经销商业务员管理（精选12篇）
1.经销商业务员管理 篇一
A企业（化名）是华北市场有名的区域性强势企业，它的强势表现在以下两个方面1、从企业方面来讲：企业以市场为导向的组织框架的构建、企业严控市场的机制、企业的品牌、产品自身的卖点、动辄上千人的营销大军，2、从市场方面来讲：企业健全的驻外管理机构、庞大的本土化终端人员、华北市场一级商的资质（硬件：资金、仓储、车辆等、软件：管理能力、思路）、渠道各环节利润的分配等；支撑着华北市场每年近10个亿的销售额，
金秋十月是中国一年一度的中秋佳节，硕果累累意味着在今年的中秋佳节A企业必将会在销售额上登上一个更高的台阶。小王自公司7月份的月度公司例会中已经体会到A企业的管理层已经开始酝酿的这道中秋大餐，终于在8月底的例会中公司管理层宣布了今年中秋在市场两大渠道的布局；散会后小王久久没有离开现场，而是若有所思的在他的位置上边想边写的坐了将近一个小时，直至通知班车要开了，才匆匆离开会议室。
会后第一天小王匆匆赶往所在市场安阳，下车后立即和安阳一级商电话约定了见面时间；秋天的下午虽然没有了夏日的酷热，但温度依然可以叫人挥汗如雨；两点钟小王准时到到达了李总的办公室，李总和他的几个部门经理也早已恭候多时，一进屋李总见小王的衬衫已经斑斑点点的湿了应声道：
王经理此次的公司月度例会看来开的是热火朝天呀，看你的汗水已经都透出来了，快请坐（随即李总把空调打开）；
小王随即坐下，拿起手中的康师傅绿茶一饮而尽道：
李总此次的会议内容恐怕你也早已亟不可待了吧，不错今年的中秋不同往日，您也知道公司今年定的战略是发展年，即可以不要利润但一定要市场的占有率及销量；此前的淡季您也可以看出公司在市场的投入，而您的利润可谓是淡季不淡哪哈哈；
李总道：虽然公司投入很大可是我自己的投入也不小啊，我自己给你的办事处提供着3个人的长期工资，再加上商朝渠道的堆头费、促销费，我的利润也没有多少啊；
点评：A企业在运作市场上虽然是厂家直控市场，但在市场的部分费用在不同阶段还是要一级商自理的，虽然分摊后留给一级商的利润还是很高的，但作为一级商来讲，放到碗里的肉在给他割走一部分，心里也是老不乐意；此次沟通没有两句一级商就提出此问题，显然是心中不满亦是由来已久，在此次中秋大战中不想再承担费用，
小王道：李总，您也知道我们公司和一级商的合作，是秉承公司“共识、共拓、共担、共赢、共享”原则的战略深度合作，每年年度的营销战略都是和很大一部分一级商共同探讨制定的，您也是其中一员；市场做起来公司是受益者，但您无论是收入还是在当地市场的影响力上来讲也都有一个质的提升啊；
李总道：恩，这点我也明白，但中秋这次是不是就别再分摊了，公司已经发展这么大了，也不会在乎这点小钱的，再说了承担不承担的还不是你说了算，回头我好好请请你。
小王笑道：李总您也说了，公司现在发展的很好也不在乎您的这点钱，确实公司让你们分摊费用的目的并不是说想降低营销成本；你想现在我们的促销品、宣传物料，为什么不像您代理的**品牌，50%的留在您的库里呢？因为您每天都要到库里去，看到他们的促销品那您的想法是，反正也是厂家白给的浪费点没关系；而我们的不一样，每批到得促销品、广宣品，您都会催促我快点发出去，就是因为这里面有您的钱，如果浪费了感觉到可惜；正是在这种机制的基础上，所以我们产品的势得以一直保持，直接带来的就是产品氛围的营造和销量的不断提升那 。
李总道：哎，王经理每次谈你总是让我在不知不觉中，就掉进你挖的坑里了；好吧，不谈这个了，你赶紧给我说说今年的中秋安阳市场你是怎么计划的，中秋这场仗我们应该怎么打啊，现在的竞品都虎视眈眈的盯着我们呢！利用我的资源这都是小事，主要是如何在提升销量的同时，又能顶住竞品的攻击。
点评：中秋大餐是各厂家必争的，这就意味着各厂家在这一阶段，都会在终端大力度的促销，以期换来更大的销量，打压竞品；A企业当然也是非常重视，在加上今年公司的战略是发展年，所以公司这次的营销活动投入了前所未有的力度；大战的胜利，厂家的投入是一方面，一级商是否能和厂家绑在一起，是关键中的关键，因为一级商作为一线的执行者，他的精力的投入、资源的整合，直接决定着活动的进度，所以A企业为了确保营销活动的成功，仍沿用了费用分摊的方式来牵制一级商；此次沟通的关键就是如何说服一级商心甘情愿的被厂家整合；进过以上谈判最重要的已经解决掉了，下面的沟通是如何根据公司既定的方案，组织、实施、协调、监督和考核的问题了。
2.经销商业务员管理 篇二
经销商购货的速度直接影响到制造商的成本, 经销商的不守信用也会毁掉制造商产品的销售, 甚至是企业的形象。制造商的产品质量控制得不好, 产品功能与外包装介绍的功能不相符合等一切都会制约经销商的营销活动, 消费者对产品的不满意程度会使经销商前期做的工作泡汤不说还会使他们对企业失去信心, 结束合同。双方是制约的关系。
制造商需要借助经销商拥有的分销渠道、营销团队、合理可行的营销方式来推广自己的产品, 扩大产品的市场占有率, 提高生产效率, 赚取利润。经销商需要制造商生产出符合市场需求的产品, 准确无误地提供合格的产品, 以及宣传用的道具, 还有就是制造商的承诺如:无条件换货, 淡季退货等。最重要的一点制造商要为自己的产品制定出正确的市场营销战略, 并且和自己的经销商有效沟通, 共同正确执行有效的销售才可以达到双赢。双方是促进的关系。
二、经销商分类及管理
经销商一般分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制, 而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额, 产品价格等方面的特别约定。我们这里是要建立自己的经销商队伍, 主要是针对特约经销商。
在对经销商进行管理的时候我们首先需要把经销商进行分类。常见的客户细分方法有:区域客户细分法、销量细分法、利润贡献细分法、综合评估法, 常用的工具有客户档案、客户评估表等。针对2008年我公司也面临选择经销商的问题, 我们可以运用新的动态的分类方法:
1. 专一型:“只爱你一个”
此类经销商往往规模较小, 刚进入新的行业中, 很多时候表现得不太专业, 但由于把鸡蛋都放在一个篮子里, 所以对厂商的依赖性比较大, 能按照厂商的意愿执行。
优点:忠诚度高, 富有热情, 执行到位, 与厂家合作的砍价能力弱。
缺点:不专业, 易夭折。
管理方法:
(1) 尝甜头:让经销商赚到钱或者画一张“暂时不赚钱但将一定赚钱”的饼。
(2) 勤培训:经常给予经销商管理销售方面的知识性和技巧性培训。
(3) 常沟通:隔段时间给个电话, 询问情况, 让他们时刻感受到你的关心, 也是督促和拉动经销商对产品的关注。
(4) 未雨绸缪:由于此类经销商不专业易夭折, 因此要随时防止经销商被竞争对手诱惑过去, 在合适的时机给予支持。
2. 专业型:“主次分明”
此类经销商比较多见, 往往持有少数几个同类产品或者替代类产品, 人力、物力、财力的投入是主次分明的。产品“多元化”。
优点:财力的投入是主次分明的。产品“多元化”。
缺点:处于稳定状态, 对厂家有一定得威胁。
管理方法:
(1) 关注力度加大。要对该经销商的销售历史记录和提货量保持高度警觉, 并且注重提高他们对公司的重视程度。随时保持沟通, 联系。
(2) 重点保护。在有其他产品做对比的时候, 一次不成功的交易就可能前功尽弃。所以随时在意货物、款项是否清楚、付款是否及时。
(3) 既保护又压迫。由于他们是专业性, 我们要对他们的任务量加重, 但除此以外又要帮助他们完成任务。
3. 投机型:“来的都是客”
这类经销商投机心理比较重, 常常利用手中资源和网络向厂家要价。
优点:产品有了进入新市场的机会。
缺点:不稳定, 可信度极差, 风险大。
管理方法:
(1) 慎重选择。不轻信, 短期内难以开发的市场可以考虑。
(2) 严格监控。详细了解费用投放方向、效果。
(3) 两手准备。时刻注意替代者。
4. 战略型:“团结一致向前看”
此类经销商是比较稀缺的。这样的经销商是可以和厂家共同成长的。
优点:对企业充满信心, 可以共同发展。
缺点:资历高, 不易求。
管理方法:
(1) 高度重视。
(2) 服务工作到位率高。
这四类经销商我们当然愿意和第四种合作, 但事实不总是如人愿的, 需要耐心培育现有经销商让他们成为我们发展的一份子。但不管怎么样, 经销商盈利是他们的目的, 要让经销商有利可图才是硬道理。
三、经销商评估
1. 经销商实力评估
首先是进行有潜力经销商信息的收集, 方法如下:
(1) 走访其同行或竞争对手。
(2) 走访其下游或直接终端客户。
(3) 亲自拜访潜力经销商的老板, 直接了解其想法。
(4) 走访经销商的分公司/门店, 了解和观察其经营, 并争取能与其员工销售经理交谈。
2. 经销商的能力评估
(1) 根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分, 确定经销商的价值区间, 实现客观统一的评判标准。
(2) 就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分, 以确保对经销商的全面评估, 准确厘定现有经销商的商业价值。
(3) 分析经销商公司背景。
(4) 理解经销商的生意发展曲线。
(5) 理解经销商的特质及发展潜力。
(6) 根据清晰的流程定义, 评估经销商业务运作的成熟度;为经销商提升其业务运作成熟度, 提供阶梯及指引。
(7) 明确城市分类。
四、结束语
企业要想做大做强, 必须树立市场营销观念、生产观念、推销观念、营销战略观念、建立健全市场营销组织机构。对于经销商的经营管理企业必须下功夫, 不但要在经销商的措施上有所改进, 而且自身的调整也是必须一定的。
参考文献
3.经销商业务员管理 篇三
厂商之间的关系到底该如何定位呢？
