配送中心拣货流程

配送中心拣货流程（共9篇）（共9篇）

1.配送中心拣货流程 篇一

配送中心收货操作流程

一、目的本流程用于规范正邦商超配送中心的收货操作，使收货操作实现规范化、标准化，以提高收货效率，降低收货差错。

二、适用范围

本流程适用于正邦配送中心富基融通系统中的收货工作。

三、流程规则

1.见单收货原则：原则上要求供应商送货到配送中心的同时携带好我司的有效采

购订单，没有随货同行的有效采购订单，配送中心拒收该商品。

2.收货黄线原则：即所有商品应在黄线以外的验收区域进行验收，没有验收的供

应商商品不能进入收货区域的黄线以内，验收完的商品收货员应及时拉到黄线以内，原则上黄线以内的商品视为我司商品，黄线以内的商品不得随意拉出黄线外。

3.先退货后收货原则：供应商如有退货，必须先办理退货后收货员才能给予收货，如因与采购或分店方面存在问题要沟通等原因暂时不能退货的，收货员必须请示主管或经理给出处理意见，不允许收货员擅作主张给没有退货的供应商先收货。

4.超订单商品处理原则：收货员不能随意收取超订单商品（赠品除外），确有特殊

原因的需要供应商通知采购再次下订单或请示上级给出处理意见。

5.收货先收赠品后正常收货：

6.收货进价就低原则：

7.收货数量小于等于订单原则：

8.收货员对所验收商品的数量和质量负责的原则：收货员对所验收商品必须保证

其符合国家相关法律法规的要求和公司的相关规定；对所验收的商品数量必须做到实物数量与单据数量一致，不能多收也不能少收。

四、流程描述

1.供应商备货：供应商接到我司采购订单后应根据采购订单备货，如供应商所接

收到的订货小组订单出现模糊不清可能会影响到后续收货的，供应商应及时反馈给相关采购，要求订货小组重新传送采购订单；供应商备货的同时应开出随配送中心收货操作流程/

4货同行的有效出库单。

2.供应商送货：供应商将我司清晰的采购订单、供应商出库单装订好交收货员，对出现采购订单、供应商出库单不清晰的，收货员有权拒收此类单据；收货员接到有效单据后按先后顺序对供应商的单据进行编号，并将编号的单据按从上到下由小到大的顺序放在指定位置。

3．供应商卸货：供应商应听从防损员或收货员的安排，将车停在指定位置卸货，供应商不得将车停到库内进行装卸车；供应商卸货时应注意：

 供应商不能将商品直接卸在地面上，必须将商品卸在栈板上，并将卸好的商品拉到指定位置、摆放整齐。

 注意商品的安全性，供应商卸货时应做到“三不超”： 不超重（不超过

1000KG）、不超高（不超过1.3M）、不超宽（四周最多不能超过栈板2CM）。 供应商卸货应遵循同种商品集中摆放的原则。

 对单品量大的商品，供应商应将商品交叉堆码，防止商品倒塌，对在码放

过程中容易倒塌的商品，应用绑带或打包膜对商品进行打包。

4．先退货后收货：收货员核查供应商是否有退货，如有退货则按照先退货后收货的原则要求供应商先退货。

5．收货员收货：收货员应根据国家相关法律法规的要求和公司的相关规定对商品

进行验收。验收标准具体内容详见《商品质量验收标准》。

5.1 收货人员首先对全部商品扫描，有一品多码出现，及时通知行政录入小组

增加条码；

5.2 国家相关法律法规指《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国

标准化法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》和《产品标识标注规

定》等法律法规。

5.3 公司的相关规定：主要指有关送货日期和包装方面的要求：

 送货日期方面的要求：我司对所送商品的日期要求是供应商所送国产商

品不能超过至商品生产日期之后的1/3保质期，进口食品不能超过商品

至生产日期之后的1/2保质期，如因为促销、特价或供应商保证退货等

原因需要送货的，供应商应向采购部提出书面申请，填写《特殊商品验

收申请单》（见附件），经过相关采购审核，相关采购经理审批，最终由

配送中心主管级以上人员确认。收货员根据配送中心意见确定是否可以

收货。

 供应商所送配送型商品的必须是原装箱，并且包装箱必须完好整洁，以

免 给后期的存储带来困难或是损耗。

5.4 收货员的抽样要求：

 收货员抽样时必须从不同堆垛、不同层面、不同方向亲自抽取样品，严

禁由供应商代为取样。

 数量抽验率为：原包装抽取10%，非原包装100%清点数量。

 质量抽验率为：原包装10箱以下抽验为20%，10箱以上抽验10%，非

原包装为20%。

 验收多层包装的商品时必须检查至最小销售单位。

6.商品资料核对：收货员验收时，需要对商品条码、商品名称、净含量、商品规

格等内容与订单上的相关内容进行一一核对。

7.检查商品标签标注内容是否符合国家相关法律法规的要求(具体内容见商品验

收标准)：

 食品验收标准。

 非食等的验收标准。

8.数量清点：检查完商品质量后，需对商品数量进行清点，并将实物数量填到“数

量栏内”，如数量有误需要改动，则收货员应将《订货单》原来的数量用横线划去，在划去的数量旁写上正确的数量，如订单上的商品无货，收货员应将《订货单》该商品全部用横线划去，收货员和供应商应在改动或划去的地方双方签名确认。

