销售人员的辞职信

2024-12-10

销售人员的辞职信（12篇）

1.销售人员的辞职信篇一

尊敬的x总、x主管

您们好!

首先，非常感谢公司这一年以来对我的信任和关照。回顾这一年工作当中，我觉得能在公司工作是我的幸运。我一直非常珍惜、努力的做好这份工作，在这一年的时间当中，公司领导对我的关心和教导及同事们对我的帮助让我感激不尽。也感谢公司领导对我的关心和培养，对于我此刻提出离职，我只能表示深深的歉意。非常感激公司给予了我这样的工作和锻炼机会。

由于最近家里有事情需要回家一趟，同时，我发现自己在这方面的能力确实也欠缺，对行业未来发展没有准确把握，20xx年开年以来业绩非常之不理想，不能为公司创造更多的经济效益，这对公司的发展也是有影响的，另外合同也刚好到期，为此我决定辞职，请领导谅解我做出这样的辞职决定。

我希望我和公司以后能再有共事的机会。我会在上交辞职报告后于本月(20xx年8月20日)后离开公司，以便完成后续的工作交接。

我衷心祝愿公司的业绩一路飙升!公司在未来的发展中步步为赢，蒸蒸日上!祝愿公司领导及各位同事工作顺利!

此致

敬礼!

辞职人：xxx

日期：20xx年xx月xx日

2.销售人员的辞职信篇二

已往学者的研究(Churchill,1985;Krishnan et al.,2002;Deeter-schmelz et al,2003;Marshall,Goebel & Moncrief,2003;孙丽璐,2005;岳爱,2008,刘熙远,2008)表明,销售人员的人口学因素(年龄、性别、学历等)、自我效能感、人格特质、情绪智力、移情、适应能力、沟通能力、勤奋工作等与销售绩效密切相关,其中情绪因素对销售绩效的影响不容忽略,情绪使得个体能够更好的理解、预测他人的行为和反应 (Mayer & Greenberg,1964),组织要求销售人员遵循特定的情绪要求、管理自我情绪以展示适当情绪 (Diefendorff & Gosserand,2003),销售人员的情绪劳动、移情能力与销售绩效的关系正引起研究者们的关注。

情绪劳动是服务领域的研究热点,然而以往学者 (Brotheridge & Lee,2002;钟建安等,2007;陈栋,2008;王璐等,2009;胡君辰等,2009)在理论和实证领域重点探讨情绪劳动与工作倦怠、工作满意度、离职意向、压力、情绪耗竭、情绪失调、工作表现、退缩行为的关系,情绪劳动(陈栋,2008;刘国珍,2009)与销售绩效的实证研究尚不足。移情(Zeithaml,Berry & Parastmaman,1996;吕勤,2007;周文辉和刘熙远,2009)与销售绩效关系的研究中,由于对移情概念、移情维度的界定以及研究样本的差异,两者的关系尚存在着争议(Weitz,1986)。

本文是以现场销售岗位的销售人员为实证样本,基于以往研究,进一步探讨销售人员的情绪劳动策略、移情能力与销售绩效的关系。

2 文献回顾与假设提出

2.1 情绪劳动策略与销售绩效的关系

销售绩效不仅体现在现场的销售数量上,还体现在未来销售的预期上(Crosby et al.,1990),基于对以往文献的回顾和分析,本研究从销售人员实现销售任务并使顾客满意和忠诚的角度,把销售绩效界定为“销售人员所完成的销售任务,以及所达到的顾客满意度和顾客忠诚度”,包括三个方面:销售量、顾客满意度、顾客忠诚度。“销售量”指促销员每月实际销量;“顾客满意度”指顾客对所接受的一系列服务过程的情感和认知评价与期望的距离;“顾客忠诚度”指顾客对产品或服务的积极心理依恋和未来购买意向。

情绪劳动策略指员工为展现特定情绪而采取的策略。浅层行为和深层行为是两种常见的情绪劳动策略(Hochschild,1979;Zapf,2002),采取浅层行为时,员工只改变外在的情绪展示使其与组织要求相一致,而内心真实的情绪体验不变,这导致态度与行为不一致;采用深层行为时,员工积极调整内心情绪体验与外在情绪展示相一致,深层行为比浅层行为更加真实可信(Grandy,2000)。

根据Brotheridge & Lee(2002)的资源保存理论,深层行为的真实情绪体验和情绪展示保持着一致,是获得资源的过程,有助于个体绩效的提高;浅层行为时两者不一致,态度与行为不一致,会消耗和占用更多的心理资源,影响工作绩效。根据情绪感染理论(Pugh,2001),当员工展现深层行为时,顾客受到感染,会有意识或无意识地体验并展现积极情绪,积极情绪正向影响顾客满意度和忠诚度(Oliver,2000)。杨林锋和胡君辰(2010)也证实了顾客对于员工情绪展示的真诚性和自然性较为敏感,当员工采用深层行为策略时,顾客能够感知到员工真诚地关心并努力满足其需求(Hennig-Thurau et al.,2006)。Richards & Gross(2000)认为即使顾客没有识别出员工情绪展示的真实性,浅层行为需要员工投入更多的认知资源,降低员工的绩效和顾客的评价。在实证研究领域,Grandey et al.(2005)实证了一线服务员工的深层行为显着预测顾客满意度;“虚伪”的“表演”难以赢得顾客的认可]。陈栋(2008)以护士为样本的实证研究中,表明浅层行为与工作绩效及任务绩效、周边绩效均存在显着负相关关系;而深层行为与工作绩效及任务绩效、周边绩效均存在显着正相关关系。原因是深层行为的员工会有更少的情绪耗竭,得到更高的工作绩效,浅层行为的员工态度与行为不一致,导致情绪耗竭,降低工作绩效。

现有的理论和为数不多的实证研究说明了情绪劳动策略与销售绩效存在着相关关系,本研究将对两者的关系进一步验证。基于以上分析,因此,提出以下假设:

假设1:员工的情绪劳动策略与销售绩效有显着相关性;

假设1a:员工的浅层行为与员工的销售量呈负相关;

假设1b:员工的深层行为与员工的销售量呈正相关;

假设1c:员工的浅层行为与顾客满意度呈负相关;

假设1d:员工的深层行为与顾客满意度呈正相关;

假设1e:员工的浅层行为与顾客忠诚度呈负相关;

假设1f:员工的深层行为与顾客忠诚度呈正相关。

2.2 移情与销售绩效的关系

移情与销售绩效的关系研究是学术界关注的热点,员工的移情能力使其能够识别顾客情绪,调整行为以满足客户需求,从而提高顾客满意感,移情能力低的销售员不能更好地感知顾客情绪(Widmier,2002)。已有文献中,因研究角度和侧重点的不同,移情概念的界定存在差异,大体分三种取向:从认知的角度,移情是对他人所处境遇以及心理状态在认知或想象层面上的理解(霍夫曼,2003);从情绪的角度,移情是指对知觉到的他人情绪体验的情绪反应;更多的学者认为移情既包含情绪又包含认知,指对他人情绪状态或情绪条件的反应,移情体验的核心是与他人相一致的情绪状态,而认知过程调节移情唤醒和影响着移情体验的程度和性质(Vignemont & Singer,2006b;Lieberman,2007)。

尽管移情概念的界定不尽相同,但是三类取向的研究学者都关注移情与销售绩效的关系。Tobolski和Kerr(1952)的认知性移情研究中,以汽车销售人员样本最早证实了销售人员移情与销售绩效存在显着的正相关;从认知的角度,Lamont&Lundstom(1977)认为移情是“在没有实际经历的情况下,对他人情感状态的抽象理解能力”,并针对寿险销售人员的实证研究却发现移情与销售绩效存在显着的负相关,可能的解释是寿险销售人员的移情水平存在着“天花板效应”,而过高的移情负向影响顾客的反应,只有中等适度的移情才对销售绩效起到正向作用。从移情的情绪性概念角度,Mayer&Greenberg(1964)的研究发现保险行业销售人员的绩效与移情性和自我驱动性存在显着的正相关。Dawson(1992)综合考虑移情的认知性和情绪性,实证研究发现销售人员的移情性与销售绩效不存在显着地相关性,而且中等程度的移情,销售绩效最高,而移情达到最高时,绩效反而下降。作者对此的解释是销售人员的进取心、专业知识、个性等更能影响销售绩效,而不是移情性;并指出研究采集的样本量较小,以及所采用的汽车销售岗位对移情的要求低,影响了研究结果的显着性。Aggarwal et al.(2005)发现移情能力、倾听能力与销售绩效正相关,移情能力可改善倾听技能进而提高销售绩效。

已有研究中,学者们对移情概念的界定、研究取样的差异、销售岗位对移情能力要求的差异等因素可能影响了移情与销售绩效的关系(Weitz et al.,1986),对销售绩效的界定也存在差异。本研究针对销售/卖场促销员,对移情与销售绩效的关系进行实证研究,并提出如下假设:

