绩效考核的方法

绩效考核的方法（16篇）

1.绩效考核的方法 篇一

绩效考核的方法主要分为七步，其中的科学评价绩效一直是走在最前端的，因为他的效率最高，方法最实用，其次就是重视考评结果应用，只用在实战中才能显示出绩效考核的方法的益处。最后就是各司其职，分工协作，当上级交代任务时，我们要有一个好的方式方法去解决，要知道重点，要有根据，所以绩效考核的方法帮助我们快速的解决问题。

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

更多的企业引入了绩效管理体系，但却形同虚设，根本没有达到预先的期望。为了让绩效管理落到实处，作者结合工作经验提出七点建议。

绩效考核的方法一、科学评价绩效

要想做到科学评价绩效，必须注意四个问题。

一是要科学设计考核指标。

二是要合理设计指标权重。

三是指标的数量要适中。

四是考核指标应当定期调整。

绩效考核的方法二、考评双方有效沟通

绩效考评是考评者对考评对象工作进行评价的过程，在这个过程中只有双方进行持续有效的沟通才能够收到实效。

绩效考核的方法三、重视考评结果应用

很多企业更多的引入了绩效考核，而非绩效管理。两者的区别在于绩效管理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展。如果仅仅是对员工的绩效进行评价而不采取相应的奖惩措施，无异于入宝山而空返。而依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式，一方面正确引导员工，实现公司与个人共同发展，另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为公司提供各级管理人员。

绩效考核的方法四、注重绩效辅导

在对员工工作绩效进行评价后，考评者要重视绩效辅导，指出考评对象在工作中存在的不足之处以及在今后的工作当中如何改进和提高，并在日后的工作当中提供持续辅导。只有员工的绩效不断提升，绩效管理才算真正起到效果。

绩效考核的方法五、各司其职，分工协作

很多企业领导人把绩效管理看成是人力资源部门的工作，甚至是让人力资源经理来设计考核指标、权重和指标标准，其实不然。在绩效管理当中，人力资源经理的职责是设计整个绩效管理体系，包括绩效管理的流程、相关人员应当承担的职责以及对绩效考评结果的统计分析和处理。而真正进行考评的是企业内部的各层级管理人员，也就是说各级管理人员负责制定直接下级的考核指标、权重及指标标准，只不过这些考核指标、权重及指标标准要汇总到人力资源经理并报经绩效管理委员会批准罢了。

2.绩效考核的方法 篇二

关键绩效指标考核法即“KPI”, 是现代管理科学上的一个概念, “KPI”是 Key Performance Indicator的英文缩写, 是指用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。依据关键绩效指标体系而进行的考核, 就称为关键绩效考核法。它的特点之一就是, 能清晰地描述考核对象的增值产出, 并针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准。在进行考核时, 以相对应的各种数据衡量绩效的成果。它反映的是个体与组织关键绩效贡献的评价依据。“KPI”是指标, 不是目标, 但是它与企业的发展战略紧密联系在一起, 能够借此确定目标或行为准则。

就检察机关绩效管理而言, “KPI”的适用的科学性在于:首先, KPI要求绩效指标必须分出评价层次, 抓住与战略目标紧密相联的关键绩效指标。这就要求检察机关在绩效体系设定中不搞面面俱到, 不以各岗位纷繁的常规工作作为考评指标, 而是突出重点, 把与实现目标联系密切的项目, 比如上级院的对本院的考核指标、促进检察机关法律监督能力的指标等作为关键绩效指标, 完成常规工作是应当的, 简单地完成常规工作并不形成对目标实现的推进, 所以它不作为绩效体系中的指标, (不完成则应当受到处罚) 。而只有在常规工作之上的体现战略目标意图的“亮点”, 才是绩效指标。这种体系设定方法, 能够突出检察机关的法律监督职能, 实现检察机关的战略目标。其次, KPI关注可控指标, 可以维护检察机关绩效考核的公平性。KPI强调对绩效构成中可控部分的衡量, 并应尽量反映工作的直接可控效果, 剔除因客观环境造成的“不可比”的其它方面影响, 以求得绩效考核的公正性。基于这一原理, 检察机关在绩效体系的指标设定上应该坚持“可控变量”, 排除不可控变量。对传统考核中的重点如案值的大小等非人为可控的因素都不能纳入绩效指标。而要将办案的思路、方法、案件的质量, 效果等可控因素作为直接反映干警绩效的指标。我们认为这些指标不仅很好地体现了关键绩效的核心内容, 而且体现了绩效指标公平性。在对下级院绩效指标设定中, 要将充分考虑与区域资源相关的不可控因素, 尽量将不可控因素不作为绩效指标, 以维护考核的公正性。其三, KPI反映的是个体与组织关键绩效贡献的评价依据。它使检察每个检察干警的工作都以分值的形式展现, 使检察机关绩效考核从部门到个人成为可能。

二、检察机关绩效管理考核评估的科学方法——模糊评价法

(一) 模糊评价法在检察机关绩效管理中的设计

模糊评价法是利用模糊数学的方法, 对受到多个因素影响的事物, 按照一定的评判标准, 给出事物获得某个评语的可能性。将模糊评价方法用于信息系统效益评价, 可以综合考虑影响信息系统的众多因素, 根据各因素的重要程度和对它的评价结果, 把原来的定性评价定量化, 较好地处理信息系统多因素、模糊性以及主观判断等问题。

就检察机关绩效管理而言, 模糊评价法的适用的科学性在于:模糊评价的作用就在于把原来的定性评价的问题定量化。在检察机关的定性考量因素的评判中, 有许多模糊现象是无法用简单数字来表达的, 比如执法效果、工作水平和质量等。这就为绩效考核带来不便, 而模糊评价法的应用, 能够解决这一难题, 同时由于采用模糊评价后的各项指标都能够以量的形式出现, 因此, 也使检察机关不同部门间个人考核的对比成为可能。

模糊评价法, 是在建立各级数学模型的基础上, 运用扎德法则作模糊矩阵乘法, 然后, 根据“最大隶属度原则”给出综合评价结论。在模糊综合判断时, 所需用的主要数据是各个指标的权重因数和指标的评定等级。作为一般情况考虑, 模糊综合判断可分为以下4四步。第一: 给出评价的因素集。因素集是以影响检察业务的各种因素为元素所组成的一个集合, 即A= (ɑi1, ɑi2, ɑi3……ɑim) , 其中ai (i =1, 2, …, n) 表示影响法律监督的第i个因素。第二:给出权重集v= (v1, v2……vm) ;采用模糊综合评价法时权重很重要, 因为它直接影响到最终的评价结果。权重是以定量方式反映各因素在评价中的重要程度, 即根据各个因素的重要程度对各因素赋予相应的权系数, 组成评估因素的权重集合, 即指标层对目标层的权重为V, 权重集合v= (v1, v2……vm) , Vi表示第i (i=1, 2, …, n) 个指标的权重, 且各权重之和为1。权重的确定可以采用抽样调查方法或专家根据经验数据确定, 本文采用的是专家根据经验数据确定权重集第三:根据权重集给出评估表, 获取模糊信息, 建立模糊矩阵;第四:得出评定结果。具体方法如下:

设考核有m项指标 (w1, w2……wm) , 第i项指标的权重为v1, 设第i个人的第i项得分为ɑii , 则第i个人的各项指标得分 (ɑi1, ɑi2, ɑi3……ɑim) , 为了使各部门的得分统一比较, 我们建立权重集v= (v1, v2……vm) , 即第i项指标的权重为v1, 我们定义如下权重undefined, 经过考核得 个人的各项指标得分为A

undefined

, 权重矩阵V= (v1, v2……vm) ', 得这n个人的最后总得分矩阵为

undefined

(A1, A2……An) ', 这就是我们常说的模糊评价法。

(二) 模糊评价法在检察机关绩效管理中的对个人绩效的计算方法

就检察机关人员绩效管理而言, 可以分为两类, 一类是检察业务人员, 另一类是中层干部。因为两类人员的岗位职责性质差异, 因此, 对其考核的方法也不同, 就检察业务人员而言, 虽然有不同部门的区分, 但其方法是相同的, 下面以公诉部门和民行部门个人考核为例:

