原材料采购的管理办法

原材料采购的管理办法（共12篇）（共12篇）

1.原材料采购的管理办法 篇一

原材料设备采购管理规定 目的

明确原材料及大型设备的采购方法及审批权限。2 适用范围

本规定适用公司原材料及大型设备的采购。3管理职责

3.1 需求部门负责大型设备申请和报批、验收等工作。3.2 生产部负责生产所需原材料计划编制和报批工作。3.3 研发部负责研发原材料及替代料的选型、验证等工作。3.4 科技发展部负责原材料验收等工作。

3.5物资供应部负责原材料及大型设备采购计划的实施、组织协调验收、出入库、报账等工作。4定义

4.1原材料：用于制造产品并构成产品实体的购入物资，包括主要材料、辅助材料、外购半成品、维修产品用备件、包装材料。

4.2大型设备：单个价值高于（含）5000元测量仪器、实验设备、生产设备、工装夹具。5 作业程序

5.1大型设备采购及审批权限：

5.1.1 由需求部门提交《设备需求申请表》，经审批后传递至物资供应部采购员（在此期间采购员协助需求部门做好设备申请前期的考察调研工作）。

5.1.2采购员通过各种不同采购方式进行采购物资的询价，并将询价情况详细记录、汇总上报审批，获得批准后方可实施采购。

5.1.3采购物资回厂，采购员填写《设备验收单》并组织需求单位及相关人员进行验收，验收过程中出现的问题，由采购员协调进行解决。

5.1.4 验收合格，相关人员在《设备验收单》上签字。

5.1.5相关费用在审批过程中，必须附有有效票据、《入库单》、验收单据等报告材料。5.2 原材料采购及审批权限：

5.2.1 研发部根据满足产品要求的程度和特性，对原材料进行分类：关键材料、重要材料、一般材料。

5.2.2供方的选择和评定具体可按照《供方评审管理制度》执行。

5.2.3合格供方的产品采购，由物资供应部根据生产计划的要求，编制《采购计划》报主管领导批准。

5.2.4研发部对初选供方样品提出临时采购技术要求，并填写《临时采购申请》经审批后方可实施采购。

5.2.5所有采购文件和资料需经审批。

5.2.6 采购人员必须充分掌握市场信息以确保质量为前提，择廉、择优、比价采购为原则，定点采购的产品必须在合格供方的名单中选择。5.2.7在合格供方无法满足采购要求时，经科研或技术管理部门主管领导认可，报承制单位主管领导批准后，适用时经顾客批准，可在非合格供方采购。

5.2.8进货产品应先进入待检区，由采购员开出“产品复验（通知单）”，并将采购产品的合格证明或质保单附在后面，通知质量检验员对产品进行验证（包括名称、规格、数量等）。5.3 原材料入库

5.3.1 原材料回厂，仓管员须认真核对物资名称、型号、数量、单价、金额等信息，同时由采购员填写《原材料入库检验单》通知科技质量部门进行检验。

5.3.2 原材料合格后由科技质量部门编制检验批次号，并反映到检验单上。采购员在正式得到主要原材料检验合格批次号的前提下，按照相关程序办理采购品入库手续。5.3.3 检验不合格的原材料按《不合格品控制程序》执行。6 相关文件

《供方评审管理制度》、《不合格品控制程序》

2.原材料采购的管理办法 篇二

材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理;这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

1. 采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量;与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低;根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理;具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定;根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

2. 采购询价

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认;获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

3. 供应商确认和采购合同签定

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件;在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配;项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励;供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下三种:一是成本加奖励费合同:是用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同;二是固定价格加奖励费用合同:为长期的高价值合同;三是固定总价合同:项目易于控制总成本，风险最小，供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

二、遏制采购腐败，在系统建设上全面完善

1. 岗位建设

针对采购环节，需要设置不同的岗位，使采购权力不要过分集中，互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位;采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资;询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理;合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况;采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务;库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能地减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

2. 人员选择

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质:具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清正廉洁，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路;清廉的品质，对经常与钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的品质和法律意识等等。

3. 员工培训

对采购各岗位人员的培训包括:业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，如采购的流程管理、经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等;而法律常识培训和公司制度培训则重环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

4. 绩效考核和薪酬分配制度建设

公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作给予客观性的评定。目前在施工企业项目管理中，这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。

5. 利用计算机管理系统，加强监督

作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差较远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈项目运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营。对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的;而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，使公司也可以随时关注和监督整个项目的运行状况。

摘要：采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分, 材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分, 也是耗用资金最多的一个环节, 同时又是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节, 更是参与人员损公利己腐败产生的环节;材料采购管理的优与劣关系到整个项目成本管理的成败。做好采购管理, 应该从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境, 并不断从这两个方面持续改进, 最终收到良好的效益。

关键词：材料采购,成本管理,控制

参考文献

[1]曾良秀.《价值链分析法》与《战略管理成本》[J].中南林学院学报, 2004, (6) .

[2]刘冬荣, 王琳.价值链在战略成本管理应用研究[J].价值工程, 2005, (3) .

[3]孟凡生.价值链中的战略成本探析[J].价值工程, 2003, (6) .

[4]王玉英, 刘树艳.现代企业成本管理[J].企业经济, 2004, (5) .

[5]刘斌红.现代企业成本管理的宏观视角[J].商业时代:理论版, 2003, (23) .

3.原材料采购的管理办法 篇三

摘 要 本论文深入研究其原材料采购管理存在的问题，并侧重分析了采购流程和供应商选择两方面的问题，并就这两方面提出了具体的优化改进等建议。

关键词 原材料 采购管理 供应链

在企业众多成本支出中，原材料采购链条所附带的成本占据着40%左右的比重；而且在激烈的市场经济体系下，如何提高企业原材料采购水平、优化原材料采购管理策略对企业产品竞争力的增强有着积极的作用。根据美国CFO杂志的报道：降低l%的采购成本等于增加了营业收入的2.3%；所以，降低采购成本进行采购程序的再造和创新，是企业追求持续竞争优势的重要举措。

一、生产型企业原材料采购管理存在的问题

目前，生产性企业在原材料采购管理过程中存在着以下几方面的共性问题：

第一，流程分割较为笼统。生产型企业原材料的采购流程一般分成采购申请、下单、发货、验收以及入库等五个环节，这在生产型企业当中是非常笼统的。一般而言，从各二级厂需求计划的提出到落实采购的过程至少需要13个环节，而且是采取分权式管理方式，多数流程步骤均需多个部门共同参与完成。

第二，采购流程监督机制不完善。尽管一些生产型企业对原材料采购管理与采购流程设立一套相应的制度与策略，但是对原材料采购流程的监督却并不完善。一方面对不同类型原材料、不同时间下的采购应采取何种策略、进行何种谈判等都没有做出相应的说明与规定，这往往容易导致采购人员在采购管理过程中依据自身的经验判断去进行，使得采购人员一些陈规陋习对原材料采购带来负面的影响，另一方面导致制度监督缺位，制度执行往往有名无实，员工缺乏岗位竞争和危机意识，导致工作效率比较低下。此外，由于在采购管理制度执行方面没有相应的监督机构，日常采购中或多或少也存在降质采购、超量采购等现象，降质采购容易得到品质太差的原料，不但无法达到使用目的，还会增加使用上的成本与损失；超量采购占用了宝贵的库存资源，增加公司流动资金占用及仓库占用等费用，造成管理成本的损失。

第三，对供应商的分类不够合理。供应商的分类管理是体现企业原材料采购管理水平与策略的重要组成部分。健全与有效的供应商分类管理体系可以显著降低企业在进行供应商选择与优化过程中的工作时间与成本，起到显著提升企业经营水平与绩效的重要作用。目前，企业供应商分类的方法有许多种。大部分生产型企业对于供应商的管理主要是根据原材料类别对供应商进行管理，对每一家供应商进行定期考评，有问题发生时才会对有问题的供应商进行指导。但由于供应商的信誉及生产能力参差不齐的，公司本身资源的限制等因素影响，就不可能每个供应商进行考察和评审。但是，这就发生问题的隐患就会大大增加，不能在事发前就对供应商进行指导监督。

二、企业原材料采购管理策略的优化

目前，在供應链物流理念的熏陶下，供应链采购管理逐渐被各大企业所应用。简单来说，供应链采购管理就是当处于供应链条内部的企业具有原材料采购需求时，向同样处于供应链条内部的供应商企业下采购需求订单，且供应商及时将货物供应给需求企业的过程。根据供应链采购管理理念，企业原材料采购管理策略的优化要从以下方面入手。