假设2:员工的移情与销售绩效有显着相关性;

假设2a:员工的移情与员工的销售量呈正相关;

假设2b:员工的移情与顾客满意度呈正相关;

假设2c:员工的移情与顾客忠诚度呈正相关。

综合以上文献研究,本文的研究模型,如图1所示。

3 研究方法

3.1 样本

研究样本来自某手机品牌的销售现场,问卷发放与收集时间在2010年3月-2010年4月。针对销售人员与对应顾客收集一对一数据,分别测量销售人员的情绪劳动策略、移情、销售量(客观数据),对应顾客的满意度和忠诚度。共发放问卷480份,回收问卷442份,剔除无效问卷,最终得到有效问卷398份(顾客与销售人员各198份),问卷的有效率是90.4.%。其中女性员工占62.81%;年龄主要分布在26岁-30岁,20岁-25岁之间的样本占总样本的31.16%,26岁-30岁占63.82%,31岁-35岁占3.02%,35岁以上占2.01%;高中(含中专、职高)学历的占53.27%,大专学历占41.21%,本科学历的占5.52%;相关工作年限在3个月到1年的占23.12%,1年到2年的占31.66%,2年-4年占总数的30.15%,4年以上占总15.08%。

3.2 测量工具

情绪劳动策略:参考Grandey(2003)情绪劳动量表,包括浅层行为(包括5个条目)和深层行为(包括6个条目)两个维度。本研究中,总量表的内部一致性系数为0.822,子量表浅层行为和深层行为的内部一致性系数分别为0.769和0.875。

移情:采用Jordan & Ashkanasy(2002)编制的工作场所情绪智力量表的子量表——移情量表,包括5个条目。本研究中,该量表的内部一致性系数为0.779。

销售绩效:“销售量”用手机的实际售出数量进行测量;“顾客满意度”参照Fornell et al.(1996)的模型,包括三个条目,如“这次服务让人感到很愉快”,“我对这次促销员的服务很满意”等。本研究中,该量表的内部一致性系数为0.836。“顾客忠诚度”参考了Hennig-Thurau et al. (2002)、Parasuraman et al.(2005)学者的研究,共包括3个条目,如“我会优先考虑买本产品“,“我乐意把产品推荐给其它人”等。本研究中该量表的内部一致性系数为0.871。

问卷都采用李克特五点量表(“1”表示非常不同意;“5”表示非常同意)。

采用SPSS 13.0 软件对数据进行录入和统计分析。

4 数据分析与研究结果

4.1 描述性统计和相关分析

采用单因素方差分析考察本研究中移情、情绪劳动策略和销售绩效在人口统计学方面的差异。

注:**p<0.01,*p<0.05。

由表1可以看出,促销员的性别因素在的移情、浅层行为、深层行为上的差异不显着;年龄因素在移情能力、浅层行为、深层行为上的差异显着,年龄大的促销员移情、深层行为高于年龄小的促销员,而年龄小的促销员浅层行为高于年龄的促销员;促销员的学历、工作年限因素在移情力、浅层行为、深层行为上存在显着差异,学历越高,工作年限越长,移情能力、深层行为越高,浅层行为越低。

表2列出了移情、浅层行为、深层行为、顾客满意度、顾客忠诚度、销售绩效各个变量之间平均值、标准差和相关性。由表2可知,移情、深层行为与顾客满意度、顾客忠诚度、销售绩效均显着正相关,浅层行为与顾客满意度、顾客忠诚度、销售绩效均显着负相关。

注:**p<0.01,*p<0.05,对角线上的数据是变量的α系数。

4.2 回归分析

为了验证假设,本研究采用层次回归分析的方法,分层回归分析的结果如表3所示。

注:**p<0.01,*p<0.05。

表3的结果表明(1)假设1、1a、1b得到了验证,当以人口学变量作为控制变量时,年龄、学历、工作年限对销售量有显着影响;控制了人口学变量后,移情、深层行为、浅层行为对销售量的解释方差变异量为76.3%,移情(β=0.133,p<0.05)和深层行为(β=0.508,p<0.05)对销售量有显着的正向影响,浅层行为(β=-0.293,p<0.05)对销售量有显着的负向影响;(2)假设1d、2b得到了验证,假设1c未得到验证,当以人口学变量作为控制变量时,年龄、学历、工作年限对顾客满意度有显着影响;控制了人口学变量后,移情、深层行为、浅层行为对顾客满意度的解释方差变异量为75.6%,移情(β=0.308,p<0.05)和深层行为(β=0.331,p<0.05)对销售量有显着的正向影响,浅层行为(β=-0.103,p>0.05)对顾客满意度存在负向影响但未达到显着水平;(3)假设2a、2c得到了验证,假设1e未得到验证,当以人口学变量作为控制变量时,年龄、学历、工作年限对顾客忠诚度有显着影响;控制了人口学变量后,移情、深层行为、浅层行为对顾客满意度的解释方差变异量为73%,移情(β=0.362,p<0.05)和深层行为(β=0.373,p<0.05)对顾客忠诚度有显着的正向影响,浅层行为(β=-0.082,p>0.05)对顾客忠诚度存在负向影响但未达到显着水平。

5 结论与讨论

本文的实证研究发现,促销员的移情、情绪劳动策略对销售绩效有显着的影响;移情能力,深层行为对销售效能产生显着的正向影响,浅层行为对销售绩效产生显着的负向影响;促销员的人口学变量对移情和情绪劳动策略有显着差异:年龄越大,工作经验越丰富,学历越高,都会帮助更好的在工作中进行情绪劳动;促销员的移情、深层行为与顾客满意度、顾客忠诚度显着正相关;促销员的浅层行为与顾客满意度、顾客忠诚度有负相关性,但未达到显着。

本文的实证分析说明促销人员的情绪劳动、移情对销售绩效、顾客满意度、顾客忠诚度等具有不可忽视的影响,这对于相关领域销售人员的招聘、培训具有重要的启发意义。

(1)重视促销员的情绪劳动和移情能力。

促销员的移情、情绪劳动策略等情绪能力对销售效能具有影响作用。服务行业,员工和顾客往往是面对面的互动,员工的情绪能力会营销顾客的情绪,进而影响消费者的认知和判断。重视并发展促销员的移情能力提供个性化的服务。关注顾客的差异,真正了解顾客的需求,提供个性化的服务,以贴体、周到、细致的服务打动顾客。员工的浅层行为难以满足工作需求,对销售绩效具有负面影响;浅层行为容易导致认知失调,耗费更多的身心资源,导致员工的工作倦怠和工作压力感。企业应倡导和鼓励员工的深层行为,通过培训使促销员能区别浅层行为和深层行为并学会灵活运用,以降低情绪劳动的负面影响,提高员工的身心健康,实现组织和个人的双赢。

(2)招聘时重视对销售人员情绪劳动和移情能力的考查。

招聘是选拔符合企业岗位需求的新员工的过程。选择高效率的销售人员,是销售队伍取得成效的关键。服务行业是高度情绪劳动的行业,员工情绪能力对企业绩效、顾客满意度、顾客忠诚度具有显着影响。情绪劳动和移情对一名优秀的销售人员来说是不可或缺的。在招聘时应明确工作需要的情绪能力;借助相关的测量工具和方法了解应聘者的情绪能力,筛选与岗位要求匹配的应聘者,已建立完善的人才选拔制度。

(3)重视对销售人员情绪劳动和移情能力的培训。

情绪劳动和移情对销售人员绩效和企业效益都起着重要影响作用,这两方面的能力是可以通过学习和训练得到提高的。组织销售人员学习深层行为和浅层行为的理论,通过角色扮演促使其在销售工作熟练运用深层行为,提高服务质量和情绪劳动的积极性。训练销售人员的沟通技巧,聆听技巧,以提高员工自我情绪知觉和情绪调节管理,从而提对顾客情绪的敏感性,准确把握顾客的想法和期望。

6 研究不足

本文的研究取样,采用在销售现场对促销员和顾客一对一的调查方式,难度较大,样本量相对较少;销售绩效采用三个月的客观销量,未考虑退货、投诉等因素对实际销售量的影响,在一定程度上影响了数据的准确性。员工的情绪劳动、移情等会影响销售绩效、满意度、忠诚度等,其中的机理并未研究,未来的研究可以进一步探索内部的作用机制,对于企业员工的情绪管理具有重要意义。

3.销售人员的生命周期管理篇三

关键词：销售人员生命周期管理

中图分类号：文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)11-207-02

任何有生命力的事物都有自己的生命周期，从它的产生、成长、成熟、高峰到最后衰败都基本上遵循着这样的发展轨迹，就像人的成长经历一样。因此销售人员也有自己的生命周期，从学徒、成长、成熟、高峰到最后衰退这样一个历程。在不同的生命周期阶段，都应该掌握哪些知识和技能呢？