9.验收完成：验收完成后，收货员将订单上填写的实收数量与供应商出库单上的数量进行核对，核对无误后应在订单上签名确认，收货员要求供应商应及时将商品拉到黄线以内的上架暂存区。

10.复核：收货员将验收完成的订单及出库单交给收货组长/主管，由收货组长/主

管对所收的商品进行数量和质量方面的抽查，以及对单据书写及签名的完整性进行检查。

收货组长/主管抽查商品品项数的比例不少于30%。

收货组长/主管检查数量书写或数量更正是否规范，是否出现遗漏签名等情况。

11.单据传电脑房录入：收货组长/主管将确认无误的采购订单及供应商出库单传电

脑房进行单据的录入。

12.验收入库单的审核：录入员根据供应商的出库单及收货订单进行系统录入，录

入时录入员主要核对商品条码、实际收货数量、商品价格，汇总价格等内容，无误后审核打印一式三联的入库验收单，将入库验收单交收货员进行数量复核，无误后收货员在入库验收单的相应位置签名确认，收货主管审核签字盖上“收货专用章”，将第三联（黄联）交理货员核实上架，并入库验收单第一、二联、采购订单、及供应商出库单全部交财务核单人员复核。

五、流程图

正邦超市零售有限公司

财务部、营业部、采购部

2010年7月22日

2.配送中心拣货流程 篇二

1 卷烟配送中心业务流程与流程优化相关概念

1.1 卷烟配送中心业务流程

卷烟配送中心业务流程是指为实现卷烟成品从烟草商业企业到零售商的销售活动而采取的物流作业程序和相关管理程序的总称。

卷烟配送中心的业务流程分为主要作业流程和辅助作业流程。其中, 主要作业流程包括收货、仓储、备货、分拣、配送和结算等, 辅助作业流程主要包括残损烟处理、包装物回收和现场管理等。

卷烟配送中心的管理流程分为核心管理流程和辅助管理流程。其中, 核心管理流程主要包括财务管理、人力资源管理、考核和重大事项决策等, 辅助管理流程主要包括日常办公、物品领用和后勤保障等。

1.2 流程优化

业务流程优化是指为了解决企业面对的新环境以及在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题, 对业务流程进行重整, 从本质上反思业务流程, 甚至重新设计业务流程, 以便在当今衡量绩效的关键 (如质量、成本、速度、服务) 上取得突破性的改变。

1.3 卷烟配送中心业务流程优化

卷烟配送中心业务流程优化是指通过不断改进现有作业及管理流程, 使卷烟物流体系不断趋向最科学与最合理的过程, 从战略、服务、成本、效率和安全等综合角度出发, 达到行业物流建设及运行管理的最终要求。按照“现代、经济、适用、效率”的发展方向, 努力实现企业物流向行业物流、行业物流向供应链物流的转变和提升。

2 卷烟配送中心业务流程优化的三个层面

2.1 流程规范

流程优化的前提是流程规范化。也就是说, 虽然规范化的流程不一定是最优化的, 但不规范的流程一定不是优化的。近些年来, 行业颁布了一系列标准和规范, 如 《卷烟配送中心现场管理规范》、 《卷烟配送中心服务规范》、 《烟草行业商业企业卷烟物流费用核算管理办法》 等, 对于这些标准和规范, 一定要提高“曝光度”, 推进贯彻执行。

所谓提高“曝光度”是指不仅要有相关规范和工作准则, 大家还要能看得到, 便于查阅。不是将这些标准规范束之高阁, 而是及时对员工进行宣贯与培训, 使他们充分了解、认知并践行这些标准规范。

2.2 流程改进

所谓流程改进, 主要是指持续审视企业的流程和优化流程, 不断自我完善和强化企业的流程体系。目前烟草行业的流程改进主要采用流程取消、合并和重排三种形式。

2.2.1 流程的取消。流程的取消是指消除不必要的和无附加价值的流程以节约成本和提高效率。烟草行业流程取消的典型案例是密集式仓储储分一体化。

传统的卷烟从入库到配送到户多达15 个环节, 即卸车、扫码、组盘、入库、存储、出库、扫码、分拣缓存、拆盘补货、分拣、打码、包装、笼车暂存、装车和配送到户。储分一体优化后, 秉承仓储分拣一体化的作业理念, 将通道设置、存量控制及出库顺序与分拣系统紧密结合, 取消了分拣系统所需的“备货库”或分拣前卷烟的暂存区 (库) , 实行整托盘货物 (即件烟) 的自动存取与分拣, 实现了与条烟分拣线全过程的自动化无缝连接, 实现了从仓储与分拣相对独立的储分模式向“环节少”、“动线短”的仓储分拣一体化转变。

