如何更好的留住人才

2024-11-11

如何更好的留住人才（精选8篇）

1.如何更好的留住人才篇一

企业如何激励员工和留住优秀人才

08工商管理赵安鹏2008485344

薪酬和职业发展是两种最主要的员工激励手段。越来越多的企业开始通过设

计薪酬体系来进行员工激励，但很少有企业将员工职业发展作为一种激励手段给

予足够的重视。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范

畴，因而会产生更大的激励作用。

企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则：

首先，除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑

问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作

轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同

职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮

换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到

员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务

责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。

第二，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出

不恰当的晋升决定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只

考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优

秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适

应新的岗位而被淘汰。

第三，运用适中的节奏规划员工的职业发展。很多企业在员工提升的速度上

不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种情况是慢节奏的提

升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。

正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向

上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每2-4年有一次晋升机会。适

中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一

个岗位的技能。

第四，对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员

工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业

发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30

岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括

30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责

任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。

第五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。很多企业在职位发生空

缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点

是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新

员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他

员工看到希望；同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。在企业的生存与发展过程中，除了激励员工的工作积极性，企业人才起着关键性的作用，如何留住优秀人才便成为企业经营者都十分关心的问题。

1首先要尊重员工

过去企业更多考虑如何尊重管理人员，对一线操作人员考虑不足。比如，一

线人员的工服与管理人员的不同，质量款式都差很多；食堂也不一样，环境与伙

食质量很糟糕。再比如，员工的工作环境及其恶劣，脏乱差，甚至基本的劳动保

护都没有，随时可能出工伤事故。还有以罚代管的制度，被管理人员粗暴的呵斥

和随意的罚款。在这种环境下，员工根本没有受尊重的感觉，更谈不上工作热情

了，一旦有其他企业做得稍好一点马上走人。

很多企业认为这样做可以节省成本，其实仔细算一下这样成本更高，比如招

聘成本增加、熟练员工流失产生的效率损失和损耗增加、员工士气低落导致产出

下降等等。

2建立公平有效的激励机制

领导者要做到以身作则，公平公正对待下属，物质激励等奖惩标准要透明、科学合理，长期激励和短期激励相结合。企业的机制如何，对于人才非常重要。

企业之本，贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上，平者让，庸者下”和“公

平待人，公正处事”的原则。要做到这些，就要彻底转变观念，让亦步亦趋的平

庸者下去，不怕有才能的人对自己构成威胁，大胆启用人才，坚持用人所长，这

是使用人才、留住人才的关键。

3待遇留人

待遇留人是企业留住人才最基础的一步，合理有效的薪酬管理体系和绩效评

估体系，能够从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。

管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要，对做出突出贡献的人才，除精神上的奖励外，还必须有物质上的奖励，使人才感到自身价值的体现。待遇是基础，但并非效力无限。待遇激励具有一定的时效性，达到一定水平后，其作用就会日

益减少。而且，那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇，就能轻而易举地猎取

人才。此时，员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台，一种良好的组织

文化氛围，感情留人就成了一种主要的激励手段。

4感情留人

无论是小孩还是成人都需要被肯定，但是很多人却忽视这一点。同样的，一线员工也需要这样的肯定，哪怕是一句话，拍一下肩膀，他都感觉自己的价值得到了别人/上司的认同，工作会更有干劲。

感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽。人是有感情的，所谓“士为知己者死”就是这个道理。从小的方面讲，管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为，会赢得人才的信任。从大的方面讲，融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是在一定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和，是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。事业留人

就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为，人都潜藏着生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人最大的满足是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满足感。企业要想留住人才，就要有相对清晰的事业理念，也要有相对清晰的人才机制，从而使人才对本企业的长期发展充满信心，并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留，主要在于企业的整体因素。光靠金钱不一定留得住人，单靠感情也不一定留得住人，企业留住人才，既有机制的因素，也有环境氛围和管理者本身素质的因素，是一个既分散又集中的整体因素。企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出，切实体现出企业对员工人格的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

其实最重要的，是善于建立忠诚的企业文化。管理者带领员工完成不可能完成的任务，使团队成员对企业领导和企业管理能力有信念，是促进员工忠诚的有效方法。企业领导应有意识地创造或抓住某一关键事件或项目，身先士卒地带领员工，让员工亲自参与并共同达成不可能完成的工作任务，使员工体验到过程中的酸甜苦辣。而这样的事件越频繁，事件达成目标的成功机率越高，企业员工的忠诚度会越高，同时企业员工的凝聚力也会增强。

2.如何更好的留住人才篇二

印刷企业的人才流失现象既受印刷企业自身因素的影响,也受企业的外部因素的影响。企业的外部因素是企业自身所不能控制的,因此,企业必须从自身出发去查找原因。

1.人力资源观念落后。

在某种程度上,企业的成败兴衰取决于人力资源的开发和利用程度。主要表现在:一是很多印刷企业只将人力资源开发和利用视为当前的业务管理,没有上升到企业经营战略上的全局考虑。二是领导者视企业利益高于一切,他们没有认识到只有将企业利益与员工利益结合起来,才能有效地调动员工的积极性,充分发挥其主观能动性和创造性。

2.用人机制不合理。

一是只看文凭,不看水平。二是随意选拔和配置人才。不按照人才专长和工作能力,又不根据工作岗位需要合适的人才,仅仅按照领导者意志盲目安置。由于人才使用不当,必然会产生各种后遗症,造成企业整体人才流动性过大,稳定性差,对提高工作效率和企业整体发展是十分不利的。

3.缺乏科学合理的绩效考核制度和薪酬制度。

企业的绩效考核制度不合理或者不完善,企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬,通常是引起人才流失的直接原因。

4.忽视员工培训和人才自身的发展。

若员工能在企业里完成其不断发展的目标,那么他会留下来继续发展,反之则会选择离开。另外,印刷企业缺乏良好的企业文化,不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念和企业的理念的错位,这也是印刷企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。[1]

二、印刷企业留住人才的策略

1.树立正确、科学的人力资源观。

人力资源部应根据企业的发展战略,有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选,根据战略实施时间安排储备人才,在合适的环境和时间使合适的人才充分地发挥其良好的技能,并构建组织的效率;与员工共同设计职业生涯发展计划并系统性对员工开展培训;将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合,成为员工的激励机制。人力资源管理者需要加强对企业文化、价值观引导,优化组织架构,充分发挥组织的效率。

