信息安全业务咨询流程（精选15篇）
1.信息安全业务咨询流程 篇一
安全工程师业务办理流程
1．初始注册
①初始注册申请表(将网上填报并自动生成的申请表按照双面打印要求打印后加盖单位公章，公章必须是聘用单位法人公章或人事部门公章，其他公章一概无效)；②中华人民共和国注册安全工程师执业资格证书（复印件）；
③与聘用单位签订的从事安全生产管理、安全工程技术工作的劳动合同或者聘用文件（复印件）、聘用证明（公章必须是聘用单位法人公章或人事部门公章，其他公章一概无效）；④近期免冠正面2寸彩色照片2张（照片背面用圆珠笔工整写上申请人姓名、序号，若在申请表中上传照片，提交的照片则应与申请表中照片一致）。
2．延续注册
①延续注册申请表(将网上填报并自动生成的申请表按照双面打印要求打印后加盖单位公章，公章必须是聘用单位法人公章或人事部门公章，其他公章一概无效)；②中华人民共和国注册安全工程师执业证；
③与聘用单位签订的从事安全生产管理、安全工程技术工作的劳动合同或者聘用文件（复印件）、聘用证明（公章必须是聘用单位法人公章或人事部门公章，其他公章一概无效）；④聘用单位出具的申请人执业期间履职情况证明材料；
⑤注册有效期内达到48学时的继续教育证书（复印件）；
⑥近期免冠正面2寸彩色照片1张（照片背面用圆珠笔工整写上申请人姓名、序号，若在申请表中上传照片，提交的照片则应与申请表中照片一致）。
3．变更注册
①变更注册申请表(将网上填报并自动生成的申请表按照双面打印要求打印后加盖单位公章，公章必须是聘用单位法人公章或人事部门公章，其他公章一概无效)；②中华人民共和国注册安全工程师执业证；
③申请人与原聘用单位合同到期或解聘证明（复印件）；
④与现聘用单位签订的劳动合同或者聘用文件（复印件）、聘用证明（公章必须是聘用单位法人公章或人事部门公章，其他公章一概无效）；
⑤近期免冠正面2寸彩色照片1张。（照片背面用圆珠笔工整写上申请人姓名，若在申请表中上传照片，提交的照片则应与申请表中照片一致）；
4．重新注册
①重新注册申请表(将网上填报并自动生成的申请表按照双面打印要求打印后加盖单位公章，公章必须是聘用单位法人公章或人事部门公章，其他公章一概无效)；②注册安全工程师执业资格证书（复印件）；
③与聘用单位签订的从事安全生产管理、安全工程技术工作的劳动合同或者聘用文件（复印件）、聘用证明（公章必须是聘用单位法人公章或人事部门公章，其他公章一概无效）；④申请注册前3年内达到48学时的继续教育证书（复印件）；
⑤近期免冠正面2寸彩色照片2张（照片背面用圆珠笔工整写上申请人姓名，若在申请表中上传照片，提交的照片则应与申请表中照片一致）。
2.信息安全业务咨询流程 篇二
一、财务业务一体化运用的背景
(一) 财务业务一体化的内涵
财务业务一体化是先进的管理思想和现代化管理手段的完美集成和统一, 在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下, 将企业经营中的业务流程、财务流程、管理流程有机融合, 并将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计中, 建立基于业务事件驱动的财务一体化的信息处理流程, 使财务数据和业务融为一体, 系统地利用现代化的管理手段, 及时、真实地反映企业经济业务活动的全貌, 对经济业务活动的全过程进行全面的科学管理。
(二) 财务业务一体化的应用价值
企业财务业务一体化使企业内部业务数据自动有序地传向财务系统。首先可以强化财务管理的职能, 财务业务一体化加强了资金的管理和监控, 可以解决许多企业面临的资金闲置或者资金短缺的问题, 使资金能够得到高效运作。第二, 可以大大减少人为的干预, 加强财务对业务流程的及时反映和控制, 保证数据的真实性与准确性。第三, 减少人员的重复劳动, 把财务人员从大量繁杂的工作中解脱出来, 有效地提高企业管理水平和工作效率。第四, 完善企业的各项制度, 划清企业各种业务以及人员的权责, 使得企业的管理由人治转变成法制。第五, 财务业务一体化的情况下, 数据的共享性使得财务系统反映财务数据的同时也能完整地反映和监控企业的业务经营情况, 而数据的及时性能够保证企业管理者在决策和控制的过程中能够得到真实确定的实时信息的支持, 及时发现问题, 做出反应。
二、财务业务一体化下的会计信息系统业务流程的构建要点
财务业务一体化会计信息系统业务流程构建体现了信息集成思想, 将数据的人为加工减到最小, 人力成本也得到大幅度的降低, 企业内部流程更优化, 运作的效率也得到提高, 同时还保证了会计信息的真实性和相关性;另一方面, 财务业务一体化能够使得信息具有实时性, 只有管理者能够实时获取信息, 企业风险管理才能很好地实行, 同时企业的经营活动才能得到更好的控制。财务业务一体化下会计信息系统业务流程的构建要点如下:
(一) 确定业务流程构建的内容、范围和目标
企业要明确财务业务会计信息系统最需要解决的问题, 并针对这些问题结合企业的行业性质制定侧重点, 真正做到有的放矢。对企业整个业务流程进行重组, 要制定计划, 明确企业目前最需要解决的问题, 如减轻财务人员的工作量、加强企业的内部控制、加强财务对业务的监控等, 努力使改革方向明确、任务具体、目标和策略具有可行性。
(二) 选择合适的会计信息系统, 制定统一规范的业务处理程序和规则
根据企业的实际情况, 选择合适的会计信息系统, 然后建立企业内部局域网, 通过电子商务链接到互联网。将计算机网络中心与企业各部门连接起来。由于不同的部门业务处理的数据不同, 因此要制定统一的规范业务处理程序和规则。
(三) 整合业务流程, 拓宽服务范围, 提高服务效率进行财务业务一体化的业务流程的重组时, 对于传
统会计信息系统业务流程中的精华要继承, 对不符合目标, 不适应要求的流程要删除或简化。首先企业要引入源数据信息模块, 即在原始数据的基础上, 通过信息系统的源数据信息模块的加工使得来自不同部门输入的业务信息和财务信息得以统一, 成为与财务报告项目相一致的标准化、通用性的信息。这种经过标准编码的源数据信息, 可以大大减轻财务人员的工作量, 同时可以满足企业内外部所有的信息使用者需要, 使数据真正实现共享, 减少由于信息不对称造成的影响, 最大化地拓宽服务范围, 提高服务质量。
(四) 实施“事件驱动”, 满足客户需求
“数据模块”和“加工模块”之间应当加入一个“事件驱动”模块。“事件驱动”是指当某一特定事件要求代码进入工作时程序指令开始执行, 平时可不对源数据信息进行顺序性加工处理, 只是在客户需要某项专用信息时, 可以自行驱动相关专用信息代码处理。因此, 在这种模式下, 可将客户所需要的信息分为若干类事件。根据每类事件的不同, 设计相对应的“加工程序”模型。例如财务报告模型、财务分析模型等, 利用“事件驱动”的原理, 当客户需要某种信息时, 有源数据模块输出信息, 经由“事件驱动”模型中各大类事件的筛选后, 进入加工程序, 最后在浏览器输出相关的信息, 以便客户自由选择和调用源数据信息。最后还需建立一个加工模型库, 存放这些“加工程序”模型。
(五) 做好系统应用平台的维护与控制
做好系统风险防范是系统效益充分发挥的基础, 这是一项长期的工作。具体措施包括制定和完善计算机会计信息系统相应的组织与管理控制, 做好合理划分岗位职责, 加强组织控制;建立科学长效的会计信息系统风险控制机制, 强化风险意识。建立相应的风险防范系统和风险控制机制, 做到有备无患。
(六) 实施数据资源控制
数据资源是企业的一项重要资源, 一般是以记录的形式储存在信息系统的数据库中。因此数据库的管理最为关键。首先是外部人员的访问控制。可以通过密码以及系统权限设置控制数据库访问人员。其次要对数据进行及时备份。数据库中的数据应定期或不定期地按需要备份, 并及时做好备份日志。
三、财务业务一体化下会计信息系统业务流程构建的一般处理流程
通过建立财务业务一体化的会计信息系统将财务会计流程与经济业务流程有机融合, 当每项经济业务发生时由相关人员登录业务信息系统并录入业务信息, 信息会自动储存在指定的数据库中, 与此同时该信息经过财务信息系统也会生成实时凭证, 经会计人员确认后, 自动生成各种相关报表和账簿, 无需再次录入。财务业务一体化下会计信息系统业务流程构建后的基本处理流程如下:第一步, 业务相关负责人在业务发生后及时在子系统中录入原始数据, 并将其存储到指定的数据库中;第二步, 通过系统的自动检测, 所有与财务相关的业务数据将会传输到财务子系统, 由指定的人员进入会计信息系统, 并对该业务中以货币计量的信息进行审核, 并编制记账凭证, 再将其存入到数据库中;第三步, 根据规则在源数据模块中, 业务数据将自动进行编码并存储到数据库中;第四步, 当信息使用者需要某项信息时, 便可以通过浏览器向会计信息系统输入信息的代码, 系统便会自动从数据库中提取信息使用者所需的业务数据, 并根据需要对数据进行处理;第五步, 经财务人员确定后, 系统生成各种账簿和各种财务报表, 以便相关信息使用者使用。
四、财务业务一体化下的会计信息系统业务流程构建的效果评价
财务与业务一体化会计信息系统业务流程构建合理配置了企业的各项资源, 完善了企业内部流程, 保证企业经营质量, 使企业的综合竞争力得到提升。具体表现在:首先, 实现了以物流为基础, 以资金流、信息流为核心, 以商流为主体的全新运营方式。打破了“信息孤岛”。将供应商、经销商、企业等结合在一起, 缩短了价值链, 极大地提高了企业的效率、应变能力和竞争力。其次, 加强了企业的内部控制, 系统规范了企业内部的管理流程, 使得管理过程透明化。第三, 加快了数据处理的速度, 提高了会计信息的质量。将传统的会计信息系统中以“会计凭证”为数据起点转换成以业务处理环节作为起点, 使得反馈的信息及时准确并且有效, 为企业管理决策提供了强有力的依据。业务数据与财务数据的有机结合, 提高了信息系统的集成性和数据处理的一致性。财务人员可以及时把握业务信息, 流程的加速客观上也提高了客户的满意度。实现一笔录入, 多次使用。第四, 财务业务一体化的会计信息系统易变通, 对企业的各种经营模式都有很强的适应能力。财务业务一体化系统在初始设计时已经对供应链管理 (SCM) 、客户关系管理 (CRM) 等新的经营方式和管理方法在相应的业务子系统中进行了集成, 成为财务业务一体化会计信息系统的一部分。在一体化系统内, 信息系统的数据按照标准化和规范化的规则格式进行编码后, 以独立的文件形式存放, 使得财务信息系统在未来发展空间和对外界的适应能力大为提高。
摘要：随着高速信息时代的到来, 经济快速发展对企业的信息管理提出了更高的要求, 传统的会计信息系统已经无法满足日益国际化的企业管理要求, 财务业务一体化会计信息系统成为企业必然选择。根据企业实际的业务处理流程, 对企业的会计信息系统实行财务业务一体化流程再造设计进行探讨, 分析财务业务一体化会计信息系统的业务流程构建需要注意的要点以及实施的效果。
关键词：财务业务一体化,会计信息系统,业务流程构建
参考文献
[1]孙林敏.财务业务一体化的实施浅见[J].经济师, 2010 (12) :152-153.
