资源分析系统

2024-07-16

资源分析系统（精选8篇）

1.资源分析系统篇一

国土资源系统职务犯罪分析报告

时间：2010-12-2 11:44:07 | 来源：民乐县国土资源局 | 点击数：888 | 【大中小】【打印】【关闭】

国土资源系统职务犯罪分析报告

民乐县人民检察院职务犯罪预防科

国土资源系统业务范围大、基层站所多，掌握着土地、矿产审批权、收费权和处罚权等权力，容易滋生职务犯罪的岗位和环节较多，国土资源系统职务犯罪案件呈逐年上升趋势，已成为当前社会的一个焦点问题。为了维护人民群众的切身利益，为了掌握国土资源系统职务犯罪案件情况和特点，分析发案的原因，探讨遏制和预防违职务犯罪案件的对策，构建反腐倡廉的工作体系，民乐县检察院对近年来查办的国土资源系统职务犯罪案件进行调查分析，根据其发案特点和原因提出了预防建议。

一、国土资源系统职务犯罪案件的主要特点

近年来，检察机关立案查处多起发生在国土资源系统职务犯罪案件，这些案件都发生在基层，与土地清查、办理探矿证、采矿证、矿山营业执照有直接的关系，主要有以下特点：

1、犯罪主体为领导干部或部门负责人。随着矿产、土地供需矛盾日趋突出，市场竞争激烈，一些掌握掌握矿产管理、手续审批等实权，成为腐败侵蚀的重点。处于这些岗位上的工作人员极易成为不良分子拉拢腐蚀的对象，是职务犯罪案件的多发区。

2、犯罪主体多数是利用矿产资源管理权力收受贿赂。涉案人员中多数利用矿产资源管理的权力，在办理采矿许可证、减免矿产资源补偿费、办理企业更名、延续经营手续等环节中为他人谋取利益而收受贿赂。

3、犯罪主体都是党员干部，年龄趋于中年化。这部分人大多数有丰富的工作经验和社会阅历，有广泛的社会关系网，社会交往也较为复杂，也正处于家庭生活、经济负担相对较重的年龄段。社会上的各种不良分子时刻盯着他们手中的权力，在金钱利益的诱惑之下，一旦迷失，就会就会被拉下水。

4、犯罪持续时间长、作案次数多、数额小。基层国土执法人员作案不仅时间长、跨度大，而且作案的次数较多，并且每次作案涉及的数额都不是很大，大多为几千元。

5、社会危害性大，影响恶劣。矿产资源关系到经济发展和社会民生，关系到群众的切身利益。矿产资源管理人员接受开矿单位的金钱贿赂后，往往不能正确履行职责，不该办理的证办了，不该减的费用减了，该补偿的没有补偿，从而损害了居民和农民的利益，极易导致集体上访和各种群体性事件发生。国土资源系统工作人员的腐败直接导致土地审批的不规范，执法不到位，造成国土资源、国有资产流失。这违法行为损害了党和政府的威望，败坏了国土资源部门的社会形象。

二、国土资源系统职务犯罪案件的原因

1、主观因素。一是忽视政治学习，放松了世界观的改造，法制观念淡薄，责任意识差。二是受社会不良风气影响，认为不捞白不捞。三是思想观念转变不到位，仍习惯于停留在旧的体制和思维上，办事效率低下，不给好处不办事，给了好处乱办事的现象时有发生。四是宗旨意识淡薄，价值取向错位，把市场经济等价有偿规则引入公务活动，追求回报，“一切向钱看”、“有权不用，过期作废”成为处事信条。五是存在趋利心理和侥幸心理，认为我为他人服务了，服务对象给我搞点报酬无可厚非，一举多利，天经地义。

2、体制不够完善，内部管理机制滞后。目前，国土资源体制改革基本完成，编制问题也明确和到位，但系统内部管理机制、监督机制不很健全。国土系统垂直管理后，一些关系没有完全理顺，缺乏行之有效的监管手段，出现了当地党委政府管不着或不想管，上级部门想管离得远的局面，犯罪活动创造了可乘之机。

3、监督措施和监督手段软弱。个别干部对待监督存有消极抵触情绪，认为上级监督是“不信任”、群众监督是“找茬”，“同级监督是不团结”，另一方面，对个别重要环节和部位“上级监督不到，同级监督不力，群众监督不了”。由于自由裁量权一定程度的存在，致使个人或少数人说了算。

4、工作岗位缺乏流动性。某些重要岗位长期由同一人担任，客观上造成国土局的监督和管理存在一些薄弱环节，为某些不法分子以可乘之机。

三、预防国土资源系统职务犯罪案件的对策

1、加强廉洁从政教育，建立“不愿犯罪”的“自律线”。一是国土资源管理系统应经常地有针对性地对干部特别是领导干部进行廉洁从政教育，着力解决从政道德、理想信念和法制观念问题，使他们牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，自觉做到权为民所用，利为民所谋，廉洁奉公，依法从政。二是建立预防警示教育制度，经常组织进行警示教育，让在职人员从涉土职务犯罪人员的忏悔中汲取教训。三是建立廉政谈话制度。这是落实预防警示教育制度的延伸和继续，应着重对要害部门和岗位的工作人员，进行定期或不定期的廉政谈话，警钟长鸣。

2、建立健全土地资源市场的各项管理制度，筑起“不便犯罪”的“防火墙”。一是建立和完善土地征用审批事项集体审制度，严格执行分级审批、各负其责的管理规定，切实发挥内部纪检监察的监管职责。二是全面推进土地有形市场建设，完善土地资源市场开发与利用规程。三是健全财务管理、资金运转、开动审批等各项管理制度和制约程序，落实和完善土地使用报批工作中的财务管理制度，账款分开管理，防止一人说了算的现象发生。四是实行重点部门、重点岗位轮岗制度。对基层国土部门负责人实行任期制度和异地任职制度，切实执行回避、定期交流制度，减少人际关系和社会不正之风对依法行政的干扰，促进公正执法。

3、不断完善监督制约机制，架起“不能犯罪”的“制衡网”。完善监督机制，强化监督力度。对土地使用的收费项目，要进行定期、不定期的检查和考评，确保监督不流于形式。一是建立权力的运行机制。对土地使用、办证手续等相应的审批程序都要公正公开，增强土地使用的透明度，自觉将土地使用审批收费置于社会各界的监督之下，对群众反映的有关土地使用问题及时进行调查处理，杜绝违法审批、占地、用地行为的发生。二是规范权利运行机制。对土地使用的收费项目，要进行定期、不定期的检查和考评，确保监督不流于形式。三是拓宽监督渠道。充分发挥纪检监察、行政监督部门的内部监督作用和政务公开、重大问题、热点问题必须向社会公开，接受社会公众和新闻媒体等外部监督。

4、继续保持查处职务犯罪的高压态势，高悬“不敢犯罪”的“除妖剑”。纪检、监察和检察机关要充分发挥职能作用，注意从群众上访和举报中发现案件线索，不断提高发现和侦破案件的能力。对违法审批转让土地、矿山、调剂土地指标、徇私舞弊、违反土地、矿山管理法规、滥用职权非法批准征用、占用土地、矿山，非法出让国有土地使用权等案件保持查处的高压态势，发现一起，查处一起，依法惩办，使其经济上倾家荡产，政治上身败名裂，让“土地爷”对职务犯罪望而却步。

2.资源分析系统篇二

客户资源管理,确立了客户为中心的管理理念,其核心思想将企业的客户视为企业的资源,而且是至关重要,关乎企业存亡的核心资源,通过不断提高的客户服务,和逐步深入的客户分析,更好的满足客户的需求,在维持原有客户的基础之上,不断发掘新客户。在客户价值最大化的同时,实现企业的价值的最大化。

2 国内外研究现状

客户资源管理,最早来源于西方的营销理论。上世纪90年代,出现了销售自动化系统(SFA),之后逐步发展客户服务系统(CSS)。96年之后,人们开始将SFA和CSS两个系统合并起来,再结合营销销售策划(Marketing)、现场服务(Fieldserviee)以及CTI(计算机电话集成技术),形成集销售和服务一体的呼叫中心,这就是CRM的雏形。后来在1997年,正式形成了CRM的概念。1998年以后随着电子商务的兴起,CRM自然的和电子商务结合在一起。国内企业接触CRM这个概念比较晚,始于21世纪初期,目前还大部分处于CRM的教育和培育阶段。CRM在国内的发展经历了从概念传入到市场启动这样一个过程,而这些新理念对推动我国信息化建设将发挥积极的作用。

3 系统分析与设计

本设计通过一个完整的小型企业客户关系管理系统来介绍如何开发一个简单客户关系管理系统,我们设置了以下几个功能模块:用户管理模块、基本信息管理模块、客户信息管理模块、商业往来管理模块、系统管理模块。系统功能结构图如图1:

4 系统实现

本系统采用Microsoft Visual Basic 6.0作为前台的开发工具,用SQL Server2000作为后台支持数据库,通过VB6.0的数据库控件来连接SQL Server2000中并对其编程来实现各种功能。

摘要：客户关系管理系统是对于企业管理客户的一个运用,使用一个完善的客户关系管理系统是一个企业对客户进行有效管理的关键,也是影响企业发展的重要因素。文章试图从该系统的开发目的和意义、系统的可行性分析、功能分析、数据库设计等方面进行详细阐述。

关键词：CRM,DBMS,企业信息化

参考文献

[1]岳剑波.信息管理基础[M].清华大学出版社,1999年11月第一版.

[2]鲁荣江,王立丰.Visual Basic项目案例导航.科学出版社,2002年1月.

[3]佟伟光.Visual Basic.NET实用教程[M].北京:电子工业出版社,2006.

[4]启明工作室.MIS系统开发与应用[M].人民邮电出版社,2005年4月.

3.资源管理系统中安全性分析篇三

【关键词】教学资源管理;加密;数字签名;SSL;身份认证

0.引言

以多媒体和网络为代表的现代信息技术的飞速发展，促进了教育信息化的发展，给现代教育带来了生机和活力，多媒体网络教学则是现代教学领域的具有代表性的典型应用[1]。它是一种先进的教学模式，充分利用现代教育技术，为学生与教师进行交流、利用网络资源自主地进行学习，进行有意义的知识构建，从而获得新的知识，形成自己新的知识体系结构。它具有教学资源丰富、教学资源共享、突破时空限制等网络特点，同时具有教学内容多元化、信息形式多媒体化、教学方式网络化等教学特点。正因如此，多媒体网络教学正以前所未有的速度和深度在教育领域全面展开。

网络教学的推行需要教学资源，大规模推广应用网络教学则需要建设大型的教学资源库。教学资源主要是指蕴涵大量的教育信息，能够创造一定的教育价值、以数字信号的形式在网络上进行传输的信息资源，具体内容是素材、案例、知识点、课件、学科课程等多媒体数据。媒体是信息的载体，多媒体是指多种媒体，如数字、正文、图形、图像和声音的有机集成，其中数字、字符称为格式化数据，图形、声音、视频称为非格式化数据，非格式化数据具有大数据量、处理复杂等特点。

而目前的教学资源管理系统大多侧重于功能性的设计和开发，而对于系统的安全性缺乏必要的保证，没有形成一套完整的安全保证机制来保证数据的安全与可信。本文针对教学资源管理系统的安全性进行具体分析。

1.教学资源管理系统概述

对于一个教学资源管理系统要做到能够将多种形式的教学资源有层次、有组织、科学地组织起来，并提供一个易用、快捷的、安全的应用平台，充分发挥教学资源的作用，让教学资源更有效地为教学服务。在设计教学资源管理系统时，主要遵循了以下原则：标准性、可靠性、灵活性、开放性和安全性。

通常一个教学资源管理系统需要包括系统管理、教学管理、教师管理和学生学习管理。

1.1系统管理

这个专区只有系统管理员才有权登陆的，实现系统的用户管理、资源管理、教学信息管理和题库管理。

1.2教学管理

这个专区只有教学管理人员才可以登陆，实现系统的教学管理，主要包括考试管理、学生成绩管理和教学审核。

1.3教师管理

这个专区是专门为教师提供的，用于帮助教师实现教案的组织和管理，允许教师利用系统资源来完成课件的制作，同时允许教师在网上发布作业和习题。

1.4学生学习管理

这个专区是为学生设计，在这里学生可以完成网上作业，进行模拟考试和实际考试。

2.系统中安全机制的分析

目前大多数教学资源管理系统采用的是B /S(Browser/Server，浏览器/服务器)模式，在局域网或Internet环境下实现的。用户在客户端提交数据，通过网络传送到服务器端，然后存储到数据库中。这样就会有很多机密性数据在网络上传输和在数据库中存储。这些重要的数据如果不能很好的进行安全处理就会产生很多安全性问题：

