如何建立有效的风电企业内控制度

如何建立有效的风电企业内控制度（精选10篇）

1.如何建立有效的风电企业内控制度 篇一

如何建立有效的内控制度体系，加快推进风控体系建

设，提升风险防控能力

加强内部控制体系建设，提高风险控制能力是现代金融企业经营管理水平的内在要求，是建立现代金融企业制度的重要基础，是实现我行发展目标的重要保障，随着股份制改革的不断推进，虽然各项规章制度进一步完善，员工内控意识有很大提升。同时加大了检查的频率和深度，但案件仍呈高发态势，根本原因就是各种关系没有处理协调好，从而造成了内控制度执行不力，措施落实不到位，案件和事故屡禁不止。现就如何处理好内部控制建设中应处理好的十大关系谈一些粗浅的看法。

一、当前内部控制管理中存在的“不到位” 从近年各行发生的重大差错事故和违规违纪案件看，在内控管理方面暴露出了很多问题和薄弱环节，主要表现在“十个不到位”。对内近控管理的认识不到位、组织内部信息传导不到位、规章制度执行不到位、责任约束机制不到位、长效机制建设不到位、内控激励机制落实不到位、对问题整改和责任追究监督不到位。

二、对内控管理中存在问题的“成因”分析

“不到位”并不是单一原因或单一因素所致，而是多种原因或者多种因素相互作用的结果。

成因之一：内部控制环境不完善。内控文化缺失，内控优先理念缺乏。而在内控文化缺失→合规理念缺乏→一味追求速度和规模→诱发违法违规行为。正是很多银行员工甚至业务能手走向犯罪的路线图。

成因之二：未创造和谐融洽的人文环境。一些行没有从实际情况出发，满足工商银行内部各个层次的需要，使广大员工难以形成和获得方向感、信任感与实惠感，为工商银行繁荣与发展主动献计献策、贡献力量。

成因之三：未从部分内控向全面内控转变。把内控渗透到经营管理的方方面面。内控未成为银行日常经营管理中必不可少的一部分，没有确保在任何阶段、任何过程的所有领域都必须遵守政策和制度。

成因之四：内控制度形同虚设。制度执行不力往往使得内控体系漏洞百出，形同虚设。由于受人情关系、上级干预、利益诱惑、麻痹大意等诸多因素的影响，相关操作人员在执行制度中容易打折扣，睁一只眼闭一只眼，该双人会同办理的，一个人独立操作；该定期更换的，长期保持不变；该实行专人管理的，没有落实专门人员；该实行岗位分离的，一人兼任等等诸如此类，从而为犯罪和违规违纪造成便利，甚至为其大开绿灯。

成因之五：高级管理层、关键岗位及人员的监督约束机制不健全。在赋予关键人员特殊权力的同时，并未建立起强有力的监督约束机制。一方面，人员轮换和强制休假制度流于形式；另一方面，内部审计存在重大缺陷，侧重于对基层操作人员的检查，忽视对关键人员（尤其是管理人员）的审计。无论是审计频率，还是审计范围，都远不能形成对关键人员的有效威慑，从而为关键人员作案提供可能。

三、正确处理好“十大关系”提高内部控制执行力

内控管理工作中存在的问题不容忽视。对此，必须从思想上有足够的认识，标本兼治，力克顽症，处理好“十大关系”，努力开创股份制条件下内控建设新局面。

（一）处理好内控优先理念与提高员工素质之间的关系。最大可能地控制风险、降低成本和利润最大化是每一个商业银行的经营核心，也是公司治理、强化内控优先理念、提高员工素质的共同目标。内控优先理念作为风险管理的核心，也贯穿于银行经营管理与提高员工素质完全融合，内控优先理念与提高员工素质之间是相辅相成、相互促进的关系。只有全体员工的素质提高，才有内控优先理念的形成，全员思想上树立了内控优先的理念，就必然努力提高自己的素质。

（二）处理好部分内控与全面内控的关系。部分内控与全面内控是相辅相成关系。部分内控仅仅是与业务有关的操作风险控制，但现在内控渗透已延伸到经营管理的方方面面，内控已经成为银行日常经营管理中必不可少的重要部分，在任何阶段都必须确保银行的所有领域遵守政策和制度。因此要从部分内控向全面内控转变，部分内控中各级管理人员和各岗位人员的内控管理职责以及内控工作激励约束机制，都要包含全面内控的内容。

（三）处理好制度落实和责任落实之间的关系。规章制度的威力不在于它的内容定得多么多，条文多么繁杂，最关键地是不折不扣地贯彻落实，切实发挥作用。在日常工作中要把内控制度落实到每一项工作和办理业务的每个细小环节中，视违纪违规如触“雷”，真正认识到“视制度如生命”，从而使各项规章制度落到实处。要将责任意识渗透到内控文化建设中来，采取“明确分工，责任分解，目标考核，责任追究”等方法，岗位落实到人头，责任落实到肩头，让人人知晓自己该做什么事，天天要办、必办的事。

（四）处理好自我约束与相互约束之间的关系。自我约束、相互约束之间目的是一致的，但内容不同，作为内控体系的重要组织部分，二者缺一不可，两者之间的关系处理的好，可起到“双轮驱动”的作用。一是建立自控防线。教育员工一定要自觉遵章守纪，养成良好的职业习惯，提高自我约束能力，增强自我保持意识，严格按制度和操作流程办事，制止违章违规现象，有效地防范案件事故的发生。

（五）处理好经营发展与管理监督的关系。在严格控制风险的前提下，有效地推进业务的发展进而有效地实现资金和资本的最大增值效益，是我们经营的一惯理念。发展才是硬道理，是兴行的第一要务。但科学发展不是失于控制的盲目发展，而是在严格控制风险前提下，健康、协调、可持续发展。经营与管理监督并不矛盾，而是相互促进关系。内控管理、案件防范与业务发展如车之两轮、鸟之双翼。

（六）处理好内部控制评价、员工行为动态评价和推进“扫雷工程”持久开展之间的关系。内部控制评价、员工行为动态评价和“扫雷工程”是三位一体的关系，三都缺一不可。一是应坚持“区分情况，区别对象，有所侧重，不留死角”的原则，分工明确，责任到人。

（七）处理好严查、必纠、狠罚、重奖和政治思想教育、亲情教育之间的关系。严查、必纠、狠罚、重奖和政治思想教育、亲情教育之间是对立统一关系。首先要建立严查机制。要充分发挥现有科技资源在监督检查中的作用和效率，真正使检查工作覆盖所有业务、所有柜组、所有人员，善于发现蛛丝马迹，及时整改存在的问题和隐患；其次是建立必纠机制。要针对检查中发现的每一个问题，按照“三不放过”原则必须进行整改或纠正；同时要注意教育活动与解决员工实际困难相结合，起到鼓舞士气，凝聚人心的作用。在日常工作中要做到“五必访、五必谈”：员工家有红白事必访、必谈；员工家有病人必访、必谈；员工家有孩子升学必访、必谈；员工家有意外变故必访、必谈；重大节日离退休人员必访、必谈；让员工切身感受到工行大家庭的关爱和温暖。

2.如何建立有效的风电企业内控制度 篇二

一、在企业决策层、管理层努力

上市公司的发展, 其很大程度上依赖于决策层和管理层的努力, 他们对企业的发展方向、业务制定、市场占有率的提升等, 都具有较大的影响。为此, 在提高广州市上市企业内控制度有效性的过程中, 必须先做好企业决策层和管理层的努力。首先, 需保证决策层和管理层, 充分认识到法律的重要性, 通过合理竞争力来获得较多的利益, 并且应树立行业的标杆。另一方面, 必须进一步加强对决策层和管理层的监管, 否则容易导致权利过于集中的现象, 这对上市公司的企业发展而言, 是非常不利的。其次, 在日常的工作当中, 上市公司必须要严肃执行内控制度, 绝对不能凌驾于内控制度之上。现阶段的很多上市企业, 都具有家族式的特点, 一旦凌驾于内控制度之上, 势必会造成企业的发展比较极端, 对当地的社会建设和经济发展而言, 都是非常不利的。为此, 上市公司日后应加强内控制度的执行力度, 以此来巩固企业的行业地位和市场份额。第三, 企业的内控机构的功能, 应侧重于会计监督转向风险审计、制度执行审计等工作。决策层和管理层的工作, 涉及到企业的整体发展, 因此要良好的完成内控机构的功能转变, 这样才能避免企业陷入恶性循环。同时, 会计监督转向风险监督后, 可以更好的发现潜在的威胁, 对上市公司而言, 具有较大的积极意义。

二、建立健全规章、制度

对于上市公司来讲, 企业员工的团结性是比较重要的一个主观因素。因此, 企业的全体员工, 都应该认识到企业是一个比较重要的组织。而对于上市企业来讲, 要想更好的发展, 就必须通过规章、制度来完成。因此, 日后应利用较多的手段, 建立健全内控制度, 尤其是在一些细节问题的惩处方面, 这样才能对上市企业做出较大的贡献。首先, 必须树立全体员工的法律意识。上市企业在日常的运营中, 一两个员工的法律案件, 往往会引起社会和市场的关注, 一旦陷入丑闻, 势必会对上市企业造成极大的负面影响, 届时, 上市企业的各种业务往来都将受到影响。以广东奥马电器股份有限公司为例, 通过建立健全规章制度, 公司现有的内部控制已覆盖了公司运营的各层面和各环节, 形成了规范的管理体系, 能够预防和及时发现、纠正公司运营过程可能出现的重要错误和舞弊, 保护公司资产的安全和完整, 保证会计记录和会计信息的真实性、准确性和及时性, 在完整性、合理性及有效性方面不存在重大缺陷。其次, 内控制度的建立和执行当中, 基础员工的作用是非常突出的。员工能够为上市企业带来的竞争上的优势, 同时也是实施内控制度的主力军。在今后的工作中, 需进一步加强对基础员工的内控, 完成上市企业的更大进步。