[2]刘媛, 刘桢.财务业务一体化应用的探讨[J].中国管理信息化, 2010, 13 (17) :7-8.
[3]徐新红.如何建立及成功实施ERP体系的思考[J].经管空间, 2011 (2) .
3.信息安全业务咨询流程 篇三
摘 要：良好的内控体系是企业顺利实现经营目标的保证。业务流程管理是企业信息化的主要组成部分。文章通过分析和比较，指出了内控业务流程管理信息系统对现代企业高效内控体系建立的必要性，并详细给出了基于Aris相关产品平台的内控业务流程管理信息系统的设计与构建过程。
关键词：内控；业务流程管理；内控业务流程管理系统；ARIS
中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0003-02
1 概 述
随着ISO9000等认证系统的颁布和安然等公司财务虚假报告的曝光，现代企业对内控的要求逐渐提高。出于保障业务活动有效， 保护资产安全和保证会计资料真实合法的考虑，国内外大型企业开始越来越重视内控体系建设[1]。
根据我国2008年发布的《企业内部控制基本规范》，“信息与沟通”作为内控框架的五要素之一，对内部控制的效果起到重要作用。而衡量内控体系先进与否的标准中，也包括，是否建立起相应的内控信息系统，实现对业务流程的自动控制[2]。
业务流程重组（Business Process Re-engineering， BPR）的概念由迈克尔·哈默于1990年提出[3]。BPR的目标在于流程的重新设计和再造，但由于业务流程重组项目的成功率不高，所以建立在BPR基础上，强调循环的、可持续思想的业务流程管理（Business Process Management，BPM），能够更好地适应企业业务流程不断调整变更的需求，并提高企业的应变能力。
先进的企业业务流程管理系统不仅是企业内控制度的组成和支撑，也是衡量内控体系先进性的重要标准。通过对内控相关系统的整合和在统一的信息系统上进行流程规划与管理，实现了内控信息系统对业务流程的统一管理，又提升了信息系统对内控管理工作的支持力度。因此，内控业务流程管理信息系统对现代企业高效内控体系的建立十分必要。
2 业务流程管理建模方法和平台选择
企业信息流程建模是指对企业现有业务流程的分析，提出改造方案，并用计算机软件实现。常用的业务流程建模方法有：流程图建模法（Process Map Modeling）， IDEF方法（Integrated Definition Function Modeling）， Petri网，以及ARIS集成信息系统体系结构（Architecture of Integrated Information System）。其中ARIS方法和工具由德国萨尔大学的A.W.Scheer教授提出，其设计理念是提出一个整合框架及尽量用模型来描述企业流程。AIRS系统不仅有完善的理论体系，还有强大的工具作为支持，为企业信息流程建模起到了一定的促进作用。[4]
在以上提到的业务流程建模方法中，ARIS平台具有全球销量第一的流程建模工具和流程管理工具，出色的流程分析能力，以及开放式接口[5]，已被众多大型企业采用。本文以基于Aris平台的内控业务流程管理信息系统为例，介绍了企业内控业务流程管理系统的设计和实现过程。
3 系统设计构建
3.1 企业业务架构总体设计
业务架构总体设计是以业务建模模块的流程设计功能为起点，将满足财务报告风险的内控手册通过流程建模的方式保存在系统中。在此基础上，利用业务发布模块实现基于公司内网的手册发布。最后，通过业务建模模块与内控审计测试模块的手册数据同步，完成内控审计测试模块的数据初始化，支持审计测试人员在该系统上进行审计测试的过程管理与报告。如图1所示。
3.2 主要业务模块及其功能
企业内控业务流程管理系统的主要组成模块有以下几个部分。
3.2.1 业务建模模块
主要负责对业务流程进行可视化建模。并通过中央服务器提供集中服务的模式，为业务建模提供集中建模的应用平台。
3.2.2 业务发布模块
主要负责对已完成建模的业务流程进行网上发布，并提供一个集成的浏览门户入口，供一般用户进行业务流程浏览与查询。
3.3.3 内控审计测试模块
主要负责对在业务流程建模模块中所设计与识别的风险控制点、相关测试人员，提供基于工作流的审计测试管理服务
基本功能，见表1。
3.3 数据架构
内控业务流程管理系统各个模块之间的数据通过同步机制保证共享数据的一致性与完整性。各模块之间数据关系，如图2所示。
在业务建模模块完成建模之后，业务发布模块通过发布功能从建模数据库中同步出需要发布的数据信息，并创建相应的数据实例供门户用户调用与浏览查询。当内控控制测试项目组确定内控测试范围后，内控审计测试模块通过xml数据交换方式将需要审计测试的数据信息同步到内控审计测试模块并生成数据实例，供审计测试用户记录测试结果与统计查询。
3.4 系统基础设施构成
本文设计的内控业务流程管理系统的建设基于标准三层结构设计的系统架构，如图3所示。
3.4.1 客户操作端
既有基于建模终端的客户端访问软件，也有基于WEB方式的IE客户端访问机制。
3.4.2 应用服务端
基于应用服务器集群的服务管理软件，包括建模服务器管理软件、发布服务器管理软件、内控测试服务器管理软件。
3.4.3 数据库服务端
基于集中数据库管理的服务器管理软件以及中央存储设备。
4 结 语
本文通过分析和比较，指出了基于Aris平台业务流程管理系统对构建企业内部控制体系的重要作用，以及该使用系统进行设计和实现的过程。希望本文的研究能对进行内控业务流程管理系统建设的相关单位有借鉴意义。
参考文献：
[1] 胡兴华.试析国际先进水平内控体系的构建[J].中国总会计师，2009，
（74）.
[2] 于增彪.现代企业内控制度：概念界定与设计思路[J].会计研究，2001，
（11）.
[3] Ryan KL Ko.A computer scientist's introductory guide to business，
process management（BPM） [M].New York NY， USA：ACM，2009.
[4] 陆颖，许晓兵，崔荣波.业务流程管理中建模方法比较研究[J].科技与管 理，2010，（6）.
4.信息安全业务咨询流程 篇四
AMT咨询：流程管理促进能源行业企业安全生产
。
因此，安全管理往往是重资产企业开展一切生产运营的首要基础。围绕着安全生产管理，企业引入了众多管理概念和体系，投入大量的时间、资源和精力不断强化安全生产管理。也形成了较为稳定的安全管理体系或模式。但是，仍然面临着一个不可回避的问题：构建了安全管理体系建设，企业的生产就安全了么?