（一）优化原材料的采购流程

在供应链采购管理环境下，企业原材料采购业务流程与传统流程有着较大的区别。第一，制造商与供应商之间的业务流程变化。因为在供应链采购管理下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间的业务联系一般都是通过Internet来完成的，一些曾经须通过人工处理的业务环节，在Internet下变得不再重要，使得采购业务流程出现了变化。第二，企业内部分工流程的变化。在供应链环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发（实时）处理，使原有的工作方式发生变化。第三，技术手段的变化。供应链环境下“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性。

（二）完善与改进采购的内部控制机制

企业的采购管理工作涉及到大量资金和物资的流动，对企业生产的进行与产品质量、成本具有重要的影响。因此，可以说加强采购流程各环节的控制是确保企业生产顺利进行和采购战略顺利实施的保障。就目前国内生产型企业原材料采购内部控制的情况来看，主要有采购计划与合同控制、采购价格控制、库存控制和质量控制等四方面。

首先，改进采购计划与合同控制应由统一的部门进行管理，并按采购计划的编制、采购合同的控制等程序予以规范。其次，要做好采购价格的控制工作。加强价格信息管理，主要是要做好市场信息的搜集和分析工作；应定期通过业务人员走访、互联网、电话等各种途径和方法了解主要原材料的市场供求状况及价格信息、各主要木材的采购价格信息及价格的变化，制作原材料供方出厂价格信息表和主要木材厂采购价格信息表。第三，加强原材料库存控制，减少资金占压、提高资金的使用效率，降低物资储存保管费用、增加企业的利润。最后，改进采购质量控制，做到事前规划、事中执行、事后考核以及帮助供应商导入新的体系和方法等方面的工作。

三、小结

原材料采购管理是今后企业管理的研究方向与重点之一。本文主要是从生产型企业原材料采购管理存在的问题入手，引入供应链采购管理理念，提出解决对策与建议。

参考文献：

[1]计国君.供应链管理方向与策略.电子工业出版社.2008.

[2]孙晋力.采购管理中的成本控制.科技创业.2008（2）：39-41.

4.原材料、外购件采购管理规定 篇四

一、原材料、外购件的质量直接影响产品质量，和生产过程的稳

定，工厂各部门必须协调配合严把原材料入厂关。

二、供销科是原材料、外购件采购的责任单位，对原材料，外购件的质量负有直接责任，采购人员必须有高度的责任心和了解相应的标准和相关知识，保持保量的完成采购任务。

三、确定合格的供应方，供销科应定期对供应方的产品质量，服务以及企业的业绩情况进行评估，建立采购物资《合格分供方名录》，合同经过评审签定供贷合同。

四、生产技术科负责收集和编写采购物资的标准，检验方法，并

对样品的使用情况进行评审。

五、质量检验科负责对进厂的物资进行检测和验证，对使用情况

进行质量评估，负责对进厂原材料，外购件进行质量把关。

六、厂长负责审批关于“供应方的评定意见”，《合格分供方名录》，采购计划等。

七、原材料、外购件采购工作程序

由生产技术科提出“采购物资分类明细表”，并提供相关标准，供销科根据“明细表”，根据掌握的供应方的质量，价格等因素，确定“合格分供方”名录，和采购计划，经批准进行采购。

八、质量检验科负责验证和记录，每批物资的质量情况，每月汇

5.原材料采购的管理办法 篇五

第一条.由厨师长、生产班度根据宴会预定单参照厨房库存及生产计划，提出采买计划。

第二条.将采购计划送交财务部审核。第三条.由财务部填制申购单送总经理批准后交由采购员。

第四条.采购员要负责将价格真实、准确、清楚的记录于申购单上。

第五条.采购员购买后，将原材料直接拨入厨房或其它部门，由保管员协同厨师长或其它部门共同验收并签字。

第六条.验收后采购员将签字的申购单连同内部直拨单、采购发票送交总经理审批。第七条.采购员持内部直拨单、采购发票到财务报帐。第八条.其他物品的采购,由各部门提出申请采购计划,交财务部保管员审核,主管会计签字,交总经理批准后,交给采购员采购。原材料采购流程

销售部制定宴会预定单或销售计划-厨师长提出申请-财务部审核填申购单-总经理审批，采购员持验收凭证、发票总经理审批签字后财务核帐、报账。其他物品采购流程

各部门提出采购计划-保管员审核-主管会计审核-总经理签字审批

6.施工企业的绿色材料采购管理研究 篇六

近几年绿色材料的发展速度迅猛, 为当今社会的节能降耗提供了巨大的贡献。同时绿色材料的发展对建筑业的改革创新来说是一个机会, 但是对于施工企业来说在对绿色材料的采购上却是一个沉重的挑战。传统的材料采购管理技术已不能满足节能环保社会对绿色材料采购的需求。因此, 应用先进的计算机技术, 探索出一个适应新时代建筑业发展的绿色材料采购管理系统已经成为施工企业迫切的需求。

在现代建筑发展中, 尊重环境, 与自然和谐融洽的建筑实践活动一直在进行。绿色材料是在人类环境问题全球化的大背景下提出的可持续发展概念与建筑材料概念相结合的时代新概念。纵观世界发展, 绿色材料是建筑材料发展的必由之路, 将是中国建筑材料未来发展的主流, 与经济发展互为推动力, 是未来建筑消费的趋势。

2 绿色材料采购管理的现状

2.1 绿色材料的概述

1992年, 国际学术界明确提出绿色材料的定义为:绿色材料是指在原料采取、产品制造、使用或者再循环以及废料处理等环节中对地球环境负荷最小和有利于人类健康的材料。

绿色材料较确切的称谓应是生态建筑材料, 也有叫健康材料、环保材料等, 通俗叫法为“绿色材料”, 是指采用清洁生产技术、少用天然资源和能源、大量使用工业或城市固态废弃物生产的无毒害、无污染、无放射性、有利于环境保护和人体健康的建筑材料的总称。

2.2 绿色材料采购的现状

我国建筑业起步较晚, 但发展速度太快, 相关的建筑管理标准还未明确完善的建立, 以至于我国大多数的建筑施工企业的管理还较为传统, 无法满足当今经济社会环境的发展要求, 存在着相当多的缺点。施工企业在材料采购上的问题较为突出, 存在着非常严重的隐患。

2.3 绿色材料采购存在的问题及分析

2.3.1 绿色材料采购存在的问题

在我国绿色材料采购中, 主要存在六个问题:

第一, 概念误区。在采购的过程中只认准“绿色”概念, 或认为“绿色”就一定是高科技的、高价格的, 对于不同的绿色材料的质量标准不清晰, 易造成买错或买贵的情况。

第二, 信赖产品检测报告。目前市场上许多所谓“绿色材料”的检测报告并不可靠。往往在采购过程中认为有检测报告标识, 或是有“合格”标识的材料就是可购买的。

第三, 商家错误指引。很多材料供应商会用“绿色”为噱头, 吸引采购者购买, 但实际上那些所谓的“绿色”材料, 并不全都是真正的绿色材料。

第四, 采购计划不明确。在面对功能各异, 品种繁多的绿色材料的采购方面, 施工企业往往都是有需要才购买, 或是一次性大量的购买, 并未根据施工进度制定一个合理的采购计划。

第五, 信息化程度低。当前的绿色材料采购模式对信息化的利用率不高, 这就造成了施工企业不能对材料的需求变化做出快速正确的反应, 也不利于施工企业与供应商之间的材料采购交流, 严重阻碍了施工企业在市场经济时代高效生产的进程。

第六, 缺乏对供应商的管理。与传统的采购模式一样, 绿色材料采购的重点依旧是放在如何与供应商进行价格谈判, 通过价格的比对来选择需要的供应商, 而对于材料的质量、交货日期、服务的质量却较少要求, 供需双方容易产生纠纷, 施工企业也无法保证施工的进度与建筑的质量。

2.3.2 绿色材料采购存在的问题分析

材料采购管理是项目采购管理的重中之重, 是耗用资金最多、成本管理失控、产生寻租和滋生腐败的重要环节, 材料采购管理的优与劣直接关系到整个项目成本管理的成败, 也是项目管理盈亏的关键所在。因此, 施工企业应该加大对材料采购的管理, 提高对材料采购的重视度。现就目前绿色建筑材料采购存在的问题进行分析, 归结的原因有以下几方面:

1) 国家政策不完善。我国至今还没有成立专门的绿色产品管理部门, 没有专门的行政机构负责制定绿色产业发展规划和产业政策, 绿色材料市场尚未形成一个完善、规范的管理体制, 造成绿色产业和绿色市场处于无序状态, 假冒绿色产品充斥市场。

2) 绿色材料观念不清晰。绿色材料在我国的发展只有十几年, 大多数人对于绿色材料的涵义和作用还不是很了解, 只要看到材料上标有“绿色”“环保”“节能”等字样的材料都认为是绿色材料。

