沃尔玛供应链案例（8篇）
1.沃尔玛供应链案例 篇一
第5章 库存控制与供应链管理
◆案例一：
沃尔玛供应链管理的成功之道
经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。
在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。
早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。
沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。
沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。
如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了 成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。
目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID。采用这一技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。因为这不是一次简单地在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大的。但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应商采用了这一技术。
从强制性采用RFID这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商的要求严格之程度：供应商对当地法律的遵守情况；供应商对其雇工制定的劳动时间、是否存在种族歧视；供应商的工作环境尤其是环保要求；与沃尔玛合作的商业机密保密情况等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将培训的结果公之于众。
从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。
◆ 思考题
1．结合案例分析沃尔玛供应链管理的成功之处？
2．比较沃尔玛与国内的一些超市在供应链管理方面有哪些不同。
◆案例二：
摩托车自行车专营商店，是一家批发和零售各种型号摩托车、自行车及其零配件的商店，每年销售各种类型摩托车约7000辆，自行车30000辆，年销售额近5000万元。过去几年产品畅销，商店效益好，但是管理比较粗放，主要靠经验管理。由于商店所在地离生产厂家距离较远，前几年铁路运输比较紧张，为避免缺货，商店经常保持较高的库存量。近两年来，经营同类业务的商店增加，市场竞争十分激烈。
商店摩托车经销部新聘任徐先生担任主管，徐先生具有大学本科管理专业学历，又有几年在百货商店实际工作的经验。他上任以后，就着手了解情况，寻求提高经济效益的途径。
摩托车自行车采购的具体方式是，参加生产厂家每年一次的订货会议，签订下年度的订货合同，然后按期到生产厂办理提货手续，组织进货。
徐先生认为摩托车经营部应当按照库存控制理论，在保证市场供应的前提下，尽量降低库存，这是提高经济效益的主要途径。
二、经济订购批量的计算
商店销售不同型号的摩托车，徐先生首先选择XH公司生产的产品为例，计算其经济订购批量。(一)已知条件
徐先生为计算XH公司供应的摩托车的经济批量，收集了如下数据：
1．每年对XH公司生产的摩托车需用量为3000辆，平均每辆价格为4000元。2．采购成本。主要包括采购人员处理一笔采购业务的旅费、住勤费、通讯等费用。以往采购人员到XH公司出差，乘飞机住宾馆、坐出租车，一次采购平均用16至24天，采购员各项支出每人平均为6700元，每次订货去二名采购员，采购成本为：
6700×2＝13400(元／次)。3．每辆摩托车的年库存维持费用。
(1)所占用资金的机会成本。每辆摩托车平均价格为4000元，银行贷款利率年息为6％。所占用资金的机会成本＝4000×6％＝240(元／辆.年)(2)房屋成本(仓库房租及折旧、库房维修、库房房屋保险费用等平均每辆摩托车分担的成本)。商店租用一仓库，年租金52000元。仓库最高库存量为700辆，最低时不足l00辆，平均约为400辆，因此，每辆车年房屋成本可取为130元／辆.年。
(3)仓库设施折旧费和操作费。吊车、卡车折旧和操作费平均10元／辆。年。(4)存货的损坏、丢失、保险费用平均20元／辆.年。以上各项合计年保存维持费用为： 240十130十10十20＝400(元／辆.年)(二)经济订购批量的计算
徐先生将以上数据代入经济订购批量计算公式，计算出经济订购批量以及订购间隔期、订购点、年库存维持成本等。1．经济订购批量＝
2．每年订购次数＝3000/448?7(次)3．订购间隔期。神州商店每周营业7天，除春节放假5天外，其他节假日都不停业。年营业日为360日，订购间隔可用下面公式算出。订购间隔期＝360/7＝52(天)若采用定期订购方式，订购间隔为52天，即每隔52天订购一次。4．订购点。若采用定量订购方式，则要计算出订购点。
徐先生为计算订购点量，需要订货提前期的有关数据，他了解到订货提前期由表4-2-1所示的几个部分组成。表4—2—1 订购提前期的组成
采购准备时间 与供应商谈判时间 供应商提前期 到货验收 4天 4天 15天 2天
其中采购准备工作时间，包括了解采购需求、采购员旅途时间。供应商提前期指与供应商谈判结束到摩托车到商店仓库所需的时间。由表4—2—1可算出，订购提前期为25天。
若安全库存为40辆，可用下式算出订购点。订购点＝(25′3000÷360)+40?250（辆）
5．年库存维持费用。年库存维持费用等于年订购成本与年保存费用之和，即： 年库存维持费用＝7×13400十(448/2十40)×400＝93800十105600＝199400(元／年)经过上面的数据收集、分析与计算，徐先生对库存各种费用的大体情况，以及在哪些方面可以来取措施，降低费用，有了一个初步的认识。
◆思考题：徐先生的计算有什么不符合实际的地方，他建议的改进措施是否可行，为什么？
2.沃尔玛供应链案例 篇二
沃尔玛百货公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州本顿维尔小镇成立。创办之初, 其营业面积仅1500平方米, 第一年的营业额70万美元;经过四十余年的发展, 沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。美国《财富》杂志公布的世界公司五百强排名中, 沃尔玛多次排名第一。目前沃尔玛在全球开设了超过5000家商场, 员工总数160多万。1955年《财富》杂志开始评选500强时, 沃尔玛还不存在, 起步于乡村小镇的零售企业的沃尔玛, 在短短几十年间便由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业, 自20世纪90年代起, 沃尔玛的收入每年都以20%的速度递增, 缔造了一个商业奇迹。沃尔玛是如何创造这一奇迹的呢?关键在于其所创造的供应链管理模式。
一、顾客需求驱动的供应链
从整个供应链的角度来看, 客户是供应链必须满足的、对产品和服务具有需求的最终客户。当今, 供应链管理已经从企业内部延伸到企业的外部, 供应链不仅包括制造商和供应商, 而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链最基本的原理就是满足客户的需求和需要, 供应链管理的主要价值就是以廉价高效的方式来满足客户需求。企业要想实现其商业目标, 取得成功, 就必须比竞争者更清楚地认识到客户的具体需求, 集中各种资源来满足客户这方面的需求。根据供应链运营是响应一个顾客订购还是多个顾客订购, 可以将供应链分为两种:一种称为推动式 (Push) , 一种称为拉动式 (Pull) 。推动式的供应链运作方式以制造商为核心, 产品生产出来后从分销商逐级推向顾客, 特点是整个供应链上的库存较高, 对需求变动的响应能力较差;拉动式的供应链则是以最终顾客的需求为驱动力, 整个供应链的集成度较高, 数据交换迅速, 反应敏捷。沃尔玛的供应链管理是拉动式的, 它以最终顾客的需求为驱动力, 整个供应链的集成度较高, 数据交换迅速, 反应敏捷。
让顾客满意是沃尔玛公司的首要目标, 沃尔玛把服务顾客作为公司的三个基本信仰之一, 超越顾客的期望是沃尔玛的追求。沃尔玛的缔造者山姆·沃尔顿曾这样说过:所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上, 顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱, 就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要标准就是看我们让顾客———“我们的老板”满意的程度。他还曾说:“让我们成为最友善的员工———向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务———超越顾客的期望, 我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到, 他们可以做到, 他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顾客的期望。如果你做到了, 你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”沃尔玛公司“保证满意”的退换政策和“高品质服务”的承诺, 绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品, 无任何理由, 甚至没有收据, 沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查, 管理人员根据电脑信息系统收集的信息, 以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合, 组织采购, 改进商品陈列摆放, 营造舒适的购物环境, 使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品, 而且得到满意的全方位的购物享受。
二、完善的物流信息系统
