提升现场管理活动方案

2024-07-07

提升现场管理活动方案（共9篇）（共9篇）

1.提升现场管理活动方案篇一

“现场管理提升年”活动开展情况汇报

尊敬的各位领导、专家：

为认真贯彻落实郑州市煤炭管理局及新密市煤炭管理局《关于在全市煤矿开展“现场管理提升年”活动的通知》（新密煤字[2015]33号）文件精神，促进我矿现场管理水平得到持续提升，确保矿井安全生产形势持续稳定，就我矿开展“现场管理提升年”活动情况向各位领导作以汇报。

一、大力宣传，更新安全管理理念。公司在安全生产管理方面，始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，不断提升安全管理理念。以开展“现场管理提升年”活动为载体，以落实“两个严格、三项建设、四个机制”为抓手，牢固树立“向管理要安全，向管理要效益”的管理理念，通过开展“十个一”活动，建立“源头严防、过程严控、后果严惩”现场管理模式，全面提升煤矿企业现场管理水平。活动期间悬挂宣传横幅8条，黑板报两期，利用手机短信、微信发送“现场管理提升年”活动信息100余条。结合“现场管理提升年”活动方案，用典型案例、先进管理经验、规范岗位操作技能等内容充实完善矿区安全文化长廊。每月初组织全矿中层以上的管理人员，观看“50个重点产煤县煤矿安全攻坚战警示教育”，使每个管理人员牢记事故教训，警钟长鸣，掀起“现场管理提升年”活动的高潮。

二、狠抓现场隐患排查与治理，实现“监督检查”现场管理模式。每周三由矿长带队组织，对井下进行全面的安全质量标准化验收和隐患大排查工作。针对“现场管理提升年”活动要求，矿领导高度重视，5 月27日专题组织了一次全覆盖、拉网式的隐患大排查工作，共查出各类隐患44条，能立即整改的14条，限期整改的30条，对存在的问题全部进行了梳理，分别建立了近期、中期、远期隐患台帐。现已全部处理到位，闭环消号，确保隐患整改率达到100%。同时，对所查的隐患实行责任“双倒查”制度，即对隐患产生的原因和责任进行倒查，严格追究相关人员的责任。业务科室中层以上安全生产管理人员每月下井抓违章2人次，每缺1人次，工资下浮10%。生产区队长规范职工的操作行为，每人纠正10人次不规范行为，每缺1人次，质量标准化得分扣1分，确保“现场管理提升年”活动取得实效。

三、改革创新，推动落实 “两个严格”，切实抓好“源头预防”。

1、改革创新，科技兴矿。在采掘及顶板管理方面引进先进技术，采用异型梁、将军柱、小木垛、垛子梁、暗抬门新技术，改造丁字头7个，降低了通风阻力；采用松帮卸压技术，对原有的巷道先进行落底，然后再对巷道进行松帮卸压蹬腿打锚杆。由矿长带队中层以上管理人员分部门对巷道进行分段包干，两个月以来松帮卸压巷道约300m，减少了巷道的维修量，节省资金100余万元。针对风门易变形的问题，采用木砖卸压，风门前后10m打锚索的方法,改造风门20组，减少了风门的维修量；维修巷道采用小棚距400mm（中-中）、钢网、工字钢联锁、废钢管废旧工字钢为铁椽子的技术，增加了巷道的支护强度。在目前煤炭市场疲软、煤价下跌，经济困难的情况下，全矿上下团结一心，修旧利废，5-7月份组织科室人员有一名副矿级领导带队，参加义务劳动，从废料中捡井下安全生产用的物料，约价值100万元。

2、严格规程措施审批。每个采掘工作面、维修工程都必须编制作业规程，采面搬迁、巷道贯通、支护变更、钻孔施工等每项特殊作业都必须编制安全技术措施。规程措施必须根据地质资料、矿压显现规律、设备性能等编制，具有科学性和针对性。在作业过程中，地质条件、生产工艺、支护形式等发生变化时及时修订或补充。矿总工程师及会审各部门要按照“三不批准”原则，即地质资料不清不审批，措施不具体不审批，编制缺乏针对性不审批。严格工程“开工许可”。井下所有工程必须落实“开工许可”制度，每月23日由总工程师主持召开“三评价一评定”技术例会，对下月作业地点进行风险预控，符合安全条件后报宏源公司审批，由公司发放“开工许可牌”，方可进行作业。严格做到“五不开工”，即规程措施未制定或未审批不开工，工人未培训或未贯彻学习不开工，现场管理员不到位不开工，未组织“三评价一评定”不开工，无“开工许可牌”不开工。

3、突出重点，抓好“一通三防”管理工作，不断巩固和提高安全质量标准化管理水平。为了搞好 “一通三防”工作，实现全矿井通风系统的合理、稳定、可靠，强化通风设施的管理，确保通风设施完好，全面开展 “一通三防”大会战，由通风科制订风门管理标准，下发至中层以上管理人员，从矿长到科长、队长分片包干，责任到人，一个领导包一组风门，挂牌管理并定期进行评比。由总工办制订巷道断面标准，主要通风巷道断面大部分不低于14m２。十字头处、丁字头处、皮带机头处巷道断面达到14 m２和16m２，保证巷道有效的通风断面，降低了矿井的通风阻力，目前矿井的负压降至1930Pa。综合防尘方面，采用煤层注水从源头减尘做起，做到“不注不采，不注不掘，不注不修”的“三不”施工法，完善了工作面净化水幕及转载点的洒水降尘设施，不仅有效地降低了煤尘，同时有效地预防瓦斯和顶板事故，使作业地点达到了职业卫生健康的标准。

在防灭火方面，从机电设备入手，提高标准，完善制度，杜绝失爆，以完善机电设备各类保护为重点，对井下机电设备逐台进行排查，实行队干包片，电器设备操作工包机的方法，全面开展机电设备大会战，各作业地点、电器设备处配齐消防器材，从根本上杜绝失爆设备和火源。

四、加强“三项建设”，深化过程控制。

1、加强班组建设。借鉴学习白国周班组管理法、国投塔山煤矿“人人都是班组长”班组管理法等先进经验，推行班组长竞争上岗管理机制，形成全员管理班组，提高职工的技术素质和责任意识；继续推行安全自保、互保、联保，形成安全联系保障责任共同体，确保安全。

2、加强执行力建设。执行力建设是加强现场管理、落实各项规程及措施的有力保障。领导干部带头深入一线，靠前指挥，狠抓落实，严防“三违”，做到组织指挥在一线，情况掌握在一线，措施落实在一线，问题解决在一线。从矿领导至中层管理人员，既是指挥员又是战斗员，每人下井必须背一个工具包，包内配备扳子、钳子、螺丝刀、钢尺、坡度尺、线绳、笔记本和笔，现场遇到简单的问题随时进行处理，不能处理的问题，量准数据，拿出方案，出井后研究并下发隐患整改通知单，做到把“复杂问题，简单化，简单问题标准化，标准问题推广化”的要求。每周一、四早上碰头会，还组织中层以上管理人员，观看中国人民大学许玉林教授“人力资源管理的八条圣经”，克服“人、机、环、管”中人的最大不安全因素。

3、加强质量标准化建设。严格按照矿《二〇一五年安全质量标准化工作实施方案》要求，推进我矿安全质量标准化纵深发展，将安全质量标准化工作视为企业的基础工程、生命工程和效益工程，全矿上下形成了“要安全、先达标”的理念。成立以矿长为组长，分管安全、技术、生产、机电副矿长为副组长的领导小组，下设十一个专业机构，各职能科室负责人牵头、各队队长为成员，形成了从上到下，逐级落实、层层负责，全员行动的达标机制，要求全员做到“说标准话、上标准岗、干标准活、做安全人”的安全质量标准化管理模式。明确各级领导的安全质量标准化目标责任，实行领导干部目标挂钩和专业机构负责制，齐抓共管，形成了矿领导督导，职能部门监管，基层区队具体实施，全覆盖的安全质量标准化管理网络和完善的“矿、科室、区队”三级质量标准化管理体系。对标准化工作统一领导、统一规划、统一布置、统一考评，确保安全质量标准化全员、全方位、全过程实施。今年以来，矿长多次带领中层以上安全管理人员深入井下现场，召开安全生产和质量标准化现场会，现场讲解安全基础常识和质量标准化标准，从井下各个角落的环境卫生、配备垃圾桶、管路标色挂牌到道岔、轨道以及道床的清理、皮带机头清理达标、绞车钢丝绳钩头的上墙等，合格一处悬挂一个质量标准化达标版牌，实现运输设备的零故障，环境管理的零死角，质量标准化的零缺陷，安全培训的零漏洞。

五、推行“四个机制”，强化监督检查。

1、推行一线监督员监督机制。按照《郑州市一线监督员管理办法》要求，我公司建立有完善的、权责明确的、监督有力的一线监督员监管体系，实现群监群防。建立了以总经理为组长的一线监督员领导小组，明确一线监督员管理职责，加强对一线监督员管理和考核并印发了一线监督员手册，使每一位一线监督员真正掌握《郑州市一线监督员管理办法》的要求。每月月末开展一次一线监督员专项检查和考核，表现突出者或者一线监督员监督到位的公司给予奖励。对不认真履行职责的，工作不负责任的一线监督员给予批评教育，对工作失职、渎职、违纪行为的，给予严肃处理。