一、学徒期

对于刚刚从事销售工作的人员来说，他们处于生命周期的开始，用学徒一词恰到好处地定义了这一阶段的一些共同特征。这一时期关键要解决的问题是基本销售知识和技能的学习与积累，这些问题解决的好就能成为一名业绩优秀的销售人员，并有潜力得到进一步的提升。

学徒期，销售人员自身存在明显的长处与不足，长处方面表现在：一是干劲十足，开始从事销售工作的人员大多数都是一些刚参加工作的年轻人，血气方刚，浑身充满了激情，不畏艰辛，可谓是初生牛犊不怕虎；二是可塑性强，由于他们缺乏对该行业的基本认识，脑子里可以说是一张白纸，但他们对未来充满了希望，有一种积极进取的心态，在脑海里渴望自己能够早日成功，所以，他们可塑性极强。这个阶段对他们既要鼓励又要严格要求，并且要由素质高的老业务员传、帮、带，逐步把他们带向坦途，使其对企业未来的发展做出贡献。不足之处主要表现在：一是社会阅历不足，销售人员要面对形形色色的经销商，为防止上当受骗，他们要在尽可能短的时间内通过各种方式对经销商有一个基本的判断，找到一些有能力讲诚信的经销商做自己的客户；二是营销知识匮乏，大部分人从事销售工作以前并没有学过市场营销学方面的知识，即使以前学过，但理论和实践有很大差距，没有经过亲身实践得到的理论是肤浅和机械的，在工作中不完全能够灵活运用。

由此，针对不足要明确这个阶段学习的重点，学徒期最主要的任务是在实践中学会基本的推销技能。一般来说，基本的推销技能可概括为以下内容：①形象良好使其接受，人们给对方的第一印象往往很重要，这种印象主要来自销售人员最初的自我表现，此步的目的就是要让对方接受自己并愿意进一步交谈；②表现热情使其感染，要让对方感受到销售人员对工作的那份热爱进而使对方也被感染，要经过观察和投石问路迅速判断出对方的关注点在哪里，顺着他的关注点用话语吸引住对方，拉近彼此之间的感情，使对方愿意继续交流下去。在这一步达到目的之后切记不能直接谈产品，否则对方会认为销售人员在急于推销产品，进而产生防备心理，产生更多的疑虑，以后就很难接受销售人员所提的各种建议，或谈判时故意压低我们的价格，此时最好要有一个过渡阶段把对方逐步引向产品的介绍上来；③推销理念使其认同，将一些关于现实中的产品都存在哪些不足和产品进一步的发展方向及进展情况告知对方，引导对方形成正确的理念，或哪种产品对他们更有利，使其按照正确的思路以及销售人员设定的轨道前行，并得到对方的认同与信任。④针对所需谈产品，这一阶段对方也许会比较顺利地接受产品，但更多地是提出很多疑问让销售人员来回答，这样的疑问越多事实上是越重视该产品，这里需要注意的是要能真正理解顾客内心所需，了解内心所需时常常需要听出弦外之音，在此基础上帮其分析利弊，击中其要害，这时还可以采取一些策略比如现场对比演示等方式使对方接受该产品。⑤突出优势谈价格，这一环节很关键，是让对方动真格的一环，这一步必须放在产品的后面谈，真正让对方体会到产品的价值所在，这样做成功的几率会大许多，同时还要向经销商阐明销售人员以及厂家推广产品的策略并和对方讨论使这种策略更加完善，消除其心中的异议和疑虑，使其对产品的未来充满信心。⑥周到服务促成交，客户经过以上过程也许基本上接受了我们的产品，但内心还会有比较，因为货比三家是很正常的，他们不会只找我们一家，他们从产品到服务要看谁对其更有利，所以此时我们要提供更多的服务以促使其下决心购买我们的产品。

以上过程实际上是一个循环过程，销售人员如果不能说服经销商或者顾客，那么就要反思是什么地方出了问题，我们现有的条件能否满足，若能满足就尽快满足，若不能那就还要按以上的步骤持续的找下一个对象去谈，坚持下去肯会有收获，遇到困难要愈挫愈勇，长此以往就会很快提升自己的推销能力。

经过以上各种技能与知识的学习和积累，如果圆满地完成了学习内容，在工作中业绩优良，那么他将由学徒期进入成长期；相反，如果面对一次次挫折总是心灰意冷，不能正确对待挫折，对自己从事销售工作没有信心，那么

他可能就提前进入了销售人员的衰退期。

二、成长期

经过了学徒期，如果继续用心去学，细心体验，成长的速度就会加快，到达成长期。在成长期，销售人员学习的重点应放在针对区域市场的知识学习上，具体要把握以下三部分重点内容：

第一、做好客户关系的管理。①提高客户忠诚度。客户关系管理的任务就是要提高客户忠诚度，目的是为了满足客户的同时提高企业盈利能力。众所周知，开发一个新客户的成本比保留一个老客户的成本要高几倍，所以企业要经常走访老客户以了解其所需，尽力帮助其解决，提高客户忠诚度，这就要求销售人员要在稳定老客户的前提下再积极开拓新客户，走巩固核心区域市场、抢占新市场、提高企业利润的良性发展道路。②学会区分客户。根据80/20法则，企业80%的利润是来自20%的客户，由此，一线的销售人员要能够分清重点，把主要的精力用在那些重要的客户上面，为他们提供更多更好的服务。在这里要强调的一点是，考核客户的指标是利润而非收入，利润不等于收入，而是等于收入减成本，一线的销售员可能对收入有一个直观的概念，而客户与销售人员都容易忽略对成本费用的计算，这就会导致依靠收入的大小来衡量客户重要与否的错误思想。③正确对待客户满意和客户抱怨。销售工作的指导思想是提高客户满意从而达到客户忠诚企业盈利的目的，客户满意表明客户即将成为企业的忠诚客户，而客户抱怨表明客户不会成为一个忠诚的客户。但有时不能仅看表面现象，事实上，从销售人员的工作来讲，要想真正让一个客户满意是很难的，客户本着对自己负责对企业负责的原则去考虑，经常表现出来的是对销售人员的抱怨，而这些抱怨可能正是对企业有用的信息，是改进我们产品和服务的好机会，所以抱怨也是一种好的现象，是需要销售人员认真对待的，而那些不抱怨且又在客户满意度调查中写的全是满意的，这种现象才应该引起销售人员的警惕，处理不好很有可能下一次购货就从竞争对手那里拿产品了。由此，销售人员在处理客户满意和客户抱怨时，要以达到客户真正满意为理想目标，对客户满意和抱怨给予正确解释并认真听取其意见和建议为准则。

第二、能够了解区域市场的有关信息。这是一名有经验的销售人员所必须具备的能力，这些信息包括该区域范围内的经济、文化、法律等环境特点，现有客户和潜在客户的有关信息，主要竞争对手在该区域的产品销售状况、同类档次的竞争产品的定价如何、采用何种促销策略等等一系列的相关信息。这些信息可以帮助销售人员对该区域整体环境有所了解；另外，对客户的性格、需求、诚信度要有一个全面的了解，为进一步和其合作奠定一个良好的基础。只有对竞争对手和客户的深入了解才可以做到知己知彼百战不殆。

第三、从一个区域市场上成功到多个区域市场上成功。这不仅需要销售人员对已取得成功的区域的经验进行归纳与总结，还要对新的区域市场进行深入的观察和分析，去发现新的区域市场的环境上的差异、客户素质上的差异、竞争对手营销策略上的差异等等众多差异，然后根据以往的经验再考虑到现实差异的基础上重新制订新的营销方案，以争取在新的区域市场上取得成功。

经过多个区域市场的历练，销售人员会学到许多专业知识和技能，对它们的灵活运用能力也将大大提高，逐渐进入成熟期。

三、成熟期

能够进入到成熟期的销售人员都是优秀的，成熟期的销售人员要做到：

第一、能帮其他业务员解决难题。这一点是销售人员走向成熟的标志，这说明了老销售人员的能力得到了大家以及企业的认可，在业务上是他人学习的楷模。老的销售人员能够将自己所取得的经验传授给他人，将自己犯过的错误告戒给他人，使他们减少出错的成本，特别是在别人遇到棘手的问题时帮助他人分析、解决工作中的难题，这对他人的成长以及减少企业的损失都大有好处。

第二、能够带领一个团队。随着销售人员的工作历练增加、知识和经验的积累，阅历的增长，他们有责任选拔一批有发展潜力的不同类型的年轻人将他们组织成为一个团队，为企业进一步扩大市场，获得更多的利润做贡献。

