海尔公司国际化发展战略（精选14篇）
1.海尔公司国际化发展战略 篇一
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的，费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国(一般为最发达国家)、一般发达国家、发展中国家。
费农还把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。费农认为，在新产品阶段，创新国利用其拥有的垄断技术优势，开发新产品，由于产品尚未完全成型，技术上未加完善，加之，竞争者少，市场竞争不激烈，替代产品少，产品附加值高，国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等，产品极少出口到其他国家，绝大部分产品都在国内销售。而在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破，竞争者增加，市场竞争激烈，替代产品增多，产品的附加值不断走低，企业越来越重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的地位，且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和，为降低成本，提高经济效益，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展中国家投资建厂，逐步放弃国内生产。在标准化产品阶段，产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，这时对生产者技能的要求不高，原来新产品企业的垄断技术优势已经消失，成本、价格因素已经成为决定性的因素，这时发展中国家已经具备明显的成本因素优势，创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本，开始大量地在发展中国家投资建厂，再将产品远销至别国和第三国市场。
由介绍得知，产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的，它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家，再到发展中国家的直接投资过程。
但是，在成为直接投资理论的同时，产品生命周期理论对某一具体企业的影响也是非常巨大的，它直接影响单一企业的国际化的生产战略。
二：产品生命周期理论对生产战略的影响
我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段：
第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。
第二阶段，即成熟产品阶段。由于创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业开始掌握此技术，于是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，最大限度地获取利润。
第三阶段，即标准化产品阶段，由于产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，趋于标准化，这时对生产者技能要求不高，加入越来越多的竞争者，原产品的技术垄断优势已经完全消失，成本、价格成为决定性的因素，这时，作为具有技术先导力的跨国公司，对此产品没有任何优势可言，因此，其有可能自己尽量少生产，甚至不生产，把生产直接给那些更具有成本优势的企业OEM或ODM,然后再贴自己的牌，利用自己的品牌影响，直接投放市场。
在这里面，涉及到的企业包括国际一流跨国公司，一般国际化公司，具有相对成本优势的小公司。必须说明的是，它们在产品生命周期理论中的地位并不是一成不变的，而是会随着势力的不断变化、技术掌握程度的不断变化而使其地位也会不断地发生变化。而且，对于一般企业，特别像处于发展中国家的我国企业而言，走的都是小企业---一般国际化企业---国际一流企业集团的道路，其生产战略也是从第三阶段逐步上升的。
三：海尔的国际化生产战略
海尔的国际化生产战略便是遵循着产品生命周期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的老大，根据欧洲的统计：海尔位列全球白色家电企业五强。
纵观海尔集团的发展历程，作者认为，其生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段：
第一阶段为1984-，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的管理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做OEM，
这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与中国科学院、北京航空航天大学、菲利浦集团等国内外著名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、管理创新，不断进行技术管理和资本的积累，如此周而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。
第二阶段是从19至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、管理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、管理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。
总的来说，海尔这一阶段的国际化生产战略按照“先易后难”与“先难后易”的相结合的原则，分为以下两个层次：
第一层次是到4月止，这一阶段的海尔的科研实力和技术实力还不足够强的时候，他们选择了去技术、管理综合水平比其稍低的印尼、菲律宾、印度，以维持其所有权优势，并通过内部化优势表现出来，如6月在印尼成立海尔莎保罗(印尼)有限公司，在菲律宾成立海尔-LKG电器有限公司，在马来西亚组建海尔工业(亚细安)有限公司，就是这一国际化生产战略的体现。
第二层次是从194月始至现在，这一阶段，随着企业的技术，管理，资金等所有权优势的不断增加和前一层次国际化生产战略推行中的国际化生产战略的经验的逐步的积累，海尔集团已经基本具备了进入国际一流企业的行列的条件。此时，海尔的国际化生产战略也发生调整。以年4月，美国海尔中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿建立生产基地为标志，海尔集团先后在美国、日本，意大利等建立了生产基地，并依次分别组建了美国海尔、日本海尔、欧洲海尔，使其国际化生产战略还伸到了被誉为国际一流冰箱技术的发源地的美国、日本、欧洲。对惠而浦、三洋、伊莱克斯、通用电器等全球家电巨头发起了冲击，并迫使通用这样的巨头退出了电冰箱行业。事实证明，海尔的这一国际化生产战略是正确的，海尔也因此不俗的战绩，如海尔美国20就完成了10亿美元的销售额，其海外销售额达到59亿美元。
四：海尔国际化生产战略的启示
海尔的以非凡的速度的不断成长壮大，有赖于集团审时度势，适时调整其国际化的生产战略，而其对国际化生产战略的调整，恰恰是遵循着产品生命周期理论这一规律。因此，我们可以说，海尔的不断成长、壮大，是正确遵循产品生命周期理论的必然结果，它的成长，对于我们国家一些已经、正在或是将来走上国际化生产战略的企业来说，是很具有借鉴意义的，具体分成以下几点：
(一)、企业的国际化生产战略要与企业的所有权优势相当，企业要不要实行国际化生产战略，实行什么样的国际化生产战略，与企业所掌握的技术、管理、资本等所有权优势息息相关。按照产品生命周期理论，越是企业所有权优势强的企业，其国际化生产战略的水平就越高。就我国具体企业而言，由于我国是个发展中国家，企业的综合水平不是很高。因此，大部分企业与国际一流企业相比，企业的所有权优势不明显，或者说处于劣势。因此，作为这一类企业，其国际化生产战略的方式只能是接受国际一流企业的所有权优势，通过吸引国外一流企业的技术、管理、资金等逐步发展壮大自己，或是为国际一流企业做OEM、ODM，贴牌生产，通过这些方式，积累自己的企业所有权优势。当企业的所有权优势积累到一定程度，就可以考虑在技术水平在本企业水平之下的地区，国家推行国际化生产战略。
(二)、企业所掌握的先进技术的多少与管理优势的高下是企业推行国际化生产战略的关键。产品生命周期理论告诉我们：企业能推行国际化生产战略，关键是其拥有技术等所有权优势和内部化优势。所有权优势和内部化优势的多少是国际企业国际化生产战略成败与否的关键所在。
海尔集团也正是看到了企业所有权和内部化优势的重要性。因而不断加大了对科研的投入和管理的创新。科研方面，通过不断与国内外各大学、科研机构、著名跨国公司合作，开发积累企业当前和将来十年内推动企业发展所需的先进技术;管理方面，通过不断的摸索，已经创造了一整套具有海尔特色的管理之道，如“激活休克鱼疗法”、“球体斜坡理论”、“OEC管理法”等先后被哈佛大学等国外著名大学商学院的MBA案例库收录。
世贸组织已经加入，世界经济全球化=一体化趋势正越来越明显。中国作为世界制造加工基地的地位也越来越凸显，所有这一些，使中国企业不得不面临推行国际化生产战略的考虑，OEM、ODM也好，对外直接设厂也罢，国际化生产战略变得越来越不可避免，我们只是希冀，中国的企业的国际化生产战略要量力而行。
2.海尔公司国际化发展战略 篇二
一、海尔的多元化案例分析
(一) 海尔多元化进程
根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度, 可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。第一阶段, 相关多元化阶段, 在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域, 通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张, 之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。第二阶段, 非相关多元化阶段, 该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张, 实现海尔集团在各个领域的涉足。具体情况如表1所示。
(二) 海尔相关财务指标分析
1. 财务指标
虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在1996-2005年, 但由于投资回报周期跨度较长, 且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中, 因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响, 本文选择1996-2011年关键财务指标进行分析。
通过分析, 可以看出随着其多元化的不断推进, 海尔主营业务收入增长十分显著, 股本不断扩大。而相比之下, 海尔的净利润及每股收益却呈现出明显的分段波动的状态, 1992-2001年呈现出较稳定的持续增长态势, 而2002年开始却一路下滑, 直至2006年跌至最低点, 而2007年开始又呈现逐年上涨的态势, 盈利水平提高显著。同时, 虽然海尔在不断扩大自己的资产规模, 但是从图1中可以看出海尔的净资产收益率却在2002之后剧烈下滑, 直至2007年之后逐渐恢复, 并在此之后获得了非常迅速的增长。
2. 指标分析