设公诉部门考核指标体系有9项:

w1:人均受理审查起诉、审查不起诉数, 最高评价分5分。

w2 :起诉后法院判决无罪率, 最高评价分45分。

w3:撤回起诉率, 最高评价分45分。

w4:人均纠正漏罪漏犯数, 最高评价分15分。

w5:人均监督纠正侦查活动中违法情形数, 最高评价分4分。

w6:移送职务犯罪线索数, 最高评价分1分。

w7:人均提出刑事抗诉数, 最高评价分25分。

w8:人均法院采纳抗诉意见数, 最高评价分25分。

w9:人均监督纠正刑事审查活动中违法情形数, 最高评价分10分;其中某五位人员的成绩考核分数矩阵为 :

人员的最后得分为:

设民行工作考核指标有7项:w1, w2……w7, 权重定义如上, 我们考核五位工作人员的得分, 得考核分数矩阵为:

上述公式中, 权重的确定方法是比例确定法, 即将所有工作的最高分求和然后转化成百分制, 根据每项在百分制中的比例确定权重。可见, 通经过权重的计算我们可以将不同部门人员业绩进行比较, 即便部门业务内容不同, 数量不同, 也不影响总体的考核结果。

对于领导干部的考核, 方法如下表:

那么某领导的最后得分可表示为:

S=0.4U1+0.6U2=0.4 (0.6U11+0.4U12) +0.6 (0.4U21+0.6U22) =0.24 (0.3U111+0.3U112+0.4U113) +0.16 (0.3U121+0.4U122+0.3U123) +0.24 (0.4U211+0.4U212+0.2U213) +0.36 (0.4U221+0.3U222+0.3U223)

将各项指标代入即得评分。

3.绩效考核的五种计分方法 篇三

常用的绩效考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

一、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，

假设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分；

B、25～30日之间完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

二、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

三、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20

四、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如没有100%完成，得0分；

五、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

4.员工绩效考核的原则,标准和方法 篇四

职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条 专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条 考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条 考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；

② 90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；

③ 80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；

④ 60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；

⑤ 50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

第十一条 考核结果的作用

考核结果作为员工个人 工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩；

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；

3、与员工福利等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条 附 则

1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

2、本办法中各项条

5.初次认识绩效考核方法 篇五

最近一直在修改本工作相关 的部门考评绩效，我们公司绩效考评刚刚试水，半年有余，但是效果不尽理想，大家都是敷衍了事，让绩效考核失去了应有的意义，但是不管怎么样，我还是很乐意 去做这些个沟通工作，虽然看起来很难。我想自己终究一天会实现自己心中所想。说道绩效，我心里是一片空白，但是翻阅之前下载的三矛资料，我有幸阅读了邹善 童老师的绩效日志，刚看第一篇很有启发，决定写下自己所学到的东西。

绩效管理是什么，邹老师举了一个了例子，小钱、小赵、小孙是某 房产公司的销售人员，小孙负责前台接待和客户电话跟踪，小赵负责制定市场宣传方案后在媒体、报纸、杂志等地进******产信息的宣传，小钱就是负责对客 户进行讲解，并带客户参观样板房。一段时间后，公司要进行绩效考核，通过检测得知，此组卖出去1套房屋，还是客户通过电话咨询前台后定下的，那么这个绩效 怎么分，如何进行评定。邹老师从4个方面进行了距离，从结果上看，售出去已套房屋，是小孙所促成的，但是没有小赵的前期宣传也办不到，从过程来看，他们三 个人都认认真真的完成了自己的 工作，并取得了绩效，从工作行为来看，三个人都遵守工作标准，按照工作要求完成了绩效，从未来预期来看，小赵和小孙的工作功不可没。

而绩效管理不只包含结果，还包含，过程，行为，未来预期4个方面。绩效管理是这4者的结合体。

为 了让大家在工作中能更好的运用这个结论，邹老师举例说明。比如公司高层管理者，具体业务人员，直接服务与客户的人员更适合按照结果为导向来考核。公司智能 部门，市场营销专员适合用过程导向管理，基础操作人员，一般员工用行为导向管理，公司规划，设计人员用未来预期导向管理

6.市场部绩效考核方法 篇六

1.1、薪酬总额=岗位工资+(个客收入佣金+政企客户佣金)×90%+

日常考核10%

个客收入佣金(见附件二)每月进行维护若不到一年系统发现流失，扣除此用户产生的绩效。

政企客户佣金按6%进行3年长期提取。 日常考核= 10%

*当月新发展政企客户(或宽带用户)周期性收入按照月收入累计，一次性收入(利润)/12 折算后累计。

政企客户维系在网时间不低于一年，经系统发现流失，扣除6%初次绩效奖金，累计扣完为止。 2、 市场部主管考核标准

2.1、薪酬总额=岗位工资+(当月产生工作量*2%)*当月完成率(当月产生工作量/当月考核工作量)+个人发展佣金

2.2、电信业务代理考核工作量是120万元(内部考核比实际增加了40%)。

3、市场部主办考核标准

3.1、薪酬总额=岗位工资+实际工作量*2.6%*当月完成率(实际工作量/考核工作量)+市场部整体工作量*0.1%

3.2、营业厅和呼叫中心20考核工作量是95万元(内部考核比实际增加了40%)。

4、移动项目经理绩效考核标准

2、移动项目部当月考核的工作量管道利润率未达到25%和顶管产生的工作量不计入当月工作量

3、薪酬总额=岗位工资+当月产生工作量*3%*当月完成率(实际工作量/考核工作量)

4、移动工程年考核工作量是265万(内部考核比实际增加了40%)。

仓储代理业务绩效考核

考核方根据中国电信烟台分公司关于本季度的质量考核结果和拟扣罚的服务费通知考核方，并参考此标准进行相应的扣罚绩效。 2每月根据《仓库管理检查考核表》进行考核，每扣1分为扣减人民币100元。

1、季度末考核时将对本季度各月同样问题的扣分进行加倍(倍数为问题出现次数)扣减服务费用。

2、根据双方认可的费用，考核方在考核结束后5个工作日内向被考核方出示上季度仓储服务费，支付80%的绩效，余下的绩效在本年度考核完成后核发。

3、仓储管理服务费用标准及有效期

(1)仓储总额按核定标准208000元/年计，按5/季度结算;根据仓储物资的工作量，进行费用标准的核定与变更。

(2)本考核办法有效期自2010年1月1日起，至2010年12月31日止，为期一年。

(3)考核成本包括所有仓库专业所产生的各种成本，包括人工成本、办公成本等。 6营业员绩效考核

营业员绩效考核严格按照营业员绩效考核表执行详见附件三 7呼叫中心绩效考核

外呼人员的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾，其工资的体现如下：

绩效工资=接通数量*0.3元/个*绩效考核分数的百分比 每月工资=岗位工资+绩效工资-保险 外呼中心其他考核标准请详见附件四 8、外呼中心班长的绩效考核

7.绩效考核的方法 篇七

团队工作是各类组织完成既定目标的有效工作方式之一, 在实践中, 已经证实了团队工作的重要性和它存在的必要性。团队是由两个或两个以上的个体为了共同的目标而组成的, 因此团队工作非常注重整体的配合和协作, 要求发挥每个成员的特长, 进而高效的完成既定目标。但是团队构成成分复杂, 内部分工繁琐, 再加之其工作结果往往是整体利益的体现等, 导致在给团队进行绩效考核时面临考核方法的选择问题;在人力资源管理的理论和实务界, 有很多的前辈和同仁做出了有益的探索, 并不断的改进着团队绩效考核的水平, 本文试图把项目计划管理中的任务分解结构法引入团队绩效考核中, 希望能对团队绩效考核能有所帮助。

二、WBS在团队绩效考核中的应用

1. 关于WBS的简单介绍

WBS (Work Breakdown Structure) 即任务分解结构, 原主要运用于项目管理计划中, WBS主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目, 以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法, WBS按照项目发展的规律, 依据一定的原则和规定, 进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细, WBS最后构成一份层次清晰, 可以具体作为组织项目实施的工作依据。在团队绩效考核中运用WBS主要是通过分解团队目标和细化团队目标的方式找到最佳的绩效考核指标体系和考核方法, 坚持正确的激励导向, 最大限度的合理的反映团队成员的工作业绩和工作能力。

2. 运用WBS进行团队绩效考核的基本流程

团队绩效考核中引入WBS就是要运用WBS基本的工作思路和方法帮助管理者提升团队绩效考核的水平, 减少考核过程中的模糊因素, 全面反映工作过程和个体工作能力, 因此运用WBS进行团队绩效考核应该有自己的工作流程:

(1) 分析任务或目标

一般而言, 团队面向的是一个整体的项目或任务, 是比较宏观的, 是一个总体性的描述, 因此在团队接到任务后不应该马上分配任务进行工作, 而是组织团队成员对任务进行详细的分析, 包括完成任务需要的各项条件、阶段性成果的确定、整体的进度控制、任务的难点和关键点等;变描述性任务为具体性任务, 让每个团队成员非常清楚做什么、怎么做、在什么情况下做、任务的突破性在什么地方、最终的成果是什么及如何表现成果等问题, 有助于成员全方位投入, 也为绩效考核奠定基础。

(2) 分解任务到最底层

团队成员明白了关于任务的基本情况后, 接下来就是任务的分解, 也就是把总的任务逐级进行分解和细化, 直到体现为具体的工作或工作要素为止, 变总体任务为个体任务, 通过任务的分解可以构建任务体系或目标体系, 从上至下层层分解, 让团队的每个成员都清楚自己的具体的任务和要完成的工作, 无论是按完成任务的个数还是完成任务的重要程度进行考核在任务分解图中都能够得到反映, 为有效的绩效考核提供了前提。

(3) 赋予各个任务相应的权重

通过以上两个步骤把总体任务变成了具体的工作, 把团队目标变成了个人目标, 但是在进行绩效考核时每个任务该如何分配经费或报酬, 这是考核的目标之一, 也就是把任务中的那些要素定义为考核要素, 并依此来制定考核指标;我们可以采取给任务赋予权重的方法来解决, 即把总体的经费看成一个整体的单位, 根据完成任务的逻辑次序、每个任务之间的相关关系及子任务对总体任务的重要程度给每个任务赋予相应的权重, 这个权重同时和经费或报酬挂钩, 任务完成后按照每个成员完成任务的权重分配经费或报酬, 这样既能减少团队成员的不满情绪, 也能在一定程度上体现个人的业绩。当然, 在实践中也可以就工作包或者具体的工作赋予权重。

(4) 编制完善的考核体系

指标反映具体的考核事项, 所有的考核指标及相关的辅助制度构成考核体系, 完善的考核体系是保障考核合理、客观和有效的重要举措, 考核指标是具体考核工作的标杆和参照物, 也是保持考核稳定性的关键所在。在对团队的总体任务完成分解及赋予权重后, 就要根据具体的任务编制完善的考核指标体系, 指标体系往往体现出较强的层次性, 一级比一级更具体、更细化、更具有可操作性, 同时团队绩效考核指标体系还应该体现兼顾团队整体利益和成员个体利益, 指标要体现公平客观性和合理性, 要能够全面的反映团队成员的工作能力和劳动成果。

(5) 考核的实施

在这个阶段, 考核人员必须严格按照既定的考核指标体系进行业绩的考核, 在考核过程中坚持公平合理的原则, 应该杜绝依据个人喜好进行考核, 杜绝依据亲情关系进行考核, 杜绝依据主管臆断进行考核, 杜绝随意考核, 杜绝平均分配等不科学的考核方法, 尽量使考核常规化和客观化。

三、结语

团队绩效考核是保障团队持续提高业绩的先决条件, 是增强团队凝聚力的重要措施, 团队成员的劳动成果能够得到肯定和奖励可以促使个体向更好的方向努力, 可以激励团队成员作出更大的贡献, 运用WBS对团队的绩效进行考核也需要各方面的配合, 要做好前期的任务的分析工作, 要客观的分解总体任务, 要把握好权重的分配及考核指标要有可操作性, 在具体考核过程中, 要注意执行力度和公平性, 要在实践中不断的改进考核指标体系, 以使其更好的为组织服务, 只有这样, WBS才会成为解决团队绩效考核的有效的方法。

摘要：团队工作是各类组织完成既定目标的有效工作方式之一, 但因团队工作的结果往往体现整体的利益无法而具体反映个人劳动成果, 导致团队工作在绩效考核时面临很多的问题;这些问题归根到底是绩效考核的方法问题, 本文试图把项目计划管理中的任务分解结构法 (WBS) 引入团队绩效考核中, 希望能对团队绩效考核能有所帮助。

关键词：团队,绩效考核,方法

参考文献

8.常用绩效考核方法之我见 篇八

一、目标管理理论

目标管理是以目标为中心的P(plan，设定目标)、D(do，目标实施)、S(See，对目标完成情况的评价)循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系，是创造并进而巩固信息交流网络的管理制度。它的优点在于目标清晰，绩效考核易实施。目标管理是企业管理目标最常用的工具，它包含目标的制定与展开、编制目标执行计划、计划执行与目标达成的追踪考评三个过程。

目标管理的不足之处有主要在于目标难以制定，不同部门的目标有时会相互冲突；重视结果，忽略了实现目标的过程；较为重视短期目标；资源往往无法做最佳分配。

二、关键绩效指标理论

关键绩效指标，又称KPI。是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部門主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标具备如下几项特点：

1.关键绩效指标是对公司战略目标的进一步细化和发展，是对驱动公司战略目标实现因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现，能有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行。

2.关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。KPl只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

3.关键绩效指标的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现，能确保各层各类人员努力方向的一致性。

4.通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

对个人和部门来说，一般设立5－6项目标己经足够，应针对基本的绩效方面(如收入、成本)及最薄弱环节来设立目标。在具体实践中，KPI指标本身也存在着一定的弱点，如：KPI指标强调了依据战略自上而下的纵向分解，对于不同KPI之间的横向关联来说体现不足。

三、平衡记分卡理论

平衡记分卡的核心是将企业的战略目标落实到具体的工作绩效上，从而约束每一项具体工作按企业战略发展的方向产生绩效，使企业整合起来的绩效最大。平衡记分卡是企业战略目标与绩效关联的工具，它能够把绩效管理的方向和要素与企业战略目标完全结合起来，而且能够对战略的实现程度进行评价。平衡记分卡由四个维度组成：财务方面、客户方面、内部流程方面及学习和成长方面构成。这四个方面就构成了内部与外部的平衡，数量与质量的平衡，结果与动机的平衡，短期目标与长期目标的平衡。

四、360度反馈法理论

360度反馈法也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级和内部客户、外部客户以及被考评者本人担任考评者，从各个不同角度对考评者进行全方位评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被考评者，以达到改善被考评者工作行为，提高工作绩效的一种绩效考核方法。360度反馈法的主要优点在于：首先、打破了传统的由上级考核下级的考核模式；第二、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面的提升；第三、全员参与的管理方式，从一定程度上增加了员工的自主性和积极性，提高了员工的满意程度。

360度反馈也存在一定的局限性，如果过分强调考核的全面性和广泛性，就容易削弱硬性考核目标的意义，员工可能会把注意力集中在自身工作的方式和态度上，而且考核的成本较高。

综上所述，将绩效管理的常用方法在实践中的实践难度以及组织中的管理要求，与企业的战略匹配度以及对核心员工、一般员工的评价效果列表进行比较可以看出：

1.目标管理容易实践，设计难度低，对员工业绩评价效果较好，但考核单一，无法对员工的能力态度进行评价。

2.平衡计分卡是一种非常好的绩效管理手段，与企业的战略匹配度高，对员工业绩评价效果好，但是实践难度大，对组织管理要求很高。

3.KPI考核在实践难度一般，考核体系的设计难度一般，KPI对业绩评价效果好。

4.360度考核在实践难度一般，考核体系的设计难度一般，360度考核对能力评价和态度评价的效果好，但对于一般员工使用效果不明显。

9.基层工作绩效考核暂行方法 篇九

本方法中所称基层干部，系指由XX发文任命的人员。XX基层干部工作绩效考核实行百分制。内容如下：

一、工作实绩50%

（一）党建工作（10分）

1、队（村）班子团结协调，战斗堡垒作用强（2分）。无原则性纠纷，影响队（村）集体正常开展工作的扣2分。

2、遵守党风政纪，无违法违纪现象（2分）。出现一例党员干部违纪违法现象的扣1分，直止扣完。

3、坚持党内生活制度，党内活动正常，按规定组织召开各类会议并有记录（2分）。各类活动、会议无记录的扣1分；未按要求开展活动及召开会议的扣2分。

4、认真开展‚五议五公开‛工作法（2分）。‚五议五公开‛即‚居民建议、队（村）党组织提议、队（村）‘两委’商议、党员大会审议、队（村）民代表会议决议‛和‚提议事项公开、审议程序公开、决议结果公开、实施方案公开、办理结果公开‛。队（村）集体重大事项必须严格按照‚五议五公开‛工作法开展，且程序规范，记录齐全，记录不齐的扣2分，没有按要求公示的扣1分，扣完为止。