此时的销售人员要达到的是区域经理的位置。在这个时期急需补充的知识主要是管理学方面的知识，新员工的招聘与选拔、工资薪金的设计方案、激励措施的运用、合理营销计划的制定、计划实施中有效的事前、事中、事后监督与控制等需要很多管理学知识，只有熟知这些知识才能使日常工作处理起来更有效率、效果更佳。

当然，完成成熟期的销售人员，他们的经历不会是一帆风顺的，很大一部分人由于不善于总结经验教训，面对成功不知道因何成功，面对失败不知道为何失败，找不出成功或失败的根本原因，他们始终无法到达成熟期这个台阶，只能是在原地踏步或者更糟——提前进入衰退期。

四、高峰期

经历了成熟期的大清洗之后，能够继续向上走的人可以说是人中的精英，但接下来的高峰期面临的压力会更大，在享受高待遇的同时也承担着巨大的责任。此阶段的学习重点要继续上升到针对行业的知识学习，并且还要能处理好内外各方面的关系，在该阶段要胜任的职位是营销副总或者销售总监，具体可以从以下四方面内容把握：

第一、对行业的深刻认识。前面区域经理是对一个局部的市场有所了解，而在此阶段下，营销副总或者销售总监要在全面深入地了解市场的基础上对整个行业状况有清晰的认识，此时关注的重点是行业在国民经济中的作用、位置，自己企业在行业中的作用、位置，竞争对手在行业中的作用、位置，政府对行业的政策等等。

第二、战略规划能力。作为高层的营销管理人员要接受业绩数字的“硬”考核，这种考核具有刚性，是要想尽一切办法去完成的数字指标，这时的压力会非常之大。为此，作为营销副总或者销售总监要能深刻地洞察市场和市场走向，要有很强的战略规划能力，要调兵遣将，将主要精力放在最有发展潜力、能取得最好收益的地方，只有这样才能完成任务。这里需要注意的是，一要处理好主要和次要、局部和整体、当前和长远的关系，更多地关注主要矛盾的解决、企业整体利益和长远发展；二是在这个层面处理和竞争对手之间的关系，关注更多的是一种竞合的关系，老死不相往来和只知竞争都是不可取的，在商战上，没有永远的敌人，只有永恒的利益。

第三、正确处理好各种关系。首先，营销副总或者销售总监要处理好与企业老总的关系，要能够得到老总的支持；同时还要处理好与其他副总及各部门的关系，真正将其形成合力去解决企业所面临的营销、管理等各方面的问题；其次，是如何支持和激励下属销售人员，让他们去很好地理解和能动地执行营销方案；第三、要能妥善地处理好与外部环境的关系，比如政府、媒体、经销商等利益相关者的关系。以上三方的矛盾有一方解决不了或解决不好，高层营销人员在这个位置也就很难长时间干下去。

第四，很强的个人综合能力。具体包括：信息力、发现力、系统力、结构力、创新力、呈现力等，这些能力是彼此联系的不可分割的，这些能力构成了一个思维的逻辑框架，并形成一个整体合力起作用并表现出威力来。比如，利用各种渠道获得了及时准确的信息，高层要能发现该信息的价值所在，要能快速地进行系统的思考与判断，在大脑里形成解决该问题的一个整体的框架结构，形成一条不同于常人的新思路，最后将思路形成可执行的文件交给下属使其按照方案去执行以解决问题。

在高峰期，需要补充的知识主要是经济学及其相关的知识、战略规划与决策方面的知识、关于人性的认识、企业的发展史及企业家的成长史。因为经济学研究的是决定经济走向的各种主要因素及它们的关系，通过经济学的角度看问题才会对问题认识的更加深刻，能更好地把握整个问题的核心；战略是在对客观规律正确把握的基础上充份发挥人的智慧，从中找出最利于企业发展的道路，是教人们从宏观上看问题，从方向上把握问题，宏观的方向的问题解决了，其他的问题解决起来就游刃有余，即使有些小问题也不影响大局；关于人性的认识也是关键因素之一，因为无论企业内外说到底都是和人打交道，对人的本性把握得准就可以畅通无阻，把握不准就会处处受绊无法前进；对企业的发展史及企业家的成长史的深入研究就会阅尽历史沧桑看清企业轨迹。

高峰期是营销人员最高的理想顶点，几乎是所有销售人员所梦想达到的，就是进入成熟期的销售人员大多数也到达不了理想的最高点，它只属于那些肯于不断学习、不断总结经验教训、不断攀登且承受能力极强的少数人，即使当销售人员从以前的区域经理被提拔到高层的营销管理者以后，若丧失了积极学习的动力，或其个人能力及承受力一直不能适应高层所应具备的能力，也摆脱不了被淘汰的命运。

五、衰退期

“盛极必衰”这是一个无法回避的规律，早在老子时代就已经发现了这一规律，我们所能做的只是延缓这一时期的到来。作为销售人员进入衰退期主要的原因不外乎有以下两方面的原因：

首先，知识结构老化，思维模式僵化，这是最主要的原因，环境在不断的变化，若想保证自己永远都处在高峰期，那就必须时刻处在整个营销领域的前沿，不断地丰富自己，否则停止学习的那天就是由盛转衰的开始，再则，不能用过去的模式来解决新问题，因为时代已经变了，特别是环境的一些重大变化或突变，自己的预见不能适应新的环境的变化，导致不得不退出舞台的中心位置。

其次，生理年龄的影响，能顺利走到高峰期的销售人员在商场上摸爬滚打也要经历几十个寒暑，身体上的透支已经使得一部分精英分子不得不面临心有余而力不足的尴尬境地。

综上所述，在学徒期主要解决的是基本知识技能的学习，成长期是处理好区域市场的问题，成熟期是带领好团队问题，到了高峰期则强调对整个行业有一个准确的把握，并处理好各方面的关系，而各个时期都有可能直接走到衰退期，激流勇进，不进则退，销售人员要做的就是不断地发现自己在工作中的不足，以不断的学习来丰富自己，善于总结经验教训，只有这样自己的生命周期才会不断地得以提升或被延续下去。

(作者单位：郑州轻工业学院河南郑州 450002)

4.公司销售人员辞职信篇四

我怀着复杂的心情写这封辞职信。由于您对我的能力的信任，使我得以加入销售部，并且在短短的两年间获得了许多的机遇和挑战。由于个人的原因，我不得不向销售部提出申请，并希望能与今年x月xx日正式离职。

首先，在贵销售部工作的这几个月以来，我收获良多，在领导以及同事的帮助下使我掌握了很多非本专业的知识，开阔了眼界，增长了阅历。

感谢销售部领导和同事在工作中对我的关心和支持，并祝销售部兴隆。

此致

敬礼!

辞职人:xx

5.销售部工作人员辞职信篇五

本人考虑再三，决意就此辞去，另就他途，期与准许。余在公司六载，赖领导相携，诸事顺遂，感念无尽，即今从辞，亦不敢忘;另如潘总、童总者，平时虽相言不多，交面不繁，然亦长者，体恤良多。及片区王经理，不小余智陋，面提耳输，工作、生活多作指点，受益实多，在此无以复言，唯多作感谢，徒表我心。

今辞去，可为原因者三。

有言道，父母在，不远游，期或近之，此其一也;

六年中困守一岗，虽智不逮，未能尽善，然疲乏之心满矣，窃或离之，亦不可得，专业不合，登大雅难也，心灰之，此为其二;

劳苦六载，东奔西顾，未曾少安，绩或无表，然封妻荫子，人所求，婚已三载，聚少离多。是其三。除其而外者，书不尽言，无叙也。

辞不达意，万望纳言。

销售部:xiexiebang

6.销售人员辞职报告篇六

您好!

我个人的上一份合同已经于20__年_月份到期，在此，我怀着复杂的心情做出了一个艰难的决定，不准备再续签下一份合同。希望公司能允许我在两到三周内离职。

我于20__年从学校毕业就来到了公司，在此期间学到了很多的东西，也积累了一定的经验。在此，我对在公司得到的一切帮助和进步深表感激!

转眼三年多过去了，我一直很喜欢公司的销售工作和工作氛围，也很珍惜同事之间的友谊。但是现在，由于我个人的一些原因，我不得不怀着复杂的心情下定决心，准备离开公司。可能一个新的环境能够让我在工作上更进一步，也或者我目前的学识水平不足以达到更高的平台，我需要再次到学校寻求深造。

总之，以目前我手上的工作和公司的状况来看，现在离职，目前对我和公司来说，可能都是一个比较的好的机会。

此致

敬礼!