通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略, 海尔的确做大了自己的企业蛋糕, 扩大了企业规模。然而净利润、每股收益以及净资产收益率的表现却具有明显的波动性, 表现为小幅增长后进入下跌通道, 尤其是2007年之前, 逐年下降几乎跌回10年前的水平。但2007年之后, 各指标表现呈现逐年好转态势。其变化呈现该种趋势原因主要有:
第一、通过多元化进军新行业在短时间内的确可以增加企业的销售量与收入, 但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的逐渐减弱, 企业的利润反而呈现出减少的态势。
第二、相比2001年之前的多元化而言, 此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低, 虽然这些非相关产业从总体上扩大了企业的经营范围, 但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高, 这些业务的开展并未给企业带来预期的利润, 反而给企业带来一定程度的减损。
第三、海尔在2003-2005年对自己的业务进行了适度调整, 并通过海尔电器的在港上市为企业多元化建立了海外融资平台, 且随着投资回报周期的到来以及2007年经济环境的整体繁荣, 海尔在2007年之后资金流相对宽裕, 各项业务指标有所好转。
综上可知, 通过实施多元化发展战略, 海尔的规模扩张明显, 整体收入水平不断攀升, 且从总体上来看多元化战略为企业带来了价值的增值, 提高了企业的盈利能力。但是在其非相关多元化的集中进行阶段即1996-2005年, 净利润以及每股收益指标表现不尽如人意, 甚至一度回落至初期水平, 且尽管2007年之后指标逐渐回升, 但是较其规模扩大幅度而言增幅较低。同时, 根据海尔在报表中所列示的收入来源可以发现虽然海尔涉足多个行业但是其主要收入仍是靠冰箱与洗衣机, 由此可见, 较之相关多元化海尔的非相关多元化并未给企业带来预期的利润流入。
二、非相关多元失败原因
(一) 原先优势未能持续
1. 生产模式优势无法持续
就已经建立起的生产模式而言, 海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。以产品迅速更新换代的电脑行业为例, 电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式, 这种模式, 家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本, 但提高了仓储成本和管理费用。
2. 客户忠诚度无法持续
就客户忠诚而言, 海尔给顾客的感觉更多是家电制造商, 其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好, 海尔手机就一定做得好。
3. 人力资源优势无法持续
就人力资源而言, 由于行业跨度太大, 已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业, 海尔几乎成了门外汉。
(二) 未能在新产业领域内形成新的竞争力
波特的《竞争优势》告诉我们, 进入新市场, 企业要具有可持久的竞争优势, 如低成本或者特异性优势。
而事实表明, 由于行业跨度过大, 海尔之前积累的经验在新产业领域内无法发挥作用, 然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁, 无异于痴人说梦。
三、总结及建议
海尔的例子告诉我们, 企业进入非相关行业的风险是很大的, 失败的多元不仅不会提高企业价值, 反而会侵蚀企业已经积累的宝贵财富, 因此企业在做决策时应当谨慎而行。
当然, 企业是走多元化还是专业化并没有定论。毕竟, “黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。就家电业来看, 海尔与美的走了多元化, 虽然有众多问题, 但是给企业带来的规模的扩大收入的提高是不可忽视的。而相较之下, 心无旁骛走专业化的格力, 虽然面临着“空调做不好便全盘皆输”的风险, 但其发展却也同样令人瞩目。
多元还是专业, 这是个问题, 是一个可能关乎企业存亡的问题, 但并非所有企业都有资格做这道选择题。成功的多元化一定是建立在已经形成具有较大规模并且发展运营状况良好的主业的基础之上的, 唯有在某一方面先做强, 为之后的扩张提供充足的现金流, 企业的多元发展才有可能成功, 否则多元化发展不仅不会带来价值的提升, 反而会造成价值的毁损, 且这种打击往往是致命的。因此, 企业在做决定时应当慎之又慎, 因为唯有适合的才是最佳的, 唯有能带来企业价值增长的才是有益的选择。
摘要：多元化战略, 是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。本文以海尔的多元化发展为案例, 通过对其多元化发展进程与公司经营业绩变化的比较, 对海尔的多元化发展进行分析。本文运用案例分析法进行研究, 全文分三个部分。第一部分, 对海尔多元化过程以及关键财务指标进行分析;第二部分, 对海尔非相关多元过程当中所出现的问题以及原因进行阐述;第三部分, 结合对海尔多元化过程的分析, 对我国企业多元化与专业化道路选择做出总结。
关键词：多元化战略,非相关多元化,财务指标
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3.致青春 少年海尔的国际化征途 篇三
2014年5月，在比利时游学期间，针对中国家电品牌国际化的一次调查发现，海尔在欧洲被越来越多的消费者认可。
我在比利时当地一家专卖店进行过专门的调研，专卖店负责人明确表示，很多消费者会选购海尔洗衣机，他们认为海尔有技术和品质保证，否则一个产品的国际化是不可持续的。
海尔的创新往往是伴随着当地消费者的消费偏好。比如洗衣机、冰箱产品，海尔会考虑到消费者的使用频次，据此在设计和技术上做出改变。比如减少消费者弯腰的次数，在这些细节的创新上，可见海尔为消费者提供服务的周到。除技术上的创新，海尔的一些产品设计已经被很多企业模仿，这说明更多的企业把海尔当成样本。
没有与生俱来的非凡。在成长的轨迹中，无论家电行业曾经寂寞坚守还是喧嚣浮躁，海尔都显得与众不同——划出一道走向国际的轮廓，按照自己的轨迹，坚韧地走着。
海尔正值青春年少，致青春，因为海尔的勇敢，因为他看到了未来；致青春，在奔跑的途中，他看到了别人的微笑。有时，微笑是别人给予成功者最好的诠释。
30年前，一封反映海尔冰箱质量问题的用户来信，彻底改变了海尔。经历短暂的阵痛以后，在张瑞敏的带领下，海尔深呼吸，姿态放低，视野要高。
这一天的记忆将是永恒。从那一天开始，在路上，海尔的跋涉跨过界线，从世界的彼端到彼端，穿越一次又一次惊险，却没有忘记为什么出发。
海尔是追风少年。看别人的风景，学会欣赏；看自己的风景，懂得了创新与自强。一路，在全球留下的不仅是足迹，还有别人的欢呼和记忆，还有比肩国际巨头之后的鲜花与掌声。
那一刻，都不曾泪流满面。因为，还不到流下幸福眼泪的时刻。少年智则国智，少年强则国强，这是少年海尔的梦想。还未到梦想的尽头，海尔正在追赶的路上。
在观察海尔过程中，我采访过不同国家的教授，他们始终在洞察海尔何去何从。在他们的眼中，海尔是代表中国家电走向国际梦的一个标杆，完成一道道跨越式里程碑，之后，仍有无尽的梦想，却把荣光，轻轻地放下。
这些教授用挑剔的眼光审视海尔，不吝溢美之词，皆因海尔站在国际舞台上，不容任何人忽视。仅此，已经看到了海尔的力量。
海尔在奔跑途中，观察者亦在观察途中。少年海尔听到了别人的呼吸和心跳的声响，那是因为海尔有底气接受别人近距离的观察。
海尔的底气源于自信，而自信是英雄的本质。在途中，观察家们发现海尔成功的秘诀，在于永不改变既定的目的。
他们眼中的海尔
弹指一挥间。
从亚洲到全球，海尔用脚丈量着家电世界的深度和广度。
短暂的挫折胜过短暂的成功。从挫折到转折，从曾经怒砸冰箱濒临死亡到站在世界之颠，用品牌成就梦想，海尔的青春经历阵痛，却是看得见的未来。走在追求卓越的路上，曾经的光环都是历史，每一天都是崭新的开始。用信念、用技术、用品质、用设计感动自己、打动别人，才会成就今天王者花开。
走出去不是真的成功。真正的成功是让品牌植根于文化，真正的品牌是消费者瞬间闪现的刹那芳华。
从信任开始消费
日本东北大学教授叶刚：
海尔、联想在日本市场相继登陆，特别是海尔的多数产品已经开始向日本市场纵深发展，这样的事情，在日本是不多见的，因为日本市场是极有个性的市场。尤其是在日本家电产品上，日本厂家绝对不让须眉。基于这两点，外国的家电产品欲进入日本市场是荆棘丛丛。
尽管韩国的LG、三星等大型电子产品也在日本市场上和日本产品比拼一番，但无论是在市场的纵深度和广泛度上，都没有太大的起色。可是海尔的表现就大为不同。尤其是电冰箱、冰柜，不论是在家电量贩店、大型超市，还是在折扣店、团购店，甚至在大学的合作社都可以见到，海尔逐渐得到日本消费者的信任。
特别值得一提的是，海尔对收入其囊中的三洋电机（SANYO）的运作。海尔新一轮的登场，就是将三洋的品牌AQUA作为其尖兵向日本市场渗透。此番大举进攻，海尔除了电冰箱以外，也将三洋的镇山之宝洗衣机推进市场。最近海尔的微波炉也在各大卖场纷纷亮相。这足以证明海尔又啃下一根最难啃的骨头，进而完成其亚洲市场大布局的信心。
用品牌驱动认知
比利时布鲁塞尔自由大学维拉斯学院副教授斯特菲·威尔：
海尔是中国非常知名的国际企业之一，我在给学生上课时，经常会为学生讲解海尔的国际化，所以我会关注海尔的表现。从消费层面来看，布鲁塞尔的Vanden Borre家电专卖店中，来自中国的海尔洗衣机比较受欢迎。我们在做调研时，销售员告诉我们，中国的海尔在当地消费者中认知较高，基本在购买中国家电产品时，都会选择海尔。其中的原因在于，大家对海尔的认知源于品牌传播。
提及海尔的白电技术，当地消费者认为和欧洲及日韩家电相比，基本处在一个水平，并没有技术上的差距。只是由于中国产品过去给消费者留下低价劣质的印象，还停留在部分欧洲人的心中，但海尔在欧洲一定程度上改变了当地消费者对中国家电产品的认知。在这个意义上看，海尔对中国整体行业起到了积极的作用。
应该说，海尔在欧洲的认同源于技术的创新和品牌传播。用技术驱动消费，用品牌驱动认知，这是海尔在欧洲获取成功的重要原因之一。
本土化的文化融合
阿尔及利亚康斯坦丁大学教授阿米尔·伽尔：
非洲开发银行数据表明，中国将逐渐成为阿尔及利亚的最大贸易伙伴。在当地，海尔的产品具有明显的竞争力，因为海尔能给当地消费者提供最优质的产品和服务。
对于本土消费者来说，海尔这个品牌并不陌生。由于海尔很早之前在阿尔及利亚有生产基地，这在一定程度上，给海尔加分很多。在购买偏好上，基于海尔在当地的产品无论是设计还是技术，都遵循本土化原则，因此，海尔能够获得消费者的好评。
在阿尔及利亚，海尔具有一定的品牌驱动消费因素。我们了解到一些用户，他们之所以购买海尔，就是因为在购买同类产品时，首先想到的是海尔品牌，这种典型的品牌驱动是海尔成功的要素之一。
品牌影响市场
肯尼亚内罗毕大学教授马利克·罗宾逊：
肯尼亚市场有很多中国产品，但过去的表现并不是很好。比如，产品质量差等，这是肯尼亚消费者对某些中国产品的评价。不过，现在这种现象正在逐渐好转，来自中国的海尔品牌在当地消费者心中已经树立起了良好的品牌形象，这个品牌代表着信任和品质。如果一个产品没有得到消费者基本的信任，是不可能有品质保证的。海尔所突破的，正是基于品牌的认同和品质的保证，这种品牌影响对其市场份额不断提高有很大的帮助。以海尔空调、洗衣机、冰箱为主的系列白色家电用高品质赢得了消费者的赞誉。
新媒体用广度影响消费者
德国科隆商学院国际管理系教授马晓娟：
在欧洲消费者眼中，海尔、联想、华为的认知度最高。在中国企业中，它们是国际化程度最好的企业。
欧洲消费环境和中国有本质的区别，他们在选择产品时，首先考虑的是产品技术和质量。海尔在欧洲正是用技术和品质打动了消费者。因为过去，在欧洲几乎看不到中国家电业的身影，很多消费者会说“NO”。海尔在欧洲的品牌传播卓有成效，很多了解中国的欧洲人尤其是德国人，问到他们对中国家电业的了解，他们首先会提到海尔。