5、阵地建设规范，宣传氛围良好（1分）。其中，远程教育按要求开展，配发的各类电教设备保存完好，并发挥作用。未按要求收看并记录的扣0.5分，未发挥作用的扣1分。

6、党员发展工作有计划、有步骤，并做到规范化（1分）。1

出现一例党员发展不规范的扣1分；未及时培养入党积极分子的扣1分；出现三年未发展现象的扣3分。

（二）经济工作（50分）

1、圆满完成下一年的任务（15分）。

2、认真搞好农业板块，努力打造‚一村一品‛建设（10分）。必须完成每队（村）建有一个农业示范项目的任务，没有完成的扣5分，多建一个奖5分。

3、积极引导和组织群众发展现代农业，实现农业双增（10分）。帮助群众做大做强种殖业、养殖业，并为群众农副产品进入市场搞好产前、产中、产后服务。

4、按时完成农工社保、医保等工作任务（10分）。

5、按时完成农小保、综治保险收缴等工作任务（5分）。

（三）平安稳定工作（10分）

1、平安稳定工作要切实做到宣传经常化，组织健全，发挥作用（1分）。

2、全年无越级和集体上访案件（3分）。每发生一起赴区上访扣1分；赴市及以上上访的不得分；每发生一起基层干部对本队（村）信访案件发现不及时、配合不力、处置不果断，每次扣0—3分。

3、认真做好反邪教和宗教事务工作（2分）。对因发现不及时出现赴区上访案件的不得分，出现去省进京上访案件年终一票否决。

4、及时果断处理各种突发案件（2分）；对突发事件处理不及时、不到位，造成影响的，扣0—2分。

5、安全工作常抓不懈，对辖区内厂矿企业，食品药品经营销售等经常进行检查（2分）。无计划，无记载，无小结，扣1分，发生严重伤亡事故扣2分。

（四）计生工作（10分）

1、全面完成计生考核指标（5分）。每出现一起错、漏报扣1分；每出现一例追溯期内突破考核目标的政策外生育扣

2分，扣完为止。在XX卫计局检查或抽查中问题较大，每次扣5分；在市卫计委检查或抽查中发现问题较大，倒扣5分；在省卫计委检查或抽查中存在问题，倒扣10分。

2、计划生育三率达标的计3分，有一率不达标的扣1分。

3、队（村）计生组织健全，基层主职干部重视，计生服务信息员作用发挥好（2分）。

（五）新农村建设（5分）

1、每队（村）按规划要求启动新农村居民点建设（3分）。没有启动的扣1分，没有规划扣3分。

2、规范宅基地管理，坚持依法用地，无发生违法用地现象（1分）。每发现一宗少批多建、未批先建等违法用地现象扣0.2分，直止扣完。

3、依法落实村庄规划或整治规划，杜绝乱建、滥建现象（1分）。每出现一例违反规划的，扣0.2分，直止扣完。

（六）其他工作（5分）

1、做好抗旱防汛工作（2分）。抗旱防汛措施不落实的扣0—2分。

2、党务、队（村）务、财务公开真实、全面、规范（2分）。办事处自行组织检查发现问题的扣0.5分，未按时张贴的扣0.5分；经区检查发现问题的扣0—2分。

3、保质保量地完成XX党委、政府交办的其他临时性工作任务（1分）。未按办事处党委要求完成工作任务的，每件或每次扣0.5分。

二、民主测评30%

1、基层群众测评。广大干部群众年终对基层干部履行职责、完成工作承诺目标给予评价，群众满意率以群众民主测评的方式进行，满意和较满意的票数占总票数的比例即为群众满意率。群众满意率90％（含90％）以上的得满分，每下降1％扣0.5分。各队（村）群众满意度考评结果由XX党委研究确定（5分）。

三、党委测评20%

由XX党委成员对基层干部的工作业绩及个人表现等给予评价。满意率测算方法同1（2分）。

三、奖励加分

1、争取区级现场会或提供典型经验的队（村），加2分；市级以上的加4分；省级以上的加6分。

2、县级单位授予综合性先进荣誉称号的队（村）加2分，部门荣誉的加1分；被市级单位授予综合性先进荣誉称号的队（村）加3分，部门荣誉的加2分；被省级单位授予综合性先进荣誉称号的队（村）加4分，部门荣誉的加3分。

3、每发展一个具有一定规模的特色型新产业、队（村）办企业，加3分。

4、基层干部个人获得省、市、县及XX表彰的分别加4,3,2,1分。

5、基层干部因请事病假一个月以内扣5分，3个月以上扣10分，半年以上一年以内扣20分，未履行请假手续的加扣5分。

6、基层干部与群众发生矛盾，辱骂或打架造成不良影响的扣10分。

7、基层干部被群众检举，问题经查属实的扣10分。

8、基层干部被上级通报批评后扣10分。

四、考核办法

每年考核一次，由XX党委牵头，有关领导带队，抽调相关部门人员组成考核组，深入各队（村）通过采取听汇报、实地查看、民主测评、民意调查等形式，对照考核内容逐项逐条进行量化打分，全面准确地了解和掌握基层干部一年来的工作实绩，并拿出考核意见，研究决定。

五、考核结果的使用

（一）与基层干部的绩效工资挂钩

1、基层干部的绩效考核综合得分，由队（村）‚两委‛

班子考核得分、基层干部考核得分及奖励分值三部分组成。基层干部综合得分80分以上（含80分）的。绩效工资全额兑现。若考核得分80分以下的，按比例扣除，扣除的部分按比例奖励给得分80分以上的基层干部； 若基层干部综合得分皆低于80分，按比例扣除的部分上交办事处。

2、计划生育、信访稳定、社会治安综合治理和安全生产等工作在区级以上（含区）考核中若造成办事处被‚一票否决‛的，该队（村）所有干部当年绩效工资全部扣除，上交XX。

（二）与基层干部的职务留任挂钩

1、对在全处排位中得分靠后的基层干部进行诫勉谈话。支部书记由党委书记进行诫勉谈话，其他干部由党委成员进行诫勉谈话。

10.绩效考核的方法 篇十

关键词： 中小企业；绩效考核；问题；解决方法绩效考核的含义绩效考核的作用中小企业绩效考核在经济发展中的作用

3.1

3.2

…

3.X中小企业绩效考核在组织中的作用

4.1

4.2

…

4.X中小企业绩效考核的现状中小企业绩效考核存在的问题

6.1

6.2

6.3

6.4

…中小企业绩效考核问题的分析及解决方案

7.1

7.2

7.3

7.4

…

结语

参考文献：

[1]李家林.中小企业绩效考核量化管理.[M].化工工业出版社，2011-1

[2]张永军.论改制转型期中小企业绩效考核存在的问题与对策.[J].《现代企业文化》，2009(30),8-22

[3]刘记红.中小企业销售人员绩效考核存在的问题分析[J].现代经济信息，2008(9),33-57

[4]周莹、赵红梅.论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善[J].辽宁行政学院学报，2008(8),88-123

[5]刘强、由国辉.中小企业绩效考核的问题分析与建议[J].交通企业管理，2005(3),79-85

[6]刘强.浅析中小企业如何开展绩效考核——以鞍钢金属结构有限公司为个案 [J].长春理工大学学报：社会科学版，2009(1),32-39

[7]祁彦峥 张新.县域中小企业实施科学绩效管理的对策[J].价值工程，2010(25),53-61

[8]付亚和、许玉林.绩效考核与绩效管理（第2版）[M].电子工业出版社，2009-3

[9]王宇.绩效考核量化管理全案手册 [M].企业管理出版社，2009-3

[10]张浩．高层领导职位绩效考核与薪酬设计模板［Ｍ］．中国海关出版社，2006-1

11.绩效考核的方法 篇十一

关键词：电力企业；人力资源管理；绩效管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）03-0141-01

电力企业人力资源管理中的绩效管理，主要是针对电力企业的工作人员在实现绩效的过程中，对不同因素的管理，是一种以人力资源管理和企业发展管理为基础的管理活动。在电力企业人力资源管理过程中应用绩效管理，主要是应用绩效管理的办法，在电力企业中建立企业的战略、业绩评价和目标分解，并且在人力资源管理中应用绩效的结果，激励员工对自己的业绩成果进行改进，实现电力企业发展中的战略目标的目的。