我多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是厂商之间是“鱼水关系”、“夫妻关系”，甚至在一次公开课上有个老总级别的学员回答：“经销商是厂家的衣食父母，不是亲人胜似亲人”。
简直神志不清！
中国营销30年的现实告诉我们，厂家对经销商不仅要积极服务大力扶持，更多时候应该是6个字：斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作、不听劝阻的客户），斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸法律）。厂家和经销商之间，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。
厂商关系不是一维的，两者之间不是单纯贸易关系——厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系——所谓鱼水关系只是逢场作戏的官方语言而已。经济决定意识，大家的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。
厂商关系第一重：经销商是厂家细化市场的入场券
做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细，这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化，意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇、一个特定渠道，经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！
厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用入场券进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大券撕成小块），在部分区域有可能直营（把入场券扔掉）。
厂家业务员如何对待经销商这张“入场券”
业务员管理经销商，随时准备“撕票”。这里讲的“撕票”，是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。
具体动作是什么？
第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的客户（不要动不动就换经销商）。
第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。
如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来！”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。
如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大！”——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。
那么怎样去抓经销商的下线网络？操作层面上常规有如下方法：
1．执行预售制，掌控终端
说明：厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。
优点：终端完全在厂家手中，经营非常主动。
缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商“搞定”。
2．通过促销活动掌握终端网络名单
说明：常用两种方法。
其一，帮经销商召开当地客户的订货会。
其二，“批发积分奖励”。比如给经销商发100张登记卡，让他在这个季度给每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在卡上都有登记，季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过这个卡上的记录就可以了解每一个客户的销量，然后公司出资源奖励重点客户，帮经销商激励下线客户以提高他们进货的积极性。
注意！该活动中最后收上来的客户进货记录卡上的数字，绝大多数都是假的，经销商一定会在里面做手脚虚报销量截留奖品，但是各个客户的姓名、地址、电话都是真的，虽然进货数字有水分，但哪个客户相对大，哪个客户相对小，还是能反映出来的。
优点：成本低，资料建立迅速。
缺点：失真率较高，而且操作都是以经销商为主体，厂家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度，没有客情。
3．业务员走访客户，建立网络资料和初步客情
说明：业务员在拜访经销商的同时跟车拜访下线客户，对大客户格外“关照”，硬把档案建起来。
优点：这个方法不仅是建立数据档案，而且是绝对的第一手资料。跟客户直接见面，一对一沟通，建立了初步客情，将来切入会相对容易。
缺点：这个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员必须敬业。
4．建立封闭通路
说明：常用两种方法。
其一，全封闭通路：经销商、批发商都需要跟厂家签约，称为授权一级经销商、二级经销商和分销商。当所有客户都成为厂家的契约客户时，网络当然就抓在厂家手中。
其二，半封闭通路：当经销商所辖区域出现空白的时候，厂家可以借机设立分销商，从经销商手里以厂价进货（经销商吃返利）帮经销商做市场。对于分销商的选择和管理，厂家可以比较多地参与其中，必要的时候则可以用分销商取代经销商，此时分销商就是经销商的“掘墓人”。
优点：一旦建立封闭通路，整个网络就处在厂家掌控之下，砸价窜货就会减少。
缺点：全封闭通路意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，如果产品本身销不快、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。
在半封闭通路中设立分销商是个不错的方法，但是一般在分销商建立期间会遇到两层阻力：一是经销商会感觉到“死期将近”不愿配合；二是分销商会觉得这个角色有点像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。
5．帮经销商建立内部管理软件系统
说明：经销商配置电脑实际上是做样子，最多打打订单而已，客户资料没有分类建档，仓库数字不能实时掌控，甚至应收账款还是一大堆白条在抽屉里存着。不过个别有实力的大厂家也会帮经销商建立电脑管理系统与厂家联网，从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。
优点：经销商几乎完全被厂家“收编”，稍有风吹草动厂家立刻能闻风而动。
缺点：需要的资金投入和教育成本都很高。可口可乐推行这个做法上SDS（分销管理系统），推了四五年才初见成效，投入很大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份儿。
厂商关系第二重：经销商是厂家在当地的销售经理
销量靠谁完成？当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。
没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端；没有经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场；更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。
厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去，把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中。在当地真正的销售工作，是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。
厂家业务员如何做好“经理助理”
业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商，而不是替代他的工作内容。怎么做？“擒贼要擒王，射人先射马”。
1．擒贼先擒王
经销商能不能发动起来，有个人很关键——经销商老板（也可能是老板娘）。怎么发动老板呢？利润故事！
[案例]：本人刚开始下海做厂家业务员时最大的障碍是不能喝酒，这让我举步维艰，在那些大碗喝酒的糖酒公司经理和其他厂家“酒精考验”的老业务面前屡屡成为笑柄，几次都动了转行不再做销售的心思。后来逼急了，就想“喝不了酒，我帮你干活行不！”
于是，有一天经销商要去喝酒，我主动请缨：“张老板，今天我没事，借你的三轮车用用，我帮你去卖卖新品高价面。你的司机都说高价面卖不动，我去试一试。”经销商假意推辞了一下，让我去了。
我作为厂家人员出去卖货，和经销商的业务是不一样的。经销商大多数是车销拜访终端，司机、业务二合一，这些人下去根本不是卖货，他们是送货的，都是只跑老店不跑新店，只卖老品不卖新品——反正他们是拿提成，开新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多，而且他们车上带着很多产品，未必主推你的新品。我作为厂家人员一门心思就要卖这个产品，而且我毕竟大学毕业，毕竟受过厂家专业训练，手里还有促销资源,结果自然卖得动！晚上回来，立刻向经销商禀报：“张哥我今天卖了50多箱，一箱您赚3块，今天利润是162块钱.”
