棋牌游戏运营流程

棋牌游戏运营流程（精选15篇）

1.棋牌游戏运营流程 篇一

运营绩效管理流程

一、管理范围

1、房地产板块集团直接投资企业

2、基础设施板块集团直接投资企业

二、管理对象

1、房地产、基础设施板块集团直接投资企业绩效指标完成情况

2、北京开发贸易公司经营计划完成情况

三、管理目标

1、协助战略规划部、人力资源部、计划财务部制定房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的运营绩效指标、获取真实、相关、及时的评价信息。

2、统一集团与控股公司的价值取向，对未来做出合理运筹、促使控股公司经营效益最大化目标的实现

四、涉及部门

1、流程管理部门为运营管理一部。

2、流程涉及部门包括房地产、基础设施板块的控股公司、战略规划部、计划财务部、人力资源部

3、相关流程：经营计划管理流程、运营监控管理流程

五、管理要点

1、运营绩效指一定期间内企业经营效益和经营者业绩。运营管理一部与计划财务部侧重于对企业经营效益进行评价，人力资源部侧重于对经营者业绩的评价。

2、企业经营效益评价必须将财务指标与非财务指标有机结合。计划财务部侧重于对财务指标的评价。运营管理一部侧重于对非财务指标的评价。

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六、管理程序

1、在战略管理流程末期，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部将房地产、基础设施板块、北京开发贸易公司的战略使命转化为具体的目标和测评指标，并建立绩效评价系统。

2、每年月份，运营管理一部会同战略规划部、计划财务部、人力资源部讨论确定房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的绩效指标。

3、运营管理一部向控股公司下达绩效指标，控股公司将绩效指标纳入经营计划中，会同经营计划进入经营计划管理流程。

4、运营管理一部在运营监控管理流程中监督绩效指标的完成情况，并在月度的板块运营分析报告中予以说明。

5、运营绩效指标的调整：

(1)运营绩效指标原则上不予调整。

(2)因特殊情况或运营需要，控股公司或运营管理一部可提出运营绩效指标的调整要求。控股公司应提前一个月，向运营管理一部提出对未来月份绩效指标的调整要求。运营管理一部根据情况会同战略规划部、计划财务部、人力资源部提出指标调整意见，报主管副总或总经理批准。

(3)集团领导的反馈意见交运营管理一部存档，并下发控股公司。

6、每年月，运营管理一部总结当年房地产、基础设施板块控股公司、北京开发贸易公司的绩效指标完成情况，并对下一的绩效指标设立提出意见，出具绩效评价报告，报主管副总或总经理，并抄送计划财务部、人力资源部作为考评依据。

7、计划财务部、人力资源部考评结果抄送运营管理一部备案。

七、部门相关制度及规范

6.1 运营管理一部绩效管理制度

6.2 运营管理一部绩效评价报告规范

八、流程图

2.棋牌游戏运营流程 篇二

一、目标驱动

管理提升和信息化工作要采用新的角度和方法来进行工作,但在实际运营过程中,流程管理责任人全面调动各个部门共同参与,是流程管理成功的关键。A集团围绕“品质地产”的战略,在设计、采购、开发、销售、物业等领域率先实施流程管理,提高产品品质,让各部门体会到流程管理和信息化的好处和优势,在逐步达成共识、获取理解的基础上再逐步实施,逐步向质量控制、成本控制等领域拓展。

流程管理的项目是关注操作层面的工作,也是一项组织变革,贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门,同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配。因为在此过程中必然会遇到一些阻力,所以高层的重视就变得非常重要。A集团除了在理念和管理体系变革、资金预算等方面给予侧重,还高度重视管理实践活动,废除原有纸质审批流程,使企业从传统管理方式快速转化为流程信息化管控。

二、完整适用

流程管理的目的是加强协作、提高效率,所以,流程管理的对象并非那些部门内部的流程,而是跨部门、跨岗位工作流转的过程。权责手册是站在企业全局高度来看待流程,而不是关注独立的部门,因此,部门内部流程不会出现在权责手册中,也不是流程管理的内容,通过这一标准,对企业流程进行筛选,选取协作流程作为流程管理的重点,有利于集中注意力完成关键环节。

三、共同参与

除了在项目推进、预算投入等方面的支持,高层领导身体力行、倡导新的理念和新流程也是流程管理推进的重要保证,A集团� 和流程与信息化中心,它们的职责为战略管理、运营管理、流程管理和信息化建设。由业务部门负责流程管理更易于实现流程管理与业务运作的紧密结合,实现流程管理工作队公司业务运作的有效支撑;同时,通过运营管理部,将流程梳理、流程信息化工作有效结合,建设和实现有效的、切合实际的软件平台,也加速了流程落地的过程。在这一过程中,各部门作为流程使用者,“承受短期的麻烦,实现长久的规范”的理念深入人心,每位员工的参与和不断完善流程至关重要。

为了提高变革速度,A集团在流程管理变革过程中两次引入专家资源。一是全流程管理咨询时引入地产领域专业咨询公司,从组织架构、总部和项目公司部门职责、权责关系进行梳理,快速形成流程体系,为后续工作奠定基础。二是实施流程管理工具时引入金蝶公司成熟的软件平台和专业的服务体系,在企业培训、软件实施、售后维护等方面给予专业支持,加快了流程管理和信息化的进程,提高了系统的可靠性。

四、持续优化

A集团建立了流程管理的动态优化和定期评估体系,在逐步实现流程管理计划过程中,不断完善和修正流程管理过程,在实现了营销、客服、设计、采购等核心流程基础上,贯彻集团“管理强化年”的内涵。A集团将流程管理重点放在成本控制领域,通过流程管理,实现集团战略的落地和实施保证。

五、信息化支撑

信息化,也称E化,信息化也是降低流程运作成本的有效方法,可以提高流程的可操作性,并可以实现工作流智能化控制。A集团构建信息化的流程体系后,可以分析流程执行效率并与考核相结合。当分管领导缺任时,原则上由总经理履行相关职责;当流程执行时间超出时间规定时,系统自动定时发送手机短信提醒;当关键流程审批通过时,系统短信提醒流程发起人。

3.基于价值流程图的运营管理研究 篇三

关键词: 价值流程图;统计;精益生产

1 概述

1.1 价值流程图

价值流程图(Value Stream Mapping,VSM)是丰田精益制造(Learn Manufacturing)生产系统框架下,一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用了精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费就是不能为最终产品提供增值的任何活动。

VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说,VSM还是一项沟通工具。但是,VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。

为达到上述目的,VSM形象地描述了生产过程中的物流和信息流。从原材料购进起,VSM就开始工作了,它贯穿于生产制造的所有流程、步骤,直到终端产品离开仓储。

1.2 精益生产

精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。

其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

丰田生产系统中认定的七种常见浪费(括号中内容为Jones的表述):

(1)生產过剩(快于必要的速度);

(2)等待;

(3)运输(搬运);

(4)不当流程;

(5)不必要的库存(超出的库存);

(6)不必要的行动;

(7)次品(改正错误)。

2 价值流程图的应用案例

本文以C公司的运营管理为例进行研究。C公司是一家接收终端客户订单,按订单生产,在固定时间点交付物流公司配送的生产型企业。由于发货时间点的限制,C公司并不是按照客户下单的时间顺序依次生产,而是根据预定的发货时间进行拉动式生产。其生产流程主要分为4个部分:

流程1:将分为5类并设定了预计发货时间的订单,分配批次,打印发货单。

流程2:根据5类属性进行生产,但操作员工都可处理5类订单,批次越大效率越高。

流程3:处理全部订单,批次越大效率越高。

流程4:与配送公司交接。

2.1 价值流现状图

由于C公司是直接接受终端客户订单,其订单分布与人们的作息时间非常相关,在凌晨以后订单减少,午休和上下班时间订单也会减少。

客户下单之后,由系统设置发货时间和订单种类,这部分时间可忽略不计,其到流程1之间是推动式生产;流程1至流程2也是推动式生产;流程2至流程3是先进先出生产;流程3至流程4是拉动生产,因为只有配送属性与配送商相符才能进行交接,每个订单每天都有一个可配送时间。

图中运用统计的方法,分析了流程内部和流程之间lead time的平均值、标准差、最小值和最大值。

按照客户需求来说,C公司的运营目标,就是在最短的时间内把客户订单交付给物流配送公司。因此,我们可以从如下方面识别浪费,寻找改善机会,如图1所示。

目前的预计发货时间为五天,即接到订单后会按比例分配当天和后四天内发货。客户总是期望我们能尽快发货,因此预计发货时间越短越好。

(1)在制品库存的计划。

由于C公司并不是按照客户下单的时间顺序依次生产,而是根据预定的发货时间进行拉动式生产,在所有流程中,将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前,有助于增加批量,提高生产效率,实现规模经济。而其他流程之间,仅需存放一定数量的“安全”库存。由现状图看,流程3到流程4的平均lead time是12,占到总lead time的32.61%,也超过了每天9小时的工作时间,说明客户订单需要相当长的时间等待配送公司提货。而这是库存计划不当造成生产过剩,是一种浪费,应该消除。同时,流程1至流程2之间的库存也较为突出。