信息是供应链最重要的驱动要素, 是供应链成功的关键, 信息交流能够有效地促进并且支持供应链的规划和运作, 信息系统在提升供应链的超前能力方面发挥着十分突出的作用。信息使得管理者在更宽阔的视野中进行决策。其作用是将供应链的驱动要素紧密结合起来, 创造一个统一、协调的供应链。沃尔玛的高效离不开信息系统, 其供应链物流管理更是不能脱离信息系统的支撑。信息系统对沟通供应链上、下游企业的物流联系, 及时交换物流信息, 并且能够同时基于最前端的市场信息, 同步做出采购、生产和产品分销等方面的安排, 以使供应链的上、下游企业可以同时对市场需求做出快速反应;利用信息系统对供应链全过程的库存做出合理安排, 顺畅地组织存货在不同节点间的流动, 削减不必要的库存, 消除“需求放大效应”带来的多余库存, 从而降低整个供应链的运营成本, 提高供应链的赢利能力。
沃尔玛一直扮演着技术先锋的角色, 它不仅在获取信息上, 而且在运用信息进行供应链科学决策方面也已经成为先驱。它一直热衷于采用各种新技术, 也正是通过对各种新技术孜孜不倦的追求, 沃尔玛成功地建立起在供应链与物流管理领域的独特的竞争优势。卫星通讯为沃尔玛在全球范围内的移动提供了一个高速度、大容量的传送渠道。1984年, 它投入4亿美元巨资, 与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星, 在此基础上, 又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统, 实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍, 并把销售情况传送给上千家供应商。这样沃尔玛通过自己的卫星通讯系统, 把配送中心、供应商和每家分店更紧密的联成一体。既提高了工作效率, 也降低了成本, 极大地提升了营业的效率和准确性。也使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。
20世纪80年代末, 沃尔玛开始利用电子数据交换系统 (EDI) 与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统, 通过计算机联网, 向供应商提供商业文件, 发出采购指令, 获取收据和装运清单等同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与它的5000多家供应商中的1800家实现了电子数据交换, 成为EDI技术在全美国的最大用户。
90年代初, 沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心, 可以即时监控每种商品的库存、上架、销售量。所以, 在沃尔玛的门市店, 不会发生缺货情况。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解沃尔玛全世界的商店资料。正是依靠先进的电子通信手段, 沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心同步、配迭中心与供应商保持同步。沃尔玛与生产商、供应商建立了实时链接的信息共享系统, 比其竞争对手管理费用低7%, 物流费用低30%, 存货期由6周降至6小时。
21世纪初, 沃尔玛努力重组供应链, 要求其供应商未来两年内在所有的货盘和货箱上实施RFID (无线射频识别) 标签, 目前已有300家供货商采用了RFID技术, 而旗下大约有500家连锁店已经安装了RFID设备;此外, 还有5家分销中心采用了RFID托盘和集装箱标签设备。沃尔玛在2007年增加了更多的采用RFID标签技术的供应商, 同时, 采用RFID设备的连锁店数目也加倍增加。沃尔玛的技术水平往往领先同行5至10年。其所有技术无一例外地都是围绕着改善供应链与物流管理这个核心竞争能力展开的。沃尔玛完善的物流信息系统节省了总部和分支机构的沟通费用, 加快了决策传达以及信息反馈的速度, 从而提高了整个公司的运作效率。
三、高效的物流配送系统
有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛创立之初, 由于地处偏僻小镇本顿维尔, 分销商都不愿意为它送货, 不得不自己向制造商订货, 再联系
企业改革与管理2011年第7期39
货车送货, 配送迟缓, 效率低下, 从商店发出订单到收到货物, 耗时往往要长达30天之久。在这种情况下, 沃尔玛创新配送理念, 放弃通行的直接送货到商店的方式, 创建了集中管理的配送中心。1970年, 沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立, 该中心占地6000平方米, 负责供货给4个州的32家商场, 集中处理公司所销商品的40%。
随着公司的不断发展壮大, 配送中心的数量也不断增加。沃尔玛的最新统计资料显示, 沃尔玛已有配送中心110个, 美国本土已有60多个, 这些配送中心服务于沃尔玛在世界各地的5000多家商场, 配送中心平均占地约10万平米, 相当于23个足球场, 全部自动化作业, 每种商品都有条码, 由十几公里长的传送带传送商品, 由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时, 传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台, 可供30辆卡车同时装货, 另一端是卸货月台, 可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工, 24小时连续作业, 每天有160辆货车开进来卸货, 150辆车装好货物开出, 许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。如今, 从任何一个配送中心出发, 汽车只需一天就能抵达它所服务的商店, 相对于其他同业商店平均两周补货一次, 沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。沃尔玛可以在全美范围内快速地送货, 使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售, 从而大大节省了存贮空间和费用。
正如沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯所说:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一, 如果说我们有什么比别人干得好的话, 那就是配送中心。”美国经济学家斯通博什曾经对美国零售企业进行研究, 发现美国的三大零售企业中, 商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%, 在凯马特是8.75%, 在希尔斯则为5%。如果年销售额都按250亿美元计算, 沃尔玛的物流成本要比凯马特少5.5亿美元, 比希尔斯少9.25亿美元。正是因为在物流配送方面的成本和费用的优势, 使沃尔玛在同业竞争中处于有利地位, 确保了其在经营当中“天天平价”战略的实施。
四、沃尔玛与供应商的零售链接
沃尔玛的供应链管理模式已经跨越了企业内部管理 (ERP) 和与外界“沟通”的范畴, 而是形成了以自身为链主, 链接生产厂商与顾客的全球供应链。上世纪90年代初, 沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心, 全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系, 从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心, 直接从POS得到其供应的商品流通动态状况, 如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等, 以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程, 沃尔玛与供应商的无缝链接, 为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。沃尔玛的上游有3万多家供货商, 货品的供应、卖场与总公司连接成复杂的运作体系, 但通过信息系统的无缝链接, 供货商可以联机实时查看销售情况, 以为连接补充货品做准备。在沃尔玛的总部, 有450家供货商设有办公室, 以便于商品的推销。有人估计, 5年内会有800家供货商设立办事处, 来服务这家大买主。
3.沃尔玛供应链案例 篇三
【摘要】本文从顾客需求管理、现代高科技术和物流系统三个方面分析了沃尔玛先进高效的供应链系统，并据此探究了沃尔玛供应链的管理模式对我国超市行业发展的指导和借鉴意义，指出我国超市行业在政府支持下，应建立起高效的配送中心，与优秀供应商合作，通过引入电子商务的方式加强信息系统建设，并采用战略性的供应链管理方法以进一步提高我国超市供应链管理的发展水平和发展速度。
【关键词】供应链管理；沃尔玛；电子商务
Abstract： This paper analyzed the advanced and efficient supply chain of Walmart from three different aspects， including the management of customers demand， modern high-tech and logistics system， which has certain practical significance and reference value on the development of the retail business markets in China. With support from government， Chinas markets should try to establish their own distribution centers， cooperate with excellent supplier， strengthen the construction of information system through the efforts involving the introduction of e-commerce and apply strategic methods in order to have further improvement.