3) 材料市场管理混乱。一方面, 因为一些商家打出“绿色环保”概念只是为了迎合消费者, 打出虚假广告而已, 实际并不环保;另一方面, 在一些材料专卖店, 只有部分产品达到了国家环保标准, 但商家却以点代面, 把店里的所有产品宣传成“绿色环保”。

4) 绿色材料的种类繁多。目前绿色建筑材料应用于工程建设的各个结构中, 不同功能的绿色材料对工程项目具有不同的作用, 相同作用的材料又有不同类型的绿色材料, 因此在面对品种繁多, 功能复杂的多样化绿色材料的采购时采购方往往力不从心, 应接不暇, 不能从众多的材料信息中准确的找出所需的最优绿色材料。

3 建立计算机统筹采购模式

随着Internet和网络技术的发展, 打破了传统建筑材料人工采购的管理模式, 也为绿色材料釆购的发展创造了良好的契机, 完全消除了地域限制, 实现了由传统经济向虚拟网络经济模式的转变。

3.1 计算机采购环境下的绿色材料采购———统筹采购

建筑施工企业的统筹采购就是指将现行的几个项目各自的绿色材料需求汇总, 然后统筹起来通过计算机采购平台集中采购, 这样可以通过集中批量采购获得较低的釆购单价。

在计算机釆购系统中, 供应商将自己的产品信息 (产品的介绍、图片、支付方式、送货形式等) 发布到网络或者计算机采购平台上, 形成像纸张目录一样的计算机产品目录。施工企业的釆购人员可以使用网页浏览器或者计算机采购平台查看各供应商的产品计算机目录, 按需发出订购信息。服务器将来自供需双方的各种信息转发给对方。收到信息的企业根据信息来制定自己的需求计划或者是生产供货计划。服务器依据供需双方发出的需求计划或生产供货计划计算出整个供应链的资源需求与供应情况, 从而实现决策的优化。

3.2 计算机采购环境下的统筹采购对施工企业的优势与挑战

1) 计算机釆购下的统筹采购对施工企业的优势如下:a.降低了施工企业的采购成本。利用经济订货批量的规模效益来获取低价高质的绿色材料。由于制造业的生产较为稳定, 一旦确定了经济订货量, 便可依据这一数量进行实施。b.优化施工企业采购制度。施工企业采购计算进统筹采购可以减少人员需求、缩短采购周期、降低库存水平、有效控制并提高施工企业透明度、加强采购过程中各成员间的沟通与协作, 以及改善采购决策的质量。c.增进施工企业与供应商之间的合作。在这个计算机采购平台中, 施工企业通过筛选确定适合的供应商, 供应商依据计算机平台上的采购量组织生产, 这样既不会造成施工企业买高价, 也不会令供应商盲目生产。通过计算机采购的模式施工企业可以与供应商建立长期的友好合作关系。

2) 计算机采购环境下的统筹采购对施工企业的挑战如下:a.信息管理系统:通过使用e-mail、网络、网络服务等形式的计算机技术将会产生大量的数据, 甚至会导致信息数据的超负荷传递。来自多方面的海量信息, 很可能是片段式地集合到一起, 等需要确切具体的信息时是十分困难和耗时的, 且低效率的信息管理将不能充分体现使用计算机采购平台的优势。b.企业与企业文化:在组织中引入电子采购平台这个新的系统对组织的运行影响将是十分明显的, 需要对原有企业部门和管理进行更新, 这种更新将会影响企业内部的核心部分, 包括企业组织管理和员工管理, 例如目标、技术、方针政策、文化与战略型等等。c.培训与知识共享:建筑企业的计算机釆购平台系统不同于普通制造型企业, 因为建筑产品在生产与交易上有很强的重叠性和交互性, 所以在软件开发上就需要专门研制和开发, 故对建筑相关行业员工的培训及知识共孕就迫在眉睫。

4 结语

本文主要探讨了在施工企业中的绿色材料采购管理研究, 首先对绿色材料进行全面的分析发现当前绿色材料采购存在的问题;其次对施工中所涉及的绿色材料的采购策略进行介绍;最后把计算机信息化管理的思想运用于材料采购中, 为施工企业创建了适合绿色材料的计算机统筹材料采购管理系统。

绿色材料采购管理逐渐成为施工企业关注的重点, 同时也是施工企业关注的难点, 所以对于绿色材料采购的管理需要不断地进步与完善。希望绿色材料采购管理体系能够在不久的将来走上正轨。

摘要：依据绿色材料采购管理现状, 分析了绿色材料在采购过程中存在的问题, 提出了针对绿色材料的采购策略, 并将计算机信息化管理的思想运用于材料采购中, 为施工企业创建了适合绿色材料的计算机统筹材料采购管理系统。

7.材料分类采购模式的应用与实践 篇七

关键词：材料，采购，备料，库存

一、A公司现状描述

A公司的采购业务从材料用途上来分，有生产类材料采购、固定资产采购和低值易耗品采购。生产类材料采购分为A、B、G、V类四类材料，其中A、B类按照下达采购订单和合同模式操作，A类和B类材料没有严格的区分标准，现实中只要是按照合同模式操作的物料，可以在A类或者B类中任选一个维护物料属性；G、V类材料按照JMI和VMI模式运作，其中JMI和VMI物料统称为G类，V类物料采购模式主要有V0、V2、V3和V4等。

A公司目前材料采购模式存在的问题主要有五个方面：一，对人的主观依赖性过强，材料供货风险的识别主要靠经验判断；二，系统中缺乏原始数据的积累；三，对未来材料供应情况的基础数据没有进行及时更新，无法了解到供方后续的供货情况，对未来材料状况的分析缺乏数据支持；四，采购策略不明确，缺乏整体的采购策略指导；五，备料严肃性不够，关键材料和瓶颈材料的备货机制不健全，仅是人为提出的清单，数据梳理严肃性不够。

通过以上问题可以看出，对于材料的管理，过去的模式相对比较简单粗放，没有结合各种因素对材料进行细分研究，制定不同的策略。因此，必须对材料进行细化管理，建立全面的供货风险的模型，识别每类材料的供货风险，根据每类材料的特点建立分类采购的策略，以柔性管理应对市场的波动。

二、材料分类采购管理模型

按照目前业界通用的分类方式，从保证供应的角度来进行分类，从采购金额与IOR供货风险影响力统一划分为：瓶颈材料、关键材料、杠杆材料与常规材料。

现代的供应链包含五个环节：“销售、市场、研发来的需求传递给计划”（环节1）->“计划转化为材料需求下达给采购”（环节2）->“采购向供方下达采购需求”（环节3）->“供应商根据需求安排生产”（环节4）->“供方发货，完成供货”（环节5）。每一个环节都会对最后的材料供货产生供货风险。

环节1、2销售、市场、研发、计划实际上是描述产品自身特点对材料供货风险的影响。如产品的生命周期/新旧产品切换规划带来的影响；市场信息不明确，计划周期不足；预测不准确；前后环节缺乏有效沟通机制等诸多因素都会给材料的供货带来巨大供货隐患。同时，材料在公司产品中的通用性、专用性、定制性、对未来重点产品的重要性等因素也会是供货的风险所在。将“销售、市场、研发来的需求传递给计划”和“计划转化为材料需求下达给采购”这两个环节归纳为A公司市场产品需求对材料供货的影响。

环节3采购向供方下达采购需求：这个环节包含供应商的认证、拆分品牌的认证、商务招标供方的确定和业务实际采购行为的完成。这个环节实际描述的是认证招标确定的材料资源情况对供货风险的影响，如供应商资源不足；中标供应商频繁变更；价格洽谈影响下单；招标策略更改招标项目延迟截标，影响订单下达等。将本环节归纳为A公司材料供应资源对材料供货影响。

环节4供应商根据需求安排生产：这个环节实际上描述的是制造商、代理商在基于A公司预测情况下，结合自身状况和行业状况，对A公司提供的实际采购周期。如：供应商财务状况、发展前景；原厂和代理的备货策略；材料实际生命周期；材料本身通用性、专用性；材料制造工艺的复杂性、技术独家性；A公司在供方的排名、影响力；是否做VMI等方面都会对供货带来巨大影响。将本环节归纳为材料实际采购周期对材料的供货影响。

环节5供方发货给A公司，完成供货：实际描述的是供方提供给A公司的物流运输时间，也就是货物从供方工厂或库房发出到达A公司的时间，将其归纳为物流周期。

将市场产品需求对材料供货影响、材料供应资源对材料供货影响、材料实际采购周期、物流周期作为对供货风险影响力的四个影响因素，确定每个因素的权重指标和值，建立材料供货风险模型算法表，对每类材料进行风险打分，与采购金额建立四象限图，从而得到材料分类采购管理模型。

