企业员工职业生涯规划与发展

企业员工职业生涯规划与发展（精选17篇）

1.企业员工职业生涯规划与发展 篇一

试论电力企业青年员工职业生涯发展规划管理

论文摘要：职业生涯规划作为人力资源管理的重要组成部分，无论是对人力资源管理还是对青年员工设计自己的职业生涯发展路线都具有重要的指导意义，近年来网省公司开放式招聘，使得电力企业具有高学历的青年员工数量激增，如何为他们规划合理的职业道路，并以之为电网公司的发展提供有力的人力资源支撑，是我们人力资源管理人员必须思考并着力解决的重大课题。

论文关键词：职业生涯规划；人力资源；职业能力倾向

一、为什么要进行职业生涯发展规划

谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？

人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。

二、职业生涯规划的几个重要概念

1.职业生涯发展规划的定义

广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。

职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。

有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。

2.职业锚的定义

职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。

从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。

职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。

3.职业能力倾向

职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。

三、职业生涯规划的理论依据及起源

最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。

四、电力企业目前面临的人力资源环境

近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。

第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。

第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。

例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。

为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。

上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。

五、职业生涯规划原则

员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。

科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。

共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。

循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。

持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。

修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。

多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。

六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题

综上所述，电力企业进行青年员工职业生涯发展规划不仅是必需的也是急切的，但是电力企业作为一个特殊性的生产企业，进行这项工作时也必须注意到一些特殊的问题。第一，多部门共同配合、共同制定青年员工职业生涯发展规划。我们知道，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，同样，职业生涯发展规划也需要多部门共同配合，划分职责。首先，企业的领导层必须对职业生涯发展规划工作有足够的认识，由于其短期内难以看到实际效果，因此必须要有足够的耐心和提供持续的支持。其次，人力资源部门必须处于主导地位，这是由人力资源管理部门的部门职责决定的，从整体规划的制定、指导各基层工区青年员工制定员工培养方案到员工培训制度、员工职业能力倾向测试与数据分析等等必须进行专业的指导，使对青年员工的各项培训、培养都能与其职业生涯发展规划工作有机融合。再次，各基层工区必须制定符合职业生涯发展规划要求的员工培养办法。目前，各基层单位都根据要求制定了一些员工培养、考核的制度和管理办法，但是有没有结合员工职业生涯规划制定这些制度，这些制度是否具有前后连续性、向上有没有发展性等等都是必须考虑的。最后，还必须要求青年员工积极参与职业生涯发展规划，要青年员工了解对自己进行职业生

涯发展规划的必要性和科学方法、手段，这样才能使企业发展与员工个人发展有机融合，达到职业生涯发展规划的最佳效果。

第二，必须为青年员工创造公平、公正的发展平台。作为国企，都有着自己的一套岗位晋升管理办法，但是从目前先行的办法来看，还存在资历大于能力、和谐重于选优，例如各类首席技师、专家评选都有5年甚至10年的时间限制，绩效考核各部门之间搞轮流坐庄，干部选拔部门间搞平均主义等等这些问题。在目前电网企业高收入、高福利的光环褪去后，主动离职青年员工逐年呈上升态势的情况下，如何留住高端人才和核心人才？必须要打破国企中资历至上、和谐至上的选人用人机制，要将唯才是举的人力资源选拔理念切实贯彻到各项选拔、评选工作中去，为青年员工创造公平、公正的竞争平台。

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2.企业员工职业生涯规划与发展 篇二

1、人才培养机制不明朗

人才是企业发展的第一资源。员工得不到提升, 势必拖累企业发展的步伐。因此, 必须一改以往“两耳不闻窗外事, 一个岗位干到老”的陋习, 灌输职业发展通道概念。企业应直面人才发展瓶颈, 主动作为, 为员工指明发展道路, 积极培养员工大局意识, 全局观念, 打破“一岗定终身”的惯例。

2、人员忧患意识不强烈

员工从思想深处仍习惯于“组织安排”、“服从分配”、不作为等下班的懒散态度。企业单方面出台一系列新的管理办法和激励措施, 以求提高员工工作积极性。但在较大程度上, 办法和措施只是体现了企业对员工的单方意愿, 企业发展需求与员工自我发展内在需求未形成联动。员工态度上的抵制, 并未形成你争我赶的竞争意识氛围, 一定程度上影响了政策和措施的落地执行。

3、人才发展通道较狭窄

企业未系统性开展员工职业生涯规划工作, 员工职业发展通道未科学设计、员工任职资格标准不明确。对于绝大多数处于职业发展底端的普通员工而言, 不知道可以如何发展, 不清楚应该通过何种途径、何种方式、何时才能达到专家级水平, 甚至认为专家是“可望而不可及”的, 只管埋头苦干到退休。员工的职业发展方向模糊, 职业发展道路停滞。

4、人才管理制度不完善

企业各种人才管理、晋升、激励等制度未能与时代发展同进步, 在员工学历提升、考取职称、等级评审、绩效提升、积极培训等方面没有有效的刺激手法, 使员工对能力提升的兴趣不大, 甚至认为是“花钱买罪受、花钱不讨好”。应根据企业管理实际, 制定接地气的人才管理、引导、使用、激励等制度, 让员工真正达到“要我学习”到“我要学习”转变的最终目标。

二、员工职业生涯规划工作的思路和举措

企业应在总体战略部署的前提下, 践行以员工为本、员工与企业共同成长的理念, 开展员工职业生涯规划发展工作, 最终实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程有效匹配的目标。

1、理清职业发展通道

职业生涯规划中应清晰展示可转换的“职业发展通道”, 一般分为管理通道、技术通道和技能通道三条, 分别代表员工职业发展的三条不同路径。

同时, 应明确企业和个人在员工职业生涯规划中的职责分工, 明晰管理人员、专业技术人员、技能人员、技术专家、技能专家等一系列岗位, 包括教育背景、专业背景、工作经验、业绩评价、岗位胜任能力合格证书、专业技术资格证书、职业技能等级证书、安规考试合格证书及车辆驾驶证等方面的任职资格, 理清学历证书、岗位能力证书、专业技术资格、职业技能等级等证书的申报时间。

企业根据各通道任职资格条件, 制定切合现有工种实际的“员工职业生涯规划路径指引卡”, 以指导员工做好职业生涯规划。同时, 员工可根据自身“能量”在职业发展通道的节点上找到属于自己的位置, 并明确下一步提升发展的目标。

2、制定岗位发展组织架构图

制定基于实际工种岗位架构的岗位发展组织架构图, 以便员工清晰职业成长的路径, 满足更加丰富的多元化的职业发展目标需求。

3、填写员工职业成长指引卡

有了清晰的路径, 明确的地图指引, 员工与直接上级根据专业分工和岗位工作需要, 共同商讨个人职业发展目标和计划, 明确未来五年的职业发展意向路径, 填写员工个人职业成长指引卡, 并制定阶段性、个性化的具体职业开发策略及进度完成情况, 以有效跟踪落实。上下级互动商讨, 可以帮助管理者了解员工的性格特点和潜能, 员工也能更加清晰上级的要求, 建立互赢的良好局面。

4、形成员工成长蓝图

汇集员工职业成长指引卡中的成长提升需求, 形成包含岗位胜任能力资格、学历层次、专业技术资格、职业技能等级、 (执) 职业资格、安规考试资格、车辆驾驶资格等一系列提升规划在内的员工成长蓝图。

5、与培评薪酬绩效衔接

提炼员工成长提升共性需求, 并纳入培训评价计划, 将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、绩效激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等有机结合, 集中开展培训、评价、技能鉴定、职称评审等, 为员工成长给予最大的资源倾斜和支持, 同时也让培训更具有针对性, 有的放矢。

企业通过以上“五步走”的方式可以实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程的有效匹配。

三、员工职业生涯规划发展工作的改进措施

1、做实员工职业规划提升跟踪管理

建立员工职业生涯规划发展进度表或战略地图。内容应清晰显示员工职业发展的具体规划, 包括能力 (技术、技能、职称、等级) 提升记录、职位晋升记录、培训考核结果记录;员工提升需求档案, 包括员工能力提升的具体项目、提升目标、阶段性成果、时间期限等。档案记录作为供电企业对员工职业生涯规划进行跟踪管理以及显示成效的重要依据。

2、做好挖掘员工冰山个性潜能工作

兴趣是成功的内在驱动力, 只有喜欢本岗位工作, 才会全身心投入, 经得起各种考验与挑战。通过科学测试的方式方法, 对员工的性格、能力、气质、素质、兴趣、爱好等冰山潜能进行全方位、全体系、客观实际地测评, 使员工更加认识自己, 清楚自身特长、优劣, 也让企业了解员工的职业兴趣, 充分发挥其特长、激发其潜能。

3、不断缩小员工岗能匹配差距

职业能力是从事职业所必需具备的学识、技术、能力, 是做好本职工作的基本条件。不同的职位有不同的岗位胜任能力模型。提高人员工作效率的前提是通过优化人岗匹配, 达到人事相宜, 人适其事, 事得其人。以当前在职岗位为切入点, 明确岗位职责任务, 并深入分析岗位所需技能、技巧、素质等专业技能和通用管理能力、系统思考能力、团队合作能力、开拓创新思考能力等要求与个人实际具备素养是否有差距;分析员工自身规划与企业所需人才规划需求是否一致。

落实员工岗位胜任能力评价工作, 明确能力开发方向, 有针对性地制定能力开发策略, 做好个人岗能匹配提升发展规划, 最大限度激发员工提升履职能力。

4、加强培训薪酬晋升等保障措施

切实将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、薪酬激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等相关配套管理机制有机结合, 集中开展培训班、技能鉴定、职称评审等, 为员工成长给予最大的支持。建立考核与选拔、业绩与薪酬相结合的绩效薪酬激励制度, 将职业能力提升发展与员工个人个性化培训计划完成情况、培训效果、安全意识、执行能力、责任意识等综合评估等潜能纳入员工绩效考核评价体系, 促进员工提升绩效。将员工的绩效考核评价结果与薪酬福利待遇紧密结合, 让员工感受到“能力与待遇匹配, 收入能增能减”的动态管理机制。

5、畅通信息发布渠道, 加强信息有效沟通

畅通内部信息发布渠道, 充分利用简单、方便的信息沟通渠道及时、快捷地向员工传递企业发展趋势、企业所需人才、人力资源规划、人才队伍建设、内部劳动力冗缺员信息、企业发展地图、内部挂牌培训师资、职业生涯规划倾斜政策、职业发展通道、职业晋升流程等信息。

6、开放横向、纵向的内部竞聘或区域组聘机会

新型企业的竞争是人才的竞争, 因此要留住人才, 首先需要知道他们的心理需求, 理解他们想从企业获得什么, 然后才能对症下药, 解决好了, 员工能回馈给企业的价值将是巨大的。企业应该采取“待遇留人、事业留人、情感留人”对策。企业职能管理部门应积极创造宽松的工作环境, 为员工实现职业发展提供展示的舞台。基于岗位胜任能力实施区域组聘, 探索解决冗员和结构性缺员问题, 进一步发挥潜能评价的作用, 让员工清楚自己更适合做什么。积极创造公平竞争的竞聘环境, 鼓励员工不断进取、不断提高自身优势和竞争力。