AMT咨询能源资源行业团队根据长期为能源行业企业提供服务研究表明：企业引进了先进的安全管理理念，建立安全管理体系，开展大规模的风险“评估、分析、应用”工作，宣称要实现“事前、事中、事后”的全过程管理。然而，在很多情况下，从事安全管理的人员会逐渐发现，自己的安全管理工作逐渐地与企业的生产相脱离，孤立了起来。自己投入了大量的精力在做安全管理体系的建设工作，发布了大量的安全管理的条例和制度，却发现很多条例和制度并没有真正的执行起来，所以安全管理部门常常会抱怨说：“生产部门的人总是不配合我们安全管理体系建设工作的开展”。更糟糕的情况是，安全管理工作已经彻底转变成“体系建设工作”，自顾自地建设好安全管理的体系，发布规章制度，争取获得“两钻”、“三钻”、“四钻”的评级，至于体系在生产中执行不执行，并不是关注的重点。这样做的结果只能是事倍功半，无法有效地消除风险，保障企业的生产安全。
如果站在生产部门的角度看，就会发现生产部门其实非常重视安全，因为安全问题一般都会直接与他们的绩效挂钩。同时，一旦发生安全问题，生产一线的人员的人身安全也会受到最直接、最严重的影响。因此，理论上是不会存在“生产部门排斥安全部门，不积极配合合作”的情况出现。我们在一线反而经常听到是“有很多情况不是我们不注意，而是没有人告诉我们这么做是危险的”，“他们(安全部门)发的东西不切合实际，我们无法执行”。
相信安全管理部门和生产运行部门都希望企业能够安全稳定地运行，双方的出发点应当是一致的，但是为什么安全和生产部门会产生分歧?AMT能源资源行业
专家通过分析总结有以下两点：
1、安全管理脱离生产业务，造成制定出来的安全制度不正确且无法执行
所谓安全管理脱离业务，指的就是上文当中提到的，安全管理部门把工作的重点放在了安全管理体系的建设上，关注自身的安全管理工作如何开展，而没有将工作重心放在对生产运行业务的了解和分析上。这种工作方式可能造成安全管理部门制定出大量与实际生产业务不相匹配的安全要求，影响生产业务的顺利开展，容易引起安全管理部门与生产业务部门的对立。
2、没有与生产业务切实融合，造成制定出来的安全制度无法有效地执行
另外一种情况，是安全管理部门制定出了合适的安全制度和安全管理要求，本来可以很好地执行。但是，安全管理部门将这些制度和要求按照安全管理的分类和视角编辑成册，变成一本专门的安全管理手册，而并没有真正融入到相关业务的各个环节当中去，生产人员不能够方便快捷地识别自己工作中的重点安全环节，还需要翻看厚重的安全管理手册，理解安全条例，再结合自己的经验考虑工作重要注意些什么。造成了大量的管理指令转换成本。这样的做法无形中加大了这些安全制度和要求融入到生产现场的难度。
那
么，面对这样的情况，安全管理工作应当如何开展?流程管理能够促进安全与生产工作的融合么?从流程管理的视角对安全管理与生产运营进行分析，在促进安全管理与生产业务融合方面，流程管理如何产生作用?
在提升安全管理工作，促进安全管理与生产业务融合方面，AMT能源资源行业专家顾问表明从流程管理的角度可以做以下工作：
1、明确安全管理工作的工作对象、定位及工作重点
从流程管理的角度可以这样理解安全管理：对可能发生安全问题的业务流程进行监督管理，有针对性地提出预防业务流程发生安全问题的管理意见并提供支持，
这就意味着，安全管理工作的对象并不是自己如何开展工作的流程，而是可能发生安全问题的生产业务流程。安全管理的主要工作并不应当是孤立的体系建设，而应当是融合在生产业务流程过程中的对各个业务流程环节的安全控制和管理工作。
安全管理工作的对象，不应当是安全管理体系的建设，安全管理体系仅仅是一种促进安全管理提升的手段和体系化的工作。安全管理工作的真正对象，应当是企业生产运行过程中所有存在安全隐患的业务流程。
安全管理工作的定位，不仅仅是管理和监督这种模糊的工作定位，随着上述工作对象的确立，可以给安全管理工作做这样的定位：
a.对可能发生安全问题的业务流程进行管理，有针对性的提出预防业务流程发生安全问题的管理意见并提供支持;
b.将保障业务流程安全运转的要求转达给其它管理和支持的相关部门，促进业务流程安全运转的软环境的形成。
安全管理的工作重点，这里可以引用迈克尔?哈默的流程优化原则“让那些需要得到流程产出的人自己执行流程”。需要得到流程安全的人首先是执行流程的人，也应当由他们来组织设计和完善流程的安全管理事项，而安全管理部门在这个过程中所扮演的应当是三种角色：
1、组织业务部门对自身业务流程安全风险进行识别;
2、提供安全风险预防和控制的专业知识、指导和支持;
3、监督安全管理工作是否在生产业务流程运行的过程中得到妥善开展;
将这几个角色与安全管理的“事前、事中、事后”的管理闭环相结合，可以细化安全管理的工作重点如下：
4、事前：组织生产运行部门，共同对业务流程的安全风险点进行预判、梳理、评级、分析并设置管理标准防控预案;
5、事中：对预判业务流程预判的安全风险点及安全操作情况进行监督检查，落实安全管理标准要求，促进生产业务流程的安全优化，提供技术支持，并收集业务流程安全运行的支持需求反馈给相关部门;
6、事后：与业务部门一道对事故事件进行分析，明确责任人于事故原因，将事故事件的分析结果和改正方案落实到生产业务流程当中。
2、结合生产业务流程，落实安全管理工作的标准及要求
说到流程管理，相信大部分安全管理部门的人员都会说，我们已经应用了流程管理，我们编制的每个安全管理制度里面都有具体操作的流程及详细的说明。还要如何开展流程管理工作呢?
这种“把自己的工作画好流程图，做好流程说明，就是开展了流程管理工作”的观点，是流程管理工作中一个典型的误区，这仅仅是将安全管理工作“流程化”进行管理。
可以举一个简单的例子：安全管理中一般都会有一个监督检查的流程，这个流程往往会非常简单，可能只有几步“制定检查计划――开展检查――发现问题要求整改――监督整改情况落实”。但是这个简单的流程背后实际包含着大量的信息，检查计划按照什么要求制定?检查依据什么标准?这些标准可能包括大量的安全管理相关的参考标准和信息。这样的流程图其实并没有很大的实际意义，相反，流程图背后包含的大量信息才是管理的重点。
另外，这些需要落实监督检查的标准，往往是由上级单位或者是国家相应管理机构首先发布的，标准的颗粒度和可执行性都还存在一定的有优化空间，如果不经过适当的消化和解读就直接发布应用，或多或少会与企业的实际业务产生不一致。如果强行推进，就有可能会对企业的生产运行产生不好的影响。
所以，比较合理的方法应当是安全管理部门与生产部门共同对标准和要求进行解读，同时分析企业的业务运行现状，将标准和要求融入到真正需要执行这些标准的生产业务流程的各个环节当中去，而不仅仅是放在安全生产管理的手册当中。
基于上述的做法，能够起到以下几点改进：
1、保证业务流程中的安全管理控制点更加科学、合理，符合企业业务现状;
2、能够帮助生产业务流程的执行者更好地了解流程中需要主义的安全管理事项;
3、因为生产部门参与到了流程安全设计的过程中，也能够促进生产部门更好地执行这些安全管理的要求。
5.信息安全业务咨询流程 篇五
一、数据录入操作流程：
1、登录系统——左侧导航面板——单击企业功能——单击安全管理，进入如下界面：
2、项目部需要录入内容主要为：安全知识库、制度落实、管理活动、及上报材料中生产安全汇报记录。录入内容、格式与目前使用各项记录基本相同。下面以“领导下井带班记录”、以张庄录入人员为例说 明录入过程：
（1）双击“领导下井带班记录”，选择“信息归属组织树”如下图：
（2）选择“信息归属组织树”后，出现录入人所在项目，选中，并选择“新增”，如下图：
（3）出现“领导下井带班记录”录入界面：
（4）请把记录中每项内容均按实际情况录入，之后单击保存右上角“”，录入完毕。
3、其余每项内容录入方法相同。
二、数据录入要求
（一）安全知识库：
措施中录入“技术交底卡”，与实际技术交底安全交底相一致。
（二）制度落实：
1、措施传达贯彻记录：项目安全措施传达贯彻记录，按每项措施 分别录入。
2、制度的学习：录入集团、处及其他安全管理文件、制度的学习贯彻记录，每学习、贯彻一次，录入一次。
3、安全奖励记录：录入项目日常安全管理的奖励记录。
4、安全罚款记录：录入项目日常安全管理的罚款记录。
（三）、管理活动：
1、安全检查：
（1）每日安全检查：录入跟班安检员检查记录，每天录入。（2）旬检：录入项目旬检记录，由项目经理组织全面的安全检查，每月三次，每旬录入一次。整改反馈表在附件中上传扫描件。（3）领带带班下井记录：录入每班领导下井带班记录，每天必须录入当天3班领导下井带班记录。
2、安全培训：
（1）培训计划：录入新工人岗前培训的培训计划，培训一批，录入一次，按批次录入。
（2）考勤：录入新工人岗前培训的考勤，培训一批，录入一次，按批次录入。