(2)员工工作时间的安排。

公司目前的生产时间是早上9点到下午6点,所有员工同时上下班。因此在下班时各个流程之间留有库存WIP,以便在第二天上班时都有工作。但以“将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前”的原则来考虑,这并不是一个合适的安排,更为合理的方案是实行分时上下班工作制,即流程1的员工上班后,生产出一定量的产品,流程2的员工滞后一段时间上班,以此类推。

2.2 价值流未来图

根据以上分析,绘制价值流未来图如图。图中流程内部的时间不变,控制了流程之间的等待时间,数字来源于理想状态的测量值。主要改善措施如下:

预计发货时间由5天改为两天。减少生产周期内的时间波动,减少客户订单的lead time波动,即时间的Max值,缩减发货周期,提高服务水平。

流程1至流程2之间生产方式由推动改为拉动。流程1是分配批次、打印发货单的非产品实物工作,且生产周期较短,流程2开始是实物生产的开始。为实现“将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前”的目标,将流程1至流程2之间生产方式改为拉动,由流程2的进度决定流程1的进度,避免过剩生产,实现批次最大化。

分时上下班工作制。每个流程的员工比前一流程的员工上下班晚半小时,这样在下班的时候可以把在制品库存都放在流程1之前,其余各流程之间不留在制品库存。

综合以上措施,客户下单到流程1的时间占生产lead time的比例由27.45%上升到了60.06%,利于提高批次数量,提高生产效率。实物生产的lead time由26.7小时减少到13.3小时,利于按预计发货时间进行拉动式生产,缩减发货周期,提高服务水平。

参考文献

[1][美]沃麦克.沈希瑾等译改变世界的机器[M].商务印书馆,1999.

4.购买棋牌游戏运营的注意点 篇四

1.了解提供产品的公司，并上门考察这公司的实力。

无论是做棋牌联运还是购买网络游戏运营，都是在选择一个合作伙伴。正规的网络游戏开发，须经过策划、设计、开发、内测、公测等多个阶段。他能提供的服务和技术，将直接关系到您游戏的日后的生存和发展。游戏客户端到了玩家手里，为了在游戏中赢得荣誉或利益，玩家将疯狂研究游戏客户端的每一项缺口问题。千百万次后，游戏中存在的任何问题，都可能瞬间无限放大。如果给您提供产品的公司没有办法为你解决这些问题，您的游戏就只有死路一条。游戏从需求、开发、测试、策划等部门缺一不可。没有相当实力的公司，根本就不可能提供完整的产品给您。所以选择要非常慎重。

2.不要去购买那些很便宜的源码，一搬那些都是没有技术支持的。

人都是会贪小便宜的，但是往往也会栽在这些小便宜上面，就我个人遇到的来说，很多客户都一直盲目的追求便宜的价格的游戏，只要价格便宜就好，其他的都不管。实际上这个观念是错误的，羊毛出在羊身上啊，那个商家会做亏本的生意呢？试想一下，要是你呢？拿个市场非常便宜的东西来卖，你的售后呢？你的技术呢？这些东西往往提供便宜源码的都不能满足你，万一你要出个什么问题的话，那人也没法帮助你，而且这源码也不懂转售几手了，到时，你不也得花钱找人来做，这样不是更麻烦了吗，而且找到人，人也未必会帮你做。所以，不要贪图那些便宜的源码，也不要只想捡便宜买个便宜货，后期头疼的事才多呢。还不如找个有售后有技术支持的。

3.、为防外挂，不要购买源码泄露过的游戏。

网络游戏最怕的就是外挂，也就是类似作弊了。一旦源码泄露，像看牌器、计牌.器、抓.牌器这种外挂，随时都可能存在，只是看你的游戏运营人数是否值得做外挂。一旦做外挂，你的游戏将失去公平性，玩家流失甚至忠实玩家流失，将使您血本无归。以后要再挽回这些顾客那就难上加难了。

4.不要想着一开始就想要赚大钱，说真的，不现实

有的客户会经常问我，这样做的话，一个月可以赚多少？我投入这些进去，没有赚钱怎么办？实际上，运营过游戏的都会明白一点，运营游戏是需要技术，需要广告的，前期的投入不是这几万块钱就够的，也不是这点钱就可以换了无穷的财富的，当然不排除个例哈，但是你要是有客户有技术的话，运营棋牌也就会比较容易多了，实际上赚多赚少，要看你自己投入多少了，肯不肯花钱做广告，肯不肯花钱找更多专业的运营人才，另外还有推广要怎么做等，这些问题都是需要考虑的，当然久了的话，钱自然是会赚的啦，前期的话，就不好说了。

5.工作室运营流程 篇五

陈鹏：罗刚：覃荣燕：李进：李朱雯：肖龙：胡瑶： 杨艳红：张学虎：施晓琴：张志豪： 网络组：

杨能：张孟飞：周应奎：褚纯清：邓兰梅： 办公组：袁定燕：陈思静：冯登凤 维护组：杨云波：任丽君：外联组：苏洁：刘丽娟：陈艳： 学习任务安排：

学习方式：网站、编程、维护同步教学

网站主讲师：杨能

编程主讲师：罗刚、陈鹏、覃荣燕 维护主讲师：杨云波

由各讲师为工作室人员制定学习计划，与办公组协调安排授课。办公组任务安排： 协调各组工作、开展活动、项目的组建执行，财务管理等。

外联组任务安排： 负责为工作室拉业务

工作室运营流程：

学习模式：由讲师公开授课，统一学习。不同组又在自己领域专研提升。工作人员平时没什么事的话就是学习，学习地点可以自己定，也可以到工作室学习。0工作室的讲师任务：在自己擅长的领域为工作人员制定好学习计划，与办公组人员协调好授课时间的安排。

办公组除了学习外还要负责协调各组之间的工作以及处理一些日常事务。比如说讲师决定在这个星期天授课，讲师通知办公组后办公组负责通知到每个工作人员。工作室准备开展个什么活动，办公组就负责组织安排，人手不够可以从其他组抽调。外联组的工作人员除了学习主要就是负责为工作室扩展业务。所以每位外联组成员都必须要熟悉我们工作室的业务范围。然后由组长带着组员策划、执行。拉到一项业务后交予办公组接手，办公组人员在与工作室工作人员协调成立项目小组，完成业务。完成后交由项目负责人与客户完成交接工作。报酬交由办公组，办公组要对此项目的参与人，项目执行概况进行一个记录。

网络组、编程组和维护组除了参与大家的统一学习外，协调工作室其他部门工作外，要为自己组所专攻的领域设立一个更高的目标。组内成员互相学习互相帮助，以求在该领域更上一个高度。

最后，每过一个月，我们要开一个例会。各组组长要统一向负责人也就是我汇报该月组内情况。提出工作中遇到的困难、需求等，大家一起协商解决。通过不断的探索、改进，最终建立一个完善的适合我们工作室发展的制度。

薪酬发放制度：针对接到的每个业务成立项目小组，酬劳的60%发放给项目组人员。40%归工作室所有，做为工作室流动资金。

证件问题：要证件的话，每人交20块钱，不要的话就不用交了。完全自愿。

举手表决。

6.棋牌游戏运营流程 篇六

商业项目一直是房产行业中的一个难点，在这之中难中之难是项目的招商工作，只有顺利的招商才能给投资者更大的投资信心，才可能有后续快速的销售，最后才是商家顺利开张营业。然招商工作的难点在于商业前期市场研究及策划，还有商业资源是否丰富、招商渠道是否多元，这也是开发商考量的首要因素。