7、加大员工岗位胜任能力评价及培训力度

基于员工岗位胜任能力评价, 实施分层分类的课程培训, 包括管理课程、技术课程、技能课程等项目。课程细化提供公共必修课、专业基础课、岗位主修课、综合选修课、个人套餐式选修课等课程供员工根据个人职业生涯发展规划目标有针对性地选择培训课程。充分利用培训场地资源, 通过师资挂牌等方式, 优化培训资源体系, 学员可通过自选、提前预约的方式方法开展灵活多变的学习培训。建立员工培训效果评估机制, 将员工职业能力发展和个性化培训机会完成情况、培训效果检测与员工的绩效改进、薪资变化、职位变动等有机联动, 全方位看员工的提升发展变化, 实现员工学习与发展的全过程管控。

8、加强企业文化理念宣贯, 营造良好员工成才氛围

加强企业文化建设, 树立员工良好职业心态。心态决定成败, 让员工体会到在为企业创造价值的过程中也实现了自己人生价值的意义。企业要树立“以人为本”的观念, 让员工知道自身的不足和提升的方向, 帮助员工树立明确的目标与管理, 并运用科学的方法、切实可行的措施, 最大限度地激发人力资源潜能, 点亮员工职业发展的“星光大道”, 进一步冲破影响员工职业发展的天花板, 不断修正前进的方向, 最终使员工获得事业的进步。

9、加快信息系统支撑建设, 提高数据采集效率

为提高数据信息的准确度和可靠性, 提升工作效率, 强化数据统计分析功能, 应加快员工职业生涯规划发展信息系统的建设工作, 积极推广员工职业生涯规划系统的建设和应用, 明确企业员工职业生涯规划发展职业链条走向, 让企业掌舵人更清晰把控企业人才发展趋势, 掌舵人才发展方向。

四、总结

做实员工职业生涯规划发展工作对员工、对企业的长远发展来说都有举足轻重的作用。毕竟一切的商业竞争, 最终都是人才的竞争。

文中分析了供电企业中开展员工职业生涯规划的必要性、员工职业生涯规划工作过程的思路和举措以及一些改进措施, 为供电系统企业提供参考。

总之, 企业应不断扩宽人才发展多渠道, 千方百计为员工提供平台和资源支撑, 深挖冰山潜能, 最大限度地激发员工干事创业的热情, 真正把“人才是第一资源”的理念落到实处, 让员工在发展进步的历程中尝试到改革的甜头, 最终实现员工与企业共同成长的目标。

摘要：面对当前国际国内激烈的竞争形势, 企业要想争得一席地位, 必须要转变思路, 将原有的人力资源优势向人才资源优势转化, 将人才资源向人才资本转变。人是企业发展的第一资源, 如何最大限度激发人员的潜能, 扫除职业倦怠情绪, 挖掘冰山以下的爆发力, 成为企业当前面临的重点和难点问题。本文将员工个人的职业生涯规划发展与企业中长期宏伟蓝图规划发展战略融会贯通, 形成全体员工队伍上下同心, 步调一致的良好局面。

关键词：供电企业,职业生涯规划,职业发展通道

参考文献

[1]洛克著, 钟谷兰等译:把握你的职业发展方向[M].中国轻工业出版社, 2006.

[2]王瑞平:电力职工职业生涯通道设计[J].中国电力教育, 2008 (16) .

3.企业员工职业生涯规划与发展 篇三

关键词：职业生涯规划管理；国有企业；员工

人力资源是企业发展的动力源，它能开发、调动、控制其他资源，使其达到合理配置，从而使企业获得稳定、健康的发展。国有企业肩负着国家经济发展的重任，更不能忽视内部人力资源的合理开发和充分利用。在这一过程中，职业生涯规划能够发挥积极作用，实现个人发展愿望和组织发展需求的双重满足，为企业发展提供坚实的人力资源保障。

一、职业生涯规划管理的重要性

（一）职业生涯规划是联系企业与员工的工具。职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，开展职业生涯规划，可使企业及时掌握员工的个性特质和职业发展动向，了解员工的需要、能力及个人目标，强化个体管理；再按照员工兴趣、特长和企业发展需要相结合的培养计划，充分挖掘其潜能，营造企业与员工持续发展的良好氛围。

（二）职业生涯规划是实现企我双赢的基石。企业引进人才后，人力资源管理工作的重心转移到激励、维持和开发人力资源的潜力上。通过对员工进行职业生涯规划，帮助员工完成职业目标，实现人尽其才、人岗匹配，最终达成企业的可持续发展，实现企业和员工的双赢。

（三）职业生涯规划是达到企业资源合理配置的途径。人力资源是一种可以不断增值的增量资源，它能够调控、支配其他物力、财力等资源。重视对人力资源的开发能够不断更新员工的知识、技能，提高员工的创造力，培养出符合岗位要求、满足企业发展需要的高素质人才。

二、国有企业职业生涯规划管理的现状

（一）重视程度不够。国有企业受传统计划经济思想的影

响，一直用僵化的思想对员工进行管理，忽视了员工发展的动态性，很少或从不关注员工的职业生涯规划。另一方面，员工个人对新生事物都会排斥，不清楚职业生涯规划与自身发展之间的联系，不愿意、不配合企业进行职业生涯规划管理。

（二）自我分析不客观。自我评估是职业生涯规划的首要环节，客观准确地对自身、职业目标、职业环境分析，有利于员工职业生涯道路的发展。员工个人受阅历、学识、认知能力的局限性，不能全面地进行自我评估，判断职业机会偏失、对职业环境关注不够，容易造成确定的职业目标不合实际。

（三）责任划分不明确。职业生涯发展规划的主体是员工、直接上级和人事部门，分别承担个人职业生涯计划、职业生涯辅导和企业职业生涯管理的功能。一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成。目前，国有企业职业生涯发展规划的主体不明确，单纯认为是人事部门的任务，不愿承担相应的责任。

（四）配套制度不健全。（1）员工职业目标的实现依靠顺畅的职业发展通道，从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。目前，大部分国有企业内部只有行政通道，无技术通道，受编制限制，员工没有晋升机会，职业发展通道不顺畅。（2）员工职业生涯目标的实现，依靠个人素质的不断提升，才能实现人岗匹配。加强对员工的教育培训是实现个人素质提升的渠道，配套的教育培训制度缺失，会造成员工有心无力，无法快速成长。（3）员工职业生涯规划管理在企业一般停留在理论层面，对如何进行管理无从下手。企业和员工该做什么，该正确的做什么，该如何做需要借助第三方机构的人才测评和职业咨询，需要专业的职业生涯规划人员有序进行辅导。

三、国有企业如何进行职业生涯规划

（一）导入职业生涯规划管理。职业生涯规划管理离不开全体员工的参与，只有充分发挥员工本人、管理者、企业等各个方面的积极主动性，才会实现有效的职业生涯规划。通过宣传、培训、座谈等方式，逐步培养员工职业生涯规划的意识，理解职业生涯规划管理的重要性，变“要我做”为“我要做”，在企业内部创造职业生涯规划管理的良好条件，解决员工“不想”的问题。

（二）提升职业生涯规划能力。（1）自我评估。通过培训，员工个人对自己的性格、特长、学识、技能等方面进行分析，明确自身优势弱点，并做出客观真实的评价。（2）目標设定。直接上级协助员工设定适合自己、有实现可能的职业发展目标。设定的目标要充分考虑实际情况，具有前瞻性和可执行性，分为短期目标、中期目标和长期目标。（3）行动规划。直接上级协助员工制定达成目标的行动计划和具体措施，企业为员工提供必要的培训等资源保障。

（三）构建完善的教育培训体系。教育培训是员工达成既定职业目标的重要途径。每年要根据企业实际和员工培训需求，制定培训计划，确定培训项目，构建完善的教育培训体系，提高员工自身素质，解决员工“不敢”的问题。教育培训一般分为专业技能培训和综合知识培训，经过系统的培训，使员工掌握多种技能，适应企业与时俱进的发展需要，提高岗位胜任力，实现职业发展目标。

（四）建立健全的职业发展通道。企业鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等的晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。通过竞聘上岗、岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，根据企业发展需要、个人实际情况及职业兴趣，员工可以在不同通道之间进行转换。企业有针对性地培养复合型人才，有利于员工加深对职业生涯规划的认识，为长远发展集聚力量。另一方面建立评价员工成功的新价值体系，让没有晋升机会的员工感受到自我价值，减少挫败感。

（五）合理运用绩效评价机制。员工的直接上级在每个年度工作结束后，对员工的工作绩效、职业生涯发展成果进行考核和面谈，了解员工目前的职业能力、对现有岗位或目标岗位的胜任力，评估未来可能获得的发展机会，肯定其本年度工作成绩和进步，指出存在的问题，确定下一步目标与方向，使员工能够及时、准确地对其职业发展目标、计划进行调整，企业也可进行相应的岗位调整和培养措施调整。

（六）制定配套的奖惩措施。员工的直接上级和人事部门根据年度考核结果和相关制度，对考核成绩优秀的员工，通过晋升或增加薪酬等激励手段，使员工坚定不移地朝着自身职业生涯目标迈进；对考核成绩不合格或不能胜任本职工作的员工提出相应降级、转岗、待岗等建议，并引导其查找原因，积极改进。

结束语：国有企业开展员工职业生涯规划与管理，不仅能使员工更加清楚的认知自我，明确自身发展目标，制定行动计划，实现自我价值，而且能够满足企业对人才的需求，优化人力资源配置，提高核心竞争力，共同应对外界经济、政治环境的发展变化，达到企我双赢的目的。职业生涯规划管理是一个系统工程，需要全体员工的共同参与，需要专业培训的指导和配套制度的支持，不断地调整和修正员工的职业生涯规划，使员工能够与时俱进，更好得服务企业发展。

参考文献：

[1] 易梦佼，谢立新.加强青年员工职业生涯规划指导[J].人力资源管理，2012年

4.企业员工职业生涯规划与发展 篇四

摘 要：通过对企业员工的个性特征、倾向性及发展潜能 的调查、测定和分析，使员工具有竞争力，为更好地协调员工个人的职业生涯目标与企业发 展愿景，使企业有一支更具凝聚力的职工队伍，提供了理论依据。

关键词：职业生涯；目标设定；阶段规划

职业生涯规划是指一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。对于企业而言，它是一项系统的、复杂的管 理工程，因为它涉及企业未来的发展、组织机构的设置、企业文化、培训机制、考核机制 和晋升机制等；同时，随着个体价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化，每个人的 职业期望都有或大或小的变化，因此它又是一个动态的变化过程。