2.1不安全的数据传输

目前局域网基本上都是采用以广播技术为基础的以太网，任何两个节点之间的通信数据包，不仅能被这两个节点的网卡接收，也同时被处在同一以太网的任何一个节点的网卡所截取。因此，黑客只要接入局域网内进行监听，就可以捕获发生在这个以太网的所有数据包，对其进行解包分析，从而窃取相关的敏感信息。同时由于广域网大多采用公网来进行数据传输，数据信息在广域网上传输时被截取和利用可能性比局域网要大得多。只要使用从网上免费下载的“包检测”工具软件，就可以很容易地对通信数据进行截取和破译。网络安全的威胁主要表现在：非授权访问、冒充合法用户、非法获取机密数据、破坏数据完整性、干扰系统正常运行、利用网络传播病毒、线路监听等。

2.2不安全的数据存储

目前系统中的大部分数据都是存在数据库中，并且是以明文形式存储的。对数据库中的数据安全性保护方式只是采用口令字和访问权限来实现的。事实上仅仅设置口令字和访问权限又很大的安全漏洞。首先，对于应用服务器提供商来说起不到保密作用；其次，对于网上黑客来说也不起作用，因为他可以从“隐蔽通道”绕道而行；还有就是数据库管理员可以不受限制的访问数据库中所有信息，包括用户不希望其他人看到的部分機密信息，这也是系统安全的一个重要漏洞。

2.3黑客的袭击，也是一个很大的安全隐患

虽然系统的运行平台是Windows 2003 Server，拥有用户标识、身份认证、存储控制和审计追踪等相关的安全功能，并且SQL Server 2000数据库管理系统在操作系统的基础上增加了一些安全措施，例如基于权限的访问控制、基于角色的访问控制等。但是对于用户信息、题库信息这些敏感的数据而言，单单从访问控制和数据库完整性方面考虑安全还是不够的，更何况操作系统和数据库管理系统本身仍缺乏有效的保护措施，有的黑客可以利用操作系统工具窃取数据库系统的重要数据，这种隐患往往是普通用户很难察觉，而危害又是极大的。对数据库中的机密数据进行加密处理，以密文形式存放在数据库中，是消除这些隐患的有效手段，防止黑客窃取数据库中的机密数据。

2.4不安全的代码

不安全的系统代码会给工具者提供敏感（下转第86页）（上接第87页）信息，甚至将系统置于危险之中。虽然对于某些系统，这可能不是一个严重的问题，但是对于具有大量机密性数据和众多用户的资源管理系统来说，这将是一个严重的问题。不安全的代码会造下列问题：跨站点的脚本攻击、跨站点请求伪造和意外的信息泄漏。

3.结论

基于上述分析，笔者认为当前教学资源管理系统所面临的主要问题，指出当前的教学资源管理系统缺乏有效的安全保证机制。对数据的机密性、完整性和可认证性缺乏有效保证机制。针对这些问题，设计基于多种信息安全技术的针对教学资源管理系统的安全保证机制。首先，在数据传输阶段、数据存储阶段两个阶段进行加密；其次，采用数字签名[5]可以保证数据的完整性、可认证性与不可否认性；第三，采用基于安全套接层(SSL，Secure Sockets)技术安全身份验证机制。■

【参考文献】

［１］马秀峰,元小涛.网络教学资源库建设研究［J］.中国远程教育.2004.2.

［２］贺文华,陈志刚.网络安全现状分析与发展趋势［J］.通信技术.2007.10.

［３］William Stallings.密码编码学与网络安全――原理与实践（第四版）［M］.2006.7.

［４］李亚秀,刘国华.数据库中字符数据的加密方法［J］.计算机工程.2007.6.

4.资源分析系统篇四

安利公司及安利(中国)公司简介

美国安利公司创立于1959年。当年年仅20余岁的创始人杰·温安洛先生和理查·狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步，凭借一种既环保又多用途的产品和锲而不舍的努力，安利走过了40多年的风雨历程。40年来，安利积极致力于提高消费者的生活品质，并在服务消费者的同时实现了自身的飞速发展。在2002年11月著名财经杂志《福布斯》(Forbe:)全美最大500家私人企业排名中，以45亿美元的业绩位列第27位。在2003年l月美国季刊杂志《家族企业》全球最大200家家族企业排名中，安利位列第104位。安利公司于1992进入中国，在广州经济技术开发区成立安利(中国)日用品有限公司。其总办事处设在广州市，并建立了现代化的工厂和大型储运中心。1992年10月，安利(中国)获得国家工商局的批准，采用直销方式销售安利产品。1995年4月10日，安利(中国)正式开业，当时只在广东和福建两省开设了8个分销中心，拥有一百多名员工。开业第一年，安利(中国)就取得2.1 亿营业额。

凭借着优异的产品品质、独特的行销方式和完善的消费者退货保障，安利(中国)的业绩迅速增长。在1996年度，安利(中国)的营业额为6.8亿元，占亚太区有限公司总营业额的21%，从而成为安利亚太区的生力军。到1998年，安利业务已扩展到全国18个省/直辖市，在34个城市开设了38个分销中心，员工人数上升到1300人。尽管后来经历了营业额下滑、销售人员锐减的时期，但安利公司决策者高瞻远瞩、满怀信心，继续增资引进营养补充食品和化妆品生产线，使产品由进入中国时的两大系列10多种产品增加到4大系列60多种产品。除了广州总部外，安利(中国)在中国22个省及4个直辖市开设了69个店铺。随着安利公司产品种类的不断增多，加上日益规范的中国市场公司提供了相对良好的经营环境，安利公司的业务正在蓬勃发展。安利通过不断转型，销售额从 19洲则年的6.1亿元人民币上升到2()沥财年的160亿儿人民币，成为安利全球第一大lTJ-场。

随着业务的快速发展，安利员工人数在近三年内，也以平均每年25%的速度增长，现在全国共拥有5200名正式员_「，2400名临聘人员，分布在全国180多个分支机构。2005年9月，中国直销法正式出台，给予了合法的直销企业新的空间与机遇。2006年12月，安利配合新的直销法规，完成了全面的业务调整，成功地申领到中国的直销牌照。

1.1.2安利(中国)的人力资源管理的战略目标

在“重视人刁‘”的发展方针下，安利专注于充分利用内部员工创造企业价值。安利清晰地了解到，企业的成功直接受员工管理效率的影响。中国入世以来企业经营环境己经转变，并不断加快，怎样更加有效的管理好数量庞大的员工队伍，雇佣和保留关键人刁，提高人力成本的投资回报，是安利面临的挑战。—史好的员工管理机制

安利公司认识到人才对公司的价值和贡献。希望在短期内能建立个人力资

源管理项目，实施人力资源信自、管理系统、建立先进的规范化的流程，完善管理体系，从而更好地管理组织结构、培口11后备人才。—提高工作效率

安利公司要提高川丈部门的工作效率，逐步减少行政事务性工作，使更多的人员投入到为公司增加价值的工作中去。提高朋支持战略决策的能力，进一步实现为员_〔及企业的持续发展创造最大价值的愿景。1.1.3安利(中国)HRMS项目的引进

早在1998年，安利已在国外引入一套HRIS(HumanResourCesInformation 勿:tem，人力资源信息系统)，主要集中于“事务管理”的功能，比如薪资处理和基本人事信息记录，涉及“流程管理”和“战略管理”层面的功能较少;该系统由于系统版本太低，报表数据统计功能薄弱，而且与外部系统连接存在较大困难。因此，面对着区域分布广阔、员工人数日益增多的人员发展状况，现有的HR工5 系统己远远不能满足I一}R人员的工作需要。

合适的信息管理系统可以帮助企业提高预见能力。安利公司己经在多方面取得了不错的进展，并持续地推动企业信息一体化，促进安利公司在中国的高速发展。随着公司业务发展脚步的不断加快，员工队伍也不断壮大。在用的HRIS系统己经不能满足人力资源管理上的需要:靠简单的单机管理，人力资源部门面对大量的信息、，无法有效的提取重要资讯，并做出相应的判断和处理;在原有系统的使用当I一护，浪费大量人力的同时，高层管理者无法做到对人力资源状况进行实时监控和正确决策。为了更好地配合企业的持续发展，更高效地帮助人力资源部的管理工作，公司需要一套功能更强大的、内容更全面的“人力资源管理系统”。在这样的背景下，安利(中国)开始了建立新的HRMS(HumanResources ManagementSystem人力资源管理系统)的项目。

为了选择一个最合适安利管理需求的人力资源管理系统，从2004年底至 2005年6月期间，公司选择了多家供应商进行对比。同时，安利多次走访用户，了解各个系统使用情况，分析各系统的优劣。根据安利的人力资源管理业务需求以及对系统的功能要求，安利对目前市场上流行的3个主要高端的人力资源管理系统产品PeoPles叮t、sAP及oraCle中的人力资源管理模块进行整体分析。安利重点考虑了与美国总公司的人力资源管理系统的集成性，系统的人力资源管理理念，实施费用和运行费用以及用户考察反馈等因素，在做了大量的分析和考察后，最后选定了Peoplesoft公司的HRMSS.9系统。整个系统的实施范围为:核心人力资源管理(CoreHumanResources)、薪酬与福利(GlobalPayrollCore)、招聘管理(CandidateGateway(eReeruit))、员工自助平台(eProfile)、经理自助平台(eProfileManagerDesktop)、培勺}1与发展(eDevelopment)、绩效管理(ePerformanCe)八个模块。

这一系统的建设过程主要是涉及了人力资源管理功能模块的系统化实现。通过流程的系统化IT实现，安利(中国)试图对其内部的人力资源系统进行规范化和流程化的管理。项目总体来说取得了一定的成绩，提高了人力资源管理效率，节约了人力资源管理成本，加强了内部沟通功能。然而，变革也存在着很多的问题，以至于员工的满意度较低，参与度不高，最终系统的使用度并不如理想。

3.安利(中国)HRMS变革管理的体系设计 3.2安利(中国)HRLMS变革管理的影响因素

企业变苹的成功是由多种囚索决足的，在不同的商业时代，应该有不1司的要因素，_少补应士巴这些因素放在特定的环境中来考虑。3.2.1战略管理

战略变革是整个变革管理的最终目标，企业的变革最终就是为了实现企业未来的战略目标或者远景规划。企业领导者设置一个可信的、通过战略变革管理重新界定企业的价值观，【可以使富有挑战性的战略远景。

向什么方向的J一旨示器，而战略是实现远景!1勺具体指导。企业远景是引导整个企业企业远景是企业始终保持

不变的核心价值观和核心日的，核心价值观是企业的指导原则和宗旨体系，核创自目的是企业存在的最根本理由。战略的变化就是要求企业能够将变革项日提升到 l钱略的高度来重新审视企业的变革要求，从而为企业制定一合适的战略目标。安利公司的战略目标是要在2012年实现全球业绩翻一番，而安利(中国)销售业绩目标每年要有15%的增长。配合公司的这个战略目标的实现，加上每年的人员自然流失率，预计公司行年需要招聘大概1200位新员工。这就要求人力资源工作重点转移到吸引人才、发展人刁‘、挽留人才的工作仁。力日强人员储备、发展培育人员、以及提升人员管理的效能，成为朋部门最大的挑战。为此，安利相应的人力资源战略就是要更加专注于如何去充分利用内部员工来创造企业价值。一方面致力于建立更好的员工管理机制，希望在短期内能建立一个人力资源管理项目，实施人力资源信息管理系统、建立先进的规范化的流程、完善的管理体系，从而更好的管理组织结构、培训后备人刁‘。另一方面致力于提高工作效率，逐步减少行政事务性工作，更多的人员投入到为公司增加价值的J一_ 作中去。