商业项目市场研究：

一、本市商业状况

1、本市商业概况

2、本市商业发展趋势

3、本市其他商业市场

二、商业项目区域状况

1、商业项目区域消费力调研

A、消费人口/消费习惯/消费地点等

2、商业项目区域商业布局调研

A、区域商业分布B、区域商业规模及经营状况

3、商业项目区域消费前景预判

三、商业项目SOWT分析

1、本案周边环境调研

2、本案优劣势分析

四、商业项目的市场定位

1、形象定位

2、规模定位

3、商业管理模式

五、商业项目目标客户定位

1、大型主力主题商户租赁目标群分析

2、特色商户租赁目标群分析

六、商业项目目标消费群定位及分析

七、市场结论

通过上述市场研究作出商业项目前期市场研究结论

商业项目策划：

一、商业项目整体规划设计局部修改建议

二、商业项目建筑风格与立面效果修改建议

三、商业项目结构与内部分割修改建议

四、商业项目景观局部修改建议

五、商业项目业态规划

1、商业项目功能定位

2、商业项目整层或分楼层经营户定位

3、商业项目大型主力店、特色店及酒店类型定位

六、商业项目招商策略

1、招商整体规划方案建议

2、招商方式建议

3、招商渠道建议

4、招商计划安排建议

5、招商推广策略建议

6、长期招商团队建制建议

七、商业项目招商价格策略

1、价格策略执行计划建议书

2、整体招商价格建议

3、整体招商价格优惠措施建议

4、层差和朝向差分析

5、招商价目表建议

6、招商价格特别调整方式建议

7、租金付款方式建议

八、商业项目管理模式建议

1、招商管理模式建议

2、物业管理模式建议

3、客户管理模式建议

4、商业管理模式建议

1、交通路网

2、业态分布

3、推广平台

4、商业管理

6、物业管理

7、费用预算

十、商业项目招商推广定位

1、商业推广定位

2、客群推广定位

3、消费群推广定位

4、招商客群推广定位

十一、商业项目招商推广策略

1、推广主线

A、主推广语B、定位语C、其他标准说辞

2、分期推广主题

3、软包装风格

A、户外B、报纸C、软文D、网站

E、招商中心F、活动G、招商手册H、商业手册

十二、商业项目招商推广建议

1、户外广告策略建议

2、报刊广告策略建议

3、新闻炒作策略建议

4、网上广告和炒作策略建议

十三、商业项目VI系统

1、VI系统设计秀稿

2、报纸、户外秀稿

3、活动展台秀稿

4、杂志及其他秀稿

十四、商业项目招商推广费用

1、分期推广费用比例

2、媒体类型推广费用比例

3、费用总评

十五、商业项目广告推广费用：

包括媒体广告、围墙包装、户外看板、道路旗帜、展会及促销活动、宣传资料、项

7.棋牌游戏运营流程 篇七

随着全球电信基础设施和网络服务的迅速发展和扩张。流程重组和信息化建设是当今电信运营商的重点工作, 电信运营商在进行流程重组的时候, 行业标准具有重要的指导意义。e TOM是电信管理论坛制定的针对电信行业的业务过程框架, 是对电信运营商经营管理活动的抽象和归纳, 是电信运营商的业务流程标准。

对于电信运营商来说, 如何应用e TOM来建立自己的流程体系, 打造一流的业务流程管理体制, 是其实现卓越运营的关键。本文中先概述了e TOM的特点, 最后通过e TOM来解读电信运营商的流程管理。

2 e TOM模型分析

e TOM的全称为enhanced Telecom Operating Map, 即增强型电信运营图, 是一个电信运营商的业务流程参考框架或模型。e TOM由TM FORUM即电信管理论坛开发, 电信管理论坛是通信服务提供商和供应商的一个国际性联盟。其目标是帮助服务提供商和网络运营商以低成本、短时间、高效率的方式实现商务过程的自动化。从e TOM官方网站tmforum.org得到, 截止2012年3月, 最新的e TOM模型已经更新到11.5beta版, 其Maturity Level为Level 3-Team Approved。其正式发布的为9.0 approved版, 即其Maturity Level为Level 4-Forum Approved。通过e TOM模型, 了解电信运营商的业务流程, 有利于电信运营商以国际标准的视角建设和优化流程, 用流程驱动电信运营商端到端的业务流程管理。

2.1 1 e TOM Level 0层模型分析

e TOM模型的Level 0层视图如下:

e TOM模型的Level 0层视图包含了电信运营商三个主要的流程域:

(1) 战略, 基础设施&产品:涉及生命周期规划和管理;

(2) 运营:包含每日运作管理的核心要素;

(3) 企业管理:包含企业或业务支撑管理。

四个水平功能流程方框体现了开展业务时需要的关键专业知识和重点区域。

此外, 还列出了与企业交互的主要实体:客户、供应商、合作伙伴、员工、股东、其他持股人。

2.2 e TOM Level 1层模型分析

e TOM Level 1层模型是对Level 0层的展开, 进一步介绍了企业的流程, 它包括7个端到端垂直流程群组, 水平功能流程和企业管理三大部分。e TOM模型已经广泛应用于电信服务提供企业, 它提供了标准的结构、术语和分类以描述业务及其各组成部分。

(1) 水平功能流程群组:代表了企业内部与功能流程相关的流程视图。这些组代表了企业流程的层状结构, 从底向上, 客户和产品, 下面是其支撑作用的服务, 资源和与供应商/合作商的相互配合。

(2) 垂直流程群组:体现了企业内部的端到端流程视图。每个组联通客户, 支撑服务, 资源和供应商/合作商。这些垂直的组在框架中从左到右地显示了生命周期的视角。

(3) 企业管理:包括管理企业级活动及需求的流程, 以及在企业内作为一个整体得到应用的流程。

如上图2中, e TOM阐述了电信运营商及其所处的经营环境, 给出了企业内、外部的相互影响、相互作用的五大实体:客户、供应商/合作伙伴、股东、雇员、其他持股人。e TOM给出了三大流程区域:战略、基础设施和产品;运营;企业管理。这三大流程区域进一步分解为23个一级流程群组和82个二级流程以及若干三、四级流程;其中7个一级的纵向流程群组, 是端对端的流程, 用以支持客户和管理业务;16个横向流程群组区分了功能运营流程和其它类型的业务功能流程。e TOM的关注焦点是以客户运营流程的开通、保障和计费 (FAB) 为核心, 运营支持与就绪流程从FAB实施流程中分出来单列, 以增强对FAB中实现支持和自动化的关注。

e TOM是从业务视图的角度来描述需求, 对业务流程进行分析和设计;再经过系统分析与设计, 形成解决方案的分析与设计, 最终通过解决方案的一致性测试, 投入实际运行, 满足客户的需求。e TOM是一种业务流程模型或框架, 它为电信运营商提供所要求的企业流程。e TOM作为电信运营业务流程向导的蓝图, 是NGOSS (新一代运营系统和软件) 的重要概念和关键组成元素。

2.3 使用e TOM模型的优势

使用e TOM的优势主要有以下4点:

(1) 利用清晰的、标准化的流程, 减少相关服务的上市时间。

(2) 利用超过400个已被电信运营商确定和执行的流程, 在商业流程项目上节约时间与成本。

(3) 利用标准的术语和分类方案描述商业流程, 减少运营和采购成本。

(4) 利用与ITIL的最佳实践的结合, 减少成本, 并确保运营和IT的集成。

3 使用e TOM模型的成功案例

目前e TOM已经得到了电信论坛和电信运营商、设备供应商、软件和应用提供商的普遍认可和应用, 超过195个国家的700余家TM会员都在应用e TOM模型。e TOM模型是个开放的体系, 根据业务的发展处于不断的更新完善中, 同时它的模块涵盖了当前大部分的电信企业的主要活动, 这就需要我们及时跟进了解和学习, 以适应新形势的要求。全球领先的电信运营商大部分都是TM的会员, 都有部分的参与开发和参考e TOM。如下所示, 列出了应用e TOM的部分全球领先的电信运营商: (1) 中国移动; (2) 中国联通; (3) 中国电信; (4) 沃达丰; (5) 法国电信; (6) 德国电信; (7) Telefonica; (8) Etisalat; (9) STC; (10) MTN。

e TOM的全球主流的电信运营商有着广泛的应用, 各个区域的电信运营商有着应用e TOM各自的方法, 例如:

(1) 欧洲的某主流电信运营商把e TOM看做“中立”的流程框架, 用来裁决内部业务单元内的流程冲突。

(2) 澳洲的某主流电信运营商把e TOM作为“行业标准”流程框架发展自己的业务, 以及驱动系统解决方案和供应商满足其业务的要求。

在应用e TOM模型后, 各个区域的电信运营商有着成本的降低, 例如:

(3) 北美的某主流电信运营商利用e TOM为评估中的新项目澄清流程隐患——成功减少数十万至几百万美元的成本。

(4) 东南亚的某领先的移动电信运营商利用e TOM在传输设备采购上1年节约上百万, 在数据质量和有效性上得到百分之几十的提升。

4 应用e TOM解读并提升电信运营商的流程管理

4.1 应用e TOM解读电信运营商的流程管理

从e TOM可以了解到一个电信运营商必须具备的七项基本职能包括:战略规划、网络建设、产品营销、运营准备与支撑、业务开通、业务保障及计费, 而且每一项职能都必须围绕四个重点任务开展工作, 这四项重点工作包括:客户及市场管理, 业务及产品管理, 网络资源管理及合作伙伴管理。比如说战略规划:第一要考虑目标客户群是谁, 个人、家庭、企业?第二要考虑为这些客户提供什么业务和产品, 第三要考虑用什么网络资源来满足客户的需求, 最后要考虑网络由谁提供?业务和谁合作?设备供应商在解读电信运营商战略时也应该从这四个维度了解运营商的具体诉求, 诊断电信运营商的需求, 所以e TOM提供了系统化地了解电信运营商需求的方法, 比以前设备供应商支离破碎地了解电信运营商的需求更有专业和系统支撑。比如:设备供应商通过分析e TOM Level 1级模型中的“服务实现”和“服务保障”, 可以发现其中都需要其系统化的支持。

通过e TOM更好地理解电信运营商需求, e TOM为设备供应商和电信运营商架起沟通的桥梁。设备供应商以前更多的是被动相应电信运营商需求, 但需求的动机和合理性很难判断, 通过e TOM可以将被动转为主动, 引导挖掘深埋内部的潜在需求。e TOM是主流电信运营商不断追求的方向和战略诉求, 电信运营商的发展就是e TOM不断落地的过程, e TOM有助于从宏观层面把握客户的变化, 把握电信运营商长期的战略发展。