第二天再去卖货,晚上回来禀报：“张哥我今天运气好，卖了90多箱，一箱您赚3块，今天利润是282块钱”。
第三天晚上回来禀报：“张哥今天卖了10多箱……交警把车拖走了。”
第四天再禀报……
一周以后总结，“张哥，这一周总共我帮您卖了545箱，您赚钱1600多块”。
注意！到此为止我就不能再帮他卖货了，我要争取发动他的人：“张哥，我下周想上送货车跟你的司机老王一起去卖货，我看看他们为什么卖不动。”有了上周的业绩垫底，经销商已经对我很客气，对他的司机卖不动新品也很恼火，我这个提议他当然求之不得。
上了老王的车，我当然要嘴甜手快，中午吃饭我主动买单，人家拿烟我立刻点火。其实老王绝不是卖不了新品，他只是不重视罢了，坐着他的车借他的客情和面子，新品销量肯定比我自己孤军奋战大得多。晚上回来功劳给谁？当然是给老王：“张哥，王哥今天出去好像上发条了，新品哗哗卖，拦都拦不住……”不用担心，张老板心里清楚怎么回事。
死命帮经销商卖一只高价产品，天天给他算利润，请问这样作用有吗？绝对有用！经销商只要看到你能帮他赚钱，能让他拿来做标杆教育他的员工，绝对对你刮目相看，你喝不喝酒一点都不重要。
特别注意！晚上回来跟经销商汇报利润故事，明确你帮他赚了多少钱很关键！做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴，千万不能做好事不留名。我们管经销商“擒贼先擒王”，就是要让老板知道我帮你赚了钱，天天给他“念经”：“我帮你赚了多少，我给你赚钱了”，“我帮你赚了多少，我给你赚钱了”催眠他！他慢慢就铭记“你帮我赚钱了”。
先“死命帮经销商卖一只高价高利润新产品”，“天天讲利润故事”赢得经销商老板的好感，然后借船出海发动他的人卖货，最后结果肯定是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。这才是厂家业务应该做的事情！你的作用不是亲力亲为帮区域经理（经销商）卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心，然后他拼命发挥他的各种资源（人、车、物、钱、网络）去销售公司产品，这才是成功。记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理！
2．射人先射马
卖货的人是谁？不是经销商老板！经销商老板其实不是卖货的，真正卖货的是经销商下面的业务员。在“擒贼先擒王”获得老板支持之后，还得发动他的员工！
怎么发动他的员工呢？细节很复杂，方向有四个：
（1）小恩小惠：经销商的员工都是苦出身，别的厂家业务员来了都以领导自居不搭理他们，你要殷勤一点，请吃个饭啊，送个小礼物呀，讲个笑话呀，一起送送货啊，记住：越是身份卑微的人，越在乎别人对他的尊重。
（2）狐假虎威：新品铺货期间，经销商找我要费用，我会回答“可以，但是……”，“但是”后面跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……除此之外还有一个条件很有效：“咱两个人签协议，您书面承诺新品上市你作为老板亲自上车跟我一起下去铺三天货！”这个条件大多出乎经销商预料，而他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。
为什么要这么做呢？好处有三：其一，借船出海。经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易；其二：示范效应。当着经销商老板的面，厂家业务使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务提要求下硬指标；其三：狐假虎威。经销商的司机和业务会大吃一惊：“老板这么多年都在家呆着不下来，这回上新品竟然亲自上阵铺货了”，看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。
（3）培训：经销商的员工接受培训少，他们面对陌生店不知道怎么破冰，上新品不懂怎么推销，更缺乏生动化、产品知识、标准拜访步骤、商务谈判等专业知识。厂家业务必须主动给他们培训，这绝对有好处。老师最容易赢得尊重，如果你能讲得让他们下次见了你半开玩笑叫你：“哎呦！×老师来了”，你的影响力自然会加大。
（4）介入经销商的人员考核：经销商老板大多卖货挺厉害，但管人不行。厂家业务要瞅机会一次又一次帮他做人员考核、人员管理的小改善，让他一次又一次尝到甜头，当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才真正掌控了经销商。经销商的员工看到这个厂家业务跟老板商量商量就能把我们的考核修改了，他们就开始怕你三分！
厂商关系第三重：经销商是“地方武装力量”
同一个经销商，为什么把另一个品牌做得很好，把你的产品做得很烂？他能把另一个品牌做得很好，说明这个经销商的资金、网络没有问题；他把你做得很烂，是因为经销商提供的是一个舞台，另一个品牌在这个舞台上唱的是主角，你唱的是配角！金丝猴糖果、康师傅方便面、金龙鱼食用油、飘柔洗发水都是你的竞品吗？也许他们不是你的直接竞品，但是他们都在跟你抢经销商的资金、运力、仓库、人员等资源。
厂方业务代表和经销商之间，就像是党（厂家）的特派员（业务代表）和地方武装力量（经销商）的关系。党（厂家）派特派员（业务代表）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业务代表）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）产生影响，使地方武装（经销商）跟党 （厂家）走，地方武装的“十几个人，七八条枪”（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。
厂家业务员如何与“地方武装”相处
业务员做到什么程度才可以说把经销商管好了呢？就是经销商的人、车、货、资源全都被业务员影响甚至收编，业务员要特别关注自己的产品在经销商那里的库存占比、资金占比、资源占比。比如：
·讲利润故事，说服经销商抛掉仓库里占资金的滞销货，进自己的产品；
·在经销商抱怨没钱进货的时候说他：“什么没钱，我让你进方便面你没钱，看看你库房里全是白酒。你不肯下本钱进货，我在你这里是二等公民，你还想让我给你出费用做市场？”
·勤于给经销商“挖坑”扩大他的队伍。开拓新网点、新渠道把市场做大，然后引导经销商“车不够、人不够，再这样下去我不得已要加分销商”，最终逼经销商加人加车。
·介入经销商的人员考核，“收编”他的团队。
……
厂商关系第四重：经销商是厂家的商业合作伙伴
经销商和厂家是要战略合作、要双赢，但是前提是“商业合作伙伴”！商业合作的前提就是交换：你给我我想要的，我给你你想要的，大家各取所需，然后双赢。在商言商，商业交换前提是双方利益的满足，商业不应该寄希望于“报恩情结”，不要让友谊承担责任。
厂家业务员如何对待“商业合作伙伴”
1．厂家业务人员要理性看待自己的角色
（1）你不是领导：经销商叫你一声领导是给你面子，你必须在专业上征服他让他尊重你，在做人上感动他让他接受你，在赚钱上帮到他让他感激你，你才会真有面子。叫你一声领导你就真的当自己是领导了，不成熟！
（2）你也不是孙子：经销商不是上帝，是和你一起为上帝（消费者）服务的人，他是天使还是魔鬼，就要看他的做法是不是有利于市场。所谓“先做人后做事”不是让你一切都听经销商的话！打着做客情的幌子出卖市场利益不但不成熟，而且职业道德有问题。
（3）你更不是杀手：有个学员听完课总结“经销商是一盏灯，我们是一把火，用我的火点经销商的灯，烧他的油照亮我”，我评价他听课听“疯了”。一切以厂家利益为出发点，不惜牺牲经销商利益，抓住经销商挨个放血，你肯定做不下去。经销商不是傻子，他们是区域经理，他们是地方武装，他们是入场券，他们是商业伙伴，厂家不关注他们的利益最后肯定自己搞死自己。
（4）回归平常心：厂家业务员就是一个代表厂家跟经销商共同做市场的人，管理好经销商的终极目的就是：通过业务员的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来。在保证厂方根本利益（如经销商守约付款、不冲货乱价、不截留市场费用、全品项推广等）的前提下，帮经销商创造最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。
2．站在执行层面，建议厂家业务员“建立公众形象”
厂家业务员是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场），要对经销商热情服务大力扶持，尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突时（经销商的各种恶意操作），则要坚持原则，维护厂方的利益（如追收货款、制止经销商砸价、“逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）。一句话，对经销商要像敬上帝一样敬起来，像防贼一样防下去。
怎样才能既坚持原则，又不至于轻易激化矛盾呢？业务人员建立公众形象！
什么叫做公众形象？我们有时候会说：“别跟他一般见识，那个小子就那个德行”。对了，你在大家心目中的“那个德行”，就是你的公众形象。
业务人员要建立什么公众形象呢？让经销商对你建立个印象“翻脸比翻书还快”——平时挺和气，也开得起玩笑，也是热心肠，小事情也不计较，但是原则问题不能碰，一碰就翻脸！
“一碰原则问题翻脸比翻书还快”，这个公众形象一旦建立起来，经销商在你面前轻易不会有非份之想。