Key Words： Supply Chain Management， Walmart， E-commerce
1.引言
供应链是一个包含供应商、制造商、运输商、零售商以及客户等多个主体的动态网状系统。供应链管理则是对整个供应链进行整合与协调，进而达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从时间和成本两个方面增值。
一个企业要获得持续的发展，并扩大竞争优势，就必须重视对供应链的管理。因为没有强大的供应链管理作为基础，就不可能完成大规模的商品采购，运输，存储，物流等的管理工作。下面以世界上的商业零售巨头沃尔玛为例，分析其在供应链管理方面的实践，并以此探究我国超市供应链管理的发展空间。
2.沃尔玛的供应链管理
2.1以顾客需求为中心
沃尔玛公司一直坚信对顾客需求的管理是供应链管理的基础和动力。它总是秉承着“顾客永远是对的”的理念。沃尔玛超市常举办很多打折促销的活动来回馈顾客，而为了在最大程度上满足顾客购物的需求，沃尔玛公司会定期通过互联网的模式进行抽样调查，收集顾客购物的满意度和舒适度。通过对反馈的意见和建议进行分析，及时调整卖场的购物环境和商品种类。[1]
沃尔玛对顾客需求的管理，更多地体现在“天天低价”的经营理念上。为实现“销售的商品总是最低的价格”这一承诺，沃尔玛公司在进货渠道、商品成本、营销模式、行政开支等途径上，用尽一切方法来节省资金。而做到“天天低价”是通过全球采购、产销联盟以及与供应商建立战略性合作伙伴实现的。
2.2先进的技术支持
作为零售企业的沃尔玛从未停止过对高科技的追求。强大的信息技术使得尔玛的供应链几乎达到了“无缝”运行，大大提高了营业的高效性和准确性。
沃爾玛拥有世界上最大的卫星通讯系统和数据库系统，使它能够随时地对分布在世界各地的分店和各个产业的供应商进行产品的信息交流及数据交换。供应商们能够直接进入沃尔玛公司的数据库中查询自己产品的销售情况，进而与沃尔玛形成一致的商品生产和销售方案。同时，当沃尔玛公司的系统中发现商品处于最低库存时，会向供应商发出采购提示，实现商品自动订购。[2]通过这种高科技的运作，沃尔玛公司与供应商的关系有了进一步的加强，同时提高了订单在采购过程中的计划性、市场预测的准确度、供应链的运转效率以及存货的周转率。[3]
2.3高效的物流系统
沃尔玛公司总部会将货定好后分配至每个配送中心，配送中心则根据每个分店的销售情况进行分配。这套模式打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理。这使得运送效率大大提高的同时还减少了运输的成本。据统计，沃尔玛公司85%以上的商品都是由公司的配送中心直接供应的。[4]与行业平均值相比，销售成本降低了2-3%。据粗略的估计，沃尔玛平均2天之内就能补上货，发运成本仅为3%，大多数商品的周转时间仅为1到2星期。商品流量最大程度的运用，不仅能使存货量数量保持在很小的范围内，而且高库存周转率省了大量的储存空间和储存费用。同时，沃尔玛还建立了良好的进货结构，即通过EDI对商品的库存量进行分析，进而合理安排进货量以降低库存。[5]得益于EDI的使用，沃尔玛在1992年的配送成本降至销售额的3%，远远低于其竞争对手所占的比例。由于沃尔玛的配送中心都在一层，所有商品的传送都可以使用传送带。同时由于购进商品数量巨大，给自动化机械设备的使用提供了条件，显现出很大的规模优势，这使得人工处理的费用减少的同时还避免了人工处理过程中的错误率。[6]
配合先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，沃尔玛还建立了庞大的运输系统。通过自己的卫星系统和数据库系统，沃尔玛在任何时候都可以知道车辆的具体情况。这样既可以合理的安排运输路程，最大限度的发挥运输潜力，也能更精确的调度运输车辆，提高运输效率。同时，沃尔玛的物流配送中心一般设立在100多家连锁店的中央位置，使得运输半径相对较短且比较均匀，有利于保证每辆装得满满的卡车的运输安全。
3.沃尔玛供应链管理的方法对我国超市的启示
沃尔玛出色的供应链管理体现在其技术和管理模式上，对它的整体研究能给国内超市带来极大的借鉴意义。在此基础上，我国超市应将当今供应链的发展趋势和我国供应链的发展现状相结合，建立起具有特色的现代供应链管理手段。
3.1大型超市建立自己的配送中心
我国目前很多超市已经实现了连锁经营，但是很多连锁经营超市的大部分货物都是依靠供应商进行配送，使得货物配送的效率低且成本高，超市可以努力自建或者委托专业的物流公司进行集中配送。由于配送货量增大，配送效率大大提高，配送的成本较低。同时，通过配送中心统一运营可以快速提高各个门店的门店补货效率，对于超市来讲可以很快速的实现扩张。
3.2提高自身实力，与更多优秀的供应商合作
沃尔玛对供应商的选择要求是十分苛刻的，这是建立在其自身已经是供应链上的核心企业的基础之上的。而我国大部分超市由于起步晚，发展慢，很多企业往往只是从功能上去选择产品，而不是从消费者的角度明确的去选择价低质优的或者高品质的产品。所以超市在发展过程中要加强供应商管理，不断打造更多高质量的特色产品。
3.2加强现代化信息系统的建设
当前社会处于大数据时代，信息的采集非常关键。对于零售企业而言，信息系统是其物流系统的重要组成部分，信息技术的建设能够很好的保证超市对顾客信息的掌握。合理的建设科学的信息系统，能够有效减少供应链物流过程中的损失，大大提高物流效率，进而降低物流成本。然而目前，我国信息化水平较低，这在一定程度上制约了我国供应链物流管理的发展，因此，信息系统的开发应用是我国超市等行业亟需解决的问题。[7]解决方法包括了以下几个方面。
3.2.1加强电子信息的集成化
电子信息的集成化建设对于零售业超市而言非常重要，它能够使得管理人员轻易就获得自己想要的信息。信息的集成化是供应链管理的基础，供应链上的各企业想要协调他们的产品、资金和信息流，就必须有权准确而及时的使用供应链的状态信息。一条供应链上的很多合作伙伴能够实时的共享自己的信息是保证供应链处于良好运作状态的关键，而这就要靠电子信息的集成化作为媒介。
3.2.2引入各类电子商务经营模式
当今社会是网络社会，随着4G网络的普遍化，电子商务得到了进一步发展，O2O模型也步入了高速发展阶段。我国超市零售业应加强网络销售力度，在引入了电子商务的基础上大力发展O2O这种模式，使其兼备网上商城及线下实体店两者。即商家通过免费开网店将商品信息、打折信息等展现给用户，进而在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中。对于消费者来说，线上的产品展示能够使他们更加深入的了解超市所能提供的各种产品的信息，并且各大超市在网络上提供的各种各样的产品，给了顾客选择和对比的余地，这使得商家能够减少在店面成本方面上的资金。有些超市在建立店面时甚至可以考虑选取那些不那么处在市中心的位置。综合起来看，电子商务比实体超市快捷方便，能够节省大量的成本使得利润量达到最大。是一种可以达到商家和顾客双赢效果的运行模式。[8]
在供应链管理中引入电子商务的概念能够加强信息流通。由于电子商务的供应链管理大部分都在网络上处理，大大减少了人力物力。通过电子软件的形式进行联系，将现实中超市进货的渠道虚拟化，进而实现一条龙的快速服务，能够给很多超市提供有计划有目的进行供应链控制管理的可能性。流通环节的减少不仅可以降低成本，还能提高产品流通效率，消除供应链中的牛鞭效应，缩小我国供应链管理与国际先进水平之间的差距。同时，因为O2O模式中的支付信息会成为商家获取消费者购物信息的重要渠道，利用电子商务的供应链管理能够让供应商和最终顾客直接联系，让供应商能够及时对顾客的购买数据进行搜集，根据顾客的需求做出更好的应对措施，达到精准营销的目的。这样不仅节省了时间和调查费用，同时也能提高顾客的满意度，很好地保持和顾客之间的关系，进而提高顾客量。同时，由于电子商务的供应链管理是基于网络化的管理模式，资源的全球化使得各超市和供应商企业能够获得更全面的信息，这样就减少了顾客的响应以及市场变化的时间，以便为顾客提供更加全面的服务，实现最大限度增值的目的。信息管理到位是供应链管理到位的前提，因此我国超市的电子商务化，能够很好地弥补供应链管理不到位的问题，使得供应链的运行更加流畅，缩小国内外超市在供应链管理方面的差距。[9]
3.3与供应商战略合作，优化供应链
为了使超市的供应链更加流畅，每家超市在对供应商采取竞争机制的基础上，还可以考虑灵活选用供应商的办法，即从企业形象、信誉、创新能力、对市场快速反应能力等多个方面进行全面评估。评估合格的供应商在下个年度会达到更大的份额和优惠条件，与供应商组建战略合作关系，这在无形之中给供应商提供了压力，保证了供应商的服务水平，并能够保证不断货的现象发生。除了寻找优质的供应商合作，超市还应注重退换货问题，保证能与供应商进行及时的退换货。在摆放货物上，超市可通过大量开展市场调查，策略性的采取不同商品的摆放方式，比如沃尔玛著名的啤酒与纸尿裤问题，以达到最大销售额的目的，同时，在畅销产品方面，合理把握进货量，力求供求平衡，降低供应链的无效损耗。
参考文献
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[6]肖艳，赵启兰.供应链管理环境下的物流管理[J].中国流通经济，2001：14-16.
