员工对领导感谢信

员工对领导感谢信（精选15篇）

1.员工对领导感谢信 篇一

尊敬的各位领导、各位同事：

今天，我怀着十分感恩的心情，写下这封感谢信。我要衷心地感谢各位领导、各位同事在我我妈妈突患重病急需经费救治的危难时刻，是你们捧出一颗爱心，在并不宽裕的口袋里，掏出一张张人民币送到我感激的手中，使我我妈妈及时得到了救治，让我妈妈又重新又回到了我们身旁。

近年来，我家家运不济，屡遭不幸。先是久病的父亲去年突然辞世，不但留给了我们无尽的悲伤和思念，还留下了大笔的债款。正当我们全家苦苦挣扎、奋力赚钱以期早日偿还父债时，苦难却再一次降临我们已经不幸的家庭我那凄苦的我妈妈因为悲伤过度，加上营养不良，竟在一次平常的行走中跌断了脊骨，敲响了死神的大门。刹那间，死亡的阴影再次笼罩在我们姐妹心头，我们抱头痛哭，我们悲痛欲绝，我们刚失去了父亲，我们不能再失去我妈妈，我们姐妹暗暗下定决心，一定要把我妈妈从死亡线上拉回来。

当我们好不容易将我妈妈送到医院时，高额的手术费用却让我们措手不及，正当我一愁莫展时，好心的工友提醒了我：我们有一个充满爱心的集体，有一批充满爱心的领导，有一群充满爱心的同事，也许他们能够伸出爱的手，帮我解决燃眉之急。于是，我冒昧地向厂领导作了汇报，领导当即表示同意，并带头捐出一万元，广大员工在厂领导的带动下，也纷纷伸出援助之手，在极短的时间内，为我募得二万多元，使我我妈妈及时得到了救治，脱离了危险。

救命之恩，永世难忘!各位领导、各位同事对我的捐助，对我的深恩，我会长留心间!不管今后我走到哪里，我都会永远记住这份浓浓的情、深深的爱。

虽然，我可能没有能力来一一报答各位领导同事对我的深恩，但我会以此激励自己，向你们学习，好好工作，好好做人，好好感恩!

最后，请允许我向所有支助过我的恩人们深深地鞠躬，并祝好人一生平安。

感谢人：

日期：

2.员工对领导感谢信 篇二

一、理论与假设

( 一) 群体相对领导 - 成员交换的提出

基于对所属群体LMX的整体感知,成员会与其他群体进行比较,形成对本群体LMX评价和领导方式优劣等相关信息的判断。第一,在传统组织结构中,每个工作群体都与其他群体密切相关,员工跨群体的人际交往也持续存在,非正式的沟通渠道让员工有机会获得关于其他同类群体的LMX相关信息 ( 如领导者对下属的态度、任务分派、薪酬回报等) ,并给予跨群体比较的信息来源。第二,不同的群体领导者在管理风格上存在差异,使得LMX质量也存在群体层面上的差异[4],LMX的群体间差异使比较成为可能。第三,个体对参照对象的选取受到其比较动机的影响,LMX的群体层面比较成为必然。

在个体RLMX概念的基础上,本文提出群体相对领导 - 成员交换 ( relative LMX at the group level,简称RLMX - G ) 的概念: 某个群体平均LMX相对于上一级组织平均LMX的高低。上一级组织是指工作群体隶属的直接行政单元,例如各销售团队的上一级组织是销售部,而生产小组的上一级组织既可能是生产部也可能只是某条生产线,这取决于具体的组织结构。采用上一级组织而不是企业作为群体间比较的参照对象,是因为工作群体直接嵌入的上一级组织比来自企业的影响更为直接,员工更有可能获取相关的比较信息; 同一级组织结构中的工作群体往往有着相似的工作环境、工作内容及分配方案,具有更强的可比性。

研究RLMX - G有着现实意义,群体LMX的相对高低很可能会对员工认知产生影响。例如平均LMX高的群体存在会给平均LMX较低群体的成员带来压力,而身处平均高LMX群体中的个体, 即使他在该群体内的RLMX较低,但所获得的资源和支持也很可能远远大于其他平均低LMX群体的成员收益。为了清楚区分个体层面和群体层面的相对领导 - 成员交换,下面用RLMX - I ( relative LMX at the individual level) 来表示群体内部个体相对领导 - 成员交换。

( 二) 个体相对领导 - 成员交换与建言行为

从建言的风险来看,高RLMX - I的个体与群体领导者的接触密切,对领导者的了解较之低RLMX - I的员工更深入。他们清楚领导者对待下属建言的潜在态度,会根据这种认知来调整自己的建言行为,致使得罪上级的潜在风险大大降低; 同时,作为领导者的亲信,这部分员工提出的建议更容易被采纳,并被看做是善意和忠诚的表现。风险的减少和收益的增加都会增强高RLMX - I员工的建言动机,但对于低RLMX - I的成员而言,情况完全不同。RLMX - I越低,得到领导者信任的可能性越小。即使他们积极建言,领导者感兴趣并采纳的机会也较低,甚至可能被视为故意抱怨和挑衅,致使进一步恶化双方关系。因此,低RLMX - I的员工很可能保持沉默。

RLMX - I的高低给群体成员提供了领导者眼中下属孰优孰劣的信息,高RLMX - I的成员得到领导者更多信任和支持,进而也会受到其他成员的更多信赖和尊重。这种高RLMX - I带来的优越感和支持感会给个体施加一种回报的压力,促使他们更关心领导者和群体的利益,积极地向领导者提出建议或意见,出现顾全大局式建言。由于低RLMX - I的成员缺乏回报领导者的动机,有情况不反映可以作为对被领导者忽视的报复方式。报复行为可能进一步升级为自我冒进式建言,员工以关心群体利益的借口公开表达不满和对现状的批评,给领导者难堪来获得报复后的心理满足。因此,本文提出以下假设:

假设1: RLMX - I与顾全大局式建言正相关, 与自我冒进式建言负相关。

( 三) 个体相对领导 - 成员交换与情感承诺

情感承诺是指成员对某特定组织的认同和卷入的程度[5],本文讨论的是员工对所属群体的情感承诺,这种承诺会受到领导方式的影响。RLMX - I是每个成员在群体中相对地位的反映,高RLMX I意味着成员得到了领导者更多器重和支持,在群体中享有相对较高地位,这些物质支持和精神满足与所属群体密不可分。因此,相对地位高的成员会加强对群体的认同和情感依附。对于相对地位低的成员,他们得到领导者认可和支持的程度较低,被群体其他成员接受和尊敬的可能性降低,会感知到更多不公平,对工作群体的情感依赖可能会由此降低。因此,本文提出以下假设:

假设2: RLMX - I与情感承诺正相关。

( 四) 群体相对领导 - 成员交换对情感承诺和 建言行为的影响

在RLMX - G较高的群体中,领导者与下属的平均交换关系质量较高,意味着领导者能给多数员工提供支持、鼓励和相关信息,并赋予下属更多责任和有挑战性的任务。在这样的工作群体中,领导者和成员相互间充满信任和尊敬,成员对领导者和群体忠诚,也因此增强了应对任务的主动性[6]。高RLMX - G群体成员和组织中其他群体进行比较后,能更清楚地认识到所属群体给自己带来的物质和精神收益优势,有助于获得对内群体的积极社会认同[7],增加对内群体的情感依赖。相反,低RLMX - G的群体成员在比较后发现领导者给下属的支持不如其他群体领导者,公平感知降低,对群体的消极认同也随之产生。因此,本文提出假设3:

假设3: RLMX - G与情感承诺正相关。

在平均LMX高的群体中,领导者对下属的态度更加开明,愿意授权,上下级间的沟通更频繁和有效,内部冲突降低[6],即高RLMX - G的群体沟通氛围和效果要优于低RLMX - G的群体,领导者的开放性和沟通氛围已被证实能够正向影响员工的建言行为[8]。因此,本文提出假设4:

假设4: RLMX - G与顾全大局式建言正相关, 与自我冒进式建言负相关。

( 五) 情感承诺的中介作用

群体是一个较组织更具体形象的概念,可以更好地预测成员的行为[9],无论RLMX在群体内或是群体间的比较都会影响到成员对群体的评价和态度。建言行为的发生往往是组织变量作用于个体心理变量后所做出的决策,与群体领导者保持高质量的交换关系,有利于增强员工的自尊和对群体的心理依附。相比较于其他成员,高RLMX - I的个体能更多地感觉到自己在群体中的价值, 对群体产生更加积极的情感体验,进而渴望群体有良好的发展前景以便进一步提升自我评价。所以,他们会产生强烈的愿望去帮助群体发展,献言献策的动机得到增强,出现有利于群体利益的行为[10]。因此,本文提出假设5:

假设5a: 情感承诺在RLMX - I与顾全大局式建言行为中起到中介作用。

假设5b: 情感承诺在RLMX - I与自我冒进式建言行为中起到中介作用。

当个体无法从所在群体中获得满足时就会倾向于离开该群体,转而投向能满足自己需求的群体。群体间的社会比较结果直接影响成员的忠诚和卷入程度,进而影响工作行为。RLMX - G让员工更全面地感知群体领导者管理水平、对成员的重视和支持程度、群体优势或劣势,所获得的正面信息有助于增强对所属群体的积极认知,提升信任和忠诚,产生为群体发展付出努力的主观意愿, 并引发回报群体的公民行为。RLMX - G给员工提供了群体间社会比较的突出信息,能够帮助成员对工作群体上下级关系做出判断,从而决定自己是否值得为群体绩效努力,这种情感上的认知直接影响成员建言的倾向性和可能性。因此,本文提出以下假设:

假设6a: 情感承诺在RLMX - G与顾全大局式建言行为中起到中介作用。

假设6b: 情感承诺在RLMX - G与自我冒进式建言行为中起到中介作用。

( 六) 群体相对领导 - 成员交换的调节作用

RLMX - I作用的发挥受到群体总体LMX水平的制约,群体层面的LMX会对个体产出有潜在影响,较低的RLMX - I会减少员工的社会认同、工作满意度、组织公民行为等积极的态度和行为。然而,如果该成员所属群体总体LMX水平较高,即使是群体内低RLMX - I的成员所获得的回报、机会或领导支持仍然会大于其他工作群体,群体间比较后得到的高RLMX - G很可能会因 此降低RLMX - I低带来的负面影响。反之,若群体总体LMX较低,即便是高RLMX - I成员获得的资源和优待或许不如其他群体中低RLMX - I的成员得到的多,群体间的比较会打击该高RLMX - I成员对群体和领导者的信心,减少高RLMX - I对其情感承诺的正向影响。因此,本文提出以下假设:

假设7: RLMX - G调节RLMX - I与情感承诺间的关系。在高RLMX - G群体中,高RLMX - I对情感承诺的正面影响更强烈,低RLMX - I对情感承诺的负面影响被削弱; 在低RLMX - G群体中,高RLMX - I对情感承诺的正面影响被削弱, 低RLMX - I的负面影响增强。

本研究的理论模型如图1所示。

二、研究方法

( 一) 数据收集和取样程序

本文的数据收集条件: 第一,以群体为单位进行数据收集; 第二,每个群体仅有一位直接领导, 不存在多头领导; 第三,同一企业的样本群体应该从事相同性质的工作; 第四,员工能够感知到群体间的LMX差异。为此,在数据收集前需对样本群体的员工是否有机会获知LMX差异,以及是否会进行群体间比较做出确认。基于这4个条件和采样方便的考虑,本文选择西南地区3家制造企业作为样本母体,对一线的共42个生产班组员工进行数据收集。为避免同源误差,采用员工和主管配对样本进行数据收集,由员工填写LMX和情感承诺量表,主管对员工的建言行为进行评价。本次共发放问卷650套,回收员工问卷607份,主管问卷598份。有效问卷为579套,有效问卷回收率为89% , 样本的人口统计变量描述性结果见表1。

( 二) 变量测量

1. RLMX - I和RLMX - G的测量。相对交换质量从LMX的评价中获得,本文采用最广泛的Graen和Uhl - Bien[11]开发的LMX量表,包括7个题项,该量表的Cronbach’sα系数为0. 88。RLMX - I的计算方法是个体的LMX得分,减去其所在团队平均LMX分数的绝对值[1,12]。RLMX - G的计算与RLMX - I类似,根据刘军 ( 2008) 的解释,可以把群体作为研究的微观层次单元,把上一级组织作为特定的高层次单元进行观察[13]。此时, 应在各上一级组织关系均值变化效应的前提下分析组织内群体间差异的影响。因此,本文采用RLMX - G = |群体LMX均值 - 所属部门LMX均值| ,以衡量该群体在所属部门中相对LMX水平的高低。

2. 情感承诺。本文选用我国学者凌文铨、张治灿和方俐洛[14]开发的“中国职工组织承诺量表”中情感承诺部分,包含5个题项,该量表的Cronbach’sα系数为0. 85。

3. 建言行为。本文采用段锦云和凌斌[15]开发的中国背景下员工建言行为量表,共11个题项, 包含顾全大局式建言和自我冒进式建言两个维度。其中6个题项用于测量顾全大局式建言,5个题项用于自我冒进式建言。把原量表中的“我”改为“该员工”。两个维度的Cronbach’sα系数分别为0. 93和0. 89, 总量表的Cronbach’sα系数是0. 83。另外,本文所有量表采用Likert 6点计分法,1表示“完全不同意”,6表示“完全同意”。

三、数据分析

( 一) 变量之间区分效度的验证性因素分析

本文采用AMOS18. 0,检验本研究中3个变量的区分效度。为避免结构模型不能被识别的情况发生,把只有一个维度的变量LMX和情感承诺分别随机分为3个部分,并把每一部分都看作变量的一个维度。由表2结果可知3因子模型的数据拟合效果最佳。这表明3个变量是有差异的概念,具有良好的区分效度,可以进行下一步的分析。

注:**p < 0. 01,*p < 0. 05,下同。

( 二) 描述性统计及相关分析

各变量的均值、标准差和相关系数在表3中呈现。由于RLMX - I与情感承诺的相关系数大于0. 8,说明两者间可能存在多重共线性问题,后面采用AMOS限定模型来进一步检验。

( 三) 假设检验

1. 个体层面变量路径分析。当情感承诺变量没有进入模型时,RLMX - I对顾全大局式建言作用的路径系数为0. 79 ( p < 0. 01) ,对自我冒进式建言作用的路径系数为 - 0. 60 ( p < 0. 01) ,都达到了显著,说明RLMX - I对顾全大局式建言有显著的正向影响,对自我冒进式建言有显著的负向影响,假设1得到支持。

表4呈现了情感承诺发挥中介作用的几种可能模型的比较结果,模型5 - 模型7都是部分中介, 模型8是完全中介,4个模型的拟合指数差异很小。根据χ2和自由度的改变量,模型8最符合简化原则,即情感承诺发挥完全中介作用的模型最佳。通过采用路径分析对模型8进行进一步验证 ( 见图2) ,各路径的回归系数都达到了显著,假设2和假设5a、假设5b都得到验证。

注: 模型 5 中 RLMX - I 对两种建言都存在直接影响; 模型 6 删除 RLMX - I 对顾全大局式建言的直接路径; 模型 7 删 除 RLMX - I 对自我冒进式建言的直接路径; 模型 8 同时删除 RLMX - I 对两种建言行为的直接路径。

2. 多重共线性检验。RLMX - I到情感承诺, 情感承诺到顾全大局式建言的路径系数都大于0. 8,需要检验两两变量相互间是否独立。建立竞争模型9和模型10,分别限定RLMX - I与情感承诺、情感承诺与顾全大局式建言的路径系数为1。与模型8的拟合指标进行比较 ( 表5) ,模型9和模型10的拟合程度非常差。因此,RLMX - I与情感承诺、情感承诺和顾全大局式建言之间相互独立,不存在多重共线性问题。

3. 多层次效应检验。本文采用HLM进行跨层级的效应检验,组内一致度检验、组内相关系数ICC ( 1) 和群体平均数信度ICC ( 2 ) 都满足进行多层次分析的基本要求。表6的截距模型结果表明RLMX - G对顾全大局式建言、自我冒进式建言和情感承诺 的回归系 数分别是0. 911、 - 0. 566、0. 602,均达到了0. 000的显著水平。说明RLMX - G每增加一单位,该群体成员的顾全大局式建言会增加0. 911个单位,自我冒进 式建言会 减少0. 566个单位,情感承诺也会相应增加0. 602个单位,假设3和假设4得到验证。随机系数模型中的斜率设定为随机效果,Model 3a和Model 3b的情感承诺回归系数都达到了0. 000的显著水平,表明情感承诺对顾全大局式建言有显著正向影响 ( γ = 1. 011) ,对自我冒进式建言有显著负向影响 ( γ = - 0. 553) 。两个模型的截距变异数都达到了显著, 说明在控制情感承诺后还存在群体层面其他变量来解释群体间建言行为的差异。在多层级中介效果模型Model 4a中,RLMX - G对顾全大局式建言的影响从原来的0. 912降低到0. 861,仍然显著; 中介变量情感承诺的回归系数γ为1. 015,也保持0. 000的显著水平,说明情感承诺在RLMX - G和顾全大局式建言之间只起到部分中介作用。在Model 4b中,RLMX - G对自我冒进式建言的负向影响从原来的 - 0. 566减小到 - 0. 554; 情感承诺的回归系数γ是 - 0. 548,都达到0. 000的显著, 故情感承诺在RLMX - G和自我冒进式建言间也起到部分中介作用,假设6a和假设6b得到验证。

为检验RLMX - G的调节作用,本文采用不纳入群体层次变量的随机系数模型,考察RLMX - I对情感承诺的斜率变异数。表6显示 ( Model 5) RLMX - I对情感承诺的回归系数γ = 0. 616达到了0. 000的显著,但是斜率变异数只有0. 001且不显著。这表明各群体的斜率无明显差异,不存在群体层面变量的跨层级交互作用,无需进一步的检验。因此,假设7中RLMX - G的调节效应并未得到数据支持。

四、研究结论与展望

本研究发现个体和群体层面的相对领导 - 成员交换会影响员工的建言行为,具体表现在: 第一,高质量的RLMX - I和RLMX - G可以增加员工顾全大局式建言,减少自我冒进式建言。高质量的RLMX - I能给员工带来较其他成员更多的好处, 这让员工会尽力保持而不是破坏与领导者的良好关系。在与其他群体进行下行比较后,组织中有着相对高质量上下级关系的群体成员,无论是工作满意度和主观幸福感都会增强,也会激发产生更多有助于群体发展的行为。第二,情感承诺是员工建言行为的内在驱动力,个体缺乏情感承诺犹如缺少内在的自我约束机制,在建言时无所顾忌,而是把自我冒进式建言当做是表达自我诉求的方式。第三,群体相对领导 - 成员交换会起到调节作用在本文未获得证实。虽然高RLMX - G能给予群体成员一定的心理慰藉,但不会改变成员在群体中的实际状况。群体中经历的不公平待遇可能很难让低RLMX - I员工保持乐观精神,或者使员工无暇顾及其他群体情况,难以改变对工作群体的消极认知。由于本研究的样本来自一线生产工人,他们更多地关注收入上的比较。如果高RLMX - G并未带来收入的改善,可能不会对他们的态度和行为产生大的影响。未来的研究可以把样本对象拓宽到具有较高收入或素质的群体,研究结论或许会有所不同。

3.员工对领导感谢信 篇三

【关键词】工作满意度；大五人格；关怀维度；结构维度

1 研究问题和目的

工作满意度（job satisfaction）一直是备受理论和实践界关注的一项研究议题，它是关于工作的一种积极的态度。具有高满意度的员工对自己的工作怀有积极的态度；相反，对工作不满意的员工有消极的态度。而工作满意度于组织公民行为来说是主要的决定因素（See T.S.Bateman & D.W.Organ，1983）。工作满意度越高，对工作越忠诚，责任心也越强，同时，员工就会有较小的缺勤率，也会减小离职倾向。

领导是一种人际间的作用过程，通过这个过程，一个人影响另一个或者一群人的态度、信仰尤其是行为。最近有人把成功的领导者界定为这样一类人：他们在环境需要某些行动时，能够改变组织（Bennis，1984；Bennis & Nanus，1985；Tichy，1983；Tichy & Devanna，1986）。领导是建立在这样一种人际关系之上，在这种人群里，影响和权利并不是在法定基础上平等分配的；其次，领导者不能在孤立的环境中起作用。为了使领导者产生，人们就必须服从（Fiedler & Chemers，1974，p.4）。员工的服从来自于领导的个人魅力，个人魅力就是指“领导关系的建立是来自于领导者令人信服的个人号召力而不是正式职位”（Shafritz，1988）。