4.2 应用e TOM提升电信运营商的流程管理

利用e TOM流程来解决电信运营商目前面临的问题是目前主流电信运营商采用的主要方式之一。电信运营商运营一般以目标导向进行流程的改造或者重组, 例如某一电信运营商目标为:在高效支撑数据业务发展的前提下, 控制成本。电信运营商内部通常会有以下的问题, 以运营规划部分举例如下:

(1) 前期运营业务流程的规划以语音业务为主, 未充分考虑数据业务快速发展的需求。

(2) 网管建设跟随业务与设备引入, 缺乏统一网管与综合网管。

(3) 运营系统数量呈两位数每年的增长, 资源投入缺乏统一规划。

由上通过e TOM框架分析可见, 其战略流程、企业规划流程等需要重构, 应需要根据e TOM模型进行优化, 并提升其流程以适应数据业务的发展。

具体其应以e TOM的业务过程框架为基础, 结合目前存在的具体问题进行详细分析, 重新构建解决的数据业务爆炸式发展运营规划流程如:战略流程、企业规划流程等, 并以e TOM中的业务流程单元为基础来重新组合成其端到端的流程。如:提升企业规划流程, 加强数据业务的相关流程, 统一规划资源;设立统一网管;梳理运营系统, 减少其数量, 重新部署主流设备供应商的运营系统等具体措施。

总之, 通过e TOM模型不但可以解读电信运营商的流程管理, 还可以被电信运营商用来提升自身的流程管理。

5 结语

e TOM起源于电信业务的发展, 涵盖了电信运营商大部分的业务活动, 提供了很好的电信运营商的视角。通过e TOM, 我们得以解读电信运营商的流程管理。在基于e TOM分析工作的基础上, 电信运营商要从各自实际情况出发, 将最先进的国际标准的业务流程灵活运用到电信运营商的流程管理中, 提升其核心竞争力。

摘要：本文通过分析eTOM的特点, 提出用eTOM模型来解读电信运营商的流程管理体系, 对电信运营商提升其流程管理具有借鉴和参考意义。

8.游戏运营 本土化任重道远 篇八

“入乡”不能只学“外语”

游戏“本土化”并不是一个全新的概念，2003年左右就有开发运营商提出过游戏的“本土化”。游戏的“本土化”是指在游戏的引进过程中，考虑游戏运营的某一地区的文化和玩家的喜好等，对游戏系统和用户界面的操作过程进行一定修改，以满足玩家和当地政治、文化等方面的需求。

例如早年的韩国网游《天使》中，有一关玩家必须打死一只熊猫样的怪物才能升级，而在中国文化中熊猫是国宝的象征，为了能够顺利地通过审核进入中国，机敏的运营商将熊猫身上的白色部分涂黑，这样熊猫就变成了狗熊，从而使游戏通过审查。

而反观现在的一些网游运营商，在不影响游戏审核的情况下完全照搬原版网游的内容，而所谓的运营“本土化”仅仅是将语言进行了“汉化”。不可否认，语言是网游“跨国”最大的文化隔阂，然而很少有运营商能够在突破语言隔阂的基础上，针对不同的文化特征为网游“镀一层金”。

“本土化”让网游“随俗”

事实上，网游作为一种文化产品，在冲破国界时必定会受到不同文化间的摩擦。这就为网游的“本土化”提供了必要。目前的很多公司已经意识到“本土化”的作用，尤其对于开拓海外市场是非常重要的。而除了语言实现“本土化”，在其他方面有些公司却显得无从下手。

事实上，网游的“本土化”几乎贯穿游戏中的各个角落，对于运营商来说，不同地区的玩家在游戏节奏、关注点、付费点等方面都有所不同。

以游戏节奏为例，东南亚的一些玩家对于游戏比较沉迷，非常注重人与人之间的关系；而在欧洲和北美的玩家对游戏的平衡、品质、可玩性要求就高，在线时间相对短暂。另外，如中国、韩国、日本文化较为接近，因此这三个国家之间的“本土化”可能相对容易，而一旦同一游戏转战欧美，则可能产生“天翻地覆”的变革。

例如在获得《僵尸农场》运营权后，“游戏矩阵”就在原有游戏基础上增添的大量的中国元素——龙舟、粽子、中国的凉亭，还有牛郎僵尸和织女僵尸围着鹊桥等中国元素，就是原版《僵尸农场》中不可想象的。

经过成功的“本土化”修改的游戏，无疑提升了该地方玩家的体验度，成为了该游戏的一大卖点。

“入乡随俗”重在合作

游戏作为一种文化，在“本土化”过程中就需要对于游戏每一个发行地区的当地文化进行深入了解。因而游戏开发商与运营商之间的沟通合作尤为重要。

游戏运营的“本土化”不仅仅是游戏简单修改的过程，甚至可能是彻底颠覆的过程。对运营商来讲开发者开发游戏的初衷和目的就尤为重要；另外一方面开发者也要对熟悉本地文化的运营商有足够的理解和支持。

9.淘宝店铺整体运营流程及工作 篇九

1，负责商品每日的上架，下架，更改价格。

2，负责客户咨询引导，凑成交易。

3，负责维护客户关系，处理售后退换货以及投诉等。

4，负责每日发货，以及每日的销售清单，销售总结，退换货登记。

5，负责店铺总体的运营规划，推广，店铺的维护。

主要活动：

1，参加淘宝官方活动满就送，满就减。

2，设置VIP系统，主要针对群体是经常性消费的顾客，例如，消费一定额度则可以成为对

应的会员，并且享有该会员制度的折扣以及其他的优惠

3，设置淘宝客，聚划算等活动，以此引进流量。

运营总体流程：

（一）店铺上线及其日常管理

1，确定店铺的整体风格，做好各个区域的美工工作。

2，在每个产品中细化买家须知的具体内容，如此可以增加买家自主购物的几率。3，编辑好各个产品的标题，宝贝描述，核实价格及其库存信息后，上架宝贝

（二）营销活动

1，配合淘宝的新店铺的推广活动，根据宝贝自身的成本设定相应的折扣信息。

2，爆单品：新店起步期，为了增加店铺知名度，可以选择一款或者两款质量相对较好的产

品折扣促销，或者在自己朋友圈内协助购买，增加该产品的销量，以便于提高该店铺的顾客浏览量，销量上去后，可以选择下一款产品，以此类推。当然，也可以请专业团队刷单，如此的话虽然销量会突飞猛进，但是风险太高，望谨慎！

3，可以适当在各个论坛发表该类目的帖子，以便于让更多的顾客知悉该店铺的信息

（三）售后问题

主要针对的是各个已经达成交易后的退换货事宜，宝贝中评差评等问题的处理，安抚一些顾客的不满情绪，并且根据不同情况作出对顾客的相应补偿，退换货的主要事由，并且制定好相应的报表分析，扬长避短，增加顾客的回头率

（四）配送问题

1，本人应及时根据每个宝贝的库存信息及时更正，避免店铺出现出售状态但实际无货的情况，缺货的应及时下架该产品

2，刚起步期，建议发货周期为2天一次，若活动较多，订单量较大的情况下可以缩短为一天一次。订单一般主要在24小时之内发出，最好不要超过太多时间，买家也会因为发货慢而不满。影响该店铺的总体声誉，若遇到缺货情况，及时联系顾客进行沟通，确定换货或者退款等！

（五）月，周，季度总结

10.游戏运营数据分析 篇十

付费率=付费用户÷活跃用户x100 活跃率=登陆人次÷平均在线人数 ARPU值=收入÷付费用户

用户流失率=游戏当前活跃用户规模÷历史注册总量 同时在线峰值=24小时内同时在线最高达到人数

平均在线=24小时每小时同时在线相加总和÷24小时

中国大陆运营游戏平均同时在线用户=ACU 【有称ACCU】 采用道具收费模式游戏活跃付费用户=APC 活跃付费账户=APA 付费用户平均贡献收入=ARPU 当日登录账号数=UV 用户平均在线时长=TS 最高同时在线人数=PCU 【有称PCCU】

同时在线人数=CCU

付费人数一般是在线人数2～4倍。

活跃用户（玩家）：是指通过你的推广代码注册，不属于小号或作弊情况、正常进行游戏一个月以上未被官方删除的用户视为活跃用户。

您推广的两个用户目前还没有通过至少1个月的审查时间，您可以在您的推广纪录中查看您推广用户的注册时间。且这两个用户需要满足上述对活跃玩家的定义才 能称为活跃玩家！

活跃付费账户=APA。

每个活跃付费用户平均贡献收入=ARPU。

【活跃天数计算定义】

活跃天指用户当天登陆游戏一定时间、认定用户当天为活跃、活跃天数加1天。

当天0：00-23：59登陆游戏时间2小时以上用户当天为活跃天、活跃天数累积1天。当天0：00-23：59登陆游戏时间0.5小时至2小时、活跃天数累积0.5天。当天0：00-23：59登陆游戏时间0.5小时以下、不为其累积活跃天数。

每日： －－－－－－－－－用户数量描述 在线人数：（取的当日某个时刻最高在线，一般发生在9:30左右）新进入用户数量：（单日登录的新用户数量）当日登录用户数量： 每日登录/在线：

－－－－－－－－－盈利状况描述 每日消耗构成：（根据金额和数量做构成的饼状图）每日消耗金额： 每日消费用户数量： 每日充值金额： 每日充值用户数量： 每日充值途径：