2、继续推行“双带班”机制。为落实煤矿企业安全生产主体责任，及时发现和消除事故隐患，实施矿级领导和中层干部“双带班”机制。每班由一名矿领导和一名中层干部进行全程满点带班，对井下各作业地点进行定点检查巡视，明确带班人员下井带班的职责。带班人员取得安全资格证后向新密市煤炭管理局备案。每月初按规定排好班次，在井口醒目位置设立公示栏，并公示领导每月带班下井计划的完成情况，当班带班人员在井口公示，挂牌管理。领导带班入井坚持八小时工作制，与工人同下同上，在井下现场交接班，在带班期间将本班安全生产情况、存在的问题、处理意见以及对下一班的建议等如实的向矿调度室和宏源公司调度室汇报，并认真做好交接班记录，确保整个带班期间的职能发挥。

3、推行教育培训机制。继续坚持每旬3天的全员培训，及时贯彻上级部门安全指示精神及安全生产法律法规等，全面提高职工素质和业务水平。为了转变观念、解放思想、提高标准，由矿长带队，组织科队长先后赴郑煤集团米村煤矿、赵家寨煤矿、河南煤化云盖山煤矿学习，充分发挥区队班组现场培训主阵地的作用。

4、推行奖惩激励机制。在全矿开展不同形式的专项检查，发现重大隐患或重复出现的安全隐患，进行原因和责任“双倒查”。及时对每项活动进行总结，对于活动积极，效果显著的部门，给予通报表扬和物质奖励。

各位领导，我们做的这些工作，也是与上级各部门领导的关怀和支持分不开的，与上级领导要求还有一定的差距。我们必须牢固树立科学发展观，坚持以人为本，清醒认识目前煤矿安全生产所面临的严竣形势，进一步明确目标、提高认识、转变观念，狠抓现场安全管理、隐患排查与治理和安全质量标准化工作，强化安全责任，加大安全投入，提高煤矿安全装备水平，使煤矿现场管理水平得到进一步的提升。

最后，再次向各位领导和专家表示衷心的感谢！祝大家工作顺利，身体健康！

以上汇报，有不妥之处，敬请批评指正。谢谢！

——公司

二〇一五年九月十二日

2.提升现场管理活动方案篇二

关键词：PDCA循环,设备管理,QC

1. 现场质量管理理念

全员质量管理是提升设备管理水平的基础, 现场推进QC管理方法和理念, 是提升设备管理水平的重要途径, QC的本质内涵就是一种先进的管理方法, 其理论简单, 普及性强, 推广容易, 解决问题彻底。

设备管理现代化的概念认为设备管理是一项系统工程, 是对设备的一生全过程综合管理, 它包括从设备的编制规划、研究、方案论证、定型、设计、制造、安装、调试 (试运行) 、使用、维修、改造、更新直至废弃的全过程, 也就是设备一生的管理。因此, 设备管理就是以设备的一生为出发点, 把该系统的人力、物力、财力和资源、信息能力等通过计划、组织、指挥、协调、控制, 实施对设备的高效管理, 最终达到设备寿命周期最长、费用最经济、综合效率最高的目的。为了实现设备一生管理的优化, 推进现代设备管理的方法非常多, 涉及过程控制、设备点检、项目管理等, 但针对设备管理的关键因素———人, 其最简单的设备分析和管理方法的理念就是全员质量管理, 运用质量管理的理论和方法, 改进质量, 降低消耗, 最终实现经济效益最大化和人的素质提升。

设备一生管理可以比喻成人类学习的3个阶段。编制规划、研究、方案论证、定型、设计、制造、安装、调试 (试运行) 属于第1个阶段———小学阶段;使用、维修属于第2阶段———初中、高中阶段;改造、创新过程属于第3阶段———大学阶段。对于不同的设备管理阶段必须按照遵循PDCA阶梯式上升循环的原则, 而对于每一个管理阶段, PDCA滚动式循环能实现最大程度的质量改进和质量创新, 提升专业和管理技术。根据每个阶段的不同特点, 采用具有针对性的方法, 必定可以实现设备的稳定运行。在第1阶段, 需要严格执行方案和规划管理, 类似于学习的小学阶段, 该阶段需要日常行为规范的养成, 需要一定的强制性。设备管理者需要做的就是执行力的贯通, 每一项设计, 每一项安装, 都必须以事先设定的方案执行, 差之毫厘、谬以千里, 在一个系统项目中, 如果每一个细节出现一点点偏差, 后果非常严重, 从全员设备管理来讲, 该阶段就是强调QC管理小组的严谨性和迫切性, 项目建设涉及多专业的协调和分工, 该组织必须全力以赋、通力协作才能发挥组织优势。

2. 现场质量管理的应用

在梅钢4#高炉建设过程中的三电建设就是一个很典型的事例。在项目中, 作业区推进新虚拟团队的建设, 要求一个系统一个团队, 一个节点一个团队, 一个专业一个团队, 强化团队建设, 对团队管理采用集中一贯的管理方法, 每天下班前大家汇总一天的问题, 由作业长协同技术管理人员进行确认, 并在当晚形成整改方案, 在第2天晨会上, 把具体方案布置下去, 在每一天的施工督促中, 严格执行方案, 确保所有管理人员都明白现场执行进度。在团队实际操作中, 强调数据统计的客观性和科学性。在4#高炉槽下主皮带系统调试时, 总会偶尔出现停机现象, 因为在调试中, 谁也没有注意到这样的异常, 但是按照当初制定的调试标准, 必须达到50次无故障启停和运行, 才算达到调试效果。但在调试记录下, 发现一个调试周期最多稳定数据只能达到42次, 作业区针对这个异常现象, 立即进行分析, 最终发现该系统存在继电器、控制回路接线、容量配置等多诸多不稳定因素。于是, 重新下达整改方案, 通过整整一周的改进, 最终才达到理想的考核效果。正是这种团队的建设广泛性和对调试现场问题的科学分析, 及时整改, 充分检验, 才得以巩固成果, 实现4#高炉三电设备的调试的成功, 多个系统在先期就发现问题, 并进行了大约400多项整改, 在4#投产后, 设备稳定率达到100%。

在设备第2阶段, 即日常维护阶段, 类似于人生学习的初、高中阶段, 该阶段需要的是持之以恒的精神和一丝不苟的态度, 大多数设备都是处于这样的阶段, 而且设备管理的根本目的也是延长该阶段的过程, 使设备相对稳定。设备在维护过程中, 最容易忽视的就是这个阶段, 因为一切小的不稳定因素往往都被大生产设备的稳定所掩盖, 就会暴露出设备周期性稳定和周期性故障频繁阶段, 这个阶段需要投入的是设备维护人员的责任心, 按照日常标准进行, 给油脂标准、点检标准、检修和验收标准、周期性和状态性管理相集合的更换标准、精密点检的标准, 所有这些标准化的落实是根本。从PDCA步骤来讲, 该阶段就是C (Check) 检查阶段的PDCA过程的滚动, 通过对设备维护成果的检验, 制定标准化措施, 在执行标准化措施过程中, 检查设备存在的新缺陷, 整改巩固, 最终实现设备在标准化维护措施的保证下, 得以提升管理。

在梅钢炼铁厂1#、3#高炉停役前, 设备管理作业区及时掌握设备的状态信息, 从2007年开始, 针对后期的设备状态, 制定并推行了《作业区月度计划标准化项目》《定修维护项目反馈作业单》《卷扬交流、直流电机更换前试车和检查标准》等20几条标准化作业规范, 把高炉后期设备控制在可控运行状态, 一直到高炉停役。没有因为设备运行好, 后期放弃一项精度管理, 没有降低一条常规维护的质量, 直到停炉, 2座高炉的非计划休、慢风率一直保持着梅钢高炉的最好水平。当时按照1#高炉的生产安排将进行最后一次的计划检修, 而1#高炉主卷扬系统的直流电机将进行最后一次更换, 按照管理标准《卷扬交流、直流电机更换前试车和检查标准》, 将对电机进行最后一次试车和检查, 在试车过程中, 没有发现问题, 但是在接线检查时, 发现了电枢回路。因为受频繁大电流冲击, 一个接线柱已经成碳化状态, 假设当时不按照标准化规范进行检查, 那运行后的后果将是非常严重的, 如果接线柱对地, 那么晶闸管系统就会发生爆炸, 直接有使高炉提前停役的危险。按照设备状态曲线, 设备拱形的稳定期将随着维护和保养质量的提升而延长, 所以该阶段是设备效益实现最大化的关键, 全员设备管理是关键。

设备管理的第3阶段, 就是老化设备的更新、顽固性故障的排除阶段。而这个阶段其实伴随设备的一生管理过程中, 这个阶段最需要的方法是创新。全员设备管理的推进必须落实创新性思维方式, 掌握创新技巧和工具, 才能从根本上改变设备存在的问题, 针对一项有挑战性的课题, 仅采用状态管理和针对系统缺陷的优化只会投入大量的设备维修成本, 从而进入一种恶性的无责任循环, 浪费大量的人力、物力。

3. 结论

3.提升现场管理活动方案篇三

卷烟企业；8S；现场管理

卷烟企业完成技术改造后，传统的设备焕然一新，高端、先进、现代化的技术设备对员工队伍的素质提出越来越高的要求，一流的技术装备需要一流的职工队伍与之相适应。如何让广大职工跟上卷烟技术进步、设备更新的步伐，及时学习新知识、掌握新技能，如何实现节约挖潜、提高效率，推进企业进一步发展，实现管理创新成为卷烟企业全体职的首要选择。6S管理，一直被认为是提高生产效率、保证工作质量的管理方法，那么在竞争激烈的今天，6+2S即8S管理，是不是我们要找的创新点？