2.建立适应市场规律的用人机制。

建立起为人尽其才创造条件、为个人发展提供可能、符合市场经济规律的新型用人机制。应遵循“以人为本”的原则,尊重员工的需要,发挥员工的潜能,使员工树立实现个人价值与企业共同发展的观念。印刷企业领导者在招聘人才时应注重能力而非学历,能力比学历更重要,需要员工具有较强的适应能力,能处理企业中各方面的问题。选择适当的人,而不是选择最顶尖的人。领导者必须综合运用背景分析、经验判断、面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。印刷企业领导者要善于从企业内部发现人才、重用人才,实行竞聘上岗,改“相马”为“赛马”,给人才以脱颖而出的机会。

3.建立公平的绩效考核体系。

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是:确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,以提高工作效率和经营效益。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息,考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。通过考核,经常对工作人员的工作表现和业绩进行检查,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通,因此,考核有利于形成高效率的工作气氛,有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。

4.健全“以人为本”的薪酬激励制度。

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励人才的必要条件,它对于印刷企业在竞争激烈、变化迅速的市场中立于不败之地至关重要。通过改革原来的薪酬制度,突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义。同时使收入分配向核心类员工倾斜,提高各级管理人员和业务骨干人员的工资水平,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。按照多劳多得的原则,适当向高素质、高贡献的优秀员工倾斜,从而避免人才流失。

5.重视培训员工。

印刷的技术、工艺、设备、器材四个方面是一个整体,相互之间有着密切关系。印刷企业要特别重视企业人才培训工作。随着知识经济时代的到来,知识更新与科学技术成果转化为生产力周期变得越来越短。规范员工培训工作运行程序,做好培训与使用待遇环节的有效衔接,不但可以提高人才使用效益,减少资源浪费,而且能有效地促进培训工作的开展。员工培训规划和目标由人力资源管理部门按照企业发展战略和生产技术发展需要提出,并负责培训人员的选派、结业考核,其教学环节由培训部门具体负责,既坚持了考培分离的原则,又提高了培训质量和效果,更重要的是按需培训,学用结合,增强了培训工作的针对性,减少了重复培训和人才浪费。由于培训考核与使用待遇的有机结合,可以大大激发企业员工的学习热情,促进员工队伍整体素质的迅速提高,[2]推动企业蓬勃发展。

6.提供良好的生活和工作条件。

安居才能乐业,生活和工作条件对于吸引人才、稳住人才也是相当重要的。如提供宽敞的住房,提供子女就学方便,提供养老保险等。这些做法不仅稳定了现有人才,也可吸引到更多人才来企业工作。同时,企业领导人要与人才建立亲密的工作和朋友关系,多与人才进行全方位的交流,包括生活、技术、管理等方面的交流,并多方面关心、帮助、支持人才,这不仅有助于增进友谊,还有助于解决企业的实际问题,确保人才全身心地投入工作。

7.积极营造优秀的企业文化。

优秀的企业文化氛围要以“尊重人才、尊重知识”为中心;要在企业营造一种“理解人、关心人”的氛围;要切实关心每个员工,及时掌握员工的思想动态,努力沟通与员工的情感,力争建立一种彼此理解、信任、爱护和支持的关系;要广泛收集群众意见,经常倾听员工的呼声,想方设法为员工解决工作和生活中的实际困难,解决他们的后顾之忧,让员工充分体会到企业的关爱,感受单位就是自己的家,这样为员工提供一个轻松愉快的大家庭式的温馨环境,从而凝聚人心,极大地调动职工的积极性和创造性,提高企业的整体战斗力,形成一种良性循环,带动企业不断向前发展。健康向上的企业文化将成为企业成功与否的基石,是企业能否留住人才的重要因素。

经济时代印刷企业面临的最大挑战,是如何找到掌握科技能为企业创造最大价值的优秀人才,并用他们的智慧、知识以及创新研发能力长期贡献于企业。只有真心尊重关心员工,体察其需求,帮助他们成长进步,给他们营造发挥自己才能的环境,企业自然能留住人才,从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]彭溶.中小企业如何留住人才[J].现代管理科学,2003(9).

3.如何成功留住企业的核心人才篇三

关键词：核心人才；问题；方法

中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-6-2

0 引言

在竞争日益激烈与残酷的企业发展环境下，许多企业都知道留住人才的重要性，但什么是人才，他们的需求是什么，很少人能较准确的把握，因此，公司领导常常把留住人才挂在嘴边，甚至这也成为公司战略发展的一项举措，但真正将此工作做到位的企业少之又少，只能眼睁睁地看着自己培养起来的人才不断流失，既而又产生更大的人力成本去外面寻找合适的人选，成本代价暂且不计算，这样从外面招来的是否能适应公司的企业文化进而产生他应产出的工作效能呢？

要真正留住人才，首选要将高绩效的优秀员工识别出来，然后根据每个人的自身情况为他量身打造留才方案，以便有计划地留住优秀员工。但是，对企业而言，如果将优秀员工统称为人才显得太系统，可以简单地将核心人才分为四大类，即专业人才、管理人才、业务人才及综合能力人才。

但是要留住人才即便是定义出人才还远远不够，还需清楚地了解他们内心真实的需求，并针对他们自身情况做出留才计划并有效实施该人才计划。很多人认为只要拿出高薪，不怕在市场上找不到人才。事实上，很多人才虽然口头上要求薪资福利，但心中却有许多无形的需求，比如受到别人的认同，实现自身价值，企业能提供良好的工作环境及工作内容具有挑战性能提升自我工作能力等。根据以往对诸多离职员工进行沟通发现，有一部分人离职原因主要是因为薪酬福利待遇达不到自己的要求，则还有一部分是因为工作内容无法使自己得到提升，公司缺乏相应的职业发展培养计划，不认同企业文化，上级领导管理方式不当等原因。不认同企业文化及上级领导管理方式不当等原因更多是导致中层管理干部离职的原因。

无数事实证明，企业为一名重要的离职员工找到合适的替代人选，需要支出的费用高达这名离职员工年薪的70%～400%，并且这还只是显性成本费用损失，那隐性成本呢？企业不仅需要花大量时间面试新员工，并且加大在职者工作负荷，离职效应不断蔓延，客户不断流失及新人不一定符合要求或是适应公司企业文化等。所以与团队中的核心人才进行留才面谈便成为重中之重。只有进行留才面谈才能更好的了解他们的优势、特点及内心真实的想法，也足以显示公司对他们的尊重和关心。更为重要的是，鼓励他们留下来，就能避免人才流失造成的高额成本损失，留才即留财。