与先前对工作满意度的研究相比，以前更多的是研究了外部因素，如工作环境、条件，工资薪金以及晋升制度等。可见，领导对工作满意度的影响，还有很大的研究空间。领导行为的产生和自身的性格、内在动机及价值观密切相关（Yukl，2002）。而作为员工，被领导者，也具有自身的性格、内在动机以及价值观，而这些若是与领导者的相符，必然会受到领导的注意与重视，继而感受到存在感，内心积极向上的动力油然而生，工作满意度自然就高了。

有鉴于此，本文的首要目的即是探讨领导特质与员工工作满意度之间的关系。我们之所以关注领导的特性，是因为这些特性是领导者具有的较稳定的特质，在一定程度上决定着领导者的行为（John & Srivastva，1999；McCrae & Costa，1987），进而领导者的行为影响被领导者即员工的行为。在这，我以大五人格（Big Five personality traits）为理论基础，深入分析领导大五人格对员工工作满意度的影响。同时，我们也应该看到，仅仅研究领导特性与员工工作满意度之间的联系也有一定的局限性，因为员工工作满意度还受到其它因素的影响， 如领导行为，风险倾向等等。因此，本文对这两个因素进行整合，同时探讨领导特质与行为对员工工作满意度的影响。

2 理论基础和研究假设

2.1 领导特质对员工工作满意度的影响

领导特质理论认为领导之所以表现出特定的行为，是因为这些特定的行为往往是由他们所具有的特质所决定的。因此，我们可以由领导具有的特质推断出其可能做出的行为，这些行为传达给被领导者，员工得到感知，便会产生相应的态度反馈。领导特质包括许多内容，而性格是其中最重要也是最稳定的特质之一（Jhon & Srivastva，1999； Costa，1987）。本文就以大五人格为主要内容，探讨领导特质对员工工作满意度的影响。

神经质高的人很敏感，有时会做出不恰当的行为，引起员工的不满情绪，导致具有满意度。因此可以推论，高神经质可能会引起领导和员工情绪冲突，往往会通过不满情绪表现出来。而具有开放性的领导，能够迅速洞察外界的变化，在较短时间内接受新事物新思想，及时给组织带来新的元素，使工作始终充满活力与激情，给员工以清新的感觉，有时还能带来挑战性，更激励员工努力工作，这样，员工的自我价值得到实现，工作满意度自然就提高。鉴于以上讨论，我提出以下假设：

假设一：领导特质中神经质对员工工作满意度有负面影响。

相关研究表明，神经质的人难以与别人很好的相处，那么，神经质的领导难以处理好与员工的关系，从而给员工带来不满的情绪，工作绩效低，久而久之，员工就产生负面心境，难以调整，就会表现出不恰当的组织公民行为，例如，消极态度、高缺勤率，甚至会离开当前的组织，给组织带来较高的离职率。

假设二：领导特质中开放性对员工工作满意度有正面影響。

相关研究表明，开放性更容易使组织具有新鲜活力。具有开放性的领导能够对新事物产生好奇，并以敏感的感知做出正确判断，接受符合本组织的事物，最终反馈给员工。员工接受新事物，或有新鲜感，或有挑战性，产生热情，以高满意度投身于工作。

2.2 领导行为对员工工作满意度的影响

密歇根学派的研究发现，结果导向型和员工导向型领导行为都可能导致高效率，但结果导向型更常见，但是他们员工的工作满意度并不高，离职率和缺勤率更高些（Fleishman & Harris，1962）。

俄亥俄学派用不同的术语对领导行为进行了区分：结构维度和关怀维度，并认为这两个维度是相互独立的，因此，二者组合便形成了四种情况。“结构维度”是指领导者确定自身和工作团队中其他成员之间的关系、建立明确的组织模式、沟通渠道和工作程序的各种行为（Bozeman，1979）。领导者就是计划、制定任务，控制下属完成工作，这样的情况下，员工很难产生较高的满意感，通常会对领导的直接命令感到反感甚至抵触，虽然能按时完任务，但那样员工从工作中得不到自我实现，得不到价值的提升，就会产生消极态度，最终可能会导致高离职率。

“关怀维度”是指领导所采取的用来观察下属的个人需要并且支持下属满足其需要的任何行为（Bozeman，1979）。这种关怀行为使领导和员工之间产生表示友谊、相互信任、相互尊重和温暖的关系。具有高度关怀的领导者，他的行为更具有魅力与亲和力，员工在这种行为的领导下，拥有积极的情绪。领导对员工的工作采取指导、支持的行为，帮助员工更好的完成工作。员工的自身价值得到了发挥，拥有较高的满意度，继而，缺勤率和离职率降低。

假设三：结构型领导行为对员工工作满意度产生负面影响。

结构导向型领导更偏向于专制式，员工的满意度较低，抵触心理很强，对领导行为是被动服从，这种被动服从带来的结果是任务完成了，但是缺乏创新与自主，从长远的眼光来看，可能对组织的发展有一定的限制。

假设四：关怀型领导行为对员工工作满意度产生正面影响。

关怀导向型领导更倾向于民主式，员工可以参与决策，切身感受到自己是组织中的一员，对组织的参与度提升，责任心也增加，态度端正，对工作的满意度就高，工作绩效提高，组织更可能向好的方向发展。

4.领导致员工的感谢信 篇四

您们好！

在集团举办的“金秋九月歌咏比赛”中，您及您所在的代表队以优异的成绩为公司赢得了荣誉。

在此，我谨代表公司向您表示热烈的祝贺。

你们在比赛前的次次辛苦合练，比赛中镇定自然的发挥都激发了全体员工的集体荣誉感、团队精神，你们以饱满的热情，展现出fesco青春向上，朝气蓬勃的精神面貌。让我们把歌咏比赛的激情带到工作中，感染每位员工，更好地服务于我们的客户。

5.公司领导给员工的感谢信 篇五

你们好!

转眼间，我和唐下店已经两个多月了，有句话说：人生最难忘幸福的日子不是做了什么，而是你和谁一起度过的。在这过去的两个多月里，是你们的支持和理解才让我和唐走到了今天。感谢一直以来大家对我们工作的理解和支持，在这里，向你们表示真诚的感谢!谢谢你们!

人似乎都是这样的，也许是慢慢的开始在想：再有20多天我们该回总部了，不知道是内心的舍不得，还是和大家之间的感情在作怪，这段时间，经常会想起刚刚下店的那段日子，想起我们一起开心过，也一起发愁过;一起交流分享感受、也一起想办法解决问题;一起在启动大会上定目标、下决心，也一起在茶余饭后谈心、聊天;一起为回龙观区域的再次崛起努力拼搏的每一天。每当想起这些，就总想和大家说说自己的心里话。

也许有人会认为这仅仅是我们的一份100天不一样的工作，也许还会说是公司让我们下到一线来体验生活，也许还有人认为我们就是为监督和检查大家的工作而来。有好几次，唐都对我说：“严老师，咱们天天这样检查、罚款，大家该恨死我们了”，我就笑着对她说“检查不是我们的目的，帮助大家调整心态，改正习惯，赚到钱才是我们的目的，检查仅仅是达到这个目的的一个方式”。就是保持这样的心态，我们才和大家一起走到了今天。当然，用检查的方式，我们开过罚单、批评过区域经理、店经理、也批评过大家，甚至和大家争论过，就是这样磕磕绊绊的日子一天天过去了，我们得到了大家的理解和支持，大家也都更加的信任我们了。在这一点上，我和唐也希望大家不要记恨。

其实，前几天我和唐就谈起过6月25日，这100天就结束了，想到这里，我们两个似乎一下子轻松了很多，但我同时从唐的脸上也看到了其他的东西，我知道她在想什么，其实，我们两个曾经不止一次的这样想过，我们做这些，为了什么?是单纯的听公司安排完成这100天的任务吗?唐说：严老师，我们是不是在回去之前把回龙观的业绩好好的抓一抓，要不，咱俩回去，多难受啊。我想了很久，是的，我们能做什么，能协助大家做好什么?我们不能就这样结束这100天，我们做不到让大家感谢我们，但是，我们要做到面对大家不觉得惭愧。我想，这是最后的20多天我们要做的，要做好的事情!

说了这么多，还是要感谢大家和我们一起渡过完这100天，给了我们年的人生最难忘的100天。

马上要过端午节了，“每逢佳节倍思亲”。我们都是北漂一族，北漂的日子我们有着相同的感受，公司为了让大家能够在异地感受到节日的氛围，也做了相应的表示，表达感激，尽管是微薄的，但一定是温暖真诚的。为了感谢大家一直以来对我和唐下到回龙观的欢迎、支持和理解，在这个特殊的年6月，我们俩也向所有回龙观的各位战友送上衷心的祝福：祝愿大家端午节快乐，端午节一定要快乐。

另外，我和唐也为大家精心准备了一个小小的礼物，送给每一位战友一个粽子，也算是我们在结束这100天工作时给大家的祝福。其实，这件礼物，确切的讲，唐的功劳，当我们有这个想法后，就开筹划着怎么表达我们的心意，最后唐决定，亲手给回龙观的所有战友制作这个特殊的礼物，我们利用下班以后，跑超市、买糯米、买蜜枣、买葡萄干、买粽叶，回到家，唐亲自从淘米、泡米、到煮米、到制作、不会了就给远在老家的母亲打电话问，边学边做，全部一个人亲手做完的，就在昨天晚上12点钟，我在给大家写这封信的时候，我同时给唐打了个电话，唐一接电话就高兴的对我说，刚刚包完了一锅，都煮熟了，还有一锅正在包，就是第一次做，包的不太好看，说到这里，她又是一阵开心的笑，没等我说“要不另外一半明天再包，她笑着对我说：严老师，放心吧，今天晚上无论如何都要做完，明天中午经理开会就要带给员工，不能耽误呀，不说了，我忙去了，电话挂了。我当时心里有种说不出的滋味，我只能说，感谢我生命中有唐这样的战友，谢谢你，唐!

这份礼物包含了一位战友对同事的真诚、发自内心的付出，我又想起了回龙观的所有战友，我们就像唐亲手包出来的粽子一样，每一粒糯米就是这个团队中的我们，大家因为缘分，才有了这精彩的年的100天，有了这100天，大家紧紧的黏在了一起，组成一个稳固的三角形的团队，里面的蜜枣是我们所有战友的同一个目标，葡萄干就是团队中的各位核心领导——我们的区域经理、店经理，这片粽叶就是公司给我们的千顷平台，我们为了同一个目标，跟随我们的核心领导，共同在千顷平台上，自立自强，快乐和谐的成长。

有缘相聚，有志同行。我们永远相信回龙观的战友是秀的，我们永远相信回龙观的团队是无坚不摧的，回龙观的千顷家园是回龙观的英雄和霸主、你们是最棒的!