1.以提升企业整体效能为基础的8S现场管理背景

适应行业竞争要求，促进效率效益双提升，提高核心竞争力的需要。近年来，很多卷烟企业脱胎换骨，完成了易地技术改造，并引进德国、意大利等发达国家的先进装备，全面导入了计算机集成制造系统和信息中控系统，实现了生产流程的全数字化。优越的硬件建设为卷烟企业的发展打下了坚实的物质基础，如何在提升硬实力的同时进一步提升企业发展的软实力，企业领导班子充分认识到企业竞争力的提升取决于管理水平的提升，现代企业管理水平的提升必须从基础管理抓起，只有夯实管理基础才能进一步提升现代管理水平，从行业发展情况看，随着烟草行业整合的完成，产品、技术、渠道等竞争要素逐步趋于同质化，管理成为企业竞争力提升的关键环节；从目前的状况看，原来企业改制遗留的问题还很多，人员结构和素质、节约挖潜，管理水平等方面都需要进一步提升。特别是国家烟草专卖局出台了《中国卷烟工业企业竞争能力指标体系》，2009年，发布了《卷烟工业企业6S管理规范》，结合这两个规范体系的贯彻落实，卷烟企业从生产现场管理入手，在已经实施了6S现场管理基础上，抓住硬件提升的有利时机，推行了8S现场管理，为企业整体效能的进一步提升奠定了管理基础。

适应现代化发展要求，提升员工学习能力，推动企业可持续发展的需要。企业现代化既是技术装备的现代化，也是信息与管理的现代化，但归根结底是人的现代化。卷烟企业完成技术改造后，传统的设备焕然一新，高端、先进、现代化的技术设备对员工队伍的素质提出越来越高的要求，一流的技术装备需要一流的职工队伍与之相适应。广大职工只有跟上卷烟技术进步、设备更新的步伐，及时学习新知识、掌握新技能，才能保障现代生产流程的高效运行、安全运行、可持续运行。为了使企业干部职工的文化水平和技能水平更好地适应现代化生产与管理的需要，建议企业以努力建设学习型企业为目标，把学习（STUDY）纳入管理实践中，使学习从软任务变成为硬任务，通过加强职工业务技能培训等多种形式的活动，全面推动干部职工队伍素质的进一步提升。

适应绿色发展要求，挖掘节能降耗潜力，建设环境友好型企业的需要。绿色发展是可持续发展的必由之路，坚持走资源节约、环境友好之路，大力发展循环经济不仅是全社会的发展目标，更是企业转变经济增长方式，迎接新的绿色革命挑战，保持竞争优势的客观需要。2006年，国家局在全行业发起了“建设资源节约型、环境友好型企业”的倡议，为把资源节约、环境友好的理念贯穿于企业的各项经济活动中，变为员工的自觉行动，进而形成企业文化的重要组成部分，大胆试验，创造性地把节约（SAVE）纳入到6S现场管理实践中，使节约理念在工作和活动中逐步深入人心，使其成为推动企业管理上水平，效益新提升的重要动力之一。

2.以提升企业整体效能为基础的8S现场管理内涵和主要做法

以建设一个高效能、现代化、可持续发展的卷烟生产企业为目标，坚持基础先行、创新先导，从夯实基础管理入手，注重引进国内外先进管理成果和经验，注重在引进的基础上结合企业发展实际进行再创新。在实施6S现场管理的基础上，导入学习（STUDY）和节约（SAVE）的理念，通过标准化、制度化、流程化、信息化建设，分解与落实节能减排指标，强化学习型班组建设，丰富了现场管理的实践内涵，提升了现场管理水平，为提升企业整体效能奠定坚实的管理基础。主要做法如下：

导入学习（STUDY）和节约（SAVE）的理念，确立8S的管理思想和目标。6S管理是国际上最先进的现场管理方法之一。上世纪90年代从日本传入我国，发展非常迅速，目前很多企业已经把6S管理作为提高产品质量和工作效率，提升企业管理水平和企业整体形象的重要抓手。

近年来，卷烟企业深入贯彻落实科学发展观，始终坚持创建一流的卷烟工厂，实现企业在更高层次、更高水平上又好又快发展的奋斗目标。围绕这一目标，企业在提升经营管理水平方面积极探索、勇于实践，特别是企业技术改造完成后，现代化的生产工艺和信息系统对提升现场管理水平有了新的更高的要求，这直接促进企业进行了从“6S”到“8S”管理的新跃升。8S管理是在6S管理基础上，结合企业发展实际进行的现场管理再造，也就是在原有6S，即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）的基础上新增加2个S，即学习（STUDY）和节约（SAVE），使企业现场管理的内涵和外延进一步丰富和拓展。

8S管理内涵

随着微利时代的到来，行业分工日益精细化，企业效率和效益如何持续提升？绿色时代的到来，节能环保日益社会化，企业如何承担起这份应尽的责任？知识时代的到来，学习活动日益系统化，企业员工整体素质如何提升、可持续发展的动力如何保持？管理时代的到来，管理方式日益科学化，企业的技术装备现代化如何与科学的管理方式相互融合？面对新形势新任务，企业集思广义、积极探索，明确要围绕建设学习型组织和环境友好型企业的目标，把学习（STUDY）和节约（SAVE）贯彻到企业生产、经营管理的各项工作中，贯彻到工作流程的各个细节中，贯彻到工作现场的各个角落与环节。这就为以6S为基础的精益化管理提出了新的课题，为此，他们在总结前期6S管理成果的基础上，适时把学习（STUDY）和节约（SAVE）导入现场管理，在原有6S管理基础上增加了2S，即“STUDY”（学习）和“SAVE”（节约），并将此作为基础管理的主要内容，融合人力资源、能源、物耗、成本等管理工作，通过组织推动、制度保障等措施，初步建立了适应卷烟生产企业自身特点的现场管理新体系，使企业管理水平得到新的进一步的提升。

8S管理目标是企业整体效能的最大化，是基于一个环境整洁、流程精细、安全可控的管理系统，对通过节约挖潜、降低成本、提升品质、提高效率，实现企业可持续发展的管理再造，既是对原有现场管理内容的补充，也是对精益管理思想的丰富和拓展。如果把6S视为一个闭环体系，那么2S就是新增的两翼，通过打造学习型组织、环境友好型企业，为企业发展增添了新的动力。

加强领导，建立完善考核和激励机制。为了使6+2S管理理念转化为具体的实践，他们从组建机构、完善制度、加强督导、现场检查与考核等方面入手，使管理理念具体化，落实到每名员工的行动中，渗透到每个环节的工作中，覆盖到厂区的各个角落，实现了由理念到实践，由抽象到具体的飞跃。

建立6+2S的组织保障体系。通过责任的细化，全厂厂区、屋面以及包括钢格栅在内的所有区域，实现了管理全覆盖，做到了职、责、权分配清晰，形成科学分工的组织保障体系。

完善相关制度，建立考核奖惩机制。为使管理工作有章可循，标准一致，根据烟厂实际，结合国家局《卷烟工业企业6S管理规范》，制定了《8S管理制度》，内容包括管理规范及考核标准、管理流程、整改及反馈要求等。按照制度要求，进一步加大了考核工作力度。

3.以提升企业整体效能为基础的8S现场管理取得的成效

现场管理水平提升，工作效率提高。工作现场和环境越来越干净、整洁、有序。安全生产越来越有保障。各项安全标准的有效落实，确保了设备维修保养的及时性，提高了遵守安全操作规范的意识。工作效率有了很大程度的提高。在深入理解8S管理内涵和实施标准的同时，熟练掌握整理、整顿、清扫、清洁活动的操作规程，减少了时间和空间上的浪费，逐步改掉了以往的不良习惯，将标准固化下来，由要我做，变成我要做，个人素养明显提高，也促进了工作效率的提高。学习的氛围越来越浓，员工的精神面貌焕然一新，行为自觉意识、爱岗敬业意识明显增强，集体荣誉感和社会责任感明显增强。标准化、规范化管理日臻完善，管理水平不断提升。制度保障是标准化、规范化管理的助推器，通过强化按规章制度办事，全厂的标准化、规范化管理水平在原有基础上进一步提升。

节能降耗成效显著。随着节约意识明显增强，各项能耗指标明显下降，水、电、天然气等各项能（资）源消耗量均同比有较大幅度的下降；物料消耗得到有效控制，实现了从节能减排到节约管理，从硬任务到软实力的全面提升。

卷烟工业企业通过6S管理到8S管理的提升，与企业其他方面管理互相融合、彼此推进，用创新的管理理念指导企业管理实践，促进了企业管理和企业形象的整体提升，收到显著成效，为企业持续健康发展筑牢了坚实基础。

4.管理提升年活动方案篇四

为了深入贯彻、落实公司开展“基础管理年”活动，加快公司财务标准化、规范化、精细化管理，提升公司核心竞争力，促进公司跨越发展，制定本实施方案。

一、基本思路和工作目标

（一）基本思路

一是要找准工作定位，财务管理作为企业管理的重要组成部分，要服从于公司的中心工作和决策部署，要紧紧围绕分公司的发展战略做好服务工作。

二是坚持以经济效益为中心，改善财务状况，提升企业价值，强化公司财务管控，提高财务管理水平，确保完成新疆公司考核指标，为公司“三步走”战略第二步目标实现提供有效的财务支撑。

三是把握道德操守，严格执行财经纪律，跟紧新疆公司的步伐，从分公司的大局出发，做领导放心的资金管理部门。

（二）工作目标

提高认识，转变观念，高度重视财务管理工作；强化会计核算和财务工作规范化、标准化；进一步提高财务管理水平，充分发挥财务监督和控制职能作用，为分公司生产目标及新疆公司的跨越式发展做出积极贡献。