那什么是留才？我们应该如何高效成功的留住企业核心人才呢？

1 企业要打通员工交流的渠道

良好的、通畅的交流渠道便于发现问题更便于解决问题。要想留住人才，那么企业必须要清楚核心人才心中所想，了解他们的需求。这就要求管理者需与高绩效且有离职风险的核心员工定期进行的一对一结构化的留人面谈，借此找出并强化能使员工留下的因素。它不仅能够激励员工，能够缓和员工情绪等，还能帮助企业发现和尽量消除让员工考虑离职的外部诱因。比如入职培训期间、每季度初期、职业生涯研讨会、喝咖啡、吃午餐或是散步时都能成为面谈的合适时机。

2 企业要重视人才的培养

与普通员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现、及职业生涯的持续发展。如果企业能为员工量身打造科学合理的人才成长体系，帮助核心员工理清符合自身发展的职业规划，让他们清楚知道自己优劣势及未来的发展方向，采取有效措施激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以激发他们的潜能，提高他们工作的积极性，更能提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，从而提高员工的整体满意度，使得员工为实现个人目标与企业长远目标贡献自己的力量。

3 企业要科学合理使用人才

企业招聘来优秀的人才后，要懂得科学合理使用人才，充分发挥每个人的特长，赢得员工的人心才能留住人才，才能实现企业持续稳定的发展。那么如何做才能真正合理科学使用人才呢？首先要能为人才竞争创造良好发挥其潜能的条件，鼓励、引导、支持人才，通过公平合理的竞争与激励，使人才脱颖而出。其次，企业还必须因事设置岗位，依事用人，科学分析人才之优劣势，用人之所长，把人才放在最合适他的地方，使人才真正最大限度地得到合理的使用。

4 企业要建立公平合理的薪酬激励机制

员工付出自己的劳动，取得合理的劳动报酬是最基本的回报，员工价值的体现最直接是体现在薪酬的多少，而企业核心员工掌握企业重要的技术与资源，能力出众，能以最少的人力资源为企业挣得最大的经济利益，自然他们的经济报酬比一般的员工要高出许多，这才合理并且具有激励性。然而，不少企业没有意识到该问题的重要性，害怕承担更多的人力成本，大力减少人力支出，从而使薪酬制度设置得不合理没有吸引力，核心员工的薪酬与普通员工相差不大，不仅对内没有吸引力使得员工怨声载道，对外又缺乏市场竞争力，所以当其它企业以高薪吸引时，一些核心员工就立马缺乏抵御能力，很快缴械投降选择离开，这时侯企业再来进行挽留就为时已晚。

5 完善企业的绩效管理制度

建立完善科学的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到公平合理的评价，不仅有利于员工清楚了解自己过往工作中业绩优秀的方面，也有利于员工意识到自己工作中存在的需要改进提升的方面，从而使员工对自己的工作有一个客观的认识，既不妄自菲薄，也不骄傲自大，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，为员工提出问题之所在，与员工一起制定改善绩效计划，帮助员工一起成长。

6 构建员工认同的企业文化

员工认同并加以维护的组织文化是整个企业的精神旗帜，对于企业的整体管理具有正面导向作用，也决定着企业在遇到巨大困境时是否还能将员工凝聚在一起为共同的目标努力奋斗。如果企业能真正站在员工的立场考虑问题，真正把员工当成自己的家人，尊重且公平对待每一个员工，认同每一个员的付出与贡献，就能把大家紧紧联系团结在一起。水能载舟亦能覆舟，人心也如此。只要大家的心是紧紧纽系在一起，为共同的目标打拼奋斗，还有什么困难是克服不了，什么目标是不能达成的呢？总之建立以人为本的企业文化，能使员工产生强烈的集体荣誉感，进而凝聚成巨大的内部向心力，提升企业市场竞争力，并在残酷的市场竞争中立于不败之地。

4.浅谈如何留住人才篇四

浅谈如何留住人才

我县地处偏远，交通不便，经济相对滞后。海拔高、气温低，地域广、人口稀，支出多、收入少，长久以来都成为不利于发展的重要因素，而人才的流失是近年来阻碍我县县域经济发展的因素之一。近几年，县委、政府也在不断探索和建立人才竞争激励机制，很重视解决留住人才这个问题，但收效堪

忧。自然环境无法改变，人文环境可以营造，这里笔者就谈谈所闻所想期望能借此起到抛砖引玉的作用。

一、转换视角，重新认识人才

什么是人才，通常意义上是指有某方面能力或在某方面有资质的人。中国古代有“它山之石，可以为错”的说法。那么综合起来，只要有一定的特长或能在某一方面发挥作用的人即便能力大小不同也都可以称得上是人才。长久以来，县舆论认为本地人才贫乏，似乎只有从外地招考的大学生或公务员才可以称得上是人才，这是认识上的一个误区。其实每个人都有区别于他人的特质，在某一领域有自己的特殊才干，这种特质和潜力有的人表现出来发挥出来或有幸被发现了，有的则有可能终身人非所用，放错了位置。这时单位或部门的领导者们其实已被无形的赋于了“伯乐”的属性。现实是“千里马好找伯乐不好寻”，当舆论导向带着“有色眼睛”而不是“放大镜”去看待本地人才资源时，肯定会引起每个有才干有社会责任心和自我意识的人的心理落差，那么只有当我们失去他们时才感觉到人才流失了。现在我们应该做些什么呢？笔者认为一是就地取材、甘于当“伯乐”，用辨证唯物主义的观点扬弃精华和糟粕。二是适才选人善于用人，保证引进本地的是“人才”，才会有“利润”。[本文出自-http:///]