有一首歌，最近经常想听，下班回家打开电脑就想听，《我的好兄弟》，也许此时，这首歌最能表达我们心里的感受：

6.全体员工感谢公司领导的感谢信 篇六

您好!

我是xxx，今年是我来到xx公司的第三年了，工作当中发生的点点滴滴，这三年的一个经历，我记得自己来到这里的时候就是一个小白，总是毛手毛脚，尽管那个时候的工作不是很繁重，来到了一个新的环境需要时间去适应，但是我的适应能力不是的很快，一件工作总是接触的很满，接受能力的也不是很好，是您一直以来的帮助，当时来到这里就是您直接的负责我，现在三年的时间已经过去，您也是我的直接领导，您对于我们员工的工作要求很高，我现在还记得自己在工作的时候，要很是细心，刚开始来到这里，就感觉您是一个很好说话的形象，是的，您确实在私下是一个很随和的人，当时我就是看到了这一点，现在想起那段经历确实是很幼稚，但是很多都是怀念，当时我对于工作就是很随意，不是很用心，总是觉得自己做的差不多就行了，可是自己当时就没有想到原来您是这么的严格，您的严格真的.让我现在记忆深刻。

您对于工作总是很严格，您的外表很是随和，但是对于工作一定是一丝不苟，这是绝对的，就是您这么一丝不苟的对待工作，成就了现在的我，我也是发扬了这种精神，说到在公司的这三年时间，我现在最应该感谢的是您，是您让我自己规范好了自己，这是毋庸置疑的，您对我们工作的要求很高，一开始我是没有办法理解的，我还是觉得你的要求实在是太高了，后面我换位思考了一下，我要是作为管理者我当然希望自己的下属做事情很高的效率，对工作也是一丝不苟，现在的我更多就是很感激您当时对我的严格，我现在也是养成了这么一个好的习惯，其实往大了来说，这是一个很好的事情，在今后的职场工作当中，这种认真工作一丝不苟的精神一定能够被看好。

三年的时间一下自己就过去，我现在也成为我们xx公司的精英分子，面对各种工作我早已经是的得心应手，我总是希望自己能够强大起来，现在一项想想这份成长真的离不开您一直对我的帮助，三年的工作中不管是什么工作方面的事情，第一时间想到的就是找您，向您请教我知道您会很用心的指导我，尽管这几年的来有时候你会很严格，批评也是常有的事情，可是工作就是这么一件事情，你的批评让我知道了自己问题出现在哪里，我是一个的很会发现自己错误的人，现在的我对于工作跟多的就是一个自觉，严格，高标准的要求自己，非常感谢您的帮助。

此致

敬礼!

感谢人：xx

7.员工对领导感谢信 篇七

一、公仆型领导理论研究简述

(一) 公仆型领导的定义

Patterson给出了公仆型领导的定义:公仆型领导是指那些服务员工、以员工为中心, 首先考虑员工, 再考虑组织的领导者。美国企业管理学者伯肯梅尔等人认为, 公仆型领导者是指将满足他人的生理、精神和情感需要放在满足自己利益之上的领导者。美国学者劳布认为, 公仆型领导指领导者在思想上和行动中都把他人的利益放在自己的个人利益之上, 并与他人分享权力和地位, 以便增大组织中各个成员、组织及其服务对象的共同利益。

(二) 公仆型领导的维度

(三) 我国学术界对公仆型领导的研究

在我国, 汪纯孝、凌茜、张秀娟、王碧英、高日光等学者也对公仆型领导的定义和特征进行了研究。汪纯孝、凌茜、张秀娟等人进行了定性和定量的研究, 提出了公仆型领导的定义:公仆型领导者是有崇高的理想, 高尚的道德品质, 强烈的事业心, 全心全意为员工、企业和社会服务, 带领广大员工不断提高企业的社会效益和经济效益的领导者。他们还提出了我国公仆型领导者的15个维度:尊重员工、关心员工、帮助员工发展、构思愿景、平易近人、以身作则、热爱工作、甘于奉献、清正廉洁、与员工同甘共苦、敢于负责、开拓进取、指导员工工作、承担社会责任、授权。凌茜、汪纯孝还就公仆型领导风格、员工集体和个人的工作态度对员工服务质量的影响在l3家宾馆和餐馆进行了一次实证研究, 他们使用了多层线性模型分析技术, 结果表明:部门的公仆型领导氛围对员工集体的工作满意感有直接影响, 并通过集体情感性归属感对员工的服务质量产生间接影响。部门的公仆型领导氛围会调节员工感知部门负责人的公仆型领导风格对他们的服务质量的影响;员工集体的情感性归属感会调节员工个人的工作满意感和情感性归属感对服务质量的影响。王碧英、高日光对中国组织情境下公仆型领导的有效性进行了追踪研究, 他们探讨了公仆型领导的内涵, 构建了公仆型领导的本土化测量工具, 验证了公仆型领导的有效性, 并探索了这种有效性是如何发挥的。

本研究将进一步验证公仆型领导行为的有效性, 并就公仆型领导对员工份内行为和分外行为的影响进行对比。

二、理论模型与假设

公仆型领导和员工的组织承诺、社区公民行为 (员工自评) 以及角色内绩效 (上司评价) 显著正相关。控制变革型领导和LMX后, 个体和群体两个层面的公仆型领导都会对个体层面上员工的角色内绩效有显著影响;个体层面的公仆型领导对个体层面的组织承诺和社区公民行为也有显著影响, 但是群体层面的公仆型领导对两者没有显著影响。公仆型领导和管理者的总体满意度、生活满意度、下属对上司的满意度、组织支持感、周边绩效、异常行为以及任务绩效显著相关。控制了人口变量后, 公仆型领导和周边绩效、任务绩效显著正相关。

为员工服务是公仆型领导者的行为动机, 他们会关心并帮助员工的发展, 这些本身就是一种组织公民行为, 在一定程度上对员工有一种示范效应, 暗示员工实施组织公民行为。公仆型领导者会坚持正确的行为, 帮助服务对象, 即使无法获得物质利益, 也不会谋取私利。社会心理学的研究表明, 公仆型领导者的行为树立了榜样, 员工会在工作中效仿。公仆型领导者信任服务对象, 并真诚地与其分享信息、控制权和报酬, 赢得他们的信任。根据社会交换理论的观点, 公仆型领导行为在一定程度上是一种互利平等式的社会交换模式, 为了回报公仆型领导者的信任、关心和帮助, 员工一般会选择组织公民行为。公仆型领导者会听取并采纳员工的意见, 并鼓励他们参与决策, 这会增强员工的自信心, 增加他们在工作中的责任感和成就感, 从而激励他们在工作中表现得更加优异。

基于以上的逻辑关系, 我们假设:

H1a:公仆型领导行为和员工工作绩效显著正相关;

H1b:公仆型领导行为和员工帮助行为显著正相关。

根据社会信息处理理论的观点, 同一个团队中的员工拥有相同的领导, 受到的领导者的对待也是相似的。也就是说, 他们拥有相同的领导信息, 易对领导行为作出相似的评价。根据吸引——选择——磨合理论 (ASA理论) , 相似背景、价值观和兴趣的个体会被相同的团队吸引, 会选择加入相同的团队, 从而在团队中产生了同质化。团队成员之间的同质化, 会使他们对领导者的行为作出相同的感知, 进而采取相似的工作态度和工作行为。再根据社会化理论, 员工会和同事分享他们对领导行为的认知, 并将各自的认知相互讨论、相互学习, 从而增加了员工对领导行为认知的一致性, 进而提高了团队成员工作行为和工作态度的一致性。

基于以上的理论和逻辑关系, 员工感知的公仆型领导行为提高员工的工作绩效、增加员工的帮助行为时, 团队成员共同感知的公仆型领导氛围也能提高员工工作绩效、增加员工帮助行为。因此, 我们假设:

H2a:公仆型领导氛围和员工工作绩效显著正相关;

H2b:公仆型领导氛围和员工帮助行为显著正相关。

将理论模型与假设之间的关系总结如下图:

三、样本与概念测量

(一) 概念的测量

本研究对变量的测量采用Likert七级量表, 各个变量的具体测量项目是从国外学者所开发的成熟量表中翻译、修改而来。各概念计量项目的来源见表2。

(二) 调查对象

本次的调查对象主要是中山大学管理学院MBA班的同学及其所在单位的同事, 每一个被调查的主管至少有3个以上的下属, 一份员工问卷必须和其相应的主管问卷配对, 才能成为有效的问卷;并把每个主管和其对应的下属作为一个整体, 也就是研究中所指的团队, 成功配对达到3套以上才能成为一个有效的团队。

本次调研问卷总共发放了682套 (一份员工问卷和其对应的主管问卷称为一套) , 共收回问卷531套, 回收率为77.9%;其中有效问卷496套, 有效回收率为93.4%。

四、多层线性模型分析

进行多层线性模型分析前, 我们使用SPSS 18.0软件计算了每个计量尺度与其子尺度的内部一致性系数, 发现各个概念的计量尺度都是可靠的, Cronbach α值在0.86~0.98之间。

多层线性模型要同时分析层内、层间变量间的关系, 即需分析以下两个线性回归模型: (1) 一个模型分析较低层次变量间的关系, 即本研究中公仆型领导行为与员工的工作绩效和帮助行为之间的关系; (2) 另一个模型分析不同层次变量间的关系, 即本研究中公仆型领导氛围与员工的工作绩效和帮助行为之间的关系。

(一) 模型一

分别以员工的工作绩效和帮助行为为因变量, 建立虚模型, 进行单向方差分析, 计算因变量的组间方差占总方差的比例。结果显示 (见表3) :工作绩效的组内、组间方差分别为1.03029、0.59160, 帮助行为的组内、组间方差分别为0.67017、0.69588, 工作绩效和帮助行为组间方差占总方差的比例分别为50.9%、36.5%, 分析结果表明不同团队成员的工作绩效和帮助行为都有显著的组间方差 (p<0.001) 。所以, 工作绩效和帮助行为可以作为因变量进行多层次线性模型分析。

(二) 模型二

用随机系数回归模型检验个体层次上员工感知的公仆型领导行为和员工工作绩效、帮助行为间的关系。分析结果表明 (见表3) :公仆型领导行为和员工的工作绩效显著正相关, 支持假设H1a;公仆型领导行为对员工的帮助行为没有显著的影响, 不支持假设H1b。