三、及时解决问题

上市公司由于受到的限制性条件较多, 因此必须顾及到大局的发展。所以, 在解决问题的时候, 部分上市公司迟迟没有实施较为彻底的解决措施, 仅仅是通过一些暂时性的压制措施来完成。今后, 必须及时采取各种措施解决问题, 避免问题严重化。另一方面, 当外部环境发生变化以及企业经营业务的调整和管理要求的提高, 控制机制必须允许变化而相应修订内控制度, 使内控制度与企业管理相适应。由此可见, 及时解决内部问题, 对内控制度的有效性提升, 具有较大的积极意义, 无论是经济效益还是社会效益, 都将实现较大的提升。

四、总结

本文对如何提高广州上市企业内控制度有效性展开讨论, 从现有的工作来看, 多数上市企业都能通过一系列的措施, 不断提高内控制度有效性, 但在执行力度上还是有待提升的, 尤其是一些细节问题的解决上, 应保证彻底解决, 不能造成问题的反复出现。相信在今后的工作中, 广州市上市企业内控制度有效性, 将会进一步的提升, 为我国发展做出更大的贡献。

摘要：内部控制的理论是在近两个世纪里得到不断发展和丰富, 经历了由单一到完整、简单到复杂的发展完善的过程。我国在目前的经济发展中, 步入到了一个十分重要的阶段。广州市是我国的重点经济发展地区, 其上市公司的数量每年都在增长, 虽然带来了巨大的经济效益, 但在内部控制方面还是有待提升的。相对而言, 内部控制是上市公司发展的重要部分, 一旦与上市公司的发展不匹配, 势必会造成市场分额的下降, 同时还会影响上市公司的未来进步, 很多方面造成的影响都是比较大的。在今后的工作中, 应通过多元化的手段, 不断提高广州市上市企业内部控制的有效性, 巩固经济发展水平的基础上, 应促使广州市建立经济上的良性循环。

关键词：广州市,上市企业,内控制度,有效性

参考文献

[1]纪晓峻.浅析企业财务内控制度中管理建设的分析[J].中国市场, 2014, (52) :128-129.

[2]林徽.略论企业内部控制审计的要点与实施[J].中国商贸, 2014, (32) :200-202.

3.浅议企业财务会计内控制度的建立 篇三

关键词：财务会计；内部控制；制度

内部控制（Internal Control）是一项有企业管理层和相关人员参与的为了保障企业达到经营目标（Business Goal）而采取的管理措施，这个目标又可细分为经营业绩目标（Performance Goals）、盈利目标（Profitability Goals）和资源安全（Safeguarding of Resources）。

一、企业财务会计内控制度的内涵

内部控制是与企业经营的风险联系在一起的。为了达到上述经营目标，一个有着有效内部控制程序的企业，相对来说经营风险比较小，或者说在可控范围以内。而一个缺乏内部控制程序的企业，其经营风险就会比较大，比如员工偷盗行为的发生就会给企业带来潜在的风险，如果不加以控制，势必对企业带来损失。但是我们必须要理解的是，内部控制只是一种保障手段（Assurance），而并不能保证（Guarantee）企业一定达到其经营目标。即内部控制的作用是尽可能地减少风险，但不可能完全消除风险。

财务会计内部控制制度应以财务人员的岗位职责制度为核心，包括财务会计部门工作制度、财务会计岗位责任制、财务人员工作规范以及财务管理制度、资金管理制度、成本费用核算制度、费用报销制度、财产保管盘点清查制度、财务人员岗位轮换、交接、培训、奖惩等制度。

二、企业财务会计内部控制存在的问题

1、人为错误。内部控制系统发挥作用的有效程度取决于员工的认真执行。然而，员工在执行控制职责时一般很难始终正确无误。员工的粗心大意、精力分散、身体不适、理解错误、判断失误、曲解指令等都会造成控制失效。例如，对方发票总金额计算错误未被发现，发货时未索要提货单，签发支票时未审查支付用途等等都可能使企业遭受损失。

2、管理越权。任何控制程序都只是管理工具。再完善的控制程序也不能全部发现和防止那些负责监督控制的管理人员滥用职权或不正当使用权力。在现实中，或者是出于欺诈的目的，或者是由于时间或成本不利因素的压力，总存在着管理人员避开或指示其下属避开某些预定程序的可能性。在某些情况下，企事业单位管理当局本身可能权力过大，以致可以逾越控制。管理当局的干预一直是导致许多内部控制失效的一个重要因素。

3、修订跟不上变化。一般地说，单位已有的内部控制一般都是针对那些重复发生的业务类型而设计的，因此可能会对偶然性的或未能预料到的业务失去控制。在现代社会里，许多单位都是处在不断变化的环境之中，为了便于生存和保持竞争能力，势必要经常调整经营策略，或进行内部组织架构调整，或收购其他单位，或在异地开办分支机构，或增设分部、部门、生产线等等，这就会导致原有的控制程序的效用减弱或失去。

三、企业财务会计内控制度的建立

为了保护财产的安全和保证会计信息的可靠性所采用的方法和手续，包括各项营业交易的批准手续和记账责任，应与财产保管责任分开。

第一，任何重要经济业务不能由一个人完全掌握。每一项重要的经营活动都要指定两个或两个以上的人员工作，在处理过程中一个人的工作对另一个人的工作可以起复核和监控作用。

第二，管理现金和其他贵重财物的人员，不能同时兼管现金或贵重财物的会计记录，必须贯彻账款分管和账物分管原则。

第三，职工必须具有工作能力，熟习其所承担的工作，并了解为什么必须这样做的道理，加强工作的责任心，提高工作的积极性。

第四，选择可靠且有工作能力和工作经验的职工，承担内部控制制度中的关键性位置（如复核）。每个职工每年有规定的假期，在某一职工休假期间，应指定其他职工接替，这样做也可以起一定的监控作用。

第五，每笔经济交易都必须有足够的合法的书面凭证或文件作为根据。

第六，企业本身产生的凭证都应事先编就顺序号，如采购订单、销货发票、银行支票等等，并应留存副联或存根。

第七，应保持便于审计工作溯查的线索。如在日记簿上设，“凭证号码”专栏，以便分录与凭证相联系；在日记簿上设“分类账页次”栏，分类账上设“It记簿种类和页次”栏相互联系。这样做，使每笔账都能顺利地溯查至其根源。会计凭证作为重要会计档案，应指定专人在规定期间内负责妥善保管。归档后，非经指定人员批准不能随意调用。

第八，在采用电子计算机或机械手段处理时，应按会计电算化或机械处理的要求，将控制过程纳人处理程序。

第九，指定内部审计人员负责考查和分析内部控制制度的执行情况，并向企业高层领导人员提出存在的问题和改进意见。

不管内部控制的设计和运作多么妥当，它仅能就单位目标的达成，对管理阶层提供合理的保证。因为，内部控制即使有效，就不同的目标而言，其有效程度也不相同。有效的内部控制可帮助管理阶层知道单位经营活动的进展，但无法合理保证目标本身将被实现。就单位任何一个目标而言，内部控制均无法提供绝对的保证。合理保证当然不是在暗示内部控制会经常失败，多种控制措施都可以用来强化合理保证，降低单位无法达成其目标的风险，但不能保证一件无法控制的事项、一个错误或一件报道错误的事件将永远不会发生。换句话说，即使内部控制有效，也可能会发生失败。任何依赖于人的内部控制制度，容易受设计不当、判断或解释错误、疏忽、误解、倦怠等因素影响。对设计与操作系统人员所要求的能力与忠诚，虽可通过选择与训练来控制，但也可能因利益导向和内外部压力而被扭曲。甚至，若未能正确了解或疏忽了控制过程的功能，则无论员工如何能干，其所执行的控制也可能无效。

结论

总之，企业组织的变动与管理的方式对内部控制制度的有效性及执行此项控制的个人具有深远的影响。因此，企业管理者必须不断地复核及更新内部控制，详细说明变动所在，并建立一套能够不断自我完善的机制。

参考文献：

[1]王雅苹. 交通运输单位如何完善会计内部控制制度[J]. 财经界（学术版），2013，01：210.

[2]朱青圣. 完善企业会计内部控制制度的对策[J]. 会计之友，2013，15：117-118.

[3]刘懿德. 探析如何完善企业会计内部控制制度[J]. 商，2013，02：78+50.

[4]沈晶. 基于如何完善企业会计内部控制制度的思考[J]. 商场现代化，2013，18：179-180.

