外协部件在外协厂加工完成之后，都要进行一些后续的表面处理和防腐处理，这些处理一般是没有相应的供应商的，因为投资和成本相对比较大，只有一些大型的企业才有，而大型的企业都有许多项目，不同的项目有不同的部件，在作表面和防腐处理时，相互之间就会占用共同的设备和人员，使在生产调度问题上影响部件的交付计划。所以，有的企业就会成立相应的部门对部件进行跟踪和计划安排，也就形成了“生产调度”这一名词。

所以说生产调度对外协部件的影响是很大的，如果对生产调度没有相应的重视，那么将会影响项目的交付进度，使整个项目处于被动。

3.4 成本核算对外协部件的重要性

任何一个企业都是以盈利为目的，盈利的前提就是看是否做好了企业的成本核算。对外协部件也是一样，在决定将某部件外协的前提下，就应该对部件进行分析和评估，分析出部件的原材料、加工方法、加工设备和加工成本等等，这样才能做出一个外协部件的成本，以这个不高于成本价的价格外协给供应商，那样企业才能盈利，否则外协成本太高，就会拉低企业的利润，影响企业的效益。

外协件供应商的控制

企业要发展，就不能只看眼前的目标，要建立长远的目标。要自己独立的去完成是非常困难的，要懂得利用与供应商的关系，共同发展。所以，对供应商的控制是企业必须具备的。

4.1完善供应商开发、考核以及淘汰机制

前面已经提到了供应商的选择，现在对供应商的开发和考核进行进一步的分析，企业前期在为外协部件选择供应商时就应该进行充分的市场调研和预测，并对供应商的生产实力和生产环境进行实地考察，严把供应商开发流程,充分降低其在以后合作中出现相关问题。同时，对已经建立合同关系的供应商应该定期的考核和不定期的抽查,对过程中不合格的供应商进行及时的冻结和淘汰，避免外协件的供应难题继续延续。

4.2 对外协部件的质量控制

产品的质量贯穿与生产和运作的各个环节中，也是企业竞争力的主要来源之一。现代工业生产是在广泛协作的基础上进行的，生产水平越高，专业程度也就越高。由于组成整机的机、电、液零部件中，外协部件占有相当的比例，外协部件质量的高低，直接关系到整机的质量高低，因此把好外协部件的质量关是保证和提高整机质量的关键。

为了追求良好的供方互利关系，就应帮助外协供应商彻底理解图纸、技术要求等。还必须和他们的相关人员面对面进行详尽的技术交底。对其中的重点、要点进行特别提醒或标注，在制造过程中作为质量控制点。还可提出过程控制思路和手段。在制造初期进行全过程跟踪，以利及时发现、及时解决。另外，经样品试制成功和技术详细交底之后，在首次小量供货的过程中，就应该积极介入和跟踪，了解其工艺工装和设备的投入状况，及时发现问题，协助、促进解决。再共同进行验证，以求完善控制手段。在后期的日常供货过程中，应定期或不定期向供货商进行质量评审和现场抽查。它是持续地改进和提高产品质量的重要手段之一，对那些中小供货商能起到很好的促进作用，并协助解决部分实际问题。

为了满足订货中的各项技术要求，需在双方经协商达成共识的基础上签订质量和技术保证协议；详细明确质量职责和质量指标；确定违约责任。还要给予一定的激励机制，在质量稳定的基础上，给予一定比例的质量奖励。同时对现有还

存在较多质量问题的供货商要再度评审。结合质量标准，调查了解其技术和生产等方面的存在的质量缺陷，找出问题的关键点，做出整改计划，采取相关纠正措施。择期再度评审验收。

严格执行出检验程序。出厂产品必须按照详细规范的出厂检验报告单，严格检验通过后，出据合格证，随同批次发交。入厂检验，根据该批次的检验报告和合格证，先进行外观、数量的验货，按本批次的性质、技术要求实行抽检或全检。详细填写检验记录并存档。对于不合要求者，视情节作出退货、局部返修后回用等。将质量信息反馈单通知该供应商，分析原因，限期整改，杜绝同类问题再次出现。对于反复出现同类质量问题，视情节可采取警告或按照合同条款罚款、停止供货甚至取消供货资格。

加强外部质量因素的控制对于需方来说，外部质量因素似乎是难以控制的，其实可以通过双方紧密合作，形成互利的供求关系，是可以控制或可以协助加强监控的，经双方共同努力是可以解决的。

4.3企业和供应商树立“双赢”意识

为了满足共同的客户需求和提高供应商的整体能力，各节点企业树立“共赢”意识，成为紧密合作的伙伴关系。加强各节点企业及部门的内外联系，将整个链上节点企业看成一个有机联系的整体。同时，要加强供需双方的互助意识，寻求共同进步。在企业与供应商之间必然存在相对的强势和弱势，建立互助意识，甚至建立相应的互助政策和机制，有助于避免某一方的投机行为，并能指出程序的缺陷，提高双方关系的价值。

结束语