对比储分一体前后的作业流程可以发现, 优化后取消了人工组盘、叉车搬运入库、人工备货出库、分拣拆盘补货和笼车暂存等5 个需要人工参与的环节, 使得件烟在联合工房内从仓储到分拣的动线大大缩短, 卷烟从入库、存储到分拣线全程实现了自动化控制, 使仓储与分拣紧密结合、融为一体。

2.2.2 流程的合并。合并是指将某一流程与其它工作流程、操作以及实现工具及资源的合并。烟草行业流程合并的典型案例是“烟草行业工商协同库存调度系统”的运行。

“烟草行业工商协同库存调度系统”, 即在一定范围内、一定条件下, 以工商协同信息平台为基础, 通过商业企业库存前置, 工商联动库存管理, 整合工商物流资源, 建立工商协同面向市场、提高客户服务水平的柔性反应机制, 从而达到降低物流成本, 提高企业竞争力的目的。

在实际操作中, 商业企业按照每日订单数据, 当日向工业企业发出购进需求。工业企业实时调度货源, 保证分拣配送需要, 不在商业企业形成库存 (不包括周转性库存) , 实现工商企业之间实时沟通和迅速响应的协同调度机制。

福建省工商企业的试点单位, 就通过探索工商物流对接方式, 实现了商业企业的准零库存。其具体做法是:商业企业在第一天汇总第三天零售户订单量后, 向工业提交订货合同;工业于第二天、第三天完成合同、准运证、调拨单、增值税发票等的开具以及订货卷烟的调度工作, 于第三天下午送货到商业分拣现场。这一做法中, 合并了工商企业库存管理的流程, 提高了效率。

2.2.3 流程的重排。流程重排是指根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。烟草行业流程重排的典型案例是“配送中心非法人实体化运作”的推行。

配送中心作为商业企业的物流业务单位, 要有效提升效率, 必须有激发效率的激励和约束机制。而在当前运行机制下, 物流配送中心与地市级公司的其它职能部门一样, 只是商业企业物流职能的执行单位和参谋单位, 既没有物流业务的运作自主权, 也没有相应的承担和管理物流成本的责任约束。企业的物流成本与其它成本未能清晰分离, 导致物流绩效不能通过准确的成本核算得到衡量和改进。同时, 配送中心也不关心成本与绩效的提高。

配送中心非法人实体化运作后, 管理和作业流程得到了重排, 增加专职财务部, 实现了垂直统一管理。对现有配送中心在其非法人身份前提下, 在内部运作上实行业务运作的自主化、财务核算的相对独立化和对物流成本尤其是可控成本的中心负责制, 将配送中心的职能部门定位转变为成本中心定位, 实现配送中心业务运作的相对独立和成本控制的自我管理, 达到提高物流效率、降低物流成本和增强竞争力的目的。

2.3 流程再造

流程再造是针对企业发生的重大变化, 重新对企业的流程进行再设计和再塑造, 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。例如分拣线由电子标签升级为半自动或全自动分拣线等。鉴于流程再造难度较大, 在实际操作中, 多采用聘请专业咨询公司的方式具体完成。

3 结论

卷烟配送中心业务流程优化工作顺应烟草行业精益物流工作的要求, 应通过不断改进现有作业及管理流程、探索流程优化的方法和总结流程优化的经验, 尽量消除或避免不必要的浪费和消耗, 从而达到提高效率和降低成本的目的, 使卷烟物流体系不断趋向最科学与最合理的过程。

参考文献

[1]高举红.物流工程与管理[M].北京:北京大学出版社, 2011:56-57.

[2]赵莉.浅谈我国卷烟配送物流存在的问题及解决方案[J].商业现代化, 2008 (4) :33-34.

3.物流配送流程 篇三

1.公司信息管理人员接到客户要配送的货物清单后，核实好配送地区客户名称、电话、货物品种、数量、吨位。做好储存或汽车运输准备。车辆安排好后报于公司配送人员。

2.配送人员接到配送车辆信息后，核实好配送地区、货物吨位、数量和货车的车号，驾驶员电话、姓名。

3.车辆到达仓库后，配送人员应检查好驾驶人员证照是否齐全，车辆外观要干净无异味，篷布齐全后与驾驶人员签订运输合同。

4.配送人员到仓库办公室开出装运单，协调好装货事宜。安排好驾驶员排队装车，驾驶员必须监督装车，清点货物数量，堆码整齐，检查好货物完整无损。装车完毕后要盖好篷布方可出厂。

5.配送人员在货物发出后，电话跟踪货物运输途中的安全情况，直到货物安全到达。

4.配送中心拣货流程 篇四

[真诚为您服务]

电子商务：寒冬中直面配送短板

电子商务企业逆市成长大城市配送速度力拼24小时内送达

萧条的经济让零售业感受到瑟瑟寒意，电子商务却成为这个寒冬里屈指可数的暖行业之一。互联网研究机构艾瑞咨询1月14日推出的《2008-2009年中国网络购物行业发展报告》透露，中国网络购物在2008年突破了千亿大关的交易规模。美国研究机构ForresterResearch也于近日发布报告，称电子商务销售额（不包括旅游）2009年有望增长11%，成为这场金融危机中的最坚挺力量之一。但是，电子商务可以节省企业的仓储和店面成本，却对物流技术和效率提出了更高甚至更苛刻的要求。牛年春节前，国内最大的电子产品网上商城京东商城在首页挂出公告，劝告消费者暂缓购买或采用其他方式购买货品。北京、上海、广州三地的京东仓库中，等待配送的货品堆积如山。