3.2.2基础设施管理

企业的变革需要一定的基础设施的支持，包括组织结构与信息技术基础设(l)组织结构

从概念上看，组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面形成的结构体系，涉及组织为完成整体目标，根据能力进行的分工与协作关系。不同时代要求组织具有不同的能力，也就需要不同的组织形式。组织结构变革的目的在于通过对组织设计中的一个或多个关键因素进行变革，形成一种灵活的、具有高度适应性的有机组织形式，使得知识和信息能够准确快速地到达使用者，从而适应战略任务和外界环境的要求。对于业务流程的变革管理过程中，流程的优化要求组织结构必须发生相应的变化，在多数情况下这种变化是彻底性的，这种变化体现了组织资源的重新分配以及组织成员角色的调整及其关系的重新安排。

传统的组织结构以职能来划分，而在新、高效的组织模式中，组织是围绕业务流程运行的，职能单元只是为业务流程提供服务性支持。基于流程的组织是把整个组织以业务流程为主干、以职能服务为辅的一种扁平化组织”。目前组织结构变革主要朝着扁平化、柔性化、虚拟化、网络化等方向发展。在安利，目前组织架构的问题比突出，包括:

1、汇报层次过于复杂，安利从最基层的普通员工到总监级员工，一共有15个级别，但在个别部门竟然存在 10层的汇报关系;

2、每个区的组织架构不一致。各区因其管理者的管理风格、管理理念等不同，导致在人员管理、架构设置等方面出现大相径庭的情况;

3、对“部门”的定义不清晰，组织架构以人员管理作为划分单位，有多少层汇报关系，就有多少个业务单元，使整个组织架构非常臃肿。在全公司竟然存在近1500 个业务部门。

组织架构既是人员管理的基础，也是整体HRMS项目的根本。因此，在HRMS 项目中，重点需要对组织架构进行重组。优化组织架构，摆脱人为因素，对每个部门功能、分析，建立以业务流程为主干、以职能服务为辅的一种扁平化组织。这既是HRMS系统实施的前提，也是推行其他业务变革的有保障。在安利，组织架构的调整目标是以省为最小营运单位，以业务为导向，建立三层以内的组织架构，以个面提升业务营运以及人员管理的有效性。(2)信息技术

马洪在《面向21世纪的企业管理创新与发展》一文中提到，现代信息技术的发展将给企业管理带来全方位的、革命性的影响:第一，信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机的结合起来;第二，信息社会的到来会改变许多方面产业的竞争格局和态势;第三，信息社会给企业带来了新的、战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思;第四，为了成功地运用信息技术，必须进行流程、组织结构等的变革;第五，管理方法的创新更倾向于计算机手段。工T基础设施是指将企业战略转变为技术方案，支持企业内部信息系统有效运行的各种I『r资源，山有形的技术成分和无形的人力成分构成。其中技术部分包括硬件、软件、通信技术、数据以及核心应用;无形人力部分包括由技能、经

验、能力、责任、价值观、行为准则以及知识组成。I1t的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式。而信息系统的实施过程本质卜也是一个企业变革管理的过程。氏oplesoft系统本身在IlR和IT领域中处于佼佼者地位，能为安利的人力资源管理变革带来最佳的管理实践与技术支持。因此，通过HRMS项目的实施与推动，是安利实现人力资源管理变革的最佳契机。另外，安利在网络上有先进的技术支持与环境，在软、硬件方面都有非常丰富的资源与基础，而且对于HRMS 系统，安利己拥有一套较成熟的技术经验。这对系统实施、管理变革提供非常有力的保障。3.2.3人员管理

要实现变革目标，转变原来的工作方式，最终归结点和立足点是企业员工角色和态度的转变。因此应该重视人力资源在的变革管理中作用，一般变革项目都希望变革涉及的人员能够迅速的适应和掌握新的工作方式。所有的变革行动需要企业员工去付诸实践，这里面既有管理者问题，也有普通员工的问题，最主要的是两者经常存在对变革的看法不一致。对于高层领导来讲，变革是一种机遇，通过变革战略方向和经营机制，提高企业的经营效率与效益;对于大多数员工而盲‘，变革存在风险，变革可能意味着丧失已有的职权或者原有的个人专长无从发挥，需要适应新的岗位并重新学习新的技能。因此在变革中，不同角色对于同一个问题往往会有不同的利益出发点，也就产生对变革不同的态度，最终影响到变革的实施和效果。

根据ToddJICk的观点，变革中的人员可分为三类，即变革战略者、变革实施者和变革接受者。变革战略者主要是企业领导，主要为变革早期的工作负责，包括:第一，确定变革的远景和战略，并且是明确的、具体的、可预见的、可行的;第二，团结和引导员工在整个企业形成广泛的共识;第三，处理变革过程的各种突发情况。变革实施者主要是中层管理人员，他们在以流程为核心的变革管理中愈显重要性:一方一面发挥着传统的“上传下达”与整合作用;另一方面在新型的流程型组织中，不仅对完成部门任务负责，还要对实现流程的目标负责。作为流程拥有者，首先要负责设计、维护流程，将流程知识(逻辑结构和行为)和所有一团队成员共享，设计井不断优化流程是其工作的实质，包含着对一流程渐进性改善和彻底性重组的交件进行;其次作为流程运行的润滑剂，是组织成员在变革过程中的纽带、调竹器;第三要为流程的运行争取各种资源。变革接受者主要指广大的员l__，他们在变革中有很多的顾虑，主要包括:第一，成员担2自利益在变革中受损。害怕囚为变革失去原有的权力、地位、自由或者工作条件，对于真正了解变革对自己潜在影响前，人们总是持会议甚至抵制态度，这是一种普遍的心态，特别是对于满意现状的个人。第二，成员担心变革带来额外的工作。瑞士工MD商学院的尸aL;1Strel)、。1认为变革将改变员一「与组织的个人契约关系。所谓个人契约关系，包括正式的(岗位描述、劳动合同、绩效评估等)、心理的(工作成就感、个人价值等)与社会的(工_作社会地位等)三方面的内容。第三，成员担J自原有习惯被打破。

正如科恩在《变革之心》写到“在大多数组织变革中，所有阶段都存在的一个基本问题就是如何改变人们的行为”。组织变革应该体现为个体行为的改变，人员变革管理不是简单的调整工作岗位、进行员工培训，而是要主动地参与组织战略的远景规划和组织流程的变革，并将其有效地传达给所有成员，通过与员工的深度沟通，改变他们的观念从而使之主动地投入变革。

因此在安利朋MS项目中，企业人员必须认识到队MS能够带来新的变革理念、工具和资源，协助项目顺利完成目标扩并且积极地创造组织变革和发展，响应管理变化。

3.2.4企业文化管理

企业文化是企业在长期的发展过程中逐渐形成的所有成员的共有的一套观念、价值观和行为准则，以及由此导致的行为模式。Kotter和HeS认e杖提出，可以根据可见性和抗变性的差异从两个层面分解企业文化:在比较难以改变的层面上，文化体现为所有成员的共享价值观:在比较浅显的层面上，文化表现为企业内一定的行为模式和风格。

企业文化必须与企业的战略相适应，并根据需要进行改变。企业文化的变革目的就是塑造出与新的战略远景相一致的企业文化，使其他变革能更充分、持久地发挥作用，提高整个企业变革的综合效益。在所有的变革环节中，文化变革可能是最艰巨的一环，但也是最深层次的一环，涉及到员工思考方式的改变。企业文化的形成是一个潜移默化的过程，消除一种阻碍企业发展的理念，不是简单的通过批判或摒弃来实现，必须提出一种能够为成员所接受的新理念，并以此逐渐替代原有的理念。

安利是有一个传统的直销企业，企业文化讲求的是等级的优越感与成功感。以往高高在上的管理者，变成了人员管理的执行者，这需要一个自我调适的过程。因此，新的管理模式变化，必对原来的企业带来重大的冲击。在短时间内，转变人员管理的意识与文化，是一个巨大的工程。因此，必须循序渐进、坚定不移地推行变革，通过持续的沟通、上层影响、合作、知识转移等方式，潜移默化地实现文化的转变。

3.3安利(中国)HRMS变革管理应注重流程改进或再造

基于流程的变革可以是对流程的改善，也可以是流程的重组，这主要取决于引起变革的因素与现有流程之间的冲突程度，从浅到深可以依次分为流程控制、流程改进与流程再造。企业确定其流程变革的程度，还要看现有流程是否对实现企业战略和目标有实质影响以及这种影响的大小。存在的问题以及对企业发展的影响形成了变革的需求，但变革的难度以及企业本身变革管理的能力和变革承受能力也是应该考虑的重点问题，如果超出企业的可控范围盲目地进行激烈的变革，可能给企业带来严重的后果。综合起来，正如下图所示，现有流程问题越多，对企业目标实现影响越大，变革难度越大，企业承受变革能力和变革管理能力越大则流程变革的程度越深。在基于流程的企业变革管理中，对流程的控制是变革程度最小的，只需要按照设计好的标准化流程，对实施过程中出现的突然的变化进行应对性的处理。因此对应的管理也只是针对某一流程中的部分环节，或者某一职能部门的进行局部的、短时间的调整和管理，目的是为了增强现有流程的应变能力。

流程改进主要基于企业内部的一些业务流程的变革需要。在企业现有的业务流程的基础上进行渐进的、持续的改进，适合于问题不大、对企业发展尚未形成严重阻碍的一般性流程;相应的变革管理中，流程本身会适当地改变和调整，删减无效或者非增值的环节以适应新的企业战略与目标，改善整个流程的运作效率，比流程控制的范围要大，可以是单个流程、单个职能部门，也可能是整个企业。

当引起企业流程发生变革的因素与现有业务流程有较为严重的冲突，并且企业将山原来的面向功能转变为面向流程等需要发生一系列重大变化时，贝lJ有必要对企业采取流程再造。相应的变革管理模式打破传统企业模式的一个导向问题是以往企业都是以产品为导向，而流程再造则是以客户的最大程度满意为企业的导向。这里的客户是广义的，可以使外部的企业真正的需求者;也可以是内部的，如一条生产线上，下一道工序的操作工人便是上一道工序操作工人的客户。

不同程度的变革，相应的管理方法有着许多共同的特性，包括强调客户满意度、着眼于企业流程等等，都需要其他变革要素的配合，如最大范围的员工参与、强调领导小组或是团队的合作等等。

根据安利(中国)的流程评估现状，只进行流程控制是远远不够的。安利的人力资源管理是跨部门的，而且与企业战略的实现有着密切的联系，当前的管理现状已经不能满足企业发展的需要，对其进行流程改善甚至是流程再造才是出路。

一个优秀的人力资源管理系统实施项目必须能够帮助提高企业的人力资源管理的业务规范、业务流程、系统的标准化和规范化，才能达到提高管理效益和达到集团范围内快速有效地进行信息管理和分析的目的，从而辅助安利公司管理层进行决策支持。

为实现安利公司迅速建立及部署世界一流的人力资源管理流程，并保证这些人力资源管理流程能得到PeoplesoftHRMS人力资源管理系统的有效支持，应该采用GC公司的最佳人力资源流程模型与PeoPlesoftHRMS人力资源管理系统流程相结合的方式，从而为安利公司建立符合其管理实践及需求的人力资源业务流程。采用这种方式主要基于以下考虑: 一是通过借鉴最佳的人力资源管理流程，可以在较短时间内帮助安利公司建立符合需求的业务流程;二是帮助安利公司在大中华区范围内标准化和规范化业务流程;三是可以系统化、全面的考察和测试所有PeoplesoftHRMs相关系统功能，最大限度地发挥系统潜力。

3.4安利(中国)HRMS变革管理的具体实施体系

变革管理影响因素之间存在一定的层次和顺序，在具体实施中在不同的阶段和程序应该有不同的变革管理重点。如下图所示:

3.4.1识别变革需求

1、公司面临的外部挑战

安利公司目前正处于非常不稳定的直销布J二业。2()05年9月，中国的第一部《直销管理条例》与《禁止传销条例》在同一天正式出台，拦4一销业终十拥有了明确的政策保障、政府认同、清晰的指引，但同时也迎来了更严格的制度规范与法律要求，高标准的行业准入、单层次计酬以及对一直销企业的严格监管，必然导致更激烈的行业竞争。

面对竞争环境的不明朗，市场上人才竞争激烈的外界挑，l戊，以及由于内部业务营运环境变化导致的员工压力增大的情况，人力资源部面对新的挑战。新的局面要求人力资源部能主动面对挑战和压力，积极变革，着力于完善架构、优化流程、加强雇主品牌建设、薪酬福利策略修改、员工培训与发展、电子流程整合等方面的工作，才能有效持续提升公司的竞争力，为公司和员工的持续发展创造最大价值。