在人才竞争日益激烈的今天，为了能够与时俱进，使员工具有竞争力，人力资源管理也在逐 步的完善，开始关注员工职业生涯规划，开始尝试把员工职业生涯规划列为企业工作的战略 组成部分，以协调员工个人的职业生涯目标与企业发展愿景，以此来组建更有凝聚力的职工 队伍，更有效地调动员工的积极性和创造性。但是，员工职业生涯规划是一项精密的工程，要做好这个工程，所需要的不仅仅是经验、学历、热情、责任，更需要严谨的思考、科学的 方法体系、大量时间和精力的投入等等。 1 员工的个性特征、倾向性及发展潜能的测定和评价

在制定员工职业生涯规划的过程中，通过对员工对公司发展的期望和对自己发展期望值进 行系统的比较分析，有利于采取必要措施，促进职业生涯规划的制定，为此，人力资源部做 了一个员工自我发展期望值与对公司发展的期望值之间的比较关系调查。

根据调查,在公司中员工自我发展与公司发展之间的鸿沟正在加大。图中，属于第一种情况 的人员约为30%左右，第二种情况的人员约占60%，第三种情况约占10%，第四种约占10%左右。

从整体上看，大多数员工对公司的生存发展抱有很大期望，因为公司的命运与他的切身利益 息息相关，“一损俱损，一荣俱荣”，也有相当一批人只讲“索取”，不讲“奉献”。它反 映了传统的计划体制的巨大惯性一时难以消除。从市场经济运行的基本规律来看，公司必须 制定促进员工与公司同步发展、双向和谐的员工职业生涯规划，并且使员工和公司都从旧体 制中解脱出来，走向市场并进入市场。

上述四种发展模式可能会有以下几种不同的结果。第一种模式，将实现员工和公司的双赢，双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势；第二种模式，虽然能在一定 范围和一定程度上促进公司发展，但这种发展缺乏雄厚实力(人力资源)的支撑，既十分缓 慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不提高，公司亦很难发展；第三种模式，将导致 员工的“跳槽”和人才的流失，不对公司发展抱有任何期望的人，有两种可能性：①公司 不识“才”，没有给这类员工发展的机会，如高薪、晋职晋级、培训等，或者公司忽略了员 工个人的职业生涯发展的重要意义，没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，将员工 个人的职业生涯发展有机地联系在一起。②员工个人“身在曹营心在汉”，仅把公司当作 暂时栖身之所，“骑驴找马”，一有机会便会另攀高枝；第四种模式，将会影响公司和个 人的发展，于人于己都不利。有人认为这种员工“不可救药”，也有人认为他们是“害群之 马”，他们的行为可能会“拖集体的后腿”，伤害了集体，甚至阻碍公司总体目标的实现。

影响公司发展的主要因素有：人力资源(智力资本)、技术创新、产品的质量和价位、财务 实力等等。而影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意 程度(如对职位、工资、社会地位)等等。

公司外在的发展是为了赢得市场竞争的制高点，而公司内在的发展是为了提高员工个体素质 和组织的整体素质，以实现人力资源与物质资源的合理配置。

员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善；而员工内在的发展是心理品 质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。 员工职业生涯规划是以公司内在发展要素为对象制定的规划，它不仅要对员工的外在发展的 目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在的发展目标、途径、措施、方法 作出精心的设计。 2 制定员工职业发展规划，进行目标设定

职业生涯规划主按员工进入公司后的不同阶段所从事的主要工作和职业发展任务，将职业生 涯分为四个阶段：进入时期、早期、中期和后期。公司在员工不同职业发展时期的人力资源 开发采取了不同策略，现分述如下：

2.1 进入公司阶段

新员工进入公司有一个适应的过程，为此新员工进入工作岗位需要上岗三级培训(公司、部 门、班组)，在分配给新员工第一项工作之前，主管上司要对其潜能进行考察，以便了解其 掌握的理论知识和技能基础，为辅导做好准备。此外，还安排时间，就公司文化和组织价值 观问题，向新员工进行宣传，使其认同组织价值观。尽量在短时间内，使新员工熟悉工作环 境，使新员工与公司在认识、情感和行为上相互承认、认同和接受。

2.2 早期职业发展阶段

主要是发现员工的才能，并帮助员工建立和发展职业锚。

处于职业生涯发展时期的员工所需要的是注重发展前景，积累丰富的经验，为使自己更有 竞争力和可持续发展打基础。为此，托克托发电公司根据员工的需求，采取了：①为员工提 供高于现岗位级别的工作任务，让他们认识到工作的艰辛，从而激发他们的学习和工作愿望 ；②还在部分管理岗位实施了工作轮换，让员工掌握多方面的知识和技能，以应对未来多变 的公司发展需求；③同时，还实施了以职业发展为导向的工作绩效评估措施，鼓励员工注重 自身的职业生涯规划和发展，使员工视发展为必须，对员工进行职业规划全方位积极引导。 2.3 中期职业发展阶段

中期职业发展阶段是一个时间长(有的长达20年乃至更多)、富于 变化，既有事业的成功甚至达到高峰)、又可能有职业危机的一个很宽阔的地带。处于职业 生涯发展中期的员工特点是：相当长的一段时间牌职业生涯发展的“高原期”，晋升受到限 制，一些员工会因此觉得工作单调、乏味，工作动力受影响。经过调查分析认为存在的主要 问题是：员工缺乏明确的组织认同和奉献精神，出现现实与抱负不一致，工作下滑。为此，人力资源部对这些员工进行了职业生涯咨询，了解他们为什么会处于职业生涯发展的瓶颈，有没有消除的办法？是继续从事原来的工作，还是变化一下职位，抑或是更换一个部门，在 参与工作、家庭和自我发展中取得一种适当的调整，让职位没有提升的员工觉得自己有价值、在进步、有意义，以减少他们的失败感。

因此，在职业中期阶段托克托发电公司管理措施是：提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并 安排高于现工作岗位级别的工作和新的工作任务，实施工作轮换、进行继续教育和培训，赋 予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利等灵活 机动的管理方式。托电公司为员工设计了以下三种职业生涯路径：

2.3.1 传统职业生涯路径。传统职业生涯路径是基于公司内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。这种模式将 员工的发展限制于一个部门内或一个专业内，通常是由员工在公司中工作资历决定员工的职 业地位。因而，一名员工必须一级接一级地，从一个工作到下一个工作进行变动，以获得所 需要的经历和准备。例如：集控运行人员由巡检员→副值→主值→机组长→单元长→副值长 →值长。这种职业发展路线有一个很大的缺陷，随着公司战略的改变会影响公司对人力资源 的需求。

2.3.2 为弥补传统职业生涯路径存在的弊端，公司采取了一种灵活、可以不断改进的网状职业生 涯路径。网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展 路径设计。它是按部门或是某一专业，将员工素质及技能要求基本一致的工作岗位化为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的，如图2所示。分属于不同专业部门的岗位A1与B1对员工的基本技能要求以及员工进行的基本工作活动是 相似的，或化为同一工作族；A2与B2也对员工的技能要求基本相同，或化为同一工作族，但 它们对员工技能的要求比A1和B1要更高一些。按照传统的职业g发展路径设计，处于A岗位的 员工将会沿着有A1-A2-A3-A4的方向发展，处于B岗位的员工将会沿着B1-B2-B3-B4的方向发 展。按照网状职业发展计划的思想，由于A岗位与B

岗位所要求的基本技能大致相同，处于A1 岗位的员工有三种选择：①在本部门内沿着传统的职业发展路线前进；②水平移动，转换到 B岗位上，沿着B部门的职业发展路线前进；③要以提升到B2岗位上，再沿着B部门的职业路 线前进。同样处于B岗位的员工也有三种选择。这样一个员工的职业路线就呈现出一个网状 结构。这里只列出了两个具有相同技能要求的工作岗位，实际工作中公司还存在多个具有相 同技能要求的岗位。对员工来讲，这种职业发展设计首先为员工带来了更多职业发展机会，尤其是当员工所在部门职业发展机会较少时，员工可以转换到一个新的工作领域中，开始新 的职业生涯；其次，这种职业发展设计也便于员工找到真正适合自己的工作，找到与自己兴 趣相符的工作，实现自己的职业目标。对公司来讲，这种职业发展设计增加了公司的应变性，当公司战略或组织机构发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持公司的稳定性。

2.3.3 横向职业路径。前两种职业途径被视为公司较高管理层的升迁之路。但公司内并没有足够多的高层职位为每 个员工都提供升迁的机会，而长期从事同一项工作会使人倍觉枯燥无味，影响员工的工作效 率。因此，公司也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力，迎接新的挑 战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。也就是横向技术路径，如图中由A1到B1，由A2到B2。

2.3.4 双重职业路径。双重职业路径主要是用来解决某一部门中具有专业技能，这类人员具有较高的专业技能和理 论知识水平，但他不期望升迁，又不希望离开自己的专业领域(只专注于研究)。为此，托 克托发电公司又设计了双重职业路径，这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体 现在报酬的变更。同一岗位上不同级别专业人员的报酬是可比的。2.4 职业后期发展阶段

经过分析这个阶段员工的心理特征表现为：进取心、争强好胜 心显著下降；安于现状、自我意识上升；常常怀旧和忆旧，在个人职业特征方面需要面对权 力、责任的下降；自身感到竞争力、挑战能力和职业能力水平下降。不过，这个时期优势在 于如管理经验、专业技能等等，仍可以发挥作用，尽职贡献。这个阶段，公司非常注意妥善 安置职位下降和面临退休的员工，鼓励降职的员工总结经验教训，正视失败，通过自己的努 力重新找回自己。对于即将退休人员，提前做好细微的思想工作。做好退休后的计划与案件 ；做好退休之际的工作衔接，分期分批安排退休人员；选好接班人；及早进行接替人的培养 工作，顺利的实施交接工作。此外，以多种形式关心退休员工，比如经常召开退休人员座谈 会；实行兼职、顾问和其他聘用方式，使他们有一个逐步退出的过程，心理上不觉得过于突 然、失落感太强；另外，还为他们进行一些退休后的活动，以避免退休后因空虚而导致的失 落。 在员工职业生涯规划中员工、员工所在部门、人力资源管理部门的职责(见 表2) ［参考文献］

［1］ 陈维政,等.人力资源管理［M］.北京：高等教育出版社，2002.

［2］(美国)亚瑟·W·小舍.人力资源管理(第11版)［M］.大连：东北财经大学出版 社，2001. ［3］ 孟昭宇,等.中外企业人力资源管理案例精选［M］.北京：经济管理出版社，20 03. ［4］ 崔保华.MBA人力资源整合精华读本［M］.合肥：安徽人民出版社，2002. ［5］(美国)费雷德·R·戴维.战略管理(第8版)［M］.北京：经济科学出版社，200 1. ［6］ 孙健.海尔的人力资源管理［M］.北京：企业管理出版社，2002. ［7］ 傅志明.企业人力资源管理系统再造［M］.北京：经济管理出版社，2002.

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［13］ 李世聪.人力资源价值计量的研究［J］.价值工程，2001，(6)

［14］ 王核成,等.管理人员综合测评方法研究［J］.华东经济管理，2001，15(2).