作者简介：杨权（1973年—），男，汉族，阳煤集团昔阳运裕煤业有限责任公司工作中级会计工程师

4.如何建立有效的风电企业内控制度 篇四

针对目前行政事业单位内控制度缺失现象，政府提出完善行政事业单位内控制度，在单位实施内部会计控制制度，这是国家加强单位内部会计监督，维护社会主义市场经济秩序的重要举措，也是改善单位管理，健全各项制度的客观要求。从《会计法》到《内部会计控制制度规范》都对内控制度的相关内容作出了明确的规定。然而，长期以来，我县相当一部分单位实施内控制度仍然流于形式，尤其是行政事业单位问题甚多。结合我县行政事业单位内控制度缺失问题，下面谈一点自己的看法和建议。

一、内控制度失效的具体表现

目前我县行政事业单位内部会计控制制度存在的问题，大致可以分为三类：一是一些单位以权代法，领导说了算，排斥内部会计制度的建立和实施；二是部分单位虽然制定了规章制度，但是有章不循，形同虚设；三是单位内部监督缺乏力度，没有相应的内部监督机制，出了问题也不知从何而起。具体表现为：

1.会计人员内控意识淡薄，基础管理工作薄弱

我县行政事业单位大多数会计都是半路出家，非专业人员居多，50%以上的会计人员目前仍未取得从业资格证书，这直接影响了会计管理工作的质量。在具体业务操作中，印鉴票据分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；领导“一支笔”审批情况还比较普遍，只要领导签字，什么费用都可以报销，重大事项没有实行集体审批决策；会计工作人员调离岗位也不及时办理清点、交接手续等。

2.费用开支过大，控制不严

由于部门预算编制达不到零基预算要求，预算不够细化、准确，经常有预算调整变动情况发生，各项实际支出也未严格按照预算安排支出，缺乏预算管理的刚性约束。同时，单位一般都是按照收入规模花钱，缺乏对资金支出合理性的分析，缺少成本效益核算，致使各项费用重复浪费、开支金额较大。

3.单位资产不实，管理混乱

从今年国有资产信息化登记来看，我县行政事业单位资产管理存在的问题仍然十分突出。一是单位对固定资产入账不及时，导致单位的资产不实；二是单位会计人员对低值易耗品和固定资产概念模糊，资产划分不清；三是对固定资产的所有权和使用权不清，缺乏有效的财务管理制度，定期的资产盘点工作没有按规定执行，单位时常出现有账无物、有物无账、账实不符的混乱现象。

4.制度不健全，无章可循，违章违规现象严重

《会计法》、《内部会计控制规范》都对内部控制作了具体规定，并且突出强调了建立风险控制系统，在每一具体业务的控制条款中都增加了有关防范风险的要求。然而，在内控制度建设上，普遍存在这样或者那样的问题：一是单位会计人员、会计档案保管人员及经办

人没有按要求，做到分离制约，存在会计出纳一人兼任、出纳兼会计档案保管等现象；二是重大事项决策和执行，没有很好的分离制约，存在“重大”无标准，“决策”无民主的现象；三是财产清查没有形成制度，单位对清查期限、清查程序不明确；四是内部审计没有形成制度化，有的单位该设内审机构的不设，该配备专职或兼职内审人员的不配置；五是忽视风险控制，造成巨大隐患甚至损失。

二、推行行政事业单位内部会计控制制度的难点

1.管理理念不到位，缺乏责任感

目前，我县大多数行政事业单位的领导及会计人员对会计内部控制制度存在误解，有些行政事业单位对内控制度的概念非常模糊，不理解内部控制的意义所在，认为内部控制只是一种程序；有的行政事业单位本身不重视会计工作，导致单位对会计人员的配备要求不高，会计人员普遍业务素质偏低，对内控制度认识不清；个别单位负责人不能支持会计工作，使内控制度的作用得不到很好发挥。

2.现行授权机制造成内控制度缺失

目前，在内部会计控制制度的设置上，各单位会计人员受单位领导管理，其监督权力也由单位领导授予。这种被领导者监督领导者的设置，本身不符合管理学的基本原理和要求，其行为必然受控于管理层，反映管理层的意图和目的，体现管理层的意志，致使各单位内控监督目前是“名存实亡”。

3.相关政策不到位，会计监督缺乏协调性

近年来，尽管国家对建立健全内控制度作出了规定，但是，缺乏具有可参考操作的具体内控制度，缺乏可操作性的监督制约措施。从总体情况来看，内控制度的建立与实施不只是一个单位自身的事情，还应当是一项社会工程。目前，社会公众对行政事业单位的监督作用极其微小，财政、审计等部门监督检查各有侧重点，忽视了对行政事业单位内部会计控制建设的督促。

三、改进措施和建议

1.增强内部会计控制意识，强化单位负责人的责任意识

《会计法》和《内部会计控制规范》明确规定：单位负责人对单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责，对本单位内控制度的建立和健全及有效实施负责。单位负责人要充分认识内部会计控制在保护资产的安全与完整、防范欺诈和舞弊行为、实现单位经济目标等方面的重要性，同时还要针对本单位财务管理中存在的问题，积极采取有效措施，加强内控制度建设。

2.建立健全单位的内控制度，规范单位内部行为

全面清理整顿单位原有的各项管理制度、办法，依照《会计法》和《内部会计控制规范》有关要求，制定单位内控制度。要有针对性的结合本单位实际，找准失控环节，明确自控重

点，培育自我约束的自控能力。根据部门预算管理、资金拨付、报销审批程序、以及对错误核算与错误支出的纠正等经济活动的主要方面，确定单位内部控制的重点和目标。

3.加强会计基础工作，提高会计人员素质

单位负责人及会计人员是贯彻执行内部会计控制制度的直接责任人，承担着相应的经济责任。一是要严格会计人员从业资格的检查。按照《会计法》和《会计从业资格管理办法规定》，“从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书”，“担任单位会计机构负责人(会计主管人员)的，除取得会计从业资格证书外，还应具备会计师以上专业技术职务资格或者从事会计工作三年以上经历”的规定。不符合条件的不得担任本单位会计，对不符合条件但已在会计岗位上工作的会计人员，应按照我县对在职会计人员培训方案要求“所有在岗会计人员必须2年取得会计从业资格证书，否则不得从业会计工作”以此达到持证上岗的要求。二是加强会计人员的继续教育，不断提高会计人员的业务技能。确立“转人为本”的思想，注重各行政事业单位会计人员业务知识培训和业务技能的提高，加强会计职业道德教育，使会计人员的职业观念、职业态度和职业作风要有一个新的转变。同时，采取一定的方法和手段，切实加强会计人员队伍的基础理论教育和后续教育，提高会计人员的素质，从而保证会计信息质量的真实和完整。

4.发挥财政与审计部门的职能作用，强化监督控制管理

财政部门是会计与内部控制工作的主要管理部门，应对有关制度的建立和执行情况进行监督检查。财政和审计部门要定期或不定期地对各单位内部会计控制制度进行检查，改变单位内控制度形同虚设的局面。

5.建立内控制度的考核机制，强化责任追究

5.如何有效的建立企业培训体系 篇五

大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制；盖茨也说“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决——但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也还必须对其融入企业文化价值观进行培训。

随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合；还能推广企业品牌输出。

但培训效果到底如何呢？

对于培训，在企业中真实几分欢喜几分忧，培训的好处是不言而喻的，不然企业不会这么重视培训了，但现状却是不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果却不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系。

培训定位不清：观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得少；没有与企业的长期发展战略相联系；缺乏培训的总体战略思路“流行什么培训什么？”

培训责任不明：培训是人力资源部的事，高层与直线经理缺乏支持；鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务；

培训需求不准：没有科学的培训需求分析；培训项目设置不合理；结果要么重视高层，要么重视基层；

培训环境不好：误解培训是万能的；不注重塑造一种有利于培训的氛围；轻视培训与其他人力资源措施的连接；没有施展的空间，造成培训的人才难以得到能力发挥而流失；

培训资源不齐：缺乏对培训进行有效的资源支持；没有培训时间保证；缺乏培训资金支持；很少培训专业人员的投入；

培训实施不实：培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而定；培训方法选择不当；缺乏培训过程中的有效沟通；甚至有些培训成了走过场，过分追求课程效果，根本忘记了培训的目的是什么？

培训转化不力：在培训前期花费的时间多；而没有进行培训的有效评估；缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试；

培训需要进行系统思考 培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力，这也是我们所说的开发，即培训包含两方面的内容——满足现实工作需要和支持员工未来符合组织需要的发展。这也是现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别。总的来讲，仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训只属于中低层次的培训，真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨联系在一起，培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享，营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。

培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。

当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设；尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。

个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱；

管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估；对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。

所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责；

明确培训原则

我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系 培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响（低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等）；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式（是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进）；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

2决定哪些层次员工的培训重点

2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键

2决定哪些培训方案是最需要的

首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。

当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设；尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。

个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱；

管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估；对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。

所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责；

明确培训原则

我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系

培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响（低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等）；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式（是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进）；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

2决定哪些层次员工的培训重点

2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键

2决定哪些培训方案是最需要的

首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等； 第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

6.如何建立现代企业薪酬制度 篇六

薪酬制度设计对于处于现代企业制度建立和完善过程中的中国国有企业，既面对日趋激烈的 全球化竞争，又受到一些传统薪酬管理观念和制度的束缚。中国劳动学会副会长兼薪酬专业 委员会会长苏海南的课题报告，从深化企业薪酬制度改革的理论基础、存在的问题、改革思路和对策等进行了全面分析。本刊选取了该报告涉及解决薪酬制度建设微观层面普遍存在的企业薪酬制度建设基础薄弱和薪酬制度设计不科学问题的部分内容以飱读者。企业薪酬制度存在的主要问题与改革思路