比较模型二和模型一的组内方差发现, 个体层次的变量解释了员工工作绩效方差的2.1% (R2= (1.03029-1.00868) /1.03029) 。

(三) 模型三

在模型二中, 截距B0的组间方差高度显著。所以, 我们可以用“截距为结果的模型”, 检验“公仆型领导氛围”与这个方差是否存在显著联系。分析结果表明 (见表3) :公仆型领导氛围和员工的工作绩效显著正相关, 支持假设H2a;公仆型领导氛围和员工的帮助行为之间没有显著的相关关系, 不支持假设H2b。

在控制了个体层面的变量后, 团队层面的变量解释了工作绩效的方差的1.8% (R2= (0.59869-0.58803) /0.59869) 。

显著水平：*＜0.1; ** ＜0.05; *** ＜0.01

五、结论与讨论

(一) 本项研究的结论与建议

本项研究结果表明, 公仆型领导对员工工作绩效 (份内行为) 和帮助行为 (分外行为) 有不同的影响。个体层面的公仆型领导行为和团队层面的公仆型领导氛围均能提高员工的工作绩效;个体层面的公仆型领导行为和团队层面的公仆型领导氛围都对员工的帮助行为没有显著影响。鉴于以上结论, 企业管理者应该促使领导者实施更多的公仆型领导行为。一方面, 企业可以在选拔和任命领导者时, 根据公仆型领导者的特征挑选领导者;另一方面, 企业也可以对现有的领导者进行培养, 使他们做出更多的公仆型领导行为。领导者要对员工授权, 让员工对自己的工作做出决策, 不必事事向领导者请示;允许员工按照自己认为最佳的方式, 克服工作苦难;允许员工自己决定如何完成工作任务。领导者的这些行为会增强员工的责任感和成就感, 激励他们更加努力地工作。领导者要帮助员工总结经验教训, 向员工传授工作经验, 帮助员工掌握新的工作技能。这会使员工感觉到自己受到了尊重, 感受到自己对团队的价值, 从而激励他们力求在工作中表现的更加优异。

(二) 本项研究的局限性和未来的研究方向

就公仆型领导对员工的工作绩效和帮助行为的影响, 笔者同时从个体和团队两个层面进行了研究。但是, 高层管理人员的公仆型领导风格和中、基层管理人员的不同, 未来的研究应该从组织、部门、个体3个层面上同时研究公仆型领导的有效性。

本项研究虽然使用了多层线性模型分析, 但只分析了三个模型, 未来的研究应该尝试增加第四个模型, 即“以斜率为结果的模型”。

摘要：运用多层线性模型技术, 对广州市多个行业、企业的88个团队的682名员工和主管的调研数据进行分析, 研究了公仆型领导对员工的工作绩效和帮助行为在个体和团队两个层面的影响。结果表明:个体层面的公仆型领导行为和团队层面的公仆型领导氛围均会提高员工工作绩效;个体层面的公仆型领导行为和团队层面的公仆型领导氛围都和员工帮助行为没有显著相关关系;公仆型领导对员工工作绩效 (份内行为) 和帮助行为 (分外行为) 的影响不同。

8.领导与员工关系探讨 篇八

关键词:领导;决策;领导的错误决定;员工

1 员工要站到领导的高度考虑事情

前几天,读了贾海利一篇文章《如果领导做了错误决定》的文章,文中提到的关于领导的理论,觉得受益颇多。文中提到作者上过的最精彩的一堂课。中国人民大学王建民教授在研究生课程中讲授《管理经济学》的时候,一开始就提出了一个问题进行课堂讨论:

“如果你的领导做了错误的决定,你该怎么办?”

这个题目很容易回答,大家略加思索,马上就有了各种不同的答案,讨论的场面非常热烈。

回答一:“如果领导错了,那就得给领导提建议,让领导认识到错误,以便做出正确的选择。如果领导认识不到错误,作为一个负责任的员工,应该按照正确的方法做,顾全大局,让事情得到合理的解决,之后让领导自己意识到他的问题。”

回答二:“如果领导错了,就想办法让他了解他的错误。比如,可以采用拖延的策略,给领导一个充分的空间以便做出正确的决定。如果还是不行,从整体考虑,就得冒险找领导的上级。”

回答三:“如果领导错了,我们仍然要按照领导的办,但是,要在尽可能的情况下修正错误”。“就是说,整体按照领导的思路,但是细节上按照正确的方式去做”。

答案很多,有的说用更高明方法劝谏,有的说想办法让领导自己认识错误?总之,是让领导“突然间自己认识到错误”。但是,王老师继续讲:“这里要给大家泼一瓢冷水,在领导做出错误决定的时候,我要给你们的观点是:坚决服从领导指挥!”

为什么?王老师有几条理由要陈述。

“第一,领导做的决定,在你看来是错的,但却未必是错的。这种判断不一致的根本是发生在信息的不对称上,领导的职务越高,所拥有的信息量越大,而你可能并没有这些信息。在信息不对称的基础上,领导做出的决定,可能考虑得更全面,是最符合当前形势的,或者说是对的。而作为员工的置疑,即使有可能是对的,但是错的更多。在信息不对称的时候,谁掌握的信息多,他的正确性可能更大!所以,你的置疑可能是错的!”

“第二,从实践来看,这还存在着一个更大的问题,那就是——因为不服从领导指挥而受到的损失,远比领导错误决策带来的损失要大得多!”

“那么具体回到我们的问题上:当领导已经做出了一个决定,而你在置疑这个决定对不对的时候,就意味着你不能较好地执行领导的意图,甚至会与领导的安排对着干、反着做。我们可以想想这后果——很多时候,我们的企业,就毁在一些自以为是的人身上,而这些人很多时候还认为自己有献身精神,是在为大局着想呢!这些教训发人深省!”

最后王老师让大家记住:“因为不服从领导指挥而受到的损失,远比领导错误决策带来的损失要大得多。”这是一句金玉良言!

读完文章,我也深深受到震撼。这篇文章站到了一个公司整体的高度,不偏袒员工也不偏袒领导,在公平公正的角度深刻分析了我们日常工作中常常会遇到的问题。这篇文章提醒我们作为职员不要自以为是,同时在执行领导决策的时候应该从不同侧面来理解领导的意图,才能使我们在决策的执行过程中切实地把领导的意图贯彻下去,以帮公司或单位达到最好的效果。

2 领导要常换位思考

领导要置自己于被领导者的位置,作为被领导者的身份感受对领导的希望,就能感受到自己作为领导该如何做好员工的工作,开发员工的潜能,为员工的工作提供便利。

2.1 领导通过调动他人实现工作目标

目标的实现需要多环节,多渠道,多部门的相互衔接和配合,团结协作,共同完成。领导起指挥、协调作用,并不是自己身体力行去做每一项具体工作。《企业管理》杂志介绍原TCL王牌副总裁吴士宏的成长经历时,提到吴士宏起初在微软公司担任中国地区总经理时,意图不仅得不到员工的理解和认可,还受到员工的排斥,业务做的不好。吴士宏经过冷静思考,仔细查找原因,发现问题出在角色错位。自己应是一个协调者、组织者,而不应是一个自认为比谁都强的实践者。不应把自己的能力同员工相比。人的能力有差异,固然自己的能力比员工强,对员工取得的工作进展也要及时认可,肯定员工的成绩,要会赞美别人。如此才能调动员工的潜能,员工也才能因受到鼓舞而越战越勇。经过调整角色、改变工作方法,吴士宏逐渐被认可,业务逐渐好转。这个小故事不仅很好地映证了威信与威权的区别,同时也更进一步地说明作为领导者要懂得尊重员工。

2.2 要换位思考

9.员工感谢领导讲话样本 篇九

尊敬的各位领导、各位同事：

大家好!

在这个欢乐的日子里，作为xx的一名普通员工，我很荣幸能被评为本的优秀员工。在此要感谢公司，为我提供这个平台，让我能充分发挥自己的能力;其次要感谢公司领导，感谢他们给予我的关怀;再次要感谢我的同事，感谢他们对我的帮助和支持。虽然我来※※工作(才短短三个月)工作时间不是太久,但在领导的关怀和同事的帮助下学到不少东西,能力大有提高。

短短三个月的时间，有喜有忧，有笑有泪。对我来说一切都是那么新鲜好奇，刚来到公司就参加了短期培训学习，我象回到了年少时代，作回了教室，我认真听取所学的知识，好用于以后的实践中。经过培训后我来到了业务部，得到了同事们对我的帮助，使我备感亲切，我认真学习企业文化，业务知识，熟记险种条款、保险责任范围、责任免除范围，学习投保单的填写，做到不懂就问，学习上有了极大的进步。

要出去展业了，我想营销员是公司的先锋兵，是代表公司形象的体现，一定要牢记公司文明礼貌用语，按照公司仪表要求着装，把公司的良好形象传递给客户。第一个客户成为我追求的第一个目标，我记得跟第一个客户接触，向客户介绍※※、条款险种、特色服务后，得到的是拒绝，我失望、沮丧，经过同事们对我精神上的鼓励，通过再与客户接触，最后得到了信任。由最初与客户接触、怀疑、拒绝、再接触、忧虑、信任，最后得到了支持理解，使我迈开了成功的第一步。通过对第一个客户宣传※※，让第二个......让更多的客户了解华泰、认可※※。

感谢领导、同事对我的帮助，感谢客户对我工作的支持。通过学习企业文化，使我由一个没有从事过保险业，没有朝气的我转变成朝气蓬勃、积极进取的人，公司发展了，员工才有好的未来。企业文化也无时无刻都在激励着我，使我感到青春、主动、进取，要对事认真，对人感恩，对物珍惜。同学朋友也感到我的变化，说我比以前有涵养，又年轻了，在这个变化中也给公司进行了传播。

2015让我们携手共进，把公司变成所有人为之自豪的公司!谢谢。

10.辞职对领导的感谢信 篇十

感谢__集团带给我的机遇与挑战!感谢各位领导对我的关心与信赖!感谢各位同事对我的工作的支持与帮助!

能够来到_这一偌大的企业，我想我是幸运的，在这里学习了很多，感受了很多，和去年刚从学校出来的时候相比，也成熟了很多……

在__的一年，对我来说是一生中重要的一段经历。在这里我经历了失败，也取得了成绩，有过郁闷，也有过欢喜。失败是刻骨铭心的，它将成为一枚警钟、一块基石鞭策我不断进取;成绩是另人欣喜的，它们会幻化成为一个个新的目标，指引我前进的方向。

作为一名技术人员，我渴望看到自己的日渐娴熟，也明白__这样的环境一定能够提供历练自己的机遇，只是正如我们无法完全预测自然灾难一样，有些客观矛盾我还不知道如何解决、如何避免，一道单选题，二选其一，必定要有所舍。

天下没有无不散的筵席，沧海、桑田之间变换已成自然，送给各位同事的只有祝福与期待，祝福我的同事们一切顺心，期待我们的__一帆风顺!

