公司内部绩效考核办法

公司内部绩效考核办法（精选11篇）

1.公司内部绩效考核办法 篇一

公司绩效考核办法

绩效考核办法

为了规范员工管理，将企业的绩效与个人的工作绩效直接挂钩，针对公司实行“两直”管理后出现的队伍管理方面的问题，为改善员工绩效，提高能力与素质，建立切合我公司实际的绩效考核系统，特制订本办法。第一章总则 第一条目的

1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。

2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。

3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。

4、促进主管与员工之间的了解。第二条适用范围

1、适用于各项目部工作人员

2、适用于机关工作人员

3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法 第三条考核依据

根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。第四条考核原则 考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。第五条考核等级划分

等级划分参考分数百分比(上限)一等9010 二等8520 三等8040 四等7520 五等7010 第二章考核方式方法

第六条本绩效考核办法采取了评级量表法［详见绩效考核表1-6］，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下： 层次 类别

适用考核表 考核 时间 考核 周期 高层 管理 副总 表一 年末 项目经理 表二 年末 中层 管理

机关业务主管 表三 年末 机关职员 表四 年末

项目副总、总工 表五

项目结束或年末 项目或 项目管理人员 表五

项目结束或年末 项目

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2.公司内部绩效考核办法 篇二

一、绩效考核管理的概念及具体作用分析

绩效考核管理工作作为人力资源管理工作中六大模块之一, 也是人力资源管理工作中的重难点。绩效考核管理主要是对员工的工作行为以及工作结果等进行综合的评价和反馈, 能够确保企业全面了解到员工的实际工作情况, 同时还能够帮助员工认识到自身的不足, 并经过企业和个人的共同努力, 以实现工作绩效改善的重要目的, 绩效管理的最终目的是改善员工工作中的不足之处, 以便于更好的推动企业的快速发展。由绩效考核管理的概念可知, 绩效考核管理的重要作用体现在以下几点:第一, 帮助员工认识到自身的不足并加以改善。第二, 绩效考核的结果和数据能够为员工的晋升、加薪等提供基础依据和参考。第三, 绩效考核管理工作还能够促使企业全面认识员工的工作行为, 以便于实现更好的人员和岗位的匹配, 确保发挥出员工的最大潜能。总之, 绩效考核管理对于全面推动企业的快速发展和提升企业的综合竞争力具有十分重要的积极作用。

二、企业绩效考核管理中存在的不足之处

纵然绩效考核管理的重要性如此显著, 但是在企业实践中, 绩效管理工作中依然存在诸多不足。

1. 考核的目标不够明确

在目前的企业绩效考核管理工作中, 大部分的企业依然将绩效考核和员工的薪酬体系作为考核的唯一目的。虽然绩效考核结果能够为薪酬体系提供一定的参考依据, 但是薪酬仅仅只是绩效考核的副产品, 其只是作为确保绩效管理效果实现的重要途径。绩效考核的终极目标应该是通过分析员工的实际工作行为, 以便于改善不足之处, 进而实现整个企业经济效益提升的。因此不明确的绩效考核目标势必导致绩效考核的成效不佳。

2. 绩效考核内容的设置与企业当期经营战略目标不够统一

从企业角度看, 员工绩效考核是对企业一定时期内经营目标或战略目标的分解与落实, 是企业实现最终盈利目标的重要手段。部分企业的绩效考核仅仅停留在了对员工个人工作结果、出勤情况和工作量的衡量或是作为员工薪酬发放、提升晋级的一个依据, 并没有很好地通过对企业经营目标或战略目标的分解, 设置相应的考核指标, 引导和激励员工通过多个个体努力以形成合力, 最终为企业整体目标的实现发挥应有作用。因此, 企业在制定员工绩效考核方案时必须确保所设置的考核目标严格服从于企业当期的经营目标或战略目标。

3. 绩效考核的时间不合理

目前大部分的企业都有着较为固定的绩效考核时间和周期, 大部分的企业选择在年末进行绩效考核, 也就是采取以一年为绩效考核周期, 对员工的工作行为进行全面的考核。然而一年一次的绩效考核方式显然难以满足当前员工的实际需求, 尤其对于部分工作节奏较快的员工来说, 一年一次的绩效考核方式显然难以发挥有效的激励作用。因此笔者建议可以适当增加绩效考核的频率, 以便于有效激发出员工的工作热情和积极性, 确保员工能够以一个饱满的精神和态度去高效高质的完成工作任务。当然了需把控好绩效考核的度, 也就是不能过于频繁的进行绩效考核。一方面会增加绩效考核工作人员的工作强度, 导致资源的浪费。另一方面也会对员工的工作情绪产生一定的影响, 进而影响到工作效率的提升。

4. 绩效管理人员的思想不正确

一方面, 企业绩效管理人员在进行绩效考核的时候, 容易夹带个人主观感受。加之部分管理人员碍于情面, 充当老好人的思想, 使得绩效考核流于形式, 难以真正反映出员工的实际工作行为, 更别说推动企业绩效的全面提升。另一方面, 受到绩效管理人员思想的影响, 企业员工也未能正确认识到绩效管理工作的重要性, 认为绩效考核仅仅只是一个形式, 可有可无, 并逐渐失去了工作的热情和动力。这些都是的绩效考核的目的难以有效实现。

三、提升企业内部绩效考核管理水平的主要措施

1. 树立以人为本的绩效考核管理思想意识

绩效考核管理的对象主要是企业内部的员工, 其最终目的是通过考核来对员工的工作行为进行正确的评价, 并帮助员工有效改善工作绩效。因此绩效考核管理工作不能单纯的以考核为中心, 而是应该树立起以人文本的管理理念, 确保企业和员工共同进步, 共同发展, 并给员工提供必要的帮助以促使其更好的改进工作绩效, 最终推动企业全面绩效的提升。同时以人为本的绩效考核管理理念还要求企业采取多种多样的管理措施, 逐步拉近企业和员工之间的关系。只有这样才能确保企业员工真正从内心里认同这种考核方式, 并积极配合绩效考核工作。

2. 建立科学的绩效考核制度

绩效考核工作是一项复杂的系统性的管理工作, 其主要的流程应包括资料的收集、资料的分析、员工的评价、结果的反馈以及下阶段工作目标的确立。因此为确保绩效考核工作的顺利开展, 企业必须建立明确的绩效考核制度, 明确绩效考核的具体流程。同时确保收集到的资料的真实可信, 能够正确反映员工的实际工作行为。再者对于资料的分析以及数据的计算等, 还应该积极引进先进的计算机分析软件, 以便于清晰直观的反映出绩效考核的结果, 并能够在结果反馈的时候和员工达成共识, 更好的帮助员工分析个人行为, 为员工的后期工作规划提供有益的帮助。

3. 加强对绩效考核管理人员的培训工作

科学合理的绩效管理制度能够确保绩效考核工作的顺利展开, 然而绩效考核管理人员的综合素质以及专业技能则会直接影响到绩效考核的具体结果。因此企业还应该定期对绩效考核管理人员进行相应的培训, 重点培训其关于考核的目标、考核的内容、尺度把握、偏差分析等, 确保绩效考核管理人员能够依据员工的实际状况, 合理选取考核的重点以及考核资料的分析手段等。同时, 企业还应该努力培养绩效管理人员高度负责、公平公正的工作态度, 确保绩效考核工作不掺杂个人主观情感, 能够真实的反映出员工的实际行为。

4. 注重绩效考核的反馈和效果

绩效考核管理工作应该是一个闭环的管理系统, 从起初考核目标的确定到最终考核结果的反馈, 然后进入到一个阶段的目标确定中去, 以此往复循环, 以便于更好的协助员工进行个人绩效的改善。因此绩效考核的结果并非简单的以书面的形式表达出来即可, 而是应该通过后期的沟通和反馈, 帮助员工认识到工作中的不足之处, 并明确后期的努力方向和改进措施, 以便于更好的实现个人绩效的提升。

总之, 伴随着经济水平的快速发展, 企业之间的竞争日趋加剧, 企业也在积极探寻提升竞争力的各种措施和办法。而如何做好企业内部员工绩效考核管理工作, 则是所有企业管理人员面临的重要难题。因此企业应首先从思想意识上高度重视企业绩效管理工作, 并树立“以人为本”的思想管理理念, 同时通过规范化的绩效考核制度流程来确保绩效考核真正落到实处。此外, 企业绩效管理人员还应该不断完善自身综合素质和专业技能, 并做后绩效考核后期的结果反馈和沟通工作, 确保真正实现企业员工个人绩效和企业整体绩效的全面改善, 最终全面提升企业的综合竞争力。

摘要：伴随着全球化进程的逐步推移, 企业之间的竞争日趋激烈。企业之间的竞争归根结底是核心人才的竞争, 而核心人才的培养离不开人力资源管理工作的重要作用。绩效管理工作作为企业人力资源管理工作中的重要组成部分, 也是人力资源管理中难度相对较大的管理活动, 其对于改善企业内部员工工作绩效, 提升员工工作积极性, 提升企业综合竞争力具有十分重要的作用。因此文章首先对绩效管理的概念及重要作用进行了详细的阐述, 然后分析了目前企业内部绩效管理工作中存在的不足之处, 最后提出了完善企业绩效管理工作水平的相关策略, 期望对于同行能够有所裨益。

关键词：企业,内部绩效考核,经营管理

参考文献

[1]王振亚.试论企业目标管理和绩效考核的研究与探讨[J].江西建材, 2015, (3) :300, 304.

[2]苟宏.中小型企业内部绩效管理水平的改进研究[J].中国商论, 2015, (17) :40-42.

[3]章菲艳.对企业开展人力资源绩效考核管理的研究[A].今日财富杂志社.2016年第一届今日财富论坛论文集[C].2016:1.