三、材料分类采购管理策略

根据不同材料需求制定材料采购计划方法：

决策备料计划方法：主要针对材料供货模型中的关键材料设置，是材料采购计划替代套料采购计划释放需求的计划方法。

风险备料计划方法：针对材料供货模型中的瓶颈材料设置，是材料采购计划与套料采购计划之和为实际需求的计划方法。

延迟备料计划方法：针对材料供货模型中的杠杆材料设置，主要有延迟采购计划达到延迟进料的一种计划方法。

安全库存计划方法：针对材料供货模型中的低值常用材料设置，通过设置安全库存周期，提前进料的一种计划方法。

库存上下限计划方法：针对材料供货模型中的常规非低值材料设置。

原始需求计划方法：就是不对套料分解的材料需求做处理，直接释放需求的一种计划方法。

四、材料分类采购管理模型在A公司的运作

（一）关键材料运作模式

关键材料是供货风险高，采购金额高的一类材料，其代码数量占系统单板代码总数量的1.2%，资金占22.6%。关键材料对A公司的供货和库存影响都非常大，需要密切关注计划和库存，既要保证长期供货的顺畅，又要控制实物库存不能过高。目前采用决策备料计划方法，支持套料采购计划与材料采购计划分离，材料计划完全替代套料分解需求。每一颗材料根据市场需求以及供货风险单独决策每一周的备料，每周更新备料决策。因关键材料对计划准确性要求非常高，采购计划需要尽量贴近实际需求。

首次试行选择了88个代码进行实验，目标：提高需求满足率，加快周转。经过六个月的运行，周转天数从最初开始实施的201.2天提高到26.11天，缩短了175.09天。需求满足率基本一直保持在90%，保证合同顺利发货。

（二）瓶颈材料运作模式

瓶颈材料是采购资金低、采购周期长，供货风险高的一类材料，占全部分析材料资金的1.6%，代码总数占3.3%。因此此类材料重点是保证供货的顺畅，提前应对采购风险，思路就是提前备料。目前公司采用风险备料计划方法，支持套料采购计划与材料采购计划半分离，套料需求与材料需求之和为需求总量。

具体方案是不改变套料计划，在8周外补充对应的决策备料，套料分解需求加上决策备备料需求为实际需求，原则上备料周期覆盖采购周期。

首次选择了420个代码试行，目标：提高需求满足率，提高预测准确率，加快周转。经过8个月的运行，材料需求满足达成率为95.0%，预测准确率为17.7%，整体周转是30.91天。

（三）杠杆材料运作模式

杠杆材料是采购资金高、供货风险低、采购周期短的一类材料，占全部分析材料资金的57.5%，代码总数占6%。因此此类材料重点是保证齐套的基础上控制库存。推动杠杆材料做VMI，和延迟材料采购计划同时进行。

以代码0000000001为例，2010年1-7月该料库存一直居高不下，每周需求出库量只有七八万，库存一直是出库量的至少10倍，并持续进料。8月开始实施杠杆材料延迟备料计划方法，将材料从套料中剥离，单独管理，根据每周出库量设定进料量。

从实施延迟备料计划方法开始，可以明显的发现，库存一直呈大幅度下降趋势，满足需求的同时，降低库存，加快了资金周转。

（四）常规材料运作模式

常规材料是采购资金低、供货风险低、采购周期短的一类材料，占全部分析材料资金的18%，代码总数占89%。此类材料属于低值，代码多。

运作思路为划分2类：一类是低值常用材料，设置安全库存；一类是常规非低值常用物料，具体方案有两种：一是释放原始需求，二是设置库存上限，具体实施方案还待实践后确定。

首次选择了20个代码试行，通过设置库存上下限进行控制，经过6个月的运行，试点物料库存金额从106.34万下降到57.04万。库存周转天数从50.34天提升到34.25天，有了大幅度的改善。

五、结束语

A公司是一家大型高科技综合性企业，在整个国际大环境需求下滑，国际投资商放缓了投资步伐，而国内需求旺盛的情况下，公司的物料供应出现了前所未有的困难。通过材料分类采购管理模式的运作，库存金额得以大幅度下降，周转明显加快，提升了客户满意度，取得了明显的经济效益。

参考文献：

[1]蒋丽华.项目联合采购的模式分析及策略选择[J].中国物流与采购，2010,(09).

[2]黎娟.供应链环境下的采购管理[J].中国商贸，2010,(04).

8.原材料采购的管理办法 篇八

⒈ 采购原辅材料时，应向供应商了解采购物品的生产工艺、卫生质量状况，避免来自空气、土壤、水、饲料、肥料中的农药或者其它有害物质的污染；必要时，对产品生产商的生产场地和仓库进行审查；所有产品在初次采购前必须向供应商索取卫生许可证复印件和相关证明文件，并要求供应商提供的每批产品应附带产品检验报告； ⒉ 物资订货，必须按择优、价廉的原则和合理协作关系，选定供货单位，并签订供货合同；

⒊ 各项采购工作，必须在总经理的指导和同意下，按材料采购计划，由有关部门按先后慢急安排采购；

⒋ 仓库保管应及时上报各物料存量给总经理，由总经理安排采购计划；

⒌ 订货合同中，应对物资名称、型号规格、计量单位、质量要求、结算方式等提出明确要求，有特殊要求的应在合同中加注说明；合同签订时，要认真审核，防止错订、漏订、重订，确保采购顺利进行； ⒍ 各项订货执行中，如发现与合同内容不符时，应禁止使用，拒收，并及时与供应商联系，解决处理；

⒎ 建立物资采购台账，物资分类登记入台账，以便参考历次的单价，也便于登记合同交货情况，做到有据可查； ⒏ 对积压的物资，经总经理同意后方可进行处理；

⒐ 所有原辅材料入厂后必须在第一时间送品质部检验，合格后方可进入仓库，办理进仓手续；

⒑ 所有未经检验验收或检验验收不合格的原辅材料不准进入仓库。

原辅材料采购计划

一、采购部负责选择供方，会同质检部、生产部门对供方进行评价。

二、采购部负责制定主要原辅材料的采购计划，并报厂长批准。

三、采购部根据批准的采购计划实施采购，采购的原辅材料必须符合相应的国家标准、行业标准及有关规定，不得采购非食用性原辅料生产食品。

四、采购物资的质量检验或验证

1.采购的原辅料及包装材料进厂后，仓管员填写申检单交质检部，采购的原辅料必须经有关部门检验合格。

2.质检部派人取样，组织质量检验或验证，并予以记录。

3.当需要在供方处验证时，质检部按合同或协议中规定的方法进行验证。

9.设备材料采购管理制度 篇九

第一条：为了规范公司的采购行为，兼顾质量和成本，在保证公司开发项目正常施工的前提下，提高材料（设备）质量，减少投资成本。提高对供应商的谈判能力，以获得较优性价比的采购物资。特制定本制度。

第二条：本制度中所称 “公司”是指荣盛房地产发展股份有限公司，“分公司”是指荣盛房地产发展股份有限公司派出之无独立法人资格的区域性公司。

第三条：本制度中材料（设备）领导小组是指在材料（设备）采购和招投标过程中实施工作指导和监督工作的管理机构。

第四条：分公司设有采购部的，材料（设备）采购工作由采购部门负责；分公司未设采购部的应在工程部下增设专职采购人员负责材料（设备）采购事宜。

第五条：本制度所称采购人员包括公司采购管理中心人员、各分公司采购人员及其它部门直接或间接参与采购工作的人员。

第六条：材料（设备）采购的具体流程和细则在《材料（设备）采购实施细则》中予以明确。

第七条：单宗采购总额预计 300 万以上（含）或统一采购能够获得较优惠的材料（设备）由公司采购管理中心实施采购工作，单宗采购总额预计 300 万以下（不含）由分公司实施采购工作。