借助新媒体传播，海尔与欧洲年轻一代消费者有很好的互动，这是很好的一方面。但同时我也要提醒海尔注意，这些年轻消费者虽与海尔互动得很好，尽管他们的参与意愿强烈，但他们目前还不是消费主体，而60、70后是消费主体。针对这些群体，应该多一些线下活动，让他们有积极的参与感，会对海尔品牌认知有更大的帮助。
传播影响非洲市场的未来
刚果金新大学教授Sylvie Mambwe：
中国企业国际化时，欧洲会是他们一个重要的战场。非洲无论是消费能力还是经济收入都有待提高，但这并不意味着非洲没有市场。从发展趋势看，中国产品在非洲将会有很大的市场，尤其是中国家电产品在非洲将会有显著的增加。在非洲消费者眼中，海尔的认知度最高，对海尔的认知主要源于海尔的品牌传播。
此外，海尔在非洲市场布局较早，这对于海尔在非洲的销售及认知非常有帮助。对于非洲消费者来说，由于传播载体和媒介功能不是十分发达，因此，在非洲市场的传播方法与欧美及亚洲地区还会有一些本质上的区别。由于非洲互联网的普及程度并不高，未来，海尔如果想在非洲市场拥有更多的潜在用户，在传播方式上，建议海尔多考虑户外传播、传统媒体和线下活动，这是基于市场环境与欧洲有本质的区别而设定的条件。我看好海尔在非洲市场的未来。
从发现到消费
以色列希伯来大学教授麦伦·迈德泽尼：
中国产品，尤其是电器产品，在以色列非常受欢迎。以色列人购买中国家用电器有很长的历史，已经充分建立起品牌忠诚度。针对中国的电器产品认知，海尔在当地的认知率最高，说明海尔在当地消费者心中的地位和美誉度。
几年前，我们曾经在以色列特拉维夫市城市干道上，看到高达31米的海尔卡萨帝法式对开门冰箱的广告牌分外引人注目，这种传播对消费者来说，是一个非常直观的方式，有助于让更多的人认知海尔。我认为，海尔要进一步拓展以色列市场，应当加强投资和派遣人员，研究当地市场，研究居民的精神需求和生活习俗，对海尔将会有非常大的帮助。
满足年轻人的创意
美国克拉克森大学教授威廉杰佛逊克林顿：
中国有一些品牌在美国还是很有市场的，特别是海尔，近几年海尔在美国的占得比例越来越大。特别是35岁以下的人很喜欢海尔产品，我觉得这跟海尔的市场定位有关。比如海尔在产品设计、个性化、环保节能等方面，越来越符合年轻人的审美需求，能得到这一群体的认同说明海尔针对这个目标群体的体系建设是成功的。尤其是在设计方面，满足年轻群体的需求，通过征集消费者的想法，为消费者定制设计产品，这对消费者具有一定的吸引力。
走在技术前沿
比利时布鲁塞尔自由大学（VUB）副教授Duncan Freeman：
根据我们的了解，海尔在欧洲影响消费者，是基于海尔的技术具有明显的优势。对海尔来说，这是一个良好的势头。欧洲市场的消费偏好是品牌忠诚度比较高，而且消费者相对成熟，对技术、质量的要求更高。海尔能够在欧洲市场获得好评，已经说明海尔开始影响了欧洲消费者。
从技术分析，欧洲消费者更注意节能环保，而海尔白电的技术水平已经达到了国际一流。无论是节能环保，还是品牌设计，都彰显出国际水准。最近几年时间，海尔在欧洲的影响力开始加大，这和品牌推广有着密切的联系。
新技术解决后顾之忧
尼日利亚伊洛林大学教授Ofomata Chinedu：
在当地市场，消费者购买海尔冰箱非常方便，而且服务很好。根据我们的调查了解，海尔冰箱的竞争力就是满足消费者需求的结果。无论是在环保、设计还是满足当地消费者偏好，海尔总能够很好地了解当地的需求，并将这种需求转化成最直接的产品。比如，由于气候等原因，困扰尼日利亚消费者的问题是产品生锈，耐腐蚀性是当地消费者购买日常用品及家电产品的首要标准。海尔及时推出全防锈冰箱，用新技术为当地消费者解决后顾之忧，为消费者提供了更省心的产品，所以在当地受到广泛好评。
服务影响商品
布隆迪国际领导大学发展和商业伦理学研究所助理教授Dr. Symphorien Ntibagirirwa：
要了解非洲，一定要熟悉非洲的消费文化和消费者对国外品牌的购买标准。非洲消费者在购买中国产品时，首先看重的不是价格，而是质量，如果消费者认为产品质量不过关，他们同样会拒绝购买。
在非洲市场，海尔是消费者比较熟悉的中国家电品牌。非洲消费者比较熟悉海尔，一方面是源于海尔的国际化是中国企业中做得很出色的企业之一，另一方面，海尔在技术、服务方面的优势是吸引消费者的关键所在。
4.海尔公司国际化发展战略 篇四
一．海尔集团概况
海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇1.38亿美元。除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。
二．海尔集团的国际化发展过程
海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。
1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）
20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
2．相关多元化发展战略（1992-1998年）
所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。
90年代以来，海尔着手实施多元化战略，以加强在家电行业的竞争地位。1991年底，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂，经营范围也随之由电冰箱扩大到电冰柜和空调器。1993年9月，海尔先后收购了青岛红星电器股份有限公司、莱阳家电总厂，经营范围扩大到洗衣机、微波炉、热水器。1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电、VCD、传真机等产品。1998年6月，海尔与北京航空航天大学和美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，进入电脑信息行业。目前，海尔已经成为中国家电行业产品范围最广、销售收入最多的企业。
这一时期，海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化。
（1）建立海外市场网络
产品出口是海尔实现跨国经营的第一步。海尔在一向重视产品质量的基础上，取得一系列国际公认的产品质量认证，这些质量认证成为海尔产品通向世界市场的通行证。目前，海尔品牌产品已先后进入美国、德国、法国、日本等发达国家市场。海尔集团已形成了有效的海外营销网络，在海外发展了31家海尔专营商，经销点达8000余个，并建立起售前宣传、售中安装、售后服务的全方位营销体系，为海外建厂打下良好基础。
（2）初步尝试海外建厂
1996年12月，海尔集团在印度尼西亚投资建厂，建立海尔莎保罗有限公司，首次实现海外投资跨国生产。1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立。1997年8月，马来西亚海尔工业有限公司成立。1997年2月，南斯拉夫生产厂成立。
（3）产品设计国际化
为了实现本土化设计、本土化生产，海尔集团坚持“市场设计产品”的经营理念，以最快的速度捕捉市场信息，使产品设计紧跟市场变化。自1994年海尔在东京建立了首家海外设计分部以后，先后在洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、蒙特利尔成立海外设计分部；在汉城、悉尼、东京、洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、维也纳、蒙特利尔、中国台湾、中国香港等城市设立了信息中心。
3、跨国经营（1998至今）
1998年以来，海尔集团明确提出“国际化的海尔”这一战略目标。海尔的国际化战略由三部分组成：质量国际化、科技国际化、市场国际化。
（1）质量国际化
质量保证体系认证、产品国际认证以及检测水平的国际认可是海尔集团使其产品质量水平与国际接轨的重要内容。目前海尔集团共有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品经过ISO9001认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。在国际上，海尔产品获得德国VDE、GS、EMC、TUV，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL/C，澳大利亚SAA，日本S-MARK，欧盟CE，沙特阿拉伯SASO，俄罗斯GOST，国际CB，南非SABS，菲律宾PBS，韩国安全认证等共18类产品认证，产品可畅通无阻进入87个国家和地区。同时海尔的检测水平也进入国际先进行列，是国内同行业首家获得加拿大EEV、CSA“分享认证”、CSA“全权认证”和美国UL用户测试数据认可的企业。
（2）科技国际化。
在海尔集团十几年的经营中，科技国际化走过了“引进消化、吸收模仿、引智创新、技术输出”的四步曲。消化吸收和技术创新是海尔实现技术领先的关键环节。变频空调是海尔消化国外技术的典型。海尔的变频技术是从日本引进的。针对中国电力紧张、电压不稳的特点，经过反复的研究和实验，海尔开发出适合中国市场使用的变频一拖二空调，既具有一般变频空调的优点，还可以进行单机能量的叠加，双机能量合理分配，节约用电，对发展中国家的市场有较强的适用性。目前，海尔的变频技术已向南斯拉夫、土耳其、西班牙等国输出。
海尔的“引智工程”是培养技术和管理人才的又一举措。为了培养人才，海尔集团每年选派大量管理人员和技术骨干出国培训。同时，海尔先后实施了11项引进外国技术、管理专家项目。这些项目已不是单纯地将国外成熟的技术成果直接引进，更多的是利用外国专家的知识和经验，对产品、技术、市场动态有及时、准确的把握。
海尔集团每年为科研开发投入的资金占销售收入的4%以上。1998年8月，海尔作为中国家电行业唯一一家企业入选中国首批6家技术创新试点企业。技术创新体系为海尔的发展提供了充分的技术支持。1998年底，海尔集团在科技国际化方面迈出了关键一步，正式成立海尔中央研究院。该研究院是海尔集团联合美国、日本、德国等28个国家和地区的一流公司，通过技术合作建成的综合性科研基地，主要功能是开发超前5-10年技术及新领域技术。中央研究院还设立了环境参数测试、IEC安全测试、数字技术等12个具有国际一流水平和国内最先进的技术实验室。通过这些实验室，海尔集团能够完成欧洲GS/CE、美国UL/DOE、加拿大CSA/EEV、中国CCEE等15种国际认证。
海尔集团成功地实现了技术出口和国际技术合作，标志着该公司开始以技术优势参与国际竞争，在产品开发上与国际水平同步，增强了产品竞争力。
（3）市场国际化。
在市场国际化方面，海尔集团基本上实现了“三个三分之一”战略，即国内生产国内销售1/
3、国内生产国外销售1/
3、海外生产海外销售1/3。海尔已在海外发展了49个经销商，销售网络达18000多个，产品出口87个国家和地区。海尔产品出口走的是“创名牌、扩名牌”的路线，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再迅速占领发展中国家市场，坚持国际市场布局的多元化。目前，海尔出口市场欧美地区占60%，东南亚地区占16%。
目前，中国企业跨国经营总体上处于起步阶段，各方条件尚不完备，选择经营方式切忌盲目，要从本企业的实际情况出发，根据不同国家经济发展水平和市场状况，采取相应的“走出去”方式和策略。通常应以产品出口为先导，取得经验，了解市场，有了品牌知名度，熟悉经营环境后，再循序渐进，逐步开展合资、合作乃至独资、战略联盟、跨国并购等方式。经营方式的选择，关键要看市场情况。
品牌先行。实行名牌战略，比较适合在国内市场已经具有了很高的知名度，具有了一定的实力，资金雄厚，有国际经验的企业。可以通过到海外投资建厂，以自己的品牌来扩大产品的海外市场份额，如青岛的海尔集团等。
合资经营。同东道国举办合资合营企业，有利于减少中方资金投入，有利于发挥各自优势，可以利用东道国企业熟悉当地资源、市场条件、政府政策、法律，比较容易获得当地的财力、物力、人力支持，有利于减少风险。