此致

敬礼!

___

11.明星员工需要真正领导者 篇十一

在本案例中，发生冲突的几个场景都不是什么大事，比如刘婷婷擅自定价。在销售一线，很多时候正在和客户谈判，老板电话打不通情况下，销售是可以通过事后确认的方式决定价格的，开明的老板一般也会同意事后确认。又比如关于调配客户讲师资源的事情，在销售确认讲师不用之后，销售经理当然有资格调配到其他客户，客户要求调回来，这事已经不可能了。如果是明智的员工，这时候不应该怪罪领导，而是要想办法调配到新的资源。

归根结底，这个案例冲突的原因在于，明星员工和强势管理者之间，完全没有信任关系。

上司和下属之间，要建立心灵连结，发生化学反应，而不仅仅是管理和被管理关系。从公司来说，第一次事件后，就应该火速把这两个人调开。双方连起码的信任都没有，一旦发生纠纷和争执，就会造成无法调和的局面。

对于管理者如何领导下属，属于领导力范畴。很多明星员工都有很强的个性，有自己成熟的做事情方式，但对于规则遵守方面可能会是短板。因此很多领导者在建立起个人关系后，就选择适当授权，关注员工需要的资源，帮助提高产出，然后才是关注员工的发展，以及一起完成更大的使命等问题。

对于这个案例，管理者和被管理者之间的关系，可以用约翰·麦斯威尔领导力五层次理论来比照下。

约翰·麦斯威尔认为领导力第一层次：职位;你的领导力是被授权的。第二层次：认同;领导者发自内心的去关心他人。第三个层次：产出;人们跟随你，是因为你能做出成绩。第四层次：培养人;人们跟随你，是因为你能将他们培养成他们想成为的人。第五层次：尊敬;人们跟随你是因为人们敬仰你的所做所为。

职位只是领导力的开始，在这个阶段，上级是靠权力去领导。下属之所以跟随你，是因为不得不这样做。你是老大嘛！依靠权力领导的团队，很可能出现口服心不服，士气低落，效率低下，沟通障碍等问题。团队里的人也只会按部就班地完成工作，没有发挥和表现的欲望，团队潜力被压制。这是所有领导人的开始，但好领导者决不能停留于此。

进入第二个“认同”层次后，关系成为了这一层次领导力的关键。团队跟随你的原因是认同。你需要掌握如何建立好的团队关系，如何关心团队的成员。

正如约翰·麦斯威尔所说，“如果你领导一群你不关心的人，你不是在领导他人，你是在操纵他人。”

在第三个“产出”层次，团队是因为你能做出成绩而跟随你。对自己不断地要求，替代了之前对别人的要求，通过让自己成功，获得下属的跟随。毕竟，人都只会跟随成功者的脚步。

接下来，当你开始可以培养团队成员，让他们成为他们想成为的人时，就进入第四个层次。在进入这一层次之前，你必须先完成好前三个阶段。许多“领导”都心怀“领袖梦”，希望能成为别人人生路上的指明灯，但是自己有没有做到呢？先自省，才能服人。

最后，也是最高的一个“巅峰”，需要长期的积累和坚持。当你赢得了足够的荣誉，为团队培养了足够的人才，做出了足够的成绩，这个“渴望而不可求的”巅峰，就会自动到来。

回到这个案例里面，双方的关系停留在第二个层面，更难以走到第三个层面。刘婷婷这样的强势明星员工，之所以有如此强烈的反应，正是因为她的上司无法真正领导她。

另外，更高层次的领导力，并不是让别人只听你的，只认同你，跟你走，而是在组织里面建立了做事和行为准则，并且让这些规则被每个人内心认同，最后变成文化，固化在组织的肌体里。这样当领导者走的时候，他的灵魂还在，规则和文化还在。

前平安大学校长姜宏宽先生说过，“西方成熟企业领导力发展体系中，往往把一线经理的培养、发展，作为考量企业培训机制（或企业大学）效用的核心。因为这是企业带兵打仗的‘班排长’，企业士气、战斗力、文化都靠他们来体现！但这个群体的特殊性在于大多为管理队伍中‘新人’，未带过人，何从谈起选人，未管理团队业绩，何谈绩效。”

企业应该把更多的精力放在如何把更多的一线管理者培养成领导人。在这方面，中国的企业还有很多事情要做。

[编辑 梁 爽]

E-mail：ls@chinacbr.com

12.员工对领导感谢信 篇十二

1.1伦理型领导内涵探究

目前对伦理型领导没有一个通用的定义。Enderly (2009) 最早提出伦理型领导的概念, 将其定义为在管理决策和实践过程中参照伦理规范和原则的思维方式 ; Trevino等 (2000) 界定伦理型领导为合乎理性的个人和合乎理性的领导者两层面 ;Brown等 (2005) 在前人研究的基础上对该内涵提出了较系统的解释, 认为伦理型领导指领导者通过个人行为和人际互动, 向下属表明什么是规范的恰当行为, 并通过双向沟通、强制等形式促成员工遵照执行 。

笔者结合国内外学者的理解, 对伦理型领导给出了新的定义。

伦理型领导即领导者遵循伦理道德标准规范, 将已有的社会道德标准规范化内化为自我价值和组织价值, 向下属清晰界定规范和恰当的行为, 并通过文化制度、流程引导员工价值和组织价值相匹配, 带领员工实现组织目标的双赢过程。

1.2伦理型领导的结构维度

国外对伦理型领导的结构维度研究主要是采用实地访谈和问卷。值得一提的是, 现有研究还区分了中、高层管理者的层次内涵。高层领导者多进行战略规划和战略监控, 因而高层伦理型领导者强调与组织整体发展关系更为密切的权力分配、道德规范等相关要素, 中层管理者则更注重激励、引导下属 。但由于一个公司的最终发言权还在于高层, 中层领导者不具备完整的权力, 受高层的直接影响, 故本研究没有区分两类型领导者, 而默认为是可以同时执行中层领导者职能的高层领导者。Mayor (2009) 的实证研究显示中层领导对高层伦理型领导与各项员工效能起着中介作用。组织的伦理型领导对组织成员的影响是一个由高层管理者层层向下传递的过程。从Mayor的的理论易知对公司的领导某种程度上来说也可以是高层的领导, 因此简化分析对领导者层次的讨论影响不大。

Trevino等 (2003) 认为伦理型领导应当包含以人为本、采取伦理行动、设置伦理标准、扩宽伦理意识、执行伦理决策五方面 ;Resick等 (2006) 提出诚信、利他主义、集体主义以及激励是伦理性领导的重要内容。这里主要参考了De Hough和Den Hartog (2008) 的道德公平、角色界定、权利分享三个维度。笔者还补充了组织使命这一维度 (见表一) 。因为伦理型领导者遵循伦理关注的是组织的战略、使命和长远发展。具体来看, 道德水平反应了领导者的人格特质, 主要包括伦理意识、诚实信用、利他主义和集体东晋;角色职能界定主要有激励、执行伦理决策和采取伦理行动;权利分享是达到领导目的的必要举措, 包括授权、高度参与;组织使命是前三者的落脚点, 以人为本、执行伦理决策和持续发展是关键。

资料来源:在Houghton、Hartog (2008) 基础上整理而成。

2新员工组织信任的涵义、构建历程

2.1组织信任的内涵和层次

组织信任近年来受到国内外学者的广泛关注。Jgwilliams (2007) 提出组织信任是在组织情境中, 作为信任方的员工对作为被受方的组织所采取的有利于自身利益行动的理念, 并且员工通过观察对组织所采取的行动的感知到组织的信任水平 。

(1) 组织信任即是在组织交换和互动中, 一方基于对另一方的认识, 按照自己的判断, 对对方的意图和未来行为持有积极期望并接受其弱点的心理认知。员工忠诚度的提升是组织信任提升的外在表现。

(2) 从层次上看, 根据不同的形成机制可以将其划分为机构信任、特质信任和历程信任。机构信任是通过社会法律、法规, 而形成的员工与组织之间的一种基本信任关系;历程信任是指员工与组织双方经过长期的交流而建立的信任, ;特质信任是因相似性造成的亲近感或支持性而产生的信任。 而一般而言, 员工对组织信任的形成一般要经历从机构信任、历程信任到特质信任的过程 。

(3) 从信任的内容来看, 组织信任分为关系信任、群体信任和制度信任 。 笔者认为组织信任还包括组织战略愿景信任, 即员工相信现有的领导者能够充分整合并利用组织的人力、物力等资源实现组织战略的积极心理预期, 这是一种无条件的组织信任, 是组织信任的最高层次。在前人的基础上笔者构建了四大层次的信任结构和层次模型 (见图1) 。

2.2新员工组织信任的构建历程

新员工进入公司, 其生活环境和人际圈子发生很大变化, 价值观需经历不断的磨合、调整才能与企业价值导向相适应。根据社会心理学相关理论, 新员工进入组织一般要经历短暂的兴奋期、无助沮丧期、调整期和适应期。与之对应, 组织信任也经历短暂的机构信任、组织怀疑、历程信任和特质信任。在员工接受入司培训和正式开始工作前, 常对工作有一定的期待和憧憬, 兴奋感占据主导。这一时期, 企业和员工主要是基于双方签订的合同和法制、基本道德约束规范双方的行为, 属于机构信任, 信任水平处于初始信任阶段;但当员工真正开始工作, 往往对现实的挫折估计不足, 对企业的期望偏高, 期待不能得到满足, 加上人际关系的重建需要一段时间, 员工往往感到无助沮丧, 对组织产生怀疑, 怀疑组织未来发展潜力和自己能否融入组织, 笔者将其命名为组织信任振荡期, 但这一时期, 员工常常开始尝试和组织建立信任;经过一段时间磨合, 新员工开始对企业的有所了解, 期望也有所降低, 并结合企业的文化, 价值观进行自我调整, 努力变成“组织人”, 进入调整期。这一时期, 新员工的人际关系有了明显改善, 部分接纳组织文化, 双方经过长期的互动和沟通建立了历程信任。当然这是一个较长的组织适应过程;当员工自我调整完成, 完全融入组织成为组织内部人, 因和其他员工有一定的组织相似性能给自己带来亲近感而产生信任, 即特质信任 (见图2) 。

3伦理型领导对新员工组织信任建立的作用机理

新员工入职后组织信任的建立需要一个比较漫长的阶段, 入司期间的冲击给员工带来巨大的心理压力。而伦理型领导能有效解决这一问题, 尽快帮助新员工建立组织信任。本文将从伦理型领导的多维结构特质着眼, 分析其对新员工组织信任构建的机制影响, 并建立了伦理型领导对新员工组织信任构建的作用机理模型 (见图3) 。