－－－－－－－－－产品受关注程度描述 官网首页访问量： 客户端安装量：（根据安装完成弹出的页面）客户端下载量： 客户端下载点击量：

安装率：下载安装/下载量

－－－－－－－－－游戏系统描述 每日金钱增量、消耗和净增值： 等级分布：

忠诚用户等级分布：

特征物品市场价格（如联众游戏豆）： 每周：

－－－－－－－－－用户群体描述

活跃用户数量：当周登录过游戏的用户数量

忠诚用户数量：本周登陆3次以上（当天重复登陆算1次），最高角色等级超过15级，在线时长超过14小时的帐号

流失用户数量：上周登录但本周没有登录的用户数量 流失率：流失用户/上周活跃数量

忠诚流失率：上周忠诚用户当周没有登录用户的数量/上周忠诚用户数量 忠诚度：忠诚用户数量/活跃用户数量*修正值（新进人数的变化比例）转化率：上周登录的用户在本周转化为忠诚用户的比例 －－－－－－－－－盈利变化描述 ARPU值（周）：当周充值总额/当周付费用户数量；当周充值总额/当周平均最高在线 付费用户：该周有过付费行为的玩家数量 新增付费用户数量：本周新增的付费用户 付费率：该周付费用户数量/该周登录用户

付费用户流失数量：上周付费用户本周未登录数量 付费流失率：上周付费用户本周未登录的比例

注册转付费：某一天注册的用户在一周后付费的用户数量及比例

每月：

ARPU值：该月充值总额/当月付费用户数量；当月充值总额/当月平均最高在线 付费用户：该月有过付费行为的玩家数量 新增付费用户数量： 付费用户流失数量： 付费流失率：

活跃用户数量：该月登录过的用户；

针对道具：

每日购买量： 每日使用量：

转卖数量：购买然后在手里出售给其他玩家的数量 转卖价格：

流通速度：转卖总次数/参与转卖的道具数量 购买者等级分布： 使用者等级分布：

产品分析为游戏包装、盈利设计提供非常必要的支持，也是指导日常运营的重要参考。是运营工作中的核心内容之一。但和其他行业一样，即便做了非常多的数据分 析和其他信息收集，我们往往依然很难获得足够的信息来得到一个非常清晰的结论，经验和直觉在决策中还是扮演重要的地位。

产品分析分为：

一、从信息收集渠道上来看：

（一）数据分析（通过数据库或后台查询的数据）

1.例行数据分析（每日、每周、每半月、每月，每季度……）

2.项目数据分析（非例行/重复，如开区效果评估，游戏修改评估等）项目数据调查一般遵循这样的过程：

1.确定调查分析目的（证实、探索、预测）2.达到这个调查分析目的你需要哪些结论来支撑 3.获得原始数据后如何分析（分析模型）4.如何获取原始数据

（二）客服问题反馈（流程）

（三）自身游戏体验

（四）玩家直接交流（游戏交互、日常沟通、QQ群、小型见面会等）

二、从内容上来看：(例行的)

（一）产品现状描述：通过参数来反应目前游戏系统和运维平台的情况

1.游戏世界描述（高峰/均在线，金钱监控，等级分布，特征怪物/物品/道具价格等）2.运维平台及其它（下载量、下载完成率、注册量、硬件使用率、客服相关数据等）

（二）玩家游戏行为分析：物理特征+外部行为+游戏行为+群体描述 1.用户物理特征（性别、年龄等）

2.外部行为特征（登陆频率、时长、时间段等）3.游戏行为特征（流失等级及变化）

4.群体行为描述（峰值、活跃用户/忠诚用户及相关比例、新进用户、活跃度、忠诚度、流失率、转化率等）

（三）玩家消费行为分析：修正盈利设计，捕捉用户需求，新增道具设计 1.付费用户描述（付费用户数量、ARPU、付费用户游戏行为分析等）2.盈利描述（盈利状况、消耗构成及变化趋势等）

3.道具分析（使用范围、使用深度、使用/放弃原因等）4.付费意愿分析

（1）消费偏好分析（换金/个性/增强（经验、装备、技能）/方便互动/其它）（2）消费与游戏设置的联系（道具对应等级、玩家习惯行为（如某种技能）、游戏任务、场景的开放等）5.付费行为分析

（1）单位玩家道具数量情况分析（拥有量、拥有的道具之间的联系）（2）付费等级分布（首次购买等级、当前购买道具的等级分布）（3）付费数额分布（首次付费数额、续费数额）（4）付费用户分类（根据一段时间内的付费额）

（5）续费行为分析（未流失的玩家中，中止消费、消费转移的分析）（6）重点用户的跟踪

【名词解释和计算方式】平均同时在线用户 = ACU 游戏活跃付费用户 = APC 活跃付费账户 = APA 付费用户平均贡献收入 = ARPU 当日登录账号数 = UV 用户平均在线时长 = TS 最高同时在线人数 = PCU 累积注册用户 = AccRu 收入 /

付费用户 = ARPU 游戏当前活跃用户规模 /

历史注册总量 = 用户流失率 付费用户 /

活跃用户

*

= 付费率 登陆人次 /

平均在线人数 = 活跃率

24小时内同时在线最高达到人数 = 同时在线峰值(PCU)24小时每小时同时在线相加总和 /

24小时=平均在线(ACU)

【活跃天数计算定义】

活跃天指用户当天登陆游戏一定时间、认定用户当天为活跃、活跃天数加1天

11.鸟枪换炮 运营商暗战手机游戏 篇十一

争夺“小鸟”的游戏

根据Rovio公司与中国移动的合作计划，将在中国移动MM应用商城和中国移动手机游戏基地两大平台同时发布《愤怒的小鸟太空版》。

早先，中国移动在江苏的手机游戏基地和在广东的MM商店，猛推手机游戏下载业务，有数据称该基地去年实现收入22亿元。

对此，中国移动副总裁沙跃家表示，中国移动拥有基础优势，将不断加强在移动互联网领域的投入，保持在竞争中的优势。

而3月20日，由中国联通手机游戏实验基地推出的、专门针对智能手机的游戏下载商店“手游世界”在杭州高调宣布上线。与此同时，该平台与Rovio签署战略合作协议，目标打造3G手机互联网领域最活跃的手机游戏平台，以应用驱动3G数据业务增长。

浙江联通总经理于英涛在“手游世界”上线时表示：“联通有信心把‘手游世界’做成国内最大的移动手机游戏应用平台。”

运营商主导手机游戏

此前，中国电信也在江苏设立了游戏基地，推出了游戏客户端“爱游戏”。据《2011年度中国游戏产业调查报告》显示，2011年，中国手机游戏市场实际销售收入达17亿元，同比增长近87%；预计2012~2016年的复合增长率为34.6%。

12.棋牌游戏运营流程 篇十二

财务战略是公司战略和决策的关键因素，财务管理涉及制订并实现公司的财务目标，因此与一个公司的投资和撤姿决策、融姿和用资决策、股利政策以及先进流、资产和负债管理有关。企业财务管理流程, 是指在企业战略统筹下, 以价值分析为基础, 以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准, 以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。“在世界经济一体化进程中, 企业面临着越来越多的来自内外的竞争压力, 市场环境瞬息万变, 经营条件日益复杂”加之我国绝大多数企业都处于成长发展阶段, 企业管理本身处于不断的变革中, 我国企业一个非常明显的特色就是往往业务发展很快, 但是管理跟不上，企业财务部门不仅要抓好会计基础工作, 更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业发展的财务流程, 指导企业在分析内外部环境的现状及变化趋势的基础上, 为企业长期生存和发展做出规划和决策。

财务管理的流程要符合企业的总体战略，但企业的总体战略既要有财务方面的又要有非财务方面的，如果企业没有清晰的财务管理的流程和非财务目标以及相应的绩效评估手段，企业的绩效管理系统就具有很大的风险。企业在实施总体战略的时候要依据清晰的财务管理的流程去运做并考虑非财务目标。

二、组织的预算管理

1、预算所使用的方法：

假设企业采用零基预算的方法，每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全公司的预算进行汇总，形成企业的月份资金使用总预算。

2、确定预算的方法

确定预算的方法：零基预算主要使用于营销、研究开发、人事、财务等部门。它们的支出一般无硬性根据，主要是根据目标要求来灵活制定。零基预算的主要做法是：

(1)把每一项资源性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含目标、行动及所需资源;

(2)对每一个组件或活动，采用成本——效益分析的方法进行评价和安排顺序;

(3)在上一步的基础上对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。

3、预算从提出到最终确定的简单过程

由于预算是建立在对企业业务情况的一定假设基础上的，而企业的实际业务情况不一定内含在假设范围，因此各部门有时需要根据业务发展态势调整本月预算。每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全公司的预算进行汇总，形成企业的月份资金使用总预算。出现这种情况时，要求追加用款的部门填写“月度用款追加计划申请表”，说明申请追加用款的理由及金额，总经理审批通过后，方可加入预算范围内。