3.浅谈企业内部绩效考核的有效性 篇三

摘要：为使企业实现整体化管控，通过加强对部门实施有效、量化的绩效考核，以合理的业绩考核制度促进企业的整体经济效益，提高员工工作的积极性和热情，使各部门都有可持续发展的空间，做到向管理要效益，最终实现企业管理效益最大化。

关键词：整体化管理；绩效考核；绩效指标；有效

有效的绩效管理，可以成为企业整体化管理的重要推手，以绩效促进企业整体规模效益优势的充分发挥，让企业发展从外延式的扩张，提升为内涵式的增长，确保企业各部门战略实施的一致性和协同性，努力做到向管理要效益，最终实现企业管理效益最大化。为使企业实现整体化管控，加强对部门的有效管理，通过实施科学、量化的绩效考核，推动企业激励约束机制的建设和实施将是实现整体化管控的重要一环。

一、部门绩效考核的现状

目前大多数企业对部门的绩效考核主要是建立在经营目标责任制的基础上，忽略企业战略和整体经营目标，通过签订年度工作责任书，确定具体的考核指标来作为考核主要依据，并将考核的结果作为责任部门经营班子年薪考核和员工工资管理的直接依据，实施相应的激励措施。

另外，考核指标过于重“业绩”，易于鼓励员工只重当期效益的侥幸心理，容易产生投机取巧、走捷径。过于重“素质”的考核指标，使员工过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性化、创造力的发挥，最终是不利于企业的整体和长远发展。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

二、部门绩效考核实施存在的问题

（一）由于考核模式采取的方式都是单一的，考核的各个指标多以财务指标为主要考核标准，没有重点考虑各部门独特性、市场环境状况，及各部门的发展状况，从公司整体长期发展来看，绩效指标缺乏考虑整个板块核心方向和战略规划。

（二）对部门的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理层面，绩效考核的结果仅仅用于薪酬的发放以及市场开拓等，忽略有效建立企业整体长期竞争优势的管理目标，忽略企业人才力量的培养，这样的业绩考核模式无形中削弱了企业的竞争力。

（三）惩奖机制的建立不够完善。考核形式中的只惩不奖或少奖，对企业员工工作情绪也会产生负面影响，部分部门和员工会产生抵触情绪，认为“做多就会错多”、“错多就会罚多”，打击工作积极性，面对复杂项目或在运营过程中出现问题时会出现部门与部门之间、员工与员工之间相互推脱，不愿出面解决问题或者将问题相互推诿，不能够及时的处理，使得整个企业的生存和发展都存在潜在隐患。

（四）各部门之间存在沟通不全面，信息反馈渠道不畅，信息共享程度不高等现象。部门的沟通往往只局限于局部沟通，没有工作情况信息的整体反馈，部门之间常常因信息不能衔接导致丧失了对业务控制的最佳时机。

（五）考核指标缺少时间段或任务段的实施方案考核。对于企业的运营来说，对部门或员工的考核往往只存在一个总体结果的认定，在不同的时段或面对突发状况没有相对的考核应对机制，这样的考核制度对部门绩效目标的实施过程中没有反应出整体化管控的方向，难以进行有效的跟踪和监督。

三、对部门绩效考核改革的建议

（一）重视企业绩效考核方式的创新企业考核方式不能单一集中在财务指标上，一个企业的发展是受到市场容量、资源、环境的诸多因素的影响和约束。

企业在市场竞争中是否获得优势和地位，主要取决于其技术创新及转化为生产力的速度、范围和效益以及企业管理的创新。因此，在评价指标的选择上应以企业业绩指标为主，同时设置个人素质、能力以及努力程度等指标。对部门经营者的考核在部门业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由企业和部门经营者的下属就这些内容进行综合评分。充分将考核指标合理化、综合化、科学化，创新不断部门绩效考核方式。

（二）紧紧围绕企业发展目标，健全绩效管理体系，注重绩效考核和绩效指导并重，强调通过绩效过程管理保障结果。企业的绩效管理体系能否成功，关键是绩效管理与企业的发展目标是否相联系，并有有效的激励约束机制。公司绩效管理若单纯依靠量化指标，结果只能是年初下目标，年终看报表，不能整体反应公司的发展目标是否得到执行以及执行的程度如何。因此重要的是将目标任务分解到部门的同时，制定详细的实施计划，并把实施计划纳入到绩效管理体系中，具体的实施计划包含完成时间、阶段性任务等，为绩效过程管理提供监督依据，确保部门年度目标的实现。

对于有众多部门的企业，进行绩效过程管理也是比较复杂的过程，因此要建立考核与指导并重的绩效机制。在企业实现整体化和总部化的基础上，建立巡查考评监督机制，由企业牵头，组织部门考核机构负责人形成一个绩效巡查评价小组，定期到各部门开展考评。根据巡查情况，结合部门的实际情况和市场行情，为部门提供指导，帮助其完成指标，或对年度工作指标作适当的调整。

（三）注重部门专业人才培养。企业要在经济全球化的环境中继续生存与发展，就必须不断提高部门业务的整体素质，提高部门创新与管理能力，增强企业部门之间的团队精神。在企业制定绩效考核标准中应该明确激励员工关注并努力提高自身素质，不断提升部门整体素质。部门整体素质的提高关系到企业管理和企业创新能力能否适应市场大环境的需求，对企业长远发展起着关键性作用。

（四）建立与绩效考核相配套的透明化信息平台。通过平台使得部门之间信息及时、有效传递，企业上下级绩效考核结果沟通渠道的合理化，员工及部门对考核信息的反馈及查询简单明了，从技术上消除企业的统一管理的不利因素。

由于不同的工作岗位其工作本身的关键技能、知识要求也不同，利用信息平台采集一些来源较复杂的关键绩效指标数据，将涉及到考核指标的员工的工作责任、工作行为要求及工作结果等信息都公开化、透明化，让不同部门的员工充分了解相关岗位的关键绩效指标，客观的为企业绩效考核的实施及考核效果的公正性保驾护航。

（五）科学设置评价指标，对部门采用指标差异性考核。绩效考核的目的不仅要能够反映部门当前的经营业绩，也要考虑其可持續发展能力，因此考核指标的设置应兼顾财务的经济性指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果也要重视过程，各个指标权重应根据各个部门的成长情况而有所侧重。

在考核年度，企业有责任为部门提供资源和指导，对部门的工作进展随时进行检查与督促，帮助部门达成业绩目标。而部门管理者向企业汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。如果由于外部市场环境或公司生产经营环境出现重大变化或国家经济政策发生重大调整，致使生产经营成果发生重大变化，企业可对年度工作指标作适当的调整。

四、结束语

合理的业绩考核制度能够促进企业的整体经济效益，促进员工工作的积极性和热情，使企业下属的各个部门都有可持续发展的空间，所以采取有效的措施保障绩效考核的有效性，是企业管理的关键工作。

参考文献：

[1]孙晓伟：《企业绩效考核体系建设相关问题分析》，新疆社科论坛，2006年

4.小额贷款公司绩效考核办法 篇四

小额贷款公司为全面完成董事会下达的经营目标，提高本公司的资金使用效率，在增加营业收入的同时，严格控制业务风险，充分调动各个部门的积极性，特制定如下绩效考核办法：

一、管理层的绩效考核

1.考核指标和权重

（1）资本回报率13%-15%。占考核权重的45%。

（2）贷款损失率为0，占考核权重的45%。

（3）逾期一个月以上贷款占贷款余额不超过5%，占考核权重的10%。

2.考核办法

（1）资本回报率不到13%，按实际完成的回报率与指标的比率乘以45%为本项得分。超过13%不到15%，本项得分为45%。

（2）贷款损失为零，本项得分45%，出现贷款损失，本项得分为零，贷款损失率大于1%，考核总分为零。

（3）逾期一个月以上贷款占贷款余额不超过5%，本项得分为10%。超过5%不超过15%，每超过1%，本项得分降低1%。超过15%考核总分为0。

（4）三项相加总分为考核得分做为奖金系数，乘以应发奖金为被考核人的实际奖金。

（5）资本回报率超过15%，按超出部分的20%提取奖金奖励全公司由管理层根据实际情况发放。

3.考核阶段和考核部门

（1）管理层考核为考核。

（2）综合管理部负责初评。（3）董事会负责最终评价。

二、贷款业务部的绩效考核 1.考核指标和权重

（1）业务员每月的工资发放保底业务收入考核指标为10万元。占考核权重的60%。

（2）贷款损失率占考核权重的20%。

（3）逾期一个月以上贷款占贷款余额不超过5%，占考核权重的10%。

（4）劳动纪律和贷后管理占考核权重的10%

2.考核办法

（1）业务员业务收入达不到考核指标按完成比率乘以权重60%为本项得分，超过考核指标本项得分为60%，超出部分按照3%提取奖金，当月计算，次月发放。

（2）贷款损失为零，本项得分20%，出现贷款损失，本项得分为零，贷款损失率大于1%，考核总分为零，并按照责任追究制度追究，同时收入指标超出考核指标部分的奖金暂停发放，责任追究完毕后再予以处理。

（3）逾期一个月以上贷款占贷款余额不超过5%，本项得分为10%，超过5%不超过15%。每超过1%。本项得分降低1%。超过15%考核总分为0。同时收入指标超出考核指标部分的奖金暂停发放，等逾期贷款处理完毕后再予以处理。

（4）业务员的劳动纪律和贷后管理由主管领导和综合管理部共同考核，得分80分以上，本项得分为10%。80分以下60分以上，本项得分为5%。60分以下本项得分为0。连续3个月60分以下，予以辞退。

（5）四项相加总分为月度得分，乘以应发工资为被考核人的实际工资。加上奖金为业务员实际收入。

（6）部门经理负责部门的总体工作参考业务员考核指标执行。

3.考核阶段和考核部门

（1）贷款业务部考核为月度考核。（2）综合管理部和主管领导负责初评。（3）总经理负责最终评价。（4）部门经理负责部门的总体工作参考业务员考核指标执行。

三、风险管理部的绩效考核

1.考核指标和权重

（1）风险识别占考核权重的30%。

（2）风险控制占考核权重的30%。

（3）贷款审批或部门评价占考核权重的30%

（4）劳动纪律和贷后管理占考核权重的10%

2.考核办法

（1）风险管理员本人审核出现应发现未发现风险，每笔风险管理员本项得分降低3%。部门出现应发现未发现风险，每笔风险管理员本项得分降低3%,风险管理部经理本项得分降低2%。（应发现未发现风险指出现风险后，风险分析确定为风险管理部责任的）