一、电力人力资源管理绩效评价存在的问题

（一）对信息掌握不全，导致绩效评价失误

第一，考评人员过少，导致掌握信息不全。有的电力企事业单位在进行员工考评时，安排的考评人员太少，考评人员难以全面地掌握关于员工的更多的信息，出现考评人员与被考评人员信息不对等的问题。

第二，分工不合理，职责不清，存在着重复考评和交叉考评等问题。这样的考评结果，仅仅是高层领导的间接评价，而忽视了基层管理者的作用，难以让人信服。

（二）不注重对岗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性

第一，工作岗位职责比较模糊，没有细化，使绩效管理评价在执行过程中难以量化、细化，操作起来随意性、主观性较大，缺乏客观性、合理性和科学性，从而影响了绩效管理评价的真实性、准确性，是评价结果的权威性、认可度大打折扣。

第二，综合考评只注重岗位的等级相同，而没有注意到不同岗位的特殊性，对不同工作岗位均采用统一标准进行考核评价，往往容易顾此失彼，有失公平性。

（三）绩效评价的标准缺乏科学性，导致评价工作难度增大

从我国很多电力企业人力资源的绩效管理评价的标准来看，缺乏科学合理的依据，主要存在着以下几个方面的问题：第一，评价标准过于单一，具有片面性。第二，对员工进行绩效考核评价的标准与工作实践的联系性较差，评价的结果缺乏客观性和合理性。第三，对电力人力资源绩效进行管理考评时，主要以评价人员的主观意志为转移，而忽视了考评机制本身的可执行性。

（四）忽略了绩效考核的反馈，考核结果的作用没有得到有效体现

从当前一些电力企业人力资源的考核评价来看，容易忽略绩效考核结果的反馈，没有使考核评价的作用得到应有的发挥。第一，由于考核结果具有很大的主观随意性，缺乏有理有据的考评资料。第二，很多考评管理者由于顾及自己的地位与形象，担心被考评对象对考评结果发生质疑，在考核结果出来后直接交送人事部门处理，很多员工对自己的绩效评价结果一无所知。

二、电力企业人力资源绩效考核方法

（一）加强培训，提高认识

员工的素质直接关系到电力企业人力资源绩效考核工作的效果，同时也关系到电力企业的长久发展，电力企业管理人员应该认识到这一点，定期对员工进行培训，提高员工的综合素质水平。培训时，首先应该将员工进行分类，针对员工自己的特点展开针对性的培训。时代在不断地发展进步，知识和技术更新速度加快，这就要求员工积极努力不断参与到企业的培训当中，更新自己的知识技能，更好地做好自己的工作。

（二）建立健全绩效考核体系

建立健全绩效考核体系需要注意的问题有以下几点：第一，对现有的绩效考核体系进行研究，找出现有体系中存在的缺陷，并结合企业现状和长远发展目标完善现有的体系，交给高层领导进行审查。第二，高层领导审查完之后给出修正意见。第三，人力资源管理机构与企业其他部门机构一起召开意见汇总会议。第四，将绩效考核体系继续细分，明确每个部门和每个员工的责任。第五，找出绩效考核体系的关键和重点。第六，进一步审核绩效考核体系的每个要素。第七，将各个部门和员工的意见进行汇总，并结合实际情况对体系进行调整。第八，确定调整内容，制定草案。第九，将确定的草案交给高层审核。第十，高层领导进一步完善草案内容。第十一，确定考核体系的内容。

（三）加强对绩效评定的管理

绩效评定是一项复杂的工作，因此加强对绩效评定的管理非常必要。第一，绩效计划实施。首先要确定绩效计划，然后开展工作。考核人员应该结合工作人员的工作内容对被考核人进行跟踪考核。第二，考核结果分析。人力资源部门应该组织专家对绩效考核的结果进行审查，分析员工绩效完成情况，找出工作中存在的可以改善的地方，并做好存档。第三，考核结果反馈。以事实为基础，与被考核人进行交流，内容包括考核周期内工作亮点和不足之处、提升建议和计划、培训学习及其他需求等。第四，考核结果申诉。如果考核与被考核的工作人员之间存在意见纷争，需要在规定的时间内填写考核申诉表，并提交给相关部门进行处理，如果申诉人仍然不满意，可以以书面的形式表达自己的意见、说明自己的理由，并提出二次申诉，送交给综合部门。

（四）完善竞争管理机制

完善电力企业的竞争管理机制，有利于调动员工的工作积极性。企业还可以鼓励员工在竞争管理机制下提升自己，从而提高自己的工作能力，进而提高工作报酬，形成一个良性的循环。此外，企业需要注意为员工创造一个良性竞争机制，尽量减少意外事故的发生。

（五）完善薪资分配制度

薪资分配结果，直接关系到员工的工作心情以及员工的工作效率，因此，完善薪资分配制度非常必要。具体来说，需要做到以下几点：第一，尽量使员工发挥的经济效益与其劳动报酬一致；第二，对基层单位和员工都进行薪酬的分类管理，在确定基本工资的基准上，加大绩效贡献在薪酬中的有效比例。尽量实现办公的信息化和一体化，从而有效避免岗位与薪资不符合现象的发生。

电力企业作为一个生产型的企业，其员工素质水平的高低，直接或间接地影响着电力企业的相关收益。只有电力企业完善了相关的竞争机制和薪资分配制度，才能充分地调动电力企业员工勞动的积极性，从而为企业创造更大的收益。

参考文献：

[1]贾丽静，浅析电力企业人力资源的优化管理[J]中国高新技术企业，20ll，（3）：109一111.

[2]王韶华，电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用[J].中国电力教育，2009，（19）：230一231.

12.试析人力资源绩效考核方法 篇十二

一、我国现今企业中大部分实行的都是人力资源绩效考核的办法,绩效考核的方法指的是企业组织制定一定的目标,然后在日常工作中以这种既定的目标为依据,以此来对工作人员行为表现和工作方面的情况进行评价、分析和反馈的过程。但是,由于我国企业现代化起步较晚,对于人力资源绩效考核的方法仍处于探索起步的阶段,所以,这一发展阶段不可避免的存在很多问题,下面笔者将对典型的问题进行简要的分析:

1.人力资源绩效考核的方法太过简单,考核过程中缺乏系统性和科学性。由于我国历史的发展中,对于亲缘关系的注重性,造成现今我国企业内部人力资源绩效考核仍然不能逃脱裙带关系,部分管理人员在绩效考核的过程中,随意的利用自己的职权,为与自己关系相近的人随意的篡改绩效考核的相关记录。这样造成的是人力资源绩效考核的方法失去其原本的科学性。

2.人力资源绩效考核的标准不能依照企业经营管理的目标作出合理的调整。企业绩效考核的方法是根据一个企业经营管理的目标而进行的,所以,在此过程中,绩效考核的方法要随时的作出调整,具有灵活变动性,而纵观现今大部分绩效考核过于死板,拘泥于形式,失去绩效考核本身的意义。

3.绩效考核的程序复杂化,对于考核双方人员都是一种负担。当前,我国的部分企业中绩效考核的程序太过于复杂化,而且大部分使用的都是表格的考察,此种方法导致员工产生严重的厌倦心理,并不配合绩效考核工作的进行。

4.绩效考核的结果难以评价和利用。这一问题的产生是在以上三个问题的基础上出现的,过于形式主义,考核系统缺乏科学性和系统性,导致绩效考核的结果难以用于定量和定性的分析,考核的结果根本无法用于企业在经营过程中人力资源的调整。

二、以上本文作者对当前我国企业中人力资源绩效考核的方法存在的问题进行了简要的分析,下面本文作者将提出具体的改进策略。具体如下:

1.建立公正合理的绩效考核制度。绩效考核方法的实行必须打破企业管理中的裙带关系,建立一个公正合理的工作环境,在此环境中激励工作人员提高自己的工作效率,共同协作促进管理目标的实现。所以,必须要建立公正合理的绩效考核制度,管理人员在贯彻此方法的时候要体现考核的公平、公正,做到员工的工作与考核相挂钩。在此过程中,现在部分企业在改进绩效考核方法的过程中采用了匿名考核的方法,这种方法就是对于被考核者的资料随机编号,而考核者观看到的只是编号后的文件资料,这样就有效的避免了考核过程中考核人员随意滥用职权为相关被考核人员谋取利益的行为。