当前我国企业薪酬分配微观层面存在的主要问题表现在：不少企业薪酬制度改革仍欠缺先进理念指导，半数以上的企业薪酬制度改革缺乏企业战略的引导，大多数企业缺乏良好的薪酬制度建设基础，多数企业薪酬制度设计不够科学，企业内部分配关系不顺等等。

我们认为，微观层面深化企业薪酬制度改革的基本思路是：以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为依托，以其他相关改革为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学的现代企业薪酬制度。（见图0-1）

图0-1：微观层面企业薪酬制度改革思路

以现代企业管理理念为指引是指全面更新传统企业管理观念，树立包括战略管理、现代人力资源管理、现代财务管理、现代生产管理、现代营销管理等现代企业管理理念，借鉴现代管理工具和手段，变革传统工资管理制度，构建现代企业薪酬 管理制度。

以企业战略为导向构建企业薪酬制度，其实质是一项战略性薪酬决策的过程。即着眼企业全局，系统分析薪酬管理方面存在的重大问题及原因，评估影响薪酬管理的有关环境和条件，就深化薪酬制度改革、加强企业薪酬管理的总体方向、基本路径和步骤做出系统决策。为企业薪酬制度设计及管理工作提供行动指南。以构建平台为基础，是指全面构建适合现代企业薪酬制度生存土壤的人力资源管理平台，包括重构业务管理流程、科学设置组织机构和岗位、正确建立职位体系、合理安排人员编制、规范进行岗位职责和岗位规范的分析、正确建立员工能力素质结构模型、科学开展岗位评价和划分岗位等级及岗位价值度的排序，以为现代 企业薪酬制度的构建和有效运行奠定坚实的基础。以科学设计薪酬制度为中心，是指改变薪酬设计的基本方式，使薪酬制度不仅建立在人力资源管理基础平台之上，而且建立在职工民主审议薪酬制度的基础上，将职工民主审议薪酬制度作为必经程序，以期实现薪酬制度的外部竞争性和内部公平性，这也是现代企业薪酬制度的最基本要求。

以绩效管理制度为依托，是指变革传统工资制度刚性化、固化的特征，实现现代薪酬制度柔性化的特征；使现代薪酬制度与现代绩效管理紧密链接，有效体现适用过程中的灵活性、激励作用的显著性和对企业战略目标实现的支撑性，有力地克服传统工资制度的弊端。以其他相关改革为配套，是指实施现代企业薪酬制度，必须配套改革企业人事用工等项制度，进一步培育新的企业文化，通过建立人员能进能出、岗位能上能下机制，来有效实现收入能增能减，进一步理顺薪酬关系；同时，通过新的企业文化构建来促进增强新制度的执行力，确保 薪酬制度改革成果的落实。通过以上措施，促进现代企业薪酬制度的建立健全。企业薪酬制度改革的对策

对策一：搭建现代人力资源管理平台一般而言，优化或新设组织机构，定岗定编定员，岗位价值评估等三个方面是重点环节，应下功夫抓好，从而为薪酬制度建设奠定基础。1．优化或新设组织机构

第一，做好组织体系诊断工作。从企业发展战略层面来寻找组织体系存在的问题，分析组织体系在哪些环节、层面对实施战略支持不力、对市场反应不灵敏，切勿就问题论问题，忽略了妨碍核心战略实施的重大问题，找不到症结所在。第二，优化业务和管理流程。清除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能过多流程，调整错位流程，新设应设缺项流程，从而明确各流程的输入、输出端，主要节点以及流程的相互对接关系。实践中，优化流程一般可采取先粗做再细做的方式，即先大体梳理、调整改进核心业务、管理流程，为调整组织机构初步打好基础，加快基础平台建设和进展；今后 再细致优化非核心流程以及部门、岗位层级流程。第三，选择确定企业组织管理模式。选择确认适合本企业的组织模式并明确其内部基本结构。组织模式主要包括：直线职能制、事业部制、母子公司制、矩阵制等。目前就大多数企业而言，仍适宜选择直线职能制；业务多元化的大公司应选择事业部制；集团公司或下属单位多、产权改革力度大的企业应选择母子公司制；少数业务多且实行项目管理的企业可选择矩阵制。此外要明确组织模式内部基本结构，一般而言，各类企业都应将下属单位按不同性质梳理明确为生产系统、管理系统和其他系统，明确各系统内部构成；明确企业本部或集团总部与下属单位的关系。第四，合理设置单位部门并界定其责权。正确设置或调整生产系统各单位、管理系统各部门，理清各单位、部门的位置及其职责权限边界。要依据核心流程和非核心流程，分别明确各生产单位、管理部门的重要性程度，理清其在本系统中的位置，明确其各自客户关系，并进而明确其基本职能、主要职责权限及其相互边界。对企业的第三产业或辅业单位，通过分离、外包或压缩精干等措施加以理顺。

第五，编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件。一是拟订组织机构优化总体方案，明确优化目标和指导思想及原则，明确优化的基本内容、步骤，编制组织机构新图；二是编制部门（单位）工作说明书，明确其基本职能、职责、权限、内设机构，部门（单位）主流程及子流程，部门（单位）关键绩效指标，部门（单位）之间关系等；三是制定下发相关 优化或改革组织机构文件，落实组织机构优化工作。

通过以上五方面工作，实现优化组织机构目标，为后续基础平台建设工作提供框架基础，为薪酬制度建设创造前提条件。2.定岗定编定员

在薪酬制度改革中做好定岗定编定员工作，要根据企业人力资源数量和结构情况（见图0-2），以业务、管理流程和组织机构优化与职位分析、建立职位体系充分必要条件。在改革时间充裕情况下，可与人力资源规划工作结合进行。在时间不充裕时，遵循以下两种思路并采取多种相关测定方法进行。

第一，由总量到个量的“三定”思路。即先测定人员编制总量，再逐级分解到企业内各单位、各部门，一般采取业务数据分析法，行业比例参考法，劳动效率定编法，专家评估法等测定方法。其定岗定编定员的一般流程如下（见图0-3）：

第二，由个量到总量的“三定”思路。即先测定企业内各单位、部门的人员编制，再汇总形成本企业的人员编制总量，由下而上完成定岗定编定员工作，一般采取劳动效率定编法，标杆企业对照法，专家评估法等测定方法。其定岗定编定员的一般流程如下（见图0-4）：

3．岗位评价

岗位评价方法主要有职位分级法、职位分类法、要素计分法、因素比较法等。其中使用较普遍的是要素计分法，国外著名的要素计分法有“IPE”国际职位评价法、Hay式职位评价方案、翰威特弹性点值法等。在国内，大多数企业选择要素计分法，但大都结合实际自行设计具体方案。

从大多数企业的实践情况看，做好岗位评价工作，需要强调遵循一个原则，抓好两个环节。第一，强调遵循战略导向的原则。薪酬制度改革要“以企业战略为导向”，岗位评价当然也要强调遵循战略导向的原则，从有利于促进企业战略实施，有利于突出核心流程和关键重要岗位的角度来选择评价要素，确定评价分值，安排评价关系。比如营销类企业，就应服从营销战略，将评价的着眼点放在各岗位对营销扩大占有市场等方面所起作用的大小上；又如研发类企业，应将评价的着眼点放在各岗位对整个研发流程所起作用的大小上。将这一原则贯彻到岗位整个评价流程之中，确保岗位评价服从企业战略的要求。

第二，抓好岗位评价表设计这一环节，关键是把握好针对性和兼顾性关系。所谓针对性，就是评价要素的选择、评价标准的确定要切合本企业的实际，能保证评价服从服务于企业的战略导向。就各类大中型企业而言，由于岗位类别多，一般都需区分管理类岗位、专业技术类岗位和生产操作类岗位，分别设计岗位评价表；同时，每张表应有反映本类岗位工作性质 等特点的评价要素；在多个要素中，那些体现战略、反映特点的要素所占权重应大，评价等级相对要多，评价分数安排要高。所谓兼顾性，就是要使重点评价要素与一般评价要素及其评价标准有机结合，重轻相宜；尤其要处理好三张岗位评价表的衔接关系，使三类岗位评价结果能客观反映其差别。实际工作中，把握好针对性和兼顾性，一是要正确选择岗位评价要 素，根据有关人力资源管理专著以及实践经验，一般将评价要素分为通用要素、共用要素、专用要素三类。其中通用要素体现兼顾性，企业内部各类岗位评价均可使用；专用要素体现针对性，只为某些岗位评价使用；共用要素兼有两性，供某类岗位评价使用（见表0-1）。据此对不同类型岗位选择好部分相同的通用要素，部分不同的共用要素以及专用要素，以准确反映不同类岗位的特点。二是要安排好评价标准，按照战略导向原则突出重要要素，加大其权重，合理确定其评价等级和评价分值；同时安排好其他要素的评价标准。三是要衔接好几张岗位评价表的关系。一种方法是根据职位体系对管理类岗位、专业技术类岗位以及生产操作类岗位职级的安排，选择某类岗位的代表性职位与其他类岗位的对接点，作为衔接不同岗位评价表的依据。另一种方法是采取专家评估法，评价或测算各类岗位之间的量化比较 关系，将几张岗位评价表衔接起来。四是要选择好评价的岗位。各类大中型企业由于岗位类别、层级、数量都多，不可能逐一进行评价，因而可选择其中标杆性岗位或代表性岗位进行评价。标杆性岗位是指处于各层级、各类别岗位交接点上的具有代表性的岗位，通过对这些关节点岗位的评价，即可判断包括各关节点之间岗位的所有岗位的位置；通过评价此代表性岗位，即可类推被代表岗位价值度，如管理执行岗位，选人力资源管理员、财务管理员岗位进行评价，即可代表绩效管理员等岗位。