（2）风险管理员没有按照风险管理的要求及时执行风险控制的手段，每次风险管理员本项得分降低3%。部门没有按照风险管理的要求及时执行风险控制的手段，每次风险管理部经理本项得分降低2%。

（3）风险管理部经理贷款审批不及时，风险判断不准确，每次风险管理部经理本项得分降低3%。风险管理部每月对风险管理员进行业务评价。

（4）风险管理员的劳动纪律由风险管理部经理和综合管理部共同考核，风险管理部经理的劳动纪律由主管领导和综合管理部共同考核。得分80分以上，本项得分为10%。80分以下60分以上，本项得分为5%。60分以下本项得分为0。连续3个月60分以下，予以辞退。

（5）四项相加总分为月度得分，80分以上，按本人标准工资发放，低于80分，高于60分，按本人标准工资80%发放，低于60分，按本人标准工资60%发放。连续3个月60分以下，予以辞退。

3.考核阶段和考核部门

（1）风险管理部考核为月度考核。

（2）综合管理部和主管领导负责初评。

（3）总经理负责最终评价。

四、稽核财务部的绩效考核

1.出纳的考核指标、权重和考核办法

（1）现金及有价证券保管安全，盘点及时，支票填写规范，开出支票无差错，考核权重为20%。每次出现差错除按相关的规定处罚外，根据差错性质和涉及金额大小，本项的得分降低1%-20%。由稽核财务部负责考核。

（2）根据综合管理部提供的资料及时准确的编制工资表及个人所得税表，工资发放及时准确。考核权重为10%。每次出现不及时或差错，本项的得分降低1%。由稽核财务部负责考核。

（3）相关记录凭证编制及时规范完整。考核权重为10%。每次出现不合格，本项的得分降低1%。由稽核财务部负责考核。

（4）利息收入计算及时准确，和业务部门沟通及时。考核权重为10%。每次出现差错或经财务总监认定业务部门有效投诉，本项的得分降低1%。由稽核财务部负责考核。

（5）贷款发放和收回的银行手续及时准确，考核权重为20%，每出现一次差错本项的得分降低1%。由稽核财务部负责考核。

（6）保守公司机密，考核权重为10%。经公司办公会认定有泄密行为并造成严重后果的，本项的得分为0并追究相应的责任。

（7）劳动纪律占考核权重的10%，得分80分以上，本项得分为10%。80分以下60分以上，本项得分为5%。60分以下本项得分为0。连续3个月60分以下，予以辞退。由稽核财务部和综合管理部负责考核。

（8）工作评价占考核权重的10%，由部门负责人及财务总监进行评价，评价得分乘以权重10%，为本项得分。

（9）考核为月度考核，八项相加总分为月度得分，80分以上，按本人标准工资发放，低于80分，高于60分，按本人标准工资80%发放，低于60分，按本人标准工资60%发放。连续3个月60分以下，予以辞退。

2.会计的考核指标、权重和考核办法

（1）会计稽核及时准确，考核权重为20%。每次出现差错除按相关的规定处罚外，根据差错性质和涉及金额大小，本项的得分降低1%-20%。由稽核财务部负责考核。

（2）会计记账、报表编制及时、准确、规范。考核权重为20%。每次出现不及时或差错，根据差错性质和涉及金额大小，本项的得分降低1%-20%。由稽核财务部负责考核。

（3）纳税申报及时准确，税款缴纳及时。考核权重为10%。每次出现不及时或差错，本项的得分降低5%。由稽核财务部负责考核。

（4）利息收入计算审核及时准确，和业务部门沟通及时。考核权重为20%。每次出现差错或经财务总监认定业务部门有效投诉，本项的得分降低1%。由稽核财务部负责考核。

（5）保守公司机密，考核权重为10%。经公司办公会认定有泄密行为并造成严重后果的，本项的得分为0并追究相应的责任。

（6）劳动纪律占考核权重的10%，得分80分以上，本项得分为10%。80分以下60分以上，本项得分为5%。60分以下本项得分为0。连续3个月60分以下，予以辞退。由稽核财务部和综合管理部负责考核。

（7）工作评价占考核权重的10%，财务总监及总经理进行评价，评价得分乘以权重10%，为本项得分。

（8）考核为月度考核，七项相加总分为月度得分，80分以上，按本人标准工资发放，低于80分，高于60分，按本人标准工资80%发放，低于60分，按本人标准工资60%发放。连续3个月60分以下，予以辞退。

五、综合管理部的绩效考核

1.考核指标和权重

（1）人事管理有效，绩效考核及时、准确、公平、公正，工资及补助计算资料及时准确，占考核权重的30%。

（2）综合服务占权重的30%。

（3）档案管理及时、完整、准确占考核权重的30%

（4）劳动纪律占考核权重的10%

2.考核办法

（1）人事管理由其他部门进行评价（包括总经理，财务总监，业务部门负责人，风险管理部经理）平均评分乘以权重30%为综合管理部经理评分。综合管理部经理对文员进行业务评价。

（2）管理由其他部门进行评价（包括总经理，财务总监，业务部门负责人，风险管理部经理）平均评分乘以权重30%为综合管理部经理评分。综合管理部经理对文员进行综合业务评价。

（3）档案管理不及时、完整、准确的，每次责任文员本项得分降低3%。管理部经理本项得分降低2%。

（4）综合管理部文员的劳动纪律由综合管理部经理考核，综合管理部经理的劳动纪律由主管领导考核。得分80分以上，本项得分为10%。80分以下60分以上，本项得分为5%。60分以下本项得分为0。连续3个月60分以下，予以辞退。

（5）四项相加总分为月度得分，80分以上，按本人标准工资发放，低于80分，高于60分，按本人标准工资80%发放，低于60分，按本人标准工资60%发放。连续3个月60分以下，予以辞退。

3.考核阶段和考核部门

（1）综合管理部绩效考核为月度考核。

（2）综合管理部和主管领导负责初评。

5.公司办公室绩效考核办法 篇五

1．办公室主任：负责本部门全面工作，组织带领部门人员完成公司下达的各项任务并保证工作质量；对本部门负责和参与的工作进行合理安排并对工作质量负全面责任；对资源配备进行有效管理，并负责与其它部门/单位的协调与沟通；对本部门工作有指挥权、考核权。

2．办公室副主任/助理：在办公室主任直接领导下进行工作，协助主任处理日常事务，主任不在期间，主持办公室工作；协助主任负责文秘方面的工作；协助主任负责往来单位的食宿安排和介绍信批转工作；协助主任负责车辆调配和管理工作；负责收集各部门/单位的工作汇报、总结，并整理成文，提供公司领导参阅；负责会议安排、通知、记录，检查督促会议布置情况，编写会议纪要，检查落实情况；负责节假日和公司的值班安排。

3．办公室主办科员：协助主任负责公文类文件的管理；负责公司领导和办公室的办公设施、器具的安排与管理；协助主任负责文印室、档案室工作；负责本部门工作人员的考勤、办公用品的领用发放工作；完成领导交办的其它工作任务。

4．办公室收发员：负责外来文件、函件、材料、电报、杂志、报纸等的收取和分发；负责杂志、报纸的订购和报刊发行站的工作；做好保管和保密工作,严防文件、函件、重要材料及杂志、报纸的丢失破损；完成领导交办的其它工作任务。

5．档案管理员：编制各类档案的检索工具，做到帐、物、卡相符，各种清单齐全准确；熟悉档案内容，做到查找迅速无误；严格档案查、借阅制度，提供优质服务；收集、整理利用工作中的反馈信息，进行分析、研究、汇总，向领导提供建设性建议或信息；按规定定期鉴定失去保存价值的档案，提出销毁意见；定期检查档案，对案卷中纸张破损、变质、字迹褪色、扩散等文件材料应及时修复、复制；及时、准确做好档案的统计工作；严格遵守保密制度，严禁非工作人员随意进入档案库房。

6.县电信分公司绩效考核办法 篇六

一、基本原则

1、激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。

2、客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“薪酬靠绩效，岗位靠竞聘，易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。

3、员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息，将制订每个岗位员工的绩效考核目标。

4、实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。

5、强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。

6、绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。

7、建立月绩效工资总额计划使用制，公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用，既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。

二、组织机构和职责

（一）、县分公司成立绩效考核领导小组

组长由分公司经理担任，副组长由分公司副经理担任，成员由营销部、维护安装部、综合办公室二部一室负责人及工会副主席组成。领导小组成员随着岗位变动，自动作相应调整。

（二）、县分公司绩效考核领导小组职责

1、负责分公司绩效考核工作的领导和监督，以及重大制度、事项和考核结果的最终审议。

2、负责年中及进行绩效考核工作小结，对各部室、三大客户分部、中心、支局（所）绩效考核工作进行评价。

3、营销部、维护安装部、综合办公室按前端、后端、管控三条线根据县分公司经营目标及员工职责、任务、计划，共同制定县分公司前端、后端、管控各部门绩效合同及相关考核办法，负责组织考核实施，将结果与被考核的员工进行沟通，处理员工在绩效考核方面的投诉，将绩效考核的结果运用到专业管理工作的各个环节中。

4、县分公司设绩效考核管理员一名，负责每月按时收集前端、后端、管控三系列各部门考核月绩效工资的绩效合同打分表及提供的考核数据归档作为进行年中、绩效考核的依据，并将月绩效工资考核结果汇总上报市分公司。

5、前端、后端、管控三系列绩效考核负责人于每月10日之前将本系列各部门绩效考核数据及绩效合同打分表交绩效考核管理员存档。

（三）、各考核责任部门职责：综合办公室财务人员提供财务指标数据，营销部提供经营数据、服务类指标数据，维护安装部提供通信建设维护指标数据，相关考核责任部门提供扣分指标及重大事项等否决指标数据。