4、资本投资的决策与监控

企业对预算的执行情况大多采用双轨制进行记录，即对每一笔支出，需要财务人员填制凭证，在总账子系统中自动登记总账和明细账;同时，经手人必须填写“申请领用支票及申请付款工作联系单”(此单设有申请人签字、申请部门负责人签字、公司主管副总审批、公司总经理审批栏)，并在“限额费用使用手册”上进行登记，控制成本费用的发生。限额费用使用手册类似于为预算管理所设计的责任会计账。

预算的考评：月末对限额费用使用手册进行汇总，得到资金费用使用汇总表，随后将汇总表和预算进行比较，找出二者的差异，并进一步分析差异形成的原因。

企业还应该对各部门的费用支出在预算的基础上进行了有效的控制，对整个企业的成本费用起到了很好的监控作用。而且事后的差异分析为各部门的业绩考核提供了依据，企业的奖惩制度有了实施的基础。

三、组织的内部控制

内部控制作为企业财务管理的一个有机组成，是科学与技术迅猛发展以及管理理论与管理水平不断提高的产物。在西方发达国家，内部控制的理论研究和制度建设很受理论界和企业界的重视，而我国近年来，一些企业集团规模迅速发展，管理制度却没有创新，企业内部控制基础薄弱，这是造成“内部人控制”、会计信息失真的重要原因。

1、内部控制的性质。

内部控制并不是仅指财务控制或资产安全性控制或内部监督，也不是指一堆堆的手册、文件和制度，而是为了使企业的经营依循既定的目标前进的过程，是一种动态的过程，贯穿与企业生产经营活动的始终。内部控制的性质决定了它在企业管理中的重要地位和作用。

2、内部控制的构成要素。

根据COSO报告，一个健全的内部系统至少应具备以下五要素：控制环境，风险评估，控制活动，信息传递和监控。内部控制就是由这些相互联系、相互制约、相辅相成的要素，按照一定的结构组成的完整的、能对变化的环境作出动态反映的一个系统。其中，控制环境是整个内部控制系统的基石，支撑和决定着其他要素;实施风险评估的目的是找出风险，进而采取措施管理风险;控制活动是具体的控制方法;信息传递是控制过程的实质，各类系统都是借助信息反馈进行自我控制，监控是对内部控制系统的运行质量不断进行评价，并将内部控制系统的缺陷和改进意见反馈给有关管理部门甚至董事会，它是对内部控制系统的一种再控制。内部控制的这五要素为我们从全方位构建企业的内部控制制度提供了有利的思路。

3、内部控制的层次。

现代企业制度的根本特征是所有权与经营权的分离，由此内部控制可分为两个层次：第一层是从管理者的角度出发，对生产经营过程的控制;第二层是从所有者的角度出发，对包括管理者在内实施监控的控制体系。这两个层次各有不同的控制主体、控制客体、控制目标，以及不同的控制关键点和控制方式。

内部控制与企业治理之间是相辅相成、相互促进的关系，二者有高度的相关性。一个健全的内部控制机制要有完善的公司治理结构相支撑;而内部控制机制的创新和深化，也将促进公司治理结构的完善和现代企业制度的建立。内部控制可以分为两个层次：经营者对企业生产经营过程的控制和所有者对经营者本身实施的监控。相对而言，第一层次上的内部控制比较容易建立和健全，而第二层次上的内部控制往往难以有效发挥对经营者的监督和约束。因此，第二层次是内部控制的重点和难点，而这一层次上的内部控制问题又与企业治理结构有很大的关系。所以，要建立健全企业内部控制制度，必须从治理结构出发。

综上所述财务管理的流程应尽量符合组织的总体战略与运营规划流程，这样企业决策者才能有地放矢，将企业有限的资源进行优化配置，以获得最大的利润。首先，企业决策者应高管理水平，强化预算管理。预算理是内部控制的一个重要方面。在市场经济发达的国家，企业非常重视预算控制的作用，经过批准的预算就是企业的法律，各部门都必须遵照执行。同时，预算也是现代企业制度下规范企业治理结构的一项制度保障。为使预示发挥上述作用，企业除了要编制高质量的预算外，还要制定合理的预算管理制度，包括编制预算程序、修改预算方法、分析预算执行情况等。

另外还应建立业绩评价体系。业绩评价是指运用管理学，财务学、数理统计的方法，对企业及分支机构在一定经营期间的生产经营状况、资本运营效益、经营者效益等进行定性和定量的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。业绩评价是激励与约束机制的基础，无论是内部控制还是企业治理，都非常重视激励与约束。只有对经营者的业绩进行评价以后，才能根据其业绩的好坏进行奖惩。企业应根据其所处行业特点，生产经营的性质和规模以及组织结构，设计一套适宜的业绩评价体系。

组织决策者要不断提高管理意识，要不断学习。更新观念，同时公司要拓展企业文化，建立自己的企业文化品牌，培养职工团队精神，提高产品转化效率，提高产品在市场的竞争力。

无论是WTO还是SARS，企业面临的不确定因素而导致的决策失误是不可避免的，但是只要企业的决策者做好预算监控等防御措施，将财务管理的流程与组织的总体战略与运营规划有机结合起来，企业就能在风云变换的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]、刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社, 1997

13.景区运营管理工作流程docx 篇十三

在签定合作协议后，达沃斯巅峰就“景区运营管理综合服务”项目一般按以下七个阶段的工作流程与内容开展工作，分别是：工作筹备阶段、调查评估阶段、进场准备阶段、方案编写与论证阶段、具体工作实施阶段、完善与交接阶段、运营与监管阶段。

一、工作筹备阶段（合同签订后3—5天）

1、项目拓展资料移交

在合作协议签定后，相关项目合作协议及景区基础资料将由景区发展部（商务部门）整理转交公司经营管理中心

2、成立筹备工作组

3日内由经营管理中心总监组织项目筹备会，牵头成立“XX景区运营管理综合服务项目筹备工作组”，根据项目规模与合作内容确定由公司分管副总经理或经营管理中心总监担任筹备组组长，项目筹备工作组成员一般由管理部门（经营管理中心）与技术支持部门（管理咨询部）抽调人员组成，包括：景区职业经理人、经营管理中心项目管理专员、管理咨询部负责人、景区策划师、景区培训师、景区运营管理专家等专业人员组成，下设三个组：常驻管理项目组、技术支持组、专家指导组，由商务经理与项目管理专员任联络协调人。

3、编制工作计划

由组长组织编写《XX景区运营管理综合服务项目筹备工作组工作计划纲要》，内容包括：调查评估及进场准备两阶段工作计划和日程安排、各成员工作职责与任务分解、各阶段工作纲要等，在提交甲方沟通认可后，开始准备调查评估和进场的各项工作。

二、调查评估阶段（合同签订后10—15天）

《工作计划纲要》确认5日内，由组长组织工作组成员进驻景区开始调查评估工作，调查评估工作 一般为期3—5天，成员包括：组长、专业人员（运营、策划、培训类）各1名、拟派驻职业经理人1—3人、项目管理专员、公司高管或专家（酌情）。

1、景区需准备的素材

景区项目立项评估报告；投资可行性调查研究报告；景区各类规划、设计；地方旅游总规；地方史志；地方历史人文材料素材；景区建设投资情况报告（或相关数据）；景区组织架构、人员编制、薪资结构、过往经营数据、财务报表、人力资源报告、制度手册（含员工手册）等，并组织好熟悉各阶段各板块工作情况的人员，以便工作组到场后访谈。

2、调查评估一般工作内容

景区基础资料收集分析、人员访谈、关联项目调研、周边景区考察与基础资料收集调研等。

3、工作组与景区共同讨论的问题

常驻职业经理人专业方向的确定；筹备阶段工作沟通；双方共组联席工作组的工作沟通；工作目标细节探讨等。

4、调查评估工作成果

工作组在调查评估结束后7个工作日内完成《XX景区运营管理综合服务项目调研评估报告》、《XX景区运营管理综合服务项目工作开展计划及任务分置表》，提交甲方审核，双方达成一致后盖章形成备忘录作为档案留存。

（1）《XX景区运营管理综合服务项目调研评估报告》为两份，一份提交甲方，内容包括：景区资源评估、历史经营情况评估、景区运营管理现状评估、景区提升及发展方向、景区运营管理发展空间等；另一份为面向工作组及常驻项目组、公司职能部门，除评估外，还应包括景区运营管理目标等综合评估、景区综合资料分析与整理、工作组目标考核计划等，作为企业内部存档。

（2）《XX景区运营管理综合服务项目工作开展计划及任务分置表》内容包括：常驻项目组职业经理人组成计划、工作组各阶段工作计划及时间安排、各阶段工作目标及完成计划、双方联席工作组组成建议、各项工作任务分解表(具体至双方责任人)、联席工作组成员职责及议事章程、筹备期间费用预算计划等。

三、进场准备阶段（合同签订后15—30天，可与调查准备阶段时间重叠）

1、常驻项目团队确认

（1）提交详细的常驻项目组成员任职资格工作简历等供甲方审核；

（2）《常驻项目组工作派遣函》、《XX景区运营管理综合服务项目筹备工作组入场通知》、《XX景区运营管理综合服务项目工作权限授权书》、《XX景区运营管理综合服务项目筹备工作组工作目标责任书》、《XX景区运营管理综合服务项目常驻项目组工作目标责任书》等工作文件，双方盖章确认；