7.销售人员激励的经济学分析篇七

关键词：销售提成,激励,社会福利

企业为了提高销售人员的积极性, 使他们努力推销企业的产品, 往往通过销售提成的方式, 即按销售额的一定比例给予销售人员奖励。如何合理的确定销售提成比率成为企业销售管理中要着重考虑的问题。销售提成比率太低不足以激励销售人员努力推销产品, 无法实现企业既定的销售目标。而另一方面若销售提成比率过高, 则要么提高产品的价格, 这样反而会阻碍销售的扩大;要么减少企业的毛利, 这样不利于企业利润最大化目标的实现。本文探讨了在一定价格条件下企业最佳提成的确定, 以及在一定的销售提成水平上企业产品的最佳定价问题及其影响。

一、模型的假设与建立

企业产品的销售量由三个因素共同决定, 它们是市场规模、激励效果和产品价格, 即Q=a+θ-P。其中a代表市场规模, θ代表激励效果, P为产品价格。市场规模越大, 对销售人员的激励效果越大, 产品的价格越低, 企业的销售量也越大。激励效果θ由两个因素决定, 激励系数和销售提成额, 即θ=bd。其中b为激励系数, 它表明的是一定数额的提成额导致销售额扩大的程度。激励系数越高, 一定数量的提成额能导致销售人员努力的程度也越高, 销售额扩大的程度也越高。d为单位产品的提成额。因而b>1, 即一个单位的提成额使销售额增加的幅度超过提成额本身, 这样企业才能通过销售提成的方法提高利润。单位产品的利润为价格与提成额和产品成本之差, 即 (P-d-c) , 其中为单位产品的成本。于是企业的总利润为π=Q (P-d-c) 。

二、提成额的确定

当使用定额提成时, 即每售出一个单位的产品对销售人员给予一定数额的现金奖励。此时, 销售人员的努力程度与奖励的额度成正比, 即提成额越高销售人员的努力程度也越高, 即θ=bd。其中b为激励系数, 表明了一定数额的奖励对销售人员的努力程度的激励程度。激励系数越高, 单位奖励所激发的销售人员的努力程度也越高。上式表明对于单位产品而言, 向销售人员提供的提成越大, 销售人员的努力程度也越高。将上式代入Q (.) 得Q=a+bd-P, 这表明对销售人员提供的提成额越高, 销售人员越努力, 在一定价格水平之下产品的市场销量也越大。但是这种市场销售量的扩大是以降低产品的毛利为代价的, 因为提成是要计入成本的, 因此有必要确定一个合理的提成额以使企业获得最大的利润。

其关于d的一阶条件为:

因为d>0, 所以 (1+b) P-a-bc>0, 即这意味着只有当价格达到一定的水平时, 企业才能通过提供提成的方式增加利润。如果企业产品的价格过低, 此时提供提成反而会减少企业的利润。

结论1:在价格一定的条件下, 企业给予销售人员的最优提成额与市场规模成正比

在既定的价格政策下, 市场规模越大, 企业即使给予销售人员少量的提成也能获得很好的销售业绩, 从而取得最佳的利润;而市场规模越小, 企业越需要给予销售人员较多的提成以刺激他们努力推销产品, 扩大市场规模, 从而帮助企业获取最佳的利润。

在现实中, 越是市场规模大的大众化的日常消费品, 企业越没有必要向销售人员提供较多提成, 而对于那些市场规模小的专业性产品, 企业越需要向销售人员提供较多的提成以鼓励他们积极的推销产品以扩大市场规模。

结论2:当价格水平处于较低水平时, 最优提成与市场激励系数成正比, 但当价格处于较高水平时, 最优提成与激励系数成反比

这表明当企业产品价格水平较低时, 如果销售人员激励系数高, 企业可以对其提供高额的销售提成以促进他们更多的推销企业的产品, 从而帮助企业实现最佳利润;但此时如果销售人员激励系数低, 企业对其提供较高的销售提成也激发不了多大的销售努力, 则还不如对其提供较低的销售提成, 这样更能有助于企业实现最佳利润。

当企业产品价格水平较高时, 如果销售人员激励系数高, 企业可以对其提供较低的销售提成, 从而帮助企业实现最佳利润;但此时如果销售人员的激励系数低, 企业反而要向他们提供较高额的销售提成才能使他们更加努力的推销企业的产品从而帮助企业实现最佳利润。

因此企业应该给予勤奋的销售人员高额的提成以实现企业的最佳利润还是应该给予懒惰的销售人员高额的提成以实现企业的最佳利润是取决于企业产品的价格水平的。产品价格水平低, 则应给予那些激励系数高的勤奋的销售人员高额提成以鼓励他们更加努力的推销产品;而给予那些激励系数水平低的懒惰的销售人员较低的提成, 以避免增加销售成本。而产品价格水平高, 则应该给予懒惰的销售人员高额的提成以刺激他们的努力程度;而对于激励水平高的勤奋的销售人员相对低的提成, 以减少销售成本。

结论3:在价格一定的条件下, 企业给予销售人员的最优提成与单位成本成反比

价格一定时, 产品的单位成本越高, 其销售的毛利率也越高, 因而有更多的额度提供给销售人员提成以刺激他们努力推销产品。而产品的单位成本越低, 其销售的毛利率也越低, 因而其可提供给销售人员的提成额也更低。

结论4:企业给予销售人员的最优提成额与产品的定价成正比

在其他条件不变的情况下, 企业若是把产品价格制度得很高, 则它可以给予销售人员更多得提成以促使他们更努力得推销产品;而如果企业把产品的价格制定得很低, 则它只能给予销售人员较少的提成。所以我们看到市场上毛利高的产品如药品、保险、房地产等可以提供高额的提成以刺激销售, 而毛利低的产品则仅能提供较少的提成或不提供提成。

三、产品定价

在某些时候, 某一个行业的提成水平是一定的, 销售一个单位的产品销售人员得到数量为的提成。这一数量是行业的通行规则, 企业只能接受而无权改变这一数量。在这种情况下, 企业要决定自己产品的价格以求获得最大利润。

式 (1) 对价格求一阶条件:

结论5:在提成额一定的条件下, 企业产品的最优定价与市场规模成正比

在其他条件相同的情况下, 企业产品的市场规模越大, 企业产品定价就应该越高, 这样即使过高的定价会使市场销售减少, 但是由于毛利增加使得企业的利润也会相应的增加。反之若某种产品的市场规模太小, 企业产品的定价就应该低一些, 这样虽然产品的毛利减少, 但是由于产品的销售量得以上升使得企业的利润也随之增加。

结论6:在提成额一定的条件下, 企业产品的最优定价与产品的单位成本成正比

在其他条件相同的情况下, 产品的单位成本越高, 产品的定价也应该越高, 这样才能弥补较高的成本, 从而获得更大的利润。产品的单位成本越低, 产品的定价也应该越低, 这样可以通过较低的价格获得更大的市场销量, 从而增加利润。

结论7:在提成额一定的条件下, 企业产品的定价与激励系数成正比

在其他条件相同的情况下, 销售人员的激励系数越高, 同样的提成能刺激销售人员更加努力, 市场规模的扩大也更多, 因而产品的定价可以较高。但如果销售人员的激励系数低, 同样的提成刺激销售人员的努力程度较低, 市场规模的扩大也较少, 因而需要以较低的产品定价来扩大市场, 以使企业获得最优的利润。

结论8:企业产品的定价与提成成正比

在其他条件不变的情况下, 企业若增加单位产品的提成额, 则必需相应的提高产品的价格以获取最大的利润。若企业减少单位产品的提成额, 则须同时降低产品的价格以获得最大利润。在现实中, 我们看到那些索取高额提成的行业如药品、保险和传销, 产品的价格往往偏高平, 而那些提成较少或没有提成的行业产品的价格与其真实值比较接近。

四、社会福利的变化

销售提成一方面增加了企业的销售量, 提高了企业的利润, 同时又增加了销售人员的收入, 从这个方面上来看它有利与社会福利的提高;另一方面它使消费者承担了不必要的成本, 虽然消费者的消费量增加了, 但是消费者的福利却下降了。那么销售提成这种销售刺激的方式从总体上是增加了还是减少了社会总福利水平呢?下面就对此进行分析。

社会总福利由三部分组成:企业利润π1, 销售人员收入π2和消费者剩余π3。其中

企业利润:π1= (a+bd-P) (P-d-c)

销售人员收入:π2=d Q=d (a+bd-P)

消费者剩余:

消费者剩余的分析如下:

在没有销售提成时, 消费者剩余为消费者愿意支付的价格超过其实际得到的价格的部分, 为图1中阴影部分, 面积为

在支付了销售提成的情况下, 若价格不变, 市场规模得以扩大, 由Q0扩大到Q1。在扩大的消费中, Q0部分的消费者的消费者剩余不变 (因为他们的消费量和实际得到的产品的价格没有变化) 。而Q1-Q0部分的消费者他们在P0价格水平下原本不打算规模产品但是由于销售人员的劝说使得他们购买了产品, 但是他们实际得到的价格是高于规模愿意支付的价格的, 他们的消费者剩余为负, 如图2中阴影部分所示, 面积为