非股权安排。企业凭借在技术、工艺、产品、劳务各方面的优势，通过特许权协议、经营合同、销售合同、提供管理性劳务等参与东道国企业的生产经营活动。采取这种方式，往往受到发展中国家欢迎，中国企业可选择适当的非股权安排方式，机动灵活地进入国际市场。
建立独资企业。独资的好处是有经营自主权，可与母公司保持密切联系，有利于控制自己的技术和工艺，能充分发挥母公司的优势，也可以减少或避免因合作经营而产生的种种矛盾和冲突。但它对管理的要求较高，风险较大，是目前乃至今后相当长时期中国企业应慎重采用的一种方式。
实施战略联盟。在空前激烈的市场竞争中，企业要抓住转瞬即逝的机会，必须走战略联盟的发展道路。实施战略联盟一般以契约协议的方式实现，常见的类型有研究开发战略联盟、生产制造联盟、联合销售战略联盟、合资企业战略联盟等。战略联盟的好处在于降低成本、减少竞争、分散风险、适应性强等。战略联盟比母子公司的关系要松散灵活，在联合的多个公司之间进行的交易，既有内部贸易的性质，又有外部贸易的特征，兼内外两家之长，具有强大的生命力。
收购或兼并国外企业。跟国内企业收购一样，利于自己的资金优势和国外公司发达的营销网络，实行跨国经营，可以将自己的产品尽快地推向国际市场。如浙江的民营企业万向集团，已收购兼并了16个国外企业，并涉足国外金融保险业，其产品万向节已打入欧美和非洲市场。
利用政府外援途径。每年我国政府都要援助一些落后国家，如南美洲和非洲的一些国家。一些企业可以先通过提供无偿设备，然后逐渐打开该国市场。如深圳华为集团的通讯产品就是通过此途径打入了南非市场。
利用国际活动促销。可以利用国际上的一些比赛，作自己产品的广告，让观众在潜移默化中接受自己的产品，直到家喻户晓，这样，自己的品牌就树立起来了，在该市场销售自己的产品就容易多了。例如，力帆摩托车就是用此方式打入了越南市场。
5.海尔公司2010年财务报表 篇五
合并资产负债表
2010 年12 月31 日
编制单位:青岛海尔股份有限公司
单位:元 币种:人民币
项目 附注 期末余额 年初余额
流动资产：
货币资金
七、1 10,098,119,515.96 7,813,236,230.87 结算备付金
拆出资金
交易性金融资产
应收票据
七、2 7,060,548,322.64 5,781,775,491.89 应收账款
七、3 2,141,519,625.34 1,978,395,309.66 预付款项
七、4 555,731,068.86 102,462,886.93 应收保费
应收分保账款
应收分保合同准备金
应收利息
七、5 43,624,935.98 9,091,734.00 应收股利 12,665,919.76 677,388.90
其他应收款
七、6 101,887,941.42 92,112,699.27 买入返售金融资产
存货
七、7 3,557,067,650.22 2,132,003,855.99 一年内到期的非流动资产
其他流动资产
流动资产合计 23,571,164,980.18 17,909,755,597.51 非流动资产：
发放委托贷款及垫款
可供出售金融资产
七、8 13,561,534.73 18,563,188.94 持有至到期投资
长期应收款
长期股权投资
七、9 1,078,317,683.37 889,986,705.83 投资性房地产
七、10 20,800,129.00 22,471,586.87 青岛海尔股份有限公司 2010 年报告
固定资产
七、11 3,172,289,232.83 3,104,407,676.59 在建工程
七、12 644,716,619.29 286,438,464.20 工程物资
固定资产清理
生产性生物资产
油气资产
无形资产
七、13 363,255,177.23 280,937,151.75 开发支出
商誉
长期待摊费用
七、14 391,366.02 1,160,314.72
递延所得税资产
七、15 402,659,469.00 188,583,766.51
其他非流动资产
非流动资产合计 5,695,991,211.47 4,792,548,855.41
资产总计 29,267,156,191.65 22,702,304,452.92
流动负债：
短期借款
七、17 861,136,338.00
向中央银行借款
吸收存款及同业存放
拆入资金
交易性金融负债
应付票据
七、18 4,437,085,684.49 3,003,536,369.85
应付账款
七、19 6,399,534,654.84 4,311,513,616.51
预收款项
七、20 1,912,291,687.15 1,269,568,975.76
卖出回购金融资产款
应付手续费及佣金
应付职工薪酬
七、21 639,174,709.92 500,963,899.06
应交税费
七、22 819,299,792.15 343,440,582.66
应付利息 16,935,042.08
应付股利
七、23 352,825,594.69 307,898,282.39
其他应付款
七、24 3,235,064,909.43 2,320,532,307.15
应付分保账款
保险合同准备金
代理买卖证券款
代理承销证券款
青岛海尔股份有限公司 2010 年报告
一年内到期的非流动负债
七、25 39,800,000.00
其他流动负债
流动负债合计 18,673,348,412.75 12,097,254,033.38
非流动负债：
长期借款
七、26 74,000,000.00
应付债券
长期应付款
专项应付款
预计负债
七、27 1,011,188,840.23 761,055,260.80
递延所得税负债
七、28 10,097,068.29 11,037,548.85
其他非流动负债
七、29 83,734,439.31 45,427,712.33
非流动负债合计 1,105,020,347.83 891,520,521.98
负债合计 19,778,368,760.58 12,988,774,555.36
所有者权益（或股东权益）：
实收资本（或股本）
七、30 1,339,961,770.00 1,338,518,770.00
资本公积
七、31 1,780,902,468.97 2,348,604,106.03
减：库存股
专项储备
盈余公积
七、32 1,461,577,982.87 1,368,218,578.73
一般风险准备
未分配利润
七、33 2,429,017,390.24 2,718,955,242.75
外币报表折算差额 8,465,630.78 6,190,848.43
归属于母公司所有者权益
合计
7,019,925,242.86 7,780,487,545.94
少数股东权益 2,468,862,188.21 1,933,042,351.62
所有者权益合计 9,488,787,431.07 9,713,529,897.56
负债和所有者权益总计 29,267,156,191.65 22,702,304,452.92
法定代表人：杨绵绵 主管会计工作负责人：梁海山 会计机构负责人：宫伟 青岛海尔股份有限公司 2010 年报告
母公司资产负债表
2010 年12 月31 日
编制单位:青岛海尔股份有限公司
单位:元 币种:人民币
项目 附注 期末余额 年初余额
流动资产：
货币资金 691,043,713.63 980,853,004.09
交易性金融资产
应收票据 211,453,731.81 533,813,760.08
应收账款
十四、1 64,206,067.26 312,300,637.12
预付款项 24,704,461.22 7,737,888.77
应收利息 7,879,106.25
应收股利 533,144,310.87 663,888,062.91
其他应收款
十四、2 491,552.37 827,490.94
存货 84,094,100.54 27,337,450.95
一年内到期的非流动资产
其他流动资产
流动资产合计 1,617,017,043.95 2,526,758,294.86
非流动资产：
可供出售金融资产 5,016,600.81 7,117,378.44
持有至到期投资
长期应收款
长期股权投资
十四、3 5,925,167,278.63 3,639,695,173.51
投资性房地产
固定资产 158,966,637.58 178,426,167.07
在建工程 13,890,187.35 10,830,564.21
工程物资
固定资产清理
生产性生物资产
油气资产
无形资产 47,128,137.25 52,306,649.85
开发支出
商誉
长期待摊费用
递延所得税资产 1,999,877.95 17,410,730.80 青岛海尔股份有限公司 2010 年报告
其他非流动资产
非流动资产合计 6,152,168,719.57 3,905,786,663.88 资产总计 7,769,185,763.52 6,432,544,958.74 流动负债：
短期借款 430,475,500.00
交易性金融负债
应付票据
应付账款 564,777,949.32 237,762,985.45
预收款项 23,979,768.83 42,755,105.05
应付职工薪酬 11,800,087.40 23,420,621.86
应交税费 20,042,139.14 33,957,328.84
应付利息 16,610,006.31
应付股利 1,657,468.10 1,657,468.10
其他应付款 101,680,383.92 91,964,014.69
一年内到期的非流动负债
其他流动负债
流动负债合计 1,171,023,303.02 431,517,523.99 非流动负债：
长期借款
应付债券
长期应付款
专项应付款
预计负债
递延所得税负债 560,171.15 943,433.77
其他非流动负债
非流动负债合计 560,171.15 943,433.77
负债合计 1,171,583,474.17 432,460,957.76
所有者权益（或股东权益）：
实收资本（或股本）1,339,961,770.00 1,338,518,770.00 资本公积 3,491,652,271.80 3,427,615,393.87 减：库存股
专项储备
盈余公积 567,238,075.47 473,878,671.33
一般风险准备
青岛海尔股份有限公司 2010 年报告
未分配利润 1,198,750,172.08 760,071,165.78 所有者权益（或股东权益）合计
6,597,602,289.35 6,000,084,000.98 负债和所有者权益（或 股东权益）总计
7,769,185,763.52 6,432,544,958.74
6.海尔公司国际化发展战略 篇六
[摘 要] 随着经济全球化趋势的日益深入，跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台。海尔集团是集科研、生产、贸易及金融为一体的国家特大型企业。海尔集团顺应经济全球化的潮流，抓住时机，不断创新，已经成长为一个全球营业额进入全球强牌的跨国公司。
关键词 经济全球化 海尔集团 跨国经营 创新
一、引言
中国加入世贸组织后对外开放的步伐将进一步加快，随着贸易壁垒的大量减少和国民待遇的实施，一方面，外国商品和服务将更轻易挤入国内市场，另一方面，国外大型国际企业将增加对我国的投资，进一步挤占国内市场份额。这将使国内商品和服务市场出现更加激烈的竞争，使国内企业面临更加困难的经营局面，它将迫使企业积极实施国际化发展战略，在更广阔的空间参与国际经济竞争，获取稀缺资源和市场份额。