厂商关系原本多维，从一维角度非此即彼地定义厂商关系难免局限。所以，必须动态地、多维度地分析双方的关系，客观认识自己在这场游戏中的角色，认清自己能提供的价值和能获取的利益，才能寻找和谐相处的方式。
厂家业务人员心态要成熟，作为经销商“商业合作伙伴”的代表，要时刻反思自己在四个层面的利益上（服务是否便利、及时、有信誉；让经销商觉得更安全、不会赔钱；经销商的利润是否持续增长；对经销商的管理水平、经营能力有没有帮助）能够给经销商创造多少价值；作为“经理助理”，要用利润故事、专业实力赢得经销商老板的尊重，“擒贼先擒王”、“射人先射马”、“不但带一双腿还要带一张嘴”发动经销商的力量做市场，尽量介入经销商人员考核，用培训、良好沟通来增加自己在经销商业务团队中的影响力，促使经销商加人加车增加分销商壮大实力；作为“收编地方武装的特派员”，要尽可能增加自己的库存占比、资金占比，乃至接管经销商的人员考核驾驭他的团队；最后，厂家业务人员要避免“撕票”，慎选可以长期合作的经销商，但是更要明白客情和交情的区别，建立“翻脸比翻书还快”的公众形象，暗度陈仓建设分销商队伍，掌握经销商的网咯，为不得已的“撕票”提前埋下伏笔，做好准备。（本文摘选自作者新书《经销商管理动作分解培训（升级版）》第一章，详细内容请参阅原著。）
（编辑：林木 cmez@sina.com）
自我测试：
1．厂家和经销商的关系实质是什么？
2．厂家最希望经销商做哪几件事？
3．厂商双方的矛盾体现在哪些具体方面？
自我测试：
4.厂家业务员管理好经销商的标准是什么？
5．厂家业务员如何分别赢得经销商老板及其业务团队的支持？
4.渠道业务员和经销商说什么 篇四
渠道业务员几乎无一例外地碰到一个问题，他们的客户会经常提出：你们的价格太贵了！你们的条件太苛刻了！你们的门槛太高了。
客户提出这些问题是非常正常的，事实上，即使是把价格、条件、门槛拉到很低的水平，这样的问题会同样地提出。因为客户的本意是向业务员要条件、要支持，这些问题不过是最容易找到的一个借口。
尽管他们可能受过这方面专业的培训，许多的业务员面对这个问题依然会很紧张。现实中，我们经常见到业务员听到这个问题后会立刻给客户来一堆解释和说明，甚至有时会马上作出让步。而这个时候，对手正在窃笑！
业务员要过的第一关就是“说”。那么，“说”什么呢？
一、讲故事
我们这里说的讲故事，从另一个角度来讲，是以自己的知识满足客户对自身发展的需求。
1、讲行业的“故事”
在我们的行业中，经常会有经销商告诉我们：这个行业多么多么难做，这个行业的利润有多么多么的低。。。这些想法本身并没有错。因为随着经济的发展，很多行业形成了严重的产品同质化，价格竞争也非常的白热化。其真实的问题在于只看到客观存在的一面，而没有真正去挖掘销售的机会。
以文具行业为例。文具如笔、文件夹、本册等是一个大家比较熟悉的类别，几乎每天都要用到它们，技术含量也非常低。十年前，在信息交流仅仅依靠纸张来交流的情况下，谁能预计到今天的文具市场竟然超过了几百亿！
齐心文具公司1992年成立，该公司开始做文具时，自己只是个代理商，公司资金不足，同样也面临行业何去何从的困惑。但他们能够从国外的文具发展中，发现办公文件管理是必然的趋势，并发觉其中隐藏的巨大商机。对时代潮流的把握成就了一个知名企业的崛起。
现在的商业竞争环境变得更加的残酷，我们的经销商同样需要把握行业发展的脉博，并能积极主动应对市场的变化。
作为厂家的代表，我们引导我们的经销商，就一定要用厂家的力量吸引他。告诉他，“我们是最可以告诉你最新的趋势，跟着我们，没错！”
2、讲企业的“故事”
企业的故事往往浓缩了老板的成长史、企业的发展史。这些部分本身或许并不具有很伟大的意义，但它却能折射出老板的行事风格和企业的运作特点，这个部分恰恰是客户所关心的。因为客户所以愿意和我们合作，除却直接的利益获得外，经销商也非常在意这个企业的均衡发展和远期的回报。企业的过去无疑是最有说服力的。
还是上面的例子。该公司起步阶段面临很多困难，几乎步履惟艰。但齐心公司的老板秉承了潮汕人一贯的“诚信”和“吃苦”精神，一步步脚踏实地，将一个蜗居在二房一厅的文具批发行发展成年销售3个亿的中国知名企业。一个民营企业有一个灵魂，这个灵魂往往就是老板的思想和行为风格。它是企业文化价值最原始的体现。
把公司内部的信息甚至机密当成“故事”去透露给合作伙伴当然是愚蠢的，我们向客户传递的是企业成功的历史、是可以用来吸引合作伙伴的案例。
3、讲经销商的“故事”：
品牌的力量无处不在。体现在渠道上，依托品牌打通通路，依靠通路吸引品牌。这几乎是大众消费品经销客户的惯用手法，也的确是一种实效的手段。
品牌的发展一定催生了大量成功企业的诞生和成长。你可以寻找到很多生动的例子告诉你的新客户：我们过去可以带动他们的致富，今天也可以推动你的成长！
我曾经去拜访一个经销商。这个经销商老板非常好学，也期待企业快速的成长。长期以来对我们的关注度都比较低。参观其门面后，我们有一次比较长时间的聊天。后来我给他建议，与其“百花齐放”，不如“一支独秀”。为什么？
行业鱼目混珠很正常，单纯比较产品价格其实毫无意义。厂家和渠道都应该把提高企业的核心竞争力作为提高的重中之重。一个发展中的企业，什么品牌都引进，实质上是告诉厂家和业务员，我什么都不重视！结果自然是什么都有，然而什么都没有！
而看看身边的其他行业客户，其中就有依靠我们起家的典型例子。在行业内，提到该公司，大家自然就想起“这个经销商，做的很不错！”，好的资源自然也先找到它了。
所以我为这个老板提供了一些产品规划的建议：每个类别只保留2-4个品牌（其实已经很多了，但他一下子砍掉也比较困难），以高中低进行规划；重点突出1-3个行业知名品牌。
这次愉快的谈话也使我们的产品成为该公司主力推广的产品。销售增长显而易见，因为他在三个月之内的销售，等于去年他整年的销售。
所以在销售陷入僵局的时候，大家不妨换个方式，把自己的谈话用事例丰富起来，让聊天成为给经销商传授的机会，让他在你不露痕迹的谈话中潜移默化接
受你的销售思路。
二、喊口号
口号是什么，对销售人员来说，口号喊出来是增强经销商信心的！
公司的荣誉、理念是口号，公司的价值观、未来发展方向也是口号，这些东西作为销售人员来说不仅要深植于心，更要经常地喊、对经销商喊。
气度影响格局，气势影响成效。很多的销售机会都是“情景销售”，很多的销售现场达成与否在于客户的一念之间。在客户摇摆不定的时候，口号就是需要斩钉截铁的喊出来！
“做我们的产品一定会赚钱！”“跟我们合作一定可以扩大你的影响力！”这些口号并不浮夸，而是你给客户最好的宣导。这个时候，经销商和我们就象是一起上战场的战士，你要用自己的士气去鼓舞他。
喊口号不是要鼓励吹牛。漫无边际的吹嘘只会加重客户的反感情绪和担心。所以喊出来的口号一定要是通过努力可以实现的目标，或者你即将实施的步骤。
三、说道理
生意毕竟是理性的工作。合格的销售人员卖好东西就可以了，优秀的销售人员却必须对自己的销售过程了然于心。
让我们来看看如何应对价格异议的一种解释：
1、我们的产品价格的确不便宜（请注意，不是“贵”，而是“不便宜”，但物有所值，一定会让您的公司觉得值得。（销售中首先不应产生争辩，先接受它。同时告诉客户，“贵”不重要，重要是“值得”）
2、卖点：材料、工艺、设计
材料：采用进口原料、增加防静电剂，防寒剂。因此：不易变形、韧性好相比较：**品牌采用回收料：颜色灰暗；气味剌鼻臭味；视觉不通透、斑点。最重要的是回收料可能从回收站收回，已被细菌感染，严重影响健康。
工艺：（1）工艺非常稳定，工厂通过ISO9001认证；（2）人性化设计；不会刮手，手感舒适；（3）质量有保证。
设计：系统化设计，形成轻松办公的产品组合和系列，系体化一站式采购。因为过硬的品质和技术，公司获得了多项殊荣：中国十大品牌、广东荣誉商标、广东名牌产品。同时多年销售全国排名第一，形成了品类齐全的中国知名品牌。
说道理是要以科学的证据来为自己的产品寻找支撑点，是要从“使用价值”的角度来说明我们的产品“物有所值”的“值”在什么地方。
5.经销商业务员管理 篇五
糖酒快讯 2007-06-06 07:48
随着竞争的加巨，市场操作模式的多样化,业务员与经销商的关系也越来越复杂。
顾客就是上帝!这是所有厂商都天天挂在嘴边上的话。部分业务员顺理成章的理解为---经销商就是上帝!经销商才是我们的衣食父母。在他们眼里厂家，经销商还有自已的利益完全是一致的，只要有了销量大家都赚钱，销量从哪里来?废话!销量当然众经销商那儿来，只要经销商打款进货，产品就有销量，自己就有业绩。怎么让经销商进货呢?当然是靠客情关系了!没听说嘛---酒量大销量就大!天天跟经销商一起吃喝玩，看着比亲兄弟还要亲。
往往吃完饭经销商就会拿出一张市场费用申请。吃完人家嘴短啊，也不管有没有此项费用把字一签:“行你去做吧。”过几天经销商就拿着票据和报销单找到了业务员，也不知道能不能批下来就打肿脸充胖子，看都不看清楚就大笔一挥签了名，签完名还挌下一句话:“费用批下来请我喝酒啊!”这类业务员平常无所事事，一到了月底就天天往经销商的办公室里跑：“X哥或X总,您这个月还没给公司回款了吧?”经销商：“回款?我现在仓库还一大堆货呢，现在根本就走不动，我进这么多货干嘛，货卖完了我自然会打款!”业务员：“哎呀!X哥啊这个月你可一定得给兄弟帮帮忙，我这个月任务还没完成呢，就差10万了，您也不用多打，打10万款就够了。”经销商:“光进这么多货，销量现在就这么一点，卖不出去怎么办?”业务员:“这你有什么好担心的？产品过了期我们公司管换，又不会让你有损失，你就当帮兄弟一个忙吧，先把这个月的回款任务完成了，不就这么点货嘛，这样吧下个月我多给你两万元的市场费用总可以了吧．”经销商:“我可真受不了你，这次我就帮你一回吧!你自己说的事可别忘了啊!”业务员把胸脯拍的砰砰响:“放心，我什么时候说话不算了?”
