阿米巴经营模式学习感悟（共11篇）（共11篇）
1.阿米巴经营模式学习感悟 篇一
关于阿米巴经营模式学习体会：
2017年6月8日，有幸参与了公司组织的道成咨询集团在长沙举办的第94期《阿米巴经营原理与推行实践》方案班，请到了行内的权威老师田和喜田老师为我们讲解，田老师简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，精华班中许多阿米巴知识都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，切不可机械地照搬照抄，要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来，不断完善、创新我们的管理。
田和喜田老师说，长期以来，我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的行动准则。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在。
课程上，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。
一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。
田和喜田老师说了一个我十分赞同的观点就是：在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
田和喜田老师提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。
田和喜田老师在课程上面向我们提问：公司经营管理到底靠什么?不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题;合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。
田和喜田老师精辟地提出了：区域自治、门店自主、员工自强。区域自治就是以区域为核算单位把业态做大做强，只有做大做强区域，形成稳固的市场优势，才能促进企业的发展;门店自主就是门店在经营管理上要自主运营，依据不同的市场属性，确实市场定位和优化商品组合，从而达成最佳业绩;员工自强就是员工要充分发挥自己的才智为企业服好务，发扬主人翁精神自强不息、发奋图强。
主人翁精神就是要求我们以各个区域为一个小的团队，去转变观念，把每一个区域当做一个个小的公司来经营。这就要求各区域的负责人要有独立核算的意识，要有长远的经营意识。这就是阿米巴经营模式的具体表现形式。
阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。
因此，我们认真学习和思考阿米巴经营，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该学习阿米巴经营模式，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实企业关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。
感谢田和喜田老师的课程分享，相信阿米巴模式会带领我们走出一条新的道路
2.阿米巴经营模式学习感悟 篇二
关键词：阿米巴经营会计,独立核算制量化赋权式
阿米巴经营模式是根据客户、地区、产品或工序等的不同,通过适应企业外界环境和企业内部资源条件的变化,因时因地将企业划分成许多的小组织(即阿米巴)的一种企业经营方式。这些组织之间保持独立核算,独立经营。 稻盛和夫在京瓷公司和KDDI按照生产工序将企业的整条业务链划分成一个个阿米巴(即根据外界环境因时因地将企业划分为不断变形的小集体),让各个阿米巴(Amoeba)模拟市场交易买卖半成品和服务,并独立核算其销售额(包括阿米巴之间的企业内部销售额)、成本和利润。通过最后生成的单位时间附加值对各个阿米巴进行考核,使全体员工都参与到企业的经营中来,激发了工作热情。稻盛和夫经营哲学的核心是“敬天爱人”,通过经营会计将其渗透到阿米巴经营模式中的每个环节,让参与其中的员工真正理解和体会到其独特的经营思想,从而有效破解了经营理念落地难的问题。
一、经营会计服务于“销售最大化、成本最小化”目标
稻盛和夫根据经营环境、行业特点和企业内部资源条件状况,为京瓷公司和KDDI确立了通过全员参与式经营实现“销售最大化、成本最小化”的企业经营目标。企业中的每个员工,无论工作在哪个岗位都需要明白只要尽可能让企业的成本达到最小化,同时增加收入,就能使企业利润最大。稻盛和夫从另一个角度诠释了利润的形成过程。由企业的固定成本了解企业的运作能力,其中的薪酬部分则能体现企业员工的水平,薪酬高可能表明员工的整体素质比较高。销售收入反映的是企业员工的创收能力,将收入减去变动成本就得到边际利润。由于企业的固定成本很难被改变,在稻盛和夫看来,降低变动成本就成为获取利润最大化的关键所在。
二、以阿米巴单位时间核算制为基础,实行以控制成 本为核心的精细化管理
稻盛和夫认为,会计最为重要的使命就是支持公司效益的提高,阿米巴经营采用一种小集体部门核算制度(即 “单位时间核算制度”)来提高效益。单位时间核算是由稻盛和夫创造的来源于现场的管理会计体系,它是以每个基层阿米巴为单位进行的精确计算,并通过每个阿米巴的 “核算表”清晰地反映其经营状况。单位时间核算表数值并不突显每个阿米巴创造了多少利润,而是每个阿米巴单位时间内创造了多少附加值,用以衡量每个阿米巴和员工为公司所作贡献的大小,具体如表1。
在阿米巴经营模式下,各小阿米巴根据自己的产品和服务性质确定一个合理的价格,通过该价格与其他外部机构进行交易,这里的外部机构既包含了其他阿米巴部门也包含了外部公司。交易的最终所得即是该阿米巴部门的销售收入,将该销售收入扣除人力成本之外的其他所有合理的费用支出即得到了该阿米巴贡献的附加价值,最后将该附加价值除以所有阿米巴成员付出的劳动时间,就得出了阿米巴成员在单位时间内创造的价值。单位时间附加值就是告诉员工每小时能为公司赚多少钱,通过简单明确的 “单位时间核算表”让整个阿米巴的经营业绩和生产效率变得清晰透明。表上的数字会每天更新,各个阿米巴就能及时掌握到实际偏离计划的程度。另外,公式中的生产总值中包含了产品的市场价格变动信息,一旦产品价格发生变化,立刻就能体现在单位时间附加值中,相关部门就会主动采取措施以降低成本。