二、财务工作的指导思想

坚持以经济效益为中心，统筹安排财务资源，确保利润水平上一个新台阶；坚持以价值创造为导向，完善管理体系，推进财务制度完善；坚持以成本对标为依托，全面落实标准成本管理，提高成本管理水平；优化管理流程，推进管理创新，提高财务现代化水平。

三、重点工作

准确把握分公司发展进入新阶段的新要求，不断强化管理的统筹性、协调性、持续性，推进覆盖全过程的管理提升，为分公司热电联产的发展提供有力保障。

（一）根据新时期工作要求，完善财务制度

分公司由基建时期转入生产经营期，财务制度有新的要求，按照有效、管用、实用、可操作的原则，在全面梳理财务部各岗位权责、分工内容，轮岗问题的基础上，建立健全财务制度，完善优化制度内容体系，对整体规章制度体系进行再评价，提出有建设性的补充完善意见，加快分公司制度体系建设。持续推进制度编制修订、汇编整理工作。根据不断变化的工作内容，健全制度编制修订、执行评价、更新完善的管理机制，实现制度的全覆盖。切实增强制度的针对性和可操作性，强化落实制度执行监督，确保制度执行的实效性和约束力，于4月底前完成各项规章制度的修订发布工作。

（二）统筹资金安排，保障资金合理利用

1.严格遵守新疆公司“银行账户管理办法”的规定，进一步加强分公司银行账户的管理；依托财务公司的资金管理系统，最大限度做好资金的上收与支出。

2.强化资金支出管理，严格审批程序；加强资金月度计划管理，根据计划合理、及时安排各项资金，避免付款紧张的情况。

3.按照资金管理办法，监督和考核资金计划执行情况。充分利用有限资金，积极开展资金理财，提高使用效率。

（三）逐步加强全面预算管理

1.全面预算管理贯穿企业经营工作的始终，是实现企业经营目标最主要和最有效的控制机制。

2.强化预算执行的刚性，公司层面重点抓执行力，严禁超预算指标，将进行每月分析；严格执行预算考核办法，按月按时兑现考核结果。

3.逐步实施全面预算管理，从严控制生产经营成本，特别是非生产成本开支，确保资产经营目标的实现，使预算管理在经营管理中发挥重要作用，为分公司的发展提供财务决策支撑。

（四）加强成本对标管理，保证经营目标完成1.按照新疆公司综合指标的要求，积极推进标准成本、精细化管理；加强内部管理和成本控制，对安全、生产、经营、燃料和费用进行对标管理达到一定的水平；减少和降低可控费用，合理控制各项变动、固定费用，降低发电成本，增加分公司的市场竞争力；加强监督考核，真正使“降本增效”工作落到实处，提高企业经济效益。

2.从经营理念、管理体制等方面入手，研究制定切合实际的措施。分公司为30MW级机组，与集团内部有很多单位的机组有可比性，要参考其他单位同类型机组的先进经验，改善分公司财务管理的机制，切实提升分公司的管理水平。

（五）加强财务竣工决算工作

随着乌苏2×300MW级机组工程一期二号机组的投产，分公司已开始工程财务竣工决算。一是工程物资和设备是一个工程项目的重要组成部分，占工程项目投资的比重较高，要及时、准确对剩余工程物资进行核对清理，也是工程项目竣工决算的基础。二是工程竣工决算已经开始，财务人员要高度重视财务竣工决算工作，按公司的相关规定及时开展财务竣工决算工作，做到及时、准确和真实。

（六）加强财务工作指导，完善会计核算体系

公司财务部将不定期的到生产一线去，深入了解、掌握会计核算及财务管理实际工作中存在的问题及真实情况，认真分析和研究，积极指导，帮助解决；结合实际情况，及时修订、完善会计核算的规章制度，使公司会计核算标准化、规范化。

四、提升财务管理的保障措施

（一）加强财务基础的建设

一是继续强化会计基础工作，确保去年自查和公司去年及今年初检查单位发现的问题整改落实到位。二是加强财务监督，严格按规定建立财务稽核制度，突出内部牵制，重视日常的财务监督，充分发挥财务的控制和监督职能作用。

财务人员要加强学习，对企业会计准则的把握要到位，学习不断变化的财务方面的政策、法规；对集团公司出台的会计核算办法要全面熟悉，涉及到的核算内容要准确应用，保证会计基础工作的完善。

（二）财务管理协同完成财务管理是一项系统工程，绝对不是财务部门一个部门的工作，需要领导、各部门积极支持、加强沟通、紧密协作、有效衔接方能完成，达到预期目标；同时还需要规划、计划、人力资源、物资、生产等与财务高度相关业务环节为财务管理提供坚强的业务保障，才能有效的促进公司财务管理水平的整体提升。

（三）保证财务数据的准确性

财务部是对外报送数据的重要部门，数据的准确性、及时性至关重要。财务部门要与计划部、生技部及相关部门对数据、指标的计算与数据的采集保持一致，月末及时进行主要指标的核对，如供电煤耗、标煤单价的结果要与生产部门差别不大，保障指标的准备性，为领导决策提供依据。

（四）继续做好纳税筹划工作

以企业效益为出发点，通过对公司自身经营活动的分析，加强税收工作研究，认真做好纳税筹划工作。广泛了解地方的税收优惠政策，深入研究各税种的地区差异，主动建立与地方各级税务部门的关系，积极开展各项纳税工作。

财务部

5.公司管理提升活动实施方案篇五

“管理提升”活动实施方案

根据《中交投资有限公司“管理提升”活动实施方案》的要求，为确保公司“管理提升”活动顺利进行并取得实效，实现公司健康、和谐、有序发展，特制定本实施方案。

一、指导思想及活动主题

（一）指导思想

管理提升活动的开展，要紧紧围绕公司的中心工作，以“创先争优”活动为契机，积极落实董事会及中交投资有限公司、中交四航局的各项决策，以经营目标为中心，以提升营运管理品牌为主线，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，持续加强企业管理，积极推进管理创新，实现公司健康、和谐、有序发展。

（二）活动主题

本次管理提升活动的主题：夯实管理基础、提高服务质量、强化成本控制、提升经营效益、打造营运品牌、科学健康发展。

二、工作思路及内容

（一）建立组织机构

为确保管理提升活动有序、顺利开展，公司成立管理提升活动领导小组和工作小组，成员如下：

1.管理提升活动领导小组

组长：张尊宣

副组长：宁佐聪、王皓

成员：易承鹏、文锋、张伟雄、范嗣辉、李灿辉、陈涛、王红奎

2.管理提升活动工作小组

组长：易承鹏

副组长：文锋

成员：王红奎、李灿辉、黄宽欣、卢庆丰、陈涛、葛华

3.管理提升活动办公室

领导小组和工作小组下设管理提升活动办公室，设在公司办公室，负责管理提升活动的日常工作。

（二）宣传动员

1.公司召开管理提升活动动员大会，对管理提升活动进行全面部署，明确分工及安排。动员大会要求公司主管级以上人员参加。

2.各部门组织本部门员工认真学习中国交建、中交投资公司、中交四航局领导关于管理提升活动的讲话及相关文件，结合本部门的管理提升重点领域开展有针对性的管理提升活动。

3.在管理提升活动开展过程中，公司将对各部门管理提升工作的进展情况进行报道，做好典型推荐，总结活动经验，宣扬好的做法；利用公司网站、会议、报刊等形式做好宣传工作，加强对企业管理提升好经验、好做法的宣传报道。通过宣传促进交流，相互借鉴，营造良好的活动开展氛围。

（三）确定公司管理提升的重点领域及责任划分

1.管理提升重点领域

结合公司实际情况，确定本次管理提升活动的重点领域为：收费

窗口规范化管理、道路养护管理、路政执法管理、全面预算管理、合同管理、采购招标管理、信息化管理、人力资源及绩效考核管理、党风廉政建设。

2.管理提升活动责任划分

公司本次管理提升活动采取以责任部门牵头、相关部门协助的工作模式，公司领导根据职责分工，分管专项领域的提升工作。各部门确定一名联系人，对管理提升活动中遇到的问题及时反馈和沟通协商。具体责任划分见下表：

三、时间安排按照中交投资有限公司“管理提升”活动阶段划分，结合公司实际情况，将我公司管理提升活动分为四个阶段：

（一）总体策划与动员部署阶段（2012年6月至2012年7月）

本阶段的主要任务是:

1.学习中国交建及投资公司、四航局领导关于开展管理提升活动的讲话及实施方案，提高对管理提升工作重要性的认识，营造人人讲管理、处处抓提升的氛围。

2.成立组织机构及下发实施方案。公司成立管理提升活动领导小组及工作小组，并根据公司实际情况，制定实施方案，确定公司管理提升重点领域并进行责任划分。

（二）全面诊断与专项提升计划制订阶段（2012年8月—9月）

1.对公司管理问题进行全面诊断分析。结合公司的对标、贯标工作，对照制定的管理提升的重点领域，对公司管理中存在的不足及短板问题进行全面的诊断，分析问题存在的深层次原因，确定管理提升的目标。

2.制定管理提升重点领域专项提升计划

各责任部门根据本部门负责的重点领域制定详细的提升计划，细化每个领域的重点事项及达到的目标，明确提升的方法及措施，制定阶段性任务及目标的时间计划表，落实到具体责任人。