而随着直销业法的出台，整个直销业的急速发展，使人刁‘争夺在这新行业也变得格外激烈。安利员工拥有非常丰富的直销行业管理经验，更成为了行业人刁‘ 争夺的目标。康宝莱、仙尼蕾德、如新、南方李锦记等直销公司，都把人手的竞争瞄准了安利，不断向安利进行人刁‘的挖触目。2005一2006年度，女利离职员工中，15%是由于被竞争对手挖角离开公司，而且80%是主管级以上的员工。随着直销业的发展，人刁‘的竞争也将更为突出，挽留人才、发展人刁‘，也是该段时间安利面临最大挑战。

建立变革的战略

1、建立变革的战略目标

基于安利所面临的内外挑战，以及结合自身的优劣势，安利在实施HRMS系统前，需要确定系统实施的战略目标，也就是变革目标。系统的实施，应由始至终朝着变革的目标努力:(l)为适应企业人力资源管理的变化，通过实施人力资源管理系统来支持

企业的高速发展。进一步推动组织变革，提升企业管理，以达到人员管理的人性化、制度化、科学化、信息化、系统化。

(2)为适应快速变化的经营环境、日趋激烈的市场竞争和迅猛发展的技术变革，通过人力资源获取竞争优势。为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。

(3)建立流程管理观念，在人力资源管理中引入工作流程与审批流程，规范管理工作，在人力资源管理成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。目标使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。(4)调整组织架构，打破传统职能型组织，建立面向流程的组织架构，优化组织组构，建立可持续的竞争优势，使公司在激烈的市场环境变化中，更具活力与争取力。

2、变革目标的可行性分析

在实施变革前，安利还要对内、外的资源进行重新的整理与分析，确保变革能得以顺利的开展以及准确的实施。以下的方面，是能有效地推动系统变革的顺利完成的因素:(l)有良好的人力资源管理基础，具备完善的绩效考核、薪酬等制度和规

范的管理方法与体系。因为HRMS一种比较高级的管理工具，里面融入了先进的管理理念和管理思想。但这些管理思想和管理理念并不适用于所有的企业或企业的某一发展阶段，所以企业要有良好的人力资源管理基础。而安利作为一家在全球80多个国家和地区成功开展业务的跨国企业，在世界各地市场的发展中，对人力资源管理有着非常丰富的经验与理论实践。安利着力于人员招聘、雇j几品牌建设、薪酬福利策略修改、员工培训与发展、电子流程整合等方面的工作，致力于持续提升公司的竞争力。安利的成绩己获得了各方面的认同与赞许:2005年 l()月，获得“首届中国人力资源管理十佳企业大奖”及“中国企业人力资源管理成果奖金奖”、“2005年}一佳中国职业经理人最佳生态环境企业奖”、连续三年成为“大学生心目，斗，最佳雇主企业”(中华英刁‘网)等等的奖项与肯定。安利优秀的管理体系为推行变革提供了前提与条件。

(2)人员具备良好的素质。安利的管理者有着丰富高素质的管理能力，非常重视人力资源管理，并对人力资源管理系统有一定的了解。管理人员的理解是通过IIRMS推动人力资源管理变革的前提与保障。安利有丰富的信息化专业人才，也就是I‘f人员，支持11RMS项目的实施。因为在实施11尺MS后还需要对其进行数据维护与更新，根据业务的发展需求有时还需要进行二次开发。以上「_作涉及到一些专业知识，需要专业人员完成。而安利电脑部有100名员工，直接、}飞IJ接参与本次项目、在各方面提供支持的IT员工就达到了20多人。另外，川之邓最大的特点就是可以实现员工自助，员工可以登陆系统进行个人相关信息查询。安利的员工均具备一定的电脑使用基础知识，可确保HRMS能较好地在企业内全面推广。

(3)具备一定的网络环境。首先HRMS通常安装在企、!卫的公网或内部网L的，这就要求企业要有一自己的网站(Internet)或局域网(lrltra。et)。其次随着企业不断发展，对信息、化的要求越来越高，会配置其他诸如考勤系统、则务系统和日RMS集成，进行信息共享。同时，HRMS最主要的特征是全员参与，具有员工自助和流程审批功能，这需要企业为员工提供相应的配套设施和网络环境，便于员工上网查询。安利在网络上具备先进的技术支持与环境，在软、硬件方面都有非常丰富的资源与基础，而且随时准备根据需求，增加设备上的投入，以更好地配合新系统的实施。

(4)先进的人力资源管理系统是变革的最好载体。女利选用的是

PeoplesoftH尺MS系统，通过实施peopleS0ftHRMS系统，能帮助安利建立先进的规范化的流程、完善管理体系;帮助安利更加有效地管理好数量庞大的员丁-队伍，雇佣和保留关键人刁‘，提高人力成本的投资回报。尸e叩lesoft拥有最好的人力资源管理业务实践，能为安利的人力资源管理变革带来最佳的管理实践与技术支持。

(5)流程再造为HRMS实施扫除障碍。安利在11RMS项目实施过程中引入流程再造。流程再造侧重业务流程的整体优化、HRMS侧重在合理的业务流程基础上借助信息技术实施人力资源资源的有效利用与管理。流程再造概念的引入对 HRMS的成功实施起着相当大的促进作用:通过流程再造的实施，引进先进的企业管理思想和管理方法，为HRMS提供一个科学、规范的管理基础;明确新的流程及组织架构后，以HRMS系统为现代化管理手段，实施对人力资源的有效管理与利用。因此，两者的成效结合在一起，比单独成功进行其中任何一项改革所获得的收益都要大的多。(6)实施顾问为系统的实施与变革管理提供保障。公司的内部成员光靠自己是完成不了流程的变革的，因为由于每个人的观察力、阅历、经验的狭窄性，因此，不能完全克服认识上和制度上的偏见来大胆设计新的工作方式。要了解现行的流程有了哪些变化，项目团队需要有内部成员;但是如果要改革现行的流程，项目团队就需要有一种能破坏现行流程的人，这种具有突破力量的人就是外部顾问。外部顾问因为不在需要改革流程的有关部门工作，所以能给项目团队带来更大程度的客观性和不同的观点。他们敢于提出各种各样的问题，打开思路，不受现有模式所限制。外部成员的利益不因他们提出的倡议引起的变化而受影响。因此，外部顾问更乐于承担风险。因此，要发挥外部顾问的力量，使他们成为推动变革最有说服力的人员之一。3.4.3建立变革团队

1、建立领导联盟

HRMS系统的实施，必定带来人力资源管理理念、方法、文化的变革，而企业的变革不可能不会从下而上发生，只有由企业的最高管理层来发动改革。从公司政治的意义上说，如果没有高管层的支持，任何变革都是在荆棘中行走、在泥潭中跋涉。

安利川训吕项目原先的从一}]:始就由两位中层管理人员带领着进行变革，‘歹

很多企、}!乙的实践经验一样，没有获得坚强领一导支持的改革，必将会遭受失败，遭到抵制和扼杀。因此，在变革启动前，必须寻求高层领导的个!fj]支持、理解及投入。

在安利，电脑部及人力资源部的大中华副总裁就是推动H!枷5新管理理念的最佳领导者。他仃J最了解业务、最了解变革的需求，而且与高层管理人员中能有相当多的沟通机会，帮助其了解实施系统后，企业可能带来哪些变化，能为项目的成功争取支持与理解。同时，他们也有足够的必须有足够的身份和权力去要求诸如人力资源和信息系统、业务部门等为改革的成功做出努力，以适应新流程的需要。

为了让项目能得到高层领导的充分重视，项目经理可通过各种方式邀请高层

领导参与全lJ项目的管理工作中。通过他们的直接参与，可以确保项目的整体方一向与目标保持一致，使项目的实施与推广得以更好的执行。

从公司发展战略与成功因素的角度出发，介绍人力资源管理系统先进的管理理念与对公司发展的重要性，取得管理层的认同与接受。

通过员工内部网站、内部刊物等，邀请领导与全体员_工及管理人员分享对新系统的期望与想法，帮助推广系统，力日强各协助部门对系统实施的重视;耳月最少一次的项目报告沟通会，汇报项目的状态以及计划安排，同时罗列出在项目设计、管理、执行的过程中遇到的问题，请求领导给予指示或支援;项目的重要决定由领导的签批，让领导清晰了解、参与每个决策，使项目变革在领导的监督下有序地执行。

另外，在此过程中，举办管理层变革研讨会议，对于项目的开展、变革的管理都有着推波助澜的作用:帮助其他高层管理人员提前了解项目的背景与战略目标，寻求其支持。避免随着系统推出，新的架构与政策给人从天而降、咄咄逼人的感觉;同时，收集其对安利人力资源管理的意见，为变革提供建设性意见与建议;最后，就是通过不1司部门管理层支持，对一」二项日建众变革管理项目小组、推动跨部门的活动与沟通，提供有力的帮助。

2、建立变革管理项目小组

坚强有力的领导虽然是改革成功的关键因素之一，但却远远不足以保证改革项目一定会取得成功。在项目的各个阶段，项目团队发挥着重要作用。变革管理项目小组是变革的关键推动者，应对变革反对者的质疑与抗拒。变革管理项目小组与项目小组成员可以是重叠，也可以邀请一些非项目成员参加，如可请一些资深的人力资源经理、外部人力资源顾问、外部项目管理顾问等参加。除此以外，变革小组还需要包括对人力资源管理有相当经验的成员，特别是一些经验较丰富、能经常与不同部门的员工、主管接触的一线人力资源员工。他们可以更清楚地了解管理的现状，为系统的实施提供意见，并能有效地向不同的员工进行宣传与解答问题，是变革推广的有力后盾。

理的重要力量。顾问丰富的经验、勇于革新的精神、)一f阔的思路、科学的变革管理实践，将能有效推动变革。

3、争取更广泛的支持

变革管理就像火箭升空，点火时需要有足够的推力，起飞后仍需要有足够的推力，否则发射也将失败。日RMS是一个属于“全民”的系统，其为公司带来的影响是全方位的，影响每位员工的。因此，寻求能支持变革并努力去实施变革的驱动力，发现支持并能有效地进行变革的人员，对系统的推广与应用将建立更广泛的基础:(l)寻找早期的志愿者。邀请各个层级中那些主动要求加入到变革的活动

中来的人上，他们已感觉在原有的流程或政策中的问题，现在得到了一个机会去改变以前不合理的现象。

(2)寻找那些能经常爱提建设性批评意见的人。

(3)寻找那些有较大影响力的人。这些人未必高居其位，拥有很大的权力，但是其他们在公司中积累了很多网络，有较大的影响力与说服力。(4)寻找多面手。多面手往往能主动适应变化。一旦他们认为变革与他们的个人目标相一致，他们就会成为变革的先锋。

(5)寻找那些情商很高的人。这些人对自己和别人的情绪很了解，能主动采取措施控制自己的情绪，并能很快地适应变化的环境。

另外，减少或减弱阻力，把阻力转换成动力，也是更有利于加快变革的进程，扩大其正面影响的有效保证。因此，寻求中层经理的支持，获得他们的理解与信任也是项目完成的关键，将其阻力变成变革的主要动力，成为系统推动的可靠保障: 首先，在组织的变革中，中层经理占据一个特殊的位置。他们比高层经理更贴近日常运作、第一线的员工，所以他们对现有的人员管理问题更清晰而且更有发一言权。同时，他们也能够从整体的角度来看待HRMS运作，能够发现解决问题和促进发展的新的可能。所以中层经理往往能提出多样性的看法，中层经理层也就成了变革企业的创j少性的好点子的一个温床

其次，中层经理除了能提出创新的点子，还特别适合将变革的观念和要求在整个组织中传播开来，中层经理往社是从基层提升而来，他们怎样得到员_I_的需求与意见，并能能够利)fJl勺己的非正式的网络使变革顺利进行。一巨中层经理接受了变革的观念，他仃J就能将变革的观念巧妙地推销给组织中的份一个成员。最后，变化会给员工带来恐惧与抵触，如因!IRMS系统上线带来的评核体制的变化、福利政策的调整、自助服务操作方式的改变等等。如果没有很深入的沟通，变革所带来的不确定性往往会降低士气，带来焦虑和压抑。中层经理贝lJ可以帮助解决员工在变革环境卜的情绪问题。中层经理能通过一些一对一的谈话来解决每个员_「个别的问题。总之，在系统的实施过程中，应尽量让中层经理参与了解项目的目l’肉与变化。通过定期的交流，如月报、沟通会议、意见收集等方式，让他们感觉至lJ自己也是 J贞目的成员之一，是项目推行的执行者与受益者，成为项目值得信赖的重要盟友。3.4.4设计变革实施方案