（3）成绩汇总表：a、录入新工人岗前培训的成绩汇总，培训一批，录入一次，按批次录入；b、录入每月一考考试记录。（4）一日一题：每天录入一次，按实际培训情况录入。（5）一周一案：每周录入一次，按实际培训情况录入。（6）一旬一课：每旬录入一次，按实际培训情况录入。
3、事故调查处理记录： 此项内容均不录入。
4、全员参与安全管理：
（1）职工发现现场隐患的反应：按实际录入。（2）三违举报：按实际录入。（3）合理化建议：按实际录入。
5、安全办公会议：
（1）录入安全办公记录：根据项目实际安全办公会召开情况，每旬或每周录一次。
（四）、上报材料：
6.信息安全业务咨询流程 篇六
一、信息安全保障措施
1、网站信息必须在网页上标明来源(即有关转载信息都必须标明转载的地址)
2、相关责任人定期或不定期检查网站信息内容，实施有效监控，做好安全监督工作；
3、不得利用国际互联网制作、复制、查阅和传播一系列以下信息，如有违反规定有关部门将按规定对其进行处理；
A、反对宪法所确定的基本原则的；
B、危害国家安全，泄露国家秘密，颠覆国家政权，破坏国家统一的；
C、损害国家荣誉和利益的；
D、煽动民族仇恨、民族歧视、破坏民族团结的；
E、破坏国家宗教政策，宣扬邪教和封建迷信的；
F、散布谣言，扰乱社会秩序，破坏社会稳定的；
G、散布淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖或者教唆犯罪的；
H、侮辱或者诽谤他人，侵害他人合法权益的；
I、含有法律、行政法规禁止的其他内容的。
4、组织结构：
设置专门的网络管理员，并由其上级进行监督、凡向国际联网的站点提供或发布信息，必须经过保密审查批准。
5、对网站管理实行责任制
对网站的管理人员，以及领导明确各级人员的责任，管理网站的正常运行，严格抓管理工作，实行谁管理谁负责。
二、信息安全内部人员保密管理制度
1、相关内部人员不得对外泄露需要保密的信息；
2、内部人员不得发布、传播国家法律禁止的内容；
3、信息发布之前应该经过相关人员审核；
4、对相关管理人员设定网站管理权限，不得越权管理网站信息；
5、一旦发生网站信息安全事故，应立即报告相关方并及时进行协调处理；
6、对有毒有害的信息进行过滤、用户信息进行保密。
三、登陆用户信息安全管理制度
1、对登陆用户信息阅读与发布按需要设置权限；
2、对会员进行会员专区形式的信息管理；
3、对用户在网站上的行为进行有效监控，保证内部信息安全；
7.出版社业务流程信息化管理初探 篇七
一、总体目标
出版社内编务、印制、物流、发行、财务各部门利用电子计算机, 统一使用一套管理信息系统, 科学规范地管理好编辑、出版、发行等业务, 按市场的需求及时调整出版计划, 降低产品库存积压, 准确地进行图书成本核算, 预测未来某一时段的收支情况, 打破信息孤岛, 实现内部业务协同, 及时获取统计分析数据, 为领导决策提供准确的第一手材料, 从而进一步提高全社的经营管理水平, 增强自身的市场竞争力。
二、具体目标
运用统一的信息平台, 整合财务业务系统, 实现业务数据、财务信息共享, 提升公司战略决策、业务运营和业务创新能力, 增强企业竞争力, 为企业创造最大效益。
1.加强成本管理。统一财务和成本核算口径, 加强财务管理, 降低经营成本。
2.加强业务监控。建立标准业务流程, 加强各环节监控, 减少呆死库存。
3.提高单品盈利。实行产品精细化和专业化生产, 提升内容创新能力和盈利能力。
4.实现规模效益。整合资源, 集中业务管理, 优化业务流程, 实现规模效益。通过编务、印务、发行等基本业务数据采集, 提供给财务集中核算平台, 实现信息共享, 为战略决策和集中管控提供依据。
三、总体设计
(一) 编务信息化管理设计
建立以编辑业务为核心, 以项目管理为主线, 以事件响应为驱动, 满足出版社层面选题开发和图书生产, 满足公司层面选题管理与出书调控, 并为可持续发展不断提供数据支持的信息平台。
1.稿源登记。提供编务人员最初接到稿源文件进行登记的功能, 是编务一切业务的起源。主要用来记载稿源的来源、时间、作者、负责编辑等内容。
2.选题管理。包括选题策划、申报、审批与列选。出版、发行等部门可以介入到选题审批过程中, 为选题决策及定价、印数等提供数据支持和部门意见;审批可以跨部门、跨公司;重印的申请可以根据库存和销售数据等自动生成;支持对执行中的选题进行变更管理 (如更改书名) ;提供与新闻出版部署、CIP数据中心等的接口。
3.编务管理。对版权引进、出版合同、书稿三审、版式设计、排版、书号审批、CIP申请、发稿等环节进行记录和管理。可以针对不同出版社、不同图书类别、不同编写类型 (新书、重印、再版等) 制订不同的编务工作流程和单据模板;可以为每一环节制订标准工作量, 并进行到期自动提醒。
4.合同管理。出版合同与财务相关发生的第一项费用, 稿酬、编辑、租型等与版权有关费用计算。系统根据图书出版合同所规定的为以后财务相关编务费用支付提供依据。与版权有关的费用标准为生成稿费支付单, 版权费用计算单传递到财务。
5.发稿管理。要求在系统中对发稿相关信息进行记载并传递到印制部门, 由印制部门确认收稿。此流程是整个流程中比较重要的环节, 系统将根据此记录生成核算所需的图书基础档案。
6.费用管理。自动计算稿费;稿费数据自动进入财务应付和成本模块;稿费的支付处理;对实际稿费与计算出来的稿费 (预估稿费) 间的差异进行处理;对编录加工费进行记录和处理。
(二) 印务信息化管理设计
建立统一的信息化业务操作平台, 按项目管理的模式对图书印制进行管理, 主要包含印数定价的审批管理、印单的管理、质检管理、工价管理等。
1.印单管理。按单品建立印单信息, 记录印厂及用料情况, 监控图书实际印制情况。
2.材料管理。按单品纸张采购或者集中采购纸张, 管理印制用料的申请和出库。
3.印厂管理。对印厂进行集中管理。
4.供应商管理。对供应商进行集中管理。
5.印制工价和费用管理。按工价标准计算各项印制费用, 按单品进行印制费用的提交和结算。其中:
制版费用即制版公司开据来的发票, 审核后传递到财务由财务确认应付制版费用并付款, 并自动将处理后的信息反馈回印制部门。
复印通知单:
一是归集工艺流程信息。
二是成本的归集。
三是材料出库的依据。
四是图书入库的依据。
印刷费用:
印刷发票是记账依据, 所产生的费用, 通过点击生产成本明细表按书号进行检索, 查到该图书相关印制信息及付款信息。
在印制部门产生的印制费用, 一方面进应付, 一方面形成生产成本, 通过应付款的审核, 可以直接挂账, 也可以直接付款。
(三) 发行信息化管理设计
对客户、销售、成品库存等进行管理。
1.客户管理。对客户的信用进行管理, 在详细记录客户各种业务数据 (如发货、退货、差错、回款周期等) 的基础上, 动态调整客户信用, 包括最低折扣、欠款额度等。
2.销售管理。支持集中发行和出版社自办发行等发行模式;支持批发、邮购、现金等销售模式;处理订单、发货、出库、运输 (或与物流接口) 、退货、差错、途损、销售结算、回款等各种业务;按照信用等级、图书类别、客户类别等多种方式建立折扣规则;建立新书主发规则, 自动进行新书发货。
3.库存管理。监控和管理印厂完工图书的入库、发往渠道和留存寄外库等情况。对入库、销售出库、样书出库、调拨、盘点、报废等业务进行处理;根据印刷任务单自动进行产成品入库;支持条码操作;支持货位管理;支持与物流系统接口;可进行库存预警分析;可根据库存自动推出重印申请。
4.订单管理。订单管理起到控制作用, 实现整个订单发货的跟踪查询以及按订单查询收款情况。
5.图书发货。发货审核后, 会自动冲减库存量。
6.图书退货。参照发货单进行退货, 有效防止非本单位发出的货物进行退货。
7.图书结算。图书结算的信息作为财务确认收入和结转成本的重要依据。
通过发货结算的勾对帮助各单位及时进行结算, 减少呆账坏账的发生。
有利于各单位及时掌握库存实际情况, 有效处理库存损失, 严防先清后乱。
有利于各单位根据发行数据进行按照编辑、发行员、地区、客户等的考核分析。
(四) 出版物单品信息化管理设计
对生产过程进行细化管理, 利用项目管理思想, 从选题策划、申报和列选, 再到编务过程、印务过各, 对选题进行全生命周期管理, 对选题的生产过程进行监控, 对生产过程中的费用进行核算, 对生产过程中涉及到的岗位和人员进行管理;对成本进行单品归集和核算, 能够核算单品种的成本、收入、利润。
1.生产成本。生产成本按照八项费用, 设置明细:稿酬及校订费、租型费、原材料及辅助材料、制版费、印装 (制作) 费用、出版损失、编录经费、其他真接费用及时进行归集。