2.建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的建立要根据企业的管理经营目标作出灵活的调整,而且科学的绩效考核体系不能运用千篇一律的考核方式及评价方案,在一个企业内部不同的工作部门的工作程序,工作结果及工作性质不同,所以,对其绩效考核的体系也应该不一样。在此过程中,需要注意的是不同类型的工作岗位,其绩效考核指标也需要不同的考核周期。考核周期不同指的是分阶段、分层次进行,如现今的大部分企业仍然采用的是年底整体的考核,这样造成考核人员的工作负担,而且归于被考核工作人员来讲也会产生严重的厌倦心理,也非常容易造成考核人员拘泥于书面报告的形式主义。

3.将绩效考核与企业文化有效的联系起来。人力资源绩效考核作为企业经营管理中的一部分,其考核体系的建立与企业文化有着重要的联系。绩效考核的主要对象是企业员工,在考核的过程中,考核结果的真实与否与企业员工的思想觉悟。个人素质有着很大的关系。而从大的方面来讲,企业员工的思想觉悟水平及个人素质的提高在很大程度上受企业文化的影响。所以,在长期的实践工作中,企业管理人员要利用长期生产经营形成的企业价值观念、企业文化对员工进行熏陶,提高企业员工的个人素质,增强其对于绩效考核的重视及责任感,改进人力资源管理,促进企业经营管理的完善,提高企业的核心竞争力。

综上所述,人力资源绩效管理是现今企业管理的重要组成部分,对于促进企业的经营管理,提高核心竞争力有着重要的作用。相关工作部门及工作人员应积极的改进绩效管理存在的问题,促进我国企业绩效管理方法的改进,构建科学的管理体系。

参考文献

[1]赵治江.试析人力资源绩效考核方法[J].文摘版:经济管理,2015,(4):182.

[2]宋雪凌.绩效考核方法在人力资源管理中的应用分析[J].江苏商论,2013,(3):164.

13.绩效考核的方法 篇十三

质量安全管理体系以风险管控和服务为管理目标，体现了过程管理和循序改进的管理理念。而岗位绩效考核则参照组织目标和人员职责，对组织和人员实行工作目标、过程和结果的评价。空管行业可以借鉴、参照质量安全管理体系中的“管理的系统方法”、“基于事实的决策方法”、“过程控制法”和“5W1H”（做什么、为何做、何时做、在哪里做、谁去做、如何做）标准梳理模式等，进一步完善岗位绩效考核体系。

借鉴“三个方法” 明确“两种侧重”

在岗位绩效考核指标定位上，空管行业可以借鉴质量安全管理体系“管理的系统方法”、“基于事实的决策方法”和“过程控制法”的思路，借鉴体系建设过程中部门和岗位手册的制定，明确“两种侧重”原则，即岗位考核侧重过程，绩效考核侧重结果；专卖、营销侧重绩效考核，后勤、行政侧重岗位考核。

根据分工的性质差异，在专卖和营销绩效管理中，主要以绩效指标反映过程，辅以市场管理、客户拜访、许可证管理等过程控制。在后勤和行政绩效管理中，主要以过程控制来考核结果，通过对关键节点的掌控，来促进基础管理工作的开展。

按照“两种侧重”原则来梳理岗位绩效考核指标，不仅可以解决考核中岗位绩效设置不清晰、非量化指标不好考核以及岗位考核缺少具体内容等问题，又有利于实现过程和结果的双控，明确了不同岗位的考核重点和方式。

参照“5W1H”模式 梳理六个具体步骤

企业在梳理岗位评价指标时，可以参照质量管理体系“5W1H”标准梳理模式，明确岗位评价指标梳理的六个具体步骤。即将每一项工作职责转化为“具体内容、具体时限、具体节点、具体标准、具体考核方式和具体痕迹管理”六个评价节点，从而实现每一项工作内容翔实、标准具体、考核明确，也可以让员工不但明白“谁去做”、“做什么”、“何时做”、“如何做”，而且清楚“做成什么样”、“如何接受检查”、“如何改进工作并进一步提升”，从而有利于实现PDCA管理循环。

按六个具体步骤梳理岗位评价指标，真正明确并细化员工的工作职责，有利于使其从认识上变“要我做”为“我该做”，有利于让从上至下的工作推动变为员工主动履责。员工对自己履责的具体内容、标准更加明晰，也能够对照标准自我检查评价，及时发现工作中的不足并改进薄弱环节。另外，对于考核者而言，考核标准统一、尺度准确，考核方式变得简单易掌握。借鉴外审思路 实施多线交叉考核

科学设置考核方式才能保证结果公正，因此企业可以借鉴外审（第三方认证）思路，采取多线交叉的考核方式。即坚持考核部门利益回避原则，由企业领导、职能科室负责人以及员工代表组成多个考评组，实行后勤、行政、专卖、营销等多线循环交叉岗位绩效考评，从而增强岗位绩效考核的公正性、客观性。

借助外审思路的绩效考核，首先，在考核组的成员甄选上遵循了程序科学、公正的原则；其次，进一步强化了考核的严肃性和可信度，增强了考核的约束效力和激励作用；再次，员工代表和管理者一起参与交叉考核，有助于增强员工的责任心和使命感，发挥政务公开在绩效管理中的有效作用。

参照三层手册 实现考核全面覆盖

岗位绩效考核是员工工作履责的方向标，实施考核有可能伴生的弊端就是“不考不理”，即不考核的工作员工就不会主动去执行。

为了避免出现该弊端，梳理考核内容时必须参照质量管理体系中的专项、部门和岗位三层手册里关于工作及流程的要求，完善考核体系内容；要梳理出手册中未能涵盖的内容，并将其纳入考核；新增的工作也要纳入考核，避免出现管理真空。

完善考核后，工作均有了规范，员工知道该做什么，避免了工作出现遗漏的情况。

借鉴“两项原则” 积极改变员工观念

为了减少员工对考核的抵触情绪，使其重新认识岗位绩效考核的重要性，企业可以借鉴质量管理体系建设中的“领导作用”和“全员参与”两项原则。

首先，充分发挥“领导作用”。考核检查时，坚持由领导带队，在出现争议时让其协调解决。另外，领导带队进行考核检查时，能及时了解基层情况，加强沟通，增进了解，减少被考核员工的抵触情绪。

其次，处处体现“全员参与”。在梳理考核指标过程中，坚持由员工按照“六个具体”的要求全面细化自己的岗位职责，然后再由部门共同讨论，领导最后评审。考核时，考核组成员必须纳入一定数量的员工，让他们体验考核的过程从而在工作中更愿意接受考核。

质量管理体系运行管理办法 第一章 总则

第一条 为了规范总医院集团ISO9000质量管理体系运行工作，加强对ISO9000质量管理体系运行工作的管理、协调、指导和监督，提高总医院集团ISO9000质量管理体系整体运行能力，促使集团所属各单位医疗质量和服务质量持续改进，特制定本办法。第二条 根据总医院集团组建以前集团所属各单位贯彻质量管理体系国家标准的实际情况，集团所属油田总医院、大庆职工医学院、铁人医院、乘风医院、脑血管医院、南区医院、让北医院、东海医院、四厂医院、五官医院、康达服务总公司贯彻2000版ISO9004标准，龙南医院贯彻2000版ISO9001标准，建立和实施质量管理体系。第二章 组织与职责

第三条 总医院集团计划经营与质量管理部是全集团质量体系运行工作的归口管理部门。主要职责是：

（一）组织制定集团的质量方针和质量目标；

（二）组织管理评审会议；

（三）制定全集团ISO9000质量管理体系运行工作的总体规划和年度计划；

（四）负责全集团ISO9000质量管理体系运行工作的组织、协调和日常管理；

（五）负责与局安全质量环保部进行相关业务的联络和协调；

（六）负责与局安全质量环保部选定的咨询和认证机构联络和协调，针对初审计划和监督检查计划进行工作安排；

（七）对集团所属各单位质量体系进行指导和监督检查；

（八）对供方质量体系进行第二方审核；

（九）组织开展质量管理体系标准知识及审核员培训工作。第四条 集团机关有关部室是集团质量体系运行的主要责任部门，负责本部门质量体系运行管理工作。主要职责是：

（一）认真贯彻落实集团质量体系文件，保证质量体系在本部门有效运行；

（二）配合归口管理部门，做好内审、监督检查和管理评审工作；

（三）及时向认证机构和归口管理部门提供准确的信息和有关资料。第五条 集团所属各单位是全集团ISO9000质量管理体系运行工作的主体和具体执行部门。主要职责是：

（一）在集团总体部署下，做好本单位ISO9000质量管理体系运行工作；

（二）认真贯彻落实集团的质量方针和质量目标，龙南医院执行ISO9001:2000质量管理体系的《质量手册》和《程序文件》，其他集团所属单位执行集团ISO9004:2000质量管理体系的《质量手册》和《程序文件》；