海尔发展跨国经营正是在国内家电行业迅速发展、国内市场竞争日益激烈、价格战在家电领域中频繁发生的背景下进行的，国内市场生存空间的挤压是海尔走出去的内在需求。激烈的竞争环境迫使企业去寻求新的生存发展空间。海尔迅速变大、变强具有极强的中国昭示意义，它表明：中国企业能够参与全球竞争并能成为与跨国公司一样的跨国强牌。正文
一、经济全球化下跨国经营成为企业发展的一般要求
经济全球化以生产要素的跨国流动为主要表现形式，以世界各国经济相互依存性增强为特点，反映了世界各国经济在生产、分配和消费各环节的一体化趋势，这种趋势的实质是在全世界范围内进行资源配置。也就是说经济全球化使得生产要素跨国界流动的障碍越来越小。
此外，信息技术，尤其是网络技术的发展，极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合，改变了企业生存与发展的条件。
海尔的实践表明，经济全球化下，在全球范围内调配生产要素的企业会有较低的生产成本和较强的竞争力，同时也说明经济全球化条件下企业的跨国经营将由企业发展的非凡要求变为企业的一般要求，这也是企业走出去的外在动力。
二、新的贸易壁垒迫使企业进行跨国经营
在世贸组织规则下，国际贸易在走向自由化的同时又出现了一些新的贸易壁垒，这给企业进行国际贸易增加了难度，企业只有通过走出去的办法，才能绕过这些壁垒。经济全球化条件下，世界各国尤其是发展中国家为吸引外商直接投资竞相提供各种优惠条件，如印度贸易保护很厉害，但企业可以通过到印度来料加工、出口零部件或半成品到印度组装等方式，绕过贸易壁垒，开拓印度市场。
再比如在政府采购问题上，各国政府为了扶植本国企业的发展，解决本国就业，纷纷制订各种对策，像美国政府每年家电的采购额非常大，但对家电采购规定了一条非常严格的标准，就是不管产品是哪个国家哪种品牌，其产品必须在美国生产制造，因此只有到当地投资生产的企业，才有资格进行投标。海尔集团正是凭借其在美国生产制造的条件而在美国的政府采购中一举中标。
三、创新技术与市场需要相结合可以带来市场新需求的优势 我国跨国经营的企业所拥有的技术大多为成熟、适用型技术。这些技术也存在技术创新问题。而这种创新的“新”主要表现为改进和提高，它必须遵循三个基本原则：
技术跨国经营目标国际化原则，即使每一项技术创新都从高起点出发，从全球范围考虑，全面动态地了解该技术的现状和发展趋势，利用国际科研已有的成果为基础制定主攻方向，如海尔研制无污染超节能冰箱；
技术创新课题市场化原则，即以市场为导向，科研开发课题与用户难题相结合，消费者的不满和建议都是技术难点，企业围绕难题开展课题研究和公关，使科研成果能“创造市场、创造用户”，如海尔研制的小小神童洗衣机极大地满足了夏季市场的潜在需求；
技术创新成果商品化原则，这一原则实质是对上两个原则的检验。与此同时，根据市场潜在需求和细分化原则，对一项产品进行不断的多样化的延伸开发，使产品系列化，满足不同层次消费者需要。如海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部，帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品，海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品，因而较快的提高了企业的竞争力。
四、发展跨国经营的对策
1、加大政府对企业走出去的支持力度
从企业角度分析，我国许多企业并不具备跨国公司的某些垄断优势，重要的是发现和利用国外的区位优势，非凡是利用和转移这些区位优势，使企业某些相对优势与区位优势的结合充分激发企业的潜在能力。政府应集中部分资源对这些企业的跨国直接投资活动给予支持和帮助，使企业保持持续的竞争能力，最终实现国家经济的快速增长。
从我国已经走出去的企业看，主要集中于大型工业企业集团和民营企业，如中国石油、中国石化、海尔等一批骨干企业及远大、万向等一批优秀民营企业。政府应加大对这两类企业的重点扶植，努力完善对外投资的法律体系。应抓住当前世界经济疲软的有利时机，制订全面鼓励的倾斜政策，如经济扶持政策，提供信息咨询服务政策和减免税政策。
2、企业应努力培养自己的竞争优势
要进行跨国经营首先要找出企业自身竞争优势所在。由于各国经济发展的不平衡，市场经济发展程度、科技水平、综合国力等都因国家而异。因此，各个国家和地区对投资需求的规模和层次有相对差异，企业的优势也正是相对不同市场、不同竞争者而言的。其次，从战略角度考虑，企业应该努力培养自己的竞争优势。企业具有胜过当地企业的某一非凡优势，才能成功的进行跨国经营活动。具体地说：
坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻 工业 部最后一批电冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非常激烈，但是没有“名牌”冰箱。因此，在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。1985年，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。
坚持技术进步不停顿。海尔在 发展 过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已达到国际最高水平，成果曾代表 中国 和亚洲先后参加了美国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。
高效率的组织结构和高水平的治理能力。强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。1985年，集团总裁张瑞敏毅然决定，将76台存在一定质量问题的冰箱，由责任者亲自用大锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动，职工的质量意识从此有了质的提高。
总之，跨国经营是企业发展的必然，企业要有意识培养这些优势，当这些优势在国内有一定基础后，通过跨国经营与当地区位优势结合，企业就会快速积累和发展这些优势，形成强大的竞争优势，从而进入良性循环的发展之路。
3、加快企业治理与国际接轨的步伐
成功的企业都对企业的治理水平、经营素质极为看重，因为有良好的企业治理才能够保证资金得到最恰当的运用，才能把产品和技术的优势最大限度的发挥出来。只有建立健全现代企业制度，明晰产权关系，真正建立起自我约束、自我发展的治理机制，企业才会受到硬预算约束，才有生命力和竞争力，企业才能以市场为基础决定自己的供给方向和价格水平，接受生产要素市场和产品供给市场价格机制的约束，同时也通过以市场的调节来调整自己的生产经营活动。因此企业跨国经营中，在与国际化接轨过程中无论从治理方法或思维方式上必须与国际接轨，最终实现利润最大化目标。
4、因地制宜地创造新技术
我国从事海外投资活动的企业普遍缺乏技术优势、创新能力不强，这在很大程度上制约了国际竞争力的提高。但是应该看到从某种程度讲我国企业某些成熟技术对发达国家某些行业及某些企业来说，具有相对优势。
虽然技术创新很大程度上决定于市场的开拓和科技的新突破，但技术变动性使企业又能够在适当范围内加以改革，使之适合于当地条件，从而使技术本身得到发展和提高。这种技术的变动过程遵循一定的发展程序并且是不可逆转的，而且在很大程度上带有创新的性质。
因此企业除了加大科技投入、努力创造高新技术外，在跨国经营中应进行技术知识当地化，把已有的成熟技术与当地的市场需要相结合，研发出新的技术，从而对产品进行一定的改造，非凡是当某一国家市场较大，消费者的品位和购买能力有很大差别时，企业的适用技术、成熟技术、改造后的技术及实质意义上的创新技术都有了相应的发展空间，使其生产出来的产品满足不同消费层次的需要。
5、积极抓好资本运营这张企业的重要王牌
曾有经济学家预言，将来中国在国际经济秩序中的地位取决于中国大型企业集团在世界经济中的地位。我国现有企业规模普遍偏小，工业化的规律证实，惟有在足够的生产规模，足够饱满的开工状况下，企业才能有不断改善内部治理，采用先进技术装备，降低消耗的余地，也正因为有了规模生产，品牌竞争才获得最强有力的物质基础。我国企业的海外投资资金短缺，海外企业普遍规模较小，克服这一障碍的思路：
一是，进行海外融资，充分发挥财务杠杆的作用，除了获得金融机构贷款外，最主要的筹资手段是利用国外资本市场筹资，包括发行股票、债券以及利用融资租赁手段筹集资金。非凡是在企业跨国购并中以股票方式支付购并资金日益普遍，这种方式实质上就是利用被购并方企业所在国家的资本市场筹集购并资金。
二是，考虑选择在一些中小城市设办事处或建厂。一般而言，这类地区生产要素价格相对低廉，为鼓励外商投资也相应有一些税收优惠政策。
三是，可选择合作经营的方式进入市场，这样既可缓解资金短缺的压力，还可分享现有资源的市场渠道。
五、总结
随着世界经济全球化的高速发展和来自跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击，为了拓展自己的生存空间，实施跨国经营是必然选择，海尔开始了自己的跨国经营。为此，张瑞敏提出“在全球化时代，我们不能把国内市场和国际市场隔离开来，我们不得不学会如何同外国企业竞争，否则，我们连自己的市场都保不住。”目前我国企业多数处于产品输出阶段，海尔等少数优势企业已经进入跨国经营阶段，通过合资、独资等形式对外直接投资，在目标市场当地融资、融智，实现了资源优化组合，提高资源配置效率和跨国竞争优势。形成了具有中国特色的海尔跨国经营之路，即海尔产品国际化战略、策略的创新，具有借鉴、学习和研究的重要价值。参考文献：
[1] 高湘一 《跨国公司经营与管理 》 中国对外经济贸易出版社
[2] 人民网>>经济>>经济专题>>国际化的海尔>>海尔报道
[3]毕月华：《海尔大步走向国际市场》，《载市场报》，1997年7月9日，1版。
[4]《海尔冰箱的魅力：从贵州到美国》，载《羊城晚报》，5月13日，16版。
7.海尔公司国际化发展战略 篇七
日前, 三菱重工海尔 (青岛) 空调机有限公司顺利中标山东龙头企业淄博傅山企业集团公司傅山大厦。傅山大厦隶属山东淄博傅山企业集团有限公司, 总建筑面积42 960 m2, 建筑总高度为77.6 m, 是一座集住宅与商业于一体的多功能综合大厦。
在投标过程中, 三菱重工海尔针对客户节能环保的企业理念, 采用环保节能的KX4系列超级多联楼宇空调的设计方案, 该系列产品具有超高效率的全直流变频压缩机技术、紧凑式设计占地面积最小化的特点, 能够充分节约空调的占地面积, 使楼宇更加美观。同时采用臭氧层破坏系数为零的新型冷媒R410A, 更好地保护人居环境, 凸显了居业界领先水平的高效节能性和环保性, 为客户创造出完美的超多联综合空间。
8.海尔公司国际化发展战略 篇八
中国铝业公司(以下简称公司)是国家授权的投资管理机构和控股公司，是中央管理的国有重要骨干企业，是目前中国最大的有色金属企业。成立8年多来，公司坚持突出主业、抢抓机遇，防控风险、科学发展，成员单位从原来的12家扩大到了34家，职工总数22.32万人；资产规模由成立之初的358亿元增至2900多亿元；主营业务由单一的铝扩大到了铝、铜、稀有稀土及相关有色金属；海外开发取得重大成果，向国际化迈出了坚实步伐。公司成功跨入世界企业500强，在有色金属行业和国内外的影响力显著增强。
坚持科学发展，不断调整完善公司发展战略。公司以科学发展观统领工作全局，注重战略制胜，根据形势变化的需要，不断充实调整公司发展战略，从实施“优先发展氧化铝、有条件发展电解铝、跨越式发展铝加工”的战略，到“坚持做大做强铝业、加快创建一流铜业、积极发展稀有稀土”，公司坚持突出主业，通过新建、扩建、技术改造及资产重组等方式，不断完善产业链。2008年生产氧化铝340万吨、电解铝340万吨、铝加工材93万吨，铝板块产业链更趋完善；生产精铜39万吨、铜加工材15万吨，铜产业迅速发展；稀有稀土实现从无到有，三大主业初步形成。
面对国内国际激烈的资源竞争和经济发展的新变化，按照党的十七大“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”的新要求，公司提出了国际化多金属矿业公司的战略定位，并按照“抓两头、带中间”的发展思路，在大力实施资源战略和科技战略的同时，进一步夯实管理基础，加大结构调整力度，做强做精主业，向着更具国际竞争力的大企业集团的目标迈进。