第七条：本制度由总则、采购组织机构、采购人员职责、工作原则、职业规范和罚则六部分组成。

第二章 组织机构和职责

第八条：材料（设备）采购组织架构：

公司材料（设备）采购领导小组

公司采购管理中心

分公司材料（设备）采购领导小组

分公司采购部（工程部）

专职采购人员

第九条：公司材料（设备）采购领导小组由公司总经理、生产副总经理、公司财务总监、工程部经理等组成，公司总经理任组长，其它人员为组员。

第十条：分公司材料（设备）采购领导小组由分公司经理、生产副经理、财务经理和工程部经理等组成；分公司经理任组长，其它人员为组员。

第十一条：公司监事会和公司审计部有权对公司、分公司采购及采购招标工作进行监督和指导。

第十二条：公司材料（设备）采购领导小组职责：

⑴、对公司及分公司所有采购工作实施指导和管理；

⑵、依据材料（设备）采购管理中心提供的报告确定长期战略合作伙伴；

⑶、负责对分公司权限之外的材料（设备）采购招标形式、招标主持人、正式投标人、招标文件的审批及中标人的确定；

⑷、对分公司权限之外的材料（设备）采购招标工作实施监督；

⑸负责对采购管理中心提出的技术、经济、节能等方面的替换方案和建议做出评审和确定；

⑹、对采购管理中心上报的供应商及其产品分析、对比报告做出批复；

⑺、监督采购管理中心的运行方式、工作方法及相关文件下发；

⑻、其他必须由公司材料（设备）采购领导小组完成的工作。

第十三条：分公司材料（设备）采购领导小组职责

⑴、对分公司的材料（设备）采购工作实施指导和管理；

⑵、对分公司采购人员所上报的《招标主持人请购单》做出批复；

⑶、分公司权限内的招标采购工作的监督和实施；

⑷、委派专职的采购人员和具体的材料（设备）采购领导小组采购招标主持人；

⑸、对分公司权限范围内的材料（设备）采购招标形式、正式投标人、招标文件及定购合同的初步评审；

⑹、对分公司采购人员所上报的文件和报告做出批示；

⑺、对分公司采购人员的工作情况进行考核评定；

（8）、对供应商依据供货质量、供货能力、履约情况等做出每的诚信评定；

（9）、其他必须由分公司材料（设备）领导小组完成的工作。

第十四条：材料（设备）采购涉及到招标时，招标主持人的职责参照《工程项目招投标管理制度》的规定。

第十五条：公司采购管理中心职责：

⑴、监督各分公司对《采购管理制度》及其《实施办法》的执行情况，并做出客观评价；

⑵、负责材料（设备）信息库的建立和维护，并依据分公司提供的供应商评定结果，对库内供应商进行客观评价并按制度优胜劣汰；

⑶、负责对长期战略合作供应商的沟通、管理及供货质量、服务等实施监督；

⑷、对各分公司材料（设备）采购提供咨询和指导；

⑸、负责合同范本制定和对分公司招标文件的评审；

⑹、采购管理中心权限内的招标工作的实施及招标文件的制定；

⑺、对分公司采购人员上报的有关材料（设备）文件做出批复；

⑻、物资材料市场行情和新型、节能、环保、高效材料（设备）的收集、了解、分析工作。

⑼、对分公司采购人员反应的情况和问题及时给予答复和解决，不能解决的应及时向工程部主管领导汇报；

⑽、定期与各级采购人员做思想沟通，了解现场基本情况；

⑾、定期向主管领导汇报工作情况，以便于解决工作中存在的问题，提高工作效率；

⑿、完成上级领导交给的其它任务。

第十六条：分公司采购人员职责：

⑴、采购管理制度的执行和实施；

⑵、配合公司采购管理中心信息库的建立；

⑶、根据工程进度和工程部《材料使用计划书》制定《采购计划》；

⑷、根据《采购计划》要求，提前做出《材料（设备）请购单》；

⑸、在材料（设备）采购招标主持人的指导下完成分公司权限范围内的采购招标文件的拟定；

⑹、负责甲供材料的现场验收；

(7)、负责认质认价材料（设备）的质量、数量、资质证明、价格等方面的核实和确认；

(8)、有责任对乙供材料（设备）是否符合质量要求和设计要求情况的监督；

(9)、在工作过程中发现对公司或工程质量不利的问题和情况（如材料（设备）质量不合格，施工单位不按操作规程安装材料（设备）等）及时向主管领导上报相关情况；

(10)、负责对供应商诚信度初步审核；

(11)、协助工程部、预算部进行材料（设备）询价工作；

(12)、拟定月采购计划，并上报公司采购管理中心；

(13)、完成上级领导交给的其它任务。

第三章 工作准则

第十七条：在材料（设备）供应商纳入信息库前，采购人员必须对供应商进行综合考评，对其公司简介、生产能力、质量保证、付款要求、售后服务、产品特点等进行比较，并以报告形式上报公司材料（设备）采购领导小组批准，方能入库。

第十八条：公司所有员工均有权推荐优秀的供应商，经公司采购管理中心审核，由公司材料（设备）领导小组批准，可纳入公司材料设备信息库。

第十九条：采购方式主要以邀请招标、议标、寻价采购、直接签订合同（长期战略合作伙伴）四种采购方式；必要时可以采用公开招标形式。

第二十条：分公司采购人员根据《材料（设备）采购实施办法》要求，必须提前做好《采购计划》和《单项材料（设备）请购单》。

第二十一条：分公司采购人员制定的《单项材料（设备）请购单》无论金额大小，经分公司材料（设备）采购领导小组批复后必须提交公司采购管理中心。

第二十二条：分公司在选择供应商时，应在公司信息库中提取，但区域性较强的材料（设备）除外。

第二十三条：采购人员在洽谈某项材料（设备）时，原则上供应商不得少于三家。如有必要，可以采用多轮洽商、多次谈判等方式进行，以便降低公司的投资成本。

第二十四条：公司或分公司采购人员与供应商洽谈时，必须坚持“秉公办事，维护公司利益”的原则，并做好记录，以报告形式上报；单宗采购总额预计 300万元以上（含）报公司材料（设备）采购领导小组；单宗采购总额预计 300万元以下（不含）报分公司材料（设备）采购领导小组。报告中包括产品技术参数、质量、价格、特点及特性等进行比较（技术参数、价格、特点以表格形式体现）。

第二十五条：报告得到批复后，依照公司领导批示意见，综合考虑“质量、价格、售后服务”等问题，确定供应商。

第二十六条：公司或分公司采购人员必须坚持“五不购”和“三比一算”的原则。包括分公司的零星采购。

五不购：

①没有提供书面采购计划且未经材料设备采购领导小组批准不购；

②材料、设备规格不符，质量不合格，价格不合理的不购；

③无材质证明和产品合格证的不购；

④凡考评不合格的产品不购；

⑤现场、仓库能够代用的材料不购。

三比一算：比质量、比价格、比售后服务、算成本。

第二十七条：材料（设备）单宗采购总额预计在 10 万元以上（不含），原则上应以招投标形式来完成。

第二十八条：分公司权限内的招标工作由各分公司材料（设备）采购领导小组委派主持人完成；由公司材料（设备）采购领导小组和公司采购管理中心实施监督。

第二十九条：采购管理中心权限内的招标工作由公司材料（设备）采购领导小组委派专人主持，由公司材料（设备）采购领导小组和公司审计部实施监督。

第三十条：在采购招标过程中必须坚持以下原则：

1、在材料（设备）招标过程中，应及时、准确、真实、完整地公开必要的信息资料。

2、在招投标采购活动中，具备招标文件要求的法人或组织均享有公平同等的机会参与投标竞争。

3、在招投标采购活动中，严禁任何投标方以非正常渠道获取特权，使其他投标人受到不公正的对待。

4、招投标采购过程中，招投标双方都应本着诚实守信的原则履行其应尽义务。

第三十一条：在采购过程中，违反以上操作规程，为供应商谋取利益的，一经查出，公司将依本制度严肃处理。

第三十二条：分公司采购材料（设备）时必须签订《订货合同》，一式四份，供需双方各执两份，一份提交公司采购管理中心备案，一份留分公司财务保存。

第四章 采购人员职业规范

第三十三条：采购是一项重要、系统、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须具备高度的责任心和职业道德观念，时刻维护公司利益，为公司考虑。

第三十四条：采购人员代表公司形象，工作中应当有礼、有利、有节，不允许有傲慢的举止和不公平的对待。

第三十五条：采购人员只有在有助于商业合作及协调工作的前提下，经领导同意后方可接受供应商的邀请，进行考察、参观等公开的商务活动。

第三十六条：采购人员只有经部门主管领导的认可后，方可接受供应商的宴请；在采购谈判过程中，无论任何原因，都不允许接受供应商直接或间接的带有娱乐性质的邀请。

第五章 罚 则

第三十七条：采购人员有下列情形之一，给公司造成经济或名誉损失的。根据情节轻重，公司将分别给予相关责任人记过、免职、辞退等行政处罚及200-10000 元经济处罚；给公司造成重大损失的，公司将依法追究法律责任：