3.1伦理型领导对新员工人际信任构建的作用机理

伦理型领导基本内涵就是利他主义, 这种风格的领导者常常能够将自己的个人价值传递给组织员工, 在员工之间形成一种互帮互助的风气, 显然, 这可方便他们和公司已有员工建立交流、沟通和新的人际关系, 建立和同事的横向人际信任;同时这种风格的领导者关注员工的利益甚于关心自我利益, 领导者和被领导者间不是简单的交易和服从关系, 而是相互提高以求更高的道德目标和组织绩效的关系。据此易知, 员工在接受领导者所传递的信任信号后也同样产生对领导者和整个组织的信任, 这样便利了纵向人际信任的建立。

3.2伦理型领导者对新员工群体信任构建的作用机制

群体信任主要是指组织与组织之间和组织内群体间的信任。这里仅就群体与群体之间的信任做出探讨。组织内部典型的群体关系莫过于部门之间的关系。现实生活中部门之间相互扯皮、竞争的现象多有发生, 这也是组织信任构建中的障碍。伦理型领导者通过塑造以人为本的文化能够有效整合部门效率, 加强部门之间的交流与合作, 为共同的组织愿景而努力, 有效避免恶性竞争, 。随着组织的发展, 伦理性领导者通过组织设计、组织结构、仪式等可以强化他所崇尚的以人为本的文化, 在这种文化中领导者可以有效协调部门关系, 有利于群体信任的构建。

3.3伦理型领导者对新员工制度信任的作用机理

新员工对制度的信任肇始于他对组织制度的理解和认同, 并预期这样一种制度有利于自己才能的发挥和价值的实现。伦理领导者注重将社会认同的伦理价值内化为企业自身的整套价值, 通过仪式、组织使命等组织文化、组织结构得到加强。当新员工进入公司, 其常常被这种正义价值观所吸引, 所同化, 从而能更好地帮助新员工更快地适应这种文化。当员工顺利地完成组织价值观和个人价值观的磨合, 组织承诺就会加深, 推动新员工制度信任的建立;当员工发现个人价值和伦理价值存在较大差异, 不适合组织时, 新员工进行价值调控的压力也会相对比较小。若调控失败, 新员工还是不能适应组织时, 这种心理落差就会使其主动离职, 伦理型领导还起到了自动离职的作用。

3.4伦理型领导对新员工战略愿景信任构建的作用机理

根据Mayer (1995) 的观点, 影响信任的主要因素在于行动、诚信和善意 。因此想要赢取新员工对战略、愿景的信任, 领导者能力的高低, 领导者能否带领团队获得成效是构建组织信任的关键因素。据外国咨询机构的调研, 公司业绩优良的领导者和伦理性倾向具有较高的正相关, 虽然对具体原因还不甚清楚, 但不可否认, 伦理性领导者能够从企业长远利益出发, 带领企业走上遵循理道德的健康发展之路, 注重相关者利益, 从而有利于公司良好企业形象的树立。领导者领导力的提升、人力资本价值的最大化都有利于组织战略、愿景的实现, 自然新员工也更容易由衷地形成组织战略、愿景信任。

4结语

新员工组织信任的构建是一个漫长的过程, 对其进行合理的引导可以减小其面对新组织的压力冲击, 帮助其尽快适应组织。伦理型领导者可以通过授权、激励、决策等领导职能建立以集体主义、以人为本、持续发展的企业价值观, 帮助新员工建立组织信任。

摘要：在阐述伦理型领导的内涵、结构及新员工组织信任的涵义、构建历程的基础上, 建立了伦理型领导对新员工组织信任构建的作用模型, 解释了伦理型领导有助于新员工组织信任的构建。

关键词：伦理型领导,新员工,组织信任,构建,作用

参考文献

[1] Enderle.G. Some perspective of managerial ethical leadership[J].Journal of Business Ethnics, 1987, 6, (8) .

13.员工对公司的感谢信 篇十三

新年好!

在XX年新春佳节来临之际，xxx向你们致以新春的问候和吉祥的祝福，祝您新春愉快、万事如意、合家欢乐!

XX年经过全体工作人员的共同努力，公司圆满完成了全年的目标，在金融危机的大环境下，公司依然稳健增长，这一年，我们经历了无数的历练，收获了成长、快乐、幸福和满足。xxx的发展和壮大离不开你们的默默支持和无私奉献，在这里向全体工作人员道一声：你们辛苦了!

当然xxx的优异成绩，更离不开你们——可爱的工作人员家属们。当xxx人忙于工作而无暇顾及家务的时候，您辛苦了，当xxx人因为工作而减少了陪伴您的时间，请您体谅，当xxx人为理想和目标打拼后回家时，感谢您为他们留的那一展灯……

是的，xxx的发展，每一步都在您的支持下，走得更加坚实，每一个xxx人都应该对家人深鞠一躬，对您说声谢谢!更想说的是，xxx今天的荣誉，同样属于你们!

我们虽然家境、品性不同，年龄、爱好各异，却在为一个共同的目标扮演着自己重要的角色，我们在工作中学习，在前进中成长，同时，xxx给工作人员提供发展的平台、表演的舞台。

xxx是我们共同的大家庭，她承载着我们大家的憧憬、希望和幸福，我们应该好好珍惜和爱护她。我们迎来了企业腾飞的曙光。企业的创立，离不开积极勤奋、风雨同路的创业伙伴;企业的发展，更需要新鲜血液的不断加盟。不同背景、不同经历、不同层次的人才荟萃，冲击碰撞、互相激励，才能成就一番辉煌的事业。

岁月走过昨天的路，生命唱响明天的歌，XX的脚步正向我们迈步走来，在新的一年，xxx需要大家一如继往的关心、呵护和支持。希望我们坚定信心、振奋精神，在新的一年里创造出更加辉煌的新业绩，携手共享新繁荣。

此致

敬礼

xxx

14.对领导感谢的话语 篇十四

千里之行，积于跬步;万里之船，成于罗盘;感谢领导平日的指点，才有我今天的成就。

亲爱的领导，正因为有您的带头作用，才使我们能在工作中尽职尽责、爱岗敬业。

时常觉得自己是个幸运的人.无论何时何处总有人给我帮助与关怀.一再的体会,一再的确信,是大家用爱心与宽容组成了我生活的点点滴滴.真心感谢你!

天天路过你的身边,却一直没有进去看望过你.今天我终于决定鼓起勇气,敲开你的办公室:老大,节日快乐!

我也许不是您最出色的员工，而您却是我最崇敬的领导!

在这充满温馨的日子里，让花朵和微笑回归您疲惫的心灵，让祝福长久的留在您的心中，我还要说声：谢谢你!

感谢领导们在百忙之中抽出宝贵的时间来检查我们的培训，在这短短的几天里，我们感受到了领导们对我们的关心和支持。

感谢你的关怀，感谢你的帮助，感谢你对我做的一切...任何时间，请接受我最真心的祝愿!

藉此机会,让我们对您过去珍贵得支持表示感谢,对您今后得订单,我们将保证继续格外关照.

茫茫人海中，最是你那回眸一笑的瞬间温柔，有如江边杨柳垂下的娇羞，让我尘封已久的心灵绽开!感谢上帝让我遇上你，我以感恩的心给你送去感恩节的祝福。

你的灿烂笑容长留我心中，你的亲切话语永伴我左右，你的热情激励鼓舞我前行，你的真诚帮助温暖我心房，在这感恩节来临之际，真诚的对你说声：谢谢

你是我见过最美丽的树叶，让我的森林为你凋谢;你像一首旋律让我的生命多和-谐，我只能用小小声音说感谢，小到只有你能了解!感恩节快乐!

千里之行，积于跬步;万里之船，成于罗盘;感谢领导平日的指点，才有我今天的成就。

亲爱的领导，正因为有您的带头作用，才使我们能在工作中尽职尽责、爱岗敬业。此时，我只能对您说：节日快乐!

人生旅程上,您丰富我得心灵,开发我得智力,为我点燃了希望得光芒.谢谢您.

天天路过你的身边,却一直没有进去看望过你.今天我终于决定鼓起勇气,敲开你的办公室:老大,节日快乐我很感激,这都有赖于您得每―份支持和厚爱,在zai此我衷心希望您与您得公司,取得更大得成功.

向帮助过我的朋友和我所爱的朋友说声感谢，感谢你走进我的生命，让我的生命丰富而又美丽，我愿以我有生的时光，带给你无限的快乐，祝感恩节快乐!

在这充满温馨的日子里，让花朵和微笑回归您疲惫的心灵，让祝福长久的留在您的心中，我还要说声：谢谢你!

直到有一天，当我发现我们都已经渐渐地老去的时候，我才感悟到人世间最珍贵的东西莫过于朋友之间的友谊!朋友，谢谢人生路上曾有你，祝感恩节快乐!

天天路过你的身边,却一直没有进去看望过你.今天我终于决定鼓起勇气,对你说:老大,谢谢你!