三、绩效指标

（一）、绩效考核指标

绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。

1、部门绩效指标是分公司与部门通过绩效合同签定的关键绩效指标（KpI）。具体分为：财务/效益（成本费用）类指标、服务/经营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标，其他二个指标为记分指标。

2、员工绩效指标是各岗位员工所在岗位需完成的指标，是部门绩效的组成部分。具体包括：岗位工作业绩指标（即形成绩效合同的KpI指标）、工作能力指标、工作态度指标三部分。

（二）、KpI指标设置

1、根据部门工作性质和内容，首先设置财务/效益类、服务/经营类二类记分指标及其所占权重。然后，将二类记分指标分解成不同权重的具体关键绩效指标（即KpI指标）。

2、内部管理类指标为扣分指标，不给权重，直接扣分。在该项指标中也可根据工作需要增加加分指标及其他扣分指标（即在日后工作中逐渐产生的考核事项）。

3、关键绩效指标权重的设置需经绩效考核领导小组会上进行讨论后予以确定，并可随日后工作任务不同重新修改再确定关键绩效指标。

4、关键绩效指标（KpI指标）权重确定原则：每个KpI指标权重在5%-30%之间，权重具体数值应根据不同部门、不同岗位工作职责进行设置。

四、绩效考核体系

（一）、考核的周期

考核周期分为月度考核及年中、考核

（二）、月度考核

部门的月度考核由县分公司考核领导小组考核，员工的月度考核由所属部门组织实施，以岗位工作业绩指标为主，考核结果由各部门自行备存一份，上交绩效考核管理员一份备案，并作为员工发放月度绩效工资的主要依据。

（三）、月度考核方式

月绩效考核执行分级考核的方式。

县分公司领导与每个部门签订绩效合同，通过签订绩效合同，建立县分公司同部门的月绩效工资一级考核。各部门可根据部门实际，在不与公司有关精神相抵触的前提下，制定本部门二级绩效考核办法，并组织员工参考部门绩效合同讨论建立员工绩效合同，通过负责人与员工签定绩效合同，建立负责人同部门员工的月绩效工资二级考核。（各部门绩效合同见附件1）

各部门的二级绩效考核办法及员工绩效合同须报绩效考核管理员备案。

（四）、月绩效工资分配

根据省电信有限人力[～]4号文（《xx省电信有限公司绩效工资分配指导意见》）指导意见，按前端、后端、管控部门岗位设置的要求及向前台倾斜的原则，设定不同的部门绩效工资系数和员工绩效

工资系数。

1、部门绩效工资系数

前端部门绩效工资系数为1.3，后端部门绩效工资系数为1.1，管控部门绩效工资系数为1.1。

每连续三个月未达到80分的单位，从第三个月开始部门绩效工资系数下降0.1；连续三个月达到80分及以上，部门绩效工资系数在下降的基础上上调0.1；当月达到95分及以上的单位，当月部门绩效工资系数加0.1。

2、员工绩效工资系数

正式员工绩效工资系数基数为1.0，劳务工绩效工资系数基数为0.6。二部一室负责人、工会副主席、三大支局支局长、三大客户分部主任在本部门绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.1；三大支局副支局长、挂点分支机构的管理人员及各中心主任在本部门或挂点单位绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.05。

3、绩效得分和绩效工资计算公式

（1）、部门当月绩效得分＝本部门KpI得分×（正式员工人数＋劳务工人数×0.6）×部门绩效工资系数＋本部门KpI得分×奖励系数之和

说明：奖励系数之和为部门或挂点单位考核分在85分及以上该部门所有人员的奖励系数汇总之和，部门绩效工资系数为下降或增加后的系数。

（2）、部门绩效工资总额＝（县分公司绩效工资总额－农村统包酬金）／县分公司所有部门当月绩效得分之和×部门当月绩效得分

（3）、员工月绩效工资＝部门绩效工资总额/部门当月绩效得分×员工绩效工资系数×员工KpI得分－扣分指标扣款。

说明：员工月绩效工资的计算公式各部门可参考执行，也可根据各部门二级考核办法另行制定。

（五）、年中、考核

年中、考核以月度考核为重要依据，兼顾工作能力指标和工作态度指标，年中、考核由县分公司考核领导小组组织进行，考核结果上报市分公司人力资源部备案。

（六）、年中、考核指标

年中、考核指标为：岗位工作业绩指标（既KpI指标）、工作能力考核指标、工作态度考核指标三项指标。

员工绩效考核指标权重分配：岗位工作业绩指标占80%、工作能力考核指标占10%、工作态度考核指标占10%。

员工岗位工作业绩指标形成员工绩效合同，作为考核员工月绩效工资的主要依据。

（七）、年中、考核方式

1、员工岗位工作业绩指标得分为当年月绩效合同得分之和的月平均分。

2、工作能力和工作态度二项指标应采取多视角考评，即从部门员工互评（占30%），再归入各系列中评分（占30%），最后由绩效考核领导小组评分（占40%）等多个视角来考评。计算公式如下：

工作能力（工作态度）考评得分＝员工互评分×30%＋系列内评分×30%＋考核领导小组评分×40%（两项指标详细考核内容及评分细则见附件2）。

3、员工的年中、绩效考评得分计算公式如下：

个人绩效考评得分＝岗位工作业绩月平均得分×80%＋工作能力考评得分×10%＋工作态度考评得分×10%

（八）、年中、考核结果，应呈正态分布

1、考核按前端、后端、管控三系列分类进行，结果按绩效考核得分高低排名通过比例最终评为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，每个专业岗位按比例排名末位人员为不称职候选人员，并通过比例最终确定全公司不称职人员。

2、终了，前端、后端、管控将本系列的员工绩效考核结果（含考核得分、考核排名、考核等级情况）按从高分到低分的方式报绩效考核管理员汇总，再上报绩效考核领导小组审定。

3、考核结果的各等级所占比例按市分公司当年有关文件规定执行。

4、考核结果从高分到低分按比例划定。

5、绩效考核结果是员工绩效管理、员工培训、职业发展以及奖惩的重要依据，其结果将运用到人力资源管理与开发的各个环节。

（九）、有下列情况之一的员工，可直接考核为不称职：本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看文秘写作网更多资料

1、违反劳动纪律，经常迟到、早退、脱岗、屡教不改或连续旷工3天以上，一年内累计旷工10天以上的。

2、违反通信纪律，造成通信设备严重毁坏或人为阻断通信。

3、违章作业或违章指挥，造成重大责任性事故的，损害企业形象，造成恶劣影响的。

4、不服从工作分配，不听从工作指挥调度的。

5、以权谋私或发生向用户吃、拿、卡、要、强买强卖或强行搭售业务行为的。

6、犯有其它严重错误的。

7、凡无理取闹者，扰乱正常生产、办公秩序的。

（十）、绩效考核结果应用

1、考核结果为“优秀”者，优先参加各类发展性培训及评先评优、疗休养、竞聘等。

2、对考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的各部门负责人及管理人员，其岗位空出纳入竞聘流程，其他人可竞聘该岗位。

3、对考核结果为“基本称职”者，须报人力资源部安排培训，本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度、培训技能和操作规程等。

4、对考核结果“不称职”的员工，按公司有关规定进入待岗、转岗培训或内部下岗流程。

5、对考核结果为“不称职”的劳务工，予以辞退。

五、其他

（一）、县分公司绩效考核管理员每月根据市分公司核发的绩效工资总额减去农村统包单位的统包酬金后的余额进行分配，农村统包单位酬金考核见农村统包管理考核办法。

（二）、凡发生安全事故、服务曝光、重大差错、重大违纪违法，给企业造严重损失的按相关规定执行。

（三）、否决指标及扣分指标扣款是指分公司规章制度规定的有关扣款项。

（四）、各单位于每月8日前将本单位员工上月KpI得分呈报给绩效管理员；各职能部门要加强相关职能考核管理，并于每月8日之前把本部门上月对各单位进行考核管理的扣分和扣款详细情况说明交考核管理员，逾期则直接扣相关部门负责人当月绩效考核分3分。

（五）、辞职、辞退、开除、除名等与公司解除劳动合同的员工至解除劳动合同之日起停发绩效工资。

7.公司内部绩效考核办法 篇七

国际注册内部审计协会 (IIA) 指出:内部审计部门是指为了增加价值并改善机构的运营而提供独立、客观的保证与咨询服务的部门、处或小组的顾问或其他从业人员。内部审计部门通过系统化、规范化的方法, 对风险管理、控制与治理程序进行评价, 进而提高其效率。由此可见, 内部审计部门存在的价值在于满足“增加组织价值并改善机构的运营”的目的。一切合理合法、可以增加组织价值的方法都应运用于为组织服务, 内部审计工作也应围绕着为组织增加价值这一目标而做计划、实施的工作。

(一) 增值型内部审计

在已有的研究中存在着以下两种观点:一种认为增值型内部审计是内部审计发展的一个新阶段, 是传统内部审计的一种创新与延伸;另一种观点认为增值型内部审计是一种审计新业务, 或者说成是一个新型审计项目, 与管理审计、战略审计、绩效审计等审计项目相似, 是为了更好地满足组织需要而开展的一项新型审计业务。无论是一个阶段、一个业务, 其最终目的都是为了满足组织的需要, 使内部审计部门在组织中更好地发挥作用。因此, 笔者认为把增值型内部审计作为一个内审发展的新阶段更能体现内审在组织中的价值。强调阶段而非业务, 主要是基于传统审计方面的考虑, 作为一个新阶段, 表明是在保留了传统审计优势的基础上进行的改进。如IIA定义的一样, 内审业务主要分为保证业务和咨询业务, 即使咨询业务发展空间再大, 也不能摒弃保证业务在内审中的核心地位。