⑴采购人员私自接收或向供应商索取财、物的。

⑵采购人员接收财、物后未主动上缴公司的。

⑶采购人员应严格遵守保密制度，杜绝任何有意或无意的泄密行为，以下行为均视为泄密：

①泄露其它供应商对同类产品的报价；

②招投标中泄露其它参与的供应商名称；

③泄露标底的。

④泄露其它对公司不利的秘密或公司认为是泄密行为的。

⑷、故意规避本制度或未按本制度规定及《荣盛房地产建筑材料（设备）采购实施细则》执行的。

⑸、隐瞒供应商及供应材料（设备）问题，给公司造成经济损失或工程质量问题的。

⑹、因工作疏忽或知情不报甚至与投标人串通在投标过程中作弊的；

⑺在供应商考评中徇私舞弊的；

⑻其它有损于公司形象或不利于公司行为的。

第六章 附 则

第三十八条：本制度由公司工程部负责解释、修订和补充。

第三十九条：本制度由公司采购管理中心监督各级采购部门实施。

10.原材料采购的管理办法 篇十

关键词：工业企业；材料采购；增值税；筹划

在市场经济体制改革的日益深入下，税收筹划已经得到了广大纳税人的广泛关注，并被列入了日常的理财规划体系之中。税收筹划对于工业企业的采购而言意义重大。然而，在工业企业的材料采购活动中，非常多的工业企业往往忽略了企业材料采购和纳税筹划之间的有机整合，使得企业的税收担子沉重，成本费用提升，竞争力被减弱。所以，大幅度提升工业企业材料采购增值税税收筹划的有效性符合工业企业的发展需要。

一、材料采购合同应当规范化，以降低税收风险

材料采购活动中存在的各种税收风险都可从其的源头进行控制，其中对材料采购合同进行规范处理便是一种简单有效的措施，譬如，应避免材料采购合同当中存在着下列合同条款：“款到发货，在所有款项到帐之后，发票由供货方给予开出”。其原因在于在工作过程中，由于顾忌材料质量、规格、型号等有关方面的因素，采购一方通常会留下一部分质量保证金待一年之后进行支付，不会一次性便付清全部款项，如果按照供货一方的合同要求进行交易，那么采购方将有可能不能顺利获取相应的购物发票，无法及时地清理事先预付的款项，从而影响进项税额的抵扣。所以，应该把合同上的这一条款换成“按照采购方的实际付款金额，采购发票由供货方给予开具”，如此便能够避免因无法获取采购发票而导致不能抵扣的现象的发生。

与此同时，在签署采购合同的时候，要求应在其合同内容中详细标注采购款项的相关内容以及税款的承受方等，原因在于一些规模较小的纳税人无法开具出增值税专用发票，如此采购方便无法进行增值税进项税额的抵扣，由此可见，采购方可以尽量选择和增值税一般纳税人签署购货合同，倘若由于其他原因而必须到小规模纳税人处进行采购，那么采购者应该采取议价的方式来降低小规模纳税人的售价，从而补偿因不能获取购物增值税专用发票所造成的增值税进项税额无法抵扣的损失 。此外，也要求供货方小规模纳税者到税务部门代开具 3% 的增值的税发票，这样能够抵消进项税额的3%。

二、材料采购发票应当规范化，以合理税收款项

采购材料和引进劳务的时候如若缺乏相关的采购发票便代表着无法进成本，以至无法获得相应的税前抵消，采购方即无法抵扣 17% 或者是 13%的采购增值税进项税，又得因未能取得发票而多承受 25% 的企业所得税，因此，企业在进行材料采购的时候应该及时获取采购发票。我国企业财务管理的制度以及增值税发票的相关管理办法对于各种情况下获取采购发票做出了以下规定 ：

第一，在采购货物、获取劳务和从事其他运作活动支付款项的时候，要向收款者索取合法的采购发票。

第二，遇到特殊情况可以由付款者向收款者开出发票，有关部门在开出发票的时候，要做到根据号码顺序依次填写开具，做到填写项目完整，内容可靠，字迹工整，所有联次应一次性进行打印，其中的内容必须一致，同时应在发票联上以及抵扣联上盖上发票专用章。在采购货物的时候索取采购发票一定得严格按照《增值税发票发票管理办法》和实施标准，使采购发票规范化。

三、材料采购税收筹划的具体方法

1、采购时间的科学选择

通常而言，工业企业的采购应做到材料供给及时以及不影响工业企业的正常运营，可是市场无时不刻不再发生着变化，工业企业材料的采购价格时常受到产品供求量的变化而产生拨动。所以，选择正确的时间实施材料采购活动，这对工业企业中的纳税筹划有着十分重要的现实意义。

结合产品的市场供求量展开税收筹划，一般供应量超出需求量的时候，产品的价格会下降，而供应量低于需求量的时候，产品的价格就会上涨。工业企业在采购的时候可以充分借助市场中的供求量来谋取更好的经济效益，在确保企业正常运行的基础上选择在供大于求的时候进行采购。一般在供应量超过需求量的时候，可以让工业企业更好的达到逆转型税负转嫁，也就是说借助压低商品的购买价格促进税负转嫁。当所需的采购商品的供应过剩的时候，工业企业通常能够大幅度进行压价，但是在供给不足的时候，工业企业一般会成为供货方转嫁税务的第一对象，因此全面做好社会市场分析预测是采购时间筹划的重点所在。除此之外，在确定采购时间的过程中还需明确价格上涨的指数，倘若市场上发生通货膨胀的现象，同时很有可能将不能在短时间内恢复的话，那么，工业企业应该尽早采购材料，从而免由于价格的持续上涨而导致企业投入超额的购货成本。

2、购进材料选择合适的涉税处理

工业企业是增值税的一般纳税人，所采购到的材料一般是用在工业企业中的增值各应税项目中，可也有的材料是用在非增值税应税项目上、免征增值税项目上、集体福利上以及个人消费上，而这些项目的消费是不可以从销项税额中进行抵扣的。鉴于此，有的企业在进行财务核算的时候，为更好的避免在进行进项税额抵扣的时候产生差错，便把用在以上项目中的购货材料独立设置在“工程物资”和“其他材料”等的科目入账中，并且把获取的材料的进项税额直接算入材料成本。在实际运行过程中，原料与材料在采购入仓环节及领用环节往往存在着时间差，倘若能够充分地将材料采购入仓与领用间这一时间差进行利用，在采购入库的时候先进行抵扣进项税额，等到今后领用的时候再做进项税额的转出，便能够让工业企业在运行期间减少缴税款额，真正达到增值税的延时缴纳，从而减轻工业企业的缴税包袱。

3、利用购进扣税法的纳税筹划

购进扣税法指的是工业企业购进材料，在获取增值税专用发票以及购进的材料检查入库之后，一定得在规定的时日内到当地的税务部门进行有关认证。在认证通过之后，必须在当月内根据增值税相关规定结算本期进项税额且申请抵扣，违规将不给予进项税额的抵扣。

例如，某一工业企业是增值税的一般纳税人，该工业企业适用的增值税税率为17%。在2013 年1月份，该工业企业购进了增值税应税商品1000件，在增值税的专用发票中是这样记录的“购进价款 100 万元，进项税额 17 万元”。这一产品在经过该工业企业的生产与加工之后其销售单价达到了1200元（其中不包括增值税），实际月销售量100件（增值税税率 17%）。那么每一个月的销项税额都为 2.04万元。试分析 ：怎样进行纳税筹划，才可以真正地减轻该工业企业的税收负担呢？

分析 ：因进项税额所采用的是购进扣税法，1月到8 月份由于销项税额为16.32 万元（2.04×8），无法把进项税额 17 万元进行抵扣，在这期间内不纳增值税。9月和10 月份这2个月分别缴纳1.36万元与2.04万元，合计税额为3.4万元（即：2.04万元×10-17）。如此一来，虽然在纳税单的账面上款额是完全一致的，但是如若月资金的成本率是 2%，而通货膨胀率是3%，那么3.4万元的税款折合为1月份初的金额如下：

不难发现，这要比各个月份的均衡纳税的税收负担要轻许多。

四、结束语

总而言之，工业企业如果不重视对材料采购过程中的税收进行合理筹划，可能会出现“低价购进，高税支出”的情况。因此，这就要求工业企业应全面重视材料采购和纳税筹划之间的有机融合，以减轻工业企业的税收负担，有效减低生产成本，进而提升企业的竞争力和经济收益。（作者单位：阜新铭远门窗幕墙工程有限公司）

参考文献：

[1]徐泓企业纳税筹划 [M]北京 ：中国人民大学出版社，2009（11）

[2]王素荣 . 税务会计与纳税筹划 [M]. 北京 ：机械工业出版社，2009.（09）.

[3]梁文涛 . 企业物资采购的纳税筹划 [J]. 商业会计，2009（10）.

[4]李秀丽 . 企业采购业务中纳税筹划技巧解析 [J]. 财会通讯，2010（12）.