5.企业员工的职业生涯规划 篇五

1、公司前景与个人前景的吻合;

2、企业文化;

3、直接上级管理能力;

4、绩效考核公平性;

5、薪酬水平。

由此可以看出，公司前景与个人前景的吻合对员工的稳定十分重要。多项调查显示，员工个人发展因素成为继薪酬之后的最重要的离职原因。 晋升是员工的需求，是员工的福利。生涯规划是企业爱员工的一种表现，生涯规划是让员工在企业内找到合适位置的办法。

职业生涯规划如何实现企业与员工间的双赢：

职业生涯规划可以实现企业与员工的双赢，员工因职业生涯规划与管理，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力。企业则通过职业生涯管理了解员工发展愿望、动机与职业兴趣，在组织设计中结合员工特点，充分实现人岗的匹配，最大程度提高员工工作效能与忠诚度，降低因人员流失造成的企业成本。

人们常说：一个人放对了地方就是人才，放错了地方就变成蠢才。这是成功第一定律的生动阐述。

假如职业规划师说你不适合做会计，尽管你是学会计的，并不是说你一点都不具备做会计的能力。其实你可能已具备了一定的做会计的能力，假如你去做，也不是说一定会做不来。

“从事适合的职业”就是“做回我自己”、从事适合我自己的职业，代表了五层意思：

1、从事“做回我自己”的职业就是从事“最有工作满足感”的职业，就是每天享受工作，而不是每天厌烦上班、对从事的工作感到厌倦甚至痛苦。

2、从事“做回我自己”的职业就是从事“进步和发展最快”的职业，最能发挥自己的性格和天赋优势，是职业发展的最佳路径。

3、从事“做回我自己”的职业就是从事“一生长期发展”的职业，能取得一生职业生涯长期的成功，而不是依赖某个偶然机会的短时间内的成功。对有些人来说，适合的职业意味着对他是最好的职业，不是唯一可以做得来的职业;对于另一部分人来说，适合的职业可能意味着是唯一能够持续发展的职业，不适合的职业很难持续发展下去。

4、从事“做回我自己”的职业就是从事“最成功”的职业，能最大程度地发挥自己的潜力，在这个职业上能发展到很高的层次，能取得自己可以获得的最大的成功。

6.企业员工职业规划 篇六

组织层面的职业生涯管理，主要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内的个人职业生涯规划提供相应的保障。通常，企业组织需要设立相对独立的职业生涯委员会来负责企业员工职业生涯管理事宜，组织编写生涯手册，对企业组织的整体职业生涯管理进行指导。通过举办生涯讨论会及职业生涯咨询等手段来帮助员工进行职业生涯规划。通过大量企业案例总结，对于生涯发展不同阶段的员工需要组织提供不同的解决方案，具体来说可概括为：避免和减轻与新员工的现实震动(Reality Shock);帮助年轻员工尽快找到职业锚(Career Anchors);帮助立业与发展期员工专心发展;帮助生涯中期员工识别生涯高原(Career Plateau);实现生涯转变(Career Transition);帮助生涯后期员工退休准备与退休。

在生涯管理咨询实践中，企业组织可以通过下列方法来促进员工的职业发展。这些措施包括：建立企业职业资源中心，畅通内部劳动力市场信息，招聘时优先考虑企业内员工;及时提供绩效反馈意见;给员工提供培训学习及轮岗晋升机会;控制工作压力强度、关注员工健康;协调员工的家庭生活与工作生活;举办关节点仪式;年终成长盘点大会;提供生涯发展咨询，特别是借助外部专业职业咨询机构的支持效果更佳。

7.企业员工职业生涯规划探讨 篇七

(一) 职业生涯规划的内涵

对职业生涯规划的理解是建立在对职业选择和职业发展阶段深刻理解的基础上形成的。所谓职业选择, 既是个人依据自己对职业的兴趣、期望、能力分析, 对职业细致分析、评估、选择与自身素质相符的某一职业从事工作的过程。职业选择是职业生涯发展规划实现的先决条件。

职业生涯发展阶段, 既是个人或者组织在职业发展过程中, 依据一定标准, 划分的具有质变的成长过程。一般来讲, 职业生涯共经历成长、探索、成熟、维持、衰退五个发展阶段, 每个阶段都有自身特点, 职业发展阶段分析是执行职业生涯规划的基础。

职业生涯是与工作相关的一个连续过程, 它受到各方面因素的影响, 包括行为活动和价值态度两方面的内容, 必须注意的是, 职业生涯是一个职业发展阶段, 并不包括对职业成就的评价。

职业生涯规划, 是指员工或企业组织通过对影响职业生涯发展的各种因素进行分析, 在个人与企业共同发展的原则下, 制定出相应的工作目标, 并制定相应的工作、学习、培训计划的过程, 职业生涯规划的主体是个人、员工或者企业组织。

(二) 职业生涯规划与企业人才培养的关系

职业生涯规划与企业人才培养具有共同目标, 既为企业发展服务。人才培养的最终目标是使员工建立明确的发展方向, 职业生涯发展规划为企业人才培养明确方向和目标。首先, 企业人才培养可以为员工职业生涯规划提供如职业指引、职业培训、职业晋升等服务, 使员工职业生涯规划得到更好地实行;其次, 明确的职业生涯发展规划方向, 可以为企业制定人才培养计划, 人力资源规划等方面提供保障。

(三) 职业生涯发展规划的意义

首先, 职业生涯规划可以加速员工成长, 增强员工归宿感。通过对员工个人特征进行分析, 员工和企业可以更好的匹配与个人特点相符的职业和岗位, 员工在工作过程中由于有长远的计划, 可以加快成长速度。同时, 员工由于有好的规划, 对未来充满期待, 工作责任心和积极性更高, 可以增强员工归宿感。

其次, 职业生涯规划是企业新型创新人才的需要。现代企业生产方式的转变以及全球竞争的加剧, 企业对人才提出了更高的培养要求, 企业对创新性人才的需要日益加大, 同时对于企业知识性人才和核心技术人才也更加重视, 人才的稳定性对于企业发展来讲十分重要, 加强职业生涯规划, 可以增强员工对企业的信心, 从而留住更多的优秀人才。

最后, 职业生涯规划可以实现员工与企业的合作共赢。加强职业生涯规划设计, 不仅为员工个人发展提供更好的前景, 而且员工个人的发展可以有效促进企业发展, 实现两者之间的合作共赢局面。

二、我国企业员工职业生涯规划发展中现状

(一) 影响职业生涯规划的因素分析

1. 工作初期的环境适应

工作初期, 员工往往充满很高的期待, 然而通过一段时间后发现, 现实与理想存在一定差距, 新的工作不仅仅面临的巨大的挑战, 而且个人期待与现实存在差距, 在工作环境和收入水平上并不符合个人预期, 这时候就会产生沮丧甚至退缩, 影响整个职业生涯规划。

2. 工作绩效问题

企业衡量员工价值的重要指标就是工作绩效, 当企业对员工绩效评估不高时, 往往会影响到员工的个人收入, 这时员工就会对在该企业的发展前景产生怀疑, 不能集中精力提高业务成绩和技术水平, 从而影响职业生涯规划。

3. 工作压力问题

企业为了获取巨大经济利益, 往往会对员工制造一定的压力, 适当的压力可以为企业发展添砖加瓦, 但过大的压力往往会适得其反, 同时会给员工造成一定的心理负担, 员工就会考虑个人发展问题, 从而影响职业生涯规划。

(二) 我国企业员工职业生涯规划普遍存在的问题

1. 员工层面的问题

一是员工职业生涯规划观念淡薄。部分员工职业生涯观念淡薄, 没有对个人职业发展作长期的规划, 在选择职业和岗位上往往只是为了满足目前所需, 缺乏前瞻意识, 还有部分员工对职业生涯规划理解不够, 职业生涯规划不全面。

二是员工职业生涯规划管理不积极。当前企业存在比较多情况是, 员工在选择企业和工作岗位时, 往往是根据企业需要选择, 而不是根据个人特点来选择合适的企业和岗位发展, 在工作过程中也完全听从企业安排, 不主动的去对职业生涯做好规划。

三是缺少自我评估。员工在选择工作前, 首先要做的就是对个人特长、个人特点、专业爱好等进行分析, 根据综合性的自我评价, 选择合适的职业和岗位, 但员工在这方面的关注往往不够。

四是职业生涯规划缺少科学指导方法。部分员工具有职业生涯规划意识, 也愿意配合企业进行职业生涯规划, 但由于缺乏科学的指导方法, 员工在职业生涯规划效果上并不理想。

五是员工职业目标不明确。部分员工对个人长远职业目标不明确, 还有一些员工只是注重短期效果, 被动的接受工作, 没有对职业目标作长远规划。

2. 企业层面的问题

一是企业招聘忽视应聘者要求和愿望。企业在招聘时都会设立自己的标准, 但招聘时企业对员工的个人情况、员工要求和期望了解不够。

二是企业没有对员工岗位进行规划。企业在招聘员工后, 往往根据员工基本情况分配工作岗位, 但企业忽视对员工岗位胜任度的评价, 缺少岗位调节政策。

三是职业培训单一。企业在员工培训时, 往往投入较大力度在技能培训、业务介绍上面, 而对企业员工职业生涯发展规划培训力度明显不够。

四是缺少职业生涯发展激励。主要是企业在员工个人价值实现, 员工个人收入上面的激励手段和方式上不合理。

五是绩效考核不合理。绩效考核是每个企业都会面临的问题, 绩效考核不合理也是大多数企业普遍存在的问题, 绩效考核不合理导致职业生涯发展规划执行效果不理想也是我国企业普遍存在的问题。

三、企业员工职业生涯发展规划对策

(一) 确立以人为本的职业生涯原则导向

在以人为本的根本导向下, 确立以下原则:

一是利益融合原则, 即职业生涯发展规划兼顾员工利益和企业利益。

二是公平性原则, 即企业在职业生涯发展规划制定上标准统一、一视同仁。

三是协作性原则, 即企业和员工制定职业生涯规划时共同参与, 执行过程中互相配合。

四是动态性原则, 即, 职业生涯发展规划执行过程中根据员工执行情况, 随时进行调整。

完善我国企业员工职业生涯发展规划, 可以从以下几个方面着手:

(二) 加快完善企业员工职业生涯规划方案

首先, 做好招聘工作, 招聘过程中应重视对应聘者个人特点和兴趣进行分析;其次, 做好岗位管理工作, 分阶段的对员工岗位工作情况进行分析, 随时调整与员工工作能力或者个人特点匹配的工作岗位;再次, 采取多样化、多渠道的培训方式和手段;最后, 做好员工业绩考核, 考核标准需要统一, 且需要具有激励因素, 对于部分有潜力的员工, 可以个人特点设计考核标准;最后加强晋升和调动管理。

(三) 以实现人的全面发展为重心促进员工成长进步

首先, 企业的管理层要通过在公司内培育出重视持续学习和员工成长的企业文化, 来展示公司致力于员工职业生涯发展的决心;其次, 职业生涯发展项目必须整体进行, 将职业生涯发展的举措与其他对服务员工的管理过程无缝地结合起来;最后, 企业应该尽可能的为每一名员工提供量身定制的职业生涯发展项目。

参考文献

[1]梁彦锋.现代企业员工职业生涯规划研究[J].经济师, 2011 (9)