二、设身处地，深入了解人才

人才之所以要外流必须要“知其然继而知其所以然”。物质贫乏、付出与收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物质理由外流的人才也不在少数，因为地处偏远而民风质朴也是我县的人文特色。我们所讲的大多数人才都聚集在社会服务性事业单位，这一部分人才的流失占到县外流人才总数的80。就拿笔者所了解的县某中学来举例说明，目前教师外流的原因有三：一是工作量大，经济负担重。中学教师缺员现象严重，工作中普遍是一个顶两超负荷运转，平时基本上只有单休日，日工作量在十到十二个小时；在经济上他们没有额外收入拿着绩效工资却不得不花钱在假期接受各类继续教育，去拿各种合格证；由于平时即要担负体力和脑力劳动又要保证生源及其质量，和外界观摩交流的不够，对新信息的反应不及时，常常导致教与学的不协调。二是思想负担重。校方不断的给教师自加压力，说课、评课、讲课比赛层出不穷，学校每学期对教学成绩给予排名次，实行末位解聘制。另一方面社会助学风气差，身为独生子女的学生们可以要求老师充分诠释“义务教育法”并履行各项义务，但我们的很多教师由于身陷课堂却不知道“义务教育法”规定学生有遵师重教的起码义务、有自觉受教育的义务、社会有配合教育教学的义务。现实要求我们的教师不仅要懂法还要对学生晓之以理、动之以情的施教；即要引导学生叛逆时期的性格发展，又要攻下教学成绩攀升的难点。为达到最终提高教学成绩的目的，现实中很多教师是在几乎没有自我的情况下哄着学生学习。三是缺少人性化关怀。注重对员工的人性化关怀是现代管理学所提倡的，但目前学校一味要教学效果还欠缺这种意识。事业单位改革的方向是逐步实行全员聘任制，由于地域差别，我县许多人事管理方法还处于摸索的过程。很多学校负责人经常性的把“干不好就走人”挂在嘴边，这从心底里其实刺伤了我们平时很辛苦的老师们的自尊心。人们在得不到人格的尊重时，只能退而求其次选择物质回报丰厚的地方去工作，那么这个风气影响下的教学环境充满功利的色彩也就不足为奇了。在这种情况下留下来的不是不想走，而是迫于种种的无奈吧。试想，在这种状态下能使我县的教育教学之路走多远？[本文出自-http:///]

我县其它一些知识性人才云集的事业单位的职称问题因为工作条件和地域局限解决的范围有限，很多人在一个技术岗位上干了一辈子还只能拿个初级或中级职称，这也是技术人才外流的一部分原因。行政单位由于“衙门”级别低干部的职级工资也受到了局限，人心浮动也就很自然了。为干部创造条件、技术职称的改革、事业单位走向市场都急待于探索。因此尊重知识、尊重人才应该成为今后我们一切工作的出发点。

三、精诚所至，引进留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。当我们对现有的人才队伍现状有

了一个较全面的认识后，首先要有诚心诚意留人才的决心。我们在充分尊重知识的前提下要尊重人才并相信他们具有“士为知已者死”的品格。管理者们多一点人性化的关怀和思考，多一些社会责任感是留住人才的前提，树立“能者上、平者让、庸者下”的用人风气是人人争当人才的保证。其次是以待遇留人。尽可能的争取干部应有的工资职级待遇、艰苦地区津贴是留住人才的物质条件。

5.药店改制该如何留住人才篇五

@药店掌柜:济南市J药店于近日改制完成,但是,30多名老员工被当地某大型连锁S药店挖走,大部分都是中药方面的老员工。核心人才的流失,导致J药店陷入疯狂招人的彷徨中,在所有门店都贴上招人海报,无力应对直线下降的销售额。

那厢,S药店得知J药店改制,也贴出了招人海报——不同的是,海报内容为:只要J药店的员工前来应聘,一律免试用期;在J药店当店长的,可以直接上任S门店的店长;J药店的管理层,可直接管理S药店,待遇优厚。在这些条件的诱惑下,J药店质管部的全体人员,以及大部分执业药师都跳到S药店。

药店改换门庭之时,往往是人才流失的当口,更是竞争对手环饲之时。若你是J药店的掌门人,你会采取哪些紧急措施,来应对核心员工流失至竞争对手门店?而对于人才流动较快、较大的药品零售行业而言,究竟该如何备份人才——尤其是核心人才,才能让自己的药店不再成为“黄埔军校”?

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权宜之策,先渡难关

给“吃回头草”机会

@青鸟:店员小沈辞职后吃“回头草”的经历,或许能给J药店的负责人一些启发。

半年前,小沈是某国有药店的中成药柜组长,当同一条街上的某民营药店开出“两倍待遇”时,小沈和几位同事一起递交辞职信后,就义无反顾地离开了。但来到新单位不久便发现,这里人际关系复杂, 工作流程难以理顺,任务繁重,压力巨大,一人多岗,加班乃家常便饭,领导要求苛刻,有时还摸不着头脑,店内竞争得你死我活……“小沈们”对当初的选择产生了怀疑。

一次偶然机会,小沈从以前同事的口中得知,他们的离开,迫使老板动刀改革,如:以忠诚员工的名义,给留下的店员加薪20%,骨干店员和药师则加得更多;以此为契机,对队伍进行了精简和重新组合,团队开始拧成一股绳;摒弃了原先“大而全”的经营特色,改走专业化、精细化道路,店貌和效益焕然一新,店员工资几乎翻番……同事还透露:老板说了,“浪子回头金不换”,只要“小沈们”愿意回来并踏实工作,随时欢迎回家。

结果自然不用说了——“小沈们”都回来了。“小沈们”半年多的经历看似简单,却蕴含着很多HR之道:留“心”才能提高人才粘性。

1.给留下的店员,特别是骨干和执业药师加薪。待遇留人是最立竿见影的,也是顺理成章的。而这药店老板的明智在于没有“一加了事”,而是以忠诚度高的名义,既达到留人的效果,更安抚了店员的心。

2.制造舆论,欢迎被挖走的员工回来。消弭对手挖墙脚的有效办法是敞开大门,欢迎老店员回头。有数据表明,在离职半年内60%左右的员工会产生回原单位的想法。作为老板,要给辞职者吃后悔药的机会,而不是把回头路给堵死。

尽快出台薪资方案

@骆冰:J药店的劣势在于:1.改制刚完成,各项规章制度和薪资结构尚未完善,政策的不明朗导致老店员丧失信心,纷纷被“挖走”;2.竞争对手S药店捷足先登,非常有针对性地实施了“挖人计划”,使J药店猝不及防。

但是,J药店也可凭自己的优势,打一场“人才保卫战”:1.“老东家”优势。在对手没有开出过高筹码的情况下,对药店有感情的老店员尚不会胡乱跳槽。作为“老东家”,J药店把改制后的发展规划告知店员,使其看到“卧槽”的前景,让其不会为了一点高薪而跳槽。2.尽快出台薪资方案。企业的改制必然要伴随人事的调整和工资的改革,新的人事制度和薪资结构必须尽快出台,让每个人对自己的工作岗位、薪资水平都有清晰认识,否则,店员必然左右摇摆,轻易被人“挖走”.下派管理层稳经营

@梨花:我认为可采取3个措施:

提高工资待遇生活成本居高不下,房价、物价一路飙升,而工资却稳若磐石,若要付出同样的时间、精力,店员自然愿意到回报多的药店工作。J药店面临的是人才蜂拥而出的生死关口,负责人是时候将收益分派给员工了。