11.原材料采购的管理办法 篇十一

(一) 耐火材料采购具有物资采购活动的普遍性, 如制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析等。

1. 制定采购计划。

制定耐火材料采购计划是采购管理第一步, 采购计划的要求主要是及时性和准确性, 及时性要求留有足够的组织进货时间, 准确性要求计划要反映真实情况, 尽量避免临时更改。制定采购计划分采购分析、合同类型选择、采购计划编制等步骤完成。

(1) 采购分析。采购分析是分析该批次耐火材料是否要采购、怎样采购、采购多少以及何时采购等。主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、采购评标能力等进行分析比较, 并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物。

(2) 合同类型的选择。当决定需要采购时, 合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点, 因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方, 同时维护对项目经济、高效执行的奖励;而卖方的目标是把风险降到最低, 同时使利润最大化。一般情况下, 耐火材料绝大部分品种是处于买方市场, 因此合同的类型选择首先考虑利用买方制定的格式合同, 对于一些难以采购, 而且卖方要求较高, 也应优先考虑在买方制定的格式合同中加以修改形成。只有完成处于卖方市场的耐火材料, 才考虑使用卖方的合同类型。

(3) 采购计划编制。根据耐火材料用料计划、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划, 说明如何对采购过程进行管理。具体包括:合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。

采购计划年度、季度、月度采购计划和临时采购计划。年度采购计划只对一年总体采购量作概算, 采购资金进行预算, 季度、月度材料采购计划适合日常消耗耐火材料采购, 临时采购计划适合维修耐火材料采购。

2. 采购过程管理。

采购过程管理直接关系到能否采购到质量优, 价格低的产品。

(1) 询价。询价就是从可能的供货方那里获得谁有资格完成工作的信息。获取信息的渠道有:招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、生产用料单位和技术专家推荐的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。

(2) 供货方选择。这个阶段根据既定的评价标准选择一个供货商。评价方法有以下几种:

合同谈判:这种方式也叫“议标”, 即要求几个具备供应能力的供方通过谈判方式选择其中一个质量量合格, 价格最低的供方。

加权方法:把定性数据量化, 将人的偏见影响降至最低程度。这种方法要求把耐火材料的各种要求指标量化, 然后把各供方不同的指标进行比较, 选择出一个供货方。最常见的通用耐火材料的采购, 把所有的质量理化指标列出, 供方只按要求报价, 可量化使用要求 (如转炉的使用炉次、铁沟的过铁量等) , 然后通过加权的办法选出供方。

筛选方法:为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法, 达到要求, 价格最低即为供方。

独立估算:自己编制“标底”, 作为与供货方的建议比较的参考点。

一般情况下, 要求参与竞争的供货商不得低于三个。选定供货方后, 经谈判, 供需双方签订合同。

(3) 合同管理。合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程, 耐火材料合同管理一般包括以下几个层次的集成和协调。1) 要求供方在约定的时间进行生产。2) 监控供方的成本、进度计划和技术绩效。3) 检查和核实采购产品的质量。4) 变更控制, 以保证变更能得到适当的批准, 并保证所有应该知情的人员获知变更。5) 根据合同条款, 建立供货方执行进度和货款支付的联系。6) 采购审计。根据合同要求检查执行情况。7) 正式验收和合同归档。

3. 采购成本分析

将采购成本降到最低对公司利润的增长是非常重要性, 但更重要的是, 应该考虑产品使用周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中, 很多招标单位通常只关注供货方的投标报价, 而忽视了招标成本、生产成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。

(1) 招标成本。首先要考虑发出招标要约前的行为, 招标方需要确定目标、调查主题、考察和认同供货商等费用。然后, 竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书的费用。表面上看来, 这笔款项由竞标者承担;但是, 从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的成本上。

评标程序开始后, 招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。

因此, 对于耐火材料来说, 竞标的总会花费一定的费用, 而这种费用最终会转嫁到材料的成本。因此降低招标成本也是招标方的一种责任。

(2) 生产成本。生产成本是投标报价的主要依据, 往往是供需双方关注的重点。一般包括如下几个方面:产品的原材料费用、生产费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。

(3) 所有权损耗成本。所有权损耗成本指长期损耗成本, 包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年, 并且可能是前期费用的许多倍;在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。

综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价, 帮助买方选择最好的方案。

(二) 钢铁冶炼用耐火材料由于其性能要求不同, 原料成本差异性大, 加之各供货商技术水平不同, 往往出许多新材料, 新产品。采购部门难以掌握其真实的成本, 因此在采购过程中应根据其特殊性, 灵活掌握才能有利于降低采购成本, 提高耐火材料使用质量。

1. 灵活选择合理的采购方式。

根据不同类型的耐火材料, 选择合适的采购方式, 这是降低采购价格的良好途径。 (1) 公开竞争招标。对于正常消耗耐火材料采购, 实行公开竞争招标的方式, 往往能通过供应商的相互比价, 达到采购成本最低质量最好的目的。招标时应联系三家或三家以上的供应商, 并递交供应商报价、样品、产品质量及规格品种等资料, 采购定价由市场供求关系确定, 采用优质优价与批量折扣相结合的价格政策。 (2) 合同采购。对于性能要求高的耐火材料采购, 可选择信誉佳配合能力好的供应商, 与之订立长期合同。与诚实、信誉佳的供应商合作不仅能保证供货质量、预定交货期, 而且能得到价格方面的关照。供应商为了维护自己的商业信誉和利益, 建立稳定的销售渠道而不会掺假, 并能保持良好的合作关系和商业妥协。 (3) 最低价格采购。为了以最低的价格取得最优质的材料, 在价格确定前, 必须先调查市场行情。所有采购, 应有三家或三家以上供应商报价, 并与上一期价格进行比较核实, 而且经生产、技术部门认可。在得到各供应商报价后, 不一定完全选择最低价格, 因为并不是最低的价格就是最可取的, 应考虑价格对应的质量, 并同时考虑与供应商的长远合作关系和其它材料的总体价格等因素, 选择多数材料价格最低的供应商, 并与之协商, 使总体材料的采购价格达到最低最优水平。

2. 应设法引入竞争, 降低采购价格。

耐火材料由于其使用性能的特殊性, 它的检测标准往往采用供方自行制定的企业标准, 要引进新的供方往往需要使用单位反复试验, 满足使用要求后方能进入采购程序。这样需要的时间非常长, 而且每次试验, 生产单位均需要安排人力、物力进行监控, 因此, 使用单位一般不愿意引进试验, 而不引入新的供方进行竞争, 采购成本是很难下降的, 实践证明, 独家供货的耐火材料产品, 大多数供方认为必须使用其产品, 价格都不愿意下降, 如我公司去年采购的聚渣剂, 第一家试验成功后, 其报价达2500元/吨, 反复谈判, 最终价格只下降70元/吨, 但随后一个月内, 试用了另一个供方的产品, 价格在1750元/吨后, 第一家供方马上同意将价格下降到同样的水平。作为采购部门, 要引进供方, 第一要信息广, 向使用单位推荐质优价廉的产品;第二, 要征得使用单位同意试验;第三, 要取得技术部门支持。

3. 建立监督机制。

监督机制健全与否, 直接关系到采购活动的成败, 没有健全的监督机制, 就无法保证供应, 无法降低采购成本。建立健全监督机制主要从以下几方面。 (1) 加强对采购过程的监督。 (1) 规定采购条件。明确采购人员对供应商的选择、采购物品的质量、需求的满足保证等负完全责任, 并明确采购主管人对下属的工作过程和结果的监控负责、采购物品必须是必需的不可或缺的, 而且经查对无库存或库存不足以满足需要者。采购物品必须适量, 不得超标积压或不可用或根本不需用、采购物品的单价须为掌握内的合适单价, 而且力求是最低的单价。 (2) 明确分工。明确采购人员的权利和责任, 使各采购活动有条不紊并将责任归落到人。 (3) 采购审批权限。所有采购报价、采购合同、采购办理必须先批准后实行, 禁止未经批准的采购事宜。 (2) 对验收过程的监督。耐火材料的验收必须核实进货的物品与订货单是否相符, 对经手验收物品的品种、规格、数量和质量等与采购发票或采购合同要求的相符性负责。只有完全合格或经相关职能部门批准特殊放行的物品才准验收入库。验收无误后, 填制材料入库单等作为结算货款的凭据。为避免损失, 采购回厂的物品由于质量、规格不符, 必须立即办理退货。凡检验结果为与合同不符的, 应按规定扣款。可以设立独立的监督部门对采购过程进行监督。 (3) 对使用过程的监督。由于耐火材料对使用结果有要求, 因此加强对使用过程的监控也是必须的。对使用过程监控主要依赖生产使用单位和技术部门, 目的是看使用人员是按要求使用, 是否实事求是地填写效果记录。