由企业利润π1, 销售人员收入π2和消费者剩余π3之和我们得到了社会总福利水平

社会总福利水平对提成额求一阶条件:

当时而当时

结论9当提成额小于时, 总社会福利随着提成额的增加而增加;当提成额大于时, 社会总福利随着提成额的增加而减少

若b大于1, 当提成额较小时, 适当的增加提成额可以增加社会总福利, 因为此时企业利润和销售人员收入的增加额度是大于消费者剩余减少的额度的。而当提成额较大时, 增加提成额度对使社会总体福利水平下降, 因为此时尽管销售人员收入会增加, 但是消费者剩余会下降, 企业利润可能增加也可能减少, 但总社会福利水平肯定是下降的。当提成额处于的水平上时, 社会总福利水平可达到最高为

五、结束语

销售提成是销售领域普遍存在的现象, 为了能促进产品的销售, 企业会向对销售有重要影响的关键人员提供一定数额的激励。这些关键人员可能是企业的销售人员, 可能是经销商的销售人员。这种销售提成刺激销售人员更加努力的推销商品, 扩大产品的销量, 增加企业的利润。也增加了销售人员的收入。本文讨论了在一定价格水平下企业的最优提成额度和在一定的提成额下企业的最优定价。但是在企业以利润最大化为目标时, 同时自由决定产品的价格水平和提成额时, 得不到一个最优的结果。这也导致了本文中相应的结论也有一定的局限性。但文章毕竟从一定程度上讨论了影响企业提成政策和价格政策的相关因素, 对现实中企业提成和价格政策的制定具有一定的参考和借鉴作用。

参考文献

[1]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:三联书店, 1999.

[2]张立, 张德常.销售人员线性激励合同的信息经济学分析[J].财经理论与实践, 2006, 27, (3) .

[3]郭国庆.市场营销管理——理论与模型[M].北京:中国人民大学出版社, 1995.

8.销售人员考核激励的两个关键篇八

反观国内许多企业，围绕对销售人员的考核激励往往产生很多问题，如人心不稳、人员流动频繁、拿了提成走人、人在曹营心在汉、羽翼丰满另立山头等等。这当中的任何一个问题对企业而言都是灾难性的。解决这些问题会涉及到除考核激励以外很多方面，如企业文化、团队组建等，本文仅就销售人员的考核激励谈一点看法。

期待什么、就考核什么

“期待什么就考核什么”，这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。

首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型地出现在零售和个人金融产品销售中;以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注销售人员的状况，是资深员工还是新进员工，又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制；对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。

其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销售量来体现销售业绩。制定考核指标时要相对关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择时需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。

最后就是要考虑企业周期和产品周期。这是在为销售人员制定考核目标时必须特别考虑的。就企业周期而言，企业从创业阶段开始，历经集体化、规范化阶段，最终达到精细化阶段。处于不同阶段的企业对销售人员的期待是不一样的。例如处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入集体化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。

而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。不同阶段同样对销售人员的期待也是不一样的。对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率的关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标应更为关注。

行文至此，想必有人会想到，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。让我们回到文章一开始提到的案例。对戴尔这样一个处于规范化阶段的跨国公司而言，面对进入成熟期的PC市场，针对不同的客户如个人客户和商用客户，公司在对其销售团队进行考核时是否有更多的因素需要考虑？是不择手段追求市场份额？还是稳扎稳打，做一个负责任的企业公民？我们可不可以问一句，戴尔公司是否应该审视一下其对业务人员的考核体系？

承诺什么、就回报什么

经常听到管理人员在抱怨：“我们的销售人员流动太快了，他们对企业一点忠诚感也没有，就是想多拿钱”。可是，我想反问的是，凭什么要销售人员向企业效忠、企业给了他们什么样的承诺？问题就在这里，在销售人员的业绩和企业的回报之间缺乏一个足以维系长远合作关系的纽带。

在企业看来，销售人员完成预定目标就给予相应的物质奖励，这是再自然不过的了。或许，在简单销售业务中，这是管用的。但是，随着买方市场日益成为市场主流，交易的天平逐渐向消费者一方倾斜，销售人员必须打起十二分的精神来与消费者周旋，必须提供超过消费者期望的服务水准，才可能在市场中分得一杯羹；与此同时，销售人员又要认真对待来自管理层乃至股东日益膨胀的业务期望。这是企业在建立和销售人员的长期承诺时无论如何不能回避的。

不妨想想目前许多企业对销售人员的激励究竟怎么了？很简单，激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺，为销售人员建立起标准明确的长期发展通道，不断通过考核来促进销售人员成长，同时为销售人员建立规范系统的内部管理支持系统如招聘、培训、指导反馈等，在销售和职能管理之间建立全方位的联系。舍此，要想很好地激励销售人员就是“不可能的任务”。毕竟，简单销售、金钱激励、速战速决的时代已经一去不复返了。

9.销售人员求职信篇九

您好，从某某招聘网上得知贵公司正在招聘人才。本人曾担任过某某公司产品销售部高级职员两年之久，也自信有充分实际工作得经验，可以胜任贵公司招聘的职位！

本人自***年开始，一直担任售货业务以及函件的撰写工作。在工作期间，除正式业务范围外，与各地区客户颇有来往，并利用公余时间，学会了很多有关商业问题的处理。

在新世界公司任职前，我曾在长兄会计公司担任过秘书工作。在任职期间，学会很多有关会计名词及会计作业程序。

本人现年**岁，未婚，****年毕业于**学院，我希望有机会充分利用自己工作能力，从事更大范围工作之需要，这是我急于离开现职的主要原因。本人现任职的公司老板，对我的工作雄心颇为赞许，因此，愿协助我另谋他职。

10.销售人员，怎样甩销售薪酬来激励篇十

精合企业是一家快速消费品企业，创业已经五年了，公司前3年几乎是高速成长，但是最近两年市场做得不温不火，而更为揪心的是，最近两年销售人员招了一批又一批，同时离职的也是一批又一批，而且公司总是感觉好的销售人员难招到，无独有偶，荣达公司是一家项目营销型工业企业，公司也成立快五年了，但是至今还没有一个稳定的销售团队。

经过调研后，两家公司的销售薪酬政策引起了我们的注意。

精合企业的销售薪酬政策大致如下新业务员，半年试用期内给底薪1000元，目标40万元，超过40万元者有资格提成，且销售越多，提成比例越高，半年后考核合格，自动晋升为老业务员，否则予以淘汰出局，老业务员无底薪，每人每年至少要完成60万元销售任务，超过者才有资格提成，且销售越多，提成比例越高。

而荣达公司的薪酬结构跟上述企业的薪酬结构有点类似，即销售人员均无底薪，每人每年要完成100万元销售任务，达到基本销售任务量后，每月有1000元底薪，并享受高比例提成；反之，根据达成比率领取同比例底薪，但不参与提成。

当我们提出薪酬模式有问题的时候，精合公司负责人便迫不及待地说，“我们也感觉薪酬结构不合理，曾经提高过底薪，而且提得比较高，可是招来的业务人员很久也出不了什么成绩，时间长了，也就疲了，最后我们不得不因为费用压力而放弃这种薪酬模式，又采用原来的模式，我们感觉原来的模式肯定是有问题，但是又不知道问题究竟在哪里，想改也不知道怎么改……”

而荣达公司的负责人的反应更有意思，“现在很难招到合适的人，提底薪风险很大，提成倒是调整过几次，流动率非常高，大客户我又不放心交给他们，怕他们把客户带走，现在业务走得几乎就剩下我一个了……”。

诊断销售薪酬模式

其实两家公司的现象并不奇怪，它们的销售薪酬激励都是“低(无)固定、高浮动(以下简称‘A模式’)”模式。我们曾经做过调查，在中小企业中这种薪酬模式很普遍，在销售团队上采用这种薪酬模式的占到约66％(样本量135家)。

除此之外，还有“中固定、中浮动(以下简称‘B模式’)”和“高固定，低浮动(以下简称‘c模式’)”两种薪酬模式分别占到23％和9％。

另外还有“高固定、高浮动(以下简称‘D模式’)”和“低固定、低浮动(以下简称‘E模式’)”的薪酬结构，但是从薪酬外部公平性的角度来看，前者工资过高，不太经济，很少有企业采用，后者会因为薪酬不具社会竞争力，必然会导致招不到留不住销售人才而几乎无人采用。

站在厂家的立场上，中小企业尤其青睐A模式，在这种模式下，公司可以有效规避招聘风险和任用庸人的风险，毕竟“羊毛出在羊身上”，而且“重赏”之下必有勇夫，公司通过提高提成率，甚至在理论上年收入达到上百万元都有可能，以此来吸引大量喜欢挑战的销售人员，公司还可以无限制地招聘销售人员，施展人海战术，广种薄收。