第三，抓好岗位评价组织实施这一环节，主要是处理好专业性与群众性的关系。一是要组织好岗位评价小组，参与人员要具有代表性，且为人公道正派，掌握岗位评估的有关知识，能出以公心公正进行岗位评价。二是评价前先要了解评价的岗位。一方面安排了解某类岗位的人员参与评价，另一方面通过阅读岗位说明书甚至实地查看岗位等方式了解被评价的岗位。三是可采取自评、试评再进行实评的工作程序。即先可组织企业内各单位、部门采取对比法自评本单位、部门内岗位；其后由企业岗位评价小组先选择若干纳入评价的岗位试评，分析评价结果是否符合预期，达不到的可对岗位评价表作适当修订调整；最后再全面展开岗位评价。实评结果出来后，与自评结果对比，反差大的要找出原因并修正。划岗归级可采取等差 分级法、等比分级法、分值法和划段归级法等，正确确定各类岗位的价值度。实际工作中，国有企业尤其要做好以上几点，以保证评价结果为大多数员工认可接受。其他企业可参照以上要求实施岗位评价。对策二：科学设计薪酬制度，发挥最佳激励功能科学设计企业薪酬制度，是企业薪酬制度改革的中心环节，必须切实抓紧抓好几个重点环节。1．选择与设计薪酬模式

选择与设计薪酬模式，事关薪酬制度设计方向，因而是首选的重点环节之一。在此阶段，主要应做好两方面工作，遵循三个原则。

第一方面工作是调研分析诊断影响本企业薪酬制度设计的主客观环境。一是行业及区域市场调研。对企业所在行业及企业的情况进行全面了解和把握，包括国家的行业政策、行业经济发展状况和趋势、行业就业情况、行业薪酬水平以及行业内相关企业经济发展、薪酬水平及薪酬结构等。二是企业内部资料调研。通过查阅企业内部资料，对企业的产品状况、经营规 模、经济效益、组织体系、人员结构、员工素质、薪资及相关政策、薪资水平及结构等进行深入了解。三是个别访谈。这里包括对企业高层、中层和一般员工进行一定量的访谈，了解和掌握企业经营管理理念、经营管理方法、企业当前薪酬管理存在问题和产生原因以及企业各层级员工对薪酬制度改革的需求等情况。四是问卷调查。调查面以涵盖企业20%左右的员工为宜，包括高层、中层和一般员工，以了解到更多真实情况和想法，同时，便于进行 汇总量化分析。五是资料整理与分析。通过上述四项工作了解了企业方方面面的情况，就需要对了解的情况进行深入研究，对企业所处发展阶段、企业的行业地位和企业的发展趋势以及薪酬制度改革定位进行全面分析并得出初步结论。

第二方面工作是根据调研分析诊断情况选择和设计薪酬模式。企业在设计和选择薪酬模式时要遵循以下三项原则：

一是注意与企业所处市场环境相匹配；二是注意与企业经营战略相匹配；三是注意与企业所处不同发展阶段相匹配。综上，选择和设计薪酬模式是构建起现代企业薪酬制度的第一步，它不仅成为贯彻落实企业经营战略的重要工具，而且为企业设计出符合自身要求的薪酬体系明确了目标，勾画出了基本轮廓和框架。2．设计基本薪酬制度

基本薪酬制度模式概括起来讲，主要包括基于岗位的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市场的薪酬制度等四种类型。一般而言，多数企业常常倾向于采用以岗位评价为基础的岗位薪酬制度作为基本薪酬制度的主要范式。当前国家有关部门在推进企业深化薪酬制度改革过程中所倡导的主导薪酬制度也仍然是岗位工资制度。因此，我们阐述 基本薪酬制度的设计步骤也仍然围绕着岗位工资制来展开。设计以岗位工资制为主要内容的基本薪酬制度的基本步骤大致分为以下五个步骤： 第一，安排薪酬结构。设计薪酬制度首先要对构成薪酬的各个组成部分及其比例关系做出安排，即薪酬结构安排。一般要安排固定工资、浮动工资、奖金、津贴、补贴、加班工资、特殊情况下支付的工资等六个部分的比例关系，或者岗位工资、绩效工资、津贴补贴等薪酬单元的比例。用企业工资总额乘以各薪酬单元的比例系数，即得到各该部分工资的核算总额。规定固定工资和浮动工资的具体比例系数，用核算出来的工资额乘以各比例系数，即得到固定工资和浮动工资的核算总额。另一种办法可按岗位层级不同安排不同的比例系数。如将岗位按层级划分为高层、中层、骨干层、执行层，分别安排不同的比例系数。第二，绘制岗位价值排序表。安排好岗位工资结构以后，就要开始设计构成工 资各组成部分的标准和水平。在设计标准 时，需要对各岗位的相对价值进行比较，以确保各岗位工资标准安排的内部公平性。为此绘制岗位价值排序表就成了必经 环节，因为它是决定企业内各岗位具体薪 酬水平的基础和依据。设计岗位价值排序 表是岗位价值评估结果的直接应用，常表 现为企业薪点表或者岗位价值系数表。第三，确定企业的薪酬标准。薪点表 和岗位价值系数表主要考虑企业内各岗位 薪酬的内在公平性，除此之外科学设计薪 酬制度还需要考虑企业内各岗位薪酬的外 在公平性，即应通过薪酬调查，合理确定 企业内各岗位的薪酬标准。典型的薪酬标 准设计一般包括：外部薪酬水平调查；拟 定薪点值或基准岗位薪酬标准；根据外部比较和内部分析修订薪酬标准方案。一是外部薪酬水平调查。可分别选择以下三种方法：一是由企业自身对相关地区、行业、企业相关职位的薪酬水平数据进行搜集整理，并撰写薪酬调查报告；二是聘请社会专业机构开展薪酬调查；三是向有关机构购买相关薪酬报告。不管采取何种方法得到的薪酬报告，在使用时都需要结合企业自身情况进行数据的分析，特别要分析相关岗位的职责界定是否与本企业相符，数据来源是否真实可靠，只有这样，才能在设计企业薪酬时加以采用。

二是拟定薪点值或基准岗位薪酬标准。若企业岗位价值排序表是薪点表，即用已确定的基本工资总额除以全部薪点之和，即可求出拟定薪点值；若是岗位价值系数表即用已确定的基本工资总额除以岗位价值系数总和，即可确定基准岗位薪酬标准。三是根据外部比较和内部分析修订薪酬标准方案。根据企业薪酬欲实现的外部竞争力，以薪酬调查所获得的外部可比性职位薪酬的信息参考结合本企业的付薪能力，修订薪酬标准方案。薪酬外部竞争力主要针对本企业关键和核心岗位人员。上市公司或其他公司制企业、外资企业以及迅速发展的民营企业常常基于吸引人才的需要实施这一步骤，国有企业大多未在设计薪酬制度时认真实施此步骤。主要原因是担心内部差距拉大难以被员工所接受。实施比较的常用方法是绘制本企业薪酬与外部市场薪资水平比较图以直观分析表体现薪酬外部竞争力。（见图0－5）此图为某企业实例。从该图中，可以直观的看出所分析的企业除外贸经理薪酬标准接近市场75分位水平外；项目经理和区域销售经理薪酬标准与市场50分位值相当；其他岗位的薪酬标准都低于市场50分位水平，财务经理与销售总监表现尤为明显。所以说，该企业的这些岗位薪酬标准不具有外部竞争力；如果该企业具有一定的薪酬负担能力的话，可考虑适当提高这部分岗位的薪酬标准。第四，薪酬测算。首先，要按照方案规定的条件将适用基本薪酬制度的员工套入相关薪酬等级，确定员工的薪酬标准。这项工作是一项非常复杂的工作，因此对套级过程中遇到的各种各样的情况要进行分类处理，必要的时候要对套级条件进行一些修改和补充。其次，要观察新旧薪酬制度条件下员工薪酬标准水平的变化情况。员工套入相应薪酬等级后，其新的薪酬标准与员工原 来的薪酬标准相比，是增加了，还是减少了，增资多的是不是改革设计所预期的关键、重要岗位人员？增加或减少的幅度如何，增加或减少的人数及所占员工总数比例如何？其原因是什么？再次，修订调整有关标准或套级条件，或者采取针对性解决措施。分析评估新旧薪酬制度下员工薪酬水平的变化情况，重点是三个，一是增资对象及其增资幅度是否符合改革设计的目标？二是观察员工前后薪酬比较出现的减资面；三是是否明显超出或未达到薪酬改革所安排的薪酬总量。如果以上三个重点都出现了问题，特别是在该增资者未增或少增，减资 人数比例较大，或明显超出计划安排的薪酬总量时，一般需要重新修订薪酬标准和套级办法。如果只是出现部分人减资，则视情况而定。如果减资面较大，可以采取修改套级标准或微调薪酬标准的措施；如果减资面较小，一般采取针对性解决办法。由于薪酬的刚性特征，薪酬改革一般不会导致员工薪酬下降，通常采取投入改革增量根据需要拉开差距，而不对存量做 出调整。另外，在薪酬改革过程中，简化工资项目是通常的事，特别是国有企业搞改革，总是倾向于合并或取消一些工资项目。不容否认，它确实具有积极意义。

