工程施工管理经验

工程施工管理经验（精选9篇）

1.工程施工管理经验 篇一

****年**月**起我在恒大地产**公司进行了为期*天的新员工入职视频培训，给我们展现了一个充满朝气、蓬勃发展的国际化企业形象,让我们对恒大有了全新的认识，更深层次的体会到了恒大精神。“志存高远，鼎成大业”，恒大人艰苦创业的精神深深地激励着恒大员工勇往直前。能与这样一支勇往直前、积极进取的团队携手并进，让我感觉无上光荣。

一、培训概况

此次培训全面阐述了以下几个方面的内容：

1、恒大发展历程与企业文化

2、解读恒大学习报

3、《十六字方针》与《员工修身准则》

4、解读恒大管理文化--《紧密型集团化管理模式》

5、恒大《商务礼仪》

6、恒大的人力资源管理、行政管理、财务管理、信息化系统、廉洁教育等制度

二、学习心得

通过这四天的紧张学习，充分感受到了恒大的企业文化、工作氛围，体会最深的是以下几点：

1、关民生做慈善

作为中国领先的房地产企业、标准化运营的精品地产领导者。恒大并未以利益至上为原则 ，而是发展“民生地产”，立足于让普通老百姓都能买得起房。并且恒大开发的楼盘采用低碳与环保技术建造，倡导环保节能。除此之外，恒大还热衷于慈善事业，并连续3年获得了“中华慈善奖”。十多年来，恒大为中国慈善、公益及环保事业捐款近10亿元，这些都充分体现了恒大博爱的胸怀，正因我们心系民生，使得恒大在百姓心中树立了良好的形象和口碑。恒大心怀百姓，有着强烈的社会责任感，这正为我们提供了回馈社会的一个大平台。正是这点点光和热的汇聚，才使得我们的社会更美好，让社会的每一员更幸福。

2、丰厚的企业文化

企业文化是一个公司发展壮大的根基，它不断地给每位恒大人提供养分，让我们更好的成长。所以我们必须要理解并融入它的企业文化和核心理念。而恒大的艰苦创业、无私奉献、努力拼博、开拓进取的企业精神，和精心策划、狠抓落实、办事高效的工作作风正是恒大得以高速发展的主要动力。先进的企业文化必然培养出了一批先进的行业人才，在“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨指导下，最终我们必然能实现“规模一流、品牌一流、团队一流”的战略目标。

3、德育教人、管理先进

恒大对员工个人修养的要求让我印象深刻。许主席对全体员工提出的“十六字方针”、“三十六条修身”要求，受益颇多。恒大要求员工修身正己，正体现了一个国际化企业先进的文化底蕴。崇高的个人修养造就了先进的团队，这正是恒大铁军令世人瞩目战斗力的源泉。是公司快速稳健发展的需要，也是恒大创造新辉煌的前提准则。

先进的管理制度与模式为企业的发展壮大提供了优良的源泉，没有好的制度企业是很难向前发展的，尤其是先进的企业领导者，无规矩不成方圆，没个游戏都有他自身的规则，不遵循规则前进只能得到出局的结果。

三、总结

作为一名进入一个全新工作环境的新员工来说，尽管在过去的工作中积累了一定的工作经验，但各个公司的制度差异，为了能让自己尽早进入工作状态和适应工作环境，有问题及时请教同事，积极学习工作所需要的各项知识，努力提高自己的业务水平。在这里，我要特别感谢在这段时间帮助过我的领导和同事，正是因为有了他们无微不至的关怀和不厌其烦的帮助，使我尽快地适应了环境，投入了工作。正如了解的那样，恒大是关心自己的每一个员工，给每一