8.企业员工职业生涯规划与发展 篇八

关键词：企业 员工 职业发展 管理 平台

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2012）09（c）-0026-01

随着企业管理中“人本理念”的深入，为员工做好職业生涯规划与管理是众多企业人力资源工作的一项重要任务。西安地铁运营分公司为切实促进员工的全面发展和提升员工满意度，围绕基础文化氛围营造、激励机制、员工成长体系、职业发展牵引四个进阶，构建了员工职业发展的平台。

1　构建“信任、高效、创新”的组织环境—基础层

作为提供公共服务产品的企业，西安地铁倡导“造福社会、发展企业、成就人生”的核心价值观，谋求个人与组织的共同发展。围绕这一理念，分公司建立了较为完善的基础管理制度主要包括以下几部分：

1）《新员工入职导引手册》，从分公司的管理理念、组织环境、入职流程等方面，指引员工快速融入组织。2）运营分公司发展战略及年度规划展示组织未来整体目标，帮助员工认识和展望组织环境，更好地识别发展机会；《员工守则与行为规范》界定合格员工的行为标准，为新员工提供职业化的标杆。3）稳健的薪酬福利体系体现责任为重、绩效优先的原则，有效调动员工积极性，促进员工自我完善与发展。4）人性化的休假管理办法针对不同岗位特点灵活设置班制和调休计划，有效保障员工身心健康。5）依照法律规定，同时彰显人文关怀的员工关系管理制度，涵盖了劳动合同管理办法、员工EAP、员工满意度调查、困难员工帮扶计划等内容。

2　“正能量”的激励机制—引导层

1）分公司实行全员绩效管理，通过绩效计划-绩效实施与辅导-绩效考核-绩效反馈的闭环管理，旨在实现以计划导向实现工作目标，以过程管理提升工作质量。2）为更好地鼓励先进、鞭策落后，分公司的奖惩管理办法，分层级设置奖励和惩处标准，奖励项目与员工晋升发展挂钩，惩处的实施侧重对员工的后续培训辅导，促使员工改善不足。3）针对分公司地铁运营各专业类别较多的特点，设置了站务、乘务、调度、车辆、设备设施等主专业的业务能手、月度之星等项目的评选，提升了员工的向心力和凝聚力。

3 员工“持续充电”的学习成长体系—开发层

分公司的员工学习成长体系贯穿职业生涯始终，以保持员工的专业技能和创造力持续提升。

1）入职受训、一帮一的“师徒对子”计划引导员工认识和胜任岗位角色。2）定期的专业技能培训对症改善专业短板，奖励型培训根据绩效结果确定年度员工学历提升和送外受训计划，使绩优员工受惠。3）每年各单项、综合类的技能比武有效营造“比、学、赶、超”的学习工作氛围。4）动态管理的培训师库，选拔专业能力强、绩效良好的员工担任培训师，员工从他人成就中获得满足，有利于专业传承和整体技能提升。

4 职业生涯管理与辅导—提升层

4.1　职业生涯管理体系搭建员工自主改善平台

运营分公司根据运营团队的专业特点，按照管理、技术、职能辅助、生产服务四个岗位族，分别设置了员工的职业发展通道；多通道的发展方向，拉伸了职业发展的专业路径，鼓励员工发挥专业特长，规划了员工个人职业发展的愿景。

4.2　明确清晰的岗位任职资格体系

岗位任职资格体系包括岗位任职资格条件和岗位胜任力词典。各岗位任职资格通过岗位分析而确定，专业、年资、技能等方面要求明确细致，利于员工有针对性地提升专业技能和绩效水平。岗位胜任力词典涵盖了各关键岗位涉及的38个行为能力指标，根据岗位族同和职级的差别，分别建立了对应的胜任力模型，有效地鉴定人岗匹配度，并对员工自我提升起到引导作用。

4.3　以有序竞争和自我发展为主调的晋升制度

1） 以内部公开选拔为主的人才招聘策略 分公司的岗位体系中除基础类岗位和个别培养周期过长的岗位外，均采用内部公开竞聘的方式择优选配，此举较好地刺激了员工工作积极性和主动性。2）建立竞争激励机制，实行考聘分离 运营分公司的晋升管理流程分为晋升资格选拔子流程和聘用选拔子流程，前者通过对具备条件的员工开展选拔，合格者成为储备人员；后者则根据岗位实际需求适时开展，使优秀的储备人员通过聘用选拔后实现晋升。分两步走的晋升流程，降低了晋升选拔的风险，同时使得人才队伍形成梯队化和层次化。3）胜任力评估机制激活企业内部人才流动 胜任力评估机制是借助岗位胜任力模型对所有员工考核鉴定并给予岗内分级认证，按达标、良好、优秀三个级别设定。认证结果不达标者给予调岗或岗内降级，优秀者在晋升时获得加分。不同的等级对应不同的薪酬，有效激励员工工作热情，又实现人才内部流动。

4.4　员工职业发展辅导

1）职业生涯指导手册 员工职业生涯指导手册明确了分公司支持职涯开发的资源，提供员工职业生涯关键要素的分析和建议。2）开展管理人员职业开发与管理的研修班 分公司定期组织专项研修班，帮助管理人员系统地了解职业生涯开发环境，提升人才开发与管理技巧，从而更好得发挥其在员工职业管理中的积极作用。3）核心岗位继任计划 根据岗位价值评估，确定核心岗位；按照相关岗位任职人员的业绩情况和潜能评定，为核心岗位确定1～2名继任人员，并制定相应的培养、轮岗计划。该计划对相关人员的调岗、晋升和发展产生重要影响。4）职业生涯咨询中心 分公司设立员工职业生涯咨询中心，一方面利用专业工具为员工进行测试；另一方面通过职业咨询师提供针对性的职业管理服务。

（1）职业性向测试与确认 咨询中心引入了专业测试工具，引导和帮助员工开展能力、个性特质等方面的自测以及职业性向、兴趣测试，并对结果给予分析、解释和建议。（2）企业内部职业发展顾问 咨询中心组建和培养了内部职业咨询师队伍。咨询师协助员工对职业测试的关键指标进行解读分析，为员工提供较为客观的发展评估报告，并就其培训、识别发展机会、职业计划制定等方面的改善给予建议和指导。

西安地铁运营分公司通过以上四个层级的基础制度建设、氛围营造、资源支持，为员工职业发展搭建了良好的平台。连续两年分公司员工满意度调查，结果显示员工对有关职业发展获得支持、前景等指标的满意度达到85%以上，可见职业发展的支持体系运作效果较好。

参考文献

[1]　约翰M·伊万切维奇.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，2005.

9.员工职业发展规划 篇九

一、重新认识自我

1、方框图：认识自我。

2、潜能：人的潜能目前只开发出4%(冰山理论)。

突破自我(九孔思维，英国的罗杰。班尼斯特：四分钟跑完一英里)

二、立志：设立人生大目标

1、设计人生：明确要做什么，向哪方面发展。人生七十古来稀。人一生只有25000多天。要有登山的愿望，目标是山顶，山腰，或山脚，则人生不同。(宋丹丹的命运图)。无所事事的一生(一小老头坐有门廊椅子上摇得自在，一妇女问其幸福秘诀，答：抽烟、喝酒、大吃大喝、不锻炼，原来此“老头”才26岁。)

2、立志：天将降大任于斯，必将苦其心志。一士有心就有志。(秦始皇：统一六国，陈胜：将相王候宁有种乎?刘邦：大丈夫当如是。项羽：彼可取而代之。毛泽东：改造中国与世界。邓小平：黑猫白猫，三次被打倒三次站起来)。

3、自信：1树起来，后面可加无数个零。要敢想：大量的贫穷是心理上的贫穷。(比尔盖茨办公室的条幅：想得到，做得到)。

三、目标分解

你能吃掉一头大象，但你得一口一口吃。(日本马拉松选手秘诀：设立分解的目标，一个一个实现)

1、选择职业：(苏格拉底苹果园：选择要适合自己)，自己主宰自己：只要人是正确的，这个世界就是正确的。(牧师儿子拼图)

a、打工：经理--店长--总经理(高级打工)--吴士宏：打工女皇

b、创业：小卖店店长--小饭馆长--私企老板--私营企业家

c、代理：个体柜台--几个商店--沈阳地区代理--东北代理--全国总代理

第一步：选企业：看发展前途，看有无升迁机会。不只看规模大不大。挣多少钱，累不累，离家远近。企业以人为本：无人成“止业”。选学习型组织：学习是员工的权利。现企业分析：横向，纵向。一旦选定，对职业忠诚。

2、积累经验。经历是财富。真正的.铁饭碗是到哪都有饭吃。

努力学习，跟上企业发展步伐(工作着等于在列车上，与火车同步前进，在飞机上，不适应下来;在船上不适应，下来。选适合的企业)。爱岗敬业，珍惜岗位。沈阳到20xx年下岗人员30万。

遵守规则、规范、规定。

从小事做起，从每件事做起，放平心态。不好高骛远。一屋不扫何以扫天下。(乘车：优秀乘务员制作的提醒顾客的知识条“遵守交通规则，不带易燃易爆物品上车”等)

现在是“苦其心志，劳其筋骨”的时候。

3、努力做到最好(两人应聘百货公司，经理给两人任务，一人工作得细，一个比较被动)。

l抢先一步，事事领先(踮脚跟定律)。竞争是人与人的竞争(两人去打猎遇到熊，一人赶快跑，为了躲熊。一人系鞋带，为了比同伴跑得更快)

4、不因小失大：手莫伸。做人底线，远离法律。

四、善于把握机遇

1、机遇三个特点：政策(政策可让一个行业兴衰：老师---臭老九;工人阶级----下岗;)

需求(随社会发展而变化)、

能力(储备技能。无论任何事，比别人做得好，就是才能。高一截。发展特长，苦练)。

2、抓隹机遇：(一人溺水，上帝派船、汽艇、直升机来接他，他都不理，一心等上帝出现，结果被淹死，还怨上帝不管他)。如果你有一个好的想法不去实现，明天就有人站在你的肩膀上成为巨人。

机遇在于捕捉，等待只有死亡，努力才有希望。

现在已变“与日俱增”为“与时俱进”。人人都在争分夺秒。

3、把握升迁机会，站得高看得远。

新一佳今年要在全国开20-30家店。

安东尼罗宾：影响我们人生的绝不是环境、遭遇，而是信念。

成龙：没有人能够随随便便成功。

弱者等待机会，智者把握机会，强者创造机会。

昨天是作废的发票，明天是不可支取的支票，只有今天才是可供你支配的现金。

成功是一种生活方式，即每天进步一点点，天天小有成就。

10.如何制定员工职业发展规划 篇十

1、分析公司内员工自我需求，了解每个员工的兴趣、个性、特长等，以及员工现在从事的工作是否符合自身发展，可以借助一些测评工具进行分析；

2、分析并且充分了解公司未来的发展战略，公司未来3或5年主要的业务模块，以及需要怎样的人力资源来支持；

3、与员工充分沟通，确认个人未来职业规划定位，及短、中、长期的发展计划及发展途径；

4、根据员工的发展规划，制订相应的培训成长计划，以辅导员工提升自我；

11.企业员工职业生涯规划与发展 篇十一

职业生涯规划管理就是一个企业对于职工开发、实现和监控职业生涯目标与策略的过程。它能够引导职工沿着最佳的路线发展自己，并把职工的个人需求和企业的需要统一起来，真正做到人尽其才，最大限度的调动职工工作积极性，提高职工归属感。同时，促进职工服务企业的意愿，形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。