加快实施资源战略，海外开发成效显著。公司坚持国内国际两种资源开发并举的方针，在国内加大了风险探矿和资源获取力度，与内蒙古、青海、西藏、新疆等地开展地质找矿合作，取得了积极进展。积极实施“走出去”战略，立足全球配置资源，取得了显著成效。投资8.6亿美元收购秘鲁铜业，获得铜当量金属资源量达1200万吨的“特罗莫克”铜矿，相当于我国铜资源量的19%。成功中标拥有4.3亿吨氧化铝资源量的澳大利亚奥鲁昆项目，目前已完成开发协议和土地租用协议的签署并获得矿产开发证。在沙特建设100万吨电解铝项目，已获得建设许可证并签署了《合资公司安排协议》等文件。与英国Aricom公司合资，2008年9月开工建设年产1.5万吨的海绵钛生产线。联合美铝公司投资140.5亿美元，购买力拓英国上市公司12%的股份，成为力拓单一最大股东，对公司下一步加大资本运作和资源控制力度创造了有利条件。
企业改革持续深化，基础管理不断夯实。2001年12月，公司重组设立中国铝业股份有限公司在香港、纽约上市。2007年4月30日，中国铝业回归A股市场，成功实现了三地上市。以中国铝业改制上市为契机，公司建立了符合现代企业制度要求的法人治理结构，健全了股东会、董事会、监事会及相应机构，外部独立董事超过1/3，对于科学决策、民主决策，实现股东利益最大化，较好地发挥了作用。同时借鉴国外成熟的管理经验和运营手段，对财务、投资、营销、研发、人事实行集中管理，形成了适应市场竞争要求的集中统一的管理体制。实行严格的财务预算制度，组成严密的投资控制体系，建立覆盖全国、连通海外的采购销售网络，形成资源共享的技术创新平台，实施人力资源规划和绩效考核办法。推行标准量化、ERP项目、GCC项目、HSE体系认证等先进的管理手段和措施，夯实集中管理体制的运行基础，力求与国际接轨，同时体现了中铝自身特色。
抢抓发展机遇，优化产业结构和布局。公司发挥行业龙头作用，坚决贯彻落实国家宏观调控政策，通过关闭、技术改造、产能置换等方式，逐步淘汰了所有的自焙槽电解铝产能。调整产业结构和发展方式，并购、整合了国内一批具有产业优势的电解铝企业，使铝板块产业链更加均衡协调，并提高了产业集中度。近两年，公司重组东轻公司等铝加工企业，进一步完善了产品结构和铝加工战略布局；重组云铜集团，向创办一流铜业迈出了重要一步。
注重科技创新，提升企业自主创新能力。建设完善科技创新体系，深化改革科技运行机制，科技投入不断加大，开发并实施了一批具有自主知识产权的核心成果和专有技术，有力地促进了公司和有色金属行业的快速发展及技术进步，2008年公司成为国家首批创新型企业。几年来，公司科技投入近90亿元，取得科技成果480余项，获国家科技进步一等奖2项、科技发明二等奖1项、科技进步二等奖11项，申请专利4192件，已授权专利1916件。在铝冶炼领域成功开发和应用一批具有国际领先水平的新工艺、新技术，多项技术已走出国门，在材料加工领域成功研发出【下转第49页】【上接第52页】一批高精铜、铝加工材，完成了多项国防军工配套科研项目。
落实科学发展观，做节能减排的排头兵。公司始终把节能减排作为贯彻落实科学发展观、促进经济社会可持续发展的重要举措，大力发展循环经济，加大科技创新投入，积极构建清洁生产体系，在资源的有效利用、能源的梯级利用和废物的综合利用上狠下功夫。完成了选矿拜尔法生产氧化铝系统、350KA以上大型铝电解槽生产工艺以及工业废水零排放技术、矿山采空区复垦技术、铝电解槽三度寻优控制技术等多项节能降耗和资源综合利用的关键技术攻关或产业化试验，大幅提升了节能减排整体水平。与公司成立时相比，2008年氧化铝单位产品综合能耗下降了5.17％，电解铝综合交流电耗下降了0.26％，铝加工材单位产品综合能耗下降了2.27％，铜加工材单位产品综合能耗下降了4.71％。
履行社会责任，努力构建和谐社会。坚持以人为本，牢固树立全面、协调、可持续的科学发展观,在创建一流企业、构建和谐中铝、打造百年老店的进程中，把承担社会责任当作构建和谐社会、实现企业可持续发展的重中之重来抓，积极履行社会责任，让更多的人享受企业改革发展的成果。公司成立以来，积极开展扶贫帮困、援藏援疆、支援老区、救灾抢险等社会公益活动，累计向社会主义新农村建设、希望工程、“母亲水窖”工程、三峡库区移民、灾区捐款达数亿元。树立了顾全大局、勇于负责、努力回报社会的良好风范。在继续履行各项社会责任的同时，公司向四川汶川地震灾区捐款7000余万元，表现出了国有重要骨干企业的良好风貌和卓越品质。
坚持以人为本，加强党的建设和队伍建设。公司积极探索党建工作和企业经营管理有机结合的工作方式，牢固树立人才资源是第一资源的观念，大力加强党的基层组织建设，加强党员队伍和员工队伍建设。在认真总结开展保持共产党员先进性教育活动经验的基础上，建立和完善党员长期受教育、永葆先进性的长效机制。全面推进“四好”领导班子创建活动，按照“为民、务实、清廉”的要求，坚持不懈地抓好党风廉政建设和反腐败工作。实施人才强企战略，加大员工教育培训力度，加强各类、各层次人才的培养。大力弘扬“励精图治、创新求强”的企业精神，开展爱心活动，提高企业的凝聚力，促进员工和企业和谐发展，提升核心竞争力，在全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会的进程中发挥应有的作用。
9.海尔公司国际化发展战略 篇九
松下自1918年创业以来，经过半个多世纪的发展，经营范围几乎囊括所有的家电产品，已形成世界级知名品牌，松下在全球45个国家和地区设有228家企业，其中132家在亚洲地区。在全球范围内从事销售的企业有49家，其中在中国有4家。
松下在品牌国际化战略中，始终保持清醒的意识，即要在世界各地的分公司或子公司内推行该公司创始人松下幸之助的经营理念，倡导自来水哲学，面对大众市场，为广大消费者创造价值。无论在哪一个国家，其基本方针都保持一致性，贯彻6条基本方针：①开展受到该国消费者欢迎的事业;②在开展国际业务之际，遵守该国的方针政策，同时也努力使该国的员工理解松下公司的经营理念和经营方针;③在全球积极进行技术转移，进行积极的技术交流;④在品质、性能、成本等方面，向顾客提供更高的价值;⑤在实践自主经营的基础上;自己解决持续发展资金问题;⑥和当地员工一起经营，积极录用当地员工、培养本土化的管理人才。
在品牌国际化战略的实施过程中，品牌管理始终是松下的一个重要课题。松下的品牌商标发展沿革可以概述为：1926年，创建National品牌，并进行商标注册(当时松下幸之助有国际化的意识，曾想把品牌名称改为International);1926年首次使用Panasonic品牌，对美国市场出口带有高保真扬声器的收音机;1961年Panasonic正式在美国市场注册使用;1971年推出Technics商标，主要针对欧洲市场出口高级音响;1974年，追加Guasar商标，当时并购摩托罗拉公司的电视机部门，使用了原摩托罗拉公司的品牌出口，
可以看到，在松下的品牌发展史上，曾经使用了两大基本品牌：National和Panasonic。20世纪60年代以后，松下向海外出口的产品中，白色家电统一采用National，黑色家电则采用Panasonic的新品牌。到了1961年，松下决定在美国销售的所有产品都统一采用Panasonic商标，以突出本企业的品牌。而在其他国家和地区National品牌商标仍然继续使用着。
10.海尔公司国际化发展战略 篇十
公司简介：代码是600690的青岛海尔股份有限公司，是以电冰箱、空调器、洗衣机、热水器为主的制造业公司2010 年公司冰箱业务实现收入228 亿元，同比增长20.68%。空调业务实现收入113.96 亿元，同比增长31.21%洗衣机业务实现收入115.35 亿元，同比增长25.55%热水器业务实现收入31.25 亿元，同比增长33.32%，在未来的发展中，结合各类产品的不同特点和不同的市场环境发展企业，为企业带来更多的经济利润。分析：07-10年总资产增加说明了资产规模增大，主要是流动资产中货币资金的影响，负债增加主要是由流动负债中应付账款的影响，所有者权益逐年上升，未分配利润07-09年上升，09-10年下降，07-09年是经营变动和资产负债变动型共存，09-10年转变成负债变动型。资产负债率逐年上升，说明财务杠杆的使用能力强，但企业的经营风险也随之增大，流动资产占总资产比重逐年增长说明了资产流动性高，固流比率指标表明企业的流动性好但增加了企业的风险，提高了盈利能力，资金成本具有可调节性并具有一定的弹性07-09年资产结构和资金结构相对稳定企业处于稳健型风险小负债资本相对较低，09-10年向风险型转变，使之财务风险增大，影响了企业的盈利能力。一
流动比率和速动比率呈下降趋势说明企业的偿债能力减弱影响了债权人利益的安全程度和企业的获利能力。二
利息的保障倍数在逐年提高，说明支付利息的能力强，财务实力和偿债能力增强，提高了企业的获利能力。三
公司的净资产报酬率逐年增加，企业的经营效益一直很好给企业带来良好的收益。成本费用利润率指标在逐年增加，说明企业的获利能力增强。资产报酬率该指标在逐年下降，说明了企业的获利能力降低，公司应该重视以免对公司效益有所影响。四
07年总资产周转率该指标有所降低，表明企业总资产的使用效率没有提高但在10年该指标有所提高企业总资产的使用效率，营运能力增强。企业的流动资产周转率呈逐年下降的趋势，说明流动资产的使用效率降低影响了企业的营运能力。公司的固定资产周转率指标在逐年增加，表明固定资产具有较好的使用效率说明企业的营运能力良好。五
公司的净利润逐年增长，利润总额也在增长，所得税费用也在增加，但利润总额增长幅度大于所得税费用的增长幅度导致了净利润的增加，营业成本、管理费用、财务费用也影响营业利润，营业利润增加就引起了营业总额的变化，投资收益的下降导致净利润的减少营业利润增加使得企业的利润就会增加由于全球经济危机的影响使得营业成本增加，导致营业利润的增加而财务费用的减少是因为支付利息和利息收入减少导致六
11.海尔公司国际化发展战略 篇十一
洛克希德•马丁公司近期披露了该公司海尔法-初级导弹的初步设计方案。这个方案是为竞争先进精确毁伤武器系统（APKWS）“增量”Ⅱ项目而设计的。方案采用了一个弹头导引头，战斗部和引信利用螺栓被固定在“九头蛇” （Hydra） 70火箭弹的Mk 66 Mod 4型火箭发动机上。当火箭弹尾翼段在飞行过程中旋转时，该设计能够使弹头减慢旋转的速度。
除洛克希德•马丁公司外，海尔法-初级导弹工业小组成员还包括美国HR达信公司（控制制动系统）、美国霍尼韦尔公司防御与空间电子系统分部（惯性传感器组件）、美国EaglePicher公司（热电池）和ITT公司动力方案分部（电源）。(雨丝)
F-22A战斗机首次发射作战用AIM-120导弹
F-22A战斗机于2月14日发射了两枚作战用AIM-120先进中距空空导弹，这是作战用空空导弹正式装备该机两个月之后的首次发射。
F-22A战斗机在此之前一直在进行多种试验，但这次试验有所不同。它是第一次由作战飞行员驾驶作战使用的F-22A战斗机，按照作战中实际使用的方式，对所装备的作战用武器进行实弹发射。在2月14日的发射试验中共出动两架F-22A战斗机，其中只有一架F-22A战斗机成功发射了武器舱内悬挂的两枚AIM-120先进中距空空导弹，并命中了缩小尺寸的靶机，而另一架F-22A战斗机因飞出靶场安全空域而未能发射导弹。(雨丝)
美国试射未装备弹头的民兵III导弹
美军2月16日在范登堡空军基地试射了一枚未装备弹头的民兵III洲际弹道导弹，这次试验的目的是检验民兵III导弹携带更安全的、更精确的马克 21弹头的能力。这种弹头起初是为“和平卫士”导弹设计的。
试验中该导弹在30分钟内飞行了约7724千米，命中了位于北太平洋夸贾林导弹试验场的一个预定目标。试验前和试验中进行了数百种不同参数的测量，如喷嘴位置、温度、速度、指令发布等。收集的数据将供所有洲际弹道导弹机构使用，包括美国防部和能源部。可靠性和精度数据还将供美国战略司令部计划制订者使用，以确保在需要时有效部署民兵III导弹。(雨丝)