就这样月复一月，又到了月底，经销商一看库存还十几万，自己花了近１０万的市场费用没报下一分钱，而市场的月销量去连４万都不到．经销商蒙了，找业务员，业务员东躲西藏不露面。经销商急了无耐之下告到了厂里，结果业务员被辞退，厂商都承担了巨额损失。这样的案例经常在我们的身边发生，可为什么会导致这样的结果呢？从此类业务员身上我发现以下几点：
１．只会做人不做事． ２．眼中只有回款没有市场，只有经销商没有消费者．
３．哥们义气害死人，跟经销商空许诺，为了达成业绩开空头支票，杀鸡取蛋．
４．根本就不懂市场是怎么炼成的
５．跟该公司的领导指导思想有直接关系，天天只跟下面要销量而不是市场指标，鼓励下属努力工作又不教给业务员怎么做，对员工只有一句话不管黑猫白猫，捉着耗子就是好猫---只重结果不重过程．
还有一类业务员是把自己当成是经销商的“上帝”。小B是国内某大公司的区域经理，小B的市场操作经验非常丰富，从产品上市到资源整合利用、通路开拓、分销渠道管理、销售团队打造等样样都做的很到位，市场销量一直处于领先地位，可以说小B是个难得的干将。可是越来越多的经销商开始对小B不满，甚至一个样板市场的经销商年年换。为此小B对自己的工作进行了反思。很快小B发现了自身存在的一些问题：小B发现自己过于骄傲，经常挂在嘴边的一句话：“我们公司有强大的品牌号召力，优质的产品，一流的服务，成熟先进的市场操作模式，雄厚的资金实力，谁做我们的经锁商谁赚钱，谁‘不听话’就收拾谁。“做工作非常专断，很少考虑经销商的感受。比如：
1.为了打击竞品，阻止其它品牌入市，小B要求经销商降低了出货价又加大了促销力度，结果销量上来了，经销商没利润了。
2、为了使市场服务更细致，小B要求经销商增加了送货车辆及业务员，经销商的经营成本又提高了。
3。看见销售额提高了，小B又提高了经销商的销售任务，而且必须按时按量的回款，这样经销商的资金角度库存压力又加大了。
4、对于“不服从管理”的经销商就一个字---换。结果搞的人心慌慌。
6.服装经销商的业务模式 篇六
服装行业经销商的业务模式
中国服装产业当前正在发生深度变革，产业升级加速，整个产业正处于行业调整期，多种创新型的思维、商业模式不断出现。2009年开局不利，服装行业尤甚。但是，在国际大品牌ZARA、H&M等的启发下，服装行业中的一些“轻公司”，却借助模式的便利，依靠缩短生产周期，大幅增加款式，逆市取得了显著增长。业内人士预测，2010年，“轻公司”在“小批量、多款式”商业模式下的探索将更加深入，竞争也更加激烈，这一模式可能由最初的蓝海市场向惨烈的红海市场过度。
同时，我们也发现在这场产业大升级中，许多一线服装品牌的终端渠道建设正在发生重大变化。市场上比较成熟的服装品牌目前有两种倾向，一是开一定比例的自营店，一些知名品牌的自营店的比例目前还在不断增加。另一方面，不少品牌开始推崇单店加盟，而不再采取区域代理模式，即使选择区域代理，品牌也开始倾向与那些具有经销商和零售商多重身份的、具有终端店铺资源的零售商合作。
一批国际品牌加入国内市场竞争带来了全新的经营模式，也挤压了国内代理商群体的生存空间。当ZARA、H&M等一批国际快速时尚品牌把直营店铺逐渐向二线城市甚至三线城市扩张，除了中国一批服装品牌，处于整条产业链条上的批发市场、代理商、零售商的价值也都受到了巨大挑战。如ZARA、MANGO等目前都在中国各大城市的重要商业地段开设“巨无霸”型的直营店铺。即使它们在百货店中开店，也采取“租金店模式”而非其他国内品牌所普遍采取的“联营模式”。这些品牌以量取胜，整个运营过程中几乎省略了所有的中间环节，对店铺进行最直接的管理。该模式最大的好处就是最大限度地降低运营成本，使产品在终端价格方面具有优势，而且能最便捷地随时了解到终端的销售和市场信息，做出快速反应。
在体育用品行业，行业的话语权也主要掌握在品牌商手中，目前国内市场的竞争不断加剧，行业资源在不断集中，作为稀缺资源的体育明星，行业的专业人才等均在向大企业倾斜。目前中国体育用品行业的模式主要有以下几种：
一类是，NIKE、阿迪达斯国际品牌引领的轻资产模式，在经历08年对市场高预期，导致库存过量的阵痛之后，国际一线品牌开始对自身的经销商进行收缩管理，一方面加强对市场的指导，另一方面整合了一些经营不善的经销商，把市场更多的给予良性发展的客户。在所在区域，品牌商采用经销商竞争模式，同一区域发展两家以上经销商，鼓励经销商开自营店，有序竞争。另一类是国内安踏为代表的全产业链模式，在经历了给国际品牌做代工等发展阶段之后，安踏逐步建立了自身品牌，从2001年就开始了网络回购行动，2003年大力推广，截止到2005年年底，安踏已经控制了40%的终端。而这40%的自营店，占据了公司60%的销售额。同时，为了加强品牌建设，树立良好的品牌形象，安踏投入巨额资金，以建设200个左右的旗舰店。值得一提的是，安踏的网点扩张和淘汰是同时进行的。这表明安踏的网点扩张已经进入了成熟阶段，已经不再是简单地为扩大销售业绩，而是将品牌建设、市场影响、销售业绩和长远发展有机结合在一起。从生产、品牌运作到销售一体化战略是安踏不同于其他竞争对手的模式，在综合连锁业态已主导的一级市场里，安踏欲进入体育用品零售领域，打造综合连锁业态，作为迎战新经济时代的渠道战略，实为良举。根据安踏招股说明书显示：安踏在上市后将投资5.5亿元开设特许国际运动品牌、零售店铺，并在中国主要城市开设运动城及安踏旗舰店。同时还将投资4.4亿元进一步扩充和提升安踏的销售网络。
7.经销商业务员管理 篇七
帮助经销商培养中层干部，推动经销商公司的规模化正规化发展。
三、项目性质
1.长期性项目，不是一两次的培训，而是持续的、系统的技术辅导项目。
2.表面上与当前的产品销售工作划分，保持一定的独立性，淡化厂家在产品销售方面的功利性。
四、学员选择
厂家总部分配给每位经销商1～2个名额，由经销商自行选择确定，一般来说，经销商老板能将其当做中层干部培养的，一般都是较为稳定，且在公司里有～定影响力和指挥权的人。
五、学习内容
1.基础销售技术。
2.小型业务团队的管理技术。
3.市场规划与整体管理。
4.经销商公司的后台管理（客服，仓库，车辆，财物等）。
5.行业知识与发展趋势。
六、学习形式
1.每年1～4次的全国集中性现场培训。
2.每年6～12次的技术资料和学习用品的直接快递（函授）。
3.每年1～2次的市场观摩活动。
4.每年2～3次的主题竞赛活动。
t、荣誉
每年进行全体学员的总体考评，对优秀学员颁发奖励证书，对参与学员颁发结业证书。
八、技术落地
1.通过定期的作业及报告提交，督促技术落地。
2.通过厂家驻地业务人员的跟进强化辅导，推动落地。
3.通过厂家总部所实施的特定项目，作为落地执行的锻炼和检验。
九、其他相关因素
1.有些特定的市场信息收集，厂家总部可以调研作业的形式来直接布置给经销商业务人员。
2.厂家总部不断推动经销商业务人员的提升，会在厂家业务人员产生一定的推动力，作为厂家业务人员，看着经销商的业务人员能力在不断提升，自己总不能落后于他们吧。
3.相对厂家的业务人员而言，经销商的中层干部稳定率更高，培训投入的后期回报率相对较高。
4.相关的技术辅导工作，可直接作用于一线销售工作。
5.建立经销商公司业的务人员对厂家的正面好感，或者说，能让经销商业务人员不捣乱，已经算是帮忙了。
6.对经销商业务人员的持续培养和提升，并建立较为稳定的联系，在必要时，可以取代厂家业务人员工的部分执行功能。（编辑：袁航market@vip.sina.com）
8.经销商业务员管理 篇八
首先给各位销售新人讲解一些基本概念。
什么叫销售?
销售不同于营销。销售其实很简单，陈安之先生讲的非常清楚，销售就是走出去，把话说出去，把货卖出去，把钱收回来。就这么简单。再往简单里说，就是卖货加收款。这个与学校里课本上的什么4P/4C说的可不一样，不是说书里讲的不对，只是书里的东西是指导性的理论，我讲的是地道的土话。
销售新人需要怎样的人：
首先业务新手要做一个自信的人。在自己的心目中没有什么不可能，决不怀疑自己的公司，决不怀疑公司的产品，决不怀疑自己的能力，相信自己一定能够征服客户，客户一定会对你另眼相看。当遭遇客户刚开始时的一两次冷眼或者不热情的态度时，业务新手心里要明白：这只是客户还没有或者不完全了解你之前的一种本能反应，没有什么大不了。千万不要客户一两次的冷眼或者不热情就怀疑自己能否在这里继续干。如果有这种想法，那结果肯定是在这个客户这里干不下去。
其次业务新手要做一个主动的人。天上不会掉馅饼，业务新手的命运掌握在自己的手中。客户不理采你，你可以主动去推销自己，关心他及他周边的人，用你的真诚行动去感染他及他的家人，如每次拜访为他或者他家人捎点小礼品等等;客户不告诉你的市场情况，你可以主动去问客户一些情况;市场的真实情况，你可以主动自己深入到客户市场一线，亲自去了解市场情况;客户没有告诉你他的基本情况，你可以主动地通过其他一些间接手段去了解。