下派管理中层包括两方面:1.大部分管理层或管理部门的人员具备基层工作经验,在人力资源严重不足的情况下,可以选派管理中层到药店一线执掌经营管理的重任,以稳定一线经营;2.要求中层放低姿态,走到员工中去,听取员工的工作、生活等方面的诉求,反馈员工的意见和建议。提拔与招聘并行对内部人员进行筛选,对暂无店长的药店选聘店长时,要对店员实行优先聘用。对已列入店长候选人培养的人员,要及时给予转正,确保各药店“一把手”能及时补充到位。对店员的空缺,则可采取常规招聘方式,要注意对招聘对象的选择,确定好具有药师等职称或资格人员的招聘比例,优先保证技术人才的到岗到位。

长久之计,防患未然

签竞业限制协议

@逄增志:在采取权宜之策应对目前困境后,最重要的还是建立长远的留人、人才备份机制,这样才能防范未然。

1.与骨干店员签订竞业限制协议。药店改制,自然要重新签订劳动合同。《劳动法》规定,根据工作性质,企业可以与骨干员工约定竞业限制条款。如果药店骨干离职,在离职两年内不能到同类企业任职(在这两年内,药店需付给店员一定金额的补偿金),否则必须赔偿药店不菲的违约金与损失。

2.实行人才接力计划。药店如果有足够的人才储备,人才流失也就不足为虑了。人才培养需从多方面入手:一是“进攻”,从外部吸引、招聘人才;二是“防反”,加大内部人才培养力度,对于骨干员工,不妨为其量身定做职业生涯规划;其三是“联合”,建立导师带徒机制传帮带。

3.探索实行股份期权激励。J药店正在改制,不妨探讨在股份制企业中正在盛行的期权激励方式。只要骨干店员任职达到一定年限,同时药店的效益增长达到期权激励的约定,店员就可以得到预期的期权及收益,如此把个人利益与药店的利益紧密结合在一起,店员再被挖时就会“三思而后行”了。

4.抓住机会改革创新,提高效益是根本。风雨飘摇,方能患难与共;骨干流失,更能破釜沉舟。此时既是激发店员主动性、积极性的契机,也是管理者转变观念改革创新的机会。一方面,管理者应逼迫自己改变;另一方面,此时推进药店模式创新、流程再造、团队重塑、绩效考核改革等,往往事半功倍。

拓宽人才梯队

@朱丽华:笔者以为留人要先留心。

一要有合理的薪金待遇。这一点很关键,当付出与收入基本相当,这样当竞争对手开出更高的待遇时,员工也会自我测算责任、能力、待遇是否对等。当待遇远高于所能创造的价值,其实就会意味着不切实际,这种不切实际的诱惑其实很难撼动人才的心。薪酬待遇没有大幅增加的空间,招聘单位也很难下决心用超正常工资待遇来挖一个人到本单位。

二是管理要人性化。刚性的制度之下,要求制度面前人人平等,但这也并不妨碍人性化管理的实行。既然是人才,难免会有一点或是有一些恃才傲物或是桀骜不驯,因此,对人才必须要有宽容之心,给他们创造身心愉快的、宽松的环境,以便他们能够积极地创造更多、更大的价值。

三是拓宽人才梯队的每一层面。如对店长管理岗位,可设置店长助理职位,作为未来店长的稳定来源,可“备而不用”,而不能“用而不备”.如果每一层级的人才储备得当,原来的人才跳槽后,新人能及时到岗,有效避免人才流失引起的震荡,并平稳过渡、顺利运行。

年终奖和工龄工资的诱惑

@王献波:1.制定年终奖励。门店的核心人才通常有不菲的年终奖励,店长可以制定明确的年终奖励制度,按照不同的岗位、级别、业绩、工作年限等因素,制定规范的年终奖励制度。让年终奖成为一个“看得见、摸得着”的磁铁,牢牢吸住人才。

2.实施工龄工资。工龄是工作经验的象征,有的门店实行的工龄工资制度对人才来说没有吸引力。店长可以保持店员的工龄工资涨幅不低于当年物价部门公布的GDP增长水平。如此,店员跳槽就意味着放弃工龄工资,会三思而行。

6.如何留住公司中层关键人才篇六

5.跟踪计划。最好的办法有树也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力无须到此结束。我们的企业有多少是友好地对待离职员工的呢?有多少企业掌握了员工的去向呢?公司不必将他们当作仇人，你们完全能实现双赢。

斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布什公司(Anheuser-Busch)在雇员跳槽6个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口(“嗨，新工作怎么样?”)，尽力争取跳了槽的人回到公司。好马也并非不吃回头草，也许新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，告诉他们你多么想念他们。第一次雇用时也许不会出现承诺和达到挽留的目标，但在第二次，你就可能发现金矿，你们就能实现双赢。

当然不能把重点仅仅放在某个值得挽留的关键人才，要留住关键人才，公司需要公正合理的制度，公司需要委派更能干的让他们服气的人去做他们的老板。因为任何留住人才的战略都必须由各位经理和主管来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。

7.再谈企业如何留住人才篇七

随着经济全球一体化的进程加快,竞争也日趋激烈。特别是2008年美国华尔街金融风暴的爆发,全球一夜之间几乎没有国家或地区不受其害。经济的震荡立刻会引起人才资源的共振,从而使得人才资源在不同区域的重新配置。我国经济发展模式以出口导向为主,是经济一体化的重量级选手,国内人才资源也必定会发生大学的波动,表现为企业间的人才争夺将更加激烈,人才变动更为频繁。因此,老生常谈的“留人”问题又被重新提及。

1 什么是人才

企业发展的关键就是把合适的人才能动地凝聚在企业里面,使个人和企业一同成长。那么,到底什么是人才?虽然国内外的专家学者已给的定义不下百种,但本文认为,人才是指能够满足企业组织发展需要的、合理存在于企业组织之中的、处于不同部门、从事不同岗位工作且能够胜任本职工作的所有员工。因此,本文所指的人才不仅包括掌握企业稀缺资源的员工,还包括称职的普通员工,那怕是清洁工,只要尽职尽责,那就是人才,若他(她)走了,再招个进来也许轻而易举,但新来的肯定会增加企业的成本且不一定合格。因此,只要是企业需要且称职的员工都是企业的人才,在他们之间没有高低层次之分,只有胜任或不胜任之别,即胜任者就是人才。