(二) 增加价值的含义

IIA将增加价值定义为:通过保证和咨询服务来增加组织目标达成的机会, 识别运营过程的改善方面, 降低风险水平。可以看出, 增加价值体现在两个方面, 一是增加组织目标达成的机会, 即在与总目标保持一致的基础上, 通过各种手段和方法, 帮助组织实现目标, 通过对组织目标提供更可靠的保证, 来体现价值;二是识别运营过程的改善方面, 降低风险水平, 即通过帮助机构发现并评价重要的风险因素, 评价改善风险管理过程, 并在风险评价结果的基础上, 评价覆盖机构治理、运营及信息系统等内容控制程序的充分性与有效性。通过一系列的过程, 识别组织运营过程是否改善, 运营活动是否充分有效, 是否降低了组织风险, 从而体现内部审计部门的价值所在。

二、内部审计质量控制指标设计

增值型内部审计作为内部审计新的发展阶段, 改变了传统内部审计在组织内的定位, 提高了内部审计部门在组织中的价值, 但如何评价这种价值, 该价值是否真的从上述两方面体现了内部审计部门在组织中的作用, 则需要从内部审计部门的各方面对其开展的工作进行评价和控制。笔者试图建立一种类似的平衡计分法评价模式对内部审计部门绩效进行评估。

(一) 员工的胜任能力

一个部门离不开人的作用, 特别是内部审计这种职业, 强调更多的知识、专业水平和经验, 更强调人的因素。与注册会计师职业相似, 内部审计师职业同样是一个以人为中心、以人为最重要资源的职业。因此, 对内部审计部门的绩效考评, 离不开对员工胜任能力的考评。该方面考核的指标包括:审计经验的平均年限;具有职业资格 (包括中级、高级资格职称, CPA, CIA等相关证书) 的数量和比例;每名审计人员的年培训时间;公司每100名员工中内部审计人员的数量;内部审计员工在内部审计部门及其他部门得到提升的时间跨度;内部审计人员工作检查不合格的数量在其整体审计工作中所占的比例。

(二) 准则、制度、章程的遵守

合法、合规永远都是一项工作开展的前提条件, 内部审计活动也不例外, 必须有章可循。但制度也存在着不完善和不全面, 有的是总体指导原则, 有的是某一具体指导概述, 制度留给现实工作一些个人创造空间。因此, 在准则、制度、章程的指导下, 合理、谨慎地开展审计工作同样应引起内部审计部门的重视。该部分的考核指标设计如下:按照国家规定设置内审机构、配备足够人数的审计人员;对准则、制度的掌握熟练程度;经审计委员会批准的适当的章程;内部审计负责人的业务报告关系;内部审计负责人单独会见审计委员会的次数;审计工作底稿按要求编制。

(三) 审计工作的执行过程

在总体指导下, 应考虑的是如何具体应用的问题。执行前是否有计划, 执行后将实际与计划进行比较是否存在重大差异, 并分析其原因;审计资源是否充分, 审计成本较以前相比有何重大变化, 这一系列问题是构成内部审计工作中应考虑的具体问题, 也是评价内部审计部门的一个方面。可以从以下几点考核:实际完成审计工作数量占计划完成数量的比例;从签发报告草稿到签发最终报告的时间;审计和非审计服务的时间和资源分配;审计建议的执行比例;成本指标, 每个审计项目的平均成本;引起系统流程改进的数量;对经营风险进行检查的比例;发现被审单位没有合理理由却拒不接受审计建议的数量。

(四) 审计效果的评价

所做工作是否识别、改善风险管理, 是否得到相关利益方的认可。审计效果评价是从内部审计部门以外部的角度评价其绩效, 其中外部包括高级管理层、外部监管机构等使用内部审计部门工作成果的部门和机构。具体包括以下几个方面的考核:高级管理层满意度:A管理层请求审计的数量, B管理层对内审部门的主观评价;审计委员会的满意度;外部监管机构的满意度;与注册会计师审计、其他外聘评估、咨询服务机构的协作程度;降低经营风险的效果;审计评价引起的节约额;采用审计建议后, 控制失效或意外发生的数量。

三、内部审计质量评价应注意的问题

(一) 质量控制评价与绩效考核的区别

按照标准中的规定, 质量控制的目的是在合理程度上保证内部审计工作遵守《内部审计专业实务标准》、《职业道德规范》、内部审计部门章程和其他使用标准。我国审计署于2004年颁布的《审计机关审计项目质量控制办法》中关于质量控制的规定也是主要强调从审计证据, 审计工作底稿等一系列审计过程形成的、能够反映审计工作质量的方面考察审计质量, 重点在于检查审计过程的规范性。绩效考核是一种正式的员工与部门的评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工与部门的工作行为、工作效果。它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益, 其最终目的是改善员工的工作表现, 在实现企业经营目标的同时, 提高员工的满意程度和未来的成就感, 最终达到企业和个人发展的“双赢”。对员工的工作、绩效目标等进行定期考核, 是其一段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金) 、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。

质量控制重视过程的考察, 因此质量考核更具制度化、书面化、格式化, 更适合企业外部对内部的评估考核;而绩效考核是以人为中心, 通过衡量部门内部的人力资源状况, 来完成对较整个部门的评价绩效考核相比更具有灵活性, 更适合企业内部的考核。内部审计部门作为企业的一个内部部门, 更适合从企业自身角度对其进行考核。

(二) 评价指标中定性与定量指标的灵活把握

指标是否可以量化直接影响到运用指标进行评价的效果。定量指标可以一目了然, 优劣清晰可见, 且定量指标建立在数学和统计的方法之上, 是公认科学的方法;而定性指标考虑了决策时不可忽视的主观判断因素, 也正是因为是主观判断, 造成了其难以客观衡量的事实。两者各有优势, 忽略定性定量任何一方, 都会造成体系的漏洞, 使整个评价不完整。如上述指标中, 成本指标是很容易量化的, 而高层管理人员的满意度的判断存在很大程度的主观成分。但通过对信号传递原则的灵活运用, 根据主体行为判断主体意向, 也可以通过类似管理层请求审计的数量量化某方面的管理层满意度, 请求的数量多, 可以一定程度的体现管理层对内部审计部门工作的满意程度。

此外, 指标评价显示的结果不是绝对的, 只有在相似环境下做出的比较才具有对比性。在使用指标体系进行评价时, 要充分考虑特定环境下, 内部审计人员处理问题的谨慎考虑。例如, 现场审计超出计划时间过长时, 在正常情况下, 是审计效率低下的表现;而在审计人员发现被审计单位出现舞弊情形时, 加大现场审计的时间就是合理的。因此, 审计人员必须能够提供足够合理的证据, 来证明其反常行为引起指标异常变动的原因。

参考文献

[1]中国内部审计协会:《中国内部审计准则》, 立信会计出版社2007年版。

8.集团公司的绩效考核及业绩评价 篇八

关键词：集团公司;绩效考核;业绩评价;分析探讨

1.集团公司绩效考核的概念

成绩及成果的综合评定是绩效考核的实质内容，绩效考核是集团公司选择采用特殊的标准及指标对负责生产或经营过程中职员完成预期任务的实际情况和产生的经济价值做出客观判断的过程。集团的战略目标、评价方法、评价标准及指标评价体系都属于绩效考核的内容，绩效考核的核心目标是推进集团公司的整体能力及综合实力。总的来说，绩效考核是一项具有显著系统性质的工程。集团公司在明确绩效考核的概念之后，应该深刻理解绩效考核的目标及侧重点。在集团公司的战略目标下，绩效考核细致的把预期的任务分配到各人，再由集团公司各个部门主要负责人对职工完成预期目标具体情况的及时记录及评估。

2.电力集团工资制的绩效考核模式

绩效考核负责人应该明确认识集团公司的预期目标，被考评职工所在职位的工作内容性质及要求，按照预期的绩效考核标准，来对被考评职工的日常工作表现进行考核。在进行考核的时候一定要坚持公平、公正、公开的客观原则。以下对电力集团工资制的绩效考核模式进行详细的分析。绩效考核下的工资制,是指电力集团的员工工资由基础工资、辅助工资、奖励工资及岗位薪点工资构成总体工资的制度。在这四个部分的构成中，岗位薪点工资与基础工资是构成员工基本工资的两个要素。在进行电力集团员工绩效考核的时侯,辅助工资与基础工资占总工资进而的50%~65%，各种奖金及加班的奖励工资占40%~55%。

2.1基础工资

基础工资时指集团员工按要求付出正常的劳动之后,可以获得基本满足其生活需求的劳动报酬。在电力集团的基础工资标准设置上，要遵循不低于国家最低工资标准的原则。

2.2辅助工资

辅助工资由员工获得的特殊津贴及工龄工资两个部分来构成。员工获得的特殊津贴及工龄工资内容包括特殊贡献津贴、运行津贴、政府特殊津贴、地方政府建立的房贴、运行人员夜餐津贴等。

2.3奖励工资

自愿加班获得的薪酬及各种奖金构成员工的奖励工资。

2.3.1加班工资

在电力集团正常的工作时间以外,由于各种原因引起的工作时间延长、公休日上班及法定节假日加班等情况下所支付给员工的额外费用。

2.3.2奖励工资

一般情况下，电力集团员工的奖励工资的执行标准是根据其在月度考核、季度考核及年度考核中的绩效情况来分发。员工在三种考核形式下的最终成绩由其日常工作表现来确定

2.4岗位薪点工资

岗位薪点工资是指以员工日常工作岗位来作为评定的基础条件,对员工的岗位责任及技能等情况进行评价,以评价的数据结果来制定其工资金额的一种工资发放制度。电力集团的岗位薪点工资一般采用薪点制,由一岗多薪构成。把所有员工的岗位序列情况划分成17个从高到低的岗位级别层次,在每一个岗位级别里可以设置5个薪级。岗位薪点工资的总金额=薪点点值×岗位薪点。岗位薪点点值的设置是根据电力集团公司的劳动生产率、工资基金总量、年度经济效益等来进行综合分析确定的。针对实际情况,电力集团公司里每个岗位的工作要求不同，其薪点点值也应该不同。例如个运行人员的工作时间与正常的生活时间存在着很大的差异,所以在运行岗位上员工的薪点点值必须高于集团公司里其他岗位薪点点值的10%。