不过在简化工资项目的时候，一定要注意处理好新老职工的待遇平衡问题。基于对员工以往为企业所作贡献应予认可的需要，一些企业可以保留工龄工资单元，特别是国有企业，如老职工较多，在对待工龄工资问题上更需要倍加注意。

第五，薪酬方案的实施与完善。在这个环节要完成以下任务： 一是薪酬方案一旦成型就要立即实施。因为时间一长，方案中涉及的薪资数据已经发生了变化，市场价格也已经进行了调整，那么方案的数据也要进行相应调整，否则会使员工对方案的科学性和可行性产生怀疑。

二是及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训。从本质上讲，薪酬是对企业人工成本与员工需求之间进行平衡的结果。公平是必要的，但绝对的公平是不可能的，因此实施者要做好宣传解释工作，通过沟通向员工阐明薪酬设计的依据，以尽可能地消除误解，让尽可能多的员工感到满意。

7.对建立健全企业内控制度的探讨 篇七

一、企业建立健全内控制度的必要性

(一) 企业建立内控制度是适应社会主义市场经济发展的需要

财政部联合五部委颁布的《企业内部控制制度基本规范》是继《企业企业会计准则》和《注册会计师审计准则》之后的我国会计界的又一次重大变革, 内控制度及规范的企业的监督行为, 也提高企业企业的经营管理水平。企业建立内控制度可以参照该规范。随着经济的发展, 企业所面临的风险和压力也越来越多, 企业通过建立内控制度能够预防风险解除压力, 避免舞弊行为的发生, 从企业内部提高企业核心竞争能力。

(二) 其实提高企业经营管理水平来增强竞争能力需要在企业内部建立内控控制

随着我国经济的快速发展, 企业的数量越来越多, 加上市场经济的不确定性因素, 致使企业间的竞争越来越大。笔者认为, 企业只有加强内部管理, 修炼内功才能提升竞争能力。而内控制度目标之一就是提高企业的经营管理水平和效率, 所以企业建立健全内控制度对提高其经营管理水平和竞争能力具有重大的作用和意义。

(三) 企业预防舞弊, 规范员工行为很有必要建立内控制度

企业内控制度中对人力资源的控制规定企业选拔和聘用员工应当充分考虑专业胜任能力和职业道德, 在具体的岗位设置中建立不相容岗位相互分离制度, 严谨一人办理业务的全过程, 在具体经济业务中各业务部分做到相互监督、相互牵制。从根本上杜绝舞弊行为的发生。内部控制要求企业要建立考评监督机制并执行, 定期和不定期的考核并评价各执行部门和员工对内控的执行情况, 最终达到规范员工行为的目的, 是员工积极主动的去工作, 提高工作效率。

(四) 企业建立健全内控制度是实现企业健康长远发展的需要

制定企业发展战略是实现企业健康发展的前提, 企业重大的立项以及对外投资等, 应当对市场进行充分的调查研究, 合理分析项目和对外投资的可行性, 征求广泛的意见和建议。

二、我国企业内控制度的现状

(一) 企业法人治理机构不合理

企业的内控制度主要表现在和企业治理、经营等一系列紧密相连的准则和规范, 企业经营管理者为完成经营管理目标而制定内控的准则和具体实施措施。企业法人治理结构与企业内部治理就够重表面上来看是一致的, 是根据权利与决策、执行与监督等相应部门之间相互独立、相互牵制、责权利明确的前提条件下完成对公司的治理。治理结构一般由股东会、董事会以及监事会和经理层组成的, 决定企业内部决策程序和出资人以及相关人员参与企业治理的措施, 目的是协调出资人之间的经济利益矛盾, 维护各个股东的权益。目前, 我国大部分企业的内部法人治理结构不合理, 有些企业“一支笔”现象依然存在, 口头管理和人管人的体制普遍存在, 真正依靠制度进行管理的很少。有的企业虽建立制度, 但是缺少考核力度, 致使制度被搁置。特别是监事会和内审部门形同虚设, 缺少相应的独立性不能发挥监督的作用, 致使企业法人治理结构不和谐, 影响企业的发展。

(二) 考评奖惩办法严重缺乏, 对人力资源方面的内部控制比较薄弱

受传统计划经济的影响, 许多企业仍然实行计划经济的体制来管理企业, 内部考评奖惩办法得不到落实, 任人唯亲, 任人唯贤的现象普遍存在, 殊不知, 企业目标的实现离不开员工的支持, 特别是技术方面的人才, 如果德才兼备的人员得不到重用和重视, 企业就面临核心人才流失的风险。很多企业经营管理者的管理水平不高, 与现代企业发展的需要不相适应, 人力资源管理混乱。究其原因是因为人力资源内部控制不健全, 缺少相应的考评机制和任免制度, 特别是对企业的经营管理者缺少考评制度, 致使拿着高薪的经营管理者并没有完全履行其职责, 企业经营好坏仅仅考评被管理的企业, 而对具体负责人缺少考核奖惩办法。这都是人力资源内部控制不健全的表现, 致使企业经营管理水平下降。

(三) 缺少企业文化建设

《企业内部控制基本规范》特别提到了企业文化方面的建设, 企业文化, 是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神, 以及在此基础上形成的行为规范的总称。缺乏积极向上的企业文化, 可能导致员工丧失对企业的信心和认同感, 企业缺乏凝聚力和竞争力。缺乏开拓创新、团队协作和风险意识, 可能导致企业发展目标难以实现, 影响可持续发展。缺乏诚实守信的经营理念, 可能导致舞弊事件的发生, 造成企业损失, 影响企业信誉。忽视企业间的文化差异和理念冲突, 可能导致并购重组失败。

(四) 企业内部控制信息不畅通

企业缺少畅通的信息传递和沟通渠道, 内部信息在且内部各个部分和员工之间就不能快速畅通的传递, 公司的政策和文件等信息就得不到落实。在传递信息是既要保证畅通又要注意保密, 内部信息传递不通畅、不及时, 可能导致决策失误、相关政策措施难以落实。内部信息传递中泄露商业秘密, 可能削弱企业核心竞争力。目前, 仍有很多企业仍以开会、文件、电话等下达各项目标和制度, 现代化的信息化管理内有被利用, 致使信息只在知情者或参与者之间传递, 信息不能传达到企业一线, 致使公司的各项制度得不到落实。

(五) 风险意识淡薄

随着经济的快速发展, 来自企业内外部的风险越来越多, 眼下, 许多企业的高级管理人员风险意识淡薄, 在具体业务中没有充分的考虑各项风险。在风险到来的时候只能采取简单的风险承受, 给企业带来损失。

三、建立健全企业内控制度的措施

(一) 建立各项制度并健全公司治理结构

行之有效的企业管理制度能够合理保证企业经营管理的各项工作顺利开展, 同时也是建立健全社会主义市场经济的需要。健全企业治理结构, 实现企业内部相关部门、人员之间责任、利益以及权利的彼此制衡, 使董事会始终处于核心地位, 保障企业制定的各项管理制度顺利的执行, 用制度约束经营管理者的行为, 最终实现企业内控制度的目标。

(二) 重视员工整体素质的提高, 对人力资源管理制度进行改革

(1) 企业应当充分利用竞聘上岗的方式选拔人才, 利用人才, 尊重德才兼备的员工。 (2) 着力培养高级管理人员的职业道德水平和经营管理能力, 因为他们是内部控制的制定者和执行者。 (3) 对内控制度的管理以及监管人员进行内控知识培训, 并开展知识考试和竞赛, 针对内控的执行情况建立合理的考评、奖惩制度, 只有这样内控制度才能被落实到实处。

(三) 注重企业文化建设

企业要想实现长远的战略发展目标和社会效应, 营造一个良好的企业文化氛围是很有必要的, 使员工始终将企业当做家庭, 树立主人瓮意识, 自觉的将自我价值和企业价值, 个人命运与企业命运紧紧的联系在一起。在此, 笔者认为企业的领导应当起到模范带头作用, 以自己良好的工作作风和优秀的人格魅力来引导员工的行为, 同时重视创新, 尊重人才, 赢得客户, 打响品牌, 努力打造“百年老店”。

(四) 为内控建立一个畅通的信息传递平台

企业领导应当认识到内部信息传递的重要性, 畅通的信息沟通渠道能够使企业高管迅速的了解经营及员工情况, 正确快速的进行决策。内控制度经过宣传, 使每位员工都能了解到内控制度, 更加明确自己的职责权限, 并按照内控制度开展各项工作。

(五) 树立风险意识, 建立风险预警机制

企业应当树立风险意识, 在重大决策是将风险因素考虑在内, 充分考虑各种潜在的风险并采取相应的风险应对措施, 将各种风险控制在企业承受的范围之内, 尽可能的降低风险给企业带来的损失。总之, 企业应当结合自身实际情况来建立健全内控制度, 建立内控制度时应当考虑周全, 不留空白点, 建立制度还要有一套监督考评体系, 以保证建立的内控制度顺利实施。

参考文献

[1]王明亮.对企业建立内部控制的探讨[J].内蒙古科技与经济, 2004, 15.