土卫二上存在液态水
卡西尼探测器发回的数据表明，土星的卫星土卫二表面下可能蕴藏着液态水，从而引发了人们对于土卫二上存在生命可能性的揣测。据新近出版的《科学》杂志报道，在土卫二表面发现了“间歇泉”，分析表明，它们很可能与距土卫二表面仅10 米的地下积水有关。土卫二直径不过500千米，表面温度低于零下100摄氏度。融化冰雪的热源和产生“间歇泉”的压力来自何处目前人们还不得而知。卡西尼下一次探访土卫二的时间为2008年。（江山）
印度以色列共同开发巴拉克远程地空导弹
以色列飞机工业公司 (IAI)和印度国防研发组织(DRDO) 于年初在新德里签署了合作研发下一代巴拉克舰载区域防空导弹系统的协议。这个联合研发项目价值约3.3亿美元，双方各出一半费用，其它临时需要的费用也将由双方均摊。
早期的巴拉克-1舰载点防御导弹系统是90年代中期开始服役的，目前装备该系统的国家有智利、印度、以色列和新加坡。巴拉克-1导弹采用8单元发射模块垂直发射，视距内指令制导，射程达10千米。新型增程型巴拉克-8主动雷达寻的导弹的弹长是巴拉克-1的1倍，约4.5米，最大射程为70～80千米。
12.海尔公司国际化发展战略 篇十二
一、企业文化的起源
“企业文化”也称“经营文化”。是由英语“corporate culture”翻译而来。最早出现在上世纪80年代的美国。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为:企业文化是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的共同的文化现象。威廉·大内则认为, 企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价值观。”80年代初, 美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里, 集中对80家企业进行了详尽的调查, 写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书, 成为论述企业文化的经典之作。
二、日本的企业文化概念导入及形成
(一) 企业文化概念表述及主要论点。
日本的企业文化研究可以追溯到上世纪60年代后期。学者河野豐弘 (1986) 在《变革的企业文化》一书中, 把企业文化定义为:构成组织内全体成员思考和行动共同模式的知识和价值。根本孝和吉本荣子则认为:企业文化是该企业组织成员所共有的、独特的价值体系和行为规范。另一位学者藤原直哉指出:企业文化是指企业员工日常的工作方式和行为特点。概括说来, 日本学者对企业文化的理解是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。企业文化之于每一个企业, 是一种个性化, 而企业文化之于每个企业内部的职员, 则是一种共性化。从根本上来说, 日本的企业文化源于日本的传统文化, 后者是前者生长的土壤, 前者受后者的影响极深。一般认为, 日本的传统社会及其文化有几个显著的特点:农耕社会;儒教文化;集团主义;单一民族;注重人际关系及情义;敬人及爱人的友善心理等等。以此为基础而产生的日本的企业文化, 也具有与欧美企业文化不同的一些鲜明特征。例如, 在以儒教文化为价值观之本的日本企业文化中, 就十分崇尚“精神”, 因此, 在日本企业的公司歌曲或者由企业创始人制订的企业哲学中, 是根本不提“利润”二字的。对于每一个企业来说, 企业文化的课题是要把企业成员的变化、消费者的要求、内外环境的挑战同企业的目标具体协调起来, 以增强自身在国内外的竞争力。因此, 每一个日本企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化, 都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则等等。
(二) 日本代表性企业——松下电器的企业文化。
松下电器自1918年创办以来, 以其独特的企业文化和先进的技术领先于世界。“企业因社会支持而生, 为社会贡献而存在”是松下公司企业文化的根本。该理念由松下电器产业公司创始人松下幸之助在20年代提出以来, 一直传承至今。随着公司海外事业的扩展, 松下的企业理念也传到了海外。例如松下电器进入中国市场之际, 就打出了“扎根中国, 贡献中国”的口号。北京松下彩色显像管有限公司 (BMCC) 的10精神, 就是企业文化内涵的核心体现。即在日本松下电器总公司的“产业报国”、“公明正大”、“亲和一致”、“力争向上”、“礼仪谦让”、“顺应同化”、“感谢报恩”这7项精神的基础上, 加上了中国的“实事求是”、“友好合作”、“自觉守纪”三项内容而成。松下公司的企业文化内涵十分丰富, 但其中最具特色、给人留下最深刻印象的, 莫过于“自来水哲学”。早在松下电器产业公司初建之初, 其创始人松下幸之助就以自来水的供给为例子, 生动地阐述了他的创办企业宗旨及经营信念。他认为, 松下公司所生产的产品, 首先要价格便宜, 广大消费者能买得起, 其次要货源充足, 保证市场的大量需求, 就好比日常生活中不可缺少的自来水一样, 既价格便宜又源源不断。按照松下的企业哲学, 那就是社会培育了企业, 企业应该满足社会的需要, 而与此同时, 企业也将得到社会的酬劳。松下的企业文化中另一重要层面就是以人为本的经营理念。每当新入公司的员工进行培训时, 经营者们都说这样一句话:“松下公司是制造人才的地方, 也同时制造产品, 但在制造产品之前先培育人才。”北京松下控制装置有限公司的纲领是:克尽产业人的本分, 谋求社会生活的改善与提高, 以期为世界文化的发展做出贡献。信条是:向上发展, 如果得不到大家的同心协力, 很难实现, 大家要以至诚为宗旨, 团结一致, 服务为上。可以说, 优秀的企业文化是企业成功的决定因素, 松下公司正是因为拥有了这种优秀、独特的企业文化, 才使企业经营获得了成功。
三、中国的企业文化概念导入及形成
(一) 企业文化概念表述及主要论点。
在中国, 企业文化概念的提出是在改革开放后的80年代中期。1986年, 上海召开了第一届中国企业发展研讨会。会上首次发表了有关企业文化的论文。对企业文化的正式研究则是从1988年开始的。苏勇博士对企业文化作如下定义:所谓企业文化, 是指企业在长期的生产经营实践中, 所创造和形成的具有本企业特色的精神观念, 并且把这种精神观念具体地体现和落实在企业经营和管理的制度、行为、物质和企业形象建设等各个层面中。另外, 苏勇博士认为, 企业文化形态由物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层面构成。可用四个同心圆表示企业文化的构成。如图1所示, 最外层为物质文化层, 是企业经营活动的基础;第二层是行为文化层, 指企业全体员工的行为规范;第三层为制度文化层, 指人际关系、领导体制、组织规范等内容;第四层为精神文化, 指企业的价值观和经营活动的规范。这一层是构成企业文化的核心。其中的价值观是企业文化的本质, 企业的灵魂所在。物质、行为、制度、精神这四个要素相互关联、相互作用, 从而形成了独特的企业文化。具体来讲, 企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载体的现象, 而不是以物质为中心的现象, 由一个企业的全体成员共同接受, 普遍享用, 而不是企业某些人特有, 并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。
(二) 中国代表性企业——海尔公司的企业文化。
90年代, 建立企业文化在中国企业界被广泛提及。其中最具代表性企业是综合家电厂家海尔集团公司。海尔公司在短短的20年里从一个濒临倒闭的总校企业成长为跃居世界第五位的家电厂家。海尔之所以能实现快速增长, 其中一个重要原因就是拥有自己优秀而独特的企业文化。海尔的企业文化是企业在多年的发展过程中形成的独具特色的文化体系, 海尔公司的经营理念是以人为本、追求卓越、敢于创新。海尔按照广义文化观的要求, 以观念创新为引导, 以制度创新为手段, 实现技术创新、产品创新的效果, 并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理, 是基于中国特有的民族文化传统和社会心理, 密切结合社会转型的现实, “兼收并蓄、创新发展、自成一家” (张瑞敏) 的中国式管理的典范之一。张瑞敏认为, “现代化首先是人的现代化, 现代化的主题是人, 因此人的意识和价值就有着特殊地位。海尔把人当作主体, 一切以人为中心, 确立‘管事先管人, 管人带作用’的理念, 在企业内部营造信任人、关心人、理解人的文化氛围。你拥有多大的发展空间, 企业就为你搭建多大的发展舞台”。海尔的目标是创世界名牌, 振兴民族产业。这一理念与员工个人价值的追求完全一致, 成为企业强大的推动力。在这种力量的推动下, 在创新理念引导下, 海尔从无到有, 从小到大, 从大到强, 从中国走向了世界。
出处:苏勇“用优秀的文化提升企业核心竞争力”新华文摘, 2005, 5
四、中日企业文化的相同点
众所周知, 中国、朝鲜半岛和日本都属于亚洲儒教文化圈。儒教理论中人作为家族社会的“个体”而存在的。人不是为了追求“个体”幸福而存在, 而是为了追求其所属的团体幸福而存在, 即所谓共生幸福论。海尔公司和松下电器的企业文化中, 存在着共同之处, 即儒教文化中的“以人为本, 追求人和社会的共同发展。”对此, 海尔总裁张瑞敏解释说:“儒教主张忠孝仁义, 其中仁最为重要。所谓仁, 就是意味着人和人之间的爱心, 没有爱心企业无法存续下去。海尔将努力创建员工之间平等、公正的环境, 建立和谐的人际关系, 与当地、国家共同发展。”综上可以看出, 海尔公司和松下电器在企业文化上的共同点在于, 拥有一种使个人需求与企业需求相协调的能力或理念。正是这种能力和理念的存在, 才形成了团队精神、命运共同体、共同责任等企业文化的各个侧面。
五、结语
本文通过对海尔公司和松下电器的企业理念加以比较, 浅析了中日两国企业文化的共同点。近年来, 来华日资企业不断增多, 海尔公司和三洋电器开始合作。在这样的背景下, 探究两国企业文化的共同点, 对创建优秀企业文化、寻求更加科学合理的企业管理模式, 具有重要意义。
摘要：近年来, 随着中国经济的快速增长, 越来越多的日本企业来中国投资办厂, 寻求发展。如何把日本母公司的企业文化成功地融合到中国本土文化之中, 已成为在华日资企业面临的重要课题之一。本文以海尔公司和松下公司为例, 通过分析其各自的经营理念, 探究中日两国企业文化上的异同, 为在华日资企业提供参考。
关键词：企业文化,经营理念,海尔,松下
参考文献
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[3].孙健.海尔的企业文化[M].北京:企业管理出版社, 2002, 9
[4].新华文摘, 2005, 5
13.海尔公司国际化发展战略 篇十三
经历了多年的高速发展后，很多公司在发展方面都遇到了相同的困境，其核心问题是增速缓慢，市场份额与主要竞争对手距离拉大，企业整体效益低下等。在目前的难时分，海尔的转型模式，带给我们诸多思考。
首先，任何一个行业都有其固定行业周期，在充分发展市场竞争多年之后，其市场和行业发展必然陷入一个有序和缓慢增长态势，整体市场陷入相对饱和的状态。通过多轮价格战，利润率进一步下降，未来的增长空间必然会越来越小。
其次，企业进一步发展壮大的内在动因，必然要求克服单一产业的束缚。只有通过合理的产业组合，拓展商业疆土才能规避产业周期束缚。
战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿，在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候实施战略转型。商业模式变革，是未来企业树立新的竞争优势的手段之一，然而对于中国企业而言，任重而道远，需要考量的问题会很多。我们是否具备转型成功的必要条件？转型应该从哪些方面着手？转型成功的关键点有哪些？目前最紧迫的任务是什么？