3.集团公司的业绩评价概念

业绩评价是指根据集团管理的发展需求来构建日常生产经营中各种业绩的评价体系，按照指定的评价指标及特定的评价形式，对集团公司总体目标的落实情况实行分析判断的过程。评价指标、评价标准、评价报告、评价客体、评价目标、评价方法与评价主体等内容都是一个集团业绩评价的主要构成因素。

4.电力集团的财务业绩评价体系

财务业绩评价是电力集团公司中最重要的业绩评价构成部分，其评价指标是在电力行业中应用频率最高的业绩评价指标。财务业绩评价指标不仅能够反映集团公司日常生产经营情况，而且与集团公司的预期目标之间存在着非常密切的联系。

4.1电力集团经济增加值的业绩评价

电力集团的经济增加值能够比其利润的总金额情况更能精确的体现电力集团具有的价值创造能力。经济增加值能够确实折射出集团公司在除去权益资产成本与负债之后的收益及利润情况，是集团公司的经营净利润的调整金额扣除集团公司现存的资产经济价值成之后余下的金额。经济增加值的核算公式=纳税后净经营利润-平均资本成本率×调整后的资本。

4.2电力集团资产负债率的业绩评价

电力集团的资产负债率也可以称为集团债务的比率，是集团总负债金额与总资产金额的百分比。资产负债率的核算公式=总负债金额/总资产金额×100%

4.3电力集团边际利润与发电装机容量利润的业绩评价

4.3.1电力集团的边际利润的业绩评价

电力集团的边际利润是指能够折射集团在有效时间里产生发电总量而获得的边际利润情况。边际利润核算公式（元/兆瓦时）＝平均上网电价（不含税）－发电集团的变动成本。

4.3.2电力集团装机容量利润的业绩评价

电力集团的装机容量利润是指集团在有效时间里，装机容量所能够产生的经济效益。装机容量利润的指标要求反映了电力集团独特的行业性质。电力集团利润的总金额与发电设施的容量之间存在着非常紧密的联系。集团利润的总金额不仅反映装机容量存在的盈利空间，而且是投资者最根本的利润要求。装机容量利润的核算公式（元/兆瓦）＝利润总额/平均设备容量。

4.4电力集团非财务指标的业绩评价

4.4.1安全生产指标

安全生产是电力集团最重要的一项工作，也是维持发电设备稳定运行及集团良好运行的重要要求。电力集团在生产运营的时候一定要加大对安全生产工作的重视力度，杜绝一切安全生产隐患。

4.4.2供电耗煤指标

供电耗煤在电力集团里是一种非常重要的技术指标，是电力集团能否提升经济利润效益的决定性因素，对集团的长远发展存在巨大的影响。供电耗煤指标直接反映电力集团日常生产经营中消耗的能源及资源，电力集团应该响应国家的号召，结合集团长远发展的目标，将节能减排当成日常生产经营中一项必须实行的战略任务。

5.结束语

绩效管理与业绩评价在电力集团日常生产经营管理中占据着非常重要的作用，对推动集团公司的快速发展具有很大的促进作用。电力集团的管理者一定要给予这两个管理部分足够的重视力度，不断加强及完善绩效考核与业绩评价管理体系，充分挖掘其潜在的作用及内涵。在两个指标的引导下，把集团公司从规模利润最大化转换为集团价值最大化的模式，让集团公司走上可持续发展的道路。在日常的生产经营中及时发现问题并修正，不断引入新型的绩效考核及业绩评价模式，在实现集团公司经济收入的前提下，履行保护环境节约有限自然能源的社会责任。（作者单位：上海汇益控制系统股份有限公司）

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参考文献

［1］ 康玲.我国集团集团业绩评价指标体系现状分析［J］.科技资讯,2007,(05).

［2］ 徐东,郭大勇.电力集团人力资源绩效考核设计［J］.时代经贸(中旬刊),2008,(S1).

［3］ 杨跃琼,褚景春,吴良器.电力集团绩效管理存在的问题及对策研究［J］.中国电力教育,2010,(09).

9.公司KPI绩效考核管理办法 篇九

1.绩效考核目的1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值；

1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展；

1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效；

1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。

2.绩效考核原则

2.1一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性；

2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；

2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核；

2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价；

2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据；

2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。

3.绩效考核组织

3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源

部呈报公司总经理裁决。

4．绩效考核方式

4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。

4.2员工考核由主管上级进行评价。

4.3采用月度考核。

5．绩效考核内容

5.1员工主要考核内容：

业务指标和能力指标。

6．绩效考核程序

6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。

6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字，然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。

6.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部统计，统计结果经员工和部门经理签字确认，然后制定出统计表发放月度绩效工资。

7．绩效考核注意事项

7.1员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。

7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。

7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批

后，存档备案，财务部将绩效工资于发薪日发给员工。

7.4当月绩效工资的发放以上月绩效考核的分值作为依据。

8.绩效考核表

8.1考核工作使用由公司人力资源部统一制定的KPI绩效考核评定表（试行月度考核）。

8.2绩效考核标准由人力资源部根据部门应履行的职能和岗位职责制定。

9.绩效考核结果

9.1如果对考核结果有异议，可以在接到结果之日起2日内向人力资源部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总经理最终裁决。

10.绩效沟通

10.1每月度至少开展一次绩效面谈，部门内部可根据工作需要增加面谈次数。10.2面谈方式：以正式的、一对

一、面对面的方式进行。

10.3其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与考核表一起提交。

11.绩效考核结果管理

11.1考核结果申述

11.1.1参加考核的任何员工对考评结果拥有申诉的权利。

11.1.2申诉时效为直接主管考评结束后的2日内。

11.2考核资料的保管

11.2.1考核表作为员工的人事档案一部分由人力资源部统一保管。

11.2.2除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得翻看、查阅。

11.2.3任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。11.3考核结果颁布：

11.3.1考评采用100分制。考评结果分为五档，分别对应考评得分如下： A级员工；

B级员工；

C级员工；

D级员工；

D级以下员工不发放绩效工资。

11.4考核结果应用：

11.4.1员工的考核结果与绩效工资直接挂钩；部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工绩效工资，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的绩效工资延期发放。11.4.2员工绩效考核结果作为年终奖金评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考依据。

12.绩效管理责权分工

12.1人力资源部责权：

人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。

12.2部门责权：

确定各级考评关系，制订员工工作能力提高计划，运用考核结果进行一

定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内员工绩效管理工作的良好运行。

12.3考评人职责与权利

1、职责：考评人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考评；考评结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。

2、权利：考评人可根据员工绩效考核结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。

13.考核责任

13.1原则上由部门经理担任。部门负责人由主管领导考核。

13.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担。人力资源部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%。

14.绩效工资发放

14.1公司员工绩效工资标准：

1、销售主管以上级员工绩效工资标准1000元；

2、区域主管级员工绩效工资标准800元；

3、区域店长级员工绩效工资标准500元；

4、商品组主管级以上员工绩效工资标准500元；

14.2考核结果与发放绩效工资的比例：

1、销售部门员工：

A级员工（96—100分）100％发放绩效工资；

B级员工（91—95分）80％发放绩效工资；

C级员工（80—90分）60％发放绩效工资；

D级员工（70—79分）40％发放绩效工资；

D级以下员工不发放绩效工资。

2、区域店长

A级店长（95—100分）100％发放绩效工资；

B级店长（85—94分）80％发放绩效工资；

C级店长（75—84分）50％发放绩效工资；

D级店长（65—74分）30％发放绩效工资；

D级以下店长（65分以下）20%发放绩效工资，并限期整改，在定限定整改日期内未有改观者，降职处理。

14.4绩效工资发放的时间:

1、公司月度考核的员工与区域店长级员工绩效工资发放的时间为正常工

资发放日。

15.附则

15.1本制度自2011年6月1日开始从销售管理部开始试行；

15.2试运行期限为2011年6月1日至2011年9月30日；

10.公司内部绩效考核办法 篇十

第一条 目的为逐步建立公司绩效管理体系，持续不断地改进和提高公司、各部门的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本办法。

第二条 绩效考核适用范围

本办法适用于公司各部门及中心站。

第三条 考核基本原则

1、以提高各系统绩效为导向的原则

2、定性和定量考核相结合的原则

3、结果导向和过程导向相结合的原则

4、公平、公正、公开的原则

第四条 考核指标设置原则

1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准

2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期与考核期一致

3、重要性：指标注重于对公司绩效有直接影响的关键指标

4、业绩的直接体现：指标能直接反映被考核系统的工作业绩

5、一致性：各层次目标应保持一致

6、挑战性：指标值综合考虑历史绩效、未来发展预测

第五条 考核周期

考核分为月度考核和考核。月度考核于次月5日前完成上月的考评，考评于次年元月25日前完成。

第六条 考核程序

1、月度结束后，次月5日内，考核数据提供部门负责向全质办提供考核所需数据；

2、次月4日内，被考核部门应对照工作计划和任务绩效目标，提

供月度工作报告以及下个月的计划内工作目录，并交予全质办；

3、全质办在取得考核数据和工作报告后5日内，根据各项考核指标计分填写《考核评分表》，确定被考核部门各项指标得分。

4、全质办将考核结果予以上报，批准后予以公布。

第七条 考核内容

部门月度绩效考核包括部门当月工作目标完成情况、工作作风、开拓创新、协调配合等四项内容，由全质办对指标进行逐项量化打分。满分100分，具体评分标准如下：

1、目标完成情况(50分)：围绕公司发展战略，根据岗位职责，制定科学的工作目标和详实的工作计划，并圆满完成计划的全部工作。对领导交办的临时性工作，按时保质保量地完成并及时汇报。扣分标准：

