企业文化落地措施

企业文化落地措施（14篇）

1.企业文化落地措施 篇一

《企业文化如何落地》项目工程方案

决定一个人、一个企业、一个国家和民族，能否强大、能否成功的核心因素，是她的软件，而不是她的硬件。

所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。

任何一个团队的改变和提升，本质上都是一种团队文化的改变和提升。（该方案不是一个简单的培训，而是一个系统化的咨询落地工程）第一章专题简介

企业的竞争，就是一种文化的竞争，是一种团队文化的竞争。任何一个卓越高效、上下同欲的职业化的团队形成，都有两大特点： 第一，它是一个由多个组织要素共同构成的相互联系、相互支撑的系统工程，第二，它是一个持续导入、持续塑造、持续提升的长期工程。之所以说它是一个系统工程，是因为一个卓越的团队形成需要许多个条件、许多个管理系统来共同支撑，没有这些系统的支撑，所谓的团队文化建设就成为无源之水和无本之木。

之所以说它是一个持续导入的长期工程，是因为一个真正卓越团队文化的打造，必须要经过长期的塑造和培育，逐渐形成一个卓越强势的团队文化。换言之，一个真正卓尔不群的团队组织，必须要通过卓尔不群的团队文化来塑造、来体现。基于以上原因，我们今天所推出的团队文化建设才称之为是一个系统化的团队文化落地工程，我们的团队建设才称之为是打造团队文化有效落地的支撑系统。

我们通过团队文化来完成团队建设，才能真正做到正本清源； 我们通过团队的支撑系统来完成团队建设，才能真正实现标本兼治。第二章、十大病态的团队文化介绍：

1、团队缺乏动力，成员缺乏向心力，管理者缺乏感召力；

2、有制度但执行不力，有执行但缺乏活力；

3、管住了人但却管不住心，制度很多但对策更多；

4、文化挂在墙上，不满憋在心里；

5、真正的人才留不住，能留住的是人不是才；

6、企业战略很宏大，员工的工作很消极；

7、员工想法很多，领导听到的不多；

8、企业危机很多，员工着急的不多；

9、领导干着下属的活，下属想着家里的事；

10、培训时感动激动，培训完一动不动； 第三章产生病态团队文化的五大原因：

1、团队目标不明确，团队愿景不共享，组织战略不清晰，没有形成良好的目标驱动的发展模式；

2、领导力缺失，表现为信任缺失，感召力缺失，凝聚力缺失；

3、在团队建设与团队管理上，缺乏系统化的提升与建设，没有形成与企业战略匹配的组织文化；

4、在团队建设与团队管理上，没有做到持续不断的培育和打造，表现为虎头蛇尾，急功近利，投机浮躁；

5、管理、规则和制度，没有形成一种有效的组织文化。第四章病态团队文化的五大不良后果

1、团队文化是团队发展、团队成长的基因，病态的团队文化将会直接抑制各种团队生产要素的发挥；

2、任何一个病态的文化因子，如果不能得到及时的修正和调理，就必然会逐渐的扩散和放大，最终会危及整个团队的生长和壮大，所谓千里之堤，溃于蚁穴；

3、病态的团队文化，将会失去员工对企业、对管理者的信任、爱戴和忠诚，一个没有得到员工信任、爱戴和忠诚的团队，将会彻底失去发展的原动力；

4、一个没有文化支撑的团队，如同一个临时拼凑的草台班子，一定不会走多远，一定是一个短命的团队；

5、一个只会做表面文化的团队，一个不能让团队文化真正有效落地的团队，就会慢慢的形成一种伪文化，而一种伪文化的产生，对团队的成长和成功往往会产生致命的毒害。第五章病态团队文化的三大解决之道

1、对团队文化进行系统化的建设和改造，以实现全面协调、动态平衡的团队发展态势；

2、对团队文化进行持续不断的跟踪和导入，以实现团队建设良性的可持续发展态势；

3、从组织管理和战略管理的高度，对团队文化进行醍醐灌顶式的调整和改善，以实现团队文化与团队目标相匹配的发展态势； 第六章团队文化落地工程的五大核心价值

1、对团队管理和团队文化进行系统化的提升和塑造，彻底避免头疼治头、脚疼治脚的管理怪圈，以实现团队管理的整体改善；

2、对团队建设和团队管理从组织文化的高度进行提升和塑造，让团队管理逐渐形成一种新的组织文化，以实现团队管理的根本改善；

3、对团队文化的塑造强调整体落地，持续落地，以实现团队文化建设的有效性和实战性。

4、项目建设须要达到一要理顺事、二要育好人的目的，一方面整体改善团队的运营管理，一方面要打造一支职业化的员工队伍；

5、通过团队建设，带动企业的整体管理提升，实现“一点带线、一线带面”的系统化的企业管理提升和改善。第七章团队文化有效落地的九大支撑系统

1、团队理念系统（传统文化导入培训）

团队发展，理念先行；民族强大，文化先行。正确的行动一定来自于正确的理念和思想。任何成功的团队，要想实现团队的最终目标，就必须首先制定一套完整的理念体系来支撑、来指导团队的生存和发展，这是团队成功的先决条件。

2、行为规范系统（风雅颂学堂）

团队文化的打造，核心有两点：一是文化理念系统，二是行为规范系统。没有规矩不成方圆。任何一个成功的团队，首先要有一套完整的行为约束机制，有一套完整的行为规则系统，只有这样才能保证整个团队的统一、秩序和规范。

3、愿景驱动系统：（个人成长培训）

愿景驱动系统，本质上也是目标管理系统，也是战略管理系统在团队文化建设中的具体体现。

愿景驱动系统的目的，就是实现愿景统一、愿景共享、愿景导向。通过管愿驱动系统的打造，最终实现愿景驱动的企业运营模式，通过愿景驱动系统的打造，根本上解决企业的发展动力问题，通过愿景驱动系统的打造，真正解决团队成员心往一处想、劲往一处使的团队文化，通过愿景驱动系统的打造，真正把团队成员打造成一个组织命运共同体。

4、沟通管理系统：（精准沟通培训）

管理就是沟通，团队就是沟通，经营就是沟通，文化就是沟通。沟通管理系统的打造，是为了实现团队成员的信息共享、目标共享、情感共享、资源共享；

沟通管理系统的打造，是为了实现团队成员的战略统一、文化统一、经营统一、品牌统一。

沟通需要学习，沟通需要架构，沟通需要提升，沟通更需要形成文化，形成一种卓越的组织沟通文化。

5、激情动力系统：（激情点燃训练营）

激情就是生产力，激情就是战斗力，激情就是创造力，激情就是生命力。一个没有激情的团队，就是一个没有生命力的团队。

激情需要管理，激情需要开发，激情需要提升，激情需要经营。通过激情文化的打造，真正实现和提升一个团队的战斗力和创造力。

6、人才转换系统：（人才服务）

企业管理就是人才管理，人才管理就是人才的能量转换。选人、用人、育人、留人，就是人才转换系统最主要的任务。选人，如何做到才得天下？ 用人，如何做到人尽其才？ 育人，如何做到学有所长? 留人，如何做到心甘情愿？

人才管理是一套系统，人才管理是一门科学，人才管理更是一种文化。

7、领导管理系统：（领导力培训）

领导要想管好团队，团队首先要管好领导。团队需要领导带动，领导需要团队信任；一个失去团队信任的领导是失败的领导，而一个失败的领导是绝对不会带好团队的。

一个能够获得团队信任和爱戴的领导，必须要经过团队对他的领导，才能实现他对一个团队的领导。

领导需要管理，管理是一个系统，只有把领导管理系统搞好，才能实现对团队的管理。领导管理系统是支撑团队建设的必备条件。

8、公益慈善系统 评价一个现代化企业是否优秀、是否卓越的一个最重要标准就是看这家企业的社会贡献价值。因此，能否打造一个良好的社会形象也是支撑团队文化有效落地的重要内容。

9、文化测评系统（结果呈现测评）

团队文化的打造和落地，团队文化的提升和完善，是一个持续不断永无止境的过程，只有起点，没有终点。在团队文化的打造过程中，应不断的发现问题、解决问题，而打造一套完整的团队文化测评体系，是进行文化提升、文化创新、文化完善的极重要的手段。第八章团队文化落地的十大关键点

1、对于一个卓越的团队而言，战斗力比执行力更重要！

2、团队建设的核心是形成命运共同体；

3、卓越的团队文化：对理想不放弃，对伙伴不抛弃！

4、团队建设的前提是目标共识，利益共享；

5、团队建设的三大手段：制度规范，利益引导，文化塑造；

6、如何打造唐僧式的团队文化？

目标明确统一，领导德高望重，成员性格互补，规则权威有力。

7、如何避免一个和尚挑水吃，三个和尚没水吃？分工明确。

8、吸引力法则在团队文化中应用。一定的结果是一定的行为造成的； 任何行为都取决于行为人当时的心态； 决定心态的是行为人的注意力和信念；

要想改变团队的命运，就必须改变团队成员的注意力和信念。第九章卓越的团队文化应该具备的三个力

1、军队的执行力

2、家庭的关爱力

3、学堂的教化力

第十章团队文化落地工程的三大阶段和九大步骤

团队文化落地工程，原则上一年为一个周期，每个周期分三大阶段，三大阶段包括九大步骤，这三大阶段及九大步骤分别为： 第一阶段：整体调研与系统规划

1、由专家和企业代表共同成立专门的项目推进委员会，并制定项目推进计划；

2、对企业进行专题调研，整理并推出企业系统调研报告；

3、研究规划作业流程，进行企业制度梳理； 第二阶段：全面导入与分步实施

4、按规划分类进行专题培训和项目辅导；

5、按照项目分类推动课题实施；

6、系统导入文化落地工具；

7、通过奖惩机制对项目开展进行监督考核； 第三阶段：专题测评与完善提升

8、进行专题测评；

9、针对测评结果进行项目完善和创新提升； 最终实现知行合一的系统化的团队文化落地。第十一章团队文化落地工程实施的六大核心原则 整体规划 分步实施 跟踪推广 持续强化 测评改善 系统提升