对变革目的分析完成之后，就要开始着手分析变革的内容，即对具体的变革措施进行考察，也就是进入系统的流程设计阶段。

1、变革内容调查

确定了变革的方向后，就要收集在人力资源管理方面，究竟有哪些具体管理 _「作是急需改革的。这不能靠项目成员闭门造车、拍脑袋想要变革什么。变革内容应幕于调查，让每位项目成员清楚安利的现状。

安利变革团队应该非常清楚，实施IIRMS不是为了实施而实施，因此而带来的改变更不是为变而变，因此，任何管理的变革都必须有充分的内部数据和事实，刁‘能使人心悦诚服。因此，在实施系统前，进行改革准备前，变革负责人应采取调查的方式，了解、收集关于各方面对人力资源管理方面的意见与问题，分析企业变革内容的各种资料和情况，最后才‘确定本次HRMS的重点与具体内容。调查变革内容，经常采用的有资料分析法、问卷法、座谈法等，为了摸清企业现状，找出自身的优势与不足:资料分析法，对职位说明书、组织系统、业务流程图、管理工作标准、管理工作的定员及人员配备、员工_的绩效评核及奖惩制度等资料进行分析总结;问卷法，调查的主要对象是管理人员，抽查的比例一般为5一20%，但要求进行的调查问卷需要有科学的问卷设计，)’’眨格的调查实施和科学的结果分析;座谈法，可针对高层管理人员，采取个别面谈及小型座谈会的形式，这样可以有利于了解到比较深层次的情况。

3、设计变革管理方案

在实施变革前，进行变革管理方案的设计、未来实施的进行全面预演、系统性地确定变革管理实施的各个阶段以及相应的目标及工作内容，能使变革管理实施有条不紊地进行，做到以不变应万变。(1)变革管理方案框架

变革管理方案可以从组织层面和人员层面分别进行。H尺MS项目中，组织层面的变革包括了组织结构、业务流程、系统等方面所需实现的转变过程;而人员变革是所有员工为了适应新环境而经历的历程。组织的变革固然重要，但对于个人的变革管理，也同样重要，是变革是否成功的标志之一。因此，安利可以从组织或个人两个层次上、并在不同的实施阶段，设定变革管理方案的基本框架:

(2)制定行动计划

在项目开始前，要在制定系统实施计划时，个盘考虑变革管理的实施计划。实施计划包括核定变革项目的清单，明确每个变革内容的任务、目标、实施111标的策略与措施，需要的时间，与其他项目的关联。这是一项非常细致的工作，女利的变革负责人需要做到: 仔细地核查变革内容:这个变革项目是必需的吗?期望的后果是什么?用什么方‘法最好?需要调用哪些资源?需要哪些配套措施?如何与有关部门和人员沟通?接下来应该做什么?怎样监控它的实施?实施过程中什么地方可能出错?如果出错怎么办?有没有遗漏的地方? 确保计划的可行性:除了编制计划时高度重视其操作性外，还要邀请其他部门或单位的人员参与评估计一划的可行性，如各种会议，对相关人员进行访谈，收集各种反馈意见等。这样的工作要不断地重新评估和改进。

用动态系统的观点审视与检验计划:当情况发生变化时，要用系统的观点，找出变化的本质，及时加以调整。特别要重视反对意见，看看他们的意见是否有充分依据。如果有充分依据，考虑能否采取措施，或替代方案。如果采用替子七方案会出现新问题吗?即使反对意见没有充分依据，也要思考一下其中是否有一可取之处。

计划力求简洁、通俗，避免产生歧义。计划制订人员与变革领导要向有关人员作清楚的解释，以便大家充分的理解计划、做出相应的反馈。(3)应变计划

计划可能永远没有变化快，对于变革管理这样的高风险项目而言，不做应变计划犹如跳伞员不带备用伞。在制足变革计划后，变革项目经理还需不断地检查自己的变革管理计划，不断地对计划提出问题，刁’能使变革计划适应不断变化的环境中立于不败之地。

3.4.5变革阻力分析与对策、发现变革阻力

任何组织都会产生对变革的抵触，就像人体对疾病具有免疫力一样。许多变革失败就是因为对阻力认识不足，或对抵触处理不当。

在确定变革目标与具体内容后，作为推动本次变革的项目经理必须深思，并进行全面的考察。对包括企业文化、盘根错节的利益格局、企业的整体素质等在内的形势有一个清醒的认识，对各种可能阻力的来源和大小有一个总体的把握，这刁‘能对企业各方对变革的反应情况和承受能力进行深入的评估与把握。对于安利，可能存在的阻力来自于各方面:

2、分析变革阻力新的流程、系统、政策、架构等等问题，对现在的在组织层面和员工层面都可能会产生强大的变革阻力。(l)组织层面: 在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，既包括了组织结构、规章制度等显性阻力，还包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。由于组织变革会对组织内部各部门，各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。安利在进行变革阻力分析的时候，从以下六个方面进行分析: 结构惯性:公司原有其固有的机制保持其稳定性。例如，在原来的制度中，通过甄选过程系统地选择一定的员工流入，一定的员工流出。经过挑选符合要求的员工才会进入公司，此后，培训和企业文化强化了具体角色的要求和技能。因此，当公司面临变革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。另外，人力资源业务的流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门、某些层次予以合并、撤减以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。有限的变革点:组织由一系列相互依赖的子系统组成。不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其他的子系统。例如，只改变人力资源管理流程而不同时改变组织结构与之配套，变革就不大可能被接受。在本次系统实施中，只实施了 ERP中的人力资源模块该项子系统，而公司的其他操作、业务流程均保持不变，系统中的有限变革很可能因为其他系统的问题而变得无效。

群体惯性:即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。例如，在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约。一旦实行变革，如果只是个别员工或管理人员接受新的方式，而大部分人采取的是抗拒的态度，那么他们也可能会一起抵制。

对专业知识的威胁:学习新的系统，对于全体员工来说都是新的挑战。无论是工厂员工、店铺员工、还是高层管理人员，都必须学会比较复杂的操作方式;人力资源所有人员都必须在较短时间内熟悉新系统与新政策、制度，这对于他们来说都是一个挑战。

对已有的权力关系的威胁:通过组织架构的扁平化、组织的简化，许多荃层、中层管理一昔的角色发生必定会变化:原来感觉高高在上的“审批者”、“管理者” 的中层管理者，变成了最基层的人员管理执行人员。人力资源管理工作要求他们凡事亲力亲为，不能再假手于人，可能会有“降级”的感觉。

对已有的资源分配的威胁:有些基层、中层管理者会由于流程与架构的变化，并通过岗位分析，发现其只是业务主管，但并没有人员管理的职责。没有职责自然也就没有了权力，因此，他们对未来资源分配的变革感到忧护自重重。相对组织内的显性阻力而一言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种工作习惯。就意味着改变员工业已形成的_L作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。(2)员工_阻力

由于弱势地位，员工常常会在口头上拥护变革方案，然而在实际工作中却毫无投入的表现。另外，变革阻力常常会具体体现在员工阻力上。员工抗拒变革的原因是: 不确定性:需要重新适应新的工作方法，不知道如何使用，不知道能否适应;怕失去既有的利益:新的人力资源管理系统，必然要求对原有的人力资源政策进行更科学、更严谨、更准确的执行与管理，相比原来的松散式管理，员工可能会觉得管理严格了，福利减少了。

怀疑变革的效果:有人会对制度的变革、系统的更新提出质疑，怀疑变革的必要性与效果，或者认为一动不如一静。

3、克服变革阻力的方法

要排除变革阻力，顺利实施系统，项目经理可采取以下方法，克服阳_力，并将阻力转化成动力: 教育和沟通:通过与员工进行沟通，帮助他们了解系统实施的理山以可能带来的改变，会使变革的阻力减少。这种策略的基本假设是，产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。而安利在推行HRMS时就恰恰没有做到这一点，使新系统推出的时间，大部分员工及管理人员都是云里雾里的感受，不知道Peoplesoft 是何物。如果员工在系统推出前就能多了解系统实施的原因、背景及目标等问题，误解就能消除，阻力也会自然减少。沟通可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或报告来实现。

参与决策:个体很难抵制他们自己参与合作的变革决定。因此，之前，应把可能持反对意见的人吸引到决策过程中来。人员，在阻力分析中发现该人群数量多，而且影响大。如一些基层、在变革决策中层的管理

因此，多邀请此类人员参

与到项目中，可使其了解变革的原因和必要性，同时增加其对决策的认同和承诺。促进支持:变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来减少阻力。如设立热线、提供培训等，给员工提供及时的帮助与支持，解答员工的问题，排除员工心中的疑问。这个策略非常必要，能有效降低员工心理的不安，化解抗拒。谈判:变革推动者处理变革的潜在阻力的另一个方法是，以某些有价值的东西换取阻力的减小。例如，如果阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一个特定的报酬方案满足他们的个人需要。当变革的阻力非常强大时，谈判可能是一种必要的策略。但其潜在的高成本是不应忽视的。另外，这种方式也有一定的风险，一旦变革推动者为了避免阻力而对一方作出让步时，他就可能面临着其他权威个体的类似威胁。

强制:最后一项策略是强制，即直接对抵制者实施威胁和压力。当系统一旦实施，那些经过不断反复推敲的新政策、组织架构及流程出台后，必须实施强制执行，不能在短时间内因某些人的意见，而对项目成果进行颠覆。必须保持信心，将制度有效执行下去。3.4.6变革全面实施

国外有调查表明，变革的成功率最乐观的估计还不到30%，在中国这个数字显然会更低。原因在哪里?一个最普遍的原因就是企业把90%的时间用于研究他们希望变革什么，而只有10%的时间用在最苦难的地方，即如何实施变革。安利的情况也正是如此，项目经理与成员花了大量的时间对变革的内容进行分析、研究、提建议，却花了极少的时间考虑、计划如何推广因HRMS项目带来的变革，如何让所有员工，由上而下地接受并新的人力资源政策、理念与方法。因此，如何对变革进行实施、推广应是整个HRMS项目中的一个重要内容。

1、变革试点工程

变革从来都是“摸着石头过河”，所以搞好试点工作起码能让项目不会输掉全部家当。因此，项目的计划中也需腾空出一定的时间，在不同的地区、部门进行试点推行，确保系统及新流程等的顺利推行。系统的试点推行，不但能对系统的设置进行最后一次的检测，确保系统的业务流程与功能运作顺利、准确，减少日后系统出错的情况;同时通过试点运作，将系统分阶段地进行推广，并将运行结果与员工、管理层进行分享，使系统的推广从点到面分步进行，避免系统给人突然“从天而降”的感觉。

2、变革方案发布与动员

实施的第一步是要将变革管理方案让公司全体成员知晓、理解和进一步的拥护。获取有利的、压倒性的舆论将是“好的开始，成功的一半”。变革并不需要等到新的政策、系统推广前一天才‘发布，从项目开始，变革的推广就可以开始启动了。项目总监、经理可以利用安利的员工网站、总裁来鸿(董事长每月一封给员工的公开信)、员工杂志、交流会、员工大会等形式，让系统带来的变化的内容与方向一直保持与广大员工的沟通、交流，使变革的宣传能达到以下目的: 向整个公司宣传HRMS项目的背景、功能以及人力资源管理变革的目标;确保员工能正确地理解HRMS系统及变革对他们的影响;促使员工及管理层通过讲座等方式表达他们所关心的问题及建议意见;缓解员工中存在的抵制情绪;获取员工对HRMS系统及变革方案的拥护。

3、全面实施变革

如果说试点工程是“百米跑”的话，全面实施变革就是一场“马拉松”。试点工程结束、并完成了总结改进后，就进入了系统全面实施的阶段。全面的实施就是把试点工程的工作再进行一遍，只是目标不仅仅限于几个部门或分公司，而是全公司。