[7]程霞.基于电子商务的供应链管理研究[D].武汉：武汉大学，2005.
[8]卫丹.基于电子商务的供应链管理模式及应用研究[D].西南财经大学，2005.
4.沃尔玛案例分析 篇四
1.农村包围城市避开了与大零售商的竞争。
2.扩张以总部为核心，逐步向四周扩散，布点成面。
3.信息沟通及时灵活，广告效益明显（店面经常出现在人们眼前），商品配送快捷（飞机选址：开店不仅仅服务于这个城市更重要的是宣传沃尔玛吸引流动人口）。
4.选址考虑因素：人口密度和分布，交通流向及便利性，销售动态及竞争饱和度，店面的可见度，发展潜力。
学习：
A． 消费者流量分析（考虑流动人口）
B． 商圈分析：充分了解顾客的流动路线和购物习惯后选择开店地址，开店地址不等于几何上的圆心要通过顾客流来确定。特点：超大性，交叉性，复合性。
C． 交通成本分析：考虑配货所需要的成本做法：网点之间的距离不能太大，以保障后勤补给和统一管理。
D． 竞争对手分析：向对手学习，奉行吸取精华的拿来主义。
第二节课：从小商品做起来的大企业
1.清楚自己的目标
2.主营商店的特点：销售量大，周转速度快，购买频率高，与消费者密切联系
3.根据不同的地区和店面形式制定不同的产品组合策略
4.店面形式：山姆会员店，社区店，折扣商店，购物广场
5.开架自选：把商品全部展示在货架上
6.转换花样为小店聚敛人气
7.善于从细微处洞察商机，以创新的思维经销商品
8.时刻树立危机意识
9.信念：只要商店能够提供最全的商品和最好的服务，顾客就会蜂拥而至
10.让顾客享受多项特殊服务：如免费停车，送货上门，专业人士的指导购买等 学习：
A． 眼睛要盯着顾客而不是竞争对手
B． 毫厘不弃
C． 薄利多销，天天平价，始终如一
D． 关注穷人的购买力
E． 不能只能提供廉价的商品
F． 细分市场：针对不同目标的消费者采取不同的经营方式，分别占领高中低档消费市场
第三节课：天天平价
1.为顾客挖掘更多的利益并将它转让给顾客
2.想尽一切办法从进货渠道，分销方式以及营销费用，行政开支等各方面节省资金
3.为顾客节约一美元，就会为商家自己多赚一美元
4.节约成本的五大策略：用机器人代替人力，利用信息系统减少控制成本，准确选址降低
固定成本，压缩广告投入，进行低成本和高效率的特色管理
学什么：你有进行低价策略的实力么？
A.进货成本控制法：中央采购制，直接从生产企业统一进货，在固定的时间结算
B.物流成本控制法：建立快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存
货量，而且大大加快了资金周转速度
C.营销成本控制法：90%的商品从生产厂商直接进货，35%以上的商品时沃尔玛的自有品
牌，其分成本降至总销售额的3%以下
D.广告成本控制法：打做平价商品的“实物广告”，广告费用仅相当于同行的1/3
第四节课：顾客永远是对的，把顾客当作老板的服务策略
1.零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品时不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务
2.沃尔玛将“顾客第一”作为它的经营信条，凡事均以此信条为出发点，处处考虑顾客的需求和利益，最终赢得了顾客的青睐和忠诚
3.信条：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行
4.四个原则：百分之二百满意原则；日落原则；三米微笑原则；无条件退款原则
5.宁可要回一件不满意的商品，也不愿意失去一个不满意的顾客
学习：
A． 将顾客放在心上，不断了解顾客的需求，设身处地的为顾客着想，最大限度的为顾客提
供方便
B． 笑对你的“上帝”
C． 诚实经营
第五节课：严格的择偶标准：沃尔玛的采购策略
1.采购程序：评价供应商，洽谈采购业务，产销一体化，2.和供应商成为伙伴关系，共同进退
学习：
A． 规模化采购
B． 降低采购成本，保证采购渠道的畅通和透明，杜绝暗箱操作
C． 控制供应商，和供应商建立纵向一体化的合作关系，控制上游企业，调动上游企业的资
源
第六节课：沃尔玛的畅通物流
1.物流配送是实行经营不可缺少的重要组成部分
2.沃尔玛配送中心的流程：沃尔玛自有车队先把商品运到配送中心，经过核对采购计划，进行程序化的检验后，直接将货物放到货架的不同位置。当商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需求的货物从存放货架上查出，并打出印有商店代号的标签。整箱包装的商品直接从货架上运往传送带，零散的商品由工人取出后送上传动带。商店所需要的各种商品聚在一起，自动运到汽车装卸口，然后装车送货
3.沃尔玛的六种配送中心：“干货”配送中心；食品配送中心；山姆会员商店配送中心；
服装配送中心；进口商品配送中心；退货配送中心
4.配送中心的作业方式：一端为装货月台，另一端为卸货月台；交叉配送；800名员工24
小时倒班装卸搬运配送；商品在配送中心停留不超过48小时
5.沃尔玛配送中心的三种作用：批发，零售，仓储
6.采购方式：从厂商到货架
7.保证天天平价的原因：进货成本较低；商品周转速度快
8.沃尔玛物流应用的信息技术：射频技术；便捷式数据终端设备；物流条形码
学习：
A． 重视物流成本控制
B． 严格限制供应链长度
C． 同厂商合作
第七节课：越简单越好：沃尔玛的组织结构和管理风格
1.建立有形的庞大销售帝国，同时避免复杂的组织结构；保持简单的管理运作体系，推行
扁平化管理
2.沃尔玛的节俭风格
学习：
A． 模块化组织
B． 无限制沟通
C． 缩短管理链条
第八节课：沟通无限：沃尔玛的信息共享策略
1.坚信员工创造企业价值，信息就是力量
2.构建信息系统时的特征：无限沟通理念下的意志统一；科学谨慎的推进新信息技术应用；
建立完善的信息系统配套设施；推进信息共享，提高信息的利用效率
3.沃尔玛使用卫星通信系统的好处：帮助沃尔玛树立良好的市场形象；方便顾客购物取物；
便于配送中心追踪购买行为，维持适当的库存
4.沃尔玛并不盲目引进新技术，而是采取了科学谨慎的态度。它的一个系统从试验到全面
应用相隔差不多10年，其风险意识很强
5.沃尔玛将其信息共享策略用到了极致，它不仅让内部员工分享有价值的信息，而且与供
应商分享信息，大大提高了信息的利用率
学习：
A． 树立无限沟通的理念
B． 将信息管理上升打战略管理的高度
C． 分享信息
第九节课：沃尔玛的文化推进策略
1.沃尔玛的三项基本信仰：尊重个人；服务顾客；追求卓越
2.沃尔玛十分重视企业文化的作用，充分发挥了企业文化对形成企业良好机制的促进和保
障作用，增强了企业的凝聚力和战斗力
3.传播过程避免教条主义
4.留住员工就是传承企业文化（留人措施：尊重员工，培训员工，激励员工）
5.员工在进入新的工作环境时，最重要的事先让他们与管理人员建立稳定和谐的关系，而不是向他们灌输过多的技术信息
6．选准文化载体，传递企业文化精髓
7.传播企业文化的工作重点集中在以下五个基本原则：准备充裕的存货，正确定价，显示价值，微笑收款，教导下属
8.坚守本顿维尔小镇，细化企业管理过程
学习：
A． 坚持简单原则
B． 逐级提升企业文化
C． 将企业文化上升为企业战略，融入公司运营的方方面面