第十二章团队文化落地工程辅助工具

1、七天七夜传统文化教育，通过对中华优秀传统文化的系统学习，寻找到身心健康、家庭幸福、事业成功、教育子女的根本方法，树立正确的世界观、人生观、事业观、家庭观，并力求实现身心和谐、家庭和谐、工作和谐、社会和谐。

2、激情点燃训练营，通过两天一夜的激情点燃训练点燃每个人的激情，激发潜在的斗志。

3、每周企业文化风雅颂学堂

4、企业文化主题制定，评选企业文化首席官

5、公益慈善每周行，培养每个人的公德心，树立良好的社会口碑，达到企业、员工、顾客和谐共处。

6、快乐之旅；

7、宣誓卡；

8、文化反思会：发现短处，找到方法，消除障碍

9、文化主题：永远不抱怨！

10、文化庆功会

11、“把错误变成财富” 12、360度培训。

13、职业规划测评

专家介绍：

1.张永现老师（详细资料）2.

2.企业文化落地措施 篇二

横向载体

企业战略:企业的使命和愿景是与企业的价值追求紧密关联的, 战略让我们知道我们的方向和目标, 而文化让企业员工坚定地走向目标, 有时候甚至会影响企业的战略定位和未来蓝图。如果从企业生存角度来解读企业战略和文化的核心三要素, 愿景是企业生存的理想, 使命是企业生存的理由, 核心价值观是企业生存的法则。因此可以说, 企业文化深深融化在企业发展战略之中, 跟随着企业的每一个脚步, 生生不息, 源远流长。

组织结构:文化不仅需要落在个体员工身上, 还需要落到企业组织里。不同的文化类型下企业可能会形成不同模式和类型的组织结构, 比如层级型或宗族型的文化会形成直线职能型的组织结构, 而市场导向的活力型文化可能会形成偏向于扁平化的组织结构。务实的和讲求效率的企业文化就会要求部门定位准确职责清晰且价值最大化, 可有可无或阻碍效率的部门则有可能被淘汰或合并。

制度流程:制度是由企业或企业管理者的经营管理理念所驱动和引导的, 制度流程的形成本身就必然体现企业的核心价值追求, 不同的文化会导致不同的制度, 进而会强制性地引导员工的行为向企业要求的方向靠拢;相反, 制度流程如果不体现企业文化的核心导向甚至与文化相悖, 则企业就需要对现行制度和流程进行反思或审视, 必要时, 根据企业文化的要求对制度流程进行调整和修正, 使企业制度成为文化管理真正的支撑和助手。

人力资源管理:文化一方面是针对企业这个组织的, 另一方面也是针对人的。企业如何对待员工, 如何约束和激励员工, 如何奖励和惩罚员工, 都将体现在企业人力资源管理选、育、用、留的方方面面。企业员工的价值观管理也是企业人力资源管理的一个重要课题。如何正确科学地测量员工的价值观, 进而有目标地引导其向企业倡导的价值观靠拢, 形成企业和员工拥有接近或一致的价值取向, 这关系到企业凝聚力和员工忠诚度的战略性问题, 也是企业能够长久发展的决定因素。

品牌建设:企业文化除了落在企业经营管理之中, 还通过品牌这个载体传播到企业产品或服务的消费群体中, 由该群体进而引发更为广泛的社会关注。文化是品牌的内涵, 品牌是文化的形象, 正向的企业文化, 会有效宣传企业和产品的正面形象, 提升品牌的价值, 同时促进消费者和客户的知名度、美誉度和忠诚度。

纵向载体

部门:企业文化的核心理念, 包括愿景、使命和核心价值观等, 需要通过某种方式分解到企业部门, 形成下一层组织的文化核心 (包括部门愿景、部门使命和部门价值观等) 。对比公司文化, 部门文化应该低一个层次, 更具体、更细化、更有本部门特色, 可以针对性的指导部门的经营和管理实践。

如某乳业集团采购部愿景是“让一切原料更绿色天然、更有助健康”, 使命是“不断创新, 变有限资源为无限, 建立持久的资源优势”, 核心价值观是“品质、效率、责任、合作”。其核心价值观的解释为“品质—追根溯源, 关注供应商的供应商, 选择低价高质的原料, 通过采购为企业增加效益, 为顾客创造价值;效率—建立制度化、规范化、标准化的采购流程;责任—精通专业, 廉价自律;合作—选择与企业价值观一致的供应商;与供应商形成长期的战略合作伙伴关系”。

分子公司:母公司文化体系形成之后, 如何指导和统一下属分子公司的企业文化, 是现阶段集团企业文化管控的一大难题。根据笔者多年实践的体会, 原则上集团企业的文化核心理念, 应该通过某种方法分解到分子公司, 并根据子公司股东结构、行业与地域、发展阶段、管理成熟度、员工背景等方面的具体情况, 采用不同的分解方法, 以便子公司的文化既不脱离母公司, 又具有子公司特色。

岗位:公司的企业文化形成体系之后, 通常会让基层员工感觉距离他们的实际工作很远而高高在上, 使大家在理念到行为的转化过程中无所适从, 没有一个具体的可以指导和约束大家思想和行为的明确要求, 这也是企业文化落地难的一个重要原因。

笔者认为, 公司的企业文化理念必须落在员工的岗位上, 让员工明确知道公司的企业文化对他这个岗位的具体要求是什么。也就是说, 公司的核心文化理念, 应该通过公司—部门—岗位的层层分解下沉, 最终体现在每一个岗位上。如公司和部门的愿景使命价值观落到岗位形成本岗位的愿景使命价值观, 即明确本岗位的工作定位、发展目标和工作准则, 并藉此对本岗位的人员进行工作指导, 使之清晰知道本岗位对自己在日常工作中的具体要求, 反过来自觉指导和约束自己的行为, 最终达到与公司企业文化的高度一致。

了解和使用科学方法, 使企业文化落地有了方向, 这对在新的经济环境下谋求长久健康发展的企业来说, 可谓是一个新的希望, 也需要企业和企业家在实践中不断探索和修正。

公司的企业文化理念必须落在员工的岗位上, 让员工明确知道公司的企业文化对他这个岗位的具体要求是什么。也就是说, 公司的核心文化理念, 应该通过公司—部门—岗位的层层分解下沉, 最终体现在每一个岗位上。

3.企业文化如何落地 篇三

深入贯彻，内化于心，夯实企业文化落地的基础。文化理念要从书本、墙上走进员工的心中，使员工领悟接受，这是企业文化落地的前提。因此，首先要提高员工对企业文化的认知度和认同感。认知是认同的前提，认同又是实践的前提，员工如果不了解企业的文化，不知道企业提倡什么，弘扬什么，就不会认同和自觉践行。工作中，要通过报刊、板报、宣传栏、网络等平台营造浓厚的文化氛围，让员工随时随地都可以看到企业文化的宣传内容，加大灌输力度；要通过编纂发放企业文化宣传手册、研讨、征文、知识竞赛、主题演讲等形式，细致入微地加强精神融入，提高员工对企业理念的认同感，让员工理解树立这样的理念意味着什么、怎么做才符合这样的理念、如何对照理念检查自己的行为符不符合理念要求等，让文化在潜移默化中规范着每名员工的思想和行为，为企业文化“落地”滋养厚实的土壤。要加强企业文化的培训力度。分管企业文化的工作人员要主动担负起企业文化“培训师”的角色，深入基层讲授和传播企业文化，增强全员践行的自觉性和主动性。

各级领导要大力倡导并率先垂范。企业文化在某种意义上来讲，也是企业家的文化。企业高层领导在企业文化建设中处于重要地位，是企业文化的提炼者、倡导者、实施者、推动者，是企业形象的直接代言人，对企业文化能否落地生根起着至关重要的作用。作为一名企业领导，一定要清醒地认识企业文化建设的重要性和必要性，以身作则并且深度参与，不仅要清楚企业文化体系是什么，还要将这一体系“推销”给企业的每一名员工。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都要从工作出发，从小事做起，从身边做起，把企业文化首先融入到自己的观念、作风和处世哲学中，把自己塑造成为践行企业文化的典范，身体力行，以上率下，持久推进。

要以制度体现文化，让文化融于制度。理念体系源于管理实践，是管理实践的高度提炼，企业文化只有融入到企业的各项规章制度中才可能由“虚”变“实”，由“无形”到“有形”，才具有可操作性和执行性。因此，企业开展的一切工作都要实践企业文化，要将核心价值观具体在各项体制、机制、流程中，固化为各项生产、经营、管理等方面的制度和标准。同时，制度又是企业文化能否落到实处的保障，是观念、行为、习惯生长的土壤。只有这样企业文化才能真正地落地生根。例如，要形成学习制度，针对不同类型的员工制订具有可行性的能收到实效的培训教育计划，并对学习效果进行考核，把员工学习成效与岗位收入挂钩，使企业文化由“空洞”变成“实际”，使其导向、引领、激励等作用充分发挥，推动企业持续健康发展。