三、采用“售价还原成本法”有效控制经营成本
稻盛和夫认为,尽最大的努力缩减成本,而这部分成本就是日后企业利润来源的保障。售价还原成本法成本控制的基本思路是:成本=价格x(1-目标利润率),经营由成本决定。在市场价格一定的情况下,企业如果能将成本控制在平均水平之下,就可以获得高于平均水平的“额外”利润(即收入-成本=利润)。售价还原成本法的理念是:产品成本要根据市场价格的变化适时控制,也就是说,当市场价格下降时,为了确保目标利润率的实现,企业员工要竭尽全力降低成本。成本控制不是局限在企业中某个单位或某个部门,而是需要组织中各个部门共同努力实现。企业的产品成本控制不单单是制造部门的职责,采购部,销售部,财务部,人力资源部,都被纳入成本控制体系中,形成了一个完整的组织成本管理系统。售价还原成本法的亮点在于:充分考虑市场竞争和外部需求,包含了维持企业生存的边际利润;是一个持续的成本降低过程,在实现目标成本的过程中紧密结合快速持续改进增值作业,从而达到最优化生产;是一种跨组织的成本管理系统,充分发挥企业组织的整体优势,会计,采购,设计,生产,工厂以及上游供应商都被纳入其中,共同努力,达到成本目标。
四、服务于以现金为基础的经营,有效处理现金流量 与经营之间的关系
稻盛和夫认为,会计必须服务于以现金为基础的经营,确保企业日常经营保持有一定的现金,保证必要的经营现金流量,在此基础上努力提高自有资本比率,降低借入资本比率,将企业的经营风险、财务风险控制在一定的范围内。企业会计准则是以会计年度分期为基础,将年度收入中扣除所有成本、费用后得到利润。由于钱款的实际收支时间与其按权责发生制确认为损益的时间往往不一致,可能导致账面净收益额与现金净流入量脱节,从而出现账面盈利但手头没钱的现象。如果企业经营者根据会计利润做出投资决策,开展新业务或增加生产设备,可能出现资金的巨大缺口;如果是通过非权益资本的方式进行筹资,那么其承担的财务风险就会相对较大,在宏观环境发生改变,如市场利率、央行货币政策等因素,企业的现金流可能会出现一定的问题。所以,稻盛和夫认为,企业的正常运作与其现金流状况密切相关。财务会计的目标就是为了更好地服务于企业,提高企业的经营效率和效益。通过现金流的情况变化,反应企业的经营情况,使得企业在经营中能够控制好风险,这也是以现金为基础的经营会计体系的原则和目标。
五、实行“一一对应原则”,确保资产、会计信息真实性 与完整性
“一一对应原则”是指在企业经营中相关事物之间必须相互对应,具体表现为钱、物的流动必须与反映钱、物流动的票据一一对应。特别在赊销和赊购中,每笔交易是何时发生的、发生额是多少都要明确记录清楚,禁止销购对冲。每日的现金余额不仅要保证账实相符,而且每个时点也要求保持一致。但是,在企业实际经营活动中,经常出现钱、物的流动与其相关的票据未能实现一一对应的情况。 例如在货物先行送到,然后相关的销售发票却隔日之后才开,或者票据先开出,相关的货物在后期才送达,账实分离的情况相当严重。按照此种方式进行处理的话,那么会计信息的真实性、完整性将荡然无存,相关的财务信息也将毫无意义,因为按此种思路,相关的数字记录可以随着认为因素而随意改动。稻盛和夫要求其企业坚决杜绝“不对应”的行为,通过构建一个般透明、无虚假的系统,使得非法企图变得不可能,确保会计数据真实地反映了企业的实际现状。同时,稻盛和夫认为企业从上到下贯彻“一一对应原则”,不仅能够提高公司的道德水准,还可以增强员工之间、员工对企业的信任。
六、切实贯彻“筋肉坚实原则”,确保资产有效性与持 续发展能力
“筋肉坚实原则”是指确保企业拥有的相关设备、员工等资源均是能够为公司带来价值的资产。那些不能产生销售收入或不能带来利润的资产应该将其直接处置或通过一定的方式转化为有效资产加以利用,确保企业的稳健发展。这也正是京瓷公司经营的“会计学精髓”。例如,通过使用二手设备以减少企业摊销的固定费用,降低生产成本。 另外,阿米巴领导者应时常亲自检查仓库,及时将估计卖不出去的陶瓷库存作为“石块”清理出去,并做相应账务处理,保证存货价值账实相符等。
七、重要业务环节实行“双重确认原则”,防范人心脆 弱面
3.阿米巴经营模式心得体会 篇三
阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。就运用到我们的工作而言，我有两点体会：一是改变方能适应;二是生存才是王道。通过学习，我将以下内容跟大家分享一下。
阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司，从企业创立的一开始就是把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理、原则，以人心为基础，其建立在相互信任、合作的前提下。在企业经营中，稻盛和夫看到了最核心的关键，即信任，一个好的领导者，不仅自己要相信成功，也要激励下属相信在领导下经过不断努力也能成功，那么在这样一种激励措施下，上下级之间的信任就能得到维系，朝着同一个目标聚集人心成就伟大事业。在取得信任的这个环节中，稻盛和夫也遇见了许多困难，没有一个人能够从一开始毫无条件的相信他人，只有在相互携手共同前进的道路上，才能收获信任的果实。
1、什么是阿米巴模式
阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化，费用最小化，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。
2、阿米巴管理模式目的
1)确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，判断处于何种经营状况，并制定何种经营措施和方案。
2)阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化，费用最小化的经营组织。
3)培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力提高业绩承担经营责任。
4)实现全体员工共同参与的经营模式，使员工在工作中感受到人生的意义和成就感。
4.学习阿米巴经营方式的体会 篇四
稻盛和夫