职业生涯规划管理对于个人的作用

一是明确职工职业发展的目标及路径。通过职业生涯规划管理，可以使职工充分了解自身，全面认识自己的自身优势、劣势，以及有关工作机会的信息，从而确定符合自己兴趣与特长的职业发展路线，并通过制定实施行动计划，使自己的才能得到充分发挥，实现自己的人生理想。二是鞭策个人努力工作。在明确职业生涯规划后，职业生涯规划管理一方面将成为职工努力的依据，鞭策职工根据规划努力工作；另一方面，随着规划逐步变为现实，职工自身会产生强烈的成就感，从而进一步促进职工努力实现规划。三是引导职工发挥潜能。切实可行的规划能够帮助职工集中精力，全神贯注于自己有优势且有高回报的方面，有助于发挥职工尽可能大的潜能。四是正确评估工作成绩。一个具体的职业生涯规划，实施的结果是看得见摸得着的，职工能够根据规划的进展情况评价当前成绩，并根据成绩对规划进行恰当的调整。

职业生涯规划管理对于企业的作用

对于企业，职工的职业生涯规划同样重要。一方面，职业生涯规划管理能够使职工与企业同步发展，以适应企业发展和变革的需要。尤其是在当今世界竞争加剧、环境不断变化的大背景下，实施职业生涯规划管理可以有效的实现职工和企业的共同发展，从而确保企业在竞争中立于不败之地。另一方面，也有助于优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率。同时，职业生涯规划管理还有利于提高职工满意度，降低职工流动率，增强职工对企业的认同度和归属感，进而形成企业发展的强大推动力、更高效地实现企业组织目标。

当前我国职业生涯规划管理中存在的问题

（一）企业对人力资源管理认知不足，职业生涯规划管理重视不够。

受我国特有国情影响，我国企业对人力资源管理的重视也是逐步形成的，但与西方国家的先进理念和管理实践相比，我国企业对人力资源管理认知仍显不足，职业生涯规划管理重视不够。一是企业管理理念还较为陈旧，企业管理功能的条块处于分割状态，缺乏对人力资源的战略性整体规划，且管理职能过于分散，导致人力资源管理缓解脱节；二是企业对职工的开发和管理停留于人事管理上，而忽视了人才的发展性。具体表现在，工作岗位流动性较差，缺乏内部竞争机制，在一定程度上限制了职业生涯规划管理的实施。

（二）企业职工普遍缺乏职业生涯规划管理意识。

由于很多职工在企业入职后直接就上岗工作，缺乏系统的人力资源培训和教育，自身职业生涯规划管理的意识比较薄弱。特别是部分在国有企业工作的职工，受体制等多方面因素影响，职工容易安于现状，对自我职业生涯规划管理关注的意识较为淡薄。仅仅是根据企业的安排被动的接受工作，不能根据自身的兴趣、特长和爱好做好职业生涯规划管理。尽管企业担负着职工职业生涯规划管理的责任，但职工才是规划实施的主体，如果职工不能自觉地树立个人职业发展计划，企业也无法单方面将职业生涯规划管理工作落到实处。

（三）企业和职工在职业生涯规划目标不一致。

随着市场竞争的加剧，企业对人才的要求越来越高，但高素质人才的流动也越来越频繁，这就导致一方面，很多职工的职业生涯规划中个人发展目标比较强烈，但不重视企业的发展，企业仅仅被看做锻炼自身素质和提升自身能力的场所，遇到好的机会就会跳槽到更好的企业；另一方面，很多企业为职工所做的职业生涯规划其本质是超现实的、短期的工作思路，忽视职工完善和实现自我的需求。甚至希望职工能够始终在原有职位上为企业作出贡献，很少照顾职工个性、专业和特长等特点。这种企业和职工在职业生涯规划目标的不一致，最终导致职业生涯规划管理流于形式。

（四）企业人力资源管理体系的支持力度不够。

目前，我国企业在培训体系、薪酬体系和绩效管理等人力资源管理体系各自为政，相互分割，互相之间并没有形成相互支撑的综合体系，导致本应对职业生涯规划管理具有支持作用的综合支持平台不能充分发挥效果。因此，企业如果仅仅导入职业生涯规划管理体系，而不能够在整合战略性人力资源管理等方面作出成绩，职业生涯规划管理体系也就可能达不到预期的效果。

进一步完善职业生涯规划管理，促进企业职工发展供应的对策建议

（一）践行科学人才观，明确职工职业生涯管理的目标设计。

坚持以人为本，设计职工职业规划管理理念。根据新形势下人才科学发展的根本要求，不再把人力资源作为单纯的生产要素进行管理，而是按照“依靠人、发展人、成就人”的现代管理理念，全力打造能力强、素质高、结构优的职工队伍。

（二）强化企业和职工职业生涯规划意识，履行职业生涯规划职责。

一方面，企业是职业生涯规划管理的推动者和执行者，应从思想上高度重视此项工作，特别是高层管理人员应该成为职业生涯规划管理的推行者和倡导者，充分发掘职工潜能，在条件允许的情况下为职工职业发展提供机会。另一方面，职工本人是职业生涯规划的执行者，只有使其充分认识到职业生涯规划管理的重要性，并坚持努力执行，才能保证个人职业生涯道路与组织的需求与愿望相融合，使职业生涯开发与管理的各种措施发挥效用。在公司的帮助和指导下不断提高基本素质和业务技能，通过自身的发展推动公司的发展。

（三）合理评估企业自身实际情况，完善职业生涯规划管理设计。

建立多重职业发展通道，鼓励职工在自己的通道内专精所长，向上发展；同时，根据公司的发展需要，允许职工根据自己的特长和兴趣在不同的通道之间转换；当优秀职工不能获得晋升机会的时候，为他们提供水平移动的机会，让他们承担更大的责任。一般国内企业职工可以为职工设计和提供三条职业发展通道：管理通道、专业技术通道、工人技师通道。每一位职工都应有机会根据自己的意愿和努力成为基层或中高级管理人员、专业技术专家或者工人技师。为了实现职工成功和企业发展的共赢，结合企业发展的实际需要，公司对职工的职业选择进行必要的引导。职工可以在公司指导和帮助下，选择适合自身性格特点、兴趣爱好和意愿的发展通道。

（四）正确认识职工所处发展阶段，制定科学合理的职业生涯规划管理方案。

一是帮助职工正确认识企业，认识自己，初步确立职业目标。加强对职工的工作辅导，帮助其尽快适应新的环境，找准定位，缩短职业探索期。 二是对于职业确立阶段加强培训提升其技能，通过绩效管理改善其工作绩效，对优秀职工及时给予晋升和晋级的鼓励。三是保证职业通道的畅通，为职工提供多种职业上升的方式；通过丰富工作内容、岗位轮换等方式保持职工的工作热情和兴趣，真正发挥中坚力量的作用。 四是对于职业下降阶段的职工公司制定合理的退休计划，保证职工顺利过渡到退休；同时注意接班人的培养工作。

12.企业员工职业生涯规划与发展 篇十二

1 应考虑的因素

职业生涯规划的作用在于帮助员工树立明确的目标与管理, 运用科学的方法、切实可行的措施, 发挥个人的专长, 开发自己的潜能, 克服生涯发展困阻, 避免人生陷阱, 不断修正前进的方向, 最后获得事业的成功。从职业生涯发展的规律看, 每个人有不同的成长历程与发展阶段, 其职业生涯规划的重点也就有所不同, 不同的人在制定职业生涯规划时, 所考虑的因素也有所不同。通常, 制定职业生涯规划时应考虑以下因素:

(1) 自我认识。

包括个人的兴趣、爱好与特长, 性格与价值观, 所选定的目标与需求, 个人学历与能力, 工作经验等。

(2) 外围环境。

包括组织的需求, 家庭的期望, 社会的需求, 科技的发展, 经济的兴衰, 政策、法律的影响等。

(3) 目标方向选择。

包括设定该目标的原因, 欲达到该目标的途径, 欲达到该目标所需的能力、训练及教育, 达到该目标可能得到的助力, 达到该目标可能遇到的阻力等。

(4) 目标落实措施。

包括教育、训练的安排, 获得发展的安排, 排除各种阻力的计划与措施, 争取各种助力的计划与措施。

2 应遵循的原则

(1) 实事求是原则。

准确的自我认识和自我评价是制定个人职业发展规划的前提, 必须在准确进行自我评价和认识的前提下, 制定切合实际的职业发展目标。

(2) 切实可行原则。

个人的职业目标一定要同自己的能力、个人特质及工作适应性相符合。

(3) 协调一致原则。

员工是借助于企业而实现自己的职业目标的, 其职业规划必须要在为企业目标奋斗的过程中实现。离开企业的目标, 便没有个人的职业发展, 甚至难以在企业中立足。所以, 员工在制定自己的计划时, 个人职业计划目标要与企业目标协调一致。

3 制定规划的步骤

(1) 明确志向。

志向是事业成功的基本前提, 没有志向, 事业的成功也就无从谈起。立志是人生的起跑点, 反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观, 影响着一个人的奋斗目标及成就的大小。这是制定职业生涯规划的关键, 也是个人职业生涯规划中最重要的一点。

(2) 自我评估。

自我评估的目的是认识自己、了解自己, 对自己做出全面分析。主要包括对个人需求、能力、兴趣、性格、气质、特长、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法以及社会评价等方面进行分析, 以确定所从事的职业应具备的素质、知识、能力及个人今后努力方向。

(3) 职业生涯发展机会评估。

指对各种环境因素对职业生涯发展的影响的评估。环境因素主要包括:企业的内部外部环境、市场经济环境、社会环境、政治环境。分析自己在环境中所处地位、环境对自己的要求、环境的特点等, 找出环境中哪些因素对自己有利, 哪些因素有害, 只有这样, 才能在纷杂的环境中制定最利于个人职业发展的规划。

(4) 职业生涯道路的选择。

制定职业生涯规划前, 对职业发展方向要做出选择, 明确专业技术路线、行政管理路线等。通常选择事业道路要综合分析以下问题:自己理想的职业发展方向、向该方向发展个人所需具备的能力与条件以及向该方向发展的可能性。这样, 才能确定自己的最佳职业道路。

(5) 确定目标。

目标的确定是职业生涯规划的核心。职业生涯目标包括人生目标、长期目标 (5～10 a) 、中期目标 (3～5 a) 与短期目标 (1～2 a) 。员工首先要根据个人的专业、性格、气质和价值观以及社会的发展趋势确定自己的人生目标和长期目标, 然后再把人生目标和长期目标进行分化, 根据个人的经历和所处的组织环境及岗位要求, 制定相应的中期目标和短期目标。