海尔漫长的转型之路，告诉我们转型需要较长时期来逐步实现。企业战略转型，必然需要财务管理进行相应的调整。
过去，传统的财务管理，财务人员都专注于会计核算与交易记录上，把大量的财务管理资源消耗在会计核算上，这种交易处理和会计核算的质量和效率都不高：
一是半集成化的财务信息采集系统与大量财务人力资源占用。出于更快的响应市场、会计信息及时准确真实和内控需要，我们从不断将会计处理部分捆绑、渗透到业务流程。但就各财务系统的统计口径与业务部门的统计口径不一致，使得我们很多的数据存在差异。财务人员需要利用大量的时间来整理和分析差异数据产生的原因以及重新分配数据，以便能在报表中体现出来，利用这些数据为企业的经营分析提供有效的数据作为支撑。二是独立分散的操作，我们的财务有统一的会计处理标准，但由于实际业务的分散性、独立性导致了标准不能够准确的执行，执行偏差也不能迅速暴露并被纠正。会计信息质量不高。
三是割裂的财务信息。由于采购、销售等环节分别为整合到各经营单位进行，实质上财务部得不到一个完整的，点对点的财务信息。
这需要财务管理的转型：一是以解放财务人力资源为目的，这是整个财务管理转型进行的起点；二是以提高财务信息质量为目的，这是财务管理转型进行的基础。
四是目前财务管理仍关注于企业内部，这种局限导致了以下的问题：忽略了对集团外部整体经济环境和竞争对手分析，这将直接导致财务的考核预测职能和预算、资源配置的职能不能正常发挥。不能准确的分析行业和竞争对手的信息，使得我们在预算和设定目标时，往往是和自身相比。这种不开放的预算和目标设定方法往往导致经营单元的经营者产生错误的心态并作出错误的决策。这需要一个财务管理的转型：由向里看转为向外看。
五是我们主要通过收入、费用等预算进行资源配置。这种配置主要也是根据历史分析和具体业务需要进行配置的，往往业务发生变化时，我们的资源配置不能及时响应这种变化。资源配置不适应商业模型的变化必然导致竞争劣势。其次是不关注动态前瞻性预测分析，我们目前需要进行大量的财务报告、财务分析，但这些财务报告与分析都有一个严重的问题：主要针对已经发生的财务信息进行的，是在讲过去发生了什么，是何原因造成的。但实际上，我们经营单元的管理层更应该关注下月预算是多少，完成这些预算的方案是什么，应该由谁去执行，怎么执行；就目前的情况而言，有多大把握完成预算，哪些人不能完成预算或预案，是什么原因造成的，怎么来解决和关闭这些问题，这个问题就是事前算赢与关差，从企业内部看，财务是事前算赢与关差的主导者，但传统财务并没有起到主导作用，一是传统的会计核算观念仍占主导地位；二是没有形成以预算为中心的财务组织；三是财务部门并没有与业务单元经营者同一目标。这里我们需要一个财务管理转型：由向后看转为向前看。
企业的财务管理角色定位，IBM认为世界级的财务组织应该具备四大职能：引导和支持公司成长、将财务嵌入业务、优化财务运营、管理财务组织。
一、引导和支持公司成长的职能。这部分包括资金支持、公司发展、业务决策支持、预算、战略计划等等。它要求企业财务应有效识别企业下一步的增长来源。保留充足资金来支持能提高企业竞争力的项目，确保这些项目的执行和整合阶段得到强有力的支持，维持一个高绩效的业务组合。还要求财务要为业务单元提供专业知识，帮助他们理解和应用那些影响业绩的主要驱动因素。实现这个职能的工具就是全面预算。
二、将财务嵌入业务的职能。这是一个财务参与公司运营的职能。这部分包括企业的行动、流程标准化、绩效管理、公司管理、风险管理、支持董事会决策、资本效率等。财务应有专业的知识、关系和技能来引导和支持企业的行动，比如提高成本效率，供应链管理等。有能力建立并维护标准流程和指导原则，将风险因素整合到现有流程中，有效支持运营，确保在企业里实施合适的控制及规章制度，控制风险。有能力清晰地传达业绩期望，并将与公司的关键价值驱动因素相关联的业绩承诺正式化。
三、优化财务运营的职能。这部分包括交易处理、财务报表、对外部利益相关者支持、管理报表。它要求财务能够利用共享中心/外包以及技术的提升来提高交易处理的效率，降低成本。还要求拥有整合的系统，标准的数据以及对账流程，以快速准确的报告财务信息；能够提供同时满足投资者和其他外部利益相关者及公司各级管理层所要求的财务信息。
四、管理财务组织的职能。这部分包括财务信息化管理、财务人员管理、财务组织架构、财务组织发展。它要求财务组织有能力维护满足组织需求的信息系统，以保证效率与准确率。要求能够搭建更紧密支持业务单元的财务组织，并通过绩效管理、培训、指导提升财务组织内每个成员的能力，以满足客户需求。
随着相关多元化经营的不断成功和企业的壮大，海尔集团相信自己的核心能力已经成熟，因而大跨度向非相关领域迈进，陆续进入生物制药、餐饮、金融、房地产等10多个领域。但由于新业务离核心主营业务越来越远，因而获取成功的概率也越来越小，从而陷入了非相关多元化经营的困境。由于不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业对非相关行为的业务既难以适应和把握，又分散了原有主业的精力。所以，多元化经营战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。再者，非相关多元化经营在微利时尤其不合时宜，企业要想在微利时代获得生存和发展，必须注重优势产的壮大，在技术、服务、营销和管理创新等方面狠下苦功，尽量收缩规模，集中有限资源搞好主业。
通过以上对海尔财务管理转型战略的分析，我们可以对其做出以下评价：第一，海尔财务状况良好，公司现金流充足，资本运营水平较高，公司有较强的环境适应能力和市场竞争力。青岛海尔采用扩张型投资战略，公司不断对外进行大规模的投资、收购和兼并,企业资产规模逐年扩大，企业规模经济效应显现，带来营业收入的持续高速增长，净利润也高速增长，资产收益率稳步上升。第二，海尔以充裕的现金流为依托，充分利用商业信用筹资，提高营运资金使用效率；以内源筹资用于企业扩大再生产，资金安全性高，保持股本结构的稳定，企业经营不受债权人干预，有利于降低公司的整体资本成本。第三，海尔的多元化经营模式日趋成熟，其投资具有明显的相关性和归核化特点。进行相关性投资，利用企业资源和能力的通用性，成为其他家电类相关产业所要求的核心能力的重要组成部分，容易在相关产业间转移，形成产业协同效应。进行归核化投资，青岛海尔回归主业，提升品牌认知价值，先保证核心业务做强、做精，集中使用企业资源，扩大规模，降低成本，提高效益。第四，每年都适当发放现金股利，这样既促进公司长远发展，又保障了股东权益，还可以稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。
14.海尔集团发展历程 篇十四
看海尔集团发展历程，领悟企业资本运营之路。
一、海尔集团的发展过程
海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
二、资本运营的两种方式
诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２.５倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克
鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值７７.３６亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，十三年来共兼并了亏损总额５.５亿元的十四家企业，盘活了１４.２亿元资产。
从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：
第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到１９８５年６月，生产出我国第一台四星级是冰箱，１９８８年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。１９８８年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。
在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的ＯＥＣ管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有３０万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。
第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与ＯＥＣ管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。
这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至１９９５年企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债１.３３亿，负债率高达１４０％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利１５０万元，第二年一次通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到１９９６年底，在全国百家大商场的份额已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的９５％，占日本进口总量的６１％„„在此基础上，９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。
由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近２亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述ＯＥＣ管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。
三、海尔的成功之处
海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点：
１、进入资本市场的目的。海尔公司是１９９３年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。
２、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神“敬业报国，追求卓越”以及“迅速反应，马上行动”的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高“联合舰队”的整体战斗力。
近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。
海尔集团实施全球化品牌战略成效卓著，今年上半年，海尔集团出口达１０亿美元，同比增长４１．２％。有关专家指出，海尔的目标是出口创牌而不是出口创汇，在全球化品牌战略思想指导下，通过建立品牌带动销售增长成为海尔海外市场的突出特征。赞助奥运会、结盟ＮＢＡ等一系列强劲的品牌运作，清晰勾画出海尔海外树品牌的战略。
据悉，海尔“先难后易”开拓海外市场的思路逐渐产生积极作用，在欧美发达国家市场带动下，海尔在东南亚市场的产品销售比去年同期增长３倍以上。同时，海尔冰箱、冷柜一直处于行业出口龙头地位，据２００６年１—５月海关数据显示：海尔冰箱按金额的出口份额达２６．８％，冷柜占２０．１％，分别领先排名第二的企业１５％和１１％。今年以来，海尔手机、电脑、电视，洗衣机出口海外市场增势迅猛，这三类产品的内销和外销基本相等。其中海尔手机海外销售远高于国内市场，１—６月份，海尔手机出口海外同比增长７９４．１％。