被称为日本的“经营之圣，人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家世界500强企业。
阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
实现阿米巴经营有两个前提条件：
1. 企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件;
2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。亦即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。
全书共分为五章。
第一章的主题是“每一位员工都是主角”，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。
第二章的主题是“经营不能没有哲学”，主要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及领导需要具备的经营哲学。
第三章的主题是“阿米巴的组织构建”，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。
第四章的主题是“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”，重点介绍了阿米巴经营的核心“单位时间核算制”及阿米巴经营过程中的相关要点。
第五章的主题是“打造激情四射的集体”，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。
分述：
第一章的主题是“每一位员工都是主角”
第一章的主题是“每一位员工都是主角”，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。
京瓷的经营理念：“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献。”
在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营，有经营者意识的员工的数量。
阿米巴经营的三个目的：
1. 确立与市场挂钩的部门核算制度;
2. 培养具有经营者意识的人才;
3. 实现全体员工共同参与经营。
把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。它表现为：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。
“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。
根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。
如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。
在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。
直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。
全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。
第二章的主题是“经营不能没有哲学”
第二章的主题是“经营不能没有哲学”，主要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及领导需要具备的经营哲学。
实践阿米巴经营的要点：
1. 并非越细越好;划分后的组织应具备三个条件：
a) 划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收支;
b) 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位;
c) 能够贯彻公司整体的目标和方针。
2. 时刻不断地调整组织，以适应新的变化。
定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。
利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。
领导需倾听双方的主张，做出公正的裁决，依据的原则是“正确的做人原则”：不撒谎、不欺骗、要正直。
领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨炼自己。
阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。
能为相互信赖的伙伴的幸福做出贡献，才是本部门的存在价值。
不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。
人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常。
技术优势不可能一成不变。开展“有别于其他公司”的经营，才是公司的真正实力所在。
无论在什么领域，只要是为了吸引顾客而不遗余力开发新产品，那么就一定能够创造出无限的附加价值。
即使没有最尖端的技术，即使是平凡的工作，同样也能够实现高收益经营。即使是质朴、平凡的事业，同样也能够璀璨明亮。这才是阿米巴经营的根本所在。
第三章的主题是“阿米巴的组织构建”
第三章的主题是“阿米巴的组织构建”，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。
根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织。
人才才是事业的基础，有了合适的人才才能满足新事业。
现场必须对领导的决定立即做出反应。如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施。
阿米巴的优点在于：一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。
确保阿米巴经营正常运转的基础建设，需要参照以下标准：
1. 符合公司的基本思想和价值观;
2. 从经营的角度出发;