春节前后，本报记者联系当当、卓越和京东商城三家较有规模的电子商务企业，实地体验了它们的货物配送全流程，以此作为观察中国电子商务发展的一个切入口。本报记者张奕

1下单京东不留后悔时间

2月6日晚上10点，家住团结湖中路的纪元在卓越上下了自己的订单，《书店的灯光》、《日本四季》、《南方的海》、《失落》，几本书共计74.5元。半小时后，他的订单传输到了卓越的库房。这半个小时，是给顾客修改、撤销订单留出的时间。卓越公关总监高超告诉记者。

新修建的卓越库房几乎可以用豪华来形容。这座4万平米的崭新库房完全是按照亚马逊的要求设计修建的，包括里面的一切设备和系统。据介绍，这里面储藏了一千多万件货品。

2月7日晚6点半，在海淀区知春路工作的曾丽在当当网上下了订单，她要购买的是《求医不如求己》。1个小时后数据传至当当库房ERP系统（这一小时同样是留给顾客后悔的时间），制单房开始将40份订单打印成一份拣货单。1月17日上午10点多，家住石景山古城的乐书鹏在京东商城下了自己的订单，一台索尼α350W单反双头相机。这是他买给朋友的新年礼物，在他点击提交订单后，新订单生成并将订单编号传递到系统。系统确认有货后，自动进入订单打印程序。南五环，1.5万平方米的京东商城北京仓库里，三台高速打印机正24小时不断打印新到的订单。

京东没有留给顾客后悔时间，但在出货前，顾客可随时取消订单。2摆放卓越采用乱序排放

卓越的库房分为三部分，最主要的部分是图书区，占据了约1.4万平方米左右的面积；另外两部分是百货区和处理中心。

无论百货区或是图书区，所有的货物都是随机存储的。手提包和芭比娃娃躺在一个货架上，电饭锅的旁边是加湿器和切菜板。这样杂乱无章的摆放，很难想到拣货员是如何高效寻找到订单上货品的。

秘密就在亚马逊收购卓越后采用的物流系统，这一系统借助电脑和定位系统实现了看似无序，实则有序。在货架和商品上贴着的条码就是各件商品的定位仪。员工上货时，手持扫描枪先扫描货品条码，再扫描货架条码，计算机就将这一货品和存储的货架牢牢记住。

这样一来，上货员的效率大大提高，因为他不必寻找特定的货架，只需要推着商品见缝插针———反正什么样的商品都可以堆放在一起。这样大大节约了存储空间。

当当的北京库房位于西南五环外，这也是当当在全国最大的物流中心。3.5万平方米的库房总面积，其中3万平米用于存储图书，另外5000平米为百货区。

和卓越不同，当当遵循着分类码放原则，并将20个区按照商品畅销程度分为ABC三类。A类代表畅销；B类代表一般；C类代表滞销。当当网的全国仓储高级总监姜胜青介绍。

京东商城1.5万平方米的仓库内，1.8万余种商品并没有按产品类别摆放（比如显示器和显示器放在一起，冰箱和冰箱放在一起），而是根据销量分区摆放。最畅销的货品都摆放在靠近通道的货架上。

3取货一次拣出20-50份订单

6日晚上10点半，卓越的一名拣货员进入库房，他一次性需要拣出50份订单的货品，其中就有纪元的书单。而电脑已经就这些订单为其设计好一条最短路线，并通过拣货员手中的扫描枪告知。我其实更像机械，因为扫描枪会一一告诉我下一步怎么做。他举例说，扫描枪上首先显示订单中距离他最近的一份商品所处货架，在取出这一商品后，扫描枪又会根据拣货员所处的新位置定位出另一最近商品的货架。

由于曾丽的送货地点正在北京，晚上10点会有配送车前来提走运往北京市区的商品，因此曾丽的订单立刻就被拣货员带走了。在库里转一圈需要拣出40份订单的商品，这也是一名拣货员入库一次的任务。

和卓越的扫描枪功能类似，纸质拣货单为拣货员指出了一条拣货的最短路径。遵循的基本原则就是不走回头路。因此拣货员一般是从入口A区按顺序走到最后一个区———畅销区。

京东的仓库中，商品按照字母A-P的顺序依次摆放着。而出库员小李手上的汇总订单也是按照A-P的顺序排列下来。这样就可以从A区到P区依次取货，正好绕着仓库走一圈，而不用走回头路。小李告诉记者。他一次要为20份订单同时取货。

4分拣与配货当当有70条人工流水线

在卓越库房，晚上10时50分，拣货员将满满一车的商品推到分拣区，在这里，分拣员将推车上的货品按照50份订单分拣，分拣车更类似一个由无数透明隔间组合成的柜子，每一个隔间里就是一份完整的订单商品。