2.应计生产成本。各单位要使用应计生产成本, 按照财务制度规定的权责发生制和配比制度进行相关业务的预估, 及时填制相关单据, 汇总到图书成本明细表。
3.编录经费。各单位对于编录经费, 应采取有效的分摊方法, 可以按照总印张或总定价、总出版字数、盒数、总印数等一种方法和多种方法组合进行分配。
总之, 出版社推进信息化建设, 有利于实施精细化管理, 实现单品种的成本、收入、利润核算, 用于决策支持和绩效考核;加强基于成本预估和销售预判的针对选题的前瞻控制, 以及针对生产成本发生的反馈检查体系;完善针对整个业务流程的综合分析, 提高数据分析的效率和准确性;实现财务-业务-体化管理, 减少内部协调成本, 实现出版社效益最大化。
摘要：在经济全球化、信息网络化的今天, 国内众多出版社已经认识到, 信息化已成为决定其核心竞争力的关键因素。信息化建设是一场管理体制的革命, 它用先进的思想模式和技术手段改变以前的管理模式, 实施业务流程再造, 实现出版社管理的科学化、信息化、精细化。
8.流程的业务原则 篇八
我说：把运作流程的历史宝贵经验沉淀下来并用于指导实践，避免成为瞬间事件的奴隶。
在完成对流程绩效指标的设定，即确定了“什么是一个好流程”之后，就应该直接进入流程细节，制定流程规范，百分百地去执行，为什么还要确立流程的业务原则（business principles）呢？
流程的业务原则，是比具体流程怎么流转更高层次的东西，是指导具体流程怎么流转的宝贵经验，是用来解决流程具体流转方案分歧的钥匙，是企业运作某个流程的历史宝贵经验的沉淀，是企业少数人知道但往往没有成文的东西。
例如，据《三联生活周刊》介绍，当年韩国汉城奥运会的开幕式、闭幕式就定了三大原则，分别是：
符合奥运会倡导的主题思想；
富有韩国特色；
具有新鲜感。
除此之外的原则性指南还包括：
不动员全国做陪衬；
杜绝洛杉矶奥运会的纯商业性行为；
不要把属于韩国自己的东西廉价出售；
杜绝日本气息；
避开扇子舞和舞龙等老一套的表演形式。
以上这些原则不是大而空洞的口号，是言之有物的、具有高含金量的信息，其作用如下：
这些原则为奥运会的具体操定了基调，给出了必须怎么做、不能怎么做的界限；
这些原则是为了“把本届奥运会办成功”这个奋斗目标服务的；
这些原则既借鉴了过往各届奥运会的经验教训又和本国的具体情况相结合。
如果没有这些原则，直接进入奥运会开闭幕式的细节策划，很多专业人才就会拿出各种方案进行争论，甚至一个方案启动很久又觉得不对，再推翻重来，耗费人力物力。
如果决策高层不事先公布这些原则，让具体执行人员去反复做错，或者决策高层直接去纠正具体执行人员的具体做法，就会让具体执行人员无所适从，对工作没有评判依据，一切只能以决策者的临时好恶马首是瞻。
我们来看一下某企业的新产品流程业务原则：
原则一，不把新产品当做当年销售的增长点
它的价值通常体现在上市12个月以后。
如果为了实现目标而急功近利，就会缩短上市准备时间，减少必要的工作流程，忽略产品的质量和完整性。
新产品上市是为下一年度市场增长做的准备工作。
原则二，建立一套以客户价值为导向的管理流程
在新产品上市流程中明确提出新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。
开发产品概念作为整个新产品开发的第一步，而产品研发及广告、渠道策划都以产品概念作为依据。
为了保证概念的质量，进一步建立了标准的7步概念开发法。
原则三，在开始市场营销前科学地预测销售额
在上市管理流程中，前后约有4次对产品上市后12个月内的销售量进行预测。
如果没有科学预测，就是陷入“盲目狂喜—现实觉醒—深度迷茫—严重悔恨—无奈惩办”的怪圈。
原则四，建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权
新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织形式，并要求全体人员全职进行产品上市工作。
原则五，导入项目管理制
导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80~100项工作任务。
每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。
原则六，在全国推广前，进行小规模市场测试
通常选择一两个相对封闭的城市进行，测试期通常为3~6个月。
近30%的新产品，在测试市场中发现问题，从而避免了全国推出时的巨大宣传损失。
原则七，使用量化的分析支持工具（市场调查与模型）
对近20个关键决策点，大量应用科学的分析支持工具，例如：
概念→概念测试与COT；
广告→OAT（播放前测试）；
产品复合体→音测、包装测试、香味测试；
目标市场确定→需求研究；
测试市场评估→EBES早期品牌评估研究。
原则八，在上市准备期，发现不可克服的问题时应果断终止项目
新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的几率会发现一些不可克服的问题。
以正确方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止新产品上市的经理给予褒奖，以鼓励客观务实的态度。
上述这些原则体现在新产品上市流程的不同环节之中（见图1）。
从图1可以看出，以新产品上市的时间点为零点，向前12个月、向后3个月，一个历时15个月的端到端的流程的流转，其间涉及的各个部门就像训练有素的接力跑运动员一样，在哪个月介入哪件事情，都已经有了约定。这些约定，要体现刚才提到的8大原则，要重复使用以往上百次推新品的宝贵经验，而不是新人上手、一切从头来、朝着“新品上市成功率”这个奋斗目标蛮干，市场不会给企业这种重复犯错的机会。
我们还可以进一步观察会发现，其实这些流程图甚至都大同小异，但为什么有的公司的新产品上市成功率能高达85%呢？这是因为，同样是新产品上市流程，不同公司却执行着不同的业务原则，这时，业务原则就成了企业独特的竞争力所在。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。
9.工程材料采购业务流程管理流程 篇九
一、为合理调配并合理使用工程设备、材料，保障工程项目顺利实施，特制订本流程。
二、市场部项目负责人与商务协调部、工程技术部、造价审算部在工程材料采购工作中分别承担相应责任，须及时处理工程中出现的问题。
三、项目施工过程中所需的设备及材料的采购均应实行本流程。
四、市场营销部项目负责人在与甲方签定正式的配电合同1个工作日内，工程技术部结合工程实际需要，编制需求计划，制定《设备、材料申请单》，提交造价审算部，提交的设备、材料的申请单包括但不仅限于：名称、数量、技术参数、到货时间等。
（1）项目有审批后的图纸：工程技术部按照图纸要求制定提交《设备、材料申请单》；
（2）项目无审批后的图纸：由市场营销人员提头，召集商务协调部、工程技术部、造价审算部成立临时的项目小组，进行各部门的技术交底，工程部根据会议精神确定大致的设备、材料技术参数、施工方案等。
五、造价审算部统筹考虑提出的设备、材料《设备、材料申请单》，按照公司《物资、设备、材料采购制度》进行采购并签订购销合同。
六、造价审算部根据审批确定材料采购计划，并将已采购的厂家联系
10.汽车业务流程 篇十
商用车贷款经销商业务流程：
一、总则：
东风汽车财务有限公司（以下简称：财务公司）为全面配合东风汽车有限公司商用车经销商在各试点地区开展汽车贷款业务，特制定本作业办法。
二、定义：
1，客户：汽车贷款申请人。
2，保证人：与汽车贷款申请人一起对债务承担连带担保的责任人，包括客户配偶。3，对保：依财务公司规定与客户及抱着呢个人签订汽车贷款相关文本。
4，业务代表：经销商负责与财务公司业务人员合作承办汽车贷款事宜的工作人员。5，业务人员：财务公司汽车信贷部业务室派驻在各试点地区负责与经销商联络，受理
客户汽车贷款业务的工作人员。
三，商用车贷款经销商作业流程：
1，当有客户需办理汽车贷款购车时，经销业务代表（销售部门人员）应对客户的基本
情况进行咨询，并提供一份财务公司印制的《东风汽车财务有限公司汽车贷款客户须知》和若干份数的空白《身份、房产及收入证明》给客户。
2，客户按照《贷款须知》备齐客户及保证人应准备的文件资料的原件。
3，业务代表在收到客户提交的贷款申请资料的原件后，应亲自对要求保留复印件的原
件进行复印（统一用A4纸复印），并协助客户详实填写《汽车贷款申请书》，并要求客户在其提交的贷款申请资料（原件或复印件）上签字。
4，业务代表将收到的客户贷款申请资料进行整理，并在《汽车贷款客户资料简表》上
勾选和补充，然后业务代表在《汽车贷款客户资料简表》和所提交的客户申请资料上签名，及时通知财务公司所派驻当地的业务人员受理。