3. 反映经营的实际状况;
4. 具有一贯性;
5. 对于整个公司都做到公平。
第四章的主题是“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”
第四章的主题是“现场是核算管理的主角——单位时间核算制”，重点介绍了阿米巴经营的核心“单位时间核算制”及阿米巴经营过程中的相关要点。
经营管理部门通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理，起到推进公司资产健全管理和运作的作用。
阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。
公司经营，重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。
“单位时间核算表”是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。
个人的能力与才华是为了对人类和社会做贡献才由上苍所赋予的。
各阿米巴的行动，并非出于“只要自己好就行”的利己的动机，而是为了公司整体的发展，要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。
公司内部不是单纯地以“买了几个”，“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”，“产值是多少”的金额作为标准。
阿米巴经营就是提倡不放过任何细小的浪费，把它们看作是自己的东西。
单位时间核算要每天进行，这样才能及时掌握部门核算。
京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事物的本质。
阿米巴经营的实际运作原则：
1. 一一对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。
2. 双重确认原则：为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认。
3. 完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”——京瓷决不允许有这样的想法。
4. 肌肉型经营原则：现用现买——在需要的时候按需数量购买必需物品，而不要有过多的库存。
5. 提高核算原则：
6. 现金本位经营原则：
7. 玻璃般透明的经营原则：全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。
业绩管理的三大要点：
1.基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中;
2.公平、公正、简约;
3.用“业绩”和“余额”掌握业务流程：依照业务流程，时刻用“业绩”和“余额”的形式来加以管理。
基于“售价-成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化，经费最小化的原则。
制造部门也要对市场变化做出迅速的反应。
制造部门作为一个盈利中心，可以凝聚全体成员的力量来提升自身的核算。
不管采用库存销售方式，还是定单生产方式，都要将市场价格的下跌直接传递到公司内部，使各阿米巴都可以敏感地掌握市场的变化，迅速地采取措施，以维持并提高核算。
必须时时刻刻杜绝一切浪费，努力把经费开支控制在最小范围。
当物资在各阿米巴之间流动时，不是按照成本标准，而是按照内含各自附加价值的公司内部购销价格来进行的。
对客户的所有定单，都要一一对应设定公司内部购销的价格。
单位时间核算制有几项必须遵守的规则：
1. 单位时间核算制把阿米巴在月度内所发生的所有费用都统计为该月经费开支。
2. 关于物资采购的经费，是按照先前所述的“现金本位原则”，在采购时把其所有费用统计为该月经费开支。
3. 与阿米巴的活动没有直接关联的经费(间接公共经费)，虽然是阿米巴无法进行直接管理的费用，但是还是应该按照阿米巴可以认同的标准让各个阿米巴来分担。
很有必要将水电费细化成电费和水费。
让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。
第五章的主题是“打造激情四射的集体”
第五章的主题是“打造激情四射的集体”，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。
必须要将公司的整体目标细化到各阿米巴。因为如果没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。
5年、的长期计划无任何意义。指定3年期的滚动计划，同时指定更为精确的1年期计划，即“Master Plan”,并以此来进行公司的运作。
通过设定目标来统一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成员的方向。
所有的领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感。
制定年度计划，按月进行核算管理。
阿米巴内所有人都应该清楚了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。
支撑阿米巴经营的经营哲学：
1. 定价为经营之本：售价不可随意降低;
2. 实施定价与降低成本的联动：定价时必须同时考虑降低成本;
3. 为应对市场变化，领导的使命感不可或缺;进货价格要确定。
4. 用将来进行式看待能力，可完成当前不能完成但经过努力可做到的工作。能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。
5. 事业的可持续性。外包不是好的方法;
6. 销售部门与制造部门携手发展;
7. 不断从事创造性的工作——创新。
企业必须树立远大的目标，利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法。
要想成就伟业，在树立远大目标的同时，还必须日复一日地付出不懈的努力。
公司的目的必须符合“大义名分”，必须引起员工、顾客以及所有利益相关方的共鸣。
5.阿米巴经营心得 篇五
小结一下，其实是做了三件事情：绩效→更绩效 人才培养 员工激励