要对企业文化建设情况进行评估。企业文化建设的成果，需要通过一项项具体工作体现出来。在企业文化建设过程中，由于人们的认知程度参差不齐，贯彻落实企业文化建设的自觉性不尽相同，工作力度和操作水平等也存在较大差异。因此，需要一个科学的评估体系对企业文化进行评估，这是一项不可忽视的基础性工作。在企业文化建设中，要制订评价标准，对企业的价值理念、经营方针、制度执行情况等要定期检查，甄别企业文化是否适合企业当前的发展现状，是否符合未来的发展趋势。企业要在肯定、发扬、审视、修正这个循环中，确保企业文化保持旺盛的生命力，走向良性循环。

企业文化建设要避免几个误区。一是勿把企业文化建设视为企业“形象工程”。企业文化建设是内在的，是具有发展内涵的，可以由精神领域转化为物质现实。因此，不要把企业文化建设流于形式，照搬模式或者简单模仿，要真正立足于本企业的发展现状和趋势，深入挖掘，精心提炼，使企业文化服务于生产实践。二是勿把企业文化的相对稳定等同于固定。在市场经济条件下，企业的组织形式与经营管理模式都会随之发生变化，而一些企业在企业文化建设中，缺乏时代意识，导致企业精神、价值观念跟不上时代发展的步伐。特别是随着社会的发展，有些企业的企业文化没有相应融入新的内容，违背了企业文化的“创新性”。三是勿把企业文化建设混同于思想政治工作。有些企业认为，企业文化就是新时期的企业思想政治工作，完全贯彻上级的指示精神为主，只要思想政治工作到位了，就抓好了企业文化建设。这种思想是错误的，企业文化与思想政治工作之间确实存在某种联系，但两者是完全不同的两个概念，其范畴、内容、活动主题和运行方式都不同，不能互相代替。四是勿把企业文化建设等同于开展文体活动。有的企业把企业文化仅仅看成是举办各种文体比赛或娱乐活动，把这些做法作为企业文化建设的重要任务来完成，开展活动对企业文化建设是必要的，有一定的促进作用，但却是浅表层面的，效果有限。

（作者单位：大庆油田第九采油厂稳定工作协调服务中心）

（责任编辑：胡 正）

4.企业文化落地方案 篇四

企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。

领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反应；领导者如何分配珍贵资源；领导者特意做的角色塑造、教育和培训；领导者如何分配奖赏和地位；领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。这些管理行为是领导者最需要关注的。

其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。

最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。

（二）培训学习力

通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训；海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。

在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求；具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库；高效的培训运作方式；不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。

在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。

（三）教练驱动力

所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作；而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。

这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。

文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，()所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。

（四）行为转化力

这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。

（五）管理固化力

所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。

那么，如何创造管理固化力？这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。

第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：

创新的释义

勇于突破现状，事事皆可创新――创新观念

创新最终要能够创造价值――创新原则

勇于尝试、善于总结、包容失败――创新方式

第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。

第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。

（六）反思改善力

在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题？我对待此问题的态度、理念和行为是什么？这样的态度、理念与行为是否符合文化要求？如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的？

古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。

（七）战略导向力

通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。

具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的？继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展？哪些不能，如何改进？

这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。

5.《企业文化落地》学习论述 篇五

《企业文化落地》学习论述

姓名：赵建军部门：综合管理部成绩：

企业文化是企业管理的重要内容，卓有成效的企业文化建设实践能够在无形中为企业赢得竞争优势。《企业文化落地》在综合管理部本的自学课程之一，因为5月工作量略减，争取时间学习了杨克明老师的《企业文化落地》手册，感触甚多，另外也因为公司的自学课题的要求，写下了这篇学习论述。

企业文化是一个看不见摸不着，却又不无时无刻的影响着企业，不管是企业的组建、重构、变革，它都始终伴随着企业终生。有的企业凭借其尖锐的眼光和大企业的魄力赢得了品牌，取得了丰厚的收益，相反，却因为文化的模糊，失去了市场，失去了品牌，失去了生命力。

学习的第一章是：明定位---找准企业文化的个性和特征。在学习这一章节的时候，我忽然想到，有时候文化也能帮助解决企业管理中存在的某些问题。也许是理解不到位或者反应迟缓吧，竟然在开始就没有明确企业文化是企业管理不重要组成部分。但事实是，文化管理可以让企业更具生命力、更加活跃，有些思想可以被文化改变，进而改变管理方式和缓和管理矛盾。

《企业文化落地》后面又详细的介绍了文化的构思到落地的过程，大企业真的做的比较好，例如海尔，诸多工业园区的建筑凝聚了企业家的思想，也展示了企业的过去、现在和未来。不得不说张锐敏的的重庆红宇摩擦制品有限公司 确确眼光独到。建筑不仅仅是建筑，它是企业的代言人，是企业活生生的宣传片。当然这只是其中一部分，学到这里的时候，我在想，我们的企业是否适合半军事化管理呢，这个需要探索，需要领导的想法和行为的支持。

课题中蕴含了大量的企业文化的实践案例，比如牛根生的蒙牛集团，张锐敏的海尔集团，何永智重庆的小天鹅等，企业的组建初期不仅仅需要实力，更需要文化的熏陶，文化带来的收益也不仅仅是经济，更是品牌、市场和口碑，更重要的是企业可以赢得尊重，员工可以赢得尊重，产品可以赢得尊重。

最后，笔者也详细地论述了企业文化落地的一些方法。通过《企业文化落地》的学习，也比较系统地了解了企业文化的一些常识，在以后企业文化建设活动中能够汲取先进的文化理念，促进企业文化的健康发展。

6.企业文化建设与落地 篇六

追本朔源：企业文化的定性、来源与分支/民族文化、地域文化、行业文化/企业文化的内外部环境/战略思考与现实背景/企业变革与文化管理/企业文化的六项功能//企业竞争——实力和智慧的较量/企业家：设计师、牧师和教练/践行：优秀的企业文化/中小企业文化/企业文化建设的误区/企业文化路在何方

第二讲“找魂”——企业安身立命之魂

核心：企业价值观(塑造价值观、创新价值观、共享价值观)/灵魂：企业精神(企业之精、气、神、企业家精神、气质性格)/律尺：企业道德(商业伦理、行为方式)/标志：企业形象(企业形象集成、企业形象设计、企业形象维护)/统帅：企业哲学(企业哲学素养、企业哲学提炼)

第三讲：“趋势”——企业文化聚焦与走势

变革文化/人本文化/整合文化/智慧文化/学习文化/和谐文化/信誉文化/自然文化/

第四讲：“途径”——企业文化基本架构

一个根本/两项原则/三个作之/四个阶段/五行相生/六大重点/七种方法/八大步骤

第五讲：“融合”——母子文化相生之道

集团公司文化与子公司文化的关系：坚持三个统一/避免三个误区/把握两个特性/

企业文化融合的五大原则：

(一)引领发展原则

(二)循序渐进原则

(三)协调统一原则

(四)求同存异原则

(五)持续创新原则

企业文化融合方式：一是选择复制方式/二是选择渗透模式/三是选择先并存后融合方式

第六讲：“落地”——企业文化建设重点

五大系统：

(一)培训宣贯系统：企业文化策略研讨营/企业文化大讨论/企业文化先导师(催化师)培训/骨干员工培训

(二)组织管理系统：企业文化推委会/企业文化职能管理部门/母子公司的分工管理/企业文化战略规划/企业文化评估

(三)制度匹配系统：企业文化与企业制度对接/制度文化匹配性审查报告/管理人员行为规范/员工行为规范

(四)文化传播系统：企业报刊/企业画册/宣传片/文化展墙/优秀使命故事集/局域网/短信平台/广告宣传

7.企业文化落地难的五个“缺乏” 篇七

企业文化是企业生存和发展之魂, 是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。随着市场经济快速发展, 越来越多的企业已经看到企业文化对企业发展所起到的巨大持久的推动作用, 对企业文化建设十分重视。

但是, 在推进企业文化建设过程中, 一些企业感到企业文化难以落地, 影响了企业文化功能和作用的有效发挥, 主要原因是在于五个“缺乏”。

一是没有全员参与, 缺乏大众化。在制定企业文化的核心理念、视觉系统、行为规范时, 没有充分发动全体员工参与。有的单位干脆把员工置之事外, 只是聘请外面的咨询机构, 或者由单位某个部门、秀才提笔“闭门造车”。这样弄出来的企业文化体系, 自然是一孔之见。下发给员工讨论时, 也是草草了事, 没有在企业各个层面, 从下至上, 从上到下广泛征求员工意见和建议, 让员工全过程参与。得不到全体员工的认知、认可, 企业文化落地自然是一句空话。

二是没有企业特色, 缺乏个性化。没有下功夫深入挖掘企业的历史积淀, 总结提炼企业在创业发展过程中形成的精神内涵, 而是盲目模仿, 照抄照搬人家的东西, 用空洞的口号、华丽的词句装饰企业文化。如将企业精神表述为团结、务实、拼搏、进取、创新等几个词汇的排列组合。根本反映不出企业历史传统、独特风格和企业追求。没有文化根基, 没有个性就没有企业文化, 当然不能给员工以亲切感和认同感, 也就没有吸引力和生命力。有的企业文化追求时髦, 搞得很复杂, 员工懂不了, 不好理解。中看不中用, 谈不上融入员工心中。