面对越来越不具有确定性的环境和日益激烈的竞争,企业的成功甚至仅仅是生存都必须是所有岗位的成功和所有人员的成功,即使有一个普通岗位出现了一点点的失误都会成为被竞争对手超越甚至淘汰的原因,正如,昂贵的机器,一个小小螺丝钉的松动而很可能造成报废。且随着我国社会的发展,“十二五”制度的进一步健全,以后再要随便解雇人员也会给自己带来较多麻烦,所以,企业要抛弃眼中只有“超级巨星”而无视普通员工的的传统思想。毕竟,称职普通员工的较高流失对企业来讲也是巨大的损失。

2 企业如何留住人才

当今,在巨变的环境中和人才争夺激烈的市场中,虽然人才的流动是难以避免的,但作为企业的管理层,应该从自身做起,从重视普通员工开始,尽量把胜任的员工都保留在企业中,目的是位了企业的生存。

2.1 管理者要会“做人”

目前,能够冲击空调行业世界冠军的强势企业格力的战略是建设“百年企业”,并认为“做百年企业,其实就是做人,特别是企业的领导人”。作为企业手握大权的领导者,要管理好企业及下属,首先要先会做人——做一个“无私”的人。特别是对于有权力的人来讲,要做到“无私”并非易事。但只有做到了“无私”,才能够真正做到以人为本、尊重和善待员工,以顾客为中心,为社会创造财富。“无私”是领导者发乎超凡权力的先决条件,超凡的权力是领导者的魅力所在,它来源于别人的崇拜与追随。要留住人才,用好人才,首先是领导者要有让员工死心塌地跟随的超凡权力,那么,作为领导,关键是要做到“无私”,做一个“无私”的人。

被称为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫是现在唯一在世的、也是年龄最小的。他1959年创办京都陶瓷株式会社(现在的京瓷公司),1984年创办第二电株式会社(现名KDDI),目前这两家公司都进入了世界500强。在创办经营这两家公司的过程中,他一直都坚定“无私”的经营理念,他把“无私”看作大大小小一切组织的领导者的首要条件。可以说,稻盛创建的两家世界500强企业就是“无私”的产物。

稻盛做到了“动机至善,私心了无”,正是这种高度的“无私”,成就了他在完全陌生的领域很快获得了不可思议的巨大成功。企业的领导者只有做到了“无私”,才会有长远的发展眼光和发展战略,做起事来才不会浮躁和急功近利,那么他的员工也就不会急功近利、只顾眼前的利益,因为,人是有感情的高级动物,以真心就会换的真心的回报。那么,“留人”的问题也就会迎刃而解,人才就会趋之若弩并会死心塌地地团结在管理者周围。

所以,我们的企业管理者,在抱怨“留人”难的同时,是否要自省一番,思考自己是否真正地学会了“做人”,做到了“无私”的人。

国内很多企业都大张旗鼓地进行企业文化的建设,但效果始终不佳。其实只要做到了“无私”,这就是企业丰厚文化的基础。只要做到了“无私”,就能够从员工的角度重视员工和企业的共同发展,这样能够建立企业中人与事、人与人之间的融洽关系,创造融洽的关系,有利于创造愉快、宽松、互助的环境,有利于管理者与员工之间及员工内部间的相互学习和相互帮助,有利于稳定人才队伍。另外,企业还应该设计有利于团结和融洽的工作方面,以此来达到留人目的。

2.2 重视普通员工

重视普通员工凸显企业文化,现在的企业文化最主要的内容之一就是尊重和善待员工。因此,要“留才”,应从普通员工做起。因普通员工占企业人数的大部分,而且他们与顾客有最直接的、最广泛的接触,因此他们的思维和行为对外界的影响范围会更广、更大、也更直接。所以,普通员工更能折射出企业文化的现状。我们也知道,好的企业文化是吸引和留住人才的关键要素之一。

另外,占人数大多数的普通员工是构成企业内部劳动力市场劳动力供给的主体,因此,他们也是企业人才获得的重要源泉,杰出的人才,往往都出身于“草根”,也许今天是普通的员工,明天就有可能成长为企业的栋梁,今天不重视他,明天等他成长为企业所需要的关键人才的时候再去关心他,那还能来得及吗?我们应牢记西楚霸王项羽因瞧不起韩信而最终遗憾地死于韩信的十面埋伏之中。

总之,应该尊重普通员工,要留人就应该先从普通员工这里做好工作。

2.3 支付领先型报酬

据实证调查表明,影响人才的流失的诸因素中,报酬因素占了41%。报酬的高低在很大程度上决定着人才的流向,是激励人才的重要手段,企业想要保留人才,应支付领先型报酬,即支付高于市场上同行的薪酬水平。对于每个职位,行业内都存在一个平均薪酬水平,这是人才选择工作的参考标准。如果企业提供的薪酬低于这个水平,就会造成人才的流失。因此,建议民营企业尽可能采取领先型薪酬制度,将薪酬水平保持在竞争对手之上,以维护企业人才队伍的稳定。

1914年福特汽车公司开始向其工人支付每天5美元的工资。由于当时流行的工资在每天2-3美元之间,所以福特的工资远远高于均衡水平。实证表明,支付高的工资有利于公司。根据当时的一份调查报告:“福特的高工资摆脱了惰性和生活中的阻力。工人绝对听话,从1913年的最后一天以来,福特工厂的劳动成本每天都在下降,旷工减少了75%工人的努力程度大大提高了。高工资改善了工人的纪律,使他们更忠实的关心制度,并提高了他们的个人效率。另外,流动率也大大降低。

2.4 以资本的眼光看待人才

据了解,在发达国家,工资一般会占企业运营成本50%左右,而在中国则不到10%。这说明,我国企业的思维还停普遍留在“物本管理”的时代,虽然我们都知道当今社会的发展中,人力资源的功能位于四大资源之首,是企业发展的最重要的资源。但目前来看,一般企业的员工在很大程度上被看成是企业的成本,而非能够给企业带来回报的资本。企业普遍在对待员工的态度上死死盯着人工成本预算,严控人工成本,始终把员工当成企业的成本和负担,不敢给员工多一分的奖金、福利,为了预算而预算。有的企业当经营有困难时,首先想到的就是砍掉人工预算,裁掉一部分人员,以好甩掉人工这个包袱,而在经营状况好时,也没有及时的提高人员的待遇,即使提高了,也不会和利润的增幅保持响应的一致。或者甚至不会给基层员工涨工资,根据本文前面的定义,合格的基层员工也是企业的人才啊。这些都说明了,企业把其人才当成了成本而不是资本。