另外重要经营手法：
1、时刻调整组织，优化组织
2、定价公平、公正
3、领导是公正的裁判，裁判的依据就是正确的做人原则
4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导
5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才
6、根据职能设立组织，并明确职能
7、单位时间核算制，解决了部门之间协作的问题。空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴，这样提供支援的部门的总时间就会减少，接受支援部门的总时间就会增加。整体上是有效地利用了时间。
8、一一对应原则：物资和票据一一对应
9、双重确认原则
10、完美主义原则，就是不折不扣地完成目标
11、肌肉型经营原则：消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。
12、玻璃板、般透明的经营原则
制定目标→分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动计划等，都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。
总结：
1、经营哲学先行
2、阿米巴小单位核算经营中实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。
今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎）。
稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么？他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？又为什么不让这些小集体进行独立核算呢？这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。
由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。
比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确？”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确？”，而是“作为人何谓正确？”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。
对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价势必会很高。英文有个词，叫 Learning Curve，学习曲线，我们要尽量缩短这个学习曲线。
阿米巴经营是稻盛和夫的经验总结，其中讲到这企业建立阿米巴组织的必要性，很重要的一点是让员工有参与感，有自我认同和成就感，都成为企业的经营者，最终形成一个员工和企业紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性。
企业部门能成为一个阿米巴组织的条件是：
1.该部门或单元能够做到财务上的独立核算；
2.该部门有独立的业务，或职能；
3.该阿米巴组织的建立能使得公司的大政方针得以贯彻和执行，而不是相反。
上述条件是将企业内部能成为一个阿米巴的条件，或者将组织细分的条件。但从宏观上讲，在中国是否合适推行阿米巴经营模式呢？
6.读《阿米巴经营》有感 篇六
2011年下半年度，党支部继续向每位党员推荐了一本好书——《阿米巴经营》，《阿米巴经营》作者日本经营大师稻盛和夫在书中全面梳理了自己的企业经营精髓，包括被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”的阿米巴经营的理念及管理手法。阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订计划，持续自主成长，独立核算，让每一位员工成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
稻盛和夫拥有过人的毅力，竟然成功推行了阿米巴的经营理念，并在长期实践中积累了不少经验。
第一，目标管理。公司的几年计划、年计划、月计划等计划形成体系，不断沟通并每月总结。注意他的总结与其他公司不同，相当于每月进行一次预算和结算工作，而且精确到每个阿米巴组织，包括成本分摊。做过预算和结算工作的企业人员可能会理解其中的难度。通过这样的一套计划制定及考核兑现方式，公司能够牢牢控制总体的发展方向，通过目标体系把公司的整体目标分解到每个阿米巴，通过沟通对各级领导人及员工不断灌输，协同各个阿米巴的行为，避免各自为政。而每月的考核总结，是对企业整体的一次体检，保证目标实现，从而保证企业总体在正确的道路上前进。
第二，公平透明。内部定价机制，以及成本分摊容易造成不公平。这需要对成本进行透明的分解，并且在各个阿米巴组织间形成一种认为公平的内部交易价格，当然，不会有绝对的公平，但会有一个大家都能接受的价格。公平、透明是解决这一问题的唯一途径，否则内部定价权一定会成为腐败的滋生地。阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，对经营业绩进行全局把握。
7.阿米巴经营读书心得 篇七
做企业的决策靠感觉，一定要“软”一些，经营的数据可能是有用的，但是有机地结合“过去”以便决策“未来”才是企业家要做的事情，所以企业家的决策要基于数据却超越数据。
这就好像将要建造一座建筑，设计师主要考虑的是风格与走向，工程师考虑的是造型可行可靠性以及施工的难题。读稻盛和夫的书，惊叹于可以将如何简单朴实的理念，以哲学的方式贯穿于企业的管理之中。原来一个好的制度可以创造的能量是如此强大，书中所有的结论都值得细细品味。
以下是为一部分笔记：
确立经营理念：作为人，何谓正确?再考虑：作为企业，何谓正确?中小企业面临的一个不可避免的问题是，在规模膨胀的过程中，管理跟不上就要垮台。坚持坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理，销售最大化，费用最小化，这两者的差额附加值最大化。