（三）积极配合集团组织的外审和监督检查工作，对不合格项按照要求进行整改；

（四）负责每季度末本单位的内审工作，制定内审计划并组织实施，审核后讲评，形成内审综述和不合格项的改进措施及验证报告。

（五）及时向集团提供必要的信息和有关资料。第三章 管理程序

第六条 集团所属各单位要严格执行质量体系文件规定，保证质量体系持续有效运行。

（一）最高管理者要适时主持召开管理评审会议，定期听取质量体系运行情况的汇报，对存在的重大问题及时组织采取纠正或预防措施，保证质量方针和质量目标的实现。

（二）管理者代表要抓好质量体系运行工作，定期组织开展质量体系内部审核和监督检查，协调解决质量体系运行过程中的实际问题，保证质量体系的持续有效运行。

（三）质量管理部门要做好质量体系运行的日常管理工作，组织制定质量体系运行管理、监督和考核等各项规章制度，并负责具体的贯彻实施。

（四）运行中若发现体系文件中存在可操作性不强的内容，所属各单位可向集团计划经营与质量管理部递交修改、删除等建议报告，集团计划经营与质量管理部统一整理后报集团最高管理者批准，方可进行修改。

（五）要强化持续的质量改进意识，不断完善质量体系，提高医疗和服务质量水平。

第七条 集团计划经营与质量管理部负责对所属各单位质量体系进行监督检查。监督检查程序如下：

（一）集团计划经营与质量管理部制定所属各单位质量体系运行情况监督检查年度计划，原则上每年进行监督检查1—2次；

（二）根据年度计划，集团计划经营与质量管理部负责组织检查；

（三）检查组独立实施现场检查和审核；

（四）集团计划经营与质量管理部定期以简报形式公布监督检查结果。

第四章 监督审核

第八条 通过认证的集团所属单位龙南医院，应按照有关规定，接受认证机构的监督审核。第九条 监督审核程序

（一）集团计划经营与质量管理部负责与局质量安全环保部联络，落实审核日程，执行局下发的年度监督审核计划；

（二）认证机构负责于现场审核前15天，将现场审核计划送达局安全质量环保部；

（三）局安全质量环保部负责审核现场审核计划，如对审核组组成、审核日程等事项无异议后，于现场审核前10天，将该计划下发至集团；

（四）集团于现场审核前8天，将现场审核计划下发至龙南医院；

（五）认证机构负责实施现场审核，局安全质量环保部负责在现场审核末次会议前发放审核员满意度调查表，对现场审核予以监督；

（六）龙南医院如对现场审核持有异议，应及时与集团计划经营与质量管理部沟通，由集团计划经营与质量管理部上报局安全质量环保部，后者负责与认证机构协商处理。第五章 罚则

第十条 在集团监督检查过程中出现严重不符合项和重大质量事故的集团所属各单位，根据质量管理体系考核方案进行处罚，并在全集团通报批评。

第十一条 在认证机构监督审核过程中出现严重不符合项和重大质量事故的集团所属单位，处以年度监督审核费用50%的罚金，并在全集团通报批评。第六章 附则

第十二条 本办法适用于集团所属各单位。

14.绩效考核的方法 篇十四

（1）以业务、业绩为核心和目标，以规范化管理为手段因而指向业绩目标的绩效考核，而非目标与手段不分、甚至因为纠缠于作为手段的规范化管理而忽略和放弃业绩目标的绩效

考核。

（2）以具体的业绩为基础和原材料的绩效考核，而非以抽象、评价式的“绩效”为基础。

（3）以明确管理目标为基础，基于月报表细化发展而得的绩效考核，而非独立于业务运作、在月报表之外“另辟蹊径”另搞一套。

（4）以公司业务为内容，以直线主管为主体，以业务流程为依托，以细化管理为手段和过程，“把考核看成是管理”、“管理就得考核”的绩效考核，而非独立于业务内容之外，以人力资源或行政部门为主体、以领导评价为依托、独立于管理工作之外的绩效考核。

（5）以结果为导向，兼顾过程优化的绩效考核，而非纠缠于规范化、因为过程忽略结果的绩效考核。

（6）以事情和工作为焦点、而非以人为参照系的绩效考核。

（7）以过程和结果为焦点、而非以工作能力和工作态度为焦点的绩效考核。

（8）以事实为依据，而非以判断为依据的绩效考核。

（9）以数据为基础，而非以领导评价为基准的绩效考核。

（10）以赛马而非相马为特征的绩效考核。

15.公立医院绩效考核方法与运用研究 篇十五

绩, 顾名思义就是成绩、业绩, 效, 即效益、效果, 绩效考核是在公立医院中, 是由一定的人员或组织机构在特定的绩效考核周期内所做的工作, 不断进行考核, 并提出反馈和改进方案的过程。最终目的便是提高公立医院整体绩效水平。绩效考核是一种重要的管理工具。其意义在于:一是有利于促进计划、组织、控制等方面的职能进展。二是有利于公立医院组织机构更好地进行奖惩、晋升、培育、解雇, 是关键的依据和支撑点。三是有利于公立医院组织机构激发工作潜能, 实现经营发展的长远目标。

二、我国公立医院绩效考核存在的问题

(1) 绩效考核指标不够科学、高效。有的公立医院的绩效考核运用研究, 只是从表面上进行浅显的分析, 并没有进行深度的剖析和指导。绩效考核指标的建立也并未反映出公立医院的实质性存在的问题。而且, 有的绩效考核的指标带有较为严重的形式主义, 掺杂着个人观点和情感因素, 这样的绩效考核较为片面、主观, 欠缺合理性。

(2) 绩效考核目的不够明确。公立医院绩效考核目标应该把社会效益放在首位, 进而改进医疗卫生事业的服务质量, 确保医疗安全, 保证医疗卫生事业的健康发展。公立医院绩效考核应该有明确的目标。当然, 目标的建立也并非容易, 需要结合以往状况、公立医院发展特点以及发展前景来考虑, 是一个较为漫长的过程。与此同时, 我们也要不断优化和丰富绩效考核的方法, 从而促进公立医院的有效运行。

(3) 缺乏有效的绩效考核反馈机制。在一些公立医院中, 绩效考核反馈机制尚未健全, 医院的管理者及其工作人员工作态度较为散漫, 不能以身作则、恪尽职守。缺乏行为有效的反馈机制, 导致公立医院的监督管理职能大大锐减, 对于工作中出现的问题, 并不能进行及时的反馈和修改, 进而使危害蔓延和扩散。因此, 我们必须及时建立健全公立医院绩效考核的反馈机制, 尽快找到补救措施加以解决。

三、建立健全公立医院绩效考核方法与运用的可行性因素

一是是公立医院体制改革的重要任务, 甚至关乎到公立医院改革的成败与否, 应当引起重视。

二是公立医院绩效考核方法较为全面、系统, 实施起来成效较为显著, 已经得到了社会大众及其国家领导的认可和支持。

三是我们也不能满足于现状, 要不断立足创新, 推陈出新, 顺应医疗服务事业的发展趋势, 不断优化公立医院绩效考核的方法, 并运用合理, 使之与公立医院的长足发展目标不断契合, 最大程度地发挥公立医院的公益性特点。

四是公立医院的绩效考核, 不仅能够提升医院的整体形象, 而且能够起到一个监督、管理的作用, 使之相关人员不断约束自己的言谈举止, 提高工作业绩, 进而提升公立医院的运行效率和服务质量。