事实上，全面推广系统的过程，就是变革实施、发挥其作用的过程，这个阶段可以说时间长又痛苦，而且项目组成员面临的压力也越来越大。此时，项目经理/总监等，应当安排隆重的上线仪式同时庆祝其项目的成功，而不是无声无息地上线。此类的庆祝活动能起到一个至关重要的心理作用:将发生的变革与获得的成功感联系在一起。此外，庆祝活动也是对参与变革努力的成员的奖励，从而鼓励大家取得更大的胜利。

3.4.7变革管理巩固

变革管理就像昙花，很难开花却很容易枯萎。如果大家只沉醉于项目成功的喜悦之时，很难想到，一.1生有所松懈，传统和旧的积习可能会推倒重来。在系统上线后，即使新的系统、政策等己受到普通人们的接受与支持，但是变革小组都应该努力，巩固成绩、进一步优化: 一通过不同的宣传途径，收集员工、管理层对新系统赞同的意见，进一步加强新系统、流程的宣传;建立用户帮助中心，目的是更快捷、更直接的为用户提供帮助，解决用户在使用中遇到的问题，帮助用户尽快熟悉系统操作，完成工作方式的转变;随时发现系统问题并及时给予完善与改进，取得更高的业务进步及提高效率

一继续寻求对新系统的意见与建议，为进一步的变革、政策的完善、流程的改善，提供支持与帮助。

巩固项目的成果，必须将变革的内容制度化，包括系统的思想、新的组织架构、政策、工作流程、分工、方法、职责等，都要一一总结，归纳到公司的文件中，形成正式的、必须遵守的规章，沿用贯彻下去。

将变革的成果纳入制度还不够，还必须将它融入企业文化中。只有当变革渗入到公司的“血脉”时，变革刁‘会巩固下来。一种新的企业文化—包括公司当中的管理规范和大家的价值观念的建立需要相对较长的一段时间。在这段时间里，整个项目团队还需要不断取得新的成功以证实变革措施的有效性。在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。3.4.8持续性沟通

在整个变革管理实施过程中，变革管理工作的核心是沟通。沟通是取得那些会受到变革影响的人的支持的基础。这种支持只会在关键决策者认识到变革的作用井推动变苹时才会取得。从项日f自发起阶段到项日的推行阶段，沟通交流就直贯穿于变革的个过泪11。

所谓沟通交流指的是企、}卜利用各种正式的和非正式的消息、’f不传文章、讲解和讨论等，经名亨地、随时随地与企业变革的相关人员进行信自、的互动，来促使这些相关人员能够理解企业的变革，井目_给予充分的支持’:配合。

必须向每一个员工清楚地传达出公司目前的状况以及未来的愿景规划，用充分的数据来详细地说明企业目前的处境;并且，企业还应该向所有员工描绘出未来的模样，即女利人力资源管理的愿景规划，激励所有的员_J二为了实现这个愿景规划而不断地努力，贡献出自己的每一份力量。在沟通的过程中，安利可以采取以下的策略以确保信息传递有效、成功:

1、将受众细分

根据不同类型的用户，将其进行分类，并根据其对关注的重心不同，进行不同内容的沟通。例如，高层管理者关心的不是系统的操作功能，他们需要知道公司为什么要进行11尺MS项目，项目实施后会为公司带来变革，如何加强竞争优势;对于‘}，层管理一昔，最重要的是传递人力资源管理的理念，让其清晰了解作为

Peop]eMa。昭。，、(人员管理者)，应为员工的发展、管理、培训承担怎么样的职责，而川洲%能从哪些方面帮助他们;对于普通员工，但重要的是让其了解系统的功能及操作方法:对于人力资源部的同事，沟通的内容需要更加丰富，包括以上所说的所有内容，每一个人力资源部的同事都应该是HRMS的代言人。

2、利用多种沟通渠道

沟通的方式与沟通是多种多样的，仅仅在公司内部杂志卜登篇文章或是让某位经理发表一次演讲是远远不够的。不同的媒体针对不同的沟通对象，其影响力也不同。安利必须运用尽量多的手段，比如总裁来鸿、员工网站、员工杂志、研讨会、动员大会等等，从各个不同的角度，以不同的形式来阐述介绍H尺MS，帮助每一位员工都更快地了解这一新事物。

此外，IIRMS实施的过程可能比较长，一种特定的传播方式时间长了会让人感到仄烦，因此对传播方式进行变化与仓lj新也很重要。另外还可以采用非文字式来进行沟通，直观、生动、有力的口号能让员工牢牢的记住}卜在进行的变革。

3、让更多的人传达信息

如果只靠变革团队来传达信息显然是不明智的，应该有更多的人来承担沟通交流的工作。一种比较有效的方法是:可以由经理负责他们各自的部门，或也可以由变革团队的成员亲自与同事们进行交谈，通告项目的最新进展情况。这样的话，那么对于同样的一条信息，不同的人会从不同的角度加以解释说明，会以不同的方式来描述变革。如此，信息的内容就能够得到深化，传播的方式也能够多种多样。

4、沟通、沟通、再沟通

有效沟通的诀窍在于企业通过多种方式，多种渠道和不同的人不断加强宣传力度。沟通所重复的次数越多，就越能够表明所宣传内容的严肃性，也越能够体现公司对项目的重视程度。因此，不断地与相关人员进行重复沟通交流，是非常重要的，也是很有效的。3.4.9知识转移

知识转移是IT项目中的重要的一环，也是变革管理中另一个重要的组成部分，并且贯穿于整个项目的实施及执行过程。HRMS中有大量的学习经验、思想、创新方法、管理理念等隐性知识，由于其非系统化、非编码化的特点，易于丢失。这些隐性知识通过转换，可以成为编码化的、可整理的、可以像其他资产一样管理的显性知识:HRMS那些具有独特价值的管理思路和方法都成为企业的信息资产，并按一定的形式体现在系统中。

由于HRMS软件本身在应用与技术方面有着极大的复杂性，企业在能够使用 HRMS前，需要有一个系统学习、数据整理、流程归纳、参数配置等等复杂的过程，也就是HRMS项目的实施过程。这个实施过程，也是知识转移的过程，即在 HRMS项目实施顾问与实施企业之间，对HRMS中蕴涵的知识、对管理工具与方法、对行业与企业特点、对企业内部显性与隐性知识的流通、转移和交换的过程。通过知识的转移，使安利公司拥有一支自己能够推动、巩固、持续变革的优秀团队。HRMS项目开始以后，工作重心将逐步由一开始的GC顾问转移到安利公司的员工身上，直至最终由安利公司员工来主导知识分享工作。他们将掌握推进安利公司优化转变的技巧，成为“安利公司变革的传播者”，他们将有能力继续推进安利公司的持续变革和管理运作的不断完善。

在项目的不同阶段，知识技能转移会有对应的工作仟务内容需一要完成。市lj定良好的知识技能转移策略是圆满完成有一关工作内容的必要条件。根据安利公司本次项目的总体内容，需进行一系列的知识转移活动，其主要范围包括人力资源管理理念、能力素质模型概念、PeopleS。ftIIRMS系统知识、项目管理及实施方法论、以及各个相关主题的高层面设计的方方面面。这些知识内容将根据参与培训的人员的背景，未来人力资源管理系统使用及推广的需要进行组织。在项!」进展过程中，将结合安利公司的需求，制定知识转移策略: 一在整个项!」实施中充分地开展知识分享和技能转移活动，涉及多力一面的知识内容;一J贞目小组在项目的各个阶段设计出适合客户的、可重复使用的各种模板和不断总结供日后推少‘一使用的工作方法和流程或工具;项目小组共同发展出能反映客户需求、方便操作的培训材料多渠道的知识转移方式: 课堂培训11:提供全面的人力资源管理及系统概念和大局观念，并重点钊对系统的功能进行演示介绍;讨论会:提供日常工作活动的真实环境，分享以往项目工作经验及付{i寸最佳实践流程: 在职培训:在工作中一对一指导，对选出的项目组成员进行特定业务功能的辅导;交付文档:文字记录了项目过程，并成为日后日常运作的指导文州

内部讲师:形成安利公司自己的培训资源，以最低成本向最终用户普及系统，推变革。

5.人力资源管理系统篇五

计算机具有运算速度快、正确、能按照设计逻辑处理问题等特性，在员工信息的录入、统计中如采用一个计算机化的信息系统进行处理，就不会发生信息遗漏或者数据输入不正确的情形。

作为计算机应用的一部分,使用计算机对人力资源进行管理,具有手工管理所无法比拟的优点.例如:检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。这些优点能够极大地提高的效率,也是企业科学化、正规化管理的重要条件，而且还节省了许多人力物力，增强了企业资料的安全性，提高了企业人力资源的管理能力

预期目标：针对企业所需，建立一个计算机的人力资源管理系统，加强企业职工的各种信息资源的管理和应用，提高企业人事管理的现代化水平，在为企业日常业务提供全面信息服务的基础上，提供管理决策支持功能，大大减少工作量以及用人的数量，提高管理效率和速度。为实现此目的提出以下目标：

（1）实现信息的准确，快捷和顺畅。

（2）实现部门信息管理，员工信息管理，工资管理用户管理等功能。

（3）系统操作简单易行，查询灵活方便。

（4）为企业管理层提供直观方便的信息，提高迅速反应能力，提供有效的决策支持。

6.如何完善人力资源系统篇六

步骤/方法

1 正确的人才观。老板们凭自己的个人能力和资源打天下，非常自信，他们中不乏热爱学习者，但是长期以来形成的价值观难以更改。由于社会大环境的影响，人与人之间普遍缺乏诚信，他们经过的磨难沧桑不少，不再敢轻易授权，也不会轻易花钱培训职工。现如今经营企业不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资本在企业发展过程中的不可替代性，还要有科学的激励和约束机制。

2 科学的激励机制。工资和奖金是重要的激励手段，但决不是仅有的激励手段。老板应该洞悉员工心态，明确其内在的需求。老板应该认识到，对于不同类型的员工，现金和物质激励的边际效用是不同的，同样的500元钱，对于低收入的员工可能是较大的激励效果，而对于较高收入的员工可能效果不大。曾经有人提过三碗饭的理论：一个饥饿的人给他一碗饭，那叫救命。给他第二碗饭，那叫满足。再给他第三碗饭时，那叫浪费。一个人当他饱后，需要的不再是饭，而是水呀，衣服呀或其它之类的。除了钱的因素，老板可用的激励因素还很多，比如身先士卒、以身作责，在适当的场合表示对他们的重视，哪怕仅仅是一句问候。

3合理的约束机制。为什么“能干的不听话，听话的不能干?”这要从管理制度上找原因。某些能干者，他们在某个特定的岗位工作一段时间后，熟悉了工作，感觉了自己的生要性和不可替代性，自然有自我膨胀的趋势，他们可能会提出更高的工资要求，稍有不满就会一走了之。而一些关键岗位的人才流失会导致巨大的损失。要解决这个问题，可以借鉴一些跨国公司的文章，在一些重要岗位，有意识地做好人才储备，简单说就是“一人多岗”和“一岗多人”。所谓“一人多岗”，是指在开展岗位培训时，不仅让员工熟悉自己目前的工作岗位，还要学习并熟悉相关岗位的工作。一旦有人离开某个岗位，立即有相关人员自动补上，不会给企业带来重大的影响。人力资源部门根据岗位变动的情况，提出岗位需求说明，再做下一步的员工招聘或猎头工作。同时，替代岗位人员的培养还有助于在员工内部形成竞争意识，因为储备有一定量的后备人才，个别人也不会因为岗位重要、能力突出而有自我膨胀的心理。

7.资源分析系统篇七

1 海洋产业集聚系统与环境资源系统耦合协调发展

海洋产业集聚系统与环境系统之间的耦合关系, 作用的机理其实是在寻求两个系统之间的均衡, 一但偏离均衡, 一方作用于另一方, 迫其改变并使两者趋向于均衡。表现为偏离均衡———趋向均衡的动态变化。在寻找均衡的过程中, 一方通过对连接两个系统的载体的改变达到对另一方的制衡。

连接海洋产业集聚系统与环境系统的载体是自然资源、人力资源、资本及技术。当海洋产业集聚在发展过程中偏离与环境系统的均衡, 如出现自然资源遭受破坏、人力资源扩张、技术落后时, 环境资源系统就会做出反应, 抑制产业集聚的进一步发展, 促进二者趋向均衡, 分别表现为对环境污染治理的要求、对产业升级的要求和人力资源缩减的要求。系统间的耦合作用使人们关注环境保护和治理, 提高环境问题解决的速度, 进而为海洋产业集聚发展提供良好的资源环境与投资环境, 提高产业集聚规模, 促进产业结构优化升级。