三是没有长远规划, 缺乏系统化。企业领导、企业文化部门缺乏全局意识、长远目光, 对企业文化建设艰巨性、持久性认识和估计不足, 没有制订长远的推进战略规划。有的甚至年度计划也没有, 以致企业文化的宣贯落地工作, 缺乏计划性、系统性、科学性。一会搞理念系统, 一会搞视觉系统, 一会搞行为规范, 东一榔头西一棒, 捡芝麻丢西瓜, 导致企业文化建设效果大打折扣。

四是没有相互融合, 缺乏一体化。就企业文化搞企业文化, 没有渗透到生产经营, 没有融入到企业管理, 形成“两张皮”的脱节现象, 成了“说在嘴上、写在纸上、挂在墙上”的企业文化。另外, 由于认识上的偏差, 一些部门认为企业文化建设是企业文化部门的事, 或是党群部门的事, 因而不重视。不主动积极配合去抓去落实。企业内部没有形成齐抓共管、整体联动的机制和格局, 单凭企业文化部门或党群部门单打格斗, 人员有限, 精力有限, 因此, 推进起来心有余而力不足。

8.企业廉洁文化如何生成落地 篇八

建设企业廉洁文化正是从深层次和根本上规范从业行为与遏制贪腐现象的重要举措，是适应反腐倡廉工作的新形势和新要求，是伴随着廉政文化建设的兴起而提出的新课题，更是贯穿企业党风建设和反腐倡廉工作始终的一项艰巨任务。本文从廉洁文化在企业生成落地的视角加以探讨。

企业廉洁文化建设的基本内涵和构成要素

企业廉洁文化是以科学的廉洁理论为统领，以先进的廉洁思想为核心，以完备的廉洁制度为基础，以丰富的廉洁活动为载体，经过长期积淀和不断总结提炼，由企业所倡导、全体员工所认同并自觉遵守的廉洁理念和从业行为准则，是廉洁思想、观念、制度、行为和物态的总和。

企业廉洁文化的构成要素由精神性廉洁文化、规范性廉洁文化和物质性廉洁文化三部分组成。该三要素具有明显的由隐到显的层次性。如果把整个廉洁文化视为一个庞大的工程，那么，精神性廉洁文化便是灵魂工程，它规定着整个廉洁文化的性质和发展方向；规范性廉洁文化则是行为工程，它为人们的行为提供规范的文化氛围；物质性廉洁文化则是基础工程，它为反腐败机构或组织的活动提供物质保障，通过特有的物质条件来形成一定的文化氛围，并将此反馈到反腐败价值系统，使以该价值系统为核心的整个廉洁文化得到强化。

当前企业廉洁文化建设中存在的主要问题

在思想认识上，紧贴中心服务大局统筹规划不够紧密。

围绕中心、服务大局，是新时期开展党风廉政建设应该遵循的基本原则，也是廉洁文化必须始终把握的基本要求。但有些基层单位在谋划本单位的廉洁文化建设时，未将其放到企业发展和党的建设的大局中去通盘考虑、统筹规划，造成廉洁文化工作游离于中心工作之外，没有找到合适的交集点，未能有机整合。

在组织领导上，领导体制和工作机制不够健全，容易造成纪检监察部门越权越位。

健全的领导体制和工作机制，可以为廉洁文化建设科学持续地深入发展提供组织保证。“党委统一领导，党政齐抓共管，纪委组织协调，相关部门发挥优势，各展所长，广大干部员工积极参与”是廉洁文化建设的领导体制和工作机制。但实际工作中，有的责任部门主体意识不强，工作主动性不够，履行责任不到位，支持配合乏力，致使纪检监察部门由牵头协调变成具体承担，客观上越权越位。

在工作方法上，简单呆板，吸引力和感染力不够强，影响建设主体的积极性。

一是把握内容不全面、科学、准确，对廉洁文化的理解和把握存在片面化、简单化、表面化倾向，从而导致建设方法相对简单，文化的吸引力和感染力不强。如有的认为廉洁文化的主要内容仅仅是反腐败，有的认为廉洁文化建设就是纪检监察工作，还有的认为廉洁文化就是清官文化，等等。二是理性思考不深入，推进不够系统。有的单位廉洁文化建设没有很好地研究和区分不同群体、不同对象的实际情况，脱离群众需求，内容呆板、方法单一，缺乏干部员工乐于接受的素材和活动形式；有的单位把廉洁文化建设等同于视觉载体建设或文艺活动；有的单位建设品质较低，公式化、概念化、脸谱化的东西较多。对于如何将廉洁文化建设有机融入企业文化建设、形成廉洁文化理念、完善配套制度、规范从业行为，以及相互有机衔接等方面缺乏系统性和全面性。三是创新意识不强，缺乏自主创新意识。形式上模仿、雷同的现象较多，满足于完成规定动作，局限于传统大众项目，自选动作少，特色优势项目更少。

在工作保障上，必要的保障机制不够充分，后续乏力。

主要表现在“三少”：一是业务指导少。很多单位疏于通过业务培训、面对面指导等形式，加强与建设主体的沟通，帮助出主意、想办法。二是资料少互动少。大多未建立廉洁文化资料库，未能定期提供电教片、书籍等相关资料。较少发挥网络作用，以迅速、便捷地发布有关宣传资料，形成机构和干部员工之间的信息互动。三是经费投入少。由于有的基层单位领导认识还不完全统一，特别是少数基层单位的主要领导重视和支持不够，未列出廉洁文化建设的经费预算。

在考核激励上，激励创新机制不够成熟。

由于廉洁文化建设属于意识形态领域，其建设过程是综合的、长期的，不可能立竿见影、一蹴而就。对企业发展的效果和作用是隐蔽的，难以显化和量化,不少单位存在畏难情绪和盲目心理，对探索建立科学的评价机制、规范的考核机制、有效的激励机制缺乏积极的态度，部分单位还未制定廉洁文化建设考核办法，有些企业虽然制定了考核办法和细则，但由于与生产经营安全工作和效益关系不直接、不紧密，因此并没有真正逗硬执行，或者考核流于形式。

企业廉洁文化建设中需要把握的几个关键环节

企业廉洁文化建设是一个庞大的系统工程，组织者需要加强组织领导、抓好统筹规划；需要构建工作格局，健全工作机制；需要坚持正确导向，营造良好氛围；需要加强理论研究、建立长效机制。笔者认为最紧迫最直接的工作有四项：

抓统筹规划——紧贴企业中心工作服务科学发展

一是必须将其放到企业中心工作的大局去通盘考虑，将其列入党委的重要议事日程去统筹规划，充分发挥反腐倡廉“大宣教”工作格局的优势，做到在工作目标、工作内容和工作过程上的有机融合：在工作目标上重视与中心工作目标上的有机融合，工作中互相支持、资源共享、形成合力；在工作内容上突出与防范企业道德风险、经营风险紧密结合，共同围绕中心工作的关键环节和重点部位，共同围绕企业领导干部和业务处置权岗位人员的用权行为相融合，充分发挥廉洁文化“以文化人、润物无声”的特殊功能；在工作过程中抓好将党风廉政的要求贯穿到中心工作运行过程中的融合，体现到企业领导干部及员工的日常行为中，做到廉洁文化约束与管理制度规范并举。二是将其纳入企业惩防体系建设格局，与教育宣传、制度建设、监督工作整体部署、统筹协调，使其紧密结合、互为促进、整体推进。

抓理想信念教育——解决“不愿腐败”的问题

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在受到法律制裁时，贪腐分子道出的悔恨之言中，多数都承认“长期放松政治学习，放松思想改造”。从心理学角度讲，人的心理有动力系统和制动系统。动力系统包括理想、信念、道德、兴趣、爱好等，制动系统包括制度、监督、惩处等。动力系统和制动系统的关系是内因与外因的关系，二者辩证统一、缺一不可。其中起主要作用的是内因，它从根本上决定了人的行为。

理想信念是一切问题的总闸门、总开关，只要确立了理想信念，就有了为之奋斗的目标和思想基础，反之，理想信念的动摇是最根本的动摇。腐败分子蜕化变质，都是由于理想信念动摇、精神支柱倒塌。因此，开展企业廉洁文化建设要把坚定理想信念，增强宗旨观念，保持党的先进性作为核心内容，着力构建广大党员特别是企业领导干部的精神支柱，牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，坚定走中国特色社会主义道路，坚定共产主义的奋斗目标，不断提高领导干部和员工提高预防腐败的免疫力、辨别是非的预警力、自我约束的控制力，算好人生“四笔账”、管好交往“三个圈子”、用好手中“三种权”，经受“四个考验”、远离“四个危险”，真正做到“慎欲、慎独、慎亲、慎微”。总之，努力做到追求上线：有理想信念，讲党性；守住中线：恪尽职守，清正廉洁；远离底线：自觉遵守廉洁从业各项规定，绝不能违纪违法。

抓制度建设——解决“不能腐败”的问题

廉洁文化建设必须要有制度保证。制度带有全局性、根本性、长期性。国企制度建设主要包括六个方面：一是单纯意义上的廉洁文化制度。主要指廉洁文化如何建设、如何实施、如何深化、如何考评等制度。二是廉洁自律制度。如廉洁从业承诺制度、领导干部重大事项报告规定、薪酬管理和职务消费规定、作风建设有关规定等。三是议事决策制度。如党委参与企业重大问题决策制度、规范执行“三重一大”决策制度等。四是业务监管制度。如资金运作、安全生产、质量保证、对外投资、物资采购、工程建设、招标投标、人事任免、产品销售、产权交易等重点和敏感环节制度。五是监督制约制度。如党组织监督制度、领导干部离任审计制度、职工民主监督制度等。六是责任追究制度。如党风廉政建设责任制和对违反责任制行为进行责任追究制度、处置群体性事件不当责任追究制度、企业重大经营决策失误责任追究制度等。