(6) 制订行动计划与措施。

制订包括工作、训练、教育、轮岗等方面具体的行动计划与措施, 并定时检查计划、措施的落实情况。

(7) 评估与反馈。

要使职业生涯发展规划切实有效, 就要根据外围环境变化情况不断地进行评估、反馈和修订。

4 建议

(1) 企业员工如果暂时没有合适的职业工作, 可以根据自己的长远目标考虑可能的职业, 并根据实际情况, 采取“积累”策略, 即接受那些待遇不高, 但却可以提供重要学习机会和有价值的职业接触机会的工作职位, 要谨慎地接受高度专业化和“与世隔绝”的工作, 否则可能严重限制自己的职业发展。

(2) 现代企业在搞好安全生产的同时, 应重视员工职业生涯规划工作, 正确认识制定职业生涯规划的重要性和紧迫性, 把员工职业发展规划作为企业生存及成长的必要投资。积极开展职业生涯管理, 和员工共同协商, 设立职业生涯目标, 为员工制定发展计划, 协助员工开发各种知识、技能, 使员工清楚地看到, 个人职业生涯规划能兼顾员工自身的发展要求。明确员工在企业的发展方向, 向员工提供实现个人专长的契机, 形成员工与企业的互动, 增强员工的归属感, 从而实现企业和员工共赢的目标。

摘要：阐述了职业生涯规划的含义、企业员工制定个人职业生涯规划的重要性、作用和影响因素, 指出了制定个人职业生涯规划的方法步骤以及应遵循的原则, 并对规划提出了一些建议。

13.员工辅导与职业生涯规划 篇十三

课程对象：

大学生辅导员

课时：6小时 课程内容：

一、辅导员的角色认知

1、辅导与员工成长

2、辅导理念

3、辅导员的角色认知

二、员工辅导

1、辅导员应具备的心态  积极心态  成长心态  付出心态  责任心

2、新员工辅导的目标

3、新员工有效辅导的程序  评估与沟通  制定辅导目标  识别“辅导”时机  协订发展目标/计划  实施辅导  评估效益

4、新员工辅导两种方法  职场内指导  职场外指导

5、新员工辅导技巧  聆听  提问  反馈

6、辅导员工的注意事项

7、案例讨论

 下属寻求指示时，该如何指导？  下属进行报告的情况下，如何指导？  召开会议时，如何指导？  问题发生时，上级如何指导？

三、员工职业生涯规划

1、认识职业生涯和职业生涯规划 互动游戏：画树

2、成功在始于规划  目标是人生的一盏明灯  员工成功铸就企业成功 案例：联合利华职业生涯规划 案例：海底捞成功的秘密 案例：华为职业生涯管理

3、职业生涯规划的模式  与现实妥协性  自我实现式  统合式

案例分析：刘迪的职业生涯规划

4、职业生涯周期

5、如何帮助员工进行职业生涯规划

14.企业员工职业生涯规划与发展 篇十四

首先感谢您对人力资源部本次调查的关注。此次调查主要是要了解公司目前在绩效管理与员工职业生涯规划方面的相关信息。为了确保信息的真实可靠，请严格按照题目的要求填写答案，再次感谢您的积极参与!

您的基本信息：

所在部门：岗位名称：

您的性别： □A女 □B男您的年龄：

1、您觉得目前普拉斯是否有必要推行绩效管理制度？

□完全没必要□基本上没什么必要□有必要□非常有必要□无所谓

2、您是否希望公司推行绩效管理制度？

□希望□不希望□无所谓

3、您认为公司推行绩效管理的目的是什么？

□着眼于公司长远发展，提高员工和公司的整体绩效

□为了更好地保证薪酬分配的内部公平和激励性

□为了应付体系审查，形式大于目的4、您所在的部门目前是否有自行制定针对工作业绩和能力或态度的考核制度？

□有□没有

5、如果公司将绩效考核结果与您的薪酬挂钩，您持何态度？

□非常赞同□不赞同□无所谓

6、您在工作中最看重的是什么？

□较高的薪酬福利□薪酬分配的公平性□工作挑战性□晋升机会□稳定性与安全感 □直接上级的管理能力□成就感□能否充分发挥才能□弹性的工作时间□独立□休闲□和家人在一起的时间□成为专家□创造性

其他：

7、您是否清楚地知道您的直接上级是谁？

□清楚，我只负责向一个领导汇报工作并只接受其下达的工作任务

□不清楚，我可能需要向多个领导汇报工作并经常接受多个领导下达的工作任务

8、您希望自己的前途与公司相关吗？

□希望自己能够跟公司共同成长□不确定□谈不上希望

9、您认为公司目前提供给员工的晋升空间是否充分？

□组织结构过于扁平化，基本上看不到晋升的机会空间

□公司处在发展期，有很多的机会和空间，但是没有明确的晋升机制，更多地是任命制

10、您认为要获取晋升最主要的资格是什么？

□对企业高度的使命感和忠诚度□本岗位工作业绩突出

□具有专业背景或经过相关专业培训□具备相应的管理潜质和辅导能力□对所从事的职业有着非常浓厚的兴趣□对晋升的岗位有比较充分的认识和规划

其他

11、您知道的公司的晋升考核方式都有哪些？（可多选）

□笔试□面试□上级考察□民主评议□个人历史资料研究□没有考核

其他：

12、您是否希望接受更大的职业挑战？□希望□不希望

13、您认为您的才能在目前的岗位是否有得到充分发挥？

□有得到充分发挥□发挥较好□有的没有发挥出来□安全没发挥出来

14、您职业生涯成功方向更倾向于以下哪一种？

□进取型——达到所在系统的最高地位。

□安全型——追求认可、工作安全、尊敬和成为“圈内人”。

□自由型——在工作过程中得到最大的控制而不是被控制。

□攀登型——得到刺激、挑战、冒险和“擦边”的机会。

□平衡型——在工作、家庭关系和自我发展之间取得有意义的平衡，以使工作不至于变得太耗精力

或太乏味。

15、您目前所掌握的专业知识能否完全胜任您所在的岗位？

□我所掌握的专业知识超过了目前岗位的要求

□我所掌握的专业知识基本能够胜任目前岗位

□我所掌握的专业知识还有所欠缺，不能完全胜任我所在的岗位

16、您目前所在的岗位可以晋升到哪些岗位？

17、您所在岗位可轮换到的其他岗位有那些？您希望轮换的岗位是什么？

18、您所在的岗位经常需要与以下哪些部门进行沟通?

□集团办公室□人力资源部□党委办公室□计划经营部□防伪信息部□工会办□财务部□商贸部□质量管理部□资产监管部□设备动力部□安全环保部□后勤部□治安防火部□普拉斯办公室□供应部□包材研发部□包装设计部□销售部□质量保证部□生产技术管理部□AD区车间□B区车间□E区车间□F区车间□片材车间□3D车间

19、以下哪种性格类型比较适合您目前所在的岗位？(最多只能选3个哟)

2021、您认为不同序列的岗位应该具备哪些相应的素质与能力(最多只能选6个哟)：

22、您认为以下不同层次的岗位需要哪些与岗位相应的通用素质和能力(最多只能选6个哟)：

23、您所在的岗位需要以下哪些核心素质与能力(最多只能选6个哟)：

42526、您所从事的工作需要具备以下何种执业资格：

□A不需要执业资格

□B需要获得以下执业资格方能上岗：

□会计从业资格证□律师从业资格证□项目管理师□ISO内审员资格认证

其他：

27、适合您所在岗位素质测评的方式有哪些：

15.企业员工职业生涯规划与发展 篇十五

一、员工培训对物业服务企业发展的意义

在新形势之下, 物业服务企业正面临着严峻的挑战, 加强对员工的培训能够为企业的发展创建稳定的环境, 因此, 加强员工培训对物业服务企业有着十分重要的意义。

(一) 增强员工对企业的认同。企业在对员工进行培训的过程当中, 难免会融入企业的文化, 这些文化是企业发展的灵魂所在, 是一种以价值观为核心的对全体员工进行教育的形式。加强对企业员工的培训, 能够增强员工对企业的认同感, 使得员工逐渐树立敬业精神, 融入企业的发展中, 增强企业的凝聚力。

(二) 调动员工积极性。通过对企业员工的培训, 能够逐步提升员工的自身素质, 提高员工在物业服务之时的积极性以及服务的水准, 向公众树立良好的企业形象。同时, 加强对员工的培训, 能够将员工自身的发展目标与企业发展规划相协调, 为企业员工的发展创造良好的条件, 充分使员工融入到工作当中, 实现双赢。

二、物业服务企业员工培训方法

(一) 岗前培训。所谓的岗前培训主要是针对新进人员而言, 在培训的过程中主要是以基础性的岗位知识为主, 只有培训合格之后才能够参与到工作当中。在岗前培训中需要融入企业自身的文化, 让新进员工能够全面了解企业, 如, 企业的发展历史、现状以及未来等, 使得员工能够在初始阶段就能够树立对企业形象的认知, 并在以后的工作当中以企业精神对自身进行约束。同时, 在培训中还需要让新进员工明确企业对他们的要求, 并为员工讲解企业的制度规范, 使得员工能够按照相应规范进行工作。

(二) 在岗培训。在岗培训主要针对的是上岗人员的培训, 在新形势之下, 对于物业服务企业提供了新的要求, 因此, 企业需要加强对在岗人员的培训, 在培训中融入新鲜的知识, 使得员工能够在巩固以后知识的基础之上, 了解并掌握当前形势下企业对员工的要求, 不断提升个人的技能, 提高员工的综合素质, 使得员工能够符合新形势对物业员工的要求。

(三) 职业技术资格培训。在物业管理的过程当中, 所需要的工种有很多, 尤其是技术类的工种在物业服务中占据着较大的比例, 如电工、焊工等, 国家有专门的规定对这部分工种作出了严格的要求, 在上岗工作之时需要具备相应的资格。而面对新形势对物业服务企业提出了新要求, 企业需要加强对员工的职业技能资格培训, 一方面使得相应人员能够取得上岗资格证, 另一方面借助培训机会, 提升员工的从业等级, 不断提高员工的职称, 以便于更好地为企业发展服务。

(四) 晋升培训。晋升培训对于员工的发展有着良好的作用, 通过晋升培训能够扩充员工的知识量, 增加员工的知识储备, 为员工日后的发展打下基础。因此, 参与晋升培训的员工需要认真学习, 在不断提升工作能力的基础上, 丰富自身的职业技能, 为以后的晋升做好铺垫。

三、物业服务企业员工职业成长规划

物业服务企业员工职业成长规划主要指得是, 企业根据员工的实际情况, 对其的职业发展做出相对应的安排, 在这一过程中企业需要对综合分析考虑员工的个性发展, 以便于能够更好的进行定位。职业成长规划不仅仅能够对企业的发展造成影响, 也对员工自身的提升有着十分重要的作用。从企业角度而言, 制定科学合理的员工职业成长规划能够增强企业的活力, 使更多高素质的人才融入到企业当中, 促进企业的发展, 而从员工角度而言, 在企业中有所建树会对自己的一生造成影响, 使员工更容易实现自身的价值。

随着时代的发展进步, 在新形势之下, 物业服务企业之间的竞争日趋激烈, 对于员工的要求也越来越高, 而对员工素质进行判断之时, 往往从职务的高低着手, 当员工刚进入到公司之时, 人事部门就会对新进员工进行职业分配, 这就是最为初始的职业成长规划, 一般主要是从管理以及技术等两个层面进行考虑, 在员工自主发展的过程中, 企业需要给予一定的帮助、引导, 调动员工的积极性, 使得员工能够不断提升自身的职业技能, 为今后的晋升奠定坚实的基础。

四、结语

综上所述, 随着社会经济的发展, 新形势下对物业服务企业提出了更高的要求, 因此, 企业需要加强对员工的培训工作, 明确员工培训对企业发展的意义, 做好各个环节的培训管理, 并为员工制定切实可行的职业成长规划, 促进员工的全面发展, 提升企业的核心竞争力, 实现长远发展的目标。

摘要：在当前形势之下, 物业服务企业需要做好员工的培训工作, 为企业员工制定企业切实可行的职业成长规划, 从而为企业的发展奠定良好的基础。本文从员工培训对物业服务企业发展的意义着手, 分析企业员工培训的方法, 探究企业员工的职业成长规划。

关键词：新形势,物业服务企业,员工培训,职业成长规划

参考文献

[1]卫永建.润“心”细无声——物业服务一线员工培训心得[J].城市开发 (物业管理) , 2013 (7) :81-83.