5，业务代表将受到的客户汽车贷款资料连同《汽车贷款客户资料简表》送交给财务公
司业务人员，业务人员按照《汽车贷款客户资料简表》上的内容，对收到的客户贷款资料进行核对，核对无误后，业务人员在《汽车贷款客户资料简表》上签收。6，财务公司业务人员在接到客户贷款资料后，对客户的信用进行初次评分。业务人员
以电话方式将初次评分结果告知业务代表，若评分通过，业务代表应及时于业务人员和客户约定家访时间（包括保证人）；若评分不通过，业务代表应及时通知客户补件或退件。
7，经销商征信人员和财务公司人员一同对客户及保证人进行资信调查（家访）。在进
行资信调查时，业务代表应与财务公司业务人员一起先对客户提交的《汽车贷款申请书》上的内容进行确认和补充，再依《信用调查表》所列内容，对客户进行咨询，确实了解客户工作状况，家庭生活状况、收入支出、房产状况，并详细填写。业务代表在资信调查（家访）过程中，应对重要的文件及资产用数码相机拍照。
8，财务公司业务人员会不定时以电话通知汽车贷款缺项资料的补件情形，并希望业务
代表送件时请注明客户名称并列表登记，以便追踪核对。（请在保证人资料及补件上注明客户名称，以避免工作失误影响审件）
9，财务公司业务人员会及时将客户资料报送至财务公司总部审批。总部将审批结果
《汽车贷款申请回复书》传真给经销商业务代表，业务代表请财务公司业务人员在回复的传真件上签字确认。
10，若属附条件进件，经销商业务代表依附条件内容向客户说明，请其补件；待补
足后再重新依前述作业程序处理。若婉拒，则经销商业务代表告知客户退件。经销商如认为财务公司汽车贷款回复不妥，可由有关主管填写意见传真回财务公司，财
务公司主管收到传真后会尽快回复。
11，财务公司业务人员会不定期将《汽车贷款进件明细表》传真给经销商，报告汽
车贷款案件的进度。如需经销商配合事项，会注明于该备注栏内容。
12，对于核准的汽车贷款申请案件，业务代表应立即联络客户及保证人确定签定对
保文件的时间和地点，并通知业务人员和客户完成有关对保手续。
A、经销商与客户签订购车合同；
B、经销商收取首付款及其他相关费用；
C、协助客户开立扣款存折，办理委托扣款手续。将客户的身份证（或户籍证明）
复印件和客户已签字并按手印的《汽车贷款个人银行结算账户委托授权书》及时寄回财务公司办理开户手续；
D、经销商应出具机动车辆销售发票及相应收据。
13，业务代表应积极协助业务人员和客户投保机动车保险（东风汽车财务有限公司
为该保险的第一受益人）。保险有效到期日前一个月，财务公司将提醒经销商通知客户办理续保手续，并将续保后的机动车保险单送交财务公司业务人员签收。14，经销商业务代表负责办理缴纳车辆购置税加税、车辆上牌，并协助办理抵押登
11.业务流程再造之我见 篇十一
党的“十六大”提出：以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。这是党中央基于在本世纪增强我国综合国力，实现中华民族伟大复兴而做出的重大战略决策。面对这样的重大决策和美好愿景，作为工业化主体的企业，应如何实现以信息化带动工业化，以工业化促进信息化呢?换言之，一个企业应如何把信息化与企业的经营管理融合为一个整体，相互促进呢?问题的关键就在于业务流程再造。
一、业务流程再造是企业实施信息化的前提条件
不少企业认为：信息化就是计算机的应用，不外乎计算机辅助设计、无纸办公、局域网而已；信息化是技术部门的事，企业经营者只需要给予资金支持即可，这种认识是对企业信息化的曲解。从广义上来讲，企业信息化是指企业实现即时得到先进的管理、技术、思想、理论等方面的信息，并使之应用于企业、服务于企业，从而使企业的整体管理水平得到质的提升。或者说，企业信息化即网络技术与业务流程相融合，计算机网络仅仅是实现企业信息化的手段和工具，企业信息化系统客观、快捷、及时、准确地反映企业的各项即时指标，减少重复劳动，提高企业市场反应速度，提高工作效率，为经营者决策提供依据。
业务流程是保持一个企业正常运转的基本体系和框架，包括企业的产品研发、市场开发与销售、生产、质量、采购、成本、人力资源等各个环节。如果企业的业务流程是不科学的，不合理的，落后的，杂乱的，割裂的，那么，即使在信息化方面投入巨额资金，也不会有先进的管理系统，更无法从根本上解决管理问题，提升管理水平，取得管理效益。企业的信息化充其量只能是装璜门面，做个摆设而已。因此，在实施信息化工程之前，必须首先进行业务流程再造。
二、业务流程再造是企业提升管理水平之根本
为什么有的企业年年都是“管理年”，年年抓管理，年年制定强化管理计划，但几年过去了，企业管理如同熊瞎子掰苞米，老掉牙的问题依然存在，一切照旧呢？究其根本原因，是企业经营者对业务流程中深层次的矛盾缺乏认识；或者是虽然认识到了，但有畏难情绪，得过且过；或者是企业经营者擅长人治，喜好拍板；或者是生怕触动亲信嫡系的利益。所以才会头痛医头，脚痛医脚；才会无章可循，有章不循，请示、报告满天飞；才会隔靴挠痒；才会自己生病，让别人吃药；才会久病不成“医”；才会叶公好龙，沽名钓誉。解除上述病痛的灵方，便是业务流程再造。
三、业务流程再造的核心是科学管理
业务流程再造是一项必须做而且必须做好的工作。因为它关乎企业的生存，决定企业的命运，影响企业的生命力和竞争力，体现企业哲学和文化。企业管理水平的高低，不在于有多少管理人员，也不在于有多少种规章制度，而在于其管理是否科学有效。
1.管理扁平化原则
企业要最大限度地减少管理层次，去除多余的中间环节，采取快速通过“中场”，大脚开球、精确长传战术，直捣龙门。从而避免政令变形、信息滞后和沿程阻力损失。
2.增值最大化原则
企业管理的每个环节都要实现增值最大化，凡是没有增值功能，或者是增值低微的环节，一律予以拆除或合并。从而实现无效劳动、无谓消耗最小。
3.网络节点模式
企业要摈弃传统的条块分割管理模式，使所有的要素（岗位）成为管理网络上的节点。各个节点的作用随任务的不同而变化，可以快捷灵活地组成若干个子系统，同时完成若干项任务。
4.职责唯一性原则
企业应避免政出多门，部门职能含混、重叠。一项工作，谁都管，谁又都可以不管；谁都有责任，谁都可以不负责任。所以，在业务流程再造过程中，必须对这种状况做外科切除手术。
5.科学授权原则
企业所有岗位全部实行授权管理，彻底清除“官本位”。从最高管理者到普通员工，每个人都在各自的岗位上，正确行使权力，认真履行职责。把职务高低当作职责不同来对待，从管人转变为管事。任何人不得做超越自己职责的事，从根本上解决“以上替下”、“以下代上”、揣摩领导意图、扭曲人格、唯上是从问题，杜绝长官意志，随意拍板，家长作风。
四、业务流程再造能否成功的关键在于企业经营者自身境界
业务流程再造是一项复杂的系统工程。在这一过程中，必然要触及一些群体，或者是某些阶层的既得利益，甚至是约束了企业最高管理者的我行我素，破除了个人迷信和崇拜，削弱了个人“权威”。因此，企业经营者必然会遇到巨大的阻力，必然要承受巨大的压力，必须在得与失、情感与理智、“社稷”与个人荣耀之间做出痛苦的生死抉择。
1.自然无为
“天行有常，不为尧存，不为桀亡”。世上的一切事物都在按其自身的规律运行和发展，业务流程再造也不例外。应当说，业务流程有其本身固有的客观规律，所谓的“再造”就是保持“致虚守静”、“无为而治”的心态，清除以“自我”为中心的狂妄自大和人为的、浓厚的情感色彩，顺其自然，还其以本来面目，“返朴归真”。
2.“忘我”境界
一个企业经营者，如果所做的一切决策均以个人功利为前提：凡事先考虑对自己有无好处，对自己的地位会产生何种影响，亲朋好友的利益有无受到什么损害，领导对自己的做法会有怎样的评价，那么，他便很难有所作为。于是，没完没了地安排、安置，因人设岗；同一部门的亲信们闹矛盾，就把该部门一分为二或一分为三，“都弄个师长、旅长的干干”；欲撤换某个部门的领导，就把该部门撤销等等便不足为奇了。以此心态进行业务流程再造，结果可想而知。只有企业经营者能够“忘我”，至少能超越自我，业务流程再造才有可能获得成功。
3.从善如流
“墙上芦苇头重脚轻根底浅，山间竹笋嘴尖皮厚腹中空”，“海纳百川，有容乃大”。企业经营者应有大海一样的胸怀，善于听取他人的建议，善于借鉴他人的经验教训，善于学习他人的智慧，善于应用他人的成果。切莫做“井底之蛙”，“芦苇”，“竹笋”，不可夜郎自大，浅薄妄为，固步自封，无知自负。既无能力自主建立科学的业务流程，又要排斥他人的成功之作。“三人行，必有吾师”，孔子尚能如此，何况我辈乎？
4.敏行讷言
企业经营者应该是一位宣传鼓动家，但问题在于做什么样的宣传鼓动家。一个夸夸其谈，口若悬河，言而无信，朝令夕改，到处兜售连自己都不知其为何物的“理念”、“发展战略”的人，何以能“唤起民众”？何谈凝聚力和个人魅力？何谈指明航向？怎么可能成功实现业务流程再造呢？老子曰：“多言数穷，不如守中”、“治大国如烹小鲜”，“圣人处无为之事，行不言之教”。这就要求我们的企业经营者科学决策，扎实工作，持之以恒，敏行讷言。