企业廉洁文化制度建设必须融入生产经营管理，才能发现盲区和薄弱环节，从而解决“不能腐败”的问题。

抓系统建设——建立长效机制

要把廉洁文化建设作为一个具有战略性、长期性的系统工程，纳入企业党建、企业文化和企业管理的重要组成部分来抓，做到与科研生产经营相结合；与提升企业管理水平相结合；与加强党建、精神文明创建相结合；与提高党员干部综合素质相结合。在组织好具体的廉洁文化建设活动时，注重经验总结和理论探索，提升建设品质，形成企业廉洁文化建设长效工作机制。结合本单位实际，制定推进企业廉洁文化建设的工作意见，明确工作原则、阶段目标、年度计划、具体任务、基本方法和考核标准。把廉洁文化建设作为一种常规性的工作抓紧抓实，做到有计划、有步骤、有考核、有总结、有创新。

企业廉洁文化建设的长效机制主要包括三个方面的内容：第一，建立和完善宣传教育体系；第二，建立和完善基本制度体系；第三，建立和完善监督体系。

(作者系中国兵器装备集团公司西南地区部纪委办副主任、监察处副处长)

（责任编辑：李直）

9.企业文化落地六字诀 篇九

定义一套文化价值并不难,但要让一个对的企业文化,跨越不同部门,历经时间洗炼,却几乎是所有企业领导人的一大挑战。如何才能衡量员工言行一致的程度?如何才能衡量,文化价值到底在员工心中有没有扎下根,扎下有多深?不能衡量,企业文化就不能落地。近期《Executive Agenda》期刊发表美国

A.T.kearney顾问公司的研究文章,文章认为,定义、衡量和强化,是确保企业文化落地的三个关键要素。

首先是要定义无法定义的东西。以某专业商品零售连锁店为例,该公司在25个国家设有6000家分店。1999年,该公司执行长推出一项方案,试图了解员工在工作岗位上是否展现出公司的文化价值。首先,公司须先定义出哪些行为代表公司文化。该公司为此举办了数场焦点座谈会,邀集全球各分公司高阶主管参与脑力激荡。大家贡献工作岗位上的知识,就最佳实务提供个人经验与见解,试图找出能代表公司文化价值的一些具体做法与行为。举例来说,其中一项价值“成果导向”,即被定义为“懂得运用方法追求成果,并达成目标”。与成果导向有关的行为包括:能够很快进入情况;知道该把时

间花在重要任务上,不去理会不重要的琐碎事务;能够排除障碍,并鼓舞他人达成目标。同样地,能够展现出“领导者胆识”文化价值的经理人,系指不畏风险,敢于

采取大胆行动,驱使企业往前进的人。与此文化价值相关的行为包括:能突破传统思考框架;挑战现状;不论他人同意与否,能勇敢辩护自己的信念。

衡量事情是“如何”做的。传统的评估机制通常忽略了员工“如何”做事情,及“如何”达成目标的过程。如果公司用鸡蛋里挑骨头的态度要求员工节省成本,或逼迫供应商不断压低价格,不仅有害无益,甚至会损及公司自我改进的能力。某化学工厂一名流程工程师接到上级指示,该工厂必须降低百分之十的原料成本,该工程师于是决定在制造碳纤材料的过程中,不再添加一种防腐蚀的成分。几个月后,该工厂因排放废水含有氧化物而被政府课以重罚。经过长达一年的深入调查,总公司才发现真正的原因:在上述制程中,该防腐蚀添加物实为一种不可或缺的成分,少了它,工厂排放的废水就会产生氟化物。这个事例给我们的教训是,除了追求业务绩效外,还有很多值得管理阶层注意的课题。简单地说,要求经理人及员工兼顾目标与手段,公司应列出一张清单,明白告诉他们,不论处于任何情境,公司均期望他们表现出什么样的行为。其实,某些现有的人力资源管理工具只需稍加调整,即可派上用场,帮助公司做好这件事。

强化正确的行为。很少公司知道该如何强化正确的行为。一般公司乃依据“学习、学习、尝试、再学习”的教学哲学。根据作者的经验,采用“边做边学”的哲学,并搭配经验学习的技术,应该是最佳的行为发展计划。这是一套持续发展程序,可帮助员工从容地抓住新行为诀窍、记录要领,并将学习心得导入

日常工作。这个发展计划的目的在于,在容许犯错的环境下,员工可积极参与,并配合外在条件的改变,迅速调整本身行为,逐渐发展出正确的行为。北美洲一家轮胎零售业者的做法是,员工一面工作,经理人一面从旁教他们把工作做好。这算是一种经验传承法,经理人在一旁观察,随时告诉员工如何把工作做得更好。该公司一名资深主管说:“我们要求经理人当场提出必要建议,来改正员工的做法与行为。经理人的建议从如何应付忿怒的顾客,到如何处理经常性迟到的员工等,不一而足。”

在这样的演练过程中,指导者不仅要帮助当事人确认正确的行为,还要强化正确的行为。例如,某高科技公司一名业务代表达成交易后,一定会打电话询问客户,以了解对方是否满意。管理层于是广为宣传这一事迹,期望其他员工都能仿效该明星员工的模范行为。又如,某零售公司的一名经理人接到顾客抱怨后,立即让全公司知晓,以避免有人重蹈覆辙,管理层因而公开赞扬这一做法,促使其他人效法。一位人力资源顾问指出:"某员工在特定状况下作了正确的判断,或是成功化解了某个冲突与如果主管懂得和员工分享这些真实的故事,将产生深远影响,有助于强化公司期望的行为。

10.企业文化落地四步骤[最终版] 篇十

◎骆驼郎

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企业文化建设就是价值观组织化。

企业文化建设一般有四个重要节点：

一是“知”，让员工认知感受文化，认识到什么应该、什么不应该;

二是“信”，让员工认同企业倡导的价值观;

三是“行”，行为受价值观支配，继而从行动养成习惯，坚持企业核心价值;

四是“创”，员工的心智模式改善了，思考问题的角度变了，能从本质上学会如何面对工作中层出不穷的问题，从源头上去思考并解决问题，从而由内而外地改变行为模式，开发出“对”的潜能。

企业价值观有效实现的基本途径在于其系统地渗透经营管理全流程。领导者将价值观传播、灌输给组织和下属，并通过教化、约束、激励、示范等多种方式，强化核心价值观，使员工认可并将其内化为行为准则。这就要求领导者率先垂范，一切活动都以核心价值观作为准则;组织文化形成后，成员可按价值准则行动并自我激励，其效果是广泛的、持久的。

价值观管理是一项复杂的系统工程。它要求企业遵循员工和群体心理活动规律，正确处理内部与外部、企业与员工、企业与社会、传统与时代、现实与未来等一系列关系，使之既有现实基础，又有一定的前瞻性。

11.如何让企业文化落地“有声” 篇十一

【关键词】企业文化；落实；核心层；制度层；物质层

自从2008年在美国芝加哥成立世界第一家团购网成立以来，团购网商业模式迅速波及全球，并在短期内取得了巨大的成功，2010年3月团购网商业模式引入中国以来，在短短的一年之内，中国的团购网取得了惊人的发展，团购网的火爆点燃了国内的网络营销市场，且大有燎原之势，然而，团购网的疯狂增长下，隐藏的是无限的危机，行业内不正当的竞争和团购网站不健康地“疯长”，大大地增加了团购网站的风险，2011年10月团购网数量首次出现负增长，危机开始隐现出来，国内团购网经历了一个疯长、乱战的时代之后，快速进入严冬。在2013年，团购网继续不景气，行业内一片萧条。本文的研究就是为了提出团购网站营销的策略。

一、我国团购网站竞争的现状

2008年，GrouPon以电子商业平台的形式推出市场，通过团队的线下扫街，和商家谈判来选择产品，将自身转变为商家与顾客之间的广告平台，GrouPon建立了自身的长期品牌效应和良好的口碑，经过准确的市场定位，吸引有特定需求的顾客团体。GrouPon的创新之处和成功之处在于它的伟大的创意，这个商业模式依靠的不是技术上的革新，而是结合了团购、网购、第方和广告营销等企业经营管理理念，开创了电子商务和网络营销的一个先河，取得了互联网史上的奇迹，仅仅用了一年半的时间就创下了13.5亿市值的天价，成功地超越了Twitter和Facebook，堪称是爆炸式的发展。

GrouPon在世界范围内取得成功以来，以金砖四国为首的亚洲和南美国家开始引入这一商业模式。2010年三月，团购网模式引入中国，迅速火爆地点燃了中国市场，从三月到九月之间，团购网的增长势头以惊人的120%的复合率高速增长，其火爆程度堪称前所未有，2009年的爆发如雨后的青草般疯长不止，据来优团购生活统计数据显示，2010年第三季度中国电子商务市场规模为1210亿元，团购市场的第三季度交易规模11.7亿元，比第二季度的1亿元增长了1100%。然而，由于团购网进入乱战时代，残酷的商业竞争和行业同质化使中小团购网的生存举步维艰，进入到2011年10月，团购网的数量出现了负增长，数以千计的团购网倒闭。电视新闻和网络新闻开始报道团购网站点人去楼空，团购网老板卷款携逃的新闻，大量关于团购网的负面报道铺天盖地而来，这也是宣告了团购网短暂的辉煌的结束，团购网企业集体进入了一个严冬。可以说，团购网在进入我国以后，是取得了蓬勃地发展的，其发展速度之快，商业规模之宏大，企业前仆后继之多，可谓是在商业发展史上前有未有，其生长速度就好像是催了肥的玉米，令人惊愕。但是从某种意义上讲，国内团购网这种千军并起的局面并不是一种好现象，企业过快过多地增长也是不健康的，这也导致了我国团购网行业的萧条。