2 耦合度理论及模型

2.1 耦合度模型

借鉴物理中关于容量耦合度的计算, 两个系统的耦合度计算公式可以表示为:

u1、u2分别表示两个系统。

C反映出了海洋产业集聚同环境资源之间的耦合程度, 由 (2) 可以看出C介于0到1之间, 值越大, 耦合程度越高, 值越小, 耦合性越差。

2.2 耦合协调度模型

耦合度虽是衡量海洋产业集群同环境资源耦合程度的重要指标, 但却不能反映出海洋产业集聚同环境资源系统整体功效和协同效应。因为耦合度不能显示海洋产业集聚和资源环境的发展水平, 它的大小不是在同一发展水平上进行对比, 得出的结论就会有误导。为了消除这一误导, 真实地反映海洋产业集聚同环境资源系统的耦合关系, 我们引入耦合协调度:

其中, R为耦合协调度, P为海洋产业集聚与环境资源系统的综合评价指数, α是海洋产业集聚发展水平权重, β是环境资源系统发展水平权重, 因为本文中海洋产业集聚同环境资源的重要性是一样的, 所以α=β=0.5。一般取θ=0.5。

2.3 海洋产业集聚同环境资源系统的耦合协调度评价标准

在研究海洋产业集聚同环境资源系统耦合关系时, 我们从两方面入手, 一是将f (x) 同g (y) 进行比较 (见表1所示) , 另一方面是耦合协调度。由耦合协调度的计算模型, 我们可知R∈ (0, 1) , 我们对耦合协调度大致进行划分, 一般认为: (1) 0

3 实证研究

3.1 指标的选取与权重的确定

在选取指标实证时, 我们借鉴黄瑞芬在2011年进行的环渤海经济区的产业集聚与环境资源的相关研究中指标体系的设计, 并针对浙江省海域产业与资源的特征做了相应的调整。对于海洋产业集聚系统, 本文从海洋产业的规模、结构和活力三个方面进行评价, 对于环境资源系统, 则分为资源禀赋水平、环境压力水平和环境抗逆水平三部分。其中, 环境资源系统的资源禀赋水平, 我们去除掉海洋原油产量和海洋天然气产量, 增加了港口货物吞吐量;环境压力水平则增加了渔业灾害损失、中度污染与严重污染占全省近岸海域面积比值这两个指标。

在确定指标的权重时, 本文采用主观赋值法中的专家会议法, 根据统计专家们不同的建议而得到权重。这样使所得到的结果更富有经济含义。

3.2 数据的搜集与处理

本文选取了浙江省2000-2010年11年间海洋产业与环境资源系统的时间序列数据。原始数据来源于《中国海洋统计年鉴》、《中国海域使用报告》、《浙江省统计年鉴》、《浙江海洋灾害报告》、国家统计数据库、浙江统计信息网。

对于数据的处理, 为了消除指标数据的量纲并保证数据的非负性, 本文采用极差标准化方法将数据标准化。公式为:

3.3 实证结果

通过利用模型公式以及标准化后的数据, 我们计算出耦合度等, 具体见表3

3.4 结果分析

3.4.1 海洋产业集聚评价指数与环境资源评价指数

由图1可以看出, 两个评价指数f (x) 与g (y) 都有上升的趋势。海洋产业集聚系统评价指数f (x) 一直呈现上升的态势, 从2000年0.1222上升到2010年的0.8690;而环境资源系统的评价指数g (y) 从2000年0.3075上升到2005年的0.6094, 2006年到2009年间比较平稳, 维持在0.56-0.59之间, 到2010年有所上升。两个评价指数在2006年之前环境资源评价指数g (y) 高于海洋产业集聚评价指数飞f (x) , 在2006年后发生了逆转, f (x) 却高于g (y) 。在2006年两者非常接近, 说明在2006年海洋产业集聚与环境资源系统达到一个非常理想的耦合协调状态。由此看出, 浙江的产业集聚势头发展迅猛, 而相比较之下, 环境资源在2006之后没有明显的改善, 大部分处在0.6之下。f (x) 与g (y) 的变化态势与耦合作用机理中的偏向均衡——趋向均衡的状态变化相一致。

3.4.2 耦合度演变态势

浙江海洋产业集聚系统与环境资源系统的耦合度曲线演变轨迹与经典的经济--环境库兹涅茨曲线基本保持一致。2000年以来, 耦合度呈现先上升又下降的趋势。耦合度从2000年的0.3097上升到2002年的0.8909, 而2003年到2008年则一直都在0.9以上, 从2009年开始下降到0.9以下。

耦合度曲线的走势与浙江海洋经济发展和环境资源有着密切的关系。2000年开始浙江海洋产业发展不足, 产业产值低, 产业结构不合理, 发展模式粗放, 没有注意到环境保护。从2003年政府注意到经济发展要与环境相协调, 加大了对环境资源的保护, 海洋经济发展也是势头迅猛。但是从2006年开始, 海洋环境与资源积留下来的问题与瓶颈没有得到真正地解决, 虽然海洋产业发展良好, 但是资源环境却面临着诸多问题。这也必将影响和限制产业集聚今后的发展。

3.4.3 耦合协调度与耦合发展类型分析

由表2可以看出, 浙江海洋产业集聚系统与环境资源系统耦合协调度从开始的低度协调发展到后来的高度协调。耦合发展由2000年的产业极度滞后到2010年的环境中度滞后, 这与耦合度的发展是一致的。

4 政策建议

由数据可以看出, 浙江海域中度污染与严重污染已占浙江沿海海域的七成或者更高, 这主要是因为在对海洋资源开发利用之初没有注意环境保护所导致的。海洋环境的生态恶化, 将直接影响近岸海域的海洋生态系统, 加之无序开发与过度利用, 必将造成海洋生物数量的减少, 影响海洋渔业捕捞和海水养殖业, 威胁海洋经济的可持续性发展。浙江海洋产业集聚的发展上, 主要问题则是科技力量落后、海洋资源的产权不明确、融资困难、石油资源未被开发等。针对上述产业集聚与环保方面的问题, 本文提出以下政策建议:

4.1 关于浙江海洋科技能力的提高

从总体上看, 浙江海洋科研机构及院校和海洋开发人才相对缺乏, 高等院校内设置的与海洋相关的专业较少, 海洋科技结构与海洋经济发展的要求还不相适应。提高浙江海洋科技的能力不仅要加强对海洋科技力量的投入, 还需要调整海洋科技的结构。海洋科技能力的增强可以长远地提高海洋的经济竞争力。

增强海洋科技能力, 首先, 加大对海洋科技的投入, 需要构建海洋科技创新研发体系, 加强产学研合作。构建海洋科技创新服务体系, 推进海洋科技成果产业化、商品化、市场化。构建海洋科技创新人才体系, 提供智力支撑。进一步加强海洋基础设施建设, 包括港口、码头、储运中转仓库、电力设施、旅游基础设施等建设, 为加快海洋经济发展提供基础条件。

其次, 对海洋科技结构进行调整。改变以往的政府为主导的科研结构, 引导提高企业的研发能力。在自然科学研究领域内, 生产上深入研究海洋资源较大附加值的深加工、后整理技术, 并加大对海洋资源保护、海洋环境保护、灾害预报与防治等方面的研究投入。不仅如此, 政府更要重视对海洋资源开发的微观经济与宏观经济等的社会科学研究, 科学合理地指导海洋资源的开发与保护。从这次几个方面进行调整, 才能为海洋经济与环境资源可持续发展提供智力支持。

4.2 关于东海盆地石油和天然气开采

据东海陆架盆地的天然气资源前景评价结果表明, 浙江近海和外海的东海盆地东海陆架盆地天然气资源非常丰富, 但浙江在这方面还没有产出。海洋石油和天然气开采是一项高技术、高投入的产业, 该产业发展将带动沿海一系列相关产业的发展。在能源日趋紧张的大背景下, 浙江应当从能源战略高度出发, 研究和规划东海盆地石油和天然气开采项目, 建设海洋油气勘探、开采的配套基地, 研究油气海上运输及提炼利用等相关技术。

4.3 关于资金的投入

在环保资金投入方面, 浙江环保资金缺乏、利用效率低下。进行海洋环保, 政府做的最为主要的是, 第一是制定法规并严格实施, 将政府由负担型转变成污染者负责型, 而政府更多的是协调与监督。第二是将环保引向市场, 使其成为一种产业。使环保变为产业并对其进行产业支持, 意义在于这样做使环保从公益型变为经营型的活动, 能更好调动社会、企业的资金与人力, 并能提高资金利用的有效性。政府不仅需要从财政中加大对海洋资源开发和保护的投入, 更需要建立海洋政策信托基金, 从各个渠道吸引资金。

在海洋经济发展的资金投入方面, 浙江省应制定相应的金融扶持政策。完善信贷担保体系, 加大信贷投入力度, 努力消除在发展过程中融资方面的制约。鼓励银行、保险和担保机构对高风险的海洋产业提供相应的金融服务, 支持符合上市条件的涉海重点企业通过上市、发行企业债券等形式直接融资。引导和鼓励社会资本参与海洋经济开发, 积极争取世界银行等国际金融组织贷款, 扩大利用外资规模。逐步建立起政府、企业、外资投入、民间资本多元化的投入体系, 来解决涉海企业融资难的问题。

4.4 关于海洋资源开发的经济管理手段

对海洋资源开发实行经济管理手段, 能更好地提高海洋资源开发效率。首先, 对海洋的使用从宏观上进行周密的规划, 根据生态环境的特性和承载力, 科学确定开发强度和规模。开发活动必须严格、忠实地按规划执行。其次, 对开发活动中的环境保护利用经济杠杆引导, 实施排污总量有偿使用制度, 允许排污权自由转让, 刺激企业加强污染治理。对执行规划的投标单位或个人, 政府需进行严格的行政审批。除此之外, 政府设立特别单位, 配备相关人员开展海岸带监督也是必要的。

参考文献

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8.资源分析系统篇八

摘要：目前我国能源和矿产资源已经成为制约我国经济社会发展的“瓶颈”问题，西部地区为能源矿产丰富、资源潜力巨大的地区，为保障我国国民经济与社会的发展发挥了重要的作用。对西部地区国土资源系统人才队伍建设的现状进行介绍，并且对其存在的问题进行分析，建议高位审视西部地区人才问题，为多渠道引进人才以及如何留住人才做了一定的建议。

关键词：西部地区；国土资源；人才队伍

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）22-0113-03

自新中国成立以来，我国的地质工作得到党和国家的高度重视，地质科学研究成就和地质成果显著，为我国社会经济发展做出了重要的贡献。当前，我国正处在全面建成小康社会的关键时期，随着工业化、城镇化进程加快和人口的快速增长，资源需求也日益扩大，目前我国能源和重要矿产资源已成为制约我国经济社会发展的“瓶颈”。解决能源和矿产资源问题首先需要充足的能源矿产，我国西部地区的能源显现出巨大的资源优势。近年来对西部地区的矿产资源开发利用不仅为我国西部区域经济的发展做出了贡献，同时也为我国的经济发展做出了巨大的贡献。

但是对于具有丰富矿产的西部地质勘查的投入远远不能满足现在我国日益增加的需求，特别是在地质人才上，任何一个行业的发展都离不开人才，人才资源是党执政兴国的第一资源，人才问题是国土资源事业科学发展的关键问题，要解决我国资源问题不仅仅需要丰富的能源矿产，更需要有专业的人才去勘探，去发现。对于西部地区矿产资源能否发挥其巨大的作用归根结底需要依靠人才，目前人才供求总趋势是求大于供，而且缺口总数很大[1]，人才是地质工作的先行条件，是地质行业面临“瓶颈”问题挑战的关键。

西部地区是我国重要的资源地区，对西部地区国土资源系统人才队伍现状的调查不仅能了解西部地区人才队伍现状，更能分析其存在的问题和思考建议，也为我国建立人力资源强国的战略提供重要的参考。

一、西部地区国土资源概况

西部地区是我国最为重要的资源地区，在全国占重要的位置，尤其是能源矿产资源丰富，资源潜力巨大。在西部10个省（市、区），包括陕西省、甘肃省、青海省、宁夏回族自治区、新疆维吾尔自治区、四川省、云南省、贵州省、重庆市、西藏藏族自治区占全国国土面积的57%。在目前全国已探明储量159种矿产中，西部地区有143种。在45种主要矿产资源中，西部地区的煤炭、油气、钾盐、铬铁矿等资源在全国举足轻重，稀土、磷、镍、钒等资源优势十分明显，锰、铜、铝、锌等20多种矿产资源也具有比较优势。