各责任部门应认真填写《专项提升对标分析表》，并于2012年9月1日前报管理提升活动办公室。

（三）专项管理实施提升阶段（2012年10月—2013年10月）本阶段主要任务是各项专项提升计划的实施，促使公司管理水平的全面提升。要求各部门严格执行专项提升计划，针对重点领域进行提升活动，同时将提升活动情况以总结的形式上报公司管理提升活动

办公室。管理提升活动办公室将各部门的活动总结整理后推荐给公司网站或《广明》报刊，同时上报投资公司。

（四）持续改进及总结评价阶段（2013年11月—2014年2月）本阶段的主要任务是总结此次管理提升活动的经验，持续改进，巩固已取得的成果。各部门需将重点领域的提升情况进行自查并将自查情况上报公司管理提升活动办公室。

四、活动目标及预期成果

通过此次管理提升活动，达到以下四个目标：收费服务质量提升，道路管养水平提升，路政执法水平提升，基础管理水平提升。

本次管理提升活动的预期成果：

1.公司办公信息化系统的建成2.形成收费窗口服务规范化体系

3.完善道路管养制度

4.提升路政执法规范化水平

5.完善采购招标及合同管理机制

6.人力资源管理及绩效考核管理更加完善

7.建立公司党风廉政风险管控体系

8.形成全面预算管理内控体系

五、考核评价与表彰

公司领导小组和工作小组将对各部门所负责的管理提升重点领域工作情况进行检查、考核、评比。检查的内容包括：专项提升计划的执行情况、效果、是否达到预期目标等。检查将结合重点领域的关

键事项完成情况进行考核评价，对发现的问题及时提出意见。

活动结束后，公司将对此次管理提升活动中表现突出的部门、班组、个人进行表彰，以推动管理提升活动持续开展。

6.提升现场管理活动方案篇六

领导组，安排部署专项提升计划和任务，各分管领导和职能部门紧密配合、通力协作，确保圆满完成此项工作。

一、成立专项提升工作领导组

组长：

副组长：

成员：

专项工作领导组下设办公室，办公室设在经营部，具体负责专项提升活动的开展。

二、活动范围

公司所有部门。

三、活动时间

7月-9月。

四、开展专项提升活动计划分解及实施步骤

（一）关于3个发展瓶颈的专项提升计划

1、提升基础管理

分管领导：

责任部门：财务部、经营管理部、综合办

改进措施:

（1）进一步完善管控体系。理顺公司各部门事权划分，在职能管理上，强化战略管理、风险控制、运营协调及管理支持作用。在战略管理上，执行集团公司发展战略，制定工作计划，确定绩效目标，实施业绩考核。在风险控制上，注重财务、运营及政策风险控制。在运营协调上，注重对资金协调、市场协调、关系协调，解决协同性的问题。在管理支持上，发挥人力、财务、资金、信息、服务等作用，实现公司有效运转，提高办公效率。在公司机构设置上，加强战略管理、生产管理和经营管理职能。对部门职责进行重新梳理，在部门职能层面上减少多头指挥、职责不明的现象。以利润、成本、质量、责任为控制核心。

（2）进一步强化精细化管理。按照“统筹兼顾、合理配置、压缩链条、提高效率”的原则，对公司部门业务进行优化配置，在采购、销售、设备维修等3个方面实现集中管理，建立统一的集中管理平台，降低运营管理成本，提高工作的协同性、整体性和有效性。

（3）进一步强化责任制考核。认真贯彻执行集团公司各项管理规定，不断完善考核机制，加强月度、季度、考核工作，落实责任，严格兑现奖惩，确保各项任务的落实。

2、增加后备资源

分管领导：

责任部门：调度室、生产技术部。

改进措施：

考虑到公司服务年限短，煤炭资源即将枯竭的实际情况，生产技术部积极制定合理的采掘计划、优化生产方案，尽可能的延长矿井服务年限，并请集团公司、在后备资源接续上给予帮助和支持。

3、优化人才结构

分管领导：

责任部门：人力资源部、职工培训部。

改进措施：坚持“以人为本”的理念，加大在人力资源配置、高素质人才改进、人员培训等方面的工作力度，优化现有人才结构，提高岗位适配能力，进一步适应并支撑企业的科学发展。

（二）关于7个管理短板的专项提升计划：

1、安全基础管理提升计划

分管领导：

责任部门：安监部、职工培训部、标准化办公室、通防部、机电部

改进措施：

（1）完善安全管理制度体系建设。进一步完善安全生产责任体系建设，严格落实领导干部下井带班值班制度、现场隐患排查制度，安全专项资金投入制度，安全责任考核制度，安全责任追究制度。

（2）推进安全质量标准化建设。继续高起点、高标准地推进安全质量标准化建设，落实各级质量标准化工作责任制，积极推进安全达标。注重从物的管理向提高人员素质、规范操作行为转变，注重从形象达标向动态达标转变，努力创建安保型企业。

（3）强化防治水和“一通三防”管理。抓住重点，对水文地质条件复杂、水患风险大的工作面进行专项跟盯和监管，对于水害防范措施不落实、安全生产条件不具备的巷道及工作面进行停产整顿。强化“一通三防”管理，持续优化通风系统，筛查和探明隐性火区，采取多种措施防范火灾。同时，加强顶板、机电运输、零星事故的防控，加大现场安全监督力度，对发现的问题和隐患，尤其是对于上级部门历次检查查出的问题，全部按照“五定”原则落实整改，确保实现全年安全生产工作目标。

（4）强化职工安全教育培训。全面推进“三大规程”学习，进一步提升员工的安全意识和岗位操作能力，确保安全生产。

（5）加强职工安全教育培训。完善企业安全生产预警机制，加强应急救援物资中心库的建设，强化企业应急预案编制和演练。

2、煤质管理提升计划

分管领导：

责任部门：采掘区队、生产技术管理部、销售部。

改进措施：

（1）严格现场管理。继续抓好井下采、掘、运各个环节管理，加强煤质监测，最大限度地提高煤质。

（2）合理组织生产。针对煤层地质变化，合理配采，保证煤质相对稳定，降低地质条件带来的不利影响。继续采取分采、分储、分装等手段，全面推行以质计价，可以采取劣质煤实施折吨提价销售，减少销售，减少煤质纠纷，实现供需双赢。

（3）加强煤质考核。强化煤质管理，大力倡导吨煤效益的煤质管理理念，形成齐抓共管的煤质保证体系。

3、成本控制提升计划

分管领导：

责任部门：财务部、人力资源部、经营管理部、行政部、综合部、物资供应部

改进措施：

（1）

大力实施成本战略。树立低成本竞争意识，通过优化设计，在源头上把控成本和安全，降低后续运营成本和风险。对全体职工进行成本意识宣传教育，树立全员、全过程管理的大成本观念，狠抓成本责任体系落实，坚持把成本控制作为经营工作的重点和难点紧抓不放，详细分析成本构成要素，建立横向到边、纵向到底的成本监管网络和责任体系，强化关键指标考核，考核结果直接与绩效工资挂钩。

（2）强化预算和计划管理。按照精细化管理要求，牢牢抓住计划、执行、控制、验收、结果全过程，提升企业经营管理水平。维护计划的严肃性，对未完成计划指标的部门、队组要督促其迎头赶上，着力提高计划执行水平，公司业务部门加强考核，考核结果与相关部门分管领导业绩挂钩。

（3）强化资金管控力度。继续紧缩支出，加大资金管控力度，合理安排维简、大修、安全等资金计划，提高资金使用效率。加大对项目投资的审核、控制，积极与区域内先进公司单位进行对标，严控造价，严把质量。严格控制非生产性支出，杜绝超计划、超标准的工程建设和设备采购。加强对物资储备资金的管理，及时调整物资进货量和储备量。

（4）严格控制人工成本。鉴于今年公司效益下滑的实际情况，我们将严格遵照集团公司关于加强人工成本控制的通知要求，健全人工成本统计分析和预警机制。合理调整奖励标准及范围，进一步规范各类福利补贴管理，确保人工成本始终处于可控状态。

（5）完善核算体系。抓好以全面预算管理为基础和以成本、投资管理为重点的经营管理。缩小核算单位，进一步加大执行监督力度，每一个细小环节都要有指标、有责任、有考核，节奖超罚，提升企业的管理水平和盈利能力。

4、完善煤炭销售管理体系计划

分管领导：

责任部门：销售部。

改进措施：

（1）密切跟踪煤炭市场形势变化，不断巩固和拓展稳定的销售客户，充分运用灵活的市场定价机制，适时调整煤炭营销策略，优化销售结构，提高销售效益。

（2）推进地销大户策略和“分户到人”制度，与重点用户建立长期合作关系，提高地销煤炭市场竞争力，达到增收增效目的。

5、人力资源管理提升计划

分管领导：

责任部门：人力资源部。

改进措施：

（1）严格定岗定员，优化劳动组织。进一步规范公司各部门用人行为，牢固树立“增人不如培训人，增人不如增工资”的理念，加强待岗人员培训，充实到基层岗位，解决历史遗留问题和企业负担。

(2)推行灵活多样的用工机制。结合《劳动合同法》，制定公司劳动合同管理办法，构建新型劳动关系。全面规范劳动关系，规范用工秩序，化解用工风险，建立“市场决定生产、生产决定用人”的劳动组织管理体系，增强用工的弹性和活力。

（3）加快推进薪酬激励体系建设。坚持效益优化、兼顾公平的原则，创新工资总额管控模式，构建薪酬制度管理体系，发挥工资收入的激励导向作用，调动部门和员工的工作积极性。强化对各级管理人员绩效指标的考核，形成以“以绩效论成败、以业绩评优劣”的评价理念。