尽管用人风险低，但是这种薪酬模式也是弊端重重。

1、导致销售队伍不稳定

大多中小企业内部培训体系很不成熟，而且培训对象不成规模，组织实施的单位成本很高，因此新员工培训主要靠的是“传帮带”，而A模式容易导致销售人员各自为战，互相封锁市场信息，公司内部难以推行和塑造“传帮带”、的机制和氛围，新人往往会因为得不到有效的培训，很难快速上手，时间长了，很容易打消信心。

而且新员工进入门槛低，容易降低其对岗位的向心力；加上整个销售团队鱼龙混杂，流动率高，也不利于培养团队信心，反过来更加加剧了销售团队的不稳定性，致使销售队伍陷入“招聘、流失，再招聘、再流失”的高流动率怪圈。这种现象在精合和荣达公司得到了充分的印证。

2、目标管理缺失

销售人员没有目标，或者只有一个共同性年度性的销售任务目标(如精合企业销售人员一刀切的年度任务目标)，这种指标的合理性值得质疑，不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同的成熟度的销售区域，其销售目标应该是不一样的，这样一刀切的销售目标根本就不符合SMART原则，目标的公平性姑且不谈，最为致命的是，目标管理的激励、约束、指导等意义也就无从谈起。

3、注重结果，偏废过程

对于大多销售人员还很不成熟的中小企业而言，在工作过程中对销售人员进行辅导的重要性勿庸置疑，因此控制销售过程，时时对销售人员的销售进度情况进行掌握，帮助他们发现问题和机会，并时时给予指导的过程管理则是更有必要。

可是，重结果、轻过程的薪酬模式，实质上也只要求销售人员的行为只为结果性的销售目标负责，正是过程管理的缺失，还在很大程度上导致销售总监这样的管理人员没有管理工作可做，而且这种薪酬模式导致销售人员拒绝管理人员对其行为过程进行“监控”，于是本来应该承担管理职能的销售总监最终不得不沦为一个“大业务”，这也是现实中较为普遍的情况，销售管理的职能工作等于进入真空地带，销售管理的持续改进提升自然会流于形式。

4、容易导致客户随着业务员走现象

在A模式条件下，销售人员的价值大小在于占有客户的多少，聪明的销售人员会努力将客户控制在自己的手上，而不是控制在公司手上，加上公司和销售人员都只是关注销售数字，或确切地说是销售回款，从而忽视对销售人员和客户的控制，最后形成客户掌控在销售人员手中而不是转化成了公司的一种客户资产，客户跟着销售人员走的现象也就见惯不怪了。

5、很难招到和留住销售人才

公司长期采用A模式，是很难留住销售人才的，这点在荣达公司尤其明显，其销售人员要完成整个项目的信息跟踪、销售跟进、招投标、合同谈判以及售后服务等各阶段的本职工作，对销售人员的素质要求比较高，因此培养一名合格的销售工程师通常要两到三年，其成本是一般中小企业难以承受的，在中小企业，因为缺乏销售培训的能力，这样的销售人才大多是从同行“挖墙角”来获得的，但是在实践中，这种薪酬模式很难被有资历的销售工程师所接受的，他们大多来自大型企业，一般有较高的底薪，且总收入比较稳定，这其实就是“喜欢挑战和冒险”和“追求沉稳和踏实”两种价值观的冲突。调查显示，随着年龄的增长，对没有底薪的薪酬模式的接受度是逐渐降低的，随着时间的推移，意味着优秀人才更可能会流失。

尽管A薪酬模式的弊端很多，但是最为关键、最为根本的弊端是，薪酬模式限制了管理模式的提升，而管理模式不能提升，反过来又阻碍了薪酬模式的改革。退一步来看，这其实就是限制了公司的发展。

不同的薪酬模式需要不同的管理基础

实践表明，c模式可谓是与强调过程管理的成熟管理模式适配性最高的一种薪酬模式，也是与基于目标管理体系和BSC理论制定KPI指标体系最为配套的一种薪酬模式。

在许多大型的企业，都采取这种模式，这种薪酬模式的另一大特点就是总收入比较稳定、弹性不大。一些日韩企业的做法则更为极端，销售人员的工资基本是固定的，不同能力的销售人员收入差距通过一岗多薪来解决，主要表现在职级或工资等级上面，其过程考核的结果则是作为销售人员定期职级升降调整的主要依据。

尽管这样一种有着精细和严谨的过程管理的薪酬模式(c模式)正好能克服A模式的种种弊端，但值得强调的是，它并不适合创业型企业，或确切地说，创业期的管理基础一般难以承载这种模式的运行。要支撑C模式，至少要满足以下三个前提条件，而这三个条件恰恰是创业型企业的软肋：

1、高度结构化的销售动作规范

第一个前提条件是必须有比较规范化、结构化的过程行为，并据此制定控制指标体系和标准，这其实是要求企业的制度规范体系要达到一定的成熟度。因为一个非结构化的任务是很难控制其过程的。

2、要有完善的绩效考核体系

关注过程，最为关键的是绩效信息管理，确定目标需要获取大量的信息为依据实施目标的过程就是信息传递与转换的过程，也是上下沟通的过程。提高双方相互理解的层次等等都直接被信息管理的有效程度决定。加强信息的采集、加工和分析的水平也成为目标系统中必不可少的一部分。但是信息的收集与处理需要有一套规范的程序和相关工具以外，还需要配套的人力物力保证程序的正常运行。

3、要有规范和完善的人力资源开发管理体系

没有成熟的人力资源管理体系，绩效考核容易流于形式，譬如，没有规范的岗位管理体系，通过考核让合适的人到合适的岗位上的效果必然会打折扣，没有规范的培训体系，很难保证能够及时提升不胜任者的能力。

长此以往，一方面，考核结果不能合理运用，以达到改善绩效的目的，自然成了为考核而考核；另一方面，如果被考核者不能因为考核而有效提升自己能力，则考核容易成为一种压力和负担，而非激励和动力。

“完善的人力资源开发体系、绩效管理体系和高度结构化的销售管理制度体系”，这其实是反应一个企业管理成熟度的基本“指标”，换言之，要改革薪酬模式，先要完善管理体系。

解读销售薪酬模式演进原理

而对于销售体系的完善，最为关键的是要“建立健全销售规范体系、导人目标管理体系和绩效考核体系、建立销售培训体系”。

1、建立销售规范体系

根据销售业务流程建立销售规范，包括销售流程体系和相应的规范、制度以及各种政策，这是对销售行为进行监督控制的前提条件。只有规范了业务流程和每个环节的动作规范，及其过程目标、标准，才能有效地找出关键节点，预先分析影响该节点的潜在负面因素，加以前馈控制。并分析影响该节点的有利因素，据以建立相关的KPI指标。

在制定指标体系时，也要遵循“能量化的尽量量化，不能量化的细化，不能细化的流程化”的原则，尽量将任务尽量数量化、规范化、结构化，从而才能有效地对过程进行监控和追踪。

2、导入目标管理体系和绩效考核体系

在目标管理的基础上，导入绩效考核体系，值得注意的是，在企业规模较小的时候，企业管理焦点比较集中，而且人数少，彼此之间沟通比较多，互相比较熟悉，因此，在这样的情况下，建议企业进行简单考核，即考核指标不要太多，但目标要合理、重点要突出。因为此时建立考核体系的基本框架比考核本身更为重要，员工从不考核到考核，有一个适应的过程，而且，考核需要投入相当的人力物力，如果考核得太细，可能会因为操作人员的专业性不足和员工的抵触，以及考核的管理成本过高而导致考核流于形式。

3、建立销售培训体系

考核不是目的，而是要通过考核发现问题，以便及时提出解决办法，帮助被考核者提升绩效。在考核之后，发现问题，需要及时根据考核情况对被考核者进行培训辅导，帮助其提升绩效。在中小企业，还可以建立传帮带的导师制，作为培训体系的补充，也是比较简单易行的实用方法。

管理体系的建立绝不是也不可能一蹴而就的，这决定了薪酬模式变革的渐进性。在这里，我们建议采取一种比较折中的薪酬模式，即B模式，它是介于A模式和c模式两者之间的一种过渡状态，能吸收两者的优点，并克服一部分弊端，也能根据企业营销管理体系的成熟度做灵活调整。

以上只是静态地解读了销售薪酬模式与营销管理体系之间的相互适应关系。在动态的角度上，销售薪酬模式与营销管理体系如何相辅相成、相互推动、同步提升，则有赖于建立销售体系持续改进的内外部驱动力系统。

如图2所示，整个体系是服务于客户和顾客的，顾客的改变或企业市场定位的改变，都会导致销售规范体系的改变，销售规范体系的改变会导致目标体系的改变，继而会对人的专业技能要求发生改变。这种逻辑展示了营销管理体系进行PDCA循环的逻辑机理。