二、我国团购网行业面临的危机和对策分析

1、我国团购网行业面临的危机

恶性竞争是我国团购网最为严重的危机，危机在于团购网“倒贴”式的烧钱模式，盲目扩张和跑马圈地使行业陷入了恶性竞争，比如，当一个餐厅想要做团购时，往往会有几十家团购网蜂拥而至，于是商家就开始竞争，类似于拉手网的大型团购网站为了和中小网站竞争，甚至

采用“贴钱”的方式，还有的团购网站采用“包销”的营销方式，李开复认为，“团购网站并没有给商家提供足够大的价值；再加上消费者的投诉，不可持续的品牌和用户黏度，以及乱烧钱，团购网站只会越烧越不赚钱。”这直接导致了风险投资的观望态度，甚至是退出团购网领域，

激烈的竞争导致了行内的规则被破坏，这种问题并不是简单的经济学原理能够解决的。

2、营销策略

（1）准确进行市场定位

制定以消费者中心的营销策略团购网站要建立起以消费者为中心的营销策略，准确地进行市场定位，改变过去地单纯迎合消费者追求低价的心理的营销模式，因为这是市场上的共识，也是导致团购网站陷入恶性竞争的根本原因。团购网企业要进行市场细分，要以消费者为中心，对消费市场上的空白点进行挖掘和把握，针对细分市场提供独特的产品或服务，创新价值链条。

（2）拓展营销渠道

目前的我国团购网营销渠道过于单一，只是依靠传统的网络营销策略，并且以线下营销为主要的营销方式。因此，在制定营销策略的过程中一定要以拓展营销渠道为主要任务。同时，团购网站还应该进一步完善支付模式，以拓展营销渠道，并且多种营销模式来建立客户的信任。

（3）体验营销策略和品牌营销相结合

当前团购网行业恶化的一个重要原因就是不重视商家的质量，盲目追求短期的商家数量，从而导致产品的服务和品质下降，直接造成了客户满意度下降，客户资源流失。因此团购网企业在营销中要注重用户体验，认真分析用户的特征，深度挖掘用户的信息，为用户提供个性化的体验服务。在营销中，要注重品牌宣传，品牌作为最有价值的营销方式，不应被团购网所忽视，团购网应该建立一个像淘宝那样的品牌信誉，应该建立一个像QQ一样深入人心的品牌形象。

三、革新营销理念

当前团购网在中国能够如此火爆的原因就是团购网带来的强大的议价能力，简言之就是大多数顾客都是向着低廉的折扣去的。因此团购网的营销理念就陷入了价格战的单一思维模式，这种恶性循环导致了今天行业整体进入严冬。低价的思维在团购网创建之初是一种创新的营销理念，但是当所有的团购网站都竞相模仿的时候，这种理念就成为了一种束缚。笔者认为团购网如果能够给予消费者更多的交往空间，为团购者提供一個社区，那么将会打破传统的营销思维。

参考文献

[l]Ramzi GrouPon Goes Intemational，Buys Ja Panes and RussianClones 17August2010httP：//mashable.eoln/2010/08/17/groupon一intemational/.

[2]《2010年中国国内网络团购行业信用调查报告》iTrust互联网信用中心，2010年12月10日.

[3]《中国网络团购市场研究报告》（2010年10月版本）来优团购生活，http：//www.meiguituan.com/letyo.

12.浅谈国有商业企业文化落地的途径 篇十二

国有商业企业文化不是孤立的, 而是和整个社会紧密结合在一起的。企业文化建设将有力地促进企业的发展, 企业的发展又将促进社会的发展。切实承担起企业的社会责任, 承担起社会发展的历史重任, 就是要不断优化和完善国有商业企业文化, 提升企业的核心竞争力和企业员工的综合素质, 才能在未来激烈的国际竞争中立于不败之地。

一、国有商业企业文化建设的意义和作用

1. 企业文化建设是促进企业经济发展的有力保证

企业文化建设的根本就在于树立企业全体员工的共同理想, 就在于使企业发展战略、经营目标成为企业全体员工的共同追求和精神动力。通过共同目标的激励, 激发和调动广大员工的积极性和创造性。企业文化被企业员工共同认可后, 就会成为一种黏合力, 从各个方面把员工聚合起来, 从而产生一种巨大的向心力和凝聚力, 激发员工作为主人翁的责任感, 使其迸发出极大的工作热情, 提高思想道德素质和科学文化素质, 提高服务水平, 不断提高企业的整体素质和综合实力, 增强企业在市场经济条件下的竞争能力和自我发展能力。

2. 企业文化建设是实现企业优化管理的重要手段

企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束, 而是一种软约束, 这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。企业文化理论将软管理融为一种文化形态, 以文化的手段、文化的功能和文化的力量去带动企业的制度管理, 通过企业文化建设, 可以促进企业优化管理。

3. 企业文化建设是全面提高员工素质的重要措施

加强企业文化建设, 能够使员工树立共同的价值观念、行为准则, 建立相互尊重、相互理解、相互支持的人际关系, 促进员工的自我完善和提高, 充分发挥其在企业建设中积极性和创造性。所以, 企业应当营造良好的文化氛围, 把企业与员工紧紧地凝结在企业精神之中, 打造优秀的员工队伍, 为企业的振兴与发展, 释放出每个员工的最大能量。

4. 企业文化建设是塑造企业良好形象的必然举措

加强企业文化建设, 顺应社会主义市场经济发展和企业管理现代化的趋势, 是企业生存和发展的必然要求。通过加强企业文化建设, 积极引导员工树立正确的人生观和价值观, 以优秀的员工形象聚合出整个企业的良好形象, 增强企业的竞争力。

二、企业文化落地的涵义和过程

所谓企业文化落地, 是指企业文化被员工接受并自觉执行。企业文化只有真正落地才能发挥作用。对于大部分国有商业企业来说, 企业文化建设已经开展了两年有余的时间, 进入了传播与深植阶段, 促进企业文化的落地非常关键。

企业文化落地是一个结果, 也是一种过程, 包括三个阶段。一是认知阶段。企业文化从企业最终确定的理念转化为全体员工认同的观点, 表现为全体员工能够认识到企业理念的重要性而且熟悉企业文化理念的内容。二是固化阶段。企业文化从理念层面的口号转化为制度层面的规则, 表现为在制度体系中注入企业文化理念, 不断加强制度的推动力。三是习惯阶段。企业文化从纸上印的、墙上挂的理念口号和制度规定转化为员工的自觉行为, 表现为企业绝大多数员工开始自然地、习惯地按企业理念做事, 制度规定深入人心。

三、促进国有商业企业文化落地的途径

1. 加大宣传引导力度

员工对企业文化由认知、认同到自觉践行, 是一个从不自觉到自觉的发展过程。因此, 要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化, 营造出浓厚的企业文化氛围, 这是企业文化落地的一个重要因素。

要使员工深刻理解企业文化, 接受企业文化, 在员工心中形成共识, 并将文化要求转化为日常工作行为, 需要企业加大宣传、引导力度, 必须做好以下两点:一是从教育入手, 充分发挥内训师的作用, 不断向员工灌输企业的宗旨、企业目标和企业精神等企业文化理念, 并在管理工作中设置激励措施, 反复强化企业文化理念, 培养员工的企业文化意识;二是充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化, 营造浓厚的企业文化氛围。积极利用录像、图片、板报等宣传工具, 树立典型人物、推广典型案例、运用情景剧比赛、体育比赛、技能竞赛等员工喜闻乐见的方法, 进行企业文化的宣传引导, 使员工树立正确的人生观、价值观, 提高道德情操, 让企业文化深入到每个员工的心中。

2. 将企业文化理念融入各项经营管理活动中

企业文化的提出, 体现了现代经济文化一体化发展的根本趋势和客观要求, 也可以说是现代市场经济发展的内在要求。企业文化建设不仅仅作为加强和改进企业思想政治工作、调动职工积极性、塑造企业形象上, 企业文化源于企业生产经营的实践, 企业文化落地必然要与企业发展实际相结合, 将文化理念渗透到企业各项经营管理活动中, 从而发挥文化管理的效用。可以着重从以下两方面入手。一是与打造“服务品牌”相结合。“让工业企业满意、让零售户满意、让消费者满意”是国有商业企业的根本宗旨和目标追求。因此, 企业文化建设要充分体现“服务”这一要素, 围绕“三个满意”不断增强服务意识、提高服务质量、建立服务文化、打造服务品牌, 不断提高客户满意度。二是与企业内部管理相结合。企业文化落地就要不断优化内部分配制度, 完善薪酬分配的激励和约束机制;大力开展员工职业技能、技术培训, 实现人才持续发展;积极给员工创造良好的工作氛围, 为员工实现职业生涯目标提供舞台。从经营管理的各个方面培植和营造企业文化氛围, 把不断增强企业核心竞争力、促进企业持续规范发展作为企业文化建设的出发点和落脚点。

3. 将企业文化理念固化到制度中

文化是灵魂, 制度是保证, 它们相互依存, 相互促进, 没有文化支撑的制度难以得到成功的实施, 反之, 没有制度作保障的, 就会流于形式。只有将二者结合才能促进企业的发展。只有将先进的企业文化理念固化到科学规范的制度与机制中, 才能与企业同频共振。