 工作计划未按时完成或虽按时完成但未及时汇报、反馈，视为整体工作影响每项扣5-10分。

 部门主任或公司领导交办工作未按时完成，每项扣3-5分。经督促仍未完成的，每项扣5-10分。

 工作完成质量达不到工作目标要求或领导不满意的，酌情扣1-3分。

 对工作中出现的差错，视对工作的影响面扣分了；对部门内工作造成影响，扣1-3分；对公司内工作造成影响，扣3-10分；对公司工作造成极大影响，扣10-20分；

 因时间延迟使工作失去意义，视作未完成。加分标准：

 对工作中有以下创新的，每件(次)加3-5分；工作完成超过标准要求带动部门内其它工作进展；或工作完成结果使公司获得效益；或因个人工作使全部门获得荣誉和奖励。

 工作得到公司领导或总经理表扬的，每件(次)加1-3分，工作得到公司领导或总经理书面表扬的，每件(次)加3-5分。

2、工作作风(20分)：部门工作严谨、认真；各项工作有计划性并制定工作完成计划；工作无重大差错，对工作中产生的问题及时发现并解决；部门员工严格遵守公司内各项规章制度，对公司忠诚。扣分标准：

 工作不严谨、无计划，扣2-5分；

 对部门职责范围内的工作，不能及时发现和解决问题，或工作粗心造成工作疏忽，或解决问题不认真，敷衍了事的，酌情扣分；

 部门员工出现违反公司内规章制度等组织纪律性问题的，酌情扣分；

 工作差错率较高，酌情扣分。加分标准：

 及时发现问题和解决问题，避免产生损失，酌情加分；

 连续3个月以上未出现任何问题，酌情加分。

3、开拓创新(10分)：能根据企业改革和业务发展的需要，及时更新不合时宜的管理制度、工作目标、流程等，体现出工作的与时俱进；加强理论和技术的学习与研究，结合学习别人经验，不断开发新的管理模式，制定详实、科学的实施计划并落实；对不完全的创新工作，效果完成不好的可不考核结果，以鼓励大家敢想敢做。（当上月得分>10分时，当月得分为上月得分-2；当上月得分≦10分时，当月得分为上月得分-1.）扣分标准：

 不能根据公司改革和部门发展的需要主动、及时地更新过时的管理制度、工作目标、流程，视时间延迟长短每件（次）扣1-3分。

 技术设施成熟但不主动制定计划开展工作的，酌情扣分。

加分标准：

 根据技术设施条件，及时制定工作计划并且充分利用设施，每项加10分。

 在内部管理方面能适时出台新的制度，视对工作的推动效果加2-5分。

4、协调配合(20分)：对部门内及公司需要配合完成的工作能团结协作并圆满完成；注重部门及公司的工作交流，部门内工作气氛融洽，团结互助，学习氛围浓厚；对上下级单位的工作联系中礼貌热情，积极主动，用心服务；对针对本部门提出的合理化建议有积极态度；对配合性工作能主动承担责任并积极主动与相关部门联系。扣分标准：

 不配合份内的责任、推诿，每次扣10分。不积极主动，酌情扣2-5分。

 对其他部门提出的正确意见持抵触情绪的，酌情扣1-3分。 部门内员工不团结，对工作造成重大影响的，酌情扣分。

 在各部门配合工作中不积极主动、不落实负责制而引起投诉或其它不良反映的，酌情扣分。加分标准：

 配合工作中能克服困难，主动承担责任，保证工作出色完成，酌情加分。

 对各部门配合工作中得到对方表扬的，酌情加分。

第八条 考核等级

 特级(非常优秀)101分以上工作成绩非常优异有创新性成果。 A级(优秀级)95-100分工作成绩优异有主动积极的工作意识。 B级(良好级)85-94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

 C级(合格级)75-84分工作成果均达到目标任务要求标准。 D级(较差级)60-74分工作成果未能完全达到目标任务要求标准，但努力可以达到。

 E级(极差级)60分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

第九条 考核分数

各部门考核分数=∑各部门月度考核分数/12

第十条 考核结果反馈

11.公司内部绩效考核办法 篇十一

【关键词】电信分公司；绩效考核；改进策略

绩效考核工作，是企业人力资源开发和管理层面一个重要内容。它的顺利进行，离不开企业整体的人力资源开发、管理构架的建立以及相关机制的完善。同时，绩效考核也应成为一个企业文化建设领域的价值导向。企业应以整体战略眼光构筑其人力资源的管理体系，使人力资源管理和绩效管理的其他环节能够相互衔接、相互促进。[1]本文试图通过以A电信分公司绩效考核的研究，探讨如何充分发挥绩效考核的导向作用，调动各级组织和员工的积极性、主动性，整合资源，形成合力，为中国电信更好发展贡献绵薄之力。

一、绩效考核基本方法概况

在日趋激烈的市场竞争大环境下，绩效管理日益受到管理学术理论界和企业界的重视，管理大师彼得·德鲁克认为管理者的终极使命就是绩效管理，企业的注意力必须集中在绩效上，并提出绩效精神的理念。[2]

绩效考核，是企业绩效管理中的一个重要环节，通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业管理强有力的手段之一，目的是通过考核提高个体单元的效率，聚焦企业重点业务、重点工作，最终实现企业的目标。衡量和提高公司、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项非常重要的工作。常见绩效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。

（一）BSC（Balanced Scorecard，简称BSC）

BSC即平衡计分卡，是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和国际咨企业总裁戴维.诺顿提出的战略管理业绩评价工具。它以围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面的问题，能较完整地反映绩效管理的导向性。

（二）KPI（Key Performance Indicator，简称“KPI”）

KPI是将组织战略目标层层分解为可量化、可操作性的关键绩效指标，通过指标的实现促成企业整体目标的达成。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。“关键”的实质是企业在某一特定阶段在战略上要聚焦的主要目标或问题。通过KPI可以使企业的下属机构及部门主管明确本单位的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

（三）360度考核

360度考评又称为全方位考核法，是英特尔公司提出并加以实施运用的，最早应用在军方所设立的评价中心。是指对员工进行的全方位考核，从员工自己、上司、下属、同事、顾客等不同主体的角度，来了解和评价个体工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。主要是通过“上看、下看、左看、右看”，从而达到“全方位看”的目的。它解决了其他考核方法的单纯由上级对下级考核的单一性、主观性和片面性的问题。

在构建电信绩效管理体系时，需要综合借鉴以上理论方法进行指标选择。首先，按照KPI的设置理念，需要从价值树、岗位职责、企业成长、客户、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，初步筛选影响公司绩效的关键绩效因素。其次，在对指标进行初步的选择之后，可利用BSC的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分类等四类指标，形成初步的KPI方案。接着，通过360度考核原则，进一步筛选出最终衡量企业层面的绩效指标。另外，根据电信企业的特殊情况，还可加入两个筛选原则：其一，以竞争对手作为标杆，以保持领先于对手的优势；其二，以客户作为导向，以期达到客户与股东的期望值。综合上述原则，在实际考核中去除某些不完全可控、不完全可测、影响也不太大或者重复指标等，挑选5～10个一级指标作为优选。

使用以上方法时需注意，KPI根本出发点是企业战略，且KPI指标体系能较好地突出公司发展的要点，并实施成果导向考核，但它在部门之间平衡作用上的效果并不明显，容易忽视部门之间的关系与权重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相独立的，其落实与分解都是以既定目标为核心，因而难以突出部门或个人的职能及特色。因此，使用KPI考核时一般需注意以下五个方面：①对于具体原则理解偏差带来指标过分细化的问题；②对于可量度原则理解偏差带来关键指标的遗漏问题；③对于可实现原则理解偏差带来指标的“中庸”问题；④对于现实性原则回避带来考核偏离目标的问题；⑤对于时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。通过细化、流程化、行为化转化对KPI考核进行验证就可以使KPI有效发挥作用。

另外，BSC的考核需要考虑：①因果关系，每一指标都必须是企业的战略因果关系链条中一部分；②与财务关联，每次选定的一个指标最终都应对财务状况产生一定影响；③绩效推动，对企业运行结果测量与绩效的推动方面能取得平衡。因此，保证BSC考核系统应具备如下的技术特征：①便于定量与定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企业全范围内使用。

制订完成一个绩效考核体系实际上只完成了绩效管理第一步，后续还有更多工作需要管理层和员工去做，包括：绩效考核与反馈、绩效沟通与辅导、绩效诊断与提高等。[3]只有把以上环节的工作都做好了，KPI、BSC与360度考核的结合才会得到真正落实和强化。以下我们以此为指南，分析A公司绩效考核状况以及存在的问题。

二、A电信分公司绩效考核现状及存在问题

（一）绩效考核的现状

中国电信是国内企业中是较早引入绩效管理的一家国有企业，目前多采用KPI关键业绩指标和360度考核结合的模式进行绩效考核，通过KPI，把中国电信集团公司的战略目标层层分解到各省公司、省公司再把本地网核心工作以KPI形式分解到各地市，如此类推，直至员工层面，在KPI考核的基础上，再通过360度考核的有效结合，将一些企业文化建设、部门支撑协调等不可量化的工作也进行了评价，较为全面的反映了各单元的业绩情况。

2008年中国电信收购中国联通C网后，开始加大移动用户发展力度，在绩效考核的关键业绩指标上新增了移动用户收入、发展类指标。2011年中国电信紧跟移动互联网发展，进一步提出“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”的“新三者”战略，此后几年中国电信更加聚焦移动用户的规模发展，从中国电信集团、省到市县一致围绕着4G移动用户及光宽带用户的规模上量与4G移动用户流量经营的KPI指标上。

（二）存在问题

我国引入绩效管理时间不算很长，目前的绩效考核中存在着核心指标所占权重小和针对性不强、KPI匹配度不足、考核主体不完备或者存在偏差和拘泥于考核的形式主义等问题，易流于形式化和沟通反馈不足等问题。

1.核心指标所占权重小，针对性不强

作为当地三大运营商之一，收入和用户发展一直是中国电信绩效考核的两个核心指标，只有用户发展上一定规模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A电信分公司的KPI为例，2013年业务发展类指标权重仅为11分，分解到每个重点业务的发展分值就更加微不足道，其中移动和宽带用户发展占比各仅为2分，与公司的目标相距甚远，因权重过低，管理者完全可能因为其它权重高的项目而导致发展不足，最终影响公司的新增收入来源。