而这些只是解决了销售体系运作的程序和方法的问题，但是合理并不能成为操作者(销售人员)行动的直接动因，因此，薪酬激励应作为销售人员行为的主要驱动力，而此时薪酬体系则是驱动PDCA循环的机制保障；它自然也就需要与整个系统相协调一致。此时，企业还需要建立客户信息管理系统以及客户沟通机制，因为它是整个管理体系改进提升的指导方向。

另外，营销管理体系的改进提升必然受到企业整个企业管理成熟度的影响，也有赖于整个企业管理水平的持续提升。企业如果能定期根据客户情况积极调整和完善营销管理体系，整食营销体系的建设则能进入良性循环。薪酬模式演进则是水到渠成。届时，企业的整个营销体系是在依靠一个团队和一套具体的管理体系在运作和发挥效果，而不是依靠某些销售精英。

至此，相信大家能够理解，对于薪酬模式，专业的、规范的，不一定是适用的。不同的薪酬模式需要不同程度的管理基础，中小企业在选择销售薪酬模式的时候，一定要量力而行。

11.销售人员的辞职信篇十一

目前, 我国对销售人员的市场需求巨大, 与电脑工程师、律师、会计师等专业人才一样, 销售人员已经连续多年被列为市场急需的十类人才。尽管在销售领域存在许多就业机会, 市场需要量极大, 并且销售人员的收入不低, 但是真正优秀的销售人员却很少。与此同时, 我国大部分销售人员的教育水平较低, 缺乏市场营销的基本理论和基本技能, 只是单纯依靠经验和直觉做事, 往往需要企业花大力气进行培训, 需要专职辅导和长期实践才能胜任本职工作, 在他们之中只有一部分人能够表现出色, 所以从整体上看, 优秀称职的销售人员比例太小, 难以形成优秀的职业群体。虽然企业需要优秀的销售人员, 但面对人才匮乏, 却无能为力。无奈中, 许多企业不得不通过给予高薪、优厚待遇等方式得到自己满意的人才, 由此形成了销售人员的“人才大战”。许多销售人员出于各种原因, 经常在短期内辞职, 造成销售人员的流动率偏高, 更加剧了企业对销售人员的需求。

对企业而言, 在吸引销售人才的基础上, 如何对其进行有效的管理成为当务之急。随着近年来人力资源管理学科的兴起和运用, 企业越来越重视人力资源管理, 其中, 绩效管理为企业加强和改善销售人员的管理提供了可行之路。

二、绩效的含义及影响因素

绩效是一个含义广泛的概念, 在不同情况下, 绩效有不同的含义。从其字面上来看, “绩”指业绩, 即员工的工作结果;“效”指效率, 即员工的工作过程。也就是说, 其一, 绩效=结果+过程 (取得未来优异绩效的行为与素质) ;其二, 绩效=做了什么 (实际结果) +能做什么 (预期结果) 。绩效管理无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果, 在关注结果的同时, 它同时关注取得这些结果的过程, 即员工在未来取得优异绩效的行为和素质。所以, 这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。对于员工来讲, 对企业的最大贡献是绩效, 也惟有绩效才是支撑企业生存与发展的核心要素。

员工的工作绩效, 是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果, 体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言, 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说, 则是上级和同事对自己工作状况的评价。

(一) 工作绩效的特征

1.多因性。

员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的, 而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响, 又受到工作特征因素的影响。它既受到员工自身能力、个性因素影响, 也与组织的制度和机制有关, 同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。

2.多维性。

工作绩效尽管是工作结果的总称, 但表现在多维度上。因此, 须从多维度、多方面去评估绩效。

3.动态性。

由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映, 因此, 绩效是不断变化的, 切忌以僵化观点看待绩效。

(二) 影响绩效管理的因素

1.技能。

技能是指员工的工作技巧与能力水平。一般受员工天赋、智力水平、经历、教育和培训等的影响。员工的技能也不是一成不变的, 它会随时间和员工的努力程度而发生一定的改变。

2.机会。

即偶然性。

3.激励。

激励手段和方式作用于员工个人而发挥作用, 由于员工个性、需要、背景等的不同, 同样的激励手段和方式作用于不同的人会起到不同的作用。

4.环境。

可以区分为组织内部环境和组织外部环境两大类。组织内部环境包括公司的组织结构与管理方式、工作场所、工作过程中使用的工具设备、企业文化和组织氛围、工作关系等。组织外部环境包括社会政治、经济环境、人文环境、市场状况甚至国家关系等。

由以上可以看出, 影响组织与员工个人绩效好坏的因素有多种。因此, 当一个员工的绩效令人不满意时, 可能的原因也是多种多样的。有些管理者一看到员工的绩效不好, 就断定是员工自己不努力, 或是员工个人能力不够, 这显然是错误的。在对员工进行绩效评价及引导员工实现组织目标时, 一定要分清楚哪些是员工自己可以进行调整的因素, 哪些是由外界决定的因素, 以及哪些是需要外界配合才能改善的因素。因此, 我们还可以把影响员工绩效的因素区分为与工作者自身相关的因素及与工作者无关的因素。

销售人员的绩效从主观上讲, 受到个人特征和激励因素的影响。而从客观来看, 环境和机会对绩效也有重要影响。

三、绩效管理的含义及作用

(一) 绩效管理的含义

绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理, 是基于企业战略基础上的一种管理活动, 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价, 并将绩效成绩用于企业日常管理活动中, 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。首先, 绩效管理是管理而不是一个什么特别的事物, 更不是人力资源部门的专利, 它涵盖管理的所有职能。其次, 绩效管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理是一个持续不断的交流过程, 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。再次, 绩效管理不仅强调工作结果, 而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程, 在这个过程中, 它不仅强调达成绩效结果, 更强调目标、辅导、评价、反馈达成结果的过程。

(二) 绩效管理的作用

首先, 绩效管理是企业战略落地的载体。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上, 通过发挥组织众人的作用来实现目标。其次, 绩效管理是构建和强化企业文化的工具。企业要持续发展必须要不断改良自己的文化, 提出符合时代特色和竞争环境的价值主张, 并通过绩效指标的设计来完善这些价值观。再次, 绩效管理是企业价值分配的基础。企业的经营运作过程, 实质上就是价值创造的过程。创造一次价值并不难, 难的是持续往复地创造价值。企业价值分配的结果将直接影响价值创造者是否愿意再创造价值。要做到客观公平的分配, 必须有准确的价值评价机制。正是由于绩效管理具有这样的功能, 它才成为企业分配的重要依据。最后, 绩效管理是提升企业管理水平的有效手段。实践证明, 绩效管理是国内企业改进的有效途径。科学绩效管理的实施, 不仅可以提高计划管理的有效性, 提升各级管理者的管理水平, 而且还可以通过这样一个平台, 使企业不断地暴露管理中存在的问题, 并在绩效管理不断提升的循环中得到改善。

四、绩效管理的意义

1.绩效管理可以促进质量管理。

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来, 质量已经成为组织绩效的一个重要方面, 质量管理已经成为人们关注的热点。绩效管理可以给管理者提供全面质量管理的技能和工具, 使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分。可以说, 一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。

2.绩效管理有助于适应组织结构调整和变化。

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应。组织结构调整后, 管理思想和风格也要相应地改变。如:给员工更多的自主权, 以便更快更好地满足客户的需求;给员工更多的参与管理的机会, 促进他们对工作的投入, 提高他们的工作满意感;给员工更多的支持和指导, 不断提高他们的胜任特征等等, 而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统, 才能得以实现。

3.绩效管理能够有效地避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的时候, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和经理的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。如果经理把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果他们知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

4.绩效管理可以节约管理者的时间成本。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 他们会知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错。领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。从这一认识出发, 我们可以认为绩效管理是一种为防止问题发生而进行的时间投资。

5.绩效管理可以促进员工的发展。

通过绩效管理, 员工对自己的工作目标做了评价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人也得到了进步。从这一点出发, 我们也可以认为绩效管理是为促进员工发展而进行的人力资本投资。

摘要：随着市场经济的迅速发展和市场机制的不断完善, 企业间的竞争日趋激烈, 越来越多的企业认识到改善经营管理对企业应对竞争具有重要意义。管理的核心是对人的管理, 销售人员在企业经营中担负着重要作用, 对销售人员进行绩效管理是企业一直探索的课题。通过建立绩效管理体系, 能够激励和约束销售人员的行为, 促使其努力工作, 提高其积极性和主动性, 促进企业经营目标的实现。

关键词：绩效,绩效管理,销售人员

参考文献

[1]王淑红, 龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报, 2002 (9) .

[2]韩光军.销售管理手册[M].北京:经济管理出版社, 2001.

[3]张静等.绩效评价的经济学分析[J].中国人力资源开发, 2002 (4) .