(三) 实施效果。在广西钢铁集团公司耐火材料采购管理中, 针对其普遍性和特殊性, 采取了文中论述的办法, 取得了较好的成效。

1. 规范耐火材料采购管理。运用采购管理的普遍性, 规范日常中耐火采购管理活动, 完善采购管理制度。

2. 保证耐火材料使用质量。耐火材料质量不断适应柳钢的生产变化, 组织采购的11万吨耐火材料合格品率达100%。

12.原材料采购的管理办法 篇十二

1.公司背景

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。

在娃哈哈饮料公司，每天生产都要消耗大量的原材料。例如生产营养快线，配料方面，需要纯水、复原牛乳、白砂糖、食品添加剂。设备耗材方面，需要瓶胚、防盗瓶盖、纸箱、胶带、瓶标等等。消毒耗材方面，需要过氧乙酸、纯碱、硝酸。仅仅生产营养快线的超净车间，机器设备正常运转情况下，每天可以生产65万瓶营养快线出来。一个月下来，公司生产所用的耗材是一个惊人的数字。可见，娃哈哈饮料公司的采购和供应商的管理是多么的重要！

2.采购计划和流程

2.1采购方法

娃哈哈的采购计划采用的是统计分析法，运用统计的方法对采购的原始资料进行分析，找出各种物料需求的规律。我所在的超净线生产车间为例，每天生产营养快线需要大量的奶粉、蛋白质、白砂糖、食品添加剂等。这就需要采购部首先制定产品生产计划，当每次生产前，提交把需要消耗的原材料等物资发货至仓库，再由仓库的叉车工把物资送至生产车间的小仓库，以满足每天公司的正常生产。在车间的员工，每天对自己的原材料使用情况进行统计，填写好相关的日工作情况数据表格。下班时，由统计员收理好所有员工的工作情况表交至采购部，采购部对其物料进行总统计，确定每日的需求。公司采用统计分析法的优点在于操作简单，由于它们的需求时间都相同，而且需求时间都有一个月之长，所以表项汇总就很简单，只要把各个表中的不同品种照抄，相同品种的需求数量相加就可以得到下个月汇总的采购任务表。这样一来，就容易完成采购任务，因为时间单位是一个月，在那么长的时间内完成采购任务绰绰有余。

2.2采购计划

1.准备订单计划。首先调查市场需求量及其变化趋势，制定销售计划。其次调查企业生产需求，统计企业的物流清单、库存信息，对企业的需求进行预测。根据对市场需求和对生产需求的分析结果，就可以得到订单需求。2.评估订单需求。要进行市场需求分析，首先与要仔细分析签订合同的数量和还没有签订合同的数量等数据。研究饮料的需求变化趋势，着重考虑饮料行业中的的季节变化对销量产生的影响。通过订单管理，在未来指定的时间内，将检验合格的原材料等物资采购入库。3.制定订单计划，及时采购，让供应商保证原材料等物资及时供应，满足生产所需。

2.3原材料采购流程 1.建立合理的仓储系数。仓储系数仓管部制定采购计划的临界标准，库存材料达到仓储系数的临界标准，仓管部就要制定相应的采购计划，确保仓库储存的材料数量，不低于仓储系数规定的数量，确保生产需要。公司生产需要用到很多不同的原材料，现对所有的产品，按消耗量进行分类。A类产品是现有原材料等物资中消耗量最大的2-3种产品。B类产品是消耗量不是最大，但相对稳定的产品。C类产品是每月消耗量小于AB类，但是大于1000箱的产品。D类产品是食品添加剂和相关杀菌的原材料，它是库存常备的产品。E类产品是设备的备件或者意外情况急需用的原材料。2.ABC类保证5天生产量的原辅材料，DE类产品备用的原辅材料。生产周期较长的材料和辅助材料，要储备适应一个要货周期的生产量需求。如塑料包装袋要备至少15-20天的生产量。纸箱要备5-10天的生产量。3.采购物品的验收入库

a.采购物品到厂后，由原材料仓库保管员按采购计划清点数量，查验规格后填写入库单。b.由化验员查验物品的内、外包装情况，产品标识与采购计划是否一致。确认无误后，在验收单上签字。

c.仓管部经理查验后，在入库单和验收单上签字。

d.物品到厂后，由原材料仓库保管员根据采购计划查验物品的规格和数量开入库单，经仓管部经理审验后在入库单上签字。

e.入库单一式三联。一联存根由原材料仓库保管员保存，二联交仓库统计编码录入电子账，三联交财务记账。

3.供应商开发及控制管理

3.1娃哈哈对供应商的要求

娃哈哈要求所有供应商必须提供安全的、优质的、符合国家法律法规要求的各项产品。供应商要拥有有效的执行质量系统来确保持续供给高质量的产品和服务给娃哈哈。要求供应商在安全、健康、环境上必须符合国家法律法规的要求，产品质量高于国家标准，符合相应的法律法规要求。

娃哈哈一直执行原物料供应商评估认证办法，由研发、采购，从各个不同的角度对原物料的供应商进行考察、评价、打分，按照一定的标准选用最合适的供应商。为了进一步加强原物料的安全管理，更好地选择对原料安全卫生有保障的合格供应商。3.2 供应商资格认证

检查供应商是否取得有关的质量认证，如ISO9000质量标准、ISO14000环境标准等。由技术、生产、采购以及质量控制人员一起，对供应商的质量水平进行调查，包括： • 检查供应商的设备、实施、人员情况； • 检查供应商的质量控制和质量保证体系；

• 检查供应商和其供货者之间，在寻找合作和遵循质量标准方面的情况。3.3 质量保证

供应商应有有效的程序来控制以确保购买的原料符合规格和有关的法律和法规。

• 供应商必须有有效的程序批准所采购的原料的供应商,此程序应包括定期对该供应商的表现和供应商设施进行评估。

• 供应商必须有书面的原料采购规格,规格须符合适用的法律和法规以及娃哈哈的要求。

• 供应商须确保从批准的供应商所采购的原料和服务应满足已经确立的规格。

• 须有有效的系统以确保避免使用不符合规格的原料。3.4 食品安全

食品级原料的供应商应执行有效的基于危害分析关键控制点原则的食品安全保护程序,以确保所提供的产品卫生和安全.•危害：如果没有控制，在生产过程中可能会发生引起对健康造成生物，化学和物理性潜在影响。•外来杂质

：除产品外,任何非产品特性的物质，如金属，木头，玻璃，塑料，石头，纸张和布料。•包装：有机会与食品直接接触的材料，必须符合当地法规要求，供应商必须提供与产品接触材料全面和准确的资料。3.5 质量控制：

供应商应有有效过程监控程序以确保所有生产的产品符合娃哈哈的规格。

• 供应商将清晰地定义从原料到成品的整个过程。这应该包括输入和输出,对每个过程的控制点(包括频率)的识别。

• 供应商须监控所有过程以确保这些过程操作适当,并有效控制.如:使用监控记录仪，使用统计过程控制工具等等。

• 供应商应有一个有效的程序以确保所有成品的质量和完整性免遭其受损的方法处置, 此外,供应商应有有效的控制程序以确保不合格的产品被发运。

4.每年度对供应商的评估考核

供应商的考评是对已经通过认证的、正在为企业提供服务的供应商进行的定期监控、考核和对比。现代企业对供应工商的管理已越来越重要，因此，企业需要对供应商的开发、控制、评价等多方面进行跟踪，保证企业供应链系统的稳定和高效运作。考评的目的在于了解供应商的表现。促进供应商提升供应水平，并为供应商奖惩提出依据，确保供应商为企业提供优质的产品和服务。4.1 考评的指标 A.产品质量指标 B.供应指标 C.价格指标

D.支持、配合与服务指标 4.2 建立考评指标体系

供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，根据考评目标不同，应建立不同的指标体系。4.3 考评结果处理

一级供应商应进一步加强与其合作，并设法与其建立长期的战略伙伴关系，采用更强的激励措施，使其更好的为企业服务。

二级供应商应继续合作，但应指出其不足，并要求他加以改进。

三级供应商应要求其对不足之处予以改善，根据改善后的结果决定是否对其进行采购、减少采购等。

四级供应商应暂停或减少对其的采购数量，并通知供应商提高供货能力，改进供货工作。

5.总结

健康合理的供应商管理必将有效的保证企业的产品质量，帮助企业降低成本，提高盈利能力，并将优化采购流程，提高采购运作效率和企业的快速响应能力，使企业在日益严峻的市场竞争中立于不败之地。无论如何，供应链中的供应商管理已经成为整个企业运营中最重要的一部分，它是实现公司盈利的基础，也是保证公司整个产品产出的关键所在。当然，供应商管理的目的就是双赢。它是我们建立良好供应商关系的前提，科学的供应商开发流程是供应商管理的基础，合理的供应商考核体系是供应商管理的保障，只要我们本着友好的态度和运用科学的管理方式，我们一定可以和供应商建立起良好的供求关系，从而达到双赢的效果。

致谢