D． 沃尔玛创建企业文化五步曲：提出一种理念；将理念提炼成企业口号；将口号传达给企
业员工和社会；使企业的运营情况与口号达到长期一致；将口号上升为企业的经营理念，一贯坚持，最终形成企业文化
第十节课：让员工做主人
1． 提出“我们的员工与众不同”的口号，尊重个人，认为每个员工都很重要，无论在什么
岗位上都能表现出众
2． 沃尔玛将员工视为“合伙人”启动了三项计划：利润分享计划，员工持股计划，损耗奖
励计划
3． 善待为你创造价值的员工
学习：
A．平等对待员工，赢得员工对公司的忠诚
B． 增强员工的工作能力
5.沃尔玛(中国)团队管理案例分析 篇五
1、定义
团队最基本的定义是一群人有共同目标，团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。
2、团队沟通的要素包括哪些？
（1）.规范的制定。
（2）.成员的角色。①积极的角色；②消极的角色。
（3）.领导者的角色。①胜任能力；②值得他人信赖的能力；③适应能力； ④把握方向的能力；⑤敬业精神
3、沟通在项目组织中的作用
（1）.使决策更加科学合理
（2）.项目组织与控制的依据手段
（3）.稳定思想，统一行动的工具
（4）.建立和改善人际关系的条件
（5）.消除误解，减少矛盾，确保项目目标顺利实现的手段
二、案例分析
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首
沃尔玛的团队建设之道：
美国沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”
沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时
间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。
沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。
沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的原因，帮他找到改进工作的方法，减轻他的心理负担，当然最后该处罚还得处罚。以上做法在沃尔玛我们称之为“大声表扬、小声批评”。在沃尔玛我们较少物质奖励，我曾经得过促销比赛第一名，但只奖励了一个10元左右的笔记本，实在无足轻重。可是我们的总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法，并给我发了一个奖状，然后又和我合影，最后还让我给大伙讲几句，这中“招待”让人很受用。沃尔玛认为“物质激励”很容易把员工引导至“唯利是图”的不轨之路，结果就破坏了团队的正气，而精神奖励更会使团
队积极向上！沃尔玛就是这样“小处着手，大处着眼”，不断的积累员工对企业的满意度。士气有正有负，如同月有阴晴。如果员工有怨气得不到发泄，也会导致团队气氛紧张，沃尔玛为此专门设置一些“向上” 沟通的渠道。我们有个“门户开放”政策，大致的意思是员工如果觉得不满意可以向直接上级的任意上级沟通，比如通过总裁信箱、总裁热线、人事总监热线、区域总监热线，当然员工也可以直接走进任何更高管理层的办公室，向他诉说自己的“糟糕的心情”，而不用担心会受到报复或打击。另外沃尔玛还有比如“草根会议”和“人事面谈”等由人力资源部门组织的管理层不在现场的保密的沟通方式，来了解员工对企业、管理层的看法。当然这些越级沟通方式并不能得到跨级领导的直接指示，但他一定会给到一些中立的不带偏见的意见让员工和其领导亲自解决，当然员工会得到跨级领导“持续保持关注”直到员工满意为止的承诺。
现在许多企业都会有这样那样的一些绩效考核,但一般都是走形式主义。所谓的“绩效考核”只能说“好”，不能说“坏”，而且还要一样好，否则就会导致无穷无尽的人事斗争，这种考核不但达不到明查绩效的目的，而且会严重破坏团队的凝聚力。但是在沃尔玛我们的人事考核相对比较正规，不仅能够会考核出一些“后进”的苗子，而且提升团队的凝聚力，这就是区别所在，因为在沃尔玛我们要求为每一个员工建立一份工作档案，其中记录着每一个员工做了些什么，那些好，那些不好，尤其是不好的部分，我们会在事发当时和当事人进行面谈，然后大家要就面谈的事宜双方签字，以免事后做考核的时候员工说管理层秋后算帐或信口开河，沃尔玛在做绩效考核时一般都会附具体的案例，以表明“考核是以事实为依据”的。而员工如果知道自己没有被管理层所“迫害”的话，一般而言还是心服口服，这样反而会增强员工对团队的信任度。
当然沃尔玛也在管理上因为团队沟通上出现过一些问题导致：物流系统失灵； 供货商关系不畅； 低价不低； 会员店遇冷；公关失策等问题。但是后来由于制定了合理的制度，优化了沟通是效率更佳。
后来沃尔玛采取的团队沟通方式：（1）、沟通前把概念澄清。
（2）、放出信息的人确定沟通目标。
（3）、研究环境和性格等情况。
（4）、听取他人的意见，计划沟通内容。
（5）、及时获取下属的反馈。
（6）、既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。
（7）、言行一致。
（8）、听取他人的意见要专心，真正明了对方的原意。
（9）、学会换位思考，提高全局意识和协作意识。
（10）、本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作。
值得一提的是，突破沟通障碍，还有依赖于企业管理者是否在管理活动中潜心去做。
如果企业管理者能把管理的过程视为沟通的过程，视为相互间不断回旋的过程，把训斥和命令转为留心与倾听，像小猫小狗一样在长斯的接触中找机会增进了解，养成换位思考的习惯，学会使用多种表现路径，就可诱发和调动员工积极的心态，达成沟通平台，换来“以心换心”、“以诚换诚”的良好沟通。
从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。沃尔玛做到了，所以它就克服了困难，取得了现在的成绩。
三、个人分析
从本人经历沃尔玛的员工来看，绝大多数人非常在意沃尔玛的职业经历，那是一段令人难忘的过程，他们除了钱少了点外，工作的满意度一直很高，沃尔玛中国自1996年进入中国以来连续多年被评为最佳雇主，这是一个怎样的称谓呢？看一看上面的名单就知道，比如微软、三星等，它是专门以员工满意度为主评审依据的。许多人会问为什么沃尔玛钱少还能产生如此高的满意度呢？我给出的答案是“团队建设”和“团队沟通”。
沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛的员工为什么在工资较低的情况下还依然对自己的团队，企业有如此高的满意度。那就是因为沃尔玛团队建设管理上面，在沟通这一方面给予了非常的重视。
总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实，共同参与，让大家都知道事实的真相。这样才能统一思想认识，从而解决问题。
四、通过对沃尔玛的分析对我们的启示：
1、团队沟通的职业意识
要成为职业人，你需要具备的职业意识主要有：角色意识、目的意识、问题意识、行动意识、变革意识、计划意识、短板意识、客户意识、成本意识、利润意识、市场意识、营销意识、经营意识、战略意识、效率意识、质量意识、责任意识、团队意识、创新意识、服务意识、完美意识、细节意识、舍弃意识、系统意识、健康意识、危机意识、人才意识„„