晚11时5分，纪元的订单已经完成了整个库房内的流程，和成千上万单商品一起堆积在库房门口，等待配送车前来。

晚11时半，卓配的车前来取走了这批货。这是卓越自己的配送队，这也是卓越库房当天的最后一次出库。目前卓越只在京津沪广州4地拥有自己的配送队伍，一共约300人。与此同时，纪元收到卓越的电子邮件，告知您的商品已经发出。

2月7日早晨7时，配送员黄长庆来到国贸的配送站取走了一批货，纪元的书就在其中。

在当当的库房里，畅销区出来就是质检分单区，商品在这里再次被分拣为单个订单，再通过包装、按地域分区等程序，最终从出货口运往全国各地。

像这样的人工流水线，库房里有70条。姜胜青说，其中60条专用于出版物，其余用于日用百货。

记者现场看到，60条人工流水线都开足了马力运转着，在流水线末端，是一行行货架，上面标注着天津、武汉、无锡、哈尔滨等地名。北京是当当的大本营，这个物流中心辐射华北、华中、东北、西北，甚至江苏、浙江、广东等地。如果缺货，也需要从这里发出。

晚上11时，曾丽的书经历了上述流程，被前来取货的快递公司带走。

5.配送中心案例 篇五

配送货物的出入库是运用电脑控制和人工操作相结合的人机系统。这套设备在当是相当先进的。改库建在配送中心的东南角,距离分拣中心较远。因此,在仓库与分拣中心之间需要进行二次运输,即将所需的零配件先整单位出库,装车运输到分拣中心,然后才能进行分拣配送。自动化立体库建成后,这个先进设施在企业的配送效率中所起的作用并不理想。因此其利用率也逐年下降,最后不得不拆除。

思考题:

1、该自动化立体库为什么没有发挥应有作用？

2、从该案例中得到哪些启示用于提高配送效率？

参考答案：

1、产品包装不规范，造成大量的人工二次整理；人机系统已造成混乱；

仓库的选址存在问题。

2、仓库在选址的时候，应该重点注意中心的内流线；

重新建立计算机管理信息系统，按标准化操作；

要求供应商设立供应商管理库存系统(VMI)，要求供应商采取及时制

（JIT）运作方式，将零部件直接送至分拣中心；

6.配送中心系统的分析 篇六

物流配送中心是在物流领域中社会分工、专业分工进一步细化后产生，在仓基础上形成和发展起来的[1]。仓储配送业务的发展，有利于生产企业降低库存、固定资金投入，实现准时制生产;商店减少存货，降低流动资金使用量，而保证销售。国内外的很多物流实践证明，发展专业化、社会化、现代化的物送中心是实现“第三利润源泉”的有效途径。

现代物流配送中心的产生和发展，不仅是配送中心与物流发展的需要，也是经济发展和消费者水平不断提高的需要。它集现代通信技术、信息技术、计技术和网络技术为一体，应用这些技术，不仅有利于提高物流配送中心的科管理水平，而且也有利于降低物流配送中心的成本和费用，更好地完成社会赋物流配送中心的任务和职能。现代物流配送中心以仓库为基础，而且仓储是其重要功能，配送中心仓储管理信息系统就是在这一基础上设计出来的。1 配送中心的定义：

从供应者手中接受多种大量的货物进行包装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需求者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施[2]

在供应链上，配送物流主要起到商品集散的作用，它通过商品的集中采购，集中储备和统一配送，成为连锁经营市场供应的保障系统。在整个连锁经营的物流系统中，配送中心是一个关键的节点。连锁经营物流系统的大多数物流活动都是集中在配送中心进行的，可以说配送中心的运营情况是整个物流系统运营好坏的标志。2仓储管理概述

仓储管理是企业物流中一个重要的环节，是企业针对存货收发存与产供销各环节的特点，事先制定的一套相互牵制、相互稽核、相互验证的内部监控管理系统是企业整个内控中的重点的中心。“仓”可以称为仓库，是存放物品的建筑物和场地，可以是房屋建筑、大型容器、洞穴或者特定的场地等，具有存放和保护物品的功能。“储”表示收存以备使用，具有收存、保管、交付使用的意思，适当用有形物品的行为。它的性质可以归结为仓储是物质货物的生产持续过程，物质的仓储也创造着货物的价值；仓储既有物品静态的储存，也有物品动态的存取、保管、控制监督的过程；仓储活动发生在仓库等特定的场所；仓储的对象即可以是生产资料，也可以是生活资料，但必需是实物动产[3]。

仓储管理是现代物流管理的重要内容之一，是向物品提供存放场所、物品的存取和对存放物品的保管保养、控制监督与核算等过程的统称。现代仓储与传统仓储比较有着较大的区别。传统仓储管理主要体现是对物品的管理，体现出静态的特性，而现代仓储管理更注重满足客户需求、高动态响应和低成本等的管理[4]。3 仓储管理系统的分类