[2]程本强.物业服务企业员工培训与职业成长规划[J].赤峰学院学报 (自然科学版) , 2013 (8) :150-152.

16.企业员工职业生涯规划与发展 篇十六

关键词：电信企业年轻员工职业发展

电信企业之间的竞争加剧了人才的流动，尤其是年轻骨干人才的流动更为频繁，企业深知优秀人才的重要性，因此如何为年轻骨干员工提供足以吸引他们的职业发展环境与规划是电信企业进行人才储备的重要手段。

1电信企业年轻员工流失现状以及产生的影响

电信企业年轻员工的流动性非常的频繁，经常发生非正常性人才流失现象，每年电信企业流失的年轻员工要占到企业员工总数的5%左右，高频繁的人才流失给电信企业会带来巨大的负面影响：一是新招录的员工补充空缺岗位的成本要高：招录新员工所支付的人力资源成本要远远高于挽留老员工的费用，而且新招录的员工很难发挥老员工的工作效率。二是年轻员工的流失会带走电信企业的客户，给企业造成一定的损失。比如销售人员在离开电信企业之前，他们就会将自己手中的客户资源也一并带走，进而影响了电信企业的客户资源，给企业带来一定的经济损失。三是年轻员工的频繁流失也不利于构建良好的企业文化。年轻员工的频繁流失说明该企业缺乏一定的人文文化，没有吸引员工的内在文化。

2电信企业年轻员工流失的原因分析

2.1电信企业的薪酬福利激励不到位。薪酬决定着一个员工的社会地位，其直接影响员工的生活质量，因此薪酬在员工的职业生涯中占据着重要的影响作用，完善的薪酬福利激励能够激发员工的工作积极性，使得员工将全部精力放在企业中，同样不完善的薪酬待遇就会导致员工渐渐失去对企业的信赖，因为他们的价值并没有被企业所认可，此时他们就会选择别的企业。薪酬是年轻骨干员工流失的主要原因，因为年轻员工正处于人生的关键时期，他们重视经济利益，也需要较多的经济物质。

2.2缺乏职业发展空间。众所周知，电信企业的业务量比较大，经常需要加班，而加班的主力军就是年轻的员工，年轻员工常年要奔赴在第一线，几乎没有任何的培训机会，而关于评定职称等制度，年轻的员工也没有权利享受，结果造成年轻员工要经过多年甚至几十年的辛苦工作，结果还是停留在原来的基础上，让员工看不到任何的职业发展空间，长期下去年轻员工就会产生跳槽的意愿。

2.3企业人才机制的相应欠缺。虽然电信企业实现了体制改革，但是由于受到传统机制的影响，电信企业的人才管理模式也是比较落后，一是电信企业的员工过多、创新意识不强，导致电信企业的管理制度不完善；二是电信企业用人机制的缺陷，导致年轻员工不能胜任到关键性的岗位上，影响年轻员工的工作积极性。

3为年轻员工营造良好职业发展环境的具体对策

3.1建立完善的企业职业计划体系。建立完善的企业职业计划体系是保证员工职业生涯发展的基础，企业职业计划体系侧重对职务本身的规划，强调对员工职业发展的路径设计，通过建立企业职业计划可以为年轻员工提供奋斗的目标。制定企业职业计划体系：一是需要企业确定需要什么样的人才；二是制定科学的职业岗位发展阶梯；三是制定严格的企业人才评估体系以及培训制度，保证员工的能力与企业的要求相符合；三是在确保科学评估的基础上建立完善的职业计划体系。

3.2设计多重职业生涯发展路线。电信企业要改变传统的职业生涯发展规划，构建多重的职业发展规划通道：首先电信企业要为员工设置多种岗位晋升通道，比如要多为年轻的销售人员提供职业升迁的机遇，对于做出优异成绩的销售人员，我们要积极为其提供管理岗位，让他参与到企业的管理决策中。具体的职业发展通道线路：销售员———大堂经理———销售部经理———经理。其次要营造内部岗位互换的机制，电信企业可以为年轻员工提供更加丰富的岗位发展通道，充分尊重年轻员工的自由选择权。

3.3企业管理者要关心年轻员工的职业发展规划。为增强年轻员工对企业的认同感，增加他们对企业的归属感，电信企业的管理者要关心年轻员工：一是企业管理者要多关心员工的工作状态，及时了解员工在工作中遇到的问题，多给他们一些鼓励，及时帮助他们解决工作中遇到的困难，同时也要多给年轻人提供学习交流的机会，增强他们的专业文化素质；二是企业管理者要重视员工的生活，比如在员工生日的当天给其举办生日晚会或者赠送给一份生日蛋糕，让年轻员工感受到企业管理者对自己的重视，从而提高了年轻员工对企业的忠实度。

3.4营造良好的电信企业文化。首先电信企业应加强沟通。心理学的相关研究指出，人际关系中超过百分之八十的交往障碍来源于沟通不畅，因而，企业应通过建立领导接待日、加强上下级定期沟通，营造尊重和关爱的沟通环境，使员工间毫无阻隔地实现情感交流。其次电信企业应重视企业文化建设。电信企业通过自身的企业文化建设可营造轻松、和谐的企业氛围，使工作环境更为轻松，从而有助于增强员工的团队精神，提高员工对企业的认同感和归属感，从情感上防止人才流失。

4结束语

总之，年轻员工是企业可持续发展的坚定后盾，因此电信企业要积极为年轻员工营造一种良好的职业发展氛围，激发年轻员工的工作激情，提高他们的创新能力，从而为企业做出更大的贡献。

参考文献：

[1]黄昊明，刘丛阳，杨图龙.电信企业人才流失的危机管理[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010（08）.

[2]孙合福.浅议如何避免电信企业人力资源流失[J].经济研究导刊，2012（09）.

17.企业员工职业生涯规划与发展 篇十七

根据美国麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩（E.H.Schein）提出的员工职业发展三维圆锥模型，员工在组织内部的职业发展表现为垂直的、向内的、水平的等三种线路。“垂直”的发展线路是指职务/职位的提升或晋升，其具体的表现形式是“职务/职位变动发展”，即根据企业组织发展的需要及组织设立的职业阶梯，员工不断地从下一层职务/职位提升或晋升到上一层职务/职位。

圆锥形三维组织系统模型（施恩）

“垂直”的职业生涯发展线路即“职务/职位变动发展”，是员工职业生涯发展的主要模式。这种发展模式要求员工达到目标职务/职位所应具备的能力、素质等条件，员工总是在能力或素质达到一定水平后，才能上升或被提升到更高层面的职务/职位，企业组织则通过设立相应的职业发展阶梯（Career Ladder），为员工提供职业生涯持续发展的可能性和具体台阶。

同时，企业组织应该设立相应的发展通道，为员工的职业生涯发展提供具体的可能路径，而建立职业发展的双重通道（Dual Career Paths），对于成功实施员工职业生涯发展是非常重要和有效的。

建立职业生涯发展的双重通道，是指企业组织同时建立包括管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道。建立职业生涯的双重发展通道，一是基于员工能力和个性的客观差异，不同的员工有不同的职业定位和取向，“职业锚”理论已经分析了员工职业定位的差异性；二是基于管理类、专业技术类岗位工作特性的根本差异；三是基于组织的持续发展，需要保留并激励一大批的优秀员工包括专业技术人员，组织的持续发展不仅需要一批出色的经理人员，而且需要一大批优秀的专业技术人员、专家乃至科学家。成功的组织发展必须确保让所有优秀的员工都得到充分的认同与激励，并实现他们各自的归属感。

而传统的、单一的职业发展通道，只侧重在管理类的单一发展轨道，那些具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯，缺乏相应的发展路径。传统的、单一的职业发展通道也会导致组织面对两难的选择：如果将优秀的专业技术人才晋升到管理类岗位，公司将不仅可能失去优秀的专业技术人才，而且还可能产生不称职的管理者。

虽然我们在很多企业咨询中都会发现众多把技术人员作为管理人员来使用的案例，但实际上，优秀的专业技术人员并不愿意、也没有必要因为其专业技术能力的出色而都被提升到管理类岗位。但组织必须通过地位的提升和待遇的提高而充分地认同与肯定他们的贡献。职业生涯发展的双重通道实际上旨在特别认同专业技术人员对于组织的重要贡献，并给予他们实际的职业生涯发展空间。与此同时，建立职业生涯发展的双重通道需要组织建立起同等的地位重要性和同等的劳动报酬待遇机制，需要在不同职业通道的同等层级之间，建立报酬、地位、称谓等方面的一定的对应关系，从而可以使每一类别的出色员工，都能找到适合自己的职业发展路径，并实现自己的成就感。参见下图：

建立职业生涯发展的双重通道，既是为了满足员工职业生涯发展的需要，更是为了建立起稳定的关键/核心员工队伍，从而确保组织竞争力的不断提升并促进组织的持续发展。实际上，职业生涯发展的双重通道已经在微软、福特汽车、波音等著名的跨国公司进行了较长时间的成功实践，这种通道模式在技术导向的行业如制药业、化学业、计算机及电子行业应用最为普遍。国内的海尔、联想等立志创新的品牌企业，也已经开始了建立员工双重职业发展通道的实践尝试。

职业发展的三通道或四通道模式，则是双重职业发展通道模式的延伸尝试。

综上所述，在明确员工职业生涯发展主要模式的基础上，组织应致力于建立职业发展的双重通道，为所有优秀员工的职业生涯发展提供具体、可能的路径，从而长期有效地保留企业所需要的优秀员工，进而维持并积极促进组织的持续发展。