固化于制, 是企业文化落地的根本保障。企业价值观和企业精神这些理念形态只有体现到企业的规章制度、工作流程、工作标准和员工的基本行为规范中, 实现“固化于制”, 才能使员工对企业文化由认知、认同到努力践行, 充分发挥企业文化对员工行为的引领和约束作用。

固化于制的一个重要步骤是加强制度建设。所以, 在企业文化建设过程中, 要围绕企业目标、以企业价值观体系为指导思想, 整合企业的管理制度。第一步对企业制度进行诊断, 确定存在的问题, 明确需要修改的文件及新增文件。第二步以企业理念为根本指导, 修订完善各方面的制度, 要求各制度有统一的指导思想, 能够互相协调。第三步在实践中验证制度, 完善制度, 使之从表到里, 从文本到实践达到高度统一。通过制度建设使员工的各项工作都有章可循。

4. 发挥企业各级管理者的作用

企业文化建设要发挥企业管理者的主导作用。只有企业管理者真正认识到文化力的作用, 善于运用经营管理理念、企业精神、企业价值观、企业道德等企业行为中的这支看不见的手, 企业文化建设才能够不断深入发展。

各个层级的管理者必须深入理解企业文化。企业文化不仅要入心入脑, 更重要的是要落实到行动上。管理者特别是中层以上的领导干部要改变自己的观念和作风, 从小事做起, 从身边做起, 率先垂范, 作企业文化的领跑者、员工行为的指导者, 并坚持以人为本, 重视人在企业文化建设中的主体作用, 着力于以文化因素去激发员工活力, 挖掘企业潜力。不论是指导思想还是行为规范, 都要体现对员工的尊重、信任、关心、培养、激励, 真正做到以人为主体, 以人为前提, 以人为目的, 在尊重员工个性的基础上进行有效的文化管理。

5. 全员参与企业文化建设

企业文化落地的关键在于让文化从理念到行动、从抽象到具体, 要得到员工的理解和认同, 转化为员工的日常工作行为。员工是企业文化建设的主体, 优秀企业文化的建设需要优秀的管理者, 更需要全体员工的积极参与。企业管理者应结合各项管理活动, 让员工参与到企业文化建设中, 一是切实抓好民主管理, 增强员工的主人翁意识, 为员工提供发挥聪明才智的舞台和机会;二是加强对员工的思想教育, 引导员工树立正确的人生观、价值观, 培养员工的道德情操, 关注员工的共同点和闪光点, 不断丰富企业文化内涵;三是结合企业文化, 广泛收集合理化建议以及开展创新活动, 最大限度地挖掘员工的聪明才智, 让员工实现心理满足, 调动员工的积极性, 加强各级员工的沟通交流。四是建立系统的行为文化, 规范员工行为, 明确什么行为是被企业广泛接受并提倡的, 什么行为是被摒弃的, 营造贯彻行为文化的氛围, 使企业行为文化被每个员工所接受并成为一种自觉行为。

6. 提高全体员工的执行能力

一是提高领导者的执行能力。企业价值观, 从源头上讲, 就是企业家的价值观。因此, 领导者应成为企业文化建设积极的执行者, 没有领导者的执行力, 一切都是空谈。领导者必须身体力行, 坚持推进文化建设, 使企业文化与职工的自觉践行融为一体, 推动企业文化落地。二是要重视提升企业员工的整体执行技能水平, 一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工, 另一方面在企业内部进行持续的职业化训练。企业要积极创造条件, 切实做好理论培训和实践指导, 增强职业技能培训, 为员工提供培养锻炼条件, 鼓励员工个人通过自学、继续教育等形式不断提高综合素质, 在学习和实践中逐步提高执行能力。

归根结底, 企业文化是一项持续性的, 长久的工程, 它不仅从实践中来, 而且要到实践中去。国有商业企业要从行业和企业实际出发, 找准自身优势, 促进企业文化落地, 不断增强企业凝聚力, 塑造企业的良好形象, 提升企业的核心竞争力, 推动企业持续稳定健康协调发展。

摘要：企业文化是指企业在长期生存和发展中形成的、企业多数成员的价值标准和所共同遵循的基本信念、行为规范。本文在分析国有商业企业文化建设的意义和作用、企业文化落地的涵义和过程的基础上, 提出促进企业文化落地的途径, 包括加大宣传引导力度, 将企业文化理念融入各项经营管理活动, 固化在制度中, 发挥企业各级管理者的作用, 全员参与企业文化建设, 提高全体员工的执行能力。

关键词：企业文化,落地,途径

参考文献

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13.企业文化落地措施 篇十三

河南洛阳供电公司通过“三个抓手”，加强企业文化宣贯，把文化理念融入管理制度和工作标准，注重文化实践，推进统一的企业文化落地。

一是抓宣贯，推行国家电网公司基本价值理念。组织市县公司两级网站设置企业文化专栏，宣传统一的企业文化，展示工作动态和实践特色。统筹规划开展精品创作，结合实际开展企业文化组歌征集，收集先进党员典型故事，编印企业文化论文集，开展文化歌曲大家唱、先锋故事大家讲、文化实践大家谈活动，引导全员参与企业文化建设，推动统一的企业文化在基层单位和县级供电企业深植落地。

二是抓融入，把文化理念融入管理制度。把基本价值理念融入三标同贯（“质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系”）工作中，修订不符合企业文化“四统一”要求的管理制度，各职能部门分工协作，完善管理标准。把文化管理职责细化到岗位，系统梳理，实施文化管理职责与岗位工作职责“双融入”，强化责任、落实到人。

三是抓实践，把文化理念落实到生产、服务、品牌建设等工作中。在安全生产方面，以突破安全记录为契机，“抓执行、抓过程、建机制”，总结亮点，查找不足，开展确保安全生产长周期专项行动。在优质服务方面，结合开展“为民务创先争优”活动，落实95598话务服务“一、三、五、七”工作措施，即“一分钟快速反应”、“三种情况下启动应急预案”、“五分钟重要信息报告”、“七天工作小结”，开展供电窗口服务竞赛，评选最差服务窗口，找差距、促整改，提高服务质量和效率。在品牌建设方面，召开品牌建设推进会，建立品牌推广图片数据库、模板库，宣传“你用电、我用心”品牌口号，塑造统一的“国家电网”品牌形象。

14.企业文化落地措施 篇十四

企业文化作为未来企业的核心竞争力，已经得到企业的广泛共识，并在实践中得到验证。值得欣慰的是，一些企业开始大力倡导和积极推动企业文化建设，积极开展争先创优，并取得了一定成果。然而，不少企业的文化建设还只是停留在初级阶段，面对内涵丰富和沉甸甸的企业文化成果，下一步该怎么落地，如何与企业管理实现完好对接，生根发芽，便成为企业最为头疼的问题。针对企业文化落地难的问题，一些学者和企业人士提出了各种各样的途径、方法和手段，虽都有可取之处，但由于不符合企业实际，实行起来并不顺手，反而最后落了空。

我们依据多年的企业文化管理咨询实战经验，凭借大量的实证研究，以及总结多家企业的企业文化落地案例，研制和开发了企业文化落地的“6W”模式。即让什么落地（what）、由谁来实施落地（who）、落到何处（where）、通过什么渠道（which channel）、用什么策略方法（which strategy）、达到什么效果？（what effect）。这是企业文化建设系统性的问题，也是企业文化落地最有效的模式。解决好这些问题，利用好这个模式，将大大有助于企业文化的落地生根，实现企业的基业长青。

一、让什么落地？

这是企业文化落地的内涵问题，不明白这个问题，企业文化落地也就无从谈起。而实际上，当前为数不少的企业并不完全清楚企业文化落地是什么？

目前，不少企业文化学者认为，企业文化落地就是企业的价值观或理念转化为员工的行为和结果。这样说，固然不错，但却只是企业文化体系的核心层面，并不全面。如果企业按照这样的理解去进行企业文化落地，就肯定得不到企业文化建设带来的效果，企业文化也不能发挥其整体的全部效能。我们认为，所谓企业文化落地，是指基于企业实际和企业发展战略，所形成的企业价值观或理念、企业行为规范、企业相关匹配制度以及企业VI体系等，通过一定的工具、渠道或方法，植入人心和运用到企业经营管理中，并切实转化为广大员工和企业的行为，改善企业环境，提升企业形象，促进企业愿景目标实现的过程。

由此，企业文化落地要做好四项内容的工作：一是企业价值观落地，要内化人心；二是行为规范落地，要外化于行；三是相关匹配制度落地，要固化于制；四是物质文化落地，要显化于物。企业文化落地是一个系统性工程，要稳步推进，有层次、有步

骤，循序渐进，狠抓落实。因此，企业文化建设者要切实落实好每一项，切不可以偏概全，只识其一，操之过急。

二、由谁来实施落地？

这是企业文化落地的主体问题，解决好这个问题，企业文化落地就有了组织保障，工作就能有序推进。责任明确了，任务清晰了，实施起来才更有成效。

我们给企业做文化建设咨询项目时发现，企业没有专门的部门来做企业文化建设工作，也缺乏明确的职责。一般企业人士认为，企业文化应该是宣传部门或党工部门的工作，与其他部门无关。这就造成一种错误的观念，致使企业文化工作责任都落在党政工部门，其他部门只是配合，无需承担绩效责任。如此这般，不同部门的员工只看自己部门的领导行事，只做形式上的工作，以至于企业文化无法与企业管理工作有效结合，企业价值观或理念不能深入员工心中，更不能转化为自觉地行为。