2.销售模式发生剧变，KPI匹配度不足

在移动互联网领域，无论从技术、业务、用户规模、多元化运用等方面来看，中国均处于世界前列，但移动互联网时代销售没有固定模式的特征却给绩效考核的实施执行带来了诸多困扰。随着移动互联网的推进，销售任务可以在任何时间、任何地点、借助任何一款移动互联网工具完成，这势必影响到绩效考核的精准性。中国电信作为移动互联网的先锋企业，这种困扰和冲击来得更早，以A公司为例，最近几年在移动用户发展KPI考核上，也经历了从考核发展量，到考核产能，最终又变更为考核净增量和新增市场份额的过程。发展量一直是运营商的传统考核指标，但在移动互联网时代，随着社会渠道的快速发展，代理商为了获取更大利益，各厅店、各渠道对用户发展质量完全不关注，多以低价值用户发展为主，甚至大量虚开新卡，恶意套取发展佣金，运营商发现仅考核发展量，已不适应新的发展阶段。

考核产能就是在此情况下应运而生的产物，在发现代理商大量作假，以发展量套取发展佣金后，A公司对移动发展KPI进行了优化，以产能进行发展佣金结算，产能是以一个标准套餐为基准，所有新用户均以这个标准套餐为基准进行折算，例：以一个49元套餐为基准，若新增用户套餐为79元，则算1.6个产能，若新增一个19元套餐，则折算为0.4个产能，以此类推。推出产能考核办法后，代理商一度开始关注用户发展质量，特别是慢慢转向高价值客户的发展，但运行了一段时间后，各种虚假用户办法再次涌现，充分体现了为了利益不管不顾，上有政策，下有对策的道理，运营商的利益一再受损！

3.考核主体不完备或者存在偏差

绩效考核主体主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下属以及考核小组等几个部分，分别从不同角度对被考核者给出评价。考核主体非常重要，很多考核失败的原因就在于考核主体的失误，比如考核主体理解偏差和考核标准掌握不到位。以A公司为例，省公司对A公司绩效考核的范围主要是A公司的总经理及副总经理，绩效考评的结果也只应用于A公司副总以上人员，考核结果应用未能完全与A公司的实际情况紧密结合，与A公司的未来发展也没有紧密的联系，这容易导致公司领导班子追求短期目标和眼前利益，而不考虑公司长期目标和长远利益。

4.考核易流于形式化和沟通反馈不足

以A公司为例，因绩效考核结果仅应用于A公司领导班子的绩效薪酬，A公司大部分人不关心绩效考核，认为绩效管理工作主要是领导和人力资源部的事，考核的好坏和自身没有直接利益关系。

A公司虽然也参照省公司下达的KPI考核体系分解为A公司前后端部门及各县分公司的KPI，但因中层管理者对考核的意义认识和理解不到位，对绩效考评的结果重视不够，甚至严重忽略了管理者本身就处在直接绩效管理体系中的重要地位和作用，绩效考核极易流于形式化。如果不加强直接上下级间有效沟通，就不能达到“事半功倍”的效果，更谈不上调动员工的积极性了。

三、提升A电信分公司绩效考核的改进措施

（一）提高核心指标的权重，并加强针对性

管理者应该引起高度重视，明确什么是最关键的指标，不能“一叶障目不见森林”，必须加强关键指标的考核导向作用，以A公司为例，2015年在绩效考核方面结合企业自身的实际特点，加大用户市场份额的提升和收入提升考核的导向作用，平衡移动和宽带两大拳头业务，考核收入时不仅考核年初下达的收入预算，还考核A公司在本地三家运营商中的收入提升水平，在收入在发展两个核心指标上的权重较2014年提升了12分。同时修正了近几年考核用户发展量、产能带来的弊端，移动、宽带发展的KPI以用户净增为主，并加大了用户发展质量的日常管控，规避了各代理商一味追求利益而造假的隐患。

（二）分解细化KPI指标，规范考核机制，充分发挥业绩考核的激励和导向作用

电信公司实行严格的绩效管理体系，对员工实行以KPI为主的考核机制，考核指针层层分解，逐级落实，每个员工都有明确的绩效指针；绩效考核的结果充分运用到员工岗位工资调整、绩效工资确定、职务晋升、培训、转岗交流等多个方面。[4]

首先是从A电信分公司自身情况、市场情况、竞争对手的情况进行仔细分析，搞清楚自己的优势和劣势、公司的发展阶段、自身的业务和技术水平以及环境等为基础，明确公司的绩效目标。其次在细化分解时，要确定好KPI，确保在分解中不走样。KPI绩效目标的设定要遵循SMARTER原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成——可接受的（Attainable-Agreed）、现实——相关的（Realistic-Relevant）、具有时限（Time-based）、令人受激励的（Exciting）、竞争导向的（Rivalry）。再次是要规范考核机制，明确工作责任，强化督促检查，还要把考核结果用好。绩效考核要能充分体现激励性，以正确发挥对广大员工的激励导向作用。

还是聚焦在A公司的移动和宽带用户发展考核的细化上：经过一年的着力改造，A公司4G网络质量在当地有了显著提升，本绝大多数区域4G网络全覆盖，在移动用户发展考核上，以“4G移动用户净增”（权重8分）、“4G用户新增份额”（权重4分）、“行业应用带动4G移动用户发展占比”（权重3分）三个细项构成。在宽带用户发展考核由“宽带用户净增”（权重8分）、“FTTH用户新增量”（权重7分）构成。细化后的KPI指标明确清晰的界定了当期A公司的重点工作，导向性得到有效提升。

（三）做好绩效辅导和培训

为了减少考核误差，必须做好对考核主体的事前培训工作。以往的绩效考核培训，一般主要针对人力资源部门的相关人员，而一线经理人员较少接触该类专业的培训。各级经理承担绩效考核目标的执行指导及绩效反馈等相关工作，要负责将本企业考核目标层层分解至每个岗位和每个员工，因而加强对员工绩效考核执行过程的辅导和培训，帮助员工提高绩效，各级经理们的重要作用是无可替代的。如果各级经理对于绩效考核的认识不到位，势必造成基层绩效考核工作落实不力。

为此，首先要让考核者认识到绩效考核的作用；其次让考核者认识到自身在绩效评价过程中的作用，统一各个考核者对于考核指标、标准的理解使考核者理解评价方法，熟悉各种评价表格，了解评价程序。考核结果的反馈与沟通情况，形成回访记录。在此基础上，每月对各部门绩效考核情况作通报，每季度则召开一次绩效考核交流会，对绩效考核执行较好的部门作经验推广，并就其典型案例展开分析讨论，完善部门的绩效考核办法，并不断提高一线经理的绩效管理水平。

（四）结合实际，加强绩效考核的双向沟通

日本著名企业家松下幸之助说过：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。可见，没有沟通就谈不上绩效管理。只有通过有效的沟通才能把绩、能、勤、德四大要素完整传递到被考核单元。绩效考核只有被广大员工理解和认同后，才能促进员工主动改进下一步的工作业绩，所以，绩效考核永远离不开沟通。因为绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。结合公司实际情况，创造平等和开放的环境，管理者和员工只有站在为公司战略目标的实现的角度出发，才能有利于取得好的沟通效果，沟通时应聚焦于绩效和发展，解释考核结果，并确定今后的改进措施。为促进绩效考核双向沟通能有效落实，可从以下四个方面着手：1.在电信公司内部塑造出无缝的企业沟通文化；2.记录绩效表现，随时提供具体的实例支持；3.建立绩效考核的面谈制度，使沟通过程流程化、规范化；4.应用IT技术作为创新支撑，实施考评结果的公开制。[5]

（五）开展WHG目标管理，将目标细化为具体行动

W是谁来做，H是如何做，G就是要完成目标的常态化保障。简言之，WHG就是将KPI细化为关键的、具体的行动措施，以达成责任到人、管控到位、保障到底的目标管控。在开展WHG目标管理时要注重组织保障、制度保障、绩效保障和文化保障。从公司全方位确保KPI的最终实现。

（六）展开系统绩效分析，从“绩效考核中心型”向“绩效改进中心型”转变

A电信公司的绩效管理，尽管已经涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四环节，但总的来说，还是以绩效考核为重点。对绩效的分析，主要集中在财务绩效、经营和服务质量等方面，且更多的是为了考核，关联性分析很少。大多数部门和员工只关注结果，深层次的分析不足。这直接影响到绩效反馈的及时性和准确性，不利于发现问题的根本原因和进一步提升绩效。需要明确的是，并非绩效指标越科学、绩效考核和奖惩越到位，员工的绩效就会越好；更多的时候提升员工能力和意识，或者改变工作流程和工作思路才是真正的解决之道。[6]

综上所述，A电信公司在实施绩效考核过程时尽管已经采取了不少的措施，但绩效考核目标没有最优，只追求更优。在不断实践中不难发现，绩效考核是电信企业管理中的难题，也是发展的关键。目前来看，很难讲哪一种绩效考核方法是最优的，管理层只能根据不同发展阶段、不同环境和需要，进行不同的调整和优化，并在实践中不断提高检验，绩效考核体系才会越来越贴合企业的发展，激发企业员工的活力。

参考文献

[1]胡君辰，宋源.绩效管理[M].四川：四川人民出版社，2008：11-103.

[2]彼得·德鲁克.管理使命、责任、务实[M].北京：机械工业出版社，2011.

[3]同济大学经济与管理学院MBA中心.同济大学MBA案例精选[M].上海：同济大学出版社，2012：31.

[4]何瑛.2010-2011全球电信运营企业发展报告——财务竞争力与可持续发展[M].北京：经济管理出版社，2011：276.

[5]吴艳玲.XY电信公司绩效管理体系的优化策略研究[M].北京：北京邮电大学，2008：45.