四、公立医院绩效考核方法与运用的实施原则

(1) 结合公立医院的实际特点, 制定绩效管理方法。不能固守陈规、按部就班, 眼光要广泛化、开放化。对于绩效考核的方法制定也要不断地更新、创造。

(2) 坚持客观、公正、规范的制定原则, 保证可操作性和可执行性。

(3) 坚持公益性、社会性和经济性的相互结合, 形成多方参与, 内部外部相结合的工作原则。

五、公立医院绩效考核的实施方法与运用

绩效考核是公立医院绩效管理工作的重要内容。通过调查研究, 我国公立医院常用的绩效考核方法主要包括绝对评价法、描述评价、相对评价三大种类。

(1) 绝对评价法。公立医院通过将考核对象与客观标准进行对比, 可以实现公立医院绩效考核的高标准、高质量。主要包括目标管理法和关键绩效指标法。目标管理法的根本目标是实现员工的自我控制, 通过公立医院经营目标规划, 从而激励员工的积极性和创造性, 进而使公立医院员工的认同感和归属感得到进一步的增强。其优势在于, 与传统的管理方法相比, 目标管理法的实施更为人性化, 符合以人为本的核心管理理念。能够协调好员工与组织机构之间的相互运作、相互配合。可以有效提高公立医院医疗机构的运行效率和服务质量。目标管理法的制定要兼顾整体利益和个人利益。目标管理的制定要广泛征求相关认识的意见及建议, 争取达成目标管理绩效考核的共识、认可, 注重信息的沟通与管理, 保证组织机构内部的协调运作与良好沟通。关键绩效指标法是对目标的量化考核。其核心原则主要包括五个方面:具体、可度量、可实现、关联性、时限性五个方面, 即SMART原则。运用关键绩效指标法, 要注意学习外国先进的关键绩效指标法, 有规范地进行借鉴和学习。防止因具体原则理解偏差, 而出现的指标细化;防止可实现原则理解偏差, 而出现的考核结果区分度不足。

(2) 相对评价法。相对评价法是指在被评价对象范围内确定一个标准, 并与其标准进行比较, 进而做出的评价。相对比评价法主要包括强制分布法、配对比较法和交替排序法等等。

(3) 描述评价法。描述评价法是指被评价对象的实际行为, 进行描述或记录。描述评价法主要包括关键事件法、360度绩效评估法和实绩统计法等等。

六、公立医院绩效考核方法与运用的相关措施

(1) 明确公立医院绩效考核目标, 合理运用考核方法。公立医院要始终坚持以为病人服务和以医疗质量作为医院准则和执行宗旨。时时刻刻以为人民群众的健康服务, 不断满足人民大众日益增长的医疗卫生需求。公立医院要结合医院的实际情况, 制定合理的绩效考核方法, 从医院的多个角度、多种层面进行分析。与此同时, 还要将绩效考核的方法运用到公立医院的日常生活中去, 积极引导医院部门及其员工的工作积极性, 提高自身的执行能力和工作业绩, 进而不断提升公立医院的运行效率和服务质量, 持之以恒地实现绩效考核的目标。

(2) 合理选择绩效考核人员, 准确收集考核信息。综合素质较高的绩效考核人员对于绩效考核体系的建设能够起到监督和管理职能。同时, 不断用考核评价来约束自己的行为, 提高考核人员的标准化、高效化。绩效考核人员既要有良好的道德修养、丰富的医疗实践水平, 又要求考核人员增强自身的服务观念和爱岗敬业、无私奉献的崇高精神。在考核工作方面, 人员要经过专门的培训指导工作, 以确保绩效考核工作的规范化管理。

(3) 立健全绩效考核反馈机制。建立有效的反馈机制, 能够保证绩效考核工作的顺畅沟通。考核人员内部之间要始终保持联系, 以及时发现问题并解决问题。公立医院要重视反馈机制的重要性, 积极参与到反馈工作的建设中来, 保证队伍的团结与统一。

参考文献

[1].郭永瑾, 朱燕刚, 罗力, 舒蝶.以公益为核心的公立医院绩效考核指标体系构建研究.解放军医院管理杂志, 2013 (05) .

[2] .金欣, 王宏达, 俞爱月, 郭航远.以公益性为核心的公立医院绩效考核体系探索.医院管理论坛, 2014 (12) .

16.绩效考核的方法 篇十六

关键词：国有企业；人力资源管理；绩效考核

一、现有人力资源绩效考核方法存在的弊端

（一）绩效考核指标不明确。企业绩效考核指标的明确与否会直接影响到整个企业人力资源绩效管理的运行效率，如果考核指标制定的不明确，会影响考核结果的科学性和公平性，不利于人才培养目标的实现。此外，部分国有企业在制定考核指标时过于随意，注重考核员工的一个方面，绩效考核指标的作用得不到应有的发挥；考核本身带有较强的主观性，导致考核的结果可信度较小，不能全面的反映职工的业绩和能力，最终使得国企人力资源管理绩效考核的整体质量下降。

（二）绩效考核方法单一。目前大部分国有企业在绩效考核过程中都是以工作业绩这一内容作为唯一的考核标准，尤其是对于生产、销售类的员工，完成的任务量成为了衡量其工作能力的主要指标，给管理者造成认识上的误差。在这样的人力资源考核模式下，员工的工作态度、职业发展潜力、思想道德水平等都被忽略，考核结果的公平性严重缺失，很容易打消员工工作的积极性。

（三）缺乏必要的绩效考核反馈机制。对于国有企业来说，内部组织结构复杂，只有加强各部门之间的交流和沟通才能使企业的整体工作效率得到提升。但是在当前人力资源绩效考核模式下，国有企业对考核结果应用的效率不高，也没有建立必要的沟通反馈机制，导致各部门员工在参与绩效考核之后不能及时了解自身存在的问题，这就使绩效考核失去了它本身的价值。

二、国企人力资源管理绩效考核方法体系建设实施

针对上文所述人力资源管理绩效考核中存在的一些列问题，需要国有企业建立一套科学的人力资源绩效考核方法体系，对现有考核模式进行改进和优化，以提高人力资源绩效考核的科学性和有效性。

（一）工效挂钩考核。为了最大限度的提高企业整体工作效率和经济效益，充分调动职工增收创效的积极性，国有企业有必要制定工效挂钩绩效考核机制。在工效挂钩考核办法实施过程中，考核人员要结合被考核职工实际岗位和具体工作内容的不同设置不同的考核指标，坚持工资分配与工作量、工作质量和劳动效率相关联，在考核办法具体实施过程中要严格遵循公正、公平、公开的原则，进而根据考核结果对职工的工作进行综合评定。在工效挂钩考核的过程中，要充分发挥考核指标的引导作用，更多的关注考核的过程，从定量和定性两个方面来开展，进而减少因过分强调考核结果而造成的“短视”行为，引导企业员工形成正确的工作方式。

（二）目标管理考核。在人力资源绩效考核过程中，目标管理也是一种常用的考核办法，即在每一个考核周期的开始为职工设定一个明确的工作目标，要求职工在一定时间内必须完成这一目标才能得到应有的报酬。目标管理考核主要是通过将员工完成的实际绩效与当初设定的绩效目标进行对比，找到二者之间的差异，在弥补差距之后重新设定绩效目标。这一考核办法适用于那些工作成果难以量化的部门。

（三）匿名考核与两条线考核。在国有企业人力资源考核工作中，考核人员在很多情况下也是被考核的对象，为了提高考核结果的公平性，国有企业可以采取匿名考核与两条线考核相结合的考核方法。匿名考核即将所有被考核者的自评结果和相关资料统计在一起并建立随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价，这样可以有效避免传统考核模式下个人信息对考核结果的主观影响，提高绩效考核的公平性。两条线考核则需要对被考核对象进行层次划分，而后进行单独考核，进而提高考核结果的科学性。

（四）经营业绩考核。为了确保整个企业全年经营管理目标的高效完成，获得更大的经济效益，国有企业有必要对各部门进经营业绩考核。首先，企业要根据各部门的具体情况制定一套经营业绩相关的考核标准和体系，据此对各部门人员进行考核并作为奖惩的依据。其次，根据企业的实际情况制定合适的经营业绩考核周期，并成立考核领导小组，通过日常检查、月度考核、年度综合考核评定的方式对各部门员工进行考核。

（五）绩效评估与反馈。一套完善的国有企业人力资源绩效考核体系离不开科学的绩效评估与反馈机制。通常情况在绩效考核包括领导评价、同级互评、下级测评三个方面，这样才能保证绩效考核的全面性和客观性。同时还要建立必要的考核反馈机制，帮助职工及时发现自身工作中存在的问题并及时改进，进而提升企业整体工作效率。

三、结语

人力资源绩效考核是一项系统性的工作，需要国有企业结合各部门、各岗位工作内容的不同，科学的选择绩效考核办法，并坚持公正、公平的原则制定考核标准，从而提高考核结果的科学性和全面性，使人力资源绩效考核为企业的经营发展提供必要的支持。

参考文献：

[1]刘维桢.绩效考核方法在人力资源管理中的应用研究[J].中国商贸，2012，11：69-70.

[2]尹宏.论国企人力资源管理绩效考核中的问题及对策[J].企业改革与管理，2014，12：67.

[3]郭丽君.浅谈绩效考核在国企人力资源管理中的作用[J].经营管理者，2015，15：180.