第一类是基于典型的配送中心业务的应用系统，在销售物流中如连锁超市的配送中心，在供应物流中如生产企业的零配件配送中心，都能见到这样的案例。

第二类是以仓库作业技术的整合为主要目标的系统，解决各种自动化设备的信息系统之间整合与优化的问题。

第三类是以仓储业的经营决策为重点的应用系统，其鲜明的特点是具有非常灵活的计费系统、准确及时的核算系统和功能完善的客户管理系统 [5]。4 配送中心仓储配送管理信息系统主要功能模块

基于对物流中心流程和功能的分析，物流中心仓储配送管理系统中的信息模块可分为两大类：配合实体模块作业管理的信息模块和针对物流中心整体营运管理的信息模块。其中，配合实体模块作业管理的信息模块具体包括：订单管理模块、采购管理模块、进货管理模块、库存储位管理模块、出货管理模块以及退货管理模块；追对配送中心整体营运管理的信息模块具体包括：设备管理模块、财务会计管理模块以及营运绩效模块[6]。5对库存控制的研究

clark和scarf在1960年对多阶段的库存控制问题进行了研究，揭开了国外学者研究多阶段库存的序幕[7]，供应链的概念出现了之后，供应链库存控制一直是国外学者的研究重点。

(1)供应链库存控制的问题。著名的供应链库存控制专家，斯坦福大学教授李豪（Hau.Lee）[8]在1992年，提出了供应链库存控制所面临的14种问题，但是对问题缺乏系统化的分析。李豪（1997）[9,10]还对长鞭效应的表现、来源、解决方式进行了研究。Charles J．Corbett[11]则对长鞭效应加以数量化，研究发现长鞭效应无法完全消除。

(2)供应链库存的解决措施与供应链库存模型。李豪[12,13]指出产品的多样性引起库存的投资增加和顾客服务水平的降低，为了应付这种情况，许多企业投资建立管理信息系统和决策支持系统，以及适当的运输方式，这些投资有利于提高订单满足周期的效率。另外的一个方法就是进行产品和流程的再设计，获得库存和服务水平提高的关键是延迟产品多样性。在论文中，他提出了简单的和服务的水平。GochenKrautter[14]提出不仅要从流程的角度来看待库存问题，还要从公司的角度来看库存问题。Ravi Anvpindi，Yehuda Bassok[15]研究了一个制造商、两个零售商的模型，并对零售商单独持有存货和有一个中心存货进行了对比，得出多个零售商的库存物理中心化可以降低总成本，增加收益。Gerand P．Cachon[16]采用博奕论的方法对一个两级供应链的合作和竞争政策进行了分析。Ram Ganeshan[17]建立了一个包括多个零售商，多个供应商和一个仓库的模型。Srinagesh Gavirneni，Roman Kapuscinski，Sridhar Tayur[18]对三个条件下的库存模型进行了对比：供应商除了过去的数据，再没有其他信息；供应商知道零售商的策略以及最终产品的需求分布；供应商有关于零售商的全部状态的信息。得出信息共享对供应链效益的提高作用很大。李豪[19]还建立了一个包括零售商、制造商的两级供应链，然后分析了供应链信息共享的收益，认为信息共享可以大量减少库存，降低费用。另外，分析和数字表明，需求流量和提前期对信息共享的相关成本降低有重大的影响。Gerand P.Cachon[20]研究了一个供应商、多个零售商模型下的信息共享作用。YossiAviv[21]对供应商管理库存模式进行了详细研究。6 对拣货的研究

6.1 拣货作业在物流配送中的重要性

在物流配送中心作业范围中,拣货作业是极为重要环节,其目的在于正确而迅速地把用户所需商品集中起来。拣货系统的优良与否不但会影响配送中心系统的生产率,而且也会影响物流配送中心的功能发挥。实践证明,物流成本约占商品最终售价的30%,其中包括配送、搬运和储存等成本。拣货成本约是其它堆叠、装卸和运输等成本总和的9倍,占物流搬运成本的绝大部分[22-24]。要降低物流搬运成本,应从拣选作业着手改进,这样才能达到事半功倍的效果。

从人力需求的角度来看,目前大多数的物流中心仍属于劳力密集型的产业,其中与拣货作业直接相关的人力占50%以上,且拣货作业的时间投入也占整个物流中心作业的30% ~40%[25]。由此可见,规划合理的拣货作业方法,对于物流中心的运作效率具有决定性的影响。

6.2 拣货方法的分析

一般在行业内采用的拣货设备和技术方案可以分为以下几种: 手工纸面单据，手工打印标签，无线手持终端，电子拣货标签[26],下面是这四种方案的对比

还有一种分法将拣货模式分为人工拣货，电子标签+台车，电子标签+输送带这三种拣货模式，他们的对比如下：

人工拣货，这种模式投资成本最低，整个作业过程基本上依靠人工完成，效率高低很大程度上依赖员工的熟练程度，适合于货物种类少，辐射半径小的小规模配送中心；

电子标签+台车，与人工模式比较，该模式的效率已经大为提高，不依赖熟练员工，整个过程基本上实现无纸化。但货物的输送存在问题，尤其是提单上的货物量很大时，效率大打折扣；

电子标签+输送带 除自动化立体仓库外，这种拣货模式的效率可以说是最高的了。理想拣货作业的七个要点，基本上都能实现，仓库面积必须达到一定程度，才能使用输送带[27]。