[2]李思敏.关于企业内部控制问题的思考[J].财务与会计, 2006, 12.

8.如何建立有效的风电企业内控制度 篇八

关键词：家纺；企业；内控制度；有效性

一、引言

家纺行业虽然是劳动密集型行业，但距离鞋服、电子行业还是有一定差距的。无论是从企业规模上，还是在生产管理水平上，都存在着先天不足。家纺企业主要以中小企业为主，企业规章制度体系并不健全，缺乏专业管理人才。对于外贸家纺生产企业来说，要想谋求更大发展空间，就必须加强内部管控制度。

二、 家纺生产企业内控制度存在的问题

对于外贸型家纺生产企业来说，产品主要面向欧美市场。欧美市场对于进口的产品有着严苛的要求，这就需要家纺生产企业对外提升企业品牌对内加强管理提升产品质量。企业提高内控制度，可以保护公司资产的完整性，保持正确的会计记录，做到财务信息的及时可靠提供，为企业管理层和利益关系人提供决策的基础，从而有效规避风险，减少不必要的开支，进而提高企业收益。外贸型家纺生产企业内控制度的局限性在于，管理层权责划分不明确，使内部控制制度流于形式；执行者缺乏职业道德素养，不能切实履行内部控制制度；内控制度管理范围有限，难以控制成本效益制约下异常或未预见到的例外经济业务。

三、改善外贸家纺生产企业内控制度的具体对策

（一）完善内部控制环境，建立企业文化

家纺生产企业的经营者应该牢固树立内控环境的风险意识和防范意识，对企业的内控制度有一个明确的认识，只有这样才能明确内控制度对企业经营作用的影响。完善内部控制环境，就是要为员工建立一个良好的工作环境，实现内部管理完善，行为控制合理有效，激励机制健全，员工晋升空间明朗，做到绝对的令行禁止。企业管理层要在头脑中形成现代管理思想，不断更新内部控制理念，加强理论学习，严格推行内控制度，自觉执行制度并接受监督，塑造良好的企业文化，进而潜移默化的对员工的控制意识和行为方式形成影响，真正使控制观念深入到每个员工的心里去。

（二）明确企业内控主体，提高从业人员整体素质

内控制度并不等同于规章制度，也不是单纯意义上有组织有计划的内部管理，而是一种动态的制约机制。内控制度的主体是“人”，具体说来就是参与业务运营的企业各业务部门或人员，在运作过程中通过内控制度建立相互影响和制约的联系，直接关系着企业内部控制失效和经营风险。虽然部分家纺生产企业存在内部控制制度，但并未形成完整的体系，覆盖面比较狭窄，并没有真正渗透到企业各个业务领域和各个操作环节当中去，致使部门间缺乏内在联系，不能很好进行协作，彼此缺乏牵制，管理上存在严重脱节。企业明确企业内控的主体，不断对内部控制制度进行完善，同时，还应加强对从业人员的业务培训和职业道德教育，提高从业人员的自我约束能力和自我控制能力，增进工作能力和业务能力。

（三）建立健全企业内部控制制度，明确权责

企业的健康发展离不了完善的内部控制制度，建立健全企业内部控制制度主要从三方面下手，一是分离职务，二是控制风险领域，三是建立预算控制制度。家纺生产企业多为中小企业，凡事要从成本效益最大化的立场上出发，在内控管理上做到不相容的职务尽可能的相互分离，明确岗位分工，设置权责范围，避免出现一人单独处理某项完成业务的局面。建立严格的财务制度，严格管理现金和银行存款，做到每日现金收入存入银行，每日结存，每月对账。明确采购权限，并建立验收、保管等配套制度。家纺生产企业要科学合理的对项目作出预算，制定预算管理制度，实施定时定点监控跟踪，设置一定时限，进行实际业绩与预算的对照比较，明确现实与目标的差距，及时调整经营方略，在此基础上做好下一期的财务预算工作。

（四）建立有效监督机制，强化企业内外监督

制定内控制度并不难，难的是落实推行。针对内控制度执行中的薄弱环节，家纺生产企业要在内部建立自我评估系统，加强企业内部控制的监督，对于发现的漏洞和隐患，及时进行修正，不断改进内控制度和工作方法。此外，外部监督的力量也不容小觑。我国现已形成了相对完善的企业外部监督体系，其中包括政府监督和社会监督。只有通过内外齐心发力实行监督，才能使企业内部控制制度落到实处。

四、结语

综上所述，内控制度是建立现代化企业制度的必由之路，特别是对外贸家纺生产企业来说，更是意义非凡。以制度为前提的管理模式，可以减少不同经济体制下管理思想的差异，有效减少管理层的管理理念摩擦，求同存异中不断提升企业产品的影响力和竞争力，满足企业保持自身健康活力、持续稳定发展的客观实际要求。（作者单位：南通三瑞家用纺织品有限公司）

参考文献：

[1]斯淑芳. 对有效建立企业内控制度的研究[J]. 现代经济信息. 2011（19）

[2]杨相鼎. 企业内控制度设计和实施相关问题探讨[J]. 中国商贸. 2011（12）

[3]苏东芳. 浅议如何设计和实施企业内部控制制度[J]. 经济视角（中旬）. 2011（04）

[4]胡建华. 对如何建立和落实企业内控制度的思考[J]. 中国外资. 2011（17）

[5]王鸿雁. 浅谈企业内部控制制度的重要性[J]. 商场现代化. 2010（33）

9.如何建立有效的风电企业内控制度 篇九

内容摘要

一、乡镇企业建立现代企业制度的客观必然性

1.现代企业制度给企业带来的优势 2.乡镇企业自我发展和完善的需要

二、以法人公司制为基本方向建立现代企业制度

1、改革企业劳动人事管理制度，推行全员劳动合同制度

2、建立合理的激励机制，完善企业分配制度

3、建立健全地企业劳保制度

三、以明晰产权关系为基础建立现代企业产权制度

1.建立现代企业产权制度是社会主义市场经济的产物 2.产权的独立性和排他性 3.转变政府职能，加强指导和服务

关于乡镇企业如何建立现代企业制度的几点思考

所谓现代企业制度，是一种适应社会化大生产需要，反映社会主义市场经济体制的要求，企业真正成为面向国内外市场的法人实体和市场竞争主体的一种企业制度。建立现代企业制度是我国各类不同所有制性质的企业改革的方向。

乡镇企业在建立和发展的过程中，有着自己的特殊性。由于种种的先天不足，造成了乡镇现代企业制度不完善，而乡镇企业本身就承担着促进乡村经济繁荣，吸收农村剩余劳动力和提高人民生活水平的重担，为了促进乡镇企业更好更快的向前发展，必须在乡镇企业中建立完善的现代企业制度。任何企业的发展都离不开现代企业制度，乡镇企业作为我国一种特有的企业形式，想要向前发展更需要建立健全地现代企业制度。

关键词：现代企业制度 企业法人制度 产权 政企分开 管理科学 乡镇企业

随着我县乡镇企业的逐渐增多，人们越来越关注乡镇企业的发展，笔者在实习中参观了我县几个重要的乡镇企业，并对这些企业如何建立现代企业制度的问题进行了认真的思考。

一、乡镇企业建立现代企业制度的客观必然性

1、现代企业制度给企业带来的优势

现代企业制度为人类社会的发展作出了卓越的贡献。所谓现代企业制度是一种有着特定哲学、文化基础和社会经济基础的经典企业制度，具体地说它是人本主义文化和工业经济时代的产物。企业制度是企业发展的生命，从当前全球经济一体化的趋势看，现代企业制度是最科学、最有效、最能适应市场经济规律的企业制度。随着非公企业规模的不断扩大和市场经济体制的不断完善，传统的非公企业管理体制和管理方式越来越不适应市场经济发展的客观要求，必须建立现代企业制度，全面提升非公企业市场竞争力和非公经济整体素质。建立现代企业制度是非公企业发展的方向，是非公企业上规模、上档次、上水平的必然选择。推进非公企业现代企业制度建设，企业规模是基础，产权多元是核心，人才建设是关键，管理制度是保证。实现非公企业融资渠道由一元化向多元化转变，产权结构由单一化向股份化转变，企业决策由个人化向民主化转变，企业班子由家族化向专业化转变，员工管理由雇佣化向人性化转变，企业经营由作坊化向规模化转变。建立现代企业制度的最终目标是推动各类企业健康发展，适应市场经济发展变化的要求。

2、乡镇企业自我发展和完善的需要

我国农村早期发展的乡镇企业主要发展农村副业，企业发展起点低，规模小。随着我国市场经济体制的建立和国有企业改革进程的加快，“先天不足”的乡镇企业的优势逐渐丧失，装备水平低、职工素质差、管理不科学的问题愈加暴露出来，严重影响乡镇企业的进一步发展。我国的乡镇企业要突破这一难题，这对企业提出了更高的要求，要加大科技投入，更新思维观念，建立科技创新体制，要培养高素质人才，这一切都要通过建立现代企业制度来实现。