15.员工对领导感谢信 篇十五

本研究依托凌文辁教授早年提出的CPM(品德绩效维系理论)领导理论,深入研究组织文化对于领导与下属员工关系的作用结果。在凌文辁教授等人的研究成果基础上,开展进一步的理论分析,以便加深对德行领导与员工敬业程度的关系理解。由于德行领导对于员工敬业度的影响,主要是预先对下属员工的心理状态进行影响,从而影响员工的工作态度与业务绩效。德行领导对员工的影响很可能是通过一些调节变量发挥作用的。企业文化对于领导风格与员工绩效都发挥着潜移默化的作用,显而易见的是企业文化在企业管理过程中或多或少地扮演着角色。企业文化的类型多样,其中发展式组织文化能够保证企业做到与时俱进,能够促使企业更具灵活性,在应对市场变化的同时实现自身企业格局的提升。这里,我们将发展式组织文化作为德行领导和员工敬业度之间的调节变量来进行讨论。

一、理论基础与研究假设

在企业运转中,领导与下属员工的关系是企业人际关系中最为关键的关系之一,领导的道德因素、能力因素以及管理风格因素等都对员工的工作过程产生影响。员工的行为模式是受其领导者的行为作用的,需要深入探讨德行领导是通过怎样的机制作用对员工的敬业度产生影响的。凌文辁教授早期提出的CPM理论指出,P(Performance,绩效)和M(Maintenance,维持)反映领导的共性,而C(Character and Moral,个人品德)反映的是领导的个性,明确了领导者的个人道德品行因素在企业管理中的作用。符合中国管理模式的CPM理论体现了企业员工对组织的期望,同样包含对领导个人道德品行的持续关注。德行领导是指组织中的领导者凭借自身高尚的道德品质等多方位的个人魅力来激励员工实现个人目标与组织目标的过程。德行领导在组织管理中扮演着导师与管理者的角色,对下属员工的行为起到榜样和示范作用。德才兼备的领导者可以让员工从自己的行为方式中观察、学习到可借鉴的职业技能。反之,德行有缺的领导者在任务指派、职责分配、管理监督等方面都无法做到令下属员工真正信服,抱有这样情感因素的员工无可避免地影响正常的工作表现。研究表明,德行领导对员工的工作满意度、工作投入都产生积极的影响。从凌文辁与孙利平教授团队的实证研究来看,下属员工的公平感是德行领导与员工敬业度之间的部分中介变量。通过该项结论,可以轻易推断出德行领导对员工敬业度必然产生影响。

奎因(Quinn)将企业文化分为家族式企业文化、官僚式组织文化、市场式组织文化和发展式组织文化四种类型。不同的企业自然有着不同管理风格的企业文化,但是企业文化对于员工绩效与管理模式等方面的影响是各有异同的。相较官僚式与家族式企业文化,发展式企业文化自然可以对德行领导与员工的敬业程度产生更明显的影响。因为后者更具备员工工作的灵活性,这样的弹性工作模式可以充分地给员工提供成长发展的空间与平台,官僚式与家族式的企业文化有着自身不可避免的劣势。市场式组织文化则变化程度过大过快,对于员工工作的影响也是随之变化的,不具备稳定性的企业文化对员工的敬业度产生的影响也会相应变化,这样的组织文化并非极佳的组织文化模式。发展式组织文化给领导者引导、激励员工提高敬业度提供了肥沃的土壤,发展中的企业对员工的激励作用较为显著,让员工乐于为了绩效福利、个人愿景等提高自身的工作积极性与工作敬业度,促成组织整体战略的实现。

敬业度是企业管理流程中较为频繁提及的概念。员工敬业度的概念最早是由Kahn在1990年提出的,他认为敬业度是员工发自内心的乐意为组织的发展竭尽所能的投入程度。敬业度是在员工能力水平与岗位工作要求相适应的基础上,投入自身的脑力、体力以及情感的程度。敬业度是员工对于企业管理付出的现实体现,包括认知、情感和行为三个层面,工作表现出的高敬业度是员工内心情感与认知的集中表达。敬业度高的员工通常表现为积极履行工作职责,工作中兢兢业业并且精益求精,对工作具有极强的事业心和进取心,为了组织或团队竭尽全力地付出。员工敬业度与工作绩效的相关性显著,高敬业度的员工能够保证自身的工作绩效符合岗位的要求[i]。工作敬业是企业对员工基本的工作规范,无法做到工作敬业的员工是不值得上级信任的,同样也是企业管理过程中一旦发现便不会纵容的。企业的人力资源管理正是通过绩效管理、薪酬管理等专业模块工作,系统化地发现企业中消极怠工的员工,关键事件技术法可以将表现出色和相对较差的员工区分开。敬业度高的员工理应有更好的绩效表现。

在上述理论基础上,认为德行领导对于员工敬业度影响的作用机制很可能是通过发展式组织文化产生的,故提出下列假设:假设1:德行领导对员工敬业度有显著的正向影响;假设2:发展式组织文化对于德行领导和员工敬业度之间关系存在显著的调节效应。

二、研究方法与程序

(一)被试

研究的被试来自于苏州不同性质的多家企事业单位员工,采用街头调查和实地调查相结合的方式,共发放问卷120份,剔除存在内容填写不完整等问题的问卷9份,收回有效问卷101份,有效回收率达84.17%。被调查者的情况具备以下特征:(1)女性的数量高于男性,女性62人,占样本量的61.39%,男性39人,占样本量的38.61%;(2)调查的人员相对年轻化,从年龄分布来看,受访者年龄小于35周岁的达81人,占总样本量的80.20%,35周岁以上的人群占比19.80%;(3)大部分被调查者是随机抽取的样本,故而所在单位性质在国企、私企以及三资企业中分布较为均匀,可见被试的选择较为全面宽泛;(4)被试职位层次多属于一般员工,数量达到62人,占比61.39%,而其中管理人员与技术人员占比较少;(5)被调查者的工作年限较为集中地分布在1-3年,这与上述的被试群体年轻化的结果相一致。

**.相关性在0.01上显著。

(二)研究工具

德行领导问卷采用孙利平和凌文辁教授共同编制的企业德行领导调查问卷,该问卷包含遵守社会规范、正直廉洁、关心下属成长和仁厚诚挚四个维度,共有23个条目[ii]。四个维度的α系数分别为0.895、0.868、0.860、0.848,可见量表具有较高的信度。发展式组织文化问卷借鉴奎因的企业文化的分类编制而成,该问卷涵盖企业管理风格、企业领导风格和企业的工作发展重心以及企业的凝聚力等五个方面的内容。员工敬业度问卷是依据朱江(2005)有关员工敬业度基本表现编制而成,问卷的六个条目主要包括“我积极主动地承担责任和压力,为单位排忧解难”“我积极学习,追求事业上的成就”“我积极主动地与同事合作”“在需要的时候,我会为了单位作出最大的贡献”等方面。

三、研究结果

数据表明,德行领导、员工敬业度与发展式组织文化之间存在显著的相关关系。其中德行领导与员工敬业度的相关性为0.729,与发展式组织文化的相关性为0.591,员工敬业度与发展式组织文化的相关性为0.726。具体的研究结果分析如下表1显示,表中数据清晰反映了三个变量之间的相关程度。

在进行发展式组织文化对德行领导与员工敬业度关系的研究中,数据统计分析得出的结果显示调整后的R2为0.511,该数据表现了因变量员工敬业度通过回归分析被自变量德行领导解释的比例较高,同样地,方差分析结果显示F值为18.228,表明德行领导对于员工敬业度的作用显著。实验结果具有可信度,与凌文辁教授团队针对德行领导与员工敬业度关系研究的既证结果相一致。综上可证假设1是成立的。在进一步的统计数据分析中,调节效应的系数并不显著,假设2没有得到验证。

四、讨论

通过以上数据分析与理论分析的结合,可以得出结论:(1)德行领导对员工敬业度有显著正向影响。领导的德行因素对下属员工的敬业度有积极的作用,反之领导存在德行问题则有损员工的敬业奉献与工作投入。(2)发展式组织文化对德行领导与员工敬业度关系的调节效应不明显。员工的工作敬业度受多种因素的影响,包括公平感、认同内化等。敬业行为是多方作用的共同结果,并不会单纯依赖某一组织行为就可以得到明显提升。

此次研究的假设1成立与凌文辁与孙利平教授团队得出的结论相一致,进一步验证凌文辁与孙利平教授团队的研究成果,论证德行领导对员工敬业度的正向作用。研究的意义在于从研究中发现问题并寻找到合适的方法付诸实践,改善生产生活方式。该项研究结论推动企业管理者要注意对领导德行方面的引导和管理,从而通过德行领导对于员工敬业度的影响而发挥作用,提升员工的工作投入与敬业度,确保员工通力协作,实现企业的战略目标,积极谋求企业的可持续发展。德行领导的行为可以概括为遵守社会规范、正直廉洁、关心下属成长和仁厚诚挚四个维度,因而企业对于领导层的管理也应因地制宜、因时制宜,采取相应的应对措施,确保德行领导的言行举止不会给公司带来形象和经济上的损失,也不会给下属员工造成负面的影响。遵守社会规范要求企业管理中注重对领导遵纪守法、遵守社会公德、维护社会公益等社会领域多层面的行为规范。正直廉洁是要求领导者不以权谋私、不见利忘义,并且能够为了集体利益牺牲小我。关心下属则是与下属员工密切接触的人际相处方式,对于员工的敬业度影响最为直接,员工可以通过上级领导者对自己的关心与交往中推知领导者的德行问题。领导者在关心下属方面要做到落实到平时,落实到实处,关心员工的工作与成长,帮助员工解决自己权属范围内的难题,积极引导下属正确的工作方向并告知有效的工作方法。总之,领导对于下属员工的关心不仅是浮于表面的口头示意,更要落实到帮助员工的实处,让员工切实体会到上级领导对其长远发展的重视。仁厚诚挚这个维度是对领导者的总体行为态度的感观,从领导工作的表现中可以判断出领导的个人特质,例如领导是否具有同情心、社会责任感,为人是否厚道不刻薄等。针对上述提及的领导德行因素都需要在管理实践中加以重视,德行领导作为自变量对员工敬业度产生影响,企业管理需对领导的德行问题有效解决,否则对员工的敬业度将产生负面的影响,极易导致员工个人目标无法按期实现,周而复始的结果必然就是企业战略实现存在严重阻碍。

研究的作用就是明确变量之间的关系,依据研究的结论更好地指导企业管理实践。重视领导者德行问题的企业,接下来要做的就是确保员工的工作敬业度处于提升状态,否则前面的问题解决并没有真正地奏效,而是白费功夫与浪费经费。员工的工作敬业度需要员工做到对企业的全身心投入与付出,重视企业的整体经济利益,而不是只计较自己的经济利益。当员工在履行自身工作职责,完成既定的工作任务时,要从全局出发,关注组织和团队的总体工作进度,与同事之间相互监督、相互帮助,更好、更快地完成组织的长短期目标。研究中发展式组织文化对于德行领导与员工工作敬业度之间并没有明显的调节作用,表明德行领导对于员工敬业度的影响并没有受到发展式组织文化的影响。发展式组织文化鼓励团队通力协作与共同成长,强调员工的个性化发展以及彼此的信任与关心。假设2没有得到验证,体现出发展式组织文化对于另外两个变量之间关系没有起到直接的调节效应,需要加深对发展式组织文化的理解与掌握,分析假设不成立可能的缘由。此项研究尽管没有证明发展式组织文化对德行领导与员工敬业度之间关系的调节效应,但是依据表1仍旧可以判断出三者之间的相关性较高。研究中存在的局限性体现在研究的样本量相对较少,抽样方法采用街头调查为主,这样的抽样虽然方便省时,但是抽样的结果可信度较低,影响最终的实验结果判断。日后的研究可以扩大调查的总样本量,考虑对其他类型的组织文化进行变量选用,进一步对德行领导对员工工作敬业度的作用机制展开研究,从而保证该项研究的全面进行,在企业管理的实践过程中起到更为具体细致的作用。