6.3 EIQ分析

E表示订货，I表示货品的种类，Q表示订货量，对这三者的分析就是EIQ分析，常采用三维空间图来表，还可以用表格来表示[28]。

运用EIQ分析法获得优化方案，针对不同的订单形态采取与之适应的拣货策略，对于需求偏中等的物流中心，相对目前采用的单一拣货方法，能够缩短订单的前置时间和平均拣货时间，并减少作业高峰期系统瓶颈的产生，具有一定的现实意义[29]。

下面是运用EIQ分析选用不同拣货方式的例子

例1

拣货方式分区中要考虑的重要因素是被订购的频率（IK）以及订购量（IQ）从上表中看到：4张订单的品项数分别为5 4 2 5，由IK值可以看出，除品项3外，其余都被重复订购。从整体上看，单个订单订购的品项数不多，且重复订购的比例很大，宜采取批量拣取。

例2 假设某处理邮购的物流中心，根据EIQ分析，绘出的EN、IK分布统计图如下：

从图中看出，订单的品项数（EN）绝大多数都小于EN1,说明订单的品项数不算多，而订单的IK值大部分都在IKh以上，说明同一品项被订购的频率很高，宜采取批量拣货。但值得注意的是，如一批订单中只有少数几种商品订购频率很高且数量较大，其余品项数多，但数量不大且重复订购的频率较低，这是可结合单单分割策略，将这批订单中订购频率高的几种商品采用批量拣货，而其余的按订单拣货[30]。

6.4 一种能提高拣货效率的ABC拣货方式

对于人工拣货来说，拣货本身这个动作很短，而走向所拣货物的走路时间很长，所以，要提高拣货效率，最根本的是要缩短走路时间。应用ABC分拣方法，重新设置拣货流程，可以有效缩短两个货品拣货位之间的距离，如图所示，将货物分为高频拣货货品和低频拣货货品。

通过计算，这种拣货的平均拣货路线的减少比率为：1/2-a/2[31]。

参考文献：

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物流技术 2005年第03期:41-42 [28]刘昌祺 物流配送中心间或系统选择及设计 北京:机械工业出版社2004,9 [29]王靖 物流中心拣货作业优化方案研究 对外经济贸易大学硕士学位论文 2006,4 [30]李诗珍,王转 配送中心拣货系统中的分区策略研究

7.烟草配送中心经理表态发言 篇七

——在2015年全市行业工作会议上的表态发言（2015年2月28日）

尊敬的各位领导、同志们：

大家好！

今天，X烟草全体同仁在这里参加X烟草2015年烟草工作会议，通过认真聆听、学习张局长代表局党组作的题为《认清新常态 理清新思路 顺应新形势 再有新作为 努力打造X烟草健康持续科学发展的升级版》的工作报告，我们深切感受到，这次会议是X烟草继续深入贯彻‚‘两上两深化’、突出抓好‘两稳两提升’‛的推动会，是X烟草持续协调发展的鼓劲会，是2015年工作理清思路、明确目标的动员会。张局长的工作报告，内涵丰富，全面深刻，实事求是，亮点纷呈，部署工作任务，重点突出，切实可行，要点鲜明。在全面总结回顾2014年的工作成绩的同时，又分析了经济新常态下，行业发展的形势；进而结合X烟草的实际，对2015年全年的工作做出了明确的部署和要求。配送中心参会人员听后，倍感鼓舞，深受启发，又深感责任重大，决心以贯彻落实这次会议精神为契机，紧紧围绕 ‚两上两深化、两稳两提升‛的工作要求，全面领会今年工作重点，理清思路，细化目标，创新举措，进一步集思广益、真抓实干，为卷烟市场化运作模式的顺利开展，保驾护航。2015年，配送中心将全力做好以下几点：

一是认真宣贯会议精神，抓好工作细化执行。会后，我们要组织配送中心全体人员，认真学习此次工作会的会议精神，按照报告要求把年初制定的工作计划，把每一条目标，每一项任务，细化分解，落实到人。并明确每一项工作的时间节点，确保工作任务完成的时效性。

二是牢固树立三种意识，做好工作完成保障。首先在配送中心要进一步树立大局意识。牢固树立大局意识，是配送中心工作开展的前提保障。凡事要有大思维，不拘于个人得失，紧密团结，不在具体工作上，扯皮推诿，要求全体配送人员，做一个道德情操高尚的人，做一个讲团结讲争先的人，做一个有追求有理想敢实践的人。其次，要在配送中心进一步树立服务意识。配送工作是卷烟营销环节的最后一环，是客我关系的最后一站，加强服务意识的树立，是配送中心做好卷烟配送工作的必要保障。我们要求全体配送人员，摆正自己位置，密切配合卷烟市场化运作模式的转变，主动学习，积极思考和探索，改变工作思路，转变工作作风，以‚优质、高效、零投诉、高满意‛的工作效果，为卷烟市场化运作模式的扎实推进，打下良好的市场基础。同时，要在配送中心进一步树立奉献意识。奉献意识是各项工作的有效持续开展的保障。我们配送工作虽然很辛苦，尤其是在销售的高峰时期，工作量大，任务繁重，但我们要求全体人员‚讲奉献，比担当，把奉献落到实际工作中去‛，确保人人熟悉流程，保障工作不停板，哪里需要人手，人员就能及时顶上去，打造一支熟悉各环节流程的多面手型的物流队伍。