6、外包队伍管理提升计划

分管领导：

责任部门：人力资源部、生产技术管理部、基本建设部。

改进措施：

（1）加强外包队伍管理。对外包队伍资质、各种管理人员配置以及管理水平进行严格把关和监督。强化对现场工人工资发放和奖惩的监督，加强外包队伍班组建设，把其纳入公司统一管理，有效提升外包队伍人员整体素质。

（2）加快自有专业化队伍建设。适度加快自有专业化队伍建设，尤其是加强特殊工种、特殊技能人员的培养与使用，形成公司的骨干力量。

（3）落实劳动用工审批制度。劳动用工管理将实施计划先行、研究决定，每年末根据生产经营实际需要，制定下劳动用工计划。同时，将劳动用工管理纳入公司人力资源管理工作考核内容中。

7、党建工作质量提升计划

分管领导：

责任部门：党委办公室、纪检部、团委、群监站

改进措施：

（1）加强党的思想建设。继续坚持把思想理论建设放在重要位置，把推进企业党建工作水平同提升党员宗旨意识、党性觉悟、大局观念、工作积极性和主动性紧密结合起来，保证党始终成为企业改革发展的坚强领导核心；坚持以深入开展“创先争优”、“保持党的纯洁性”和“基层组织建设年”等主题实践活动为契机，进一步增强党的生机活力；坚持党要管党、从严治党的理念不动摇，不断提高管党治党水平，切实为企业发展把好方向、引好路，进一步增强企业党组织在企业发展中的影响力、凝聚力合战斗力。

（2）创新党建工作体制机制。按照“两手抓两手硬”的要求着眼市场需要，进一步加快企业党建工作的体制机制建设，确保党建工作的体制机制能够更好地适应企业新时期的发展需要。进一步完善党群部门的设置、管理人员上下功夫，切实把党建工作体制机制建设着重体现在机构完善、人员精干、工作量化和运转高效的市场要求上来，不断提高党建工作效率和水平，凸显党群工作的重要地位，努力发挥党建工作应有的作用。

（3）加强党组织建设。进一步加强和改进企业党组织自身建设，坚持学习教育不放松，充分利用党委中心组、党员组织生活和职工政治学习等有利时机，不断加强党员宗旨意识和党性党风教育；坚持服务“中心”不动摇，立足服从和服务与企业生产经营和改革发展的需要开展党内的各种主题活动，切实增强党建工作在企业发展中的能动性；坚持延伸党建工作的范围和领域、密切党群干群间的联系，切实增强党建工作的说服力和影响力，进一步深入挖掘企业内在文化，充分发挥文化引领作用，为公司科学发展营造和谐稳定的良好环境。

（4）加强党管安全工作。切实加强党对安全生产的领导，充分发挥党员先锋模范作用。加强和改善党的领导，必须按照总揽全局、协调各方的原则，各支部和党员领导干部要牢固树立以人为本的观念，关注安全，关爱生命，进一步认识做好安全生产工作的极端重要性，使“安全第一，预防为主”、“责任重于泰山”的思想真正在头脑中扎下根来，真正站在维护经济社会发展大局，维护党的执政地位的高度，以对党、对企业高度负责的精神，把职工的生命安全置于高于一切的地位，从政治上、思想上和组织上切实加强对安全生产工作的领导，并从制度上、管理上采取有效措施加强监督，坚持不懈地把安全生产工作抓细抓实抓好。

五、专项提升工作要求

（一）加强组织领导

各单位、各部门要进一步提高思想认识，加强组织领导，按照专项提升工作安排，细化分解、研究拟定专项提升计划和整改方案，落实责任部门，做好管理提升第二阶段制定方案和细化措施环节的各项工作。

（二）分解细化任务

1.各部门要加强与公司相关部门的沟通配合，在做好公司共性瓶颈与管理短板的专项提升细化分解计划和制定整改方案工作的同时，积极推进本部门个性瓶颈与管理短板的专项提升细化分解计划和制定整改方案工作。

2.相关部门要就公司3个发展瓶颈和7个管理短板的专项提升工作进行细化分解，制定好整改方案，同时还要针对部门中作中存在的突出问题，制定切实可行的部门管理提升方案。

3.经营管理部作为公司管理提升活动办公室，要与集团公司及本公司各督导小组和各单位、各部门保持密切沟通，随时掌握各专项提升方案和部门自身提升方案制定的进度，了解方案制定过程中遇到的问题，及时向公司领导小组汇报并提出意见建议，同时做好向集团公司、进出口上报公司管理提升动态信息及经验材料的工作。

有限责任公司

7.提升现场管理活动方案篇七

1 工程施工现场安全管理现状

通过长期以来的研究探索和经验累积, 我国的施工现场设施安全管理工作已经取得了一定的成果, 然而也必须正视当下存在的诸多问题。首先, 由于我国城市建设速度加快, 大量农村人口涌入城市, 完成了从农民到建筑工人的身份转换, 转业农民在建筑从业人员中的比例逐年攀升现已超过百分之八十。一方面, 大量农民的加入壮大了建筑行业的队伍。另一方面, 农民工并非专业施工人员, 缺乏相关的施工经验, 以及扎实的专业技能, 安全意识不强, 加之施工现场安全防护措施不到位, 为施工现场安全管理工作造成了一定阻碍。其次, 由于工程施工具有多变性, 往往需要根据实际情况做出施工顺序、施工场地、施工原材料等方面的调整, 而这些变化以及调整都是无法预见和控制的, 因此, 在这过程中存在较大的安全隐患。再次, 工程施工结构的多元化也在一定程度上增加了安全管理工作的难度性, 当出现施工工艺和结构不同的情况时, 针对该施工现场的管理工作也应该做出相应的调整。最后, 由于科技的飞速发展, 新技术、新工艺、新设备在施工中的应用也越来越普及, 施工技术含量越来越高且新的设施设备不断增多, 然而当下建筑行业中的人力资源情况却不能满足施工中的技术要求, 因此造成了施工中的各种不安全因素。如若不能够保证现场设施的安全管理, 不仅会造成相关设施的使用寿命大大缩短增加施工单位的经济投入, 还会给施工操作人员造成生命安全威胁。

2 做好施工前的准备工作, 提升施工现场设施安全管理力度

2.1 建立科学的施工现场设施安全管理制度

要提升施工现场设施安全管理力度首先必须建立一套科学的管理制度, 只有运用完善的管理制度对施工行为以及设施进行约束和规范, 才能贯彻落实安全生产职责。要充分重视工程项目技师的地位, 明确工程项目技师的职责。根据项目的实际施工情况, 明确划分各部门乃至各工作人员的责任。同时, 要制定科学的现场设施管理方案, 主要包括施工设施的审批、施工设施的安全评估、大型机械设备管理程序、中小型机械设备管理程序等, 严格执行相关管理制度, 遵循相关管理程序, 有条理有依据的进行施工现场设施安全管理工作。另外, 还应该结合实际情况制定一系列详尽完善的奖惩管理规则, 对于工作人员的日常表现进行记录与评估, 根据最终的评估结果实行合理的奖惩管理, 以此肯定员工的工作表现, 及时指正员工的错误行为, 有效提高员工的安全意识加强员工的工作积极性, 从而提高工作效率。

2.2 创建良好施工环境

除了通过建立相关管理制度规范施工操作的方法提升施工现场设施安全管理力度, 还可以通过创建良好施工环境优化施工平面的方式加强施工安全管理。创建良好施工现场环境主要是为了安全排除或者控制, 前期爆破施工中所遗留的安全隐患。同时, 在施工地选择办公区域或者生活区域的时候, 应该充分考虑各项影响因素, 严格按照相关标准执行操作, 以保证办公区域与生活区域之间的距离能够满足安全防护的要求。需要注意的是, 应避免在地形较为复杂以及周边环境较为恶劣的区域设置生活区域和办公区域, 以免出现突发情况危机员工生命安全。

2.3 加强工程项目技师对于项目签证的审核与管理

在各个项目工程施工之前, 施工单位需要提前做好施工准备工作, 例如分析计算、设计方案、绘制施工图纸、规范建筑材料、规划施工步骤等环节, 同时, 建筑承包单位要安排该单位的专业工程项目技师, 对这一系列的准备工作进行审核并在无异议的情况下签字认证, 其后根据施工单位的施工计划对施工现场进行监督, 确保工地严格按照计划实施。倘若施工单位未提供施工计划或者未执行施工计划, 因而致使施工现场出现安全事故, 则需要追究工地管理人员以及工程项目技师的法律责任, 在此基础之上, 还应该追究承包单位主要负责人员的职责。

3 做好施工后的准备工作, 提升施工现场设施安全管理力度

3.1 加强作业主要管理人员的现场监督

依照现阶段我国在工程施工方面所实行的法律法规来看, 对于施工现场的安全管理需要加强作业主管对于施工现场的指挥和监督工作。具体的工作内容如下: (1) 指挥施工人员进行现场挡土施工作业; (2) 监督施工人员进行现场模板支撑作业; (3) 监督施工人员进行现场施工架搭建工作; (4) 监督施工人员营建钢构组配作业防护; (5) 监督施工人员进行现场露天开挖作业等等。根据作业内容的不同其施工要点以及相应的施工影响因素也不同, 因此, 作业主要管理人员需要具备优秀的专业能力并取得相应的专业职称和认证, 以及丰富的工作经验能合理应对各种突发情况。同时, 作业主管还需要承担监督施工现场指挥工作以及安全管理等方面的职责, 主要涵盖了对施工现场的环境进行检查与确认、合理安排施工顺序、监督施工人员是否正确规范的实施作业、施工人员在进行施工之前是否做好充足的安全防护工作等内容。值得注意的是, 在实际施工作业中, 作业主管应当合理避免亲自操作, 从而有效保证作为作业主管的主要职责。