我国西部地区地域辽阔，成矿的地质条件也是复杂多样的，在漫长的地质历史过程中，形成了丰富的矿产资源。其特点是矿产资源丰富，种类齐全，有相当一部分是国家紧缺矿产，且矿产资源分布相对集中，拥有一批我国少有的大型、特大型矿床。主要矿产资源在西部地区的分布上，也呈现出明显的地区集中特点，便于规模化的开采和利用[2]。这些都为保障我国国民经济与社会的发展发挥了重要的作用。

二、西部地区国土资源系统人才队伍状况

人力资源状况调查，是加强人力资源开发管理和人才队伍建设的一项基础性工作，本次所用数据主要是由国土资源部人事司、国土资源部人力资源开发中心《国土资源人力资源年报》（2011年度）数据，全面、系统、真实地掌握西部地区国土资源系统人力资源的数量、结构、分布等基础数据，整体把握西部地区国土资源人力资源开发管理的基本情况，为优化西部地区国土资源人才队伍结构提供一点参考。

按照地理区域划分，西部地区主要有西南地区：四川省、云南省、贵州省、重庆市、西藏藏族自治区，西北地区：陕西省、甘肃省、青海省、宁夏回族自治区、新疆维吾尔自治区。西部地区国土资源系统是由各省（市、区）国土资源厅及以下各级国土资源系统人员构成，本次主要数据采用西部地区10个省的国土资源系统直属事业单位（含新疆生产建设兵团）。

1.机构总数与人才总量

目前全国国土资源直属事业单位共有机构20 143个，西部地区共有机构4 358个，占全国的17.79%（表1）。人才总量为29 153（不含工勤人员），占全国人才总量的16.45%，其中女性9 713人。

2.学历结构

西部地区国土资源事业单位人才队伍中具有研究生学历931人，占西部地区国土资源事业单位人才队伍总人数的3.19%，其中获得博士学位的50人，占0.17%，获得硕士学位的516人，占1.77%；具有大学本科学历14 019人，占48.09%；大学专科学历10 998人，占37.73%；中专学历1 926人，占6.61%；高中级以下学历1 279人，占4.39%（图1）。

西部地区国土资源事业单位人才队伍中具有本科及以上学历的共14 950人，占全国国土资源事业单位人才队伍总人数的21.88%；其中研究生931人，占19.27%，其中博士50人，硕士516人。

3.职称结构

西部地区国土资源事业单位人才队伍中，具有专业技术职务任职资格的共有10 843人，占西部地区国土资源事业单位人才队伍总人数的37.19%。其中正高级职称189人，占西部地区国土资源事业单位人才队伍中具有职称总人数的1.74%；副高级职称1 256人，占11.58%；中级职称3 634人，占33.51%；初级职称5 764，占53.16%，无职称81 350人，占88.48%（图2）。

4.年龄结构

西部地区国土资源事业单位人才队伍中35岁以下10 572人，占西部地区国土资源事业单位人才队伍总数的36.26%；36岁至40岁6 553人，占22.48%；41岁至45岁5 290人，占18.15%；46岁至50岁4 086人，占14.02%；51岁至54岁1 635人，占5.61%；55岁及以上1 017人，占3.49%（图3）。

5.专业结构

西部地区国土资源事业单位人才队伍中经济类专业20 074人，占西部地区国土资源事业单位人才队伍总人数的16.78%；法学类专业11 397人，占9.53%；管理类专业23 729人，占19.84%；地质学类专业5 767人，占4.82%，地矿类专业16 916人，占14.14%；测绘类专业1 851人，占1.55%；信息科学与计算机专业2 428人，占2.03%；其他专业37 462人，占31.32%（图4）。

以上对西部地区国土资源系统事业单位人才队伍状况和结构的描述，不仅是西部地区国土资源事业单位人才队伍人力资源结构，同时也是西部地区国土资源系统人才队伍结构的典型体现。从上面的描述中，我们可以看到当前西部地区国土资源系统事业单位人才队伍结构中存在的问题，要把西部地区建设成能源产出的重要地区，就要建立起良好的人力资源结构，也就必须要解决人才队伍中所存在的这些困境[3]。

三、西部地区国土资源系统人才队伍结构问题分析

1.机构总数少，人才总量严重匮乏

西部地区属于我国能源矿产资源丰富的地区，资源潜力巨大，其区域总面积达到全国总面积的57%，但是西部地区国土资源事业单位机构数共4 358个，仅仅占全国总数的17.79%，而人才总量为29 153人，占全国国土资源系统人才总量的16.45%，地区面积达到一半以上，但是机构总数不及全国总人数的五分之一，人才总数不到六分之一。事业单位在推动国土资源事业发展中起着重要的支撑作用，作为能源矿产资源丰富地区的西部其机构总数仅仅占五分之一，而东部和西部各占五分之二，说明西部的机构非常少，其次，西部人才总量也是相当匮乏，尤其是对于西部能源资源丰富的地区来说，这不利于资源勘查的进一步发展，也不能满足实际工作的需要。

2.学历层次总体合理，但高学历人才不足

总体来说，西部地区人才学历结构较为合理，大学本科14 950人，占总人数的51.28%，大学专科及以下人员总数为14 203，占总数48.72%。但是本科以上人才在全国国土资源事业单位人才总数上占的比例依旧不高，仅为19.27%。西部地区国土资源事业单位人才队伍中具有研究生学历人数偏少，仅有931人，占西部地区国土资源事业单位人才队伍总人数的3.19%，其中博士仅有50人，占0.17%，硕士516人，占1.77%。可见高学历人才在西部地区微乎其微，10个省份共50个博士生，这在相当程度上影响着国土资源事业的发展。

3.高职称人员偏少

西部地区国土资源事业单位人才队伍中，具有专业技术职务任职资格的共有10 843人，仅占西部国土资源事业单位人才队伍总量的37.19%。在具有职称的总人数中具有高级职称的人数较少，高级职称1 445人，占西部地区国土资源事业单位人才队伍中具有职称总人数的13.32%；初级中级职称的人数较多，共9 389人，占86.67%。这表明高级职称人才缺乏，能力薄弱，这在一定程度上影响和制约着国土资源事业的发展与创新。

4.年龄结构较为合理

根据上面数据显示，西部地区国土资源系统事业单位人才队伍较为合理，35岁及以下年轻人占36.26%，40岁以下占到58.74%，50岁及以上共占9.1%。队伍呈现“年轻态”，西部地区事业单位人才队伍年龄结构较为合理。

5.专业结构呈现“一多一少”现象，地质相关专业人才严重不足

“一多”主要是指其他专业人数较多，占三成以上，这说明西部地区国土资源人才队伍相当一部分人员所学专业与国土资源工作联系不密切，缺乏国土资源工作必备的基本知识，这会导致工作人员与岗位配置不相适应，影响工作效率。“一少”主要是指与国土资源密切相关的地质学类、地矿类、测绘类专业人数过少，仅占20.51%，尤其是测绘类人才相当匮乏，仅占1.55%。随着高新技术在国土资源中的应用，专业人才总量不足的矛盾会日益突出，专业人才总量匮乏导致专业技术人才领军型人才更加缺乏，例如能熟悉地质工作和国家宏观经济运行，能熟悉地质工作和项目管理，能把地质工作成果有效化的高级人才更是大量缺乏[4]，因此国土资源及相关专业人才的培养、引进已成为解决国土资源事业稳步发展的当务之急。

四、西部地区国土资源系统人才队伍现状的思考与建议

1.占据高位审视人才队伍的突出问题，增强问题解决的紧迫感与使命感

地质工作是一项先行性、基础性工作。自新中国成立以来我们国家党和领导人高度重视地质工作，给予了大量的支持与鼓励，在历届党中央和国务院领导人的关怀之下，一代又一代的地质工作者用青春奠定了中国地质行业的道路。自20世纪80年代之后，随着地质行业队伍的扩大和地质行业市场的低迷，一些矛盾逐渐突出，一大批地质人才因不适应市场经济发展而陷入了困境，地质院校毕业生就业难，收入低，从而导致地质人才大量流失。随着全球经济发展与资源供需矛盾日趋呈现，我国地质工作与经济社会发展不相适应的问题也更加突出，难以满足现代化进程的需要[4]。这些问题也引起了党中央国务院的高度重视，中央领导从战略和全局的高度审视了地质领域的工作和其突出问题，支持地质队伍的建设，在现阶段地质灾害治理工程、排除地质灾害方面地质行业又获得了人们的赞许，但是在更加繁重的任务面前，地质队伍历史所积累的问题，例如体制不全、人才短缺问题都关系到地质事业的发展，也关系到我国经济社会的发展。因此，必须增强紧迫感和责任感，切实加强地质人才队伍建设。

2.用多种方式谋划西部地区国土资源系统人才引进工作，增强引进工作的针对性和有效性

实践证明，思路决定出路，用更多的方式来谋划西部地区国土资源系统人才引进工作，让其更具有针对性和有效性。例如有些单位与高校签署人才联合培养，就业单位为所需要的人才提供在校期间的学杂费，以保证学生毕业之后到本单位上班，例如西部地区一部分用人单位与中国地质大学采取“订单式人才培养”的模式引进和培养人才。用人单位可直接从二三年级的学生中选拔录用学生，按时向学校提供签约学生的奖学金及学费，学生毕业后直接到单位报到。这样的人才引进不仅节约了学校的培养成本，还缩短了学生毕业后的成长周期。目前，已有一部分学生以这种方式与江西、福建、贵州、云南等省的地质单位签订了协议。从国家加强对地质教育的领导，政策上鼓励高校向西部输送地质人才，中国地质大学（武汉）从2003年起，开始实施“西部人才计划”。学校通过让学生走进西部、了解西部，引导学生到西部建功立业；通过设立“西部地矿人才培养基地”“西部高级人才计划”“订单式人才培养”等方式为西部地区地矿行业培养高素质专业人才。用多种招聘渠道，例如甘肃省地质调查院将以往的“校园招生”为主的招聘方式调整为“市场招聘、单位引进”为主，“校园招生”为辅来调整所需的人才结构。在“地矿人才网、石化人才网、成都人才网、单位外网”等多家媒介刊登招聘信息，通过多种方式招聘人才。在人才引进的方式上我们可以用多种渠道，借鉴其他行业的引进方式等有针对性、有效率地引进人才，以发挥人才的最大价值。

3.从更深层次来优化西部地区人才队伍的发展环境，要“引得进、留得住”

在人才大量的引进同时，也要注意人才的离职问题，地质工作自身特点就是具有艰苦性，对于西部地区来说更是突出，那么恶劣的环境下，难免会有些人才离职，目前地质人才流失严重，人才资源日渐枯竭[3]，用人单位不仅要做到引进人才，同时要加强管理，给人才创造良好的成长环境，给予更多的机遇与自我实现的机会，要把用待遇留人、感情留人、事业留人的人才观作为人才工作价值标尺。用待遇留人，就是要使人才在实际工作中能够得到与所创造价值相符合的经济待遇、福利待遇、政治待遇等；用情理留人，就是要在用人过程中注重以情感人、以理服人、以诚待人、以身育人，不以个人爱好取舍人才；用事业留人，就是要给人才以充分发挥个人智慧和才能的舞台，这不仅有利于单位事业的发展，而且也有利于实现人才自身价值和单位综合效益最大化[5]。努力做到“引得进、留得住、用得好”。

参考文献：

[1]《高等地质教育现状调查及人才供需分析》课题组.我国地质类专业办学点和人才供求状况分析[J].中国地质教育，2007，（1）：140-149.

[2]王海飞.我国西部矿产资源开发现状及可持续发展对策[J].中国矿业，，2009，（2）：16-18.

[3]蒲冠楠，余际从.贵州省国土资源系统人力资源状况调查分析[J].中国矿业，2010，（3）：48-50.

[4]唐莉.切实加强地勘人才队伍建设，助推西部经济发展高地建设[J].穿行天下资源，2012，（5）：44-45.

[5]孙中义，陶潜毅.地勘行业人才状况浅析及对策[J].中国国土资源经济，2005，（3）：42-45.

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