思想决定行为,在“成本”思维之下,企业人才队伍的稳定难免会受到影响,人才效能的发挥也会受到一定的限制,这不利于企业的生存和发展。因此,企业应转变思想,当把企业的合格员工看做能够给企业创造利润的资本,给予应有的投资,根据经济学里“效率工资理论”,那么员工必定会给企业带来成果成本的回报,人才队伍的稳定性会大大提升以此达到企业和员工个体共同长远发展的目的。

2.5 制定合理的流出机制

留住人才,不仅仅讲究“留”,还应该重视“流”,只有把“流”做好做到位了,在一定程度上才能做到“留”。大禹治水是通过疏通河道获得成功的,而在人才使用和保留机制中也要进行流通,和水流不同的是企业的人才应该按照向上的、正确的渠道流通。如果某些职位受到堵塞,如重要的职位长期被不合适的人占着,或者此人的知识、技能以及对其他员工有着强的正面影响的工作态度等均被留下了但还一直任职于此重要的岗位,那么会使得下面更多的、有潜力的、但资历较浅的员工会看不到其发挥才能的空间和升迁希望而发生“溢出效应”,即从企业所不希望的渠道流出。因此,制定一个相对客观、公开、公平的流出机制,使得不适合某一岗位的人员能够按规则流出,一方面能够使企业更加有效运转,另外,以给其他更多人员以晋升的希望和方向,使他们为施展才华或获得晋升而在本企业努力工作。

摘要：“人才”是指能够胜任工作的所有员工。我国企业在用人方面受到外部环境剧烈变化的冲击和企业间竞争加剧的影响,及自身认识不足的障碍,使得人才稳定问题成为影响企业发展和生存的软肋。保留一支合格的能胜任工作的人才队伍,不仅能够节省企业成本,更是企业生存和发展的根本所在。

关键词：留人,人才,企业

参考文献

[1]人民网.劳动报酬逐年下降,提高“劳动所得”势在必行(.2009-12-03),http://politics.people.com.cn.

[2]黄维德.人力资源管理与开发案例[M].清华大学出版社,2005,(6).

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[4]李爽,企业人才流失的危机管理[J].经济纵横,2010,(4).

[5]季东来.朽木并非不可雕——发展低潜能员工之道[J].人力资本,2007,(5).

8.如何更好的留住人才篇八

关键词：动态博弈；中外资银行；触发策略；薪酬体系

一、问题的提出

我国是世界上发展潜力最大、发展速度最快的国家，世界著名银行都看好中国金融市场。我国加入WTO之后，外资银行加快了开拓中国市场的步伐，纷纷采取行动在华设立机构开展业务，寻求与中资银行的合作，掀起了一股中外银行合作的热潮。同时我国对外资的政策日趋开放，2006年12月11日，我国履行入世承诺、实施银行业全面开放，向外资银行开放对中国境内公民的人民币业务，并取消开展业务的地域限制以及其他非审慎性限制。2007年前外资金融机构可在中国独立发行信用卡，外资银行2007年逐步实现法人化。据中国官方统计，已有19家境外投资者入股16家中资银行，外资投资金额已超过165亿美元，占国内银行业总资本的15%左右；20个国家和地区的71家外资银行在中国已经设立了238家营业性机构，外资银行在华资产总额达到了845亿美元。

外资银行在中国的扩张，本土化是其必然的选择，人才的本土化是其生存和发展的基础，随着外资在华的发展壮大，与中资银行的人才争夺战愈演愈烈。根据普华永道对35家外资银行的调查报告显示，这35家外资银行雇员至2008年将比目前增长154%，目前拥有6654名雇员，至2008年，这个数字将增长154%，达到16910名。外资银行近期的人员扩张规模呈现出成建制增加的态势。如东亚银行在原有数百名员工的基础上，一下子准备增加50%的人手，职位涵盖高、中、低各类人才。渣打银行计划在2008年之前，将在华网点拓展至20家之多，用人规模在未来几年内也将从目前的800人，增加到1600人甚至2000人之多。

跳槽到外资银行的中资银行人才，除了高薪的诱惑，同时也更看重跨国大银行为职业生涯提供的广阔空间。相比之下，为了挖到合适的人才，外资银行开出的价码通常高出中资银行几倍。面对竞争，加薪成了外资银行应对“挖人”和“防挖”的最好办法，这是不是意味着中外资银行的一场薪酬战即将爆发？

二、博弈模型的建立

（一）基本假设

1、信息不对称。所谓博弈过程的信息不对称，是指博弈各方所拥有的信息不对等，即一方比另一方占有较多的相关信息，处于信息优势地位，而另一方则处于信息劣势地位。在各种交易市场上，都不同程度地存在着信息不对称问题。本博弈过程中的信息不对称主要体现在以下方面：人才对外资银行的真实内部信息如发展潜力、创新能力、竞争能力、市场前景等不了解，人才在进入外资银行之前只能通过公开的信息了解外资银行，但是招聘企业对外公开的信息都是对企业有利的正面信息，内部的缺陷只有人才进入外资银行后才能发现，这就为人才进入外资银行后职位的满足产生了风险。外资银行对人才的综合素质如专业水平、创新能力、协调能力、沟通能力等不了解。由于国有银行长期的考核机制和晋升机制存在的问题，使得同一职位层次的人才真实能力相差悬殊，部分人才就职外资银行不能胜任。

2、本博弈模型中的中资银行博弈方指国内所有的中资银行，人才博弈方指中资银行中的中高级管理人才，外资银行指所有在我国境内设立分支机构或营业点的外资银行和外资金融机构。

3、个体理性。博弈中的个体理性是指各博弈方明确自己的行为的目标，并在博弈过程中以个体利益最大化为基础，进行策略选择时不存在个人感情和伦理道德的约束。

（二）基本博弈模型

中外银行人才竞争动态博弈的扩展型如图1所示。

图中W、G、R分别代表博弈方进入我国的外资银行、中资银行和现任中资银行要职的人才，图中标出中资银行和人才的得益情况，分别以A和B加下标表示，再以加上标*的方式表示相反策略的收益。假设若外资银行进入我国采取招聘我国现有银行高层管理人员的人才本土化策略，中资银行有提高和保留原本薪资待遇两种选择，此时人才可以选择留在原单位，也可以选择跳槽，人才选择离开中资银行，中资银行需要付出人才流失的成本D；人才在外资银行会有两种结果：如果其能力能够胜任外资银行的工作而且所在职位能满足其要求，则将受到重用，否则将会被解聘；解聘后人才可以选择回和不回原中资银行就职，中资银行对选择回来的人才也有接受和不接受两种策略选择。P加下标为相应事件的概率。