三是积极探索物流发展，推动工作升级创新。今年是十二五的收

官之年，按照物流规划，今年也是物流中心完成非法人实体化转型的收尾之年。配送中心，在完成非法人实体化后，我们要积极探索实现由配送中心向物流中心的职能转变。进一步推行QC质量管理小组活动的持续创新发展，结合6S现场管理活动的实施，推动配送中心工作向精益物流迈进；进一步加大学习培训力度，让年轻的同志走出去，开阔视野，拓宽思路，认清物流发展的形势，通过技术革新和改进，推动配送中心工作向科技物流靠近；进一步加强感恩文化的贯彻，通过‚得失大讨论‛、‚四个三‛的持续开展，强化大局意识、服务意识、奉献意识，推动配送中心工作向人本物流挺进。

8.分析战场物资配送中心选址 篇八

关键词：战时;配送中心;选址

现代战争以信息化为中心，其中一个显著特点就是在后勤保障过程中和战场环境中获取的信息成为了核心资源，与传统战争相比信息化战争对后勤保障速度与质量也提出了更高的要求，而战时物资配送中心选址又是后勤保障的基础。这就要求物资能够快速安全送达，以提高部队的快速反应和策应能力。物资配送中心的物资储备不但能够满足前线战场军备物资需求，还要用最有效的保障方式提供最优的配送支援，用最短的保障时间实现最大的配送效益。同时在战场这种特殊情况下保障成本可不作为主要考虑因素，这也是战时物资配送和商业配送的主要区别之一。

1 战时物资配送现状分析

在战场环境下，配送网络的所有线路包括铁路、公路、海上、空中都是敌军重点打击对象，也是我军进行防卫的重点。战时物资的公路运输通常位于战场物资配送网络的末端，直接对前线作战单位进行保障，公路运输是对铁路及航空运输的有力补充，在保障过程中的地位是无法替代的。作战过程中，我军的作战地域或分散或集中，并无规律可言，不符合铁路配送作业条件。基于上述条件所限和我国公路配送的特点，决定了采用公路网络来进行战场前线物资的配送保障是可行的。我国公路配送方式特点如下：

(1)公路运输灵活便捷，易于装卸操作，可实现散装运输、整装运输或混合运输，可将配送物资直接运输到作战目标单位，也可在中途进行转运、倒运。

(2)由于汽车相对体积较小，使得公路运输机动灵活，即使在地势不平坦的地区(山地等)仍可独立完成配送运输任务。

9.配送中心作业 篇九

内部设施:

1．信息中心，信息中心指挥和管理着整个配送中心，它是公司的中枢神经。它的功能是：对外负责收集和汇总各种信息，包括门店的销售、订货信息，以及与部分直接供应商联网的信息，并根据这些信息作出相应的决策；对内，负责协调、组织各种活动，指挥调度各部门的人员，共同完成配送任务。信息中心一般是和办公室结合在一起的。

2．收货区，在这个作业区内，工作人员须完成接收货物的任务和货物入库之前的准备工作如卸货、检验等工作。因货物在接货区停留的时间不太长，并处于流动状态，因此接货区的面积相对来说都不算太大。它的主要设施有：验货用的电脑，验货场区和卸货工具。

3．储存区，在这个作业区里分类储存着验收后的货物。储存区一般分为暂时储存区和常规储存区。由于货物需要在这个区域内停留一段时间，并要占据一定位置，因此相对而言，储存区所占的面积比较大。在储存区一般都建有专用的仓库，并配置各种设备，其中包括各种货架、叉车、起重机答起重设备。从位置上看，有的储存区与接货区联在一起，有的与接货区分开。

4．理货区

理货区是配送中心人员进行练货和配货作业的场所，其画积大小因超市的类型不同而异。一班来说，拣选货和配货工作量大的配送中心，其理货区画积较大。如负责对便利店进行配送的配送中心，饺便利店的特点要求不但要对货物进行拆零，还要完成向多家门店以少批量、多批次的方式进行配送，所以这样的配送中心的拣货和配货区域的面积较大。

5．硬装区，由于种种原因，有些分拣出来并配备好的货物不能立即发送，而是需要集中在某一场所等统一发货，这种放置和处理待发货物的场所就是配装区。在配装区内，工作人员要根据每个门店的位置、货物数量进行分放、配车，选择是单独装运还是混裁同运。因在配装区内货物停留时间不长，所以货位所占助面积不大，配装区的面积比存储区小得

6．发货区，发货区是工作人员将组配好的货物装车外运的作业区域。配送中心（Distribution center）是从事配送业务的物流场所或组织，应符合下列基本要求：

（1）、为特定的用户服务；

（2）、配送功能健全；

（3）、完善的信息网络；

（4）、辐射范围小；

（5）、多品种、小批量；