再次业务新手要做一个能吃苦的人。很多客户不认可刚从学校毕业的新手，很大一部分原因是怀疑业务新手不能吃苦。业务新手如果没有吃苦的精神，是不可能获得客户的认可的。因为做销售，业务新手相对没有太多的经验，没有太多的关系网，没有太多的老本吃，唯独的方法是比别人拜访客户的时间更长，比别人拜访的客户更多，比别人拜访客户的频率更高，也就是说比别人吃更多的苦。只有这样，个人的业绩才能提高，个人的销售能力才能提升，才有可能得到客户的认可。
接着业务新手要做一个可信赖的人。业务新手除了自信、主动、吃苦还不够，还必须使自己成为一个值得客户信赖的人。业务新手应该严格遵守厂家的职业规范和作业制度，坚决不做任何有损客户与厂家利益的事情，公私分明。
同时业务新手还要有诚信，不能做到的事情坚决不承诺，承诺的事情坚决做到。只有这样，才能使客户依赖你，才有可能获取客户最大的支持与配合。
最后业务新手还要做一个好学的人。一是业务新手要养成“多问”的习惯。业务新手既不要形成“自己什么都懂，而客户什么都不懂，客户不如自己”而不值得去问，也不要有“问多了，怕客户嘲笑自己愚笨”而怕去问。二是业务新手要养成“多听”的习惯。倾听，可以使你变得更聪明，更能受到对方的尊重。
销售新人需要注意或者是关注的几点：
一、多听多看多问多想多动手。
二、不要邯郸学步。
刚才给大家讲，要多听多看多问多想等等，是要学习师傅做事的原则和其处理事情内在的规律，千万不要学表面上的东西。做销售最忌讳的就是没有创造力和想象力。所以，大家要透过表面看问题的本质，这就是为什么要多问的原因。销售的团队讲究个朝气蓬勃，讲究个个性分明但团结一致。不要大家实习完以后都像一个模子出来的，那就不好了，创新性就低了，就糟蹋了你们这些大学生了。当然公司的硬性规定除外，因为那是公司文化中的一部分。我本人一直认
为，销售是个活的，同一个事物同一件事情不同的人一定有不同的看法，千万要有自己的想法和理解。不能人云亦云。
9.经销商管理 篇九
销
商
管
理
绝大多数销售行为都是依托经销商完成，销售通路渠道中最重要的一环，“程上启下” 渠道管理者
通过经销商销售而不是销售给经销商对消费者而言并不能区分公司和经销商
什麽样的市场经销商因素占40% 经销商管理重要、迫切、复杂
经销商管理的实质
1、斗智、斗勇、斗狠
2、是一种技术、职能、观念
怎样做好经销商管理
建立正确观念 具备整体思路 形成标准
成为动作流程
细化成动作
延伸到评估工具
经销商与厂家关系
一般认为；夫妻关系 鱼水关系 经销独家、独家经销
经销商总是想；位高，权重‘事少，离家近
铺底，退货，价格最低，返利最高，单品畅销，有人开发，中国总经销还10年不变
实质；利益的差异，矛盾造成摩擦，同床异梦，鱼和开水。由此造成错误的想法与行为；
观念1
经销商是配送物流送货司机 行为1
总想当领导 观念2
客户是上帝 行为2
天天搞三陪
先学做人后学做事是指人品专业敬业创造利润有原则并不是当孙子‘领导
由此不合格业务员具体表现；
搞定---用短期利益做事，甚至冲货砸价。讨好----江湖招试 要挟----威胁
经销商与厂家关系分类定位；1入场券敲门砖---随时准备撕票，不要让友谊
承担责任
2区域销售经理---厂家的人是助理，随时准备
煽动教育，诚实，勇敢，聪明干给他看，更要明白必须整合资源，哪怕全身是铁也打不了几船钉。
3商业合作伙伴---一要敬上帝二要防
区域业务负责人与经销商的关系；特派员与地方武装力量
随时看清楚自己是谁，先讲原则，后讲感情，否则一切不可能。
协调两者之间利益
以专业技巧牵制其资源
尽可能让客户市场成功，利润成功，提醒经销商也不要对厂家及人员指手划脚 抓住经销商网络的方法
自己查
预售制（厂家拿定单，经销商送货）订货会 积分奖励
半封闭（一级代理结合分销）
品牌小组（派人指导，培训‘管理服务）信息网络（耗资大运转长）
经销商的武功
感情投入 全面渗透 装糊涂
积极反溃市场状态 ‘投诉’
选择经销商的四个基本思路
1慎重对待，严进宽出。试用期不合格坚决干掉 2全局眼光（六大标准）3发展角度考虑问题
4平衡（如同结婚找对象，财大气粗不合适，没有面包的爱情不现实）
经销商选择六大标准 为什麽强调标准，微笑318 1实力认证
门店库房---（测其流动资金）库存量—运输力—知名度网络覆盖力—财务状况（硬件；注册资金 车辆 库存 日营业额 品牌 软件；结款日 员工数 发薪日 超市借结日）2行销意识（送货机制 —— 定单响应——发展思路）
3市场能力（覆盖力—ka--产品线，相容而不相悖—批发阶次—-现经营品牌的生意量---铺货--新品---价格是否稳定）
4管理能力（人员流动---资金流—物流 5同行业口碑
6合作意愿是否强烈
工具；体现其服务，发展意识的《经销商评估表》
选择经销商的工作流程
感性认识与动作流程化
必须先看市场，不能仅看市场
看市场---候选人确定—降低失望率—确定目标深度谈判—促成合作
a容易产生的四大误区；1一定是知名客户
2预设立场 3没有煽 4不看市场
b怎样看市场；三力（产品，推力，市场掌控力）对比
自提销量（谁是提货卖的人，哪个品种主打当地市场）
价格（是否正常）公司近期重点工作 新品上市回转率 看服务
其他 焦点问题，了解其失职之处
竟品的人力投入，价格，品种----引导我们的因素
c新客户合作意愿促进谈判原则
心中有数，带着上市计划
营造环境
厚而不憨
换位沟通（顾抢先法，提前讲别人想的）识真辩假 异议举例
1市场难做——又不是你一个人做，共同做 2价格高——高就对了，买的是综合体
不高，竞争的是高端市场
能卖，又不是让你自己吃
数据引证
3过河拆桥——诚信 4利润低——不低，量中取胜
网络收益，周转快
d经销商谈判
个人专业形象
从双方关心的角度谈起
不要过于急迫给对方一定压力 随时表现对经销商的细致了解 强调远景利益 坚持对比
强调产品优势产生的过程
隔山打牛，旁敲侧击，潜移默化，坚持原则（打窜货，货款结算）决定市场销量的是终断启动数
e经销商合同
双方利益的保障，限定区域及责任，工作的促进。1签定经销协议不签代理协议
2一定要授权区域及渠道，保留开第二家的权利
3签软脂标（做细的要求；铺货率进店，陈列合格，单品新品上市）4明确独家经销权的合理解释 5一定要有价格控制
6售后服务要求（送货正常退货破损处理客诉）不要超出许可范围，更不能摸菱两可
f经销商陈货处理
1陈货是做出来的不是市场产生
2看市场不能逛市场，不能象县太爷下乡等人拦路含冤才下轿 3即期品及时汇报，危期品快刀斩乱麻 4一定给处罚
方式； 家属社区促销
工厂食堂
流动人口聚集地 集市 套圈 兑换
经销商管理的执行细节、养成好习惯
1必要的书面沟通（返利帐务代垫退换等）2负责任重视客户短期利益 3坚持原则
4改掉坏毛病（占小便宜轻狂空许诺胡说八道装领导踩饭局）5库存管理 上存+ 上进-本存=销量*1。5 倍（可变动）=安全库存-现有库存=定单量 针对定单念经 针对定单打赌
6明白销售增量的机会 新品 新渠道
补空白 铺货率 促销
7一定要有生意回顾与展望 8重点客户与边缘客户维护 9提升其管理系统 10““会装‘
结束语
方法不可照搬，思想可以借鉴销售没有捷径，勤奋才是根本
成功的经销商管理；强沟通，离市场近决不可无所谓
10.经销商业务员管理 篇十
管理经销商的前提就是了解经销商，了解经销商的主要工作形式就是建立一个完整的经销商档案。
经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。
在上期的文章中，我们列举了厂家业务人员在面对经销商时，所遇到的种种问题。这些问题背后必定有一定的原因，可基本分为自我的主观原因及外部的客观原因。
解决问题，先从自身的主观原因开始。作为一名厂家业务人员，在管理经销商这个问题上，自身的主观原因主要有以下几个方面：对经销商缺乏足够深入的了解；缺乏自我管理；商业人际沟通技术欠佳；商业运营技术更新不及时等。问题虽然多，总要一个个来解决，前期我们先要解决这个对经销商的了解问题。
打仗讲究个知己知彼。在商业合作中，我们当然也需要对对方有充分的了解，这也是业务工作的基本前提之一。这个道理讲起来大家都明白，可就没有几个厂家真正把了解经销商的工作做到位，既然厂家都不重视这个事，厂家的业务员就更不会重视了。
对经销商的了解工作，主要的体现形式就是经销商档案，可是，绝大多数厂家的经销商档案内容条目不超过30个，只是一些很简单的概要，例如姓名、地址、电话、规模、硬件资源之类，内容不够细致，更没有对应的特点分析。作为厂家的业务人员，拿到这样的经销商档案，在其中所能提取出来的信息量非常有限，并且对业务工作也没有多少实际的帮助作用。所以，首要问题就是建立一个真正意义上的经销商档案，全面系统深入地收集经销商的各类信息，填充其中，并保持不断的更新和增补。
一般来说，经销商档案主要由如下部分组成：
1.经销商公司经营档案
包括当地市场背景情况，经销商公司的硬件配置（仓库、车辆、办公室、周转资金总量），团队情况，组织架构，产品结构，销售网络，社会资源，当地主要终端，经销商的经营历史，当前合作的各厂家情况等信息。
2.经销商老板个人档案
包括经销商老板的出生年月，籍贯，学历，背景，社会身份，工作经历，政治身份，创业历程，脾气性格，个人爱好，生活习性，健康状况，夫妻及子女状况，沟通特点，在当地的重要社会关系，办公室装修风格，以及曾经接受过哪些外部培训等。