2、团队沟通的职业心态
成为职业人，你需要具备的职业心态主要有：积极的心态、主动的心态、空杯的心态、双赢的心态、包容的心态、自信的心态、给予的心态、行动的心态、学习的心态、老板的心态、羞耻的心态、奉献的心态、服从的心态、竞争的心态、专注的心态、感恩的心态„„
3、团队沟通的职业道德
职业道德是指从事一定职业劳动的人们，在特定的工作和劳动中以其内心信念和特殊社会手段来维系的，以善恶进行评价的心理意识、行为原则和行为规范的总和，它是人们在从事职业的过程中形成的一种内在的、非强制性的约束机制。谭小芳认为，职业道德是事业成功的保证，职业人必备职业道德。职业道德主要内容：爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会„„
4、团队沟通的职业行为
职业行为包含职业人对工作、对企业、对老板、对同事、对客户、对自己等
方面的行为规范。坚守这些职业行为，就是你职业化心态素质的成熟表现。
5、团队沟通的职业技能
职业技能是工作岗位对工作者专业技能的要求，职业化心态必备职业技能主要有：角色认知、正确工作观与企业观、科学工作方法、职业生涯规划与管理、专业形象与商务礼仪、高效沟通技巧、高效时间管理、商务写作技巧、团队建设与团队精神、人际关系处理技巧、商务谈判技巧、演讲技巧、会议管理技巧、客户服务技巧、情绪控制技巧、压力管理技巧、高效学习技巧、激励能力提升、执行能力„„
五、我们在生活中怎样激发团队沟通合作？
我们在日常生活中，也必须做好与身边的人沟通。把我们的所学用在真正的生活中去，做到理论与实践相结合。虽然团队沟通合作会产生力量，但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久性，这就必须视激发合作的动机而定了。若成员之间的合作是以自愿性的动机为基础时，那么，在此动机消失之前，团队沟通合作必然会产生持久性的力量。
真正的团队沟通合作必须以别人“心甘情愿与你合作”作为基础，而你也应该表现出你的合作动机，并对合作关系的任何变化抱着警觉的态度。团队沟通合作是一种永无止境的过程，虽然合作的成败取决于各成员的态度，但是，维系成员之间的合作关系却是你责无旁贷的工作。如何激发团队沟通的合作精神
企业家最困难的工作，是让他的部属及员工凝聚于向心力，互相合作。能够做到这一点，必定是同行中的佼佼者。深得人心的领导者、经理及军事指挥官，都了解并且能够激励部属，为完成共同的目标而努力。能够把别人的心结合在一起，就能成为领导者。
在充满挑战的商业社会里，人们很容易陷入个人思想的漩涡中。然而，单干的时代已经过去，没有一个单一的公司或个人能够拥有他所需要的全部资源并完成所有的事情。成功青睐于那些懂得如何将人们团结起来，利用创造性和多样化思维创造奇迹的人。这种理念隐含在合作的力量当中并已成为一种艺术。
6.沃尔玛供应链案例 篇六
2010-10-26 来源:腾讯微博 作者:佚名
标签: 物流配送 物流案例 沃尔玛 零售企业 物流体系
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摘要： 不只家乐福受离职困扰，沃尔玛也遭遇“离职”**。这家美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，最近麻烦也是不小。
（2010年10月）不只家乐福受离职困扰，沃尔玛也遭遇“离职”**。这家美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，最近麻烦也是不小。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆。沃尔顿于1962年在阿肯色州成立，目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2008年7月，在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
家乐福因为权力回收造成地方管理层权力缩小引发离职，沃尔玛却因为权力下放，分割了集团高管的权力造成离职。两大零售巨头在中国上演的权力收与放的改制戏，颇耐人寻味。奶酪被动
遭遇离职事件的两大零售巨头都在进行权力改制，家乐福希望通过权力改制，蜕掉附在集团身上、影响集团发展的本土化陋习，沃尔玛则期望通过权力改制加深本地化，以更快深入中国市场布局。这不可避免地造成内部管理层权力失衡。这也是两家零售商“离职”原因“共性”所在。
本土化运作过于深入的家乐福虽然实现了快速扩张，但权力的过度下放造成的进店费、堆头费、促销费、节日费等，致使家乐福运营中的弊端频现。沃尔玛恰恰相反，过于集中的中央集权制则导致下订单不及时，门店的缺货严重，销售受到影响。
不同背景下的家乐福与沃尔玛，在改制上遇到的问题如出一辙。家乐福希望通过权力回收，改掉压在身上饱受诟病的各种进场费用等“毒瘤”，家乐福地方管理人员因为丢失了与地方供应商的谈判地位，选择了离开家乐福。沃尔玛则期望通过权力下放实现集团在采购方面的快速发应，以使运作更加适应市场，但沃尔玛高层管理人员同样因为改制的原因选择离职，有观点如此阐释：总部的采购高层很舍不得，但又无可奈何。
进店费、堆头费、促销费、节日费等是渠道零售商重要的利润来源，更是掌握进店权力的管理者吃回扣的重要途径，这是行业内人人皆知的公开秘密。家乐福的权力回收与沃尔玛的权力下放，都是在剥夺某类管理层人员的“回扣利润”，或许，这场权力改制会让人在工作
上无所适应，但眼睁睁看着原来会成为自已的奶酪被拿走，着实会让人心疼。你动我的奶酪我便离职便也顺理成章。
但权力改制无法回避，本土化经营终究是发展之道。离职造成了管理人才的流失，不如此，本土化改造便不会彻底。或许，遭遇离职因扰的沃尔玛与家乐福真正该考虑的，是如何做到最佳、最适合自身企业文化的中国本土化。
问题所在家乐福“员工离职”身后，还有因收取通道费被告上法庭、世界多地的店面被迫关闭。沃尔玛“员工离职”背后，却是成功的美国模式在中国无法复制、业务扩张无法取得突破。在权力改制被媒体摊牌在世人面前后，不禁使人怀疑，难道仅仅因为权力分配不均造成家乐福与沃尔玛目前之困局？
在网络商城不断根深蒂固之下，物联网时代又呼之欲出，这给传统零售商带来不小的冲击。在减少中间流通环节以降低成本的网购面前，传统的零售商渠道优势正在丧失。美国著名杂志《福布斯》报道称，2010年中国的电子商务仍然有望实现同比90%的增长。中国互联网络信息中心CNNIC近日发布报告称，2009年中国互联网用户数量同比增长28.9%，达到3.84亿。
而各方对物联网的期待甚至超过网购。沃尔玛就一直在推广RFID的使用，也从中获得了巨大的效益。比如在使用RFID标签的沃尔玛商场里面的货品脱销现象减少16%，RFID技术在货品补充上要比传统条形码技术快3倍，同时人工订单已经减少大约10%.可以说，以家乐福、沃尔玛为代表的传统零售商正处在一个外部环境竞争优势不断丧失、内部管理机制矛盾重重之境。