模型分析：

1、若外资银行进入中国不采取与中资银行争夺人才的策略，则外资银行需要付出新人才的培训费用、承担人才使用过程的风险、人才的薪酬等C，此时中资银行与人才的得益都按原来的（A1，B1）。

2、假若外资银行实施争夺人才策略，中资银行面临压力有提高和保留原有薪酬体系两种选择，当选择保留原有的薪酬体系人才不离开的情况下得益为（A2，B2），显然A2=A1，B2=B1；当选择提高薪酬体系而人才愿意留在中资银行则得益为（A3，B3），由于提高了薪酬，中资银行管理成本提高，所以A3B2。

3、由于信息的不对称，人才去到外资银行不适应而被解雇的概率为P1，如果适应被重用人才可以得到高的薪酬B4，显然B4>B3，而此时中资银行的得益为A4，为提高后的薪酬减去招聘成本：A4=A3-D。

4、人才被外资解聘后如果选择不回中资银行工作，则A5=A4，B5=0，概率为1-P2。

5、国有银行接受与不接受人才的得益A6=A7=A3-D，接受的概率为P3，人才的得益B6=B3，B7=0。

6、人才在中资银行保留原有薪酬的情况下选择离开与提高薪酬的情况有相同的策略选择。

7、假设A1-DA3>A4=A5=A6=A7=A3-D；（2）B4>B3=B6>B1，B5=B7=0；（3）A2=A1>A8=A9=A10=A11=A1-D；（4）B8=B4>B3>B2=B1=B11，B9=B10=0

薪酬组合：目前中资企业采取的薪酬组合一般为A=R（Y）-C（P，W），B=Z（P，W）-C（Y）。Y为人才对企业的向心力，R（Y）表现为人才愿意留在企业工作为企业创造的收益。同时企业需要付给人才报酬也就是企业使用人才的成本：工资P和相应的福利W（住房补贴、奖金、员工持股、带薪假期、培训、更有挑战力的工作、出国深造及提升等），Z（P，W）为人才工作的报酬，C（Y）为人才为企业贡献的成本。

三、博弈模型及中资银行的策略分析

（一）逆推归纳法

逆推归纳法是求解动态博弈均衡的常用方法，它是以位置在最后的决策点为起点的子博弈开始，求出对应的局中人的最佳选择，然后在这种选择的给定的情况下，倒推至该节点的前一个节点求出相应局中人的最佳选择，一直向前倒推，直至初始节点的一种方法。

本模型是一个多阶段的动态博弈模型，运用逆推归纳法求解模型必须从最后阶段中资银行接不接受重新回来的人才的得益开始，通过比较国有银行这两种选择的得益来做出策略选择的决定，然后在其中的一种策略选定的情况下再用同样的方法进行前一阶段的策略选择，层层推进，最终做出中资银行应如何提高薪酬的决策。

（二）策略选择的分析

博弈的第一阶段。外资银行进入中国，可以通过和中资银行竞争人才的本土化策略来达到其在华迅速发展及抢占我国市场的目的，也可以通过招聘其它行业的高层管理人才加以培训而实现，但是这要比前一种方式花费更多的培训费用，而且使用其它行业的人才风险一般比较高，对外资银行不利，所以外资银行会选择与中资银行争夺人才，中资银行与人才（A1，B1）的得益将被破坏。

第六阶段，中资银行选择接受和不接受重新回来的人才取决于这两种决策后的得益A6和A7，由于A6=A3-D，A7=A3-D，即A6=A7，同时由于是中资银行做决策，不受概率P3的影响，所以中资银行方选择接受与不接受的收益一样，所以：

人才在外资银行如果被解聘，则中资银行得：

同理：

人才方面，人才被解雇后有两种选择，继续回原来银行工作和改行，相应的得益为B5*和B5，人才改行，等于是对自己人生的清零，重新在一个陌生的行业奋斗，他的收益B5相对于其在原行业中的薪酬来说几乎等于零，这里我们假设B5=0，同样的，人才选择回中资银行工作中资银行博弈方不接受，人才也不得不改行，其得益B7=0。所以：

由于人才在外资银行被解雇后如果选择不回中资银行工作，其得益接近零，所以其回来的概率P2将很大，接近于1，同时外资银行给人才开出的价码往往是中资银行的好几倍，即B4远远大于B1，此时就算中资银行博弈方把接收人才的概率P1降低到接近零，也还有：P1*P2*P3*B1+（1-P1）*B4>B1

假设：B3>P1*P2*P3*B1+（1-P1）*B4

由划线法可得博弈的纳什均衡（不提高，离开）此时双方得益为（A1-D，P1*P2*P3*B1+（1-P1）*B4），由于

显然，该那什均衡不是双方的最优策略选择，双方都会改变策略实现更大的得益。根据博弈双方的完全理性，当中资银行博弈方单方偏离均衡选择比A1-D大的A1或A3，人才博弈方分别得B1和B3，由于B1A3-D所以中资银行只能选择A3。

综上所述，博弈双方最终的选择偏向（提高，留下）双方得益为（A3，B3），即中资银行要留住现有人才就必须提高薪酬，提高幅度为：

由于P2接近1，P3可以由国有银行方决定，所以对中资银行来说，薪酬提高的幅度可视其拥有的人才的具体特点P1而定，因人而定。

（三）中资银行的触发策略

“触发策略”是指博弈的双方首先试探合作，一旦发现对方不合作则也用不合作相报复的策略。

由于中外资人才竞争是一个无限次的重复博弈的过程，上述博弈模型可以看成是外资银行与国有银行的人才争夺重复博弈的一个阶段性博弈。博弈方中资银行提高工资，人才选择留下和离开中资银行的得益分别为B3和B3*，

如果中资银行采取触发策略，即人才选择离开，在外资银行不适应被解聘又想重新回到中资银行就职时，国有银行选择不接受的概率1-P3=1。而B7=0，又因为B5=0，所以一旦中资银行采取触发策略，人才在外资银行不适应的得益就是0，这样人才选择离开的得益为：

这就无形地提高了人才离开中资银行的风险，只要实现B3*′≤B3，即（1-P1）*B4≤B3，B4≤B3/（1-P1），人才去外资银行的得益比留在中资银行小，人才就会选择留在中资银行。中资银行不提高薪酬的情况下有同样的分析结果。

（四）薪酬改善的分析