把整个企业划分成若干个小单位，让这些小单位之间进行公司内部的买卖。这样子即使是纯粹的生产部门也能感受到，销售与采购的氛围，并以此不断的在“销售最大化，费用最小化”之上努力。
阿米巴是一个个自立性的组织，彼此独立核算，却共生共存，互相影响。经营者不考虑劳动者的立场，劳动者只强调自己的权利。劳资对立就永远无法消除。
为了让全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能公开企业的有关信息，并且毫无保留的将我的烦恼、我的困惑，统统告诉他们，这一点非常重要。“经营者应该尊重劳动者的立场和权利;劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。如果劳资双方持有这样的观点，那么劳资对立自然会消失”。
不管产品在经过多少道工序之后，最终推向市场。产品销售时的价格却与成本无关，而由市场决定。价格和成本的差额是我们要获取的利润，但是客户愿意支付的市场价格却是变化的。
阿米巴分割的条件：
①是一个能够独立核算的部门，可独立核算收入与费用支出;
②是一个能够独立完成一项业务的单位，有利于成员们通过改进与创新来改进工作;
③组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。要适时地对阿米巴组织加以调整，始终让阿里巴巴组织处于最佳状态。
所谓“实利主义”就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责任的岗位上，由他们来领导公司走向繁荣。只有“实利主义”才是公司发展的基础，才能给员工带来真正的利益。所谓的伦理观，不是高深的哲学，而是“不撒谎，不骗人，要正值”这样教育小学生的最朴树的伦理。
首先有职能，然后根据职能构建组织。我们需要的是一个没有丝毫赘肉、非常精简的组织。来避免机构臃肿，人浮于事。
8.阿米巴经营读书笔记 篇八
所谓阿米巴经营，核心思想就是通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部门每个岗位的积极性主动性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的.，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。好比我们上世纪八十年代初 “分田到户”的农业政策，能够极大的提高产能。以公司战略目标或方针政策为目标，先将各个部门划分为相对独立的业务小组，形成一个个具有独立核算的阿米巴，在一个公正正直，有领导力的领导带领下，在销售最大化支出最小化的经营理念上，让每一位员工的主动性，积极性得到最大的发挥，从而实现小集体的最大价值，汇总成大集体的利益最大化。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，从而打造出一支激情四射的经营团队。
首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：
第一，企业经营者的人格魅力。
作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。
第二，“哲学共有”。
始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。
其次，阿米巴经营的三个目的：
第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。
公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。
第二，培养具有经营意识的人才。
一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。再说了，现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人，将下放经营权作为一种激励模式，转变员工经营意识。
第三，实现全体员工共同参与经营。
只有一个团结强大的集体才能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。在经营中，经营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，尊老爱幼，相互理解，帮助，共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，连成一个命运的共同体，一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家，赢得大家的理解，使全体员工为了公司的发展上下一心，在工作中感受到人生的意义和开拓进取的成就感。
再次，何为阿米巴?如何组织构建阿米巴?
然而，上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴， 阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有以上的基础，阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡导的经营哲学那样，就必须根据每个企业各自的特点，真正做到透过现象看本质，这样才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。
要实现真正意义上的阿米巴经营，我觉得有几个事情要做好：
一、在企业管理层统一思想，价值观和目标要高度认同;
二、统一规划，制定好实施细则;
三、强有力的执行贯彻，按步骤有条理的进行改革;这一步可以从一两个部门或项目部试点开始，积累经验后大面积推广执行;
四、总结改进，任何变革都不可能尽善尽美，根据市场和实效进行改进。
接下来我想说说实施阶段的几个问题：
一、划分成小集体，明确职能，根据职能设立组织―这是经营改革实施的第一步，划分要遵循的原则书中有给我们明示：独立核算、独立完成业务、能够执行公司的目标与方针。寥寥数字，真要在我们制造企业执行，还要费些心思。划分得不合理，就要及时纠正。