3.经销商公司的销售流程
所谓的销售流程，就是经销商公司在进行对外销售工作中，所要经历的整个销售流程（见表1）。
4.经销商公司的订单流程分解表
这里所指的订单流程，是指经销商公司在向厂家下订单及打款的整个工作过程中，会涉及到的环节、部门、人员、处理时间等要素（见表2）。
5.经销商公司的重点员工档案
在稍微有些规模的经销商公司里，进货的是老板，卖货的是业务员。搞定经销商老板，只能解决了合同和打款进货的问题，但这生意要想持续地做下去，就必须搞定真正卖货的人——经销商的业务员，尤其是一些较为重要的业务人员。这也得要有个档案作为基础（见表3）。
6.经销商公司的组织架构表
这个档案相对简单。有些管理完善的经销商公司，会直接在办公室里张贴组织架构表，直接列明了公司当前的部门设置情况，直接抄下来即可。若是没有，得要自己手绘一份出来了，关键点是要搞明白各个部门的职能范畴和关联关系。
7.经销商下属渠道成员档案表
就是经销商下属的客户档案，例如下游的零售商、分销商等。
8.经销商的照片档案
文不如列，列不如表，表不如图。文字的档案记录是一方面，若是能配上相关的照片，效果自然更好，例如经销商公司的门头照片、办公室照片、相关人员的照片、车辆仓库照片等。
9.经销商的年度拜访和客情记录表
这个简单，就是记录下每次对经销商的拜访情况，包括拜访时间，地点，在场人员，沟通内容等，也可以算作是沟通备忘录。
这些档案涉及面广，相关工作量不小，并且也不是一下子就能完成的，这是一个不断收集情况，持续填充的过程。让业务人员在每次拜访经销商的过程中，带着问题去，争取每次拜访回来后，都能在档案中进行一些增补工作，当档案里的信息较为完整时，对接下来的沟通和商业合作，将有着非常直接的帮助作用。例如：
通过对经销商老板性格脾气沟通特点的了解，可以制定针对性的沟通方案；
通过对经销商公司的订单打款流程的了解，掌握其规律所在，可以提前对各个环节点进行疏通，确保订单打款工作的顺利进行；
通过对经销商下游客户的了解，可以制定出针对性的促销方案，有效帮助经销商提升分销工作效率；
了解经销商公司的整个销售流程，分析自己产品在各个环节点上的进度情况，及时排除障碍，并且，还可以针对性的进行一些环节点优化工作等。
这里，尤其重要的是经销商公司重点人员的档案。毕竟，经销商的员工是实际卖货的，是真正的一线销售人员。与他们建立关系，前提就是对他们有充分的了解，掌握其特点和规律，有效提升对接和沟通效率。人际沟通的工作到位，才能确保业务工作的顺畅。
最后，我们来做个小总结：管理经销商的前提就是了解经销商，了解经销商的主要工作形式就是建立一个完整的经销商档案。档案越是细致完整，从中可挖掘的信息点就越多，只有了解经销商的规律及特点，才能实现针对性的沟通与合作。
（编辑：袁航 market@vip.sina.com）
下期预告：
下一期，我们将重点讲解厂家业务人员自我管理的主要内容，自我管理的价值所在，以及如何做好自我管理。
管理经销商的前提就是了解经销商，了解经销商的主要工作形式就是建立一个完整的经销商档案。
11.经销商管理制度 篇十一
第1章 总则
第1条
本制度规定本企业与经销商之间的有关交易事项。第2条 本制度由市场营销部制定，总经理审核后执行。
第2章 对经销商的要求
第3条 经销商的经销区域
（1）经销商可销售的区域，依合同预定来执行。
（2）经销商如要在指定以外的区域进行经销活动，应事前与本企业联络，取得认可才可进行经销活动。
（3）一般情况下，本企业必须对此经销商做深入的调查与研究方可授权。第4条
经销商经营的产品要求，经销商所经营的产品必须是由企业生产、附有公司商标的产品。
第5条
销售责任额要求，此项依合同约定进行。
第6条
销售价格
（1）经销商销售产品价格必须信照本企业的规定进行。（2）特殊情况时，须经双方协议，经本企业的认可方可实施。第7条
交易保证金，依合同约定执行。
第3章
关于货物的约定
第8条
企业的交货方式与运费
（1）本企业以企业工厂为给经销商交货的地点。
（2）如经销商另有请求可送货至其指定地点，则产品的装箱费、运费由经销商负担。
第9条
退货：当货品与经销商的订购内容不同，或产品不合格、责任明显为企业所有时，才能接受退货条件。
第10条
暂停出货：经销商如未能履行按时付款的义务，或有违约情况发生，企业将暂停给其发货以便观察。
第4章
经销商付款奖励办法
第11条
奖励对象为按照合同约定及时付款的企业品牌所属经销商。第12条 经销商付款奖励宗旨
（1）激励经销商全额付款销售业务。（2）全面拓展企业产品的销售渠道。
（3）力争使未能以现金购买的客户，以分期付款的方式购买。（4）吸引欲对其他品牌分期购买的顾客。
第5章
保密规定
第13条
经销商必须严守与企业有关的交易机密，不得泄露给第三方。
代理商管理制度
第1章 总则
第1条 本制度规定本企业与代理商之间的有关交易事项。
第2章 关天代理的约定
第2条
代理商的销售区域
（1）代理商可销售的区域，依协议来决定。
（2）代理商如欲在指定以外的区域进行买卖活动，应事前与企业联络，取得其认可。
（3）在某种情况下，企业必须估计此代理商与其他代理商的竞争情况，对此做深入的调查与研究，确定无显著影响后方才认可。
第3条
经营产品：代理商所经营的产品必须是由本公司生产、附有××商标的产品。第4条
销售责任额
（1）代理商的每月销售责任额为××万元以上，但此责任额必须是第3条规定的产品的总额。
（2）代理商需于每月25日之前，向企业提出下个月的销售预定额。第5条
经销处的设置：代理商可在自己的责任范围设置经销处及代办处等，但设置之前须下企业联络，取得其认可方能实施。第6条
销售价格
（1）本企业批发给代理商的产品价格与代理商卖给顾客的价格，必须依照另外规定的价格表来进行。
（2）前项的价格如发生变更，前者须经双方协议，后者须经企业的认可方可实施。
第7条
交易保证金：代理商须根据交易额，事前缴付××万元给本企业，作为交易保证金。
第8条
相关资料的提出：代理商需提供必要的资料（如客户名录、预计客户名录、销售计划等）给企业 第9条
企业的交货方式与运费
（1）本企业以企业工厂为给代理商交货的地点，如代理商另有请求，可送货至其指定地点。
（2）关于前项，如另有声明，则产品的装箱费、运费由代理商负担。运送途中如发生事故，其费用负担由企业与代理商双方协商后决定。
第10条
退货：只有当货品与代理商的订购内容不同或是产品质量不合格，企业才接受代理商的退货。
第11条
付款条件：货款的缴付以每月20日为期限，上月21日至本月20日货款应于下月10日缴齐。前项付款从付款日算起，以90日内到期汇总支票为主。
第12条
暂停现货：代理商如未能履行前项付款义务，或有违约情况发生，企业将暂停给其发货以便观察。
第13条
对代理商的支持措施：为促进代理商的销售绩效与本企业各代理商之间的互助关系，本制度别制定各种奖励及支持措施（略）。第14条
交易奖励措施
（1）销售额增进的奖金：代理商三个月的平均进货额如超过去年同期三个月平均额的三成以上，可享受下列回扣优待。A、超过三成者：3%。B、超过四成者：4%。C、超过五成者：5%
D、超过六成者：7%。
以上计算是以三个月为单位，即“1-3个月”、“4-6个月”、“10-12个月”（2）前项奖金的计算及回扣是以该期的最后一个月为计算基准月。第15条
代理商的优惠条件：代理商加盟另外成立的代理商协会，将可享受代理商的经营及技术指导、产品知识的指导、配发宣传用品和竟争对手的经营资料及其他各特惠条件。
第16条
同种产品的仿造限制：代理商未经企业同意，不得擅自制造第3条中的产品或与其类似的产品，亦不得与其他竞争对手订立契约，进行买卖。
第3章 关于进货流程的约定
第17条
订货管理
（1）订货日期：代理商应该在每月五日以前预报下月可能订货，以便企业及时备货。预订属估算性质，仅做参考，实际执行按代理商正式订单为准。（2）订货申请单：预订货品应填写《订货申请单》，经总经理签字并加盖公章后，传真给大区经理；同时按订货总价的10%支付定金，如定金未付至企业，则订单无效。
（3）款到发货：代理商应在企业确认的发货日期之前将全部货款付至企业指定账户，款到后两个工作日内发货；因货款未到导致的发货延误企业不负责任。
（4）订货汇总：渠道经理负责与所辖地区代理商确认订货，履行程序并汇总报告企业。第18条
付款管理
（1）全额汇款：企业坚持款到发货的原则，代理商为保证及时供货，应在
确定供货时间之前，将应付货款全部汇至企业指定账户。
（2）汇款方式为银行汇票（自带或特快专递至企业财务部）或电汇。（3）委托付款：如果代理商委托其他单位付款，代理商应在汇款底单传真上注明。
第19条
发货管理
（1）发货申请。渠道经理根据代理商汇款情况，按代理商要求填写《发货申请单》，经财务部确认收款安排发货。
（2）提货单据。发货后将提货单据用特快专递寄给代理商。
（3）调整供货。因特殊情况需要调整供货日期时，由渠道经理提前通知代理商，并与代理商协调供货办法和时间。