譬如沃尔玛在西方国家风行的高度自动化物流系统，源于美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，因此物流成本低，但在中国却遭遇瓶颈；譬如沃尔玛的信息系统借助其自己的商用卫星，便捷地实现了信息系统的全球联网，但国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在中国低价政策的实施。因此“形似而神不似”的本土化企业文化也注定成为沃尔玛们不小的内伤，而内伤却是致命的隐患，它需要足够的时间和成本疗治。
或许，沃尔玛、家乐福等传统零售商在本土化进程中，考虑的将不单只有适应中国的国情、消费者的购物习惯，如何与新兴的商业模式竞争，如何保存传统购物优势之下升级渠道、降低成本，这些问题皆需面对。
应变之道
家乐福与沃尔玛这次在中国市场动用大手笔改制背后，也显示了他们对中国市场的信心。
受全球金融危机的影响，世界经济环境发生变化、各国消费能力明显下降。2009年，家乐福全球全年营收960亿欧元，同比下降1.4%.包括法国在内的欧洲区大卖场，销售额连续几个季度表现低迷，同比下跌3%左右。这一年，家乐福相继退出了俄罗斯、日本、比利时、韩国、英国等市场，并转让500多家零售店。在中国，家乐福虽然也采取了关店举措，但关店后的改制却显示出家乐福对中国市场的重视。
与家乐福如出一辙的是，沃尔玛也采取了关闭10家山姆会员店的措施。来自海外的消息称，山姆会员店全球关闭导致沃尔玛裁员约1.12万人。与之相反的是，沃尔玛中国去年开店速度提升40%以上，开店数近50家，进入历史开店高峰期，其在华160多家门店总数首次超越家乐福，稳坐外资零售门店数量头把交椅。
这不难理解。全球金融危机下的中国，市场经济持续发展，加上中国的人口与资源优势，使中国市场变得炙手可热，也将主要精力放在了中国市场，沃尔玛与家乐福的体制改革均如此。显然，他们在中国市场的抢占与商业运作遇到了麻烦。
在笔者看来，受金融危机影响较小的中国成为各零售巨头的主战场，这无可厚非。而零售巨头没能在中国顺利运营，则显示出他们对中国市场的不了解、经营战略对市场的不适应。中国经济几十年高速发展的同时，带来的不仅是消费能力的提高，随之还有消费者理性消费意识的提高、商业关系的和谐相处之要求、对企业的社会责任重视等。笔者认为，对市场的不解、管理理念反应过慢等，是造成零售巨头目前困境的主要原因，不能适应中国的市场，最终的结果就是退出。
绿色商业
在媒体对沃尔玛与家乐福“离职”事件报道之下，或许让大家迷惑于他们管理上出了问题，但对此的解决之道绝不能只放眼于管理。
网购之所以迅猛发展，皆因其人性化的商业模式能够处处为消费者着想，虽然低价是吸引消费者的前提，但配送、售后服务等则牢牢把握了消费者。而被寄于厚望的物联网，则更将在货比三家的人性化消费模式下冲击消费者的心理。
但这一天终不会突然到来，传统零售业终究有着大量的消费群体，其自身的优势是新兴零售业所不能比拟的，就比如互联网没能对传统平面媒体造成致命打击一样。
在弄清困难与挑战之后，传统零售商需要对症下药，以在网购与物联网的多重压力下保住并开拓自已的阵地。
在笔者看来，网购与物联网各有自已的优势，并把优势发挥到极至是他们成长到现今规模的关键，传统零售商当然也可以做到这一点，在巩固自已的优势当中，作为落地式商品供应商，需要做到的是依托自身优势的基础上做到适应中国市场的本土化和谐。
本土化无可厚非，只有适合当地市场需求才能生存。沃尔玛与家乐福在本土路上遇到的离职问题，笔者认为，这是企业文化以及本土化进程中的不利因素造成的，只有真正找到公司的企业文化嫁接到中国的零售商业模式当中，适应中国市场环境，才能在竞争中争得一席之地。
在消费越来越理性的中国市场，追求绿色消费已是大势所趋，只有真正尊重中国市场商业规律、能够快速适应外部环境变化并快速做出相应的正确应对策略，依靠自身优势制定相应策略，并在企业发展当中担负起对消费者的责任、对员工的责任、对利益相关者的责任以及对环境、对社会的责任，这样的公司才会生机勃勃，傲立行业发展之首，对于财大气粗的零售巨头，这条商业法则同样适用。
7.沃尔玛供应链案例 篇七
作为全球知名的零售企业, 沃尔玛公司一直致力于为顾客提供优质、安全的产品以及卓越的服务。如今, 沃尔玛门店每周服务约850万名顾客, 为数百万个家庭提供产品, 他们深知食品安全的重要性——它是企业的生命, 也是沃尔玛对顾客最重要的承诺之一。为此, 沃尔玛采取诸多有效的食品安全控制体系, 以确保顾客在每家商场购买的食品都安全、可靠。
本期天祥·食尚访谈录邀请到沃尔玛供应链管理高级质量经理谢卓林先生, 由他和读者分享沃尔玛的食品安全管理经验。
与供应商建立战略合作关系
文钰:在供应链管理中, 对供应商的管理最为重要, 沃尔玛在此方面有哪些心得?
谢卓林:供应链是一个很大的范畴, 对于零售商而言, 只有与上游企业和下游顾客建立一体化的供应链关系, 才能快速应变市场, 满足消费者的需求。建立这种一体化的关系需要一个过程, 在这个过程中, 很重要的工作之一就是与供应商建立战略上的合作, 进行协作分工, 建立信息共享平台。
在供应商管理方面, 沃尔玛一直以国家、行业标准为基础, 同时导入国际先进的质量安全管理体系, 对供应商提供的产品采取准入、日常监控及抽样检测等管控措施。沃尔玛非常重视供应商的质量安全管理水平, 供应商需要提供符合国家标准的产品测试报告, 同时其商品在沃尔玛门店上架销售前, 沃尔玛的质量审核专家会对其工厂进行实地评估, 工厂审核通过的供应商才能成为沃尔玛的签约供应商。
文钰:沃尔玛在中国实施了哪些针对中国国情的供应商管理措施?
谢卓林:在中国, 沃尔玛建立了适合中国国情的食品安全管理体系, 在农业生产、食品加工、物流配送、销售等阶段都配备了完善的设施, 并全部采用先进的管理技术, 以确保食品安全管理实施贯彻至每一个供应环节。例如, 在农业生产阶段, 通过“农超对接”项目建立农产品基地, 通过对种植、养殖阶段的管理和监控以及追溯体系的建立, 保证顾客可以买到安全放心的农产品;在食品生产加工阶段, 针对中小型食品生产企业开展工厂审核, 帮助企业发现问题, 并协助这些企业在食品安全管理方面持续改进。
门店管理细致入微
文钰:除了供应商的管理之外, 门店的管理也是非常重要的一环, 对于门店, 沃尔玛实施了哪些特色管理?
谢卓林:首先, 是硬件基础设施的配备。沃尔玛所有门店的设计和建造都有统一的规范。比如, 我们的每家门店从食品加工到储藏都采用了最先进的设备, 同时配备了高品质的清洁、消毒系统, 具有完善的加工间建筑条件。其次, 针对员工, 我们建立了系统且持续性的管理体系, 使每一位在岗员工都具备全面的食品安全、卫生知识, 以及实际操作能力。第三, 我们会对日常营运进行全面的食品安全监控。我们选择与专业的第三方测试服务机构合作, 对门店自制食品及食品接触面进行微生物测试以验证卫生控制的效果, 同时为制订改善措施提供科学数据;对在售商品进行测试, 促进供应商改善生产环境、提高食品安全管理水平。我们还根据全球统一的沃尔玛商店食品安全标准开展“食品安全审核 (FSA) ”, 由第三方的审核人员每月对每家门店进行食品安全状况的审核, 对于出现异常的门店, 店内管理层会进行认真的改进。
确保高效的执行力
文钰:有了好的制度和管理措施, 还应有高效的执行团队, 那么, 为保证标准和制度的高效执行, 沃尔玛又开展了哪些工作?