二、以法人公司制为基本方向建立现代企业制度

法人公司制式现代企业的基本组成形式，也是乡镇企业的必然选择。根据乡镇的现状，在改制过程中，必须遵循实事求是的原则，切记“一刀切”，要有计划、有步骤的引导乡镇企业走公司化的道路。乡镇企业是一个有人、财、物、信息等构成的复杂系统，要想使之健康高效的发展，企业管理科学、规范化是重要和必要的条件。要实现其科学规范化的管理，要从以下三方面入手：

1、改革企业劳动人事管理体制，推行全员劳动合同制度（1）依法设立股东会、董事会、监事会、经理组成的领导体制，是公司个部门之间相互制约、权力制衡、责任明确、各司其责，有效地保证企业经营的科学性，有利于维护企业的整体利益。

（2）深化企业内部改革，建立企业与职工双向选择的用人制度，实行全员劳动合同制，这是我国乡镇企业劳动用工和人事制度改革的方向。企业应根据生产经营活动的需要，面向社会，采取择优录取的原则，通过签订劳动合同来招聘自己所需要的人才。

2、建立合理的激励机制，完善企业分配制度

个人收入应坚持按劳分配为主体，多种分配方式并存的制度。体现效率优先，兼顾公平的原则。通过市场机制的调节，合理拉开收入差距，使员工的个人收入与自己付出的劳动和贡献成正比。

3、建立健全地企业劳保制度

劳保制度是劳动保护制度和劳动保险制度的总称。一方面要建立健全劳动保护制度，乡镇企业劳动保护应以实现安全生产为重点，认真组织好全面安全管理，对安全生产工作实行全过程、全员参加和全部工作的管理。通过不断改善企业劳动条件，保证广大职工的身体健康和生命安全。另一方面要建立健全劳动保险制度，乡镇企业要建立保障管理社会化，保险全方位，结构多层次，费用由国家、企业、个人共同承担的新型外部保障体制，以此来解脱企业办社会的沉重负担，解除职工的后顾之忧，激发劳动者的积极性、创造性，消除社会不安定因素，实现社会的长治久安。

三、以明晰产权关系为基础建立现代企业产权制度

产权制度是现代企业制度的核心，进行产权制度的改革是建立现代企业制度的基础和前提。

1、建立现代企业产权制度是社会主义市场经济的产物。市场经济当中,企业产权具有其明显特征,并须遵遁一定的法则: 1.产权也是商品,可以转让,可以买卖。这是市场经济中产权的一个重要特征。我们应当承认产权的商品性质,只要承认财产是商品,也就必须要承认产权也是商品。而且无论是有形财产交易还是无形财产交易,都包含产权交易,都是产权交易。排斥财产及其权利交易的做法不是现代市场经济。根据这一特征的要求,就要按照商品交换的等价原则来组织各种产权的交换。

2、产权的独立性和排他性

产权的独立性和排他性是市场经济中产权的又一个特征,也是产权的一般特征。所谓产权独立性和排他性是指产权对象成为产权主体的意志专有领域。主体具有处置他所拥有的客体的合法权利。客体无权干涉或干预。产权的独立性和排他性要靠法律保护,必须通过法律确定产权边界。只有边界清楚的产权才是可以交换的产权。因此,产权的独立性是产权商品性的前提。

3、转变政府职能，加强指导和服务

产权制度改革的一大目标就是实现政企分开，完善企业法人制度，确立企业法人财产权，使所有权、产权、企业法人财产权分离。政府对乡镇企业管的过多、过死，企业就会变成政府的附庸，造成企业内无压力，外无动力，经济效益低下，市场竞争力弱。改变这种现状就必须实行政企分开，政府不要再扮演经营者的角色，不直接干预企业的生产经营活动。其职能应转变为：运用经济、法律和必要的行政手段，保证社会需求总量平衡和重大经济结构布局的调整，负责统筹规划、掌握政策、组织协商、提供服务和监督。而企业作为独立的商品生产经营者依法享有企业法人财产权，企业的一切生产经营活动由自己组织、安排。只有这样，才能充分调动生产经营者的积极性、主动性和创造性。让企业自主经营，独立负责，推动企业快速健康的发展。

主要参考文献

10.如何建立有效的风电企业内控制度 篇十

近年来，论文发表庆安团体以财务治理为中心，以预算治理为重点，积极稳妥地开展各项财务工作，特别是在健全内控制度建设方面，加大执行力度，有效控制了财务风险职称论文发表

一、加强财务监视，完善内部控制制度建设

公司依照国家有关政策、法规和中国一航的具体要求，先后制定了《投资治理办法》、《贷款担保治理办法》、《货币资金治理办法》等40多项基本制度和具体会计核算治理办法，作为公司内控制度和财务治理及会计核算的依据，同时关注国家新会计准则的发布实施，依据《中国航空产业第一团体公司企事业单位财务会计治理制度》的有关规定，结合企业的实际情况对基本制度和具体会计核算治理办法进行不断修订完善。往年又制定下发了《经济合同财务治理办法》。使广大会计职员在财务工作中做到了有法可依，有章可循，正确履行核算滥督和控制职能。

二、加强资金治理。有效防范资金风险

公司自组建以来。在由集权到分权的变革过程中。财务资金治理方面有过不少教训，如财权分割，资金分散，财务失控，资产流失。以及多头开户、私设小金库、随意转移收进、资金账外循环等。因此，公司及时采取措施，加强资金集中治理，并着重抓好以下几个方面的工作：

1、重新修改《货币资金治理办法》。该办法具体规定了公司实行货币资金业务岗位责任制，根据部分和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监视。

同时规定公司财务部分负责治理货币资金，其他部分一律不能保存现金或设立银行账户。不能保存各种有价证券和票据。出纳职员不得兼任稽核、会计档案保管和收进、支出、用度、债权债务账目的登记工作。严禁未经授权的单位或职员办理货币资金业务或直接接触货币资金。将银行预留印鉴分开治理，即出纳保管财务专用章。财会室主任保管预留私人印鉴，以达到互相制约、监视的目的。

2、加强财务收支审批制度。财务各级领导按规定对收、付款凭证事前签字审核。财务收支严格按照公司章程、董事会决议和公司相关制度规定进行审批。对所有的资金支出按照公司的、季度、月份资金计划执行。并规定了资金审批权限，审批人根据其职责、权限和相应程序对支付款项进行“联签”审批。

3、加强内部稽核制度。会计工作稽核采取专职复核与相互复核相结合，领导审核与室主任复核相结合的方法进行。库存现金实行每月3次定期稽核。银行存款日记账每月与银行对账单核对，并及时编制银行存款余额调节表。

4、实行财务主管委派制。加强对基层财务工作的治理和监视。公司向有经营和会计核算业务的单位、部分直接委派财务负责人和财务主管。被委派的财务职员对本单位的经济指标、财务会计和本钱治理等工作负责，并组织实施与检查考核；对该单位执行国家有关经济法规、制度、政策和内部经济核算制度等相关制度进行检查监视，并汇总分析财务计划、财务预算的执行情况；对违反国家经济法律法规及企业财务制度和可能在经济上造成重大损失和浪费等行为进行制止和纠正。

5、加强专项资金的治理。将公司基建处（国家基本建设资金）、供给处（材料采购资金）、总务处（职工住房集资款）的各项专用资金同一上收到公司财务部集中治理，对国家基本建设项目单独进行核算，做到专款专用。下发了《关于进一步加强资金治理的通知》，清理了非法人单位在银行开设的账户。将公司部分子公司、医院、中小学、幼儿园、培训中心等单位的资金结算全部集中在公司结算中心进行。严格了资金治理制度。规范了资金使用及审批程序。

6、抓好现金盘存点及治理工作。公司《货币资金治理办法》中明确规定：（1）出纳职员根据会计职员填制签署的收付款凭证，按照业务发生的顺序与当天的现金日记账逐笔核对，做到日清月结，账款相符。（2）公司财务部和各基层单位的财务部分。严格执行现金盘点制度，保证现金的安全。各单位的负责人或财务主管职员每月定期或不定期（每月至少3次）进行现金盘点，公司财务部分组织职员每年2次深进基层单位进行全面的财务检查工作，并将该项工作制度化。做到检查有记录、题目有落实，确保现金账面余额和实际库存相符。如发现不符，及时查明原因，做出处理。（3）提取现金时，向银行出具的现金支票必须由两人以上共同完成，即现金出纳员开具现金支票。银行出纳员加盖银行预留的财务专用章，最后由主管该项工作的财会室主任加盖银行预留个人印鉴，同时输进支付密码。以达到互相制约、监视的目的。

7、把好货币资金支付审批程序。公司任何部分和个人用款时，必须提交书面付款凭证，并注明用款用途、金额、支付方式等内容。财务职员严格审查货币资金支付是否按照公司的规定程序进行审批。除小额个人因公预借款等事项外：金额较大的款项支付需同时附上有效的经济合同或与此相关的证实文件，方可办理资金的支付手续。

8、加强采购合同和比价采购治理。采购合同、对外加工合同等均按规定程序审批，5万元以上经济合同须经公司法律部分审查、合同签署人须经董事长授权后方可签署合同。在物资采购方面。实行比价采购，财务部分在支付货款时须由采购职员提供有关审批单方可付款。此外，按照《团体公司重大财务经济事项报告制度》规定，实施重大事项上报制度，以减少风险并进步企业抵御风险的能力。