二 、确立核算制度。书中提供的思路是--单位时间核算制，我们是制造企业，从招标、采购到施工、生产、结算 ，每一个环节都是关键环节，单位时间核算制不完全适用，参照市场与实际的价值增值，会更准确些，这个蛋糕该怎么分，确实考验大智慧。
三、在改革阶段，不能造成现有业务的正常运行。变革一定要稳步推进。试点先行，逐步推广。
四、参与改革的各阶层要有强有力的中坚力量支撑，减少人员流动带来的负面影响。
学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线，仔细研究别人好的东西，适合自己的理念，取长补短，从根本上学习阿米巴经营。
阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。如果一味的克扣底层员工工资，满足不了他们最基本的生活条件，那么将会使员工的积极性大打折扣，生活没有了奔头，谁还有心思去工作，换句话说，损害了员工的利益会让企业岌岌可危，又或是一味的满足员工，时间久了就会让员工觉得这是应该的，缺乏了创新能力，会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型，就可以依次复制，一个变成两个，两个变成四个等，适合中小发展性企业迅速扩张。前提是公司必须做到玻璃般透明，企业领导人要做到公正、公开、公平。然而这正是中国企业的短缺，很多企业都不能实事求是，没有核心理念，经营不到几年就夸了。另外就是企业的制度问题，在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论，用哲学的思想去判断。如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用，更不用说赢得员工的支持。
学习是一个由浅入深的过程，根据每个人的素质不同，划分阵营，确立学习目标，走程序化，最终达到目的。但是在信念上必须以最快的速度达到共识，要当作一件迫在眉及的事，这也是推行阿米巴经营比较困难的地方。这对于一个企业领导者来说，必须具有其独特的人格魅力，才能带领企业家人向企业辉煌的明天奋进。同时，作为各个部门的领导又或是每一个“阿米巴”都要具有独特的人格魅力，以公司的价值观明确信念，身体力行，说到做到，才能赢得员工的信任，最大力度的调动员工的积极性，才能将阿米巴的精髓注入到整个公司的团队。
阿米巴经营系统学习笔记
第一部份：初识阿米巴 一、日航重生的启示 日航三大问题：损益收支不清楚，经营状况不清楚，会计数据晚二至三个月。 改革的成功=经营方案*执行 第一步：改变经营的思维方式――哲学思想：用人格魅力征服大家，用利他的思想，唤起员工的激情。再加上稻先生亲力亲为的执行。 第二步：重整公...
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NikkoLiu
每位员工都是经营者――《阿米巴经营》读书笔记
7年前在工作中，经常听大家讲“阿米巴”这个词，一开始我对这个词充满了疑惑，后来因为工作的缘故，我逐渐加深了对阿米巴经营的了解，自己深深地被这一神奇而独特的经营理念所吸引，于是拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书，所以写了这篇读书笔记。 对，这是一篇七年前的写好的文章。虽然阿米...
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Oracle PL/SQL 记录型数据类型
记录型变量:取表中的一行的类型作为变量的类型，可以把记录型变量理解成一个数组，而数组中的每一个元素代表每一列的数据类型。相当于clone了某一行的数据结构。 示例：
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现在的生活状态
现在的生活状态，充满了埋怨，低落，消极，自残的行为，暴躁易怒; 我想改变，我想忍耐，所以我沉浸在自己的工作状态里,可是工作的不顺，让我更加焦虑不安，坐立不安;开始抓头，暴跳如雷。 我想改变，我想静下来，所以我反复的运动，消耗自己的体力，冷冻自己的身体，转移注意力，转移思想，...
Emma的心里空间
来自：你只是看起来很努力
本书提炼的几个精华点 1.我们中的大多数人看起来很努力却碌碌无为，实际上是因为我们缺乏行动力和效率，总是为自己找了无数的借口原谅自己的偷懒和拖延症。 2.这个世上没有一条所谓白走的路。有些路你走过了，走错了，走进死路了，你才知道这条路是不能走的。但生活和终点，和速度无关，和...
亮gson
小公司如何轻松管理财务账目?
然之协同的现金记账功能是针对中小企业现金流动频繁的情况研发的，我不是财务人员，平时就用来给自己记记账，对对帐还是很方便的，今天就说一下我用的最多的记账和对账功能，同样，这两个功能点对企业来说也非常实用。 在公司的经营中经常会有各种小额的现金支出，尤其是中小型的公司，订餐订水...
9.阿米巴经营读后感 篇九
首先这本书主要介绍了他自创的经营模式----就是以各个小阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的经营计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成制定的目标，通过这种做法让全体员工成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
通过学习我知道了学习和吸收别人的先进经验是多么的重要，只有这样我们才能达到更高的成功，才能从以往的经验中快速的积累经验和智慧，从而避免盲目的摸索，才能做到“利润的最大化和经费的最小化”。
《阿米巴经营》这本书还告诉我们，我们是一个团队，是不可分割，只要我们每位员工都有主人翁意识，都有责任感，奉献精神，都用心去做，就能够是企业真正强大
。牛健
10.阿米巴经营读后感 篇十
读过并非懂得的阿米巴经营给我印象最深刻的要数这段话：“对起初我为了实现一个技术人员的梦想而创办公司，但一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命”企业的经营最初以为财富积累为目的，而当企业做大之后有多少企业以：“追求员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类和社会的发展与发展做出去贡献?”
阿米巴经营是指：将组织分成小的单位，通过于市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。
一、阿米巴经营大致有以下三个目的
1、提高全员的核算意识，贯彻“销售最大化、费用最小化”。
为提高全员核算意识，贯彻：“销售最大化，费用最小化”确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看来，库存管理责任在销售，制造部门才是利润的源泉，部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平，钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同时，不断地、彻底地削减费用，这就是经验的原则。
2、培养具有经营意识的人才。
培养具有经营意识的人才是阿米巴经营的最终的经营目的，这也是阿米巴经营与其他的经营模式所不同的地方。通过经营会计，以及部门之间的内部交易，实现培养员工的经营者意识这一目的。
3、实现全员共同参与。
全员经营不单单是口号、形式，而是映入人心，落实到工作中的“作风”。企业与人员不单单只是雇佣关系，而是Partner和利益共同体。为了使全员经营而非劳资对立，反复思考得以结论：“经营者应该尊重劳动者的立场和权利;劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。”同时提出理念共有、信息共有，让全体员工在工作中感受到工作的价值，体验成就感。
对于“Master plan”应该是基于公司的整体方针和各事业部的方针，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的，从内心认同自己最终提出的方针和目标，将它作为自己努力的方向，鼓足干劲，付诸实践。当你24小时都在思考的时候，这个愿望就会渗透到潜意识，而这种渗透到潜意识的强烈而持久的愿望才能是达成“Master plan”的原动力，只有领导人怀有火一般的强烈愿望和使命感，并反反复复地向部下倾诉：“Master plan”才能真正成为全体员工的共同目标。
企业和员工应当拥有共同的事业目的和判断的基准，经营理念共有、信息共有，就能提高员工的经营意识，让全体员工在工作中感觉到工作的价值，体验成就感、存在感!
二、支撑阿米巴经营的经营哲学
阿米巴经营中，每个阿米巴都在提升“单位时间附加值”而不懈，“增加销售额(生产)、”消减经费“、”缩短时间“。
1、定价及经营
销售部应对市场信息进行收集及分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己的产品的价值基础上，决定价格。
2、定价与降本的联动
在定价的那一刻就要思考降低成本方法，降低成本你并非降低质量!
3、应对市场变动，经营者的使命感必不可缺
经营者的使命是创造”利润“无论市场如何动荡、产品价格如何波动，都要想出利润点。
4、能力要用将来进行时
以”能力要用将来时“进行挑战努力努力克服困难，无论如何让梦想成真!抱着强烈的愿望，付出不懈的努力。
5、追求事业的持续性
6、销售与制造(产品)共同发展
销售部门和制造部门必须尽可能的频繁地进行信息交换，充分地沟通交流，相互协作，共同发展。
7、不断从事创造性的工作
在市场开拓中不断挑战，在产品中不断创新，在管理中不断思考改进，在意识中不断进取!
8、设定目标
根据同比、环比设定年度目标，既要有所增长，又要跳跃可触到，再将年度分解到月，并跟团队达成共识，明确各自具体的任务和目标。
9、每个阿米巴(部门)都要做强
通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体效益。
10、具备”公司整体"意识
每个阿米巴的成功不与公司整体的繁荣相矛盾，只有一个部门好，公司不好是毫无意义的，阿米巴长必须抱有守护自己的部门、并让其成长发展的强烈使命感。
11.我读阿米巴经营 篇十一
阿米巴经营的诞生，它的影响力显而易见。它是由稻盛和夫先生创建并不断实践总结得出的成效显著的一种经营模式。
在稻盛和夫的严重无论是做生产、经营亦或是施行阿米巴经营的前提是要站在哲学的高度上，既他所说的“如何正确做人”，他的企业就是在他主张的为全社会造福的初衷下而成功的。“阿米巴“经营模式也是在所有阿米巴抛弃利己主义为整个企业着想的立场下顺利进行的。
阿米巴经营的目的是：
一、确立与市场挂钩的部门核算制度；
二、培养具有经营者意识的人才；
三、实现全体员工共同参与经营。它需要所有阿米巴个体相互尊重、相互信任、相互支持、相互帮助以发挥公司整体的力量。
阿米巴的构成要满足：
1、有明确的收入，同时支出可计算的独立核算个体；
2、独立完成业务，并有通过钻研创新而改进业务状况的条件；
3、能够贯彻公司整体的目标与方针。满足以上条件的单位才能成为一个阿米巴。当然随着企业生产单位的扩大，产品种类的增多，销售区域的拓宽，阿米巴需要随时进行调整。