谢卓林:您说的很对, 高效的执行非常重要。沃尔玛早在8年前就设立了专门负责食品安全的管理机构“质量保证组”, 我们有专业的团队来不断完善公司食品安全方面的制度和措施。此外, 我们通过公司的政府事务部与当地政府保持了比较好的沟通, 根据政府新法律、法规的要求不断提升自己的水平。与此同时, 我们还培养了一支拥有高效执行力的优秀团队。
之所以会有高效的执行力, 与沃尔玛一直终强调统一的标准和执行力有很大关系。我们认为这两点是沃尔玛作为一个整体能够成功的重要基石。为此, 在食品安全方面, 我们会对员工进行全面的食品安全培训, 告诉他们操作中的具体要求。此外, 我们也非常重视食品安全文化氛围的建立, 通过板报、竞赛、活动、讲座、技能比拼等丰富多彩的形式, 让员工感受到公司对于食品安全的期望。
为了防止食品安全事故的发生, 提高应对突发事件的能力, 我们还建立了食品安全应急机制, 由营运、采购、资产保护等各部门管理人员组成的食品安全应急小组, 负责处理社会或行业的突发食品安全事件, 以降低其对沃尔玛的影响。在2010年发生的食品安全事件中, 应急机制发挥了强大的协调作用, 我们配合政府, 在全国沃尔玛及好又多门店实施了有效的不合格产品撤架行动, 最大程度的保护了消费者的安全, 同时提供了令顾客满意的退货服务, 为稳定突发事件做出了应有的贡献。
文钰:正是因为沃尔玛一直将食品安全作为头等大事, 并不遗余力的做好各方面的管控工作, 才使沃尔玛获得了如此优异的销售业绩。相信, 沃尔玛会继续用实际行动向社会、向消费者证明:选择沃尔玛没有错。
8.吉利收购沃尔沃案例文化维度分析 篇八
2010
年
月
日，吉利
CEO李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司
100%的股权。
据统计，在全球范围内企业重组的成功率只有
43％，80%
以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页，大获全胜，主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起，形成强有力的团队，共同应对经营策略，正确对待两国不同文化，消除团队成员心理上的距离感，妥善处理团队成员间的冲突。以下文章运用霍夫斯泰德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例，从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。[1]
一、文化维度理论模型
格尔特·霍夫斯泰德研究成果建立在对70多个国家中超过11.6万名员工的价值观和信仰进行调查的基础上。根据调查结果，霍夫斯泰德抽象出了四对基本文化维度：个人主义-集体主义、男性主义-女性主义、权力距离和不确定性规避。为了统一自己的研究结果，霍夫斯泰德根据上述四个文化维度定位各个国家，绘制了文化“地图”。霍夫斯泰德在在亚洲文化研究时提出增加了第五条文化维度—长期取向和短期取向。这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化由于各个国家趋向于集聚为某一类，因此可以评价这些国家间的相似性和不同性。[2]这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化冲突及其原因的分析具有指导意义。
二、中国与瑞典的文化差异分析
图
中瑞两国的文化维度指数图
注释:
PDI:
权力距离；IDV:
个人主义；MAS:
男性主义；
UAI:
不确定性规避；LTO:
长期取向
（一）个人主义和集体主义
中国的个人主义文化值仅为11，远低于瑞典的71，说明中国属于集体主义范畴，注重自我的发展和近亲家庭的繁荣，这与中国几千年盛行流传的儒家文化息息相关，例如“以和为贵”、“舍小家保大家”等均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，中国的公司文化也具有该特点。而瑞典则倾向于个人主义文化，个
人发展也可以赢得上级的支持和尊重。[3]
（二）男性主义与女性主义
图1中显示中国的男性主义文化值为
51，而瑞典的仅为5。受中国传统文化影响，男性被认为在中国社会生活中占据主要地位，新时期实现男女平等还需要较长一段时间。瑞典女性特征较明显，男女地位更加平等，人们更加注重家庭归属。女性主义文化强调男女平等，强调帮助弱势群体，追求工作场所的和谐，强调工作保障，努力创造没有压力的工作环境。职场压力较低，员工与管理者之间的冲突也较少。
（三）权利距离
在中国历史上两千多年封建朝代变迁中，封建专制中央集权制度的意识形态已经深入人心，中国集权化程度很高。在当今社会上下级之间等级化社会关系结构也依然存在。相比之下，瑞典的权力距离指数相对较小。瑞典文化对差异性容忍度较高，其现代水平结构的管理模式提倡每个人都参与决策过程，体现了平等主义的价值观。
（四）不确定性规避
霍夫斯泰德把人们对不确定性和模糊事件的反应称为不确定性规避。不确定性规避维度测定一个文化对不明了情况的接收度和对未来不确定性的容忍度。根据图1显示两国对不确定性数值基本相同，接受度都较低。
（五）长期取向和短期取向
中国是一个长期取向的国家，注重长期利益，会制定长期的计划以达到目标，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重短期即时利益，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。
（六）总结
综上所述，中瑞文化差异较大，主要表现在四方面：中国的权利距离较大，瑞典的较小；中国为集体主义文化，瑞典偏向个人主义文化；中国倾向于男性主义文化维度，而瑞典为典型的女性主义文化；中国偏向长期价值取向，而瑞典则偏向短期价值取向。
三、吉利和沃尔沃的文化差异
运用霍夫斯泰德文化维度关于中瑞文化维度的比较分析也在一定程度上反映了吉利和沃尔沃两个公司之间的文化差异。通过比较分析两个公司之间具体的文化差异，两公司的跨文化冲突有以下三点。
（一）语言障碍
瑞典官方语言是瑞典语，沃尔沃工作语言为英语，雇员和客户之间交流信息时常出现语言上障碍，而吉利以汉语作为工作语言，两者协作的语言障碍进一步加大了。根据爱德华·霍尔的理论，中国属于高语境文化，注重意会、慎言、揣摩，人们往往避免可能引起冲突的话语而维持和谐的人际关系；瑞典属于低语境文化国家，重视细节，倾向于逻辑和直线思维。此外，中国人的非言语行为（如表情、动作、神态等）传递大量的信息，却常被低语境文化忽视，因此，在交际过程中冲突不可避免。
（二）管理理念
吉利与沃尔沃的核心理念大体相同。沃尔沃是北欧最大的汽车企业，以安全、环保、高质量闻名于世。同时吉利的理念口碑也是最安全、最环保、最有效的汽车。在车型引进问题上，吉利与沃尔沃意见不一，吉利
CEO
李书福倾向引进大车型，而沃尔沃高官认为大车型占据更多空间，消耗更多资源，对环境产生更多的污染。双方在公司扩张速度方面也存在分歧。吉利希望在中国建立3个工厂加速汽车市场的发展，但沃尔沃认为应先严把质量关，暂缓扩张计划。这也反映了中国长期取向和瑞典短期取向的特点。尽管双方在管理理念方面存在差异，吉利开放的态度和透明度高的信息交流能够有效缓解上述差异引起的冲突。
（三）管理方式
吉利以人为本的企业文化同瑞典的主流文化及沃尔沃的企业文化息息相通。公司鼓励员工接受并尊重别人不同的风俗习惯和价值观。瑞典重视人与人之间的平等，因此沃尔沃的管理层在作出重大决策之前都会认真听取员工的意见。吉利将员工的个人长远发展赋予巨大的价值，将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面。哥德堡团队精英及工厂、研发中心、公会协议和经销商网络都被保留，这也表现吉利领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊重。综上所述，吉利与沃尔沃的公司文化整体差异不大，但在细节方面还有待磨合。双方都应在工作理念等细节问题上保持无偏见的沟通，积极学习对方的语言文化，减少语言障碍对公司发展的阻碍。
四、应对策略
（一）吉利现状
收购沃尔沃之后，吉利与沃尔沃保持独立运营，沃尔沃的核心理念并未改变，瑞典团队拥有自主发展的权利，减少了双方在管理决策上的摩擦和冲突，有效避免人才的流失。自收购以来，吉利世界销量增加了
12.5%。战略扩张上的分歧也警示吉利文化差异不容忽视，必须在跨文化管理上多做功课，减少软文化的阻碍，继而借沃尔沃实现提高自己的品牌定位，打入世界市场。
（二）跨文化融合的策略和手段
吉利和沃尔沃的文化差异度相对较大，一味强调两者的统一反而更容易激发文化冲突，因此，建议采用文化的平行相互包容策略，趋利避害，促进两种文化的进一步融合。进行有效的系统的跨文化培训，提高双方的跨文化敏感度和处理跨文化冲突的能力，促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。
首先，加强语言方面的培训。语言障碍是进行跨文化交流的主要障碍之一，如果能够正确使用目标国的语言，地促进信息交流，还能拉近双方的心理距离，建立良好的情感不仅有效基础。第二，还要对双方进行非语言的培训，包括有关时间效率的价值观念，思维习惯，未来的价值观，对私人空间的认知，眼神接触的含义，面部表情及姿态，沉默的含义以及接触的合法性等。第三，对双方的管理层和员工进行跨文化价值观和社会规范培训。通过展现中国和瑞典的价值观，受训者了解不同价值观存在的客观必然性。除此之外，中瑞风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。提高双方的文化敏感性和适应性，以开放包容的心态和胸怀对待并学习对方价值体系，对文化差异作出适当反应。员工还要加强适应新文化的能力。
（三）分析总结
通过探索吉利和沃尔沃的文化异同，为解决跨文化冲突提供可行的解决方法和策略。由于未调查吉利和沃尔沃员工阶层的价值观等文化差异，本文还存在一些不足之处。尽管跨文化差异是客观存在的，但是双方应该保持积极的态度，正确处理跨文化冲突，促进文化整合，努力实现协同效应的最大化，通过并购，获取新的资源、技术以及人才，提高公司的软实力，增强公司的盈利能力。
参考文献
[1]理查德
r.盖斯特兰德.《跨文化商业行为》企业管理出版社，2004
[2]迪恩·B.麦克法林，保罗·D.斯威尼，黄磊（译）《国际管理》中国市场出版社，2014
[3]彭保良，刘岩.Introduction
to
Western
Cultural
Studies[M].Wuhan:Wuhan
University