企业文化落地应该全员参与，各部门要明确岗位职责。结合企业组织结构实际，我们提出四层保障：第一，要专门组建企业文化落地小组。该小组的组长应有企业的“一把手”担任，直接对小组成员负责，主要职责是引领、监督、控制和协调；成员应包括企业文化建设委员会的成员、企管部门的中层管理者、人力资源部门的管理者以及市场销售部门的管理者等，直接对落地工作负责，主要职责是执行、组织实施、管理对接、考核等。第二，每个部门都要有一名企业文化落地工作负责人。该负责人是本部门的CCO，即“首席文化官”，负责本部门成员的理念宣贯、培训及引领示范等工作。第三，要让每个员工都参与进来，明确自己的职责。他们既是企业文化的接受者，也是传播者，还是企业文化的践行者和卫道士，要对自己负责，切实履行职责。第四，考核部门要及时考核，责任追究直接到人。只有这样，企业文化落地工作才有保障，组织效能才能最大化。

三、落到何处？

这是企业文化成果的应用问题，解决好这个问题，企业文化落地工作就有了针对性，任务就更加明确。有不少企业，提炼了一套内涵很丰富、价值很高的理念，编制

了完善的企业文化手册，制定了合理的具有约束力的行为规范，以及设计了企业视觉识别（VI）系统，但却不清楚具体该应用在何处，结果成了摆设和到处宣扬的材料。而有的企业，应用了却没有产生期望中的效果。

我们在给企业做咨询项目时，经常遇到这样的问题。归根究底，在于企业不清楚或不会应用，应用的不到位，不科学、不合理。针对这样的问题，我们提出了企业文化落地的五个应用：一要让企业价值观植入员工心中，即内化于心。二要让理念转化为员工的自觉行为，即外化于行。三要让企业文化与企业管理对接，运用在企业各项管理中，即文化管理。四要让理念和行为影响工作环境和生活环境，视觉识别系统应用到企业整体环境中，即美化于物。五要让企业文化应用到企业形象提升、品牌的培育和营销管理中，即入化于形。

企业文化落地小组不但要明确职责，还要明确方向，找准路子，有针对性地开展工作。切勿不落、错落、盲落、急落，要结合企业实际，让企业文化落在刃上，恰到好处，起到效果。

四、通过什么渠道？

这是企业文化落地的路径问题，不解决这个问题，企业文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企业文化落地渠道，是企业文化落地的重要前提和决定性影响因素。咨询中发现，很多企业不会利用渠道，盲目实施企业文化落地，致使效果不明显，还费钱、费时、费事、费力。

我们依据多年的企业文化管理咨询实战经验，总结出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企业培训体系。完善的企业培训体系，有利于企业文化的传播和应用。首先做好员工入职培训，将非常有利于新员工对企业文化的认知，增强对企业的归属感。比如联想集团新员工入职后先要“入模子”，即是宣贯企业文化，使其融入联想的企业文化中。其次开设各种知识技能培训，有利于企业文化的灌输和学习型组织的创建。比如海尔大学的立体人才培训体系，摩托罗拉大学以及太平人寿的八大培训体系等。二是内部传播渠道。企业内部要搭建传播平台，比如企业内刊、企业网站、宣传栏、企业文化墙、宣传标语条幅、场地建筑物的规划设计、办公或生产物品的规范应用以及各种大型会议等等。三是对外传播渠道。借助外力，整合营销。比如邀请权威

媒体、行业或地方媒体进行采访报道；承担国家或省级研究课题；组织员工发表论文和编写书籍出版；参与各种公益活动；开展对外交流；投放企业广告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作为独立的渠道，是因为品牌管理是一个系统性的工程，企业要有专门的部门负责。品牌从培育到形成都有企业文化的缩影，也是最能彰显企业文化的部分之一。不仅要培育产品品牌还要培育企业品牌。比如海尔就是多种品牌的集合体。五是团队主题活动。设定主题开展比如团队旅游、专题竞赛、文艺活动、体育竞技、舞会、习俗仪式等等活动。这不同于内部传播的其他渠道，不仅能使员工感悟企业文化，而且能更好地体验企业文化。

利用好五大渠道，企业文化就能逐渐浸润到企业员工的心中和行为中，融入到企业运营管理的各个环节中，推广到企业外部的消费者和相关合作伙伴中。在五大渠道的基础上，只要企业用心实施，还可以开发出更多的有效途径。

五、用什么策略方法？

这是企业文化落地的技巧问题，这对于企业人士来说是最关切和最头疼的事情，也是目前企业文化落地亟需解决的一大难题。咨询服务中发现，80%的企业不知道采用什么具体有效的方法进行企业文化落地，90%的企业采用的策略方法不符合企业实际，达不到应有的效果。

我们为着力解决企业困惑，创新性地提出了最为有效的十二种方法，并在企业实践中得到验证。一是做示范。充分认识下属对领导的钦佩与效仿，领导要带好头，身体力行，使员工信服，着力引领员工。二是树典型。不但要合理利用企业英雄模范人物，还要树立或培育子单位作为示范点，以此树立标杆，引导激励员工。三是点带面。实施优质工程，及时评选各岗位优秀员工，评选优秀部门，形成对比反差，以点带面，营造全员参与热情。四是暖人心。注重经营人心，实施人性化管理，保持沟通渠道。实施员工安心工程，比如举办员工生日聚会、送生日礼物、圣诞等节日聚会、家庭困难帮扶、心理辅导等活动。同时注意一些理念标语的应用，不要出现生硬化和有伤员工心理感情的语言。如复星集团给跳槽者系上“黄手绢”，海底捞“把员工当成家人”等。五是重体验。开展企业文化训练营、拓展训练等活动，改变思维定势，拓展心智模式，激发个人潜能；常规性地举办比如技能竞赛、文艺表演、体育竞技、公益慈善等主题活动，以此感染员工身心，体验团队合作力量。如兖矿集团“企业文化训练营”，大大激发和凝聚了团队力量。六是会引导。挖掘企业发展中的经典故

事，以案例的形式编辑成书籍或手册，加强宣传引导，使员工更容易理解和践行。七是搞培训。比如新员工入职培训、个人职涯规划培训、企业文化培训、专业技能培训、领导力培训等，提高员工素质技能的同时，强化企业文化的认知认同。八是建网络。创建企业文化对内传播与对外传播网络，比如创办企业内刊、建设网站、开通广播电视、加强与权威媒体或区域媒体之间的关系等等，形成多维网络，传播企业文化，提升企业形象。九是用机制。审查已有的企业管理制度，更新或建立与企业文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激励制度，学习制度、例会制度、评比制度、合理化建议制度等，以此形成长效机制，确保企业文化落地生根。十是美环境。注重厂区或办公区的目视文化建设，比如标语条幅的悬挂、理念词条的安放、文化宣传栏的设置、环境视觉识别系统的规划等，要规范化、精细化管理企业的一切物品，应用统一标识或规范模版。以此形成强烈的文化落地氛围。十一是育品牌。品牌是企业文化的凝聚，要加大宣传力度，做好质量管理，整合营销模式，提升品牌价值，以此带动企业文化的落地生根、促进企业文化的开花结果。十二是借外脑。企业不但要组建自己的企业文化落地团队，还需要借助外脑，尤其是具有实战经验的管理咨询机构，可以为企业文化落地提供强大的智力支持和经验借鉴，合理利用内外资源，齐心协力做好企业文化落地工作。

这里提出的策略方法适合所有企业，至于怎么运用，运用的效果如何，还要看企业的投入度。

六、达到什么效果？

这是企业文化落地的目的问题，也是企业文化落地的愿景。明确了以上企业文化落地的“5W”还不够，还必须要有目标和愿景，明白企业文化落地能达到什么效果。这样再配合其它“5W”，才能形成一个完整的落地模式。企业建设企业文化，实施企业文化落地，都想达到一定的效果，可具体说起到企业文化落地能达到什么效果，企业人士却依然茫然。

我们凭借深厚的实证研究和丰富的实战经验，总结出了企业文化落地需要达到的八大效果：一是理念高度认同。企业文化落地首要的目标就是让价值观或理念内化于心，得到全体员工的高度认同。二是人力资源优化。实现理念的转化，切实体现在员工的工作中、生活中，自觉践行理念要求，自觉提高自我素养，自觉发挥岗位价值，自觉维护企业形象。三是管理制度提升。企业文化落地要使与企业文化管理相匹配的制度固定化、长效化，企业管理制度能得到有效运用，不再作为摆设，以有力保障企业文化管理。四是物质环境美化。让一切能看到的物质载体符合企业人的审美要求，有利于企业的健康发展，实现企业工作环境、生活环境的美化，创建成健康优美和谐的大环境。五是推进战略实施。理念的指导、行为的养成、制度的保障、物质的激励都有助于推动企业战略的实施。六是品牌价值提升。企业的品牌价值要在企业文化落地之后实现全方面的提升，使其认知度更佳、品位更高、优势更强。七是实现文化管理。企业文化落地的最终目的是实现企业文化管理，促进企业健康持续发展。八是核心竞争力增强。企业文化落地要能使企业内部形成凝聚力、生产力，并最终转化为企业核心竞争力。

清楚企业文化落地能达到的八大效果，就懂得了企业文化建设的重大现实意义。它能使企业文化建设更有动力，促使企业上下一致，同心聚力，共同促进企业愿景的实现。