五、业务流程再造后的运行保证是一个系统工程
业务流程是企业管理的基础的基础，一个好的流程体系建立起来了，并不就完事大吉，还需要运行过程的维护与提高，需要流程运行环境的保障。
1.经营班子的思想解放是再造后流程得以顺畅执行的根本保障
流程再造过程本身就是权力的再分配过程，通过权力的再分配实现管理过程的即时化、高效化、科学化。再造完成以后，各级经营管理人员兼具网络节点和运行质量检查双重职能，只有经营者队伍成员思想统一，对网络节点运行质量高度重视，做了实际的过细工作，流程再造才能真正发挥效力。
2.员工素质的提高是再造后流程高效执行的基础保证
工作流程各个节点是否产生共振效应，直接影响流程运行质量。从这一意义上讲，创建学习型组织，做好形势任务教育，明确任务，明确目标，有针对性地加强员工业务技能与职业精神的培训意义重大。
3.流程的运行过程就是企业制度法规的执行过程
没有好的业务流程，就不会产生优秀的企业；有了科学的流程，不一定就一定能够实现优质企业管理目标。抛开企业选项、定位是否准确，流程运行的本身是至关重要的。流程的运行是企业运营的刚性、强制过程，流程再造一经完成，在企业内部就具有法律效力，不但要有法可依，还必须执法必严、违法必究，杜绝人為因素的干扰。
4.企业文化为流程再造提供软环境
没有优质文化的企业，即使流程再科学、再完美，也很难打造“百年老店”。流程的刚性需要人文文化软环境的浸润，员工毕竟不是机器人，有个人意识，需要人文关怀，渴望得到尊重与理解，渴望实现自身价值。看似两回事的企业文化恰恰成为流程得到贯彻始终的保障。
5.流程的再再造是流程维护的重要内容
所谓的再再造，实质上体现的是流程进步。即使是经过了再造的流程，也会因为流程制定或再造过程中存在的客观、主观条件的局限性而存在缺陷，或者是因为流程在执行过程中主客观条件的变化，需要新的改进。
总之，对企业而言，业务流程如同一个人的血脉和经络,只有血脉和经络畅通了，先进的管理方式、管理理念、管理技术等有营养的成分才能被吸收，才能转化为能量。企业无论是什么样的体制或机制，无论计算机普及应用程度如何，若要提升管理水平，就必须扎扎实实地搞好业务流程再造，夯实基础管理工作；而要搞好业务流程再造，就必须首先提高经营者自身境界。只有这样，企业管理信息化才有可能成为现实，才有可能获得成功，才能实现“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，从而为增强我国的综合国力，为实现中华民族的伟大复兴做出应有贡献。
12.信息安全业务咨询流程 篇十二
1. 计算机的发展
自从20世纪40年代第一台计算机问世以来，随着IT技术的不断进步，尤其是微型机的快速发展，计算机与经济管理的结合越来越紧密。从1954年通用电气公司第一次将计算机应用于工资核算到现在的ERP系统，计算机大大减轻了会计人员的工作强度，使会计人员从繁琐的记账、算账等重复机械的劳动操作中解放出来，提高了会计人员的工作效率，减少了由于人工计算等疏忽带来的错误，提高了会计信息的准确性。
2. 网络技术的应用
21世纪的今天已经进入网络时代。正是由于网络技术的发展与广泛应用，才使得计算机的使用价值得以充分体现。网络的出现使会计数据处理、加工速度成千上万倍提高，不同人员、部门之间数据处理、加工的相互合作、信息共享不再受到空间范围的限制。网络技术与计算机技术的紧密结合，大大扩展了会计数据处理的时空范围，为远程处理，实时监控提供了技术保障。
3. 管理思想的创新
管理自初步形成理论以来，已经历了近一个世纪的演变。从泰罗对于工厂的科学管理到今天对于全球化、知识化、信息化的企业管理，企业经营与管理思想也不断的创新。随着市场竞争从早期的企业与企业之间的竞争发展到企业间的价值链之间的竞争，价值链管理理论应运而生。价值链管理把企业资源的范畴从过去的单个企业扩大到整个价值链的企业群。企业关心的将不再仅仅是企业自身, 而是它所置身其中的整个价值链的集成利益和发展能力。企业联盟的形成在会计管理上构成了企业联盟价值链会计管理。与此相适应价值链会计管理将突破传统会计管理的范围。价值链会计管理的核心是如何实现快速和准确地反映整个价值链的会计核算与管理。因此，价值链会计信息系统的目标具有双重性：一方面要提高所有各联盟企业内部会计管理、控制和决策能力, 另一方面要提升整个价值链会计管理工作的监管、分析和决策能力，并按事先规定的法则, 在联盟企业有关业务发生时, 提取相应的价值链会计管理的会计、财务、业务、市场、客户和竞争对手等综合信息以支持价值链企业联盟综合管理、监控和高层决策管理的需求, 从而提升价值链企业联盟整体会计管理工作的水平和价值。
二、传统会计业务流程分析
传统会计业务流程是建立在劳动分工理论下的一种顺序化业务流程。会计过程从收集企业业务活动信息开始，会计人员从企业业务活动的所有数据中获取有价值的数据，利用会计的方法和工具，按照会计规则对其进行处理、加工，形成会计信息。传统手工会计将会计分成若干期间，在每一个会计期间，会计工作从交易或事项的确认开始，依次经过计量、记录，最后编制财务报告，再进入下一个会计期间，由此形成一个会计循环。具体工作过程如图。
随着会计信息系统的建立和应用，会计工作虽然发生了一些变革，但基本流程与手工流程大体一致，没有根本性的改变，只是从登记账簿到编制平衡表的过程都由计算机自动完成而已。所以会计流程至今还没有发生本质性的变化。但是，随着信息化的发展，传统的会计流程已逐渐与现代企业的管理要求不相适应，具体表现在以下几个方面：
1. 传统的会计流程建立在亚当·斯密的“劳动分工”的理论基础上，将财务与业务分割开来。
会计人员只负责业务发生的单据流转和记录，很少涉及业务层面的流程，使得会计部门独立于其他业务部门，会计信息系统在物理上独立于其他信息系统，在企业内形成一个个信息孤岛，就可能在客观上导致会计信息与业务信息不一致或信息隔阂，降低了会计信息的质量。
2. 传统的会计流程无法满足实时控制的需要。
从图1可见，经济业务发生后，有关数据经过会计人员的加工处理，到会计期末以财务报表的形式呈现给相关使用者。这就导致会计信息系统所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，管理者无法对企业的生产经营活动进行实时控制，只能进行事后的统计和分析而无法进行有效的事前计划预测和事中控制。
3. 传统的会计流程已不能满足现代管理的需求。
面对瞬息万变的市场环境，传统的财务报表所呈现的会计信息已不能满足决策者的需要。一方面，传统的二维报表是通过会计科目的分类来组织数据并以此编制，它提供的是一种“高度浓缩”的价值信息。这样的信息只能满足企业管理的基本需要，在一定程度上限制了管理者的思路，阻碍了管理者对所采集的数据从多角度探究和分析，更不能满足大量不同信息用户的决策需求;另一方面，会计部门只记录影响组织资产、负债或所有者权益构成的经济事件的数据，信息使用者不能获得市场、竞争对手和协作方等有关信息。随着企业联盟价值链会计管理时代的到来，企业此时已不仅仅关心其自身，决策者更加关心如何在联盟企业有关业务发生时, 提取相应的价值链会计管理的会计、财务、业务、市场、客户和竞争对手等综合信息。
4. 传统的会计流程中有些步骤已不再需要。
由于人工计算难免存在差错，会计流程中的对账、试算平衡显得非常重要。而在信息化环境下，计算过程由计算机自动完成，只要对会计数据的输入环节控制得当，计算机内部数据处理一般不会出现差错，因此对账、试算平衡等步骤就失去了原有的意义。
三、信息化环境下会计业务流程的设计
为了使会计信息系统能更加及时、有效的提供会计信息，充分利用先进的计算机技术和网络技术，应该结合业务流程重组(BPR)的思想，对会计流程进行优化或重组。在设计会计业务流程时，应该注意几个问题：
1. 将会计流程与其它业务处理流程进行整合, 不再基于传统的会计循环, 而是基于业务活动的“业务过程/业务事件”来建立会计业务流程，建立事件驱动型会计信息系统。也就是说，会计工作的起点不是记账凭证，而是各相关业务部门的业务事件。大多数会计数据将由各部门的业务数据直接输入，由计算机自动生成记账凭证，而不用再将原始凭证传递到会计部门进行相关处理。
2. 设计新的会计业务流程的过程中，应注重加强对每个流程的控制，包括权限控制、输入控制、输出控制等。尤其是在价值链会计管理中，将计划管理和会计控制流程嵌入到各有关的业务流程中去并使之有机地集成, 在业务发生时, 动态地实施强有效的计划管理和会计控制，以保证会计信息在整个流程中的准确性和及时性。