3.2 加强对于施工机械设备的管理

针对项目施工所投用的机械设备 (包括起重机、挖掘机等) , 建筑承包单位应该建立一套科学完善的设备维护与管理机制。对于施工中较常发生安全事故的移动式起重机来说, 根据有关安全法的规定起重机的负载能力超过三吨, 则视为危险性施工设备。该设备在操作过程中, 不仅对操作者造成了直接的安全威胁, 也对施工工地周边的环境产生了一定的影响。对于这些危险性较大的机械设备, 建筑承包单位需要严格执行相关管理条例, 承担相应的管理监督责任, 在设备投入使用之前必须对其所持有的合格证件进行审查, 经过专业评估审查合格之后方能进入施工现场投入使用。对于危险性相对较小的机械设备, 则需要定期对其进行维修养护工作。同时, 也要定期对机械操作人员进行能力认证与技能培训, 必须持有相关从业执照和证件, 具备可靠的从业经验。

4 结束语

施工现场设施安全管理工作是整个工程建设的重中之重, 涉及到工程质量以及人员生命安全问题, 因此, 必须引起绝对的重视。针对有效实行施工现场设施安全的管理工作, 建筑承包单必须在未承接该项目之前进行全面的考察和研究, 并且在项目施工之前制定一套科学合理的安全管理机制, 指派专业的安全检查人员驻扎施工现场对日常施工情况进行严密的监督管理。建立系统完善的安全管理机制不能落于形式化, 需要在各方面落实相关法律条例, 实现施工现场设施安全管理工作的意义, 不仅要对施工现场的各项机械设备进行严格的审查和控制, 同时还要对操作人员与管理人员进行定期的专业培训和资格考核, 多举行丰富的安全普及活动, 并对相关管理人员的日常工作进行检查与考核, 及时发现该人员在工作中的问题且予以指正。不仅如此, 要确保工程施工安全还需要考虑诸多因素, 要不断累积管理经验, 吸取安全事故中的教训, 有效避免安全事故再次发生。我国在施工现场设施安全管理的方面还有很大的发展空间, 需要有关单位投入大量的精力, 不断在安全管理方面进行研究与探索, 有效降低施工中的安全事故率, 提高施工效率和可靠性, 从而促进我国建筑行业的飞速发展。

参考文献

[1]贺智宏.浅谈如何做好施工现场安全管理[J].科技创新与应用, 2013, (15) :227-227.

[2]刘沛均.建筑施工现场的安全管理措施研究[J].江西建材, 2014, (22) :263-263.

[3]黎利红.浅谈建筑施工现场安全管理中存在问题及管理措施[J].黑龙江科技信息, 2014, (03) :179-179.

8.建筑工程现场安全管理方案探讨篇八

关键词：建筑工程；施工现场；安全管理；

一．基础管理方面

1.转变观念从思想上重视安全问题

正确的安全观念十分重要，只有在思想上予以了重视才有可能解决施工现场的安全管理问题。首先相关施工单位管理层必须重视安全问题。安全是顺利施工的前提，只有将安全投入做好了才能更好地进行生产。建筑单位决策层之于安全问题的重视是建筑工程安全施工的前提。而相关施工现场项目领导的重视则是注重安全的根本。只有施工现场的各个部门相互配合、和谐互助，将安全作为施工的第一要务才是做好安全工作的基本保证。再次，相关部门必须及时对相关工作人员进行安全教育，提高其安全意识。只有这样才有可能将安全问题真正落实。这是建筑工程现场安全管理的关键之所在。

2.建立健全相关责任体系

建立健全相关安全责任体系，将安全工作落实到施工现场中。所谓安全责任体系即是根据建筑工程施工特点，建立起安全负责体系，相关部门负责人各司其职，共同协作处理好安全工作。首先，应设置专业的安全技术顾问，及时勘察施工现场排除安全隐患。同时，专业的安全技术顾问还可以在现场排查的过程中，与施工工人进行面对面地直接交流，提出应有的安全注意事项。这样相关施工工作人员在专业人士的指导下，科学合理的避免安全事故的发生。其次，应该将施工现场分片合理管理，相关负责人切实落实本区域的安全问题。这样一旦出现相关安全事故则查之有据。施工过程中，相关负责人在进行管理时可以更直观确切的进行本区域安全管理。最后，不同工作站的施工人员也应该成为安全监护人员。在安全职责体系中依据相关生产目标进行作业，在维护安全的过程中将相关责任落实到人。

3.落实安全管理规章制度

首先，施工单位应该制定严格的安全生产条例。所谓没有规矩不成方圆，只有制定了相关的安全管理规制度才有可能真正实施相关安全管理措施。相关项目部门应该制定严格而合理的规章制度，并使之成文便于下发。而在下发的过程中，相关部门尤其应该注意落实。施工现场管理部门应该运用多种形式传达这些规章制度以及安全生产的精神。尤其注意避免出现行文条例沦落为一纸空文。其次，在进行特殊工作站的施工时，应采取具有针对性的安全措施。应该注重这一工作站的特殊性，相关安全章程以及安全操作标准也应该尤其特殊要求。相关部门应该注重安全生产的注意事项、操作章程以及安全事故的紧急处理措施等等。只有这样才可以将安全管理问题真正落到实处。

二．现场管理方面

1.加大相关安全生产经费投入

在施工之初，相关部门在进行准备工作的过程中，尤其应该注重安全设备的经费投入。安全设备是工作人员在施工过程中的最后一道防护线。建筑单位尤其不应该抱有侥幸心理而随意削减其开支。人们常说不怕一万只怕万一，而安全防护设备则是这个“万一”的重点预防对象。大量的安全事故表面，安全设备的不合理安排是存在着极大安全隐患。因此，在建筑工程正式施工之前，尤其应该保障相关安全防护设备经费的大量投入。

2.严格执行相关安全规章制度

在施工现场，严格执行相关安全规章制度十分重要。首先，相关部门一定要做到特殊工种持证上岗，并进行相关监控作业。在进行相关危险工种作业前，一定要进行必要的安全培训。并进行相关的技能测试，强化工作人员的操作技能以及安全作业技能。其次，在施工过程中，相关部门应该进行及时有效的安全检查，将一切安全隐患扼杀在摇篮之中。最后，相关部门应该对工作人员进行定期的安全教育以及安全演习。多形式多角度的安全教育对于工作人员提高安全意识有一定的帮助。同时相关部门应该注重安全演习的重要性，以帮助工作人员了解一旦遭遇安全事故的争取做法。

3.加强安全检查力度

加强安全检查力度，确保员工正确使用相关设备也是建筑工程现场安全管理的重要方面之一。只有将安全融入到施工过程中的点点滴滴之中，才有可能真正做好安全工作。首先，相关部门应该进行定期的安全检查。在这一过程中，深入分析相关安全隐患存在的原意，实施具有针对性的措施，从根本上解决相关安全问题。其次，在检查的过程中应该严格执行相关奖惩措施。对于将安全问题置于度外的，应该进行严肃处理。只有这样，才可以起到安全检查的真正作用。最后，在检查的过程中相关部门还应该注意施工设备的正确使用。只有按照一定的技术要求进行操作才有可能杜绝相关安全事故。在施工的过程中，，应该抛弃经验主义，严格执行相关标准，真正做到安全生产。

三．总结：

当前国内建筑工程体系薄弱是我国建筑工程现场安全存在重大隐患。由于国内工业化起步较晚，因而具有建筑市场不规范、相关安全操作制度不完善、基础建设较差等特点。这些特点决定了我国建筑工程现场安全管理与其他同行业存在较大差距，因而其安全形势较为严峻。相关部门应该从转变观念出发，重视施工现场安全问题。同时在宣传以及落实管理过程中，应该着重加强相关规章制度的建立健全。尤其应该注重施工现场安全施工，其中加强设备检修等。只有相关部门通力合作才可以真正做好建筑工程现场管理工作。

参考文献：

[1]李轶.加强建筑工程项目施工現场安全管理[J].城市建设.2010（20）

[2]孙华山.安全生产风险管理[J].北京：化学工业出版社.2006.1

9.提升现场管理活动方案篇九

各单位、各子公司、各部门：

按照国资委、电建集团、股份公司开展以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主体的管理提升活动要求，公司结合自身的实际情况做如下安排，请各单位认真贯彻执行。

一、指导思想

公司管理提升活动以科学发展观为指导，以公司“十二五”发展规划为依据，以建设质量效益型国际强局为目标，以国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(国资发改革［2012］23号)、《中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案》及股份公司《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》为基础，找准制约企业发展的短板和瓶颈题，重点突破，落实整改，专项提升，推进管理水平持续提高，以实现企业效益最大化。