（4）取消订货。代理商逾期30天不能汇款，则取消代理商此次订货，定金不退。
第20条
运输管理
（1）发货收货。代理商在《订货申请单》上注明发货方式和地址，发货前由企业进行确认。
（2）快件运输。企业一般采用公路和铁路快件运输，运费全部由代理商负担。
（3）其他运输方式。如果代理商要求其他运输方式，运费全部由代理商负担。
（4）到站。到站后的提货费用及运输责任由代理商负担。
（5）货物损失。到站前运输中如发生货物损失，代理商应在提货三日内向渠道经理提出并提供相关证明，渠道经理核实后报营销总监批准补发相应货
物，并负责在代理商协助下处理索赔事务；逾期提出，渠道经理不予受理，损失由代理商负担。
第4章
附则
第21条
保密规定。代理商必须严守与企业有关的交易机密，不得泄露给第三方。
第22条 违反规章的处置方法。代理商如违反本制度的规定，企业可随时解除部分或全部的契约。
第23条
禁止代理商彼此之间的竞争
（1）代理商须在指定区域内，以规定售价进行销售活动，禁止向其他区域扩张，以免引起代理商彼此之间无谓的竞争，但如经企业指示则不在此限制之内。
（2）若因前项行为，引起代理商之间的竞争，企业将站在公平的立场上调停解决。
第24条
指定法律机构。当发生相关纷争，由企业所在地的指定法律机构栽决。
附：代理商合同 代理商合同样本
××公司（以下简称甲方）与其代理××（以下简乙方）之间就商品供销事项达成以下协议。第一条
交易内容
1、乙方作为甲方的代理机构，其销售区域限制在××地区，销售产品为甲方所生产××系列产品附件。
2、乙方如接受上条所定销售区域以外的订货，必须事先与甲方联系，征得甲方同意。如果甲方经过调查，确认这项交易不会损害其它代理商的利益，乙方可以接受订货。
3、乙方原则上只能从甲方进货，然后销售给客户，不得经销其他企业同类产品。
第二条
责任销售额
乙方在指定销售区域内每年须完成××万元销售额，但不规定具体产品的销售额。第三第系列代理
在事先征得甲方同意的前提下，乙方可以设立代理分店。第四条
货款预估
乙方在接受客户订货时，可委托甲方预估货款，向甲方提交《预估请求表》。经甲方核定后，送交乙方。第五条
供货日
甲方须根据乙方订单内容将货物发送到指定场所。如无指定送货地，货物离开甲方仓库即为供货日。第六条
直销权
即使本合同生效后，甲方也可以将其产品直销给乙方销售区域内的客户，但甲方必须尊重乙方在指定销售区域的销售权。第七条
销售价格
甲方对乙方的供货价格，乙方对客户的销售价格，均由另外的销售价格表确定。
第八条
销售价格维持
12.经销商管理制度 篇十二
一、总则
为规范“???”市场秩序，强化物流、价格管理力度，控制窜货和低价销售行为，保护公司和经销商利益，严肃市场纪律，确保”良性快速发展，特制定本制度。
二、区域经销商选择标准 原则上按行政区域划分设定。
经销商选择标准：资信好、资金实力强、网络健全、仓储和物流能力强、终端意识及能力强、社会资源丰富（团购能力强）等。根据实际情况公司将所有分销商分为A类分销商、B类分销商和C类经销商。A类经销商
1、首次进货???产品万元以上。
2、年销量万元以上。
3、保证金??万元。B类经销商
1、首次进货???产品??万元以上。
2、年销量???万元以上。
3、保证金??万元。C类经销商
1、首次进货???产品??万元以上。
2、年销量??万元以上。
3、保证金??万元。
三、经销商定位
产品销售、市场拓展的合作伙伴。主要职能为：市场仓储、资金流转、产品分销（主要是终端直供）、区域网络开发建设与维护、终端工作的配合、执行和维护“??”公司制定的市场政策、团购销售。
四、终端分配及报备制度
1、终端分配制度：
公司原则上按所辖区域分配终端进店数。经销商自合同签订后一个月内完成A类店（由甲方制定标准考核）总进店数60%以上，两个月内完成A类店总进店数80%以上，三个月内完成全部总进店数。
2、终端报备制度：（1）经销商在合同签订后一周内将所辖区域内所有准备进店的名称及相关资料（地址、档次等）以书面形式报公司备案，并在规定时间内完成进店任务。
（2）对新发现终端店不按区域划分，发现者在第一时间内以传真方式报公司备案，公司收到传真二个工作日内,根据先后秩序发给确认书.第一进店人应在十日内完成进店。在此期间其他经销商不能去谈进店事宜。十日之后若未完成进店,公司通知第二进店人去实施进店。
以上报备终端进店须在规定时间内完成，否则公司有权将该店进店权划规第二家经销商（新店进店对每位保护者只有十天时间保护，以此类推）。
3终端保护制:公司对经销商所供终端,实行保护。不允许其他网内经销商去供货。公司只对指定终端供货商市场支持。
五、市场管理
1、公司销售部：
（1）负责对所辖区域“??/?”的物流、价格、促销、窜货、低价销售等市场情况的监督、检查、清理和维护工作。
（2）对区域内经销商物流及价格执行情况定期和不定期的进行检查，真实、准确了解经销商库存及价格执行情况。
（3）凡发生窜货或低价销售行为，须快速及时进行控制和处理。
2、经销商：
（1）申报“??”要货计划，须经片区经理签字确认后，由片区经理于每月10日前将次月的销售计划提报到公司营销部。公司营销部根据经销商的实际销势审核要货计划，提交公司领导签字确认后执行。
（2）负责对其下属分销单位的物流走向进行管理，建立相关的价格、物流管控措施，如保证金制度等。
（3）配合公司管理人员开展各项市场管理工作。
3、促销品管理办法：
（1）各区域根据促销品的市场需求（终端、商场管理人员促销品，终端、商场一般促销人员促销品）向公司申报方案，提出促销品使用计划。
（2）在促销品使用计划方案报公司批准后，公司依据《促销品发运清单》，在发货中随货发运。特殊情况需要紧急发运的报公司领导批准。（3）促销品必须由各区域我公司人员统一管理、发放。（4）促销品必须按活动进程发放，领用人员和促销品领用单位必须有领用手续。并建立相应档案和受赠人资料。
（5）促销品必须与经销商的进货量相匹配，公司片区经理及业务员必须加强监控，并对此负责。相关责任人必须审核签字。
六、本办法中所针对的市场行为定义
1、窜货：指经销商违反公司对其指定销售区域的界定，将产品销售到规定区域外的行为。
2、低价销售：指经销商违反公司规定价格体系限制，在自身所辖区域内以低于最低限价的价格进行配送和销售。（异地低价销售按窜货行为处理）
七、窜货的鉴定
1、销售区域的界定：公司根据现有区域规划，以及经销合同确定经销商的销售区域。
2、鉴定：①1件以上“???”流入异地批发市场或零售环节进行销售；②2件以上“???”流入当地批发市场进行销售：③3件以上“”异地团购不予备案的行为；④团购产品流入市场进行销售的行为；⑤异地连锁店配送不予备案行为；⑥公司认为其他宜以窜货界定的行为。
八、低价销售的鉴定
低价销售的鉴定：根据公司制定的当年度“”价格体系,某一经销单位在自身所辖区域内低于公司规定的价格体系进行配送和销售(异地低价销售按窜货行为处理)。
九、窜货和低价销售行为应对的市场措施 １、市场管理保证金：
（１）经销单位为取得在指定区域的经销权，必须交纳1 —3万元的市场保证金，公司按保证金管理的相关规定对市场管理保证金进行保管、考核和惩扣。
（２）归口销售区域，经销单位其下属分销单位，必须交纳1－2万元的市场管理保证金，经销单位依据我公司保证金管理的相关规定对市场管理保证金进行保管、考核和惩扣。
（３）与公司签订专销合同的经销单位需按合同规定交清市场管理保证金，对未交纳的经销单位及被处罚后未补交齐保证金的经销单位，公司将给予暂停发货的处罚直至缴清为止。２、计划配给制：
申报月计划指标及订单审批工作流程（1）经销商填写定货单→片区经理签字确认→公司领导审批→执行。（2）须提前10日报次月销售计划。
（3）经销商必须根据计划指标现款购货，并于当月执行完毕。３、市场收购：
（1）收购条件：A地产品窜至B地，对B地市场价格造成较大冲击。
（2）收购程序：如A地产品窜至B地，B地经销商或片区专职人员认为该批货物会对B地价格造成较大的冲击，经公司管理人员确认收购数量，报公司领导审批后，由公司组织被窜方经销商进行市场收购；公司管理人员，被窜方经销商按当地市场价格组织收购，收购过程中发生的费用（差价、运费、被毁外包装费用以及相关人员在处理期间在滞留地发生的相关费用等）由窜货方经销商全额承担。
十、窜货和低价销售行为的处理
１、蓄意把外箱编码、产品编码和防伪标识涂抹或损坏，公司可授权市场管理人员按标识不全，请当地执法部门按涉嫌制售假冒产品进行处理。
２、经销商：凡出现一次窜货或低价销售行为，扣除窜货方经销商全部保证金外另罚款2-5万元；当年内出现二次窜货或低价销售行为，扣除窜货方经销商全部保证金及罚款2-8万元，并立即断货，取消其“???”经销权；特约专销客户须按照合同约定执行。
３、经销商下属二级批发商：经销商下属二级批发商如有窜货或低价销售行为，公司只针对经销商进行处罚，同时要求该经销商对二级批发商采取控货、断货、扣发保证金等相应的管理措施。
甲方： 乙方：（盖章）（盖章）
地址： 地址：