3. 新的会计业务流程应该将会计工作的重心从传统的财务会计逐步转移到管理会计上去。传统的会计流程着重于对经济业务的反映，而忽略了通过分析相关会计信息对企业的生产运营进行管理。随着信息技术的广泛应用，会计人员从繁杂的、简单的重复劳动中解脱出来，将有更多的时间和精力参与到企业管理中。
4. 企业组织结构应与会计业务流程的重组相一致。传统会计组织结合内部控制的要求按会计工作的不同内容进行划分，并相应地配备会计人员开展数据处理工作。随着企业业务流程和会计业务流程的重组，企业内部传统的部门界线、数据处理职能分隔将越来越模糊，企业会计组织内部乃至于整个企业组织内部的岗位职责都需要重新定义和组合。
参考文献
[1]杨周南:价值链会计管理信息化的变革.会计研究, 2005, 11
[2]周建升:基于业务流程重组 (BPR) 的会计业务流程重组.中国管理信息化, 2005, 09
[3]郭文辉:基于价值链的会计业务流程重组.会计之友, 2005, 07
[4]黄辉:网络环境下会计信息系统业务流程的探讨.中国管理信息化, 2005, 11
13.物流业务操作流程 篇十三
1、事先了解各地物流货运市场 具体价格行情 走货物方式（因为物流行业的价格是不定的，大小货运公司，都在打价格战，还有走货时间也不一样，这关系到将来根客户的报价问题）；
2、保证完成公司要求的每天电话拨打量并做好客户基本资料的信息记录；
3、接到客户排货电话。需要向客户了解发货信息包括：货物的属性，重货，泡（轻）货，重泡货，货物品名，货物规格, 价格,提货地址,目的地,联系人,联系人电话,要求到达的时间,及客户要求的其他附加内容；
4、通知相关站点的操作人员,并确认得到相关操作人员的回复.（以电话或是腾讯通方式通知）；
5、根据与客户约定的接货方式和时间,适时的与操作人员确认是否有准时安排接货；
5.1、需接货：除了电话或是腾讯通通知操作,还需要将接货指令做进多能系统(仅限厦门站点有此操作)
52、不需要接货：与操作跟踪确认货物是否到达站点
6、登录多能系统查询确认客户信息、货物信息和走货信息三者是否一致。如有误,应及时与客户进行确认并联系站点的客服人员进行改单；
7、跟踪查询该货的发车时间；
8、走货后，要跟踪货物的运输情况；
9、到站后，要根据客人的时效要求，催促目的站点操作赶快送货；
10、出现异常时,则要及时与站点操作和客户沟通,协商最佳解决方案；
11、结算运费时，如是回单或月结客户，则需要协助财务人员催收运费；
14.销售业务流程 篇十四
价格、销售政策
↓
合同申报单
↓
申报单审批
↓
签订合同
↓
合同签批→合同台帐
↓
生产通知单
↓
产品生产
↓
成品入库
↓
发货单
↓
出库单产品出库→接续派工单
↓↓
业务提成←资金回收←接续验收报告
↓
发票→合同余款回收
↓↓
合同台帐登记
1、销售政策由公司经营联席会确定，总经理签发。
2、合同申报单以公司销售政策为依据，由销售业务科根据订单意
向填报，销售经理审签，总经理签批。
3、销售产品必须签订文本合同，合同以合同申报单为依据，销售
部主管，财务部会签；合同章由销售业务科负责管理。
4、销售部业务科、财务部须建立合同台帐，加强合同管理，定期
进行用户履约、信用情况分析。
5、销售、财务部门每月进行货款回收分析，建立客户信用管理；
加强应收货款的清欠，逾期货款采取计息、抵扣提成直至经济诉讼。
6、生产通知单由计划科依据合同编制，分管销售的副总经理签发。
7、产成品由分厂生产科填写入库单和质检科出具产品合格证办理
入库；产成品的仓储管理由分厂供应科负责。
8、发货单由销售业务科填写，销售部经理签批。仓库依据发货单
办理出库、保卫依据出门证登记出厂。发货单客户联须经客户方签收方可财务入帐。
9、货款回收后由销售业务科填报业务员个人提成单，由财务部和
财务副总审核，总经理签批兑现。没有合同的不预提成。
10、客户的接续由销售业务科下达派工单，销售部经理签批；首期
付款未到的客户不得安排接续。
11、60%以上货款回收时方可开据发票，发票开据由财务副总签批。
15.信息安全业务咨询流程 篇十五
北京工业大学是一所以工为主, 理工、经管、文法相结合的多科性市属重点大学。全校设21个教学院所, 教职工3 370人, 由于教职工人员基数大, 公积金管理工作量也很大, 主要涉及的业务有支取、开户、转移、销户等。随着住房市场化, 房价不断攀升, 教职工购房压力日渐增加, 用公积金贷款购房的职工也不断增加, 买房以后都存在支取公积金的需求, 导致公积金支取人数也呈不断增加趋势, 给公积金经办人员带来了很大的工作压力。
网络版公积金管理系统启用之前, 我校公积金日常管理所用的软件是单机版管理软件, 该软件主要侧重于基本业务流程的管理, 能够完成日常业务, 比较稳定, 但缺乏网络化、共享功能, 使用灵活性差, 不能按要求增加、定制模块。
二、住房公积金网络版管理系统的开发及运用
住房公积金网络版管理系统以B/S结构为主, 主要有公积金政策宣传、公积金公共查询、网上预约支取、网上预约开户等模块;以C/S结构为辅, 主要有打印模块、数据导入导出模块以及供管理员使用的功能强大的查询模块。
B/S结构基于J2EE平台, 系统采用7层架构设计:Web层表现层、控制层、服务层、DAO层、DTO层、持久层和数据库层。采用7层架构设计是目前主流的设计架构, 具有框架灵活性的优点。网页界面采用Flash技术制作。Flash是一种功能强大的网站设计技术, 有很强的表现力, 搭配Flash自带的脚本语言Action Script, 可以制作出用户交互体验丰富、界面极为友好的前台界面。
C/S结构模块采用Delphi软件开发工具开发。采用Delphi的原因在于它是高效的Windows应用程序开发工具, 可以快速开发数据库管理软件。C/S结构模块主要供管理人员使用, C/S结构相对于B/S结构具有响应速度快、开发简便、安全性高等优点, 对B/S结构起到了不可替代的补充作用。在实际使用中, 也证明了二者结合使用效果非常理想。
数据库选择使用SQL Server 2005。起初我们采用Access数据库, 它是桌面型的小型数据库应用, 采用它主要是考虑到其具有简单实用、开发成本低、周期短等优点。但投入实际使用一段时间后, 随着数据量和访问量急剧增加, 系统性能下降很快, 响应速度变慢。所以后期我们改用SQL Server 2005。SQL Server属于大型数据库, 应用于该系统迅速体现出它的优越性, 系统性能又恢复到起初良好的状态。
三、系统分析与评价
我校启用网络版住房公积金管理系统之后, 公积金支取业务办理的流程如下:
(1) 教职工登录后勤管理处网站, 访问住房公积金管理页面, 了解支取公积金所需材料, 按要求准备相关材料。
(2) 材料准备齐全后, 进入网上预约支取模块, 填写相关支取信息, 提交申请。提交申请后, 系统自动显示公积金经办人将在3个工作日内通知办理支取业务。
(3) 经办人进入管理员模块, 按照申请先后顺序, 依次通知申请人按双方协商好的时间办理支取业务, 在时间安排上具有极大的灵活性。
(4) 经办人根据申请人提交的信息, 提前打印好住房公积金支取记录单以及住房公积金个人储蓄账户明细表。申请人来现场办理业务时, 双方可直接核对表中信息, 从而节约了大量在现场的时间。
该系统从投入使用至今已有两年多的时间, 系统运行稳定, 达到了预期的使用效果, 教职工满意度较高, 领导也高度肯定该系统的实际使用效果。与启用该系统之前相比, 公积金管理业务在以下几方面发生了可喜的变化:
(1) 显著提高了办公效率, 据统计, 同样办理一个支取业务所花费的时间只有原来的一半甚至更少。
(2) 教职工无需在办公现场排队等候, 免去排队之苦, 并可根据个人要求相对灵活地安排支取办理时间。
(3) 节约了纸张、电话费等办公费用, 实现了网络办公, 对推动办公自动化的发展起到了积极作用。
(4) 公积金经办人员的工作压力大大减轻, 工作量相对减少。
四、结束语
该软件是由北京工业大学房管部工作人员自主开发的, 具有自主知识产权。通过该软件的开发以及实际使用中的显著效果, 我们更加深刻体会到信息化建设在日常工作中的重要性。在今后的工作中, 我们要再接再厉, 运用信息化手段不断优化工作流程, 提高办公效率。
摘要：随着城镇住房制度改革的进一步深化, 停止福利住房实物分配, 实行住房货币化管理, 住房公积金支取业务量显著增加, 公积金经办人员也承受着越来越大的工作压力。为了减轻经办人员工作压力, 提高办公效率, 减少办理支取业务所需时间, 北京工业大学房管部对公积金支取流程进行了优化, 并开发了与之配套的住房公积金网络版管理系统。在实际使用中, 达到了预期的效果, 对推动办公自动化的进展起到了积极的作用。