二、活动主题和目标

活动主题：强基固本，控制风险，降本增效，提高效益，转型升级,科学发展。

活动目标：

（一）短板和瓶颈题基本解决，企业呈现新的活力。

（二）各项制度、流程完善，基础管理工作明显提高。

（三）信息化管理深入推进，现代化管理水平显著提高。

（四）管理创新机制健全，创新氛围浓厚。

（五）激励政策更趋合理，各级管理人员积极性、主动性大幅提升，管理效率明显提高。

（六）防和控制风险的能力进一步加强。

（七）企业发展后劲充足，效益持续提升。

（八）员工利益与企业发展同步，生活质量进一步提高。

三、基本原则

（一）管理提升与企业发展战略、实际工作相结合。以公司总体战略为引领，围绕战略目标，紧密结合生产经营活动实际，将管理提升工作融入日常工作的各个环节。

（二）全面提升与重点突破相结合。抓住突出题，总结方法、形成机制，以点带面，逐层推进，从而实现全面提升。

（三）立足自我与学习借鉴相结合。通过开展与股份公司内部兄弟单位对标活动，在总结提炼公司内部有益经验的同时，有效借助外部资源，学习借鉴一切有利于自身发展的理论与经验，兼容并蓄，博采众长，融合提炼，逐步形成具有行业特色和自身特点的管理模式。

（四）管理提升与建立内部控制体系相结合。以管理提升活动为契机，有力推进全面风险管理与内部控制体系的建设，通过建立健全全面风险管理与内部控制体系，有效控制生产经营与管理过程中的风险，确保生产经营与管理活动在可控中有序开展。

四、重点任务

（一）以管理短板为突破口，开展专项提升。在3月23日召开的国资委关于央企开展管理提升活动视频会议上，国资委主任王勇提出了“质量管理、投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理、反腐倡廉管理”等14个重点，各单位、各部门要认真查找本单位、本系统管理上的瓶颈和薄弱环节，针对管理短板开展专项提升活动，制定整改方案。方案必须包括可操作的改进目标、具体改进时间和切实有效整改措施等主要内容。各单位要认真指导和监督所属项目落实整改内容，并对项目落实情况进行考核评价。

（二）以规化、标准化、精细化为重点，加强基础管理。在全面自查短板的基础上，各单位、各部门要以加强基层建设、基础工作、基本功训练和管理规化、标准化、精细化为重点，梳理优化工作流程，运用规化、标准化、精细化管理方法，建立系统、科学、实用的标准和制度体系，认真严格执行，夯实管理基础。

（三）以项目履约管理为方向，努力提升项目履约水平。各级单位要进一步重视并加强关键岗位的队伍建设，加强高水平的项目班子建设和高素质的施工队伍建设，加强一线管理人员、作业人员对制度的执行力建设；各单位、各部门要集成公司的项目管理经验和优势，认真挖掘、整理、提炼、交流、推广工程项目管理好的做法；要进一步推进公司标准化管理的建设工作，重点抓好在建项目的标准化、规化、精细化管理。要从源头入手规经营管理，切实加强项目前期策划和评估，全面提升项目预算管理能力；要从加强项目基础管理建设入手，主动做好调差、索赔、结算工作，把项目经营和合同履约放在同等重要的位置；重点加强对影响到公司利润的重大风险项目的管控，落实有关责任人、目标、措施，把全面风险管理和内部控制工作落实到项目。要从加强企业发展能力建设入手，具体研究如何合理、有效利用社会资源，规工程分包行为，提升资源配置能力，促进企业规模扩张。

（四）以项目施工成本控制为切入点,提高赢利水平。各单位、各部门要以施工组织方案优化、分包管理、物资设备采购、计件工资、限额领料、单机核算等项目管理环节为切入点，创新管理模式，严格实施规化、精细化管理，加强源头上成本控制；要改变传统重施工轻经营的观念，高度重视变更索赔工作，加大合同变更索赔工作力度，提高项目赢利水平。以开展债权清理和清欠工作为抓手，具体解决部分项目较为严重的应收账款挂帐及隐性费用拖欠等题，降低经营风险和财务风险。

（五）以加强风险管理为抓手，有效防风险。上半年，公司以部分试点单位形式推进二级单位、项目全面风险管理体系建设。试点单位通过梳理主要工作流程和管理制度、识别和评估业务流程层面风险、识别和评估重大风险、制定重大风险管理策略及解决方案，来构建分局、项目的全面风险管理与内部控制制度体系，为公司建立起覆盖总部机关、二级单位和三级项目的全面风险管理与内部控制制度体系奠定基础。下半年，公司准备在全局运行全面风险管理与内部控制体系，进一步规经营管理行为，减少业务流程操作失误，防重大经营风险，构筑公司风险管理防线。

（六）以经济活动分析为主要载体，加强企业对标管理。各单位和相关部门要把季度、经济活动分析作为开展管理提升活动的主要内容,在经济活动分析过程中要突出企业对标管理，包括向内、向外的横向、纵向对标，特别是要主动开展与内部兄弟单位、先进指对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施。通过管理提升活动的开展，要进一步明确对标管理的关键指标领域和关键指标，建立对标管理体系、指标体系，牢牢树立对标管理意识，将对标管理工作固化为制度化行为。

（七）以管理评价与经营业绩考核为主要评价依据，确保管理提升活动落到实处。股份公司开展的管理提升活动与公司执行的管理评价、经营业绩考核的双维度考核体系的价值导向一致，公司要将两项活动有机结合起来，以管理提升活动为抓手，以业绩考核体系为主要评价依据，重点推动管理评价过程中发现的薄弱环节的建设，真正实现管理提升活动对公司经营管理工作的推动作用，确保管理提升活动取得实效。

（八）以加强人力资源管理为重要基础性工作，为管理提升工作提供源动力。要构建符合战略导向的劳动用工机制，确保依法规劳动用工；要逐步形成“上岗靠竞争、在岗有考核、离岗有培训、退出有保障”的岗位动态管理体制和机制；要建立健全激励与约束相结合的收入分配机制，建立有利于吸引人才、留住人才的中长期分配激励机制；要合理控制员工总体数量和结构比例，科学规划员工培训计划，深入开展学习型组织建设。

（九）以信息化建设为支撑，提升企业现代化管理水平。各单位要以信息化建设为契机，将现代信息技术与先进的管理理念相融合，并通过信息化带动企业管理创新，全面提升信息化对管理提升的基础性支持、支撑、服务和引领作用。要加强信息化在工程项目管理、办公会议系统、设备物资管理等生产经营管理中的应用，让制度和决策得到快速执行，全面提升企业现代化管理水平。

五、工作方法

公司管理提升活动的采用“五步法”向前推进，即：动员准备、评估诊断、设计方案、实施整改、固化完善。

（一）动员准备。各单位要按照公司的总体要求，全面宣贯、统一认识、充分发动、全员参与，成立精干高效的工作机构，根据管理流程、业务流程等整体运营情况和现状，规划初期工作方

案。

（二）评估诊断。各单位调动全体员工的积极性和主动性，通过深入调查、广泛征求意见等形式，重点从经营管理、规章制度、理念和能力三个方面进行系统的评估诊断，排查当前存在的突出题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈，了解员工的想法和困扰，编制系统的诊断报告。

（三）设计方案。在诊断出的管理短板和题的基础上，各单位通过对标分析，寻找改善方法，进行优先排序，制订切实可行的整体提升方案和实施计划，明确时间节点，落实责任部门和人员，并宣传告知全体员工。

（四）实施整改。根据整体提升方案和实施计划，各单位逐步实施各项关键提升举措，在组织协调的过程中，跟踪监控并对发现的题及时进行改进，适时完善提升方案。制定培训工作计划，不断强化理念和能力。

（五）固化完善。各单位、各部门总结经验，博采众长，形成符合自身特点的管理提升成果，完善流程并使之标准化，构建可复制、推广的标准模板，建立长效机制，确保持续改进。

六、进度安排

公司管理提升活动分为3个阶段6个环节。第一阶段为全面启动、自我诊断阶段。时间是2012年3月至2012年8月。分为2个环节，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准题环节。第二阶段为专项提升、协同推进阶段。时间从2012年9月至2013年8月。本阶段分为2个环节，即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。第三阶段为持续改进、总结评价阶段。时间从2013年9月至2014年2月。本阶段分为2个环节，即检查评价、持续改进环节和总结经验、表彰先进环节。管理提升活动进度安排详见附件。

七、工作要求

1加强领导，认真部署。为了加强活动的组织领导，各单位、各子公司要成立管理提升活动领导小组，下设工作办公室，统筹协调本单位管理提升活动，制定适合本单位管理实际的活动方案，明确活动目标和重点，扎实推进管理提升活动深入开展。

2指导监督，顺利推进。在活动期间，各部门要深入二级单位和项目，指导和监督各单位开展管理提升活动，帮助解决活动中遇到的题和困难；各单位机关人员要亲临一线项目，指导项目落实整改，协调解决整改过程中遇到的题，保证活动顺利推进。

3突出重点，务求实效。公司管理提升活动主要任务是管理短板专项提升、构建和运行全面风险管理体系、降本增效等九项工作。各单位、各部门突出活动重点，扎实做好工作。

4考核评价，持续改进。各部门加强对二级单位开展情况的考核评价，评价既要肯定成绩，又要指出活动存在的不足，针对不足提出改进的意见和建议，帮助二级单位不断改进。各单位定期对所属项目整改落实情况进行检查考核，发现存在题，提出改进的意见和建议，推动项目持续改进，保证活动取得实效。

八、组织机构

为了加强管理提升活动的组织领导，确保活动取得实效，公司专门成立管理提升活动领导小组，主要成员如下：

组长：孙玉民副组长：高留发

成员：兰芳李朝晖蒋自胜赵新民高俊兆俞志勇翟棹杨廷泽李占银方绍曾肖德清高晓明胡双军房广华龚余周

领导小组下设工作组，由李朝晖、蒋自胜、俞志勇、李占银、柯有军组成，李朝晖同志担任工作组组长。其主要职责：

（一）负责公司管理提升活动的统筹和协调工作；

（二）指导和监督二级单位开展管理提升活动；