2、常驻项目团队分工

我方工作组长制定《筹备工作组成员工作责任书》、《常驻项目组成员目标责任书》，各成员与公司签定《目标责任书》。

3、筹备联席工作组

双方确定最终的联席工作组成员名单，一般联席工作组组成为：我方筹备工作组组长与甲方确定的景区运营管理工作直接决策领导共同任联席工作组组长，成员与组织架构视实际情况双方确定，我方筹备工作组成员都参与，甲方原则上每个工作板块或共组小组派1—2名熟悉情况能够担任协调联络工作的人员参与，并设立专门的后勤协调组支持工作。

四、方案编写与论证阶段（筹备工作组正式进场后30—45天）

根据工作计划，筹备工作组成员分阶段进场组织工作细节的论证及各项工作方案编写，并与甲方不

定期开展各项工作研讨或方案论证会，方案包括且不限于下列内容：

1、《XX景区3-5年发展纲要及实施方案》

该方案主要确定各阶段工作目标及工作主题，并提出具体的实施步骤计划

2、XX景区运营管理工作系列方案（1）《XX景区职能管理体系工作方案》

方案主要包括：行政管理和人力资源管理两个方面的工作，包括：景区组织架构设置、企业文化创建、三定(定岗位、定编制、定职责）工作、景区的薪酬福利与绩效管理体系、公司基本行为规范、作息时间设定、采购管理计划、公司议事章程设置、各级别工作权限设定等；

（2）《XX景区财务管理体系工作方案》

方案主要包括：财务部门工作及权限设定、财务审批报销权限及流程、景区票务管理体系、景区物料库管理体系等；

（3）《XX景区现场运营管理体系工作方案》

方案主要包括：景区游客游线设置方案、游客接待部门（如：售验票、讲解员、咨询、保安等）和游客保障服务部门（如：环卫、维修、安巡等）等部门的游客接待工作以及保障服务类工作的体系化工作方案、特殊游客接待部门（如：车辆运营、索道等）的专项工作方案；

（4）《XX景区质量管理体系工作方案》

方案主要包括：景区投诉处理体系工作方案、巅峰“3+2+1”质量管理体系的导入与实施方案等；（5）《XX景区安全管理体系工作方案》

方案主要包括：景区安全管理应急预案的编制、演练与实施的工作方案、景区各安全管理重要区域的保障工作方案等；

（6）《XX景区品牌与营销管理体系工作方案》

方案主要包括：景区的品牌战略、发展计划，市场拓展与渠道营销的工作计划战略、景区营销政策制定、门票价格体系设置、活动策划与执行方案等；

3、《XX景区开业运营阶段筹备工作方案》

主要包括：景区开业筹备关键期前后衔接的细节工作方案、物料采购计划、景区开业策划方案、景区营业的各项申报等工作准备等；

4、《XX景区建设与运营提升工作方案》

主要包括：景区氛围营造、景区游览项目内容提升策划、景区经营类项目提升策划、景区商业类项目提升策划、游客服务类设施（如：游客休息区、服务区、标识系统等）提升策划、景区管理辅助类设施（如：垃圾转运站、员工操作房等）提升策划等；

5、《XX景区运营管理标准化体系建设与导入工作方案》

主要包括：景区制度建设、规范标准设置、流程制定、管理工具设计、全面系统贯穿全年的员工工作技能、服务技能培训计划等。

五、具体工作实施阶段（时间视实际情况确定）

1、方案实施

按照各项定稿工作方案根据工作计划安排，由具体责任人按步骤主导实施；

2、督导考核

联席工作组下设工作督办组，负责工作实施的协调及工作进度督查、考核，保障各项工作按时按点完成，及时协调解决问题；

3、工作协调

双方联席工作组长及时对计划外工作进行协商，并拟定工作计划安排专人落实。

六、完善与交接阶段（一般为进入正常游客接待运营阶段1—2月后）

1、完善提升

各项工作基本实施完成，景区开业进入正常游客接待运营期1—2个月后，双方联席工作组长对筹备期间工作进行梳理总结，找出问题，拿出完善提升方案和工作计划，安排专人落实；

2、确认交接

双方联席工作组长确认景区运营工作进入正常运营期，联席工作组解散，将各项工作分步交接给常驻项目组，由常驻项目组长带领景区管理团队接手开始独立运营，按照目标责任书落实各项工作，主导实施各项工作目标。

七、运营与监管阶段（剩余合同期）

1、景区日常经营管理

由常驻管理团队完成景区的日常经营管理工作；

2、高层协调机制

经营管理中心与甲方景区运营管理工作决策领导协商成立高层协调机制，定期会商，审定景区费用预算、费用开支计划、各项工作计划，对超出景区常驻项目组工作权限的工作进行协商决策等；

3、监督考核机制

14.棋牌游戏运营流程 篇十四

关键词：企业流程,标准化作业程序,流程再造

一、企业流程的类别及相互之间的关系

企业流程主要由两大类别组成:基本企业流程以及企业文化流程。

虽然不同类别不同行业别的组织, 流程的具体内容是不同的。但基本企业流程是类似的。比如一般企业的基本流程有:财务会计流程、采购流程、仓储流程、备料流程、零件加工流程、组装流程、成品仓储流程、通路分配流程 (物流) 、店头进货流程、店头库存流程、店头销货流程、客户服务流程等等。

以上总结为进、销、存及会计等四大类流程。其中财务会计流程分为两个领域:一是国际标准会计程序, 它表现于标准财务报表的内容。二是企业活动中与会计相关的会计处置程序, 这个程序是企业内部的会计准则, 例如存货销帐年份, 帐务准确率标准等等。

企业文化流程一般是指:企业内部的决策程序、人事程序、会议程序、领导程序 (工作教导程序) 、沟通程序、命令程序、问题处置程序等等。

通常, 企业文化流程会影响人的工作熟练度、行为、态度、动机、创造力和向心力。

所以, 以上两种类别的流程中, 基本企业流程的错误, 通常是因为企业文化流程错误所引起。所以企业流程管理的关键技术在企业文化流程的管理。企业文化流程也是控制成本最重要的技术, 更是产生组织创造力的关键技术。

二、从泡咖啡游戏谈企业流程的建立

在我从事企业流程管理这门专业课的教学过程中, 设计了泡咖啡游戏去引导学生理解:什么是流程?如何建立流程?如何建立标准?如何在已建立的流程基础上再造和优化流程?

这个游戏由两个部分构成, 第一个部分是引导学生思考:如何建立流程标准;第二个部分是引导学生思考:如何再造和优化流程。首先, 我们先看如何建立流程的标准。

1. 第一次泡咖啡活动

(1) 泡咖啡活动规则说明:

(1) 泡咖啡活动前置作业

组织职务分为:

指挥者、装咖啡者1号、装糖者2号、装奶精者3号、装水者4号。

位置关系:

桌上依序放置1号位置装咖啡、2号位置装糖、3号位置装奶精、4号位置装水。

工具发放:

活动开始由指挥者给各组发放纸杯。

(2) 游戏进行时规则:

指挥者:

命令:开始泡咖啡。

工作者:

位置:只能站在自己编号的位置。

移动:只能在材料位置与自己位置之间移动。

工作交接:

只有当前工作者把杯子放到桌上时, 自己才能开始工作。

活动启动:

指挥者把全部的杯子放到1号位置时开始。

活动结束:

4号工作者把全部完成的杯子放到指挥者前的桌子时结束。

(2) 第一次泡咖啡游戏的总结:在这个游戏中, 每组泡出来的咖啡味道都是不同的。因为每组负责加咖啡、糖、奶精以及水的人员, 每样东西所加的量不同, 自然泡出来的咖啡味道会不同。出现这样结果的原因是什么呢?

(1) 不对的人, 不对的程序, 不对的结果。

(2) 没有标准, 所以无法建立正确程序。

(3) 标准:物的标准、量具标准、动作标准、移动标准、时间标准、产量标准、品质标准。更重要的是指挥标准 (命令标准、领导标准、训练标准、作业者资格标准) 。

以上这些标准是企业流程管理的成败关键因子。

要想得到稳定的结果 (每次味道都一样的咖啡) , 必须建立泡咖啡的标准作业流程。接下来看第二次泡咖啡游戏, 引导学生建立标准化的作业流程。

2. 第二次泡咖啡活动

活动规则在第一次泡咖啡的前置作业中, 增加给小组长10分钟时间, 进行组织、角色指令、作业程序、作业标准等说明与教导。各组长可以依据自己的口味订定每种材料量的标准。其他与第一次泡咖啡活动的规则相同。

第二次泡咖啡游戏的总结:在这个游戏中, 每组泡出来的咖啡味道虽然不同, 但各组如果泡多次, 每次泡出的味道是一样的。因为, 每组建立了自己内部的流程标准。即:各材料的量是统一的, 不管组内成员谁来加咖啡、糖、奶精或水, 都是一样的量, 那么出来的结果是一样的。

各组建立了自己组内泡咖啡的标准作业程序。但不同组别的标准不同, 是导致各组间咖啡味道差异的根本原因。

三、从泡咖啡游戏谈企业流程再造

以上述泡咖啡游戏为例, 在统一材料标准下, 各实验组泡出的咖啡味道都趋向一致。

如以下材料标准:

1. 咖啡:2勺。

2. 糖:1勺, 咖啡的1/2份。

3. 奶精:4勺, 咖啡的2份。

4. 水:三分之二杯。

若有组别觉得上述材料标准泡出的咖啡偏苦, 则可以在咖啡数量不变的基础上, 采取增加糖、奶精或减少水量的方式去测试, 经过上述材料不同量的配比, 最终找到口感适合的一种配比。

假如以下配比符合咖啡偏苦的改造方案, 则此泡咖啡流程再造告一段落。

1.咖啡:2勺。

2.糖:1.5勺, 咖啡的3/4份。

3.奶精:4勺, 咖啡的2份。

4.水:二分之一杯。

四、企业流程建立和再造的意义

当管理者不在场, 工作能自动进行, 这种情形称为自主管理或人力自动化。如果上述游戏中的班级是咖啡饮料公司, 则该公司在管理上, 除了各种设备的使用和操作需要标准化外, 要严格地执行所建立的各个标准, 训练作业者的工作熟练度, 职务要细分。流程管理在保证材料进来后, 由正确的人, 依照正确的程序, 操作正确的机械工具, 得到正确的制品。最后保证消费者得到满意的商品。

参考文献

[1]吕芳华, 梁春钰.总经理方案[M].北京:中央编译出版社2005.1

15.棋牌游戏运营流程 篇十五

最新发布的中国游戏产业报告显示，随着智能手机在中国的市场渗透率超过50%，以及移动互联网的普及，2013年国内移动游戏市场将迎来爆发期。未来三年，移动游戏市场规模都将保持50%左右的高速增长。

市场研究机构BI Intelligence在这份报告中认为，移动游戏是现在手机用户最大的时间消费途径，在iOS和安卓平台上，游戏的使用时间占据了所有应用的43%。这一拥有光明前景的巨大市场，让无数网游厂商和运营商为之心动。

但是，一场争雄手游的竞赛也在加剧。运营商们面临着来自各大互联网公司的凶猛竞争，曾经的市场份额变得岌岌可危。面对竞争，中国电信率先出招，将旗下的游戏基地进行公司化改造。根据最新的数据，公司化后的电信“爱游戏”平台注册用户已经超过了1亿，月活跃用户超过了3千万。中国电信的案例，或将成为运营商们共同的破局之道。

手游走红

手机游戏的突然红火，令人诧异。在移动互联网没爆发的时期，它只是网游市场上的一个可忽略不计的分支。事实上，现在红透半边天的手机网游在3G业务、智能手机未流行之前的日子很艰难。《IT时代周刊》在采访中发现，手机网游的发展速度很慢。2004年8月，美通无线发布了国内第一款手机游戏《三界传说》，“手机游戏”这个名词才被人熟悉。

在此之后，从事手机游戏开发和运营的公司才逐渐增多，但当时行业内能让人记住的只有数位红和数字鱼等寥寥几家企业。盛大、九城、网易和金山等游戏巨头并未深入其中，只是把手机游戏列入未来的发展战略中，并没有进行重点培养。惟一的例外是盛大，它在2004年末以数千万元的价格收购了数位红，联合诺基亚推出《传奇世界》的N-Gage版本。

但这已是手机游戏的最好时期。2004年过后，由于局限于网速、手机等硬软件的制约，手机游戏开始走下坡路。一位当时从事手机游戏研发的人员透露，2006年时，如果一款手机游戏能达到几百人同时在线，就已经是一件了不起的大事了。但3G网络的建成、智能手机的爆发，迅速让手机游戏成为主角。而传统的PC网游则慢慢式微。据EnfoDesk最新发布的数据显示，2012年第4季度，中国移动游戏市场规模与上季度相比增长明显，截至去年年末达到16.77亿元，环比增长24.9%。

而来自艾瑞的报告也显示，截至2012年底，中国移动互联网网民数达6亿，超过PC网民数，预计到2013年，移动游戏市场渗透率将达到25.25%。手机游戏市场规模将增长到78.5亿元。

随着移动游戏市场规模的放大，移动游戏产品的数量及质量都有了一个质的飞跃，这进一步刺激了移动游戏市场的发展，使得手机游戏正逐渐成为网民的一种新的娱乐生活方式，让越来越多的人已经习惯利用碎片化的时间玩游戏。

市场研究机构BI Intelligence提供的研究数据显示，目前超过50%的网民开始用手机进行游戏和娱乐，游戏下载在移动应用商店下载榜中一直占据首位。与此同时，手机游戏在获得青年人青睐的同时，也正吸引较多的大龄用户使用，用户群逐渐从青年段向全年龄段覆盖。

诸强争霸

手机游戏的爆发，让运营商们按捺不住，纷纷投身其中。

一直以来，国内运营商给人的印象是古板、守旧。但在移动互联网爆发的当口，运营商面对突然爆红的手游市场果断发力。于是，基地模式应运而生。中国移动作为先行者，2009年他们在江苏设立手机游戏基地，推出“移动游戏大厅”，力推手机游戏下载业务。

中国电信紧随其后，于2010年8月，在南京成立游戏运营中心，推出“爱游戏”平台业务，向用户提供基于手机、平板电脑、TV、PC、专用游戏机等多种终端的融合游戏服务及与游戏相关的信息资讯服务。

2012年3月，中国联通手机游戏实验基地也推出专门针对智能手机的游戏下载商店“手游世界”，在浙江杭州高调宣布上线。

凭借终端优势、支付优势和强大的渠道优势，运营商旗下的手游平台气势如虹，很快在市场上占据了不少的份额。但是，手游市场上的竞争正变得越来越激烈，运营商的市场份额面临被蚕食的困境。

除了运营商的加入，一些网游厂商也在保有原产品的情况下向手游转型，占领市场。据了解，不管是网游巨头，还是中小型创业公司，都在纷纷抢滩手游市场，并不惜减少其他游戏领域的投入，将全部精力放在手游市场。

据悉，为了进军手游市场，蓝港在2011年底停止了新端游的研发，目前该公司的业务重心转移到网页游戏和手机游戏上来。2012年是蓝港全面转向网页游戏和手机游戏的第一年，也是蓝港成立6年来发展最好的1年。

对运营商旗下的手游平台来说，更糟糕的还是手游平台的不断增加。根据易观国际最新的数据显示，在中国智能手机游戏运营平台的竞争格局中，腾讯以20.3%的市场占比稳坐头把交椅，中国移动和中国电信“爱游戏”虽然位居二三，但与腾讯的差距十分明显。九游、当乐、机锋等紧随其后，虎视眈眈。最近，360董事长周鸿祎更明确表示看中手机游戏业务的光明前景，360将参与到手机游戏平台的竞争中来。

手游市场正在从蓝海变为红海。

电信破局

在面临众多手游公司夹击时，运营商的“游戏基地”模式弊端开始暴露。受到运营商体制、人员和管理等因素限制，在产品研发、推广方面，基地模式与互联网企业相比显得束手束脚，产品也难以与互联网企业同类产品进行直接竞争。与此同时，“电信围墙”被拆除，互联网公司从原来的运营商信息内容的推动者，转变为运营商的直接竞争者，则成为运营商不得不面对和考虑的新话题。

面对困境，中国电信首先出招破局——对基地业务进行公司化改造。2012年8月，中国电信对游戏基地进行公司化改制，成立炫彩互动网络科技有限公司。中国电信的这次转身，让人看到了其在移动互联网时代的新的攻击手法。

中国电信游戏基地（炫彩互动）总经理张鹏告诉《IT时代周刊》，将游戏基地改为公司化运营，是对电信集团“新三者”战略的践行，让基地更好地成为“内容和应用的参与者”，让“爱游戏”成为受用户欢迎、开放的娱乐互动平台。

“公司化给‘爱游戏’带来的最大变化是，它将像互联网公司一样，独立运作，自负盈亏。我们希望能为更多的用户，提供更丰富的内容和服务，使用户体验到更好的产品。”张鹏说，“另外还希望与合作伙伴建立更加开放、更加紧密的合作关系，采用市场化的运营模式和管理机制，使得炫彩互动成为真正富有活力的互联网公司。”

张鹏坦言，公司化后，对于“爱游戏”平台的成长规划发生了不小的改变：“首先，我们不再是一个部门，而是一家公司，所以要学会如何管理好一个公司而不是一个部门；其次，作为独立的公司，我们要有更强的品牌意识和服务意识，并且追求更优的客户体验，内容和服务要更贴近市场，更贴近用户；同时，对公司未来的发展要有更全面的思考和更长远的规划，要真正地站在游戏行业和游戏用户的角度上，规划一家互联网公司的发展。”

公司化独立运作，确实让“爱游戏”既有运营商背景的资源优势，又有互联网企业的机动灵活，成为手游市场上一个有力的竞争者。

从记者拿到的数据来看，在确定了公司运营方向后，中国电信在手游市场上迅速站稳脚跟。目前，“爱游戏”平台注册用户已超过1亿，月活跃用户超过3000万，各类游戏近5000款，累计下载量超过2亿次。此外，“爱游戏”还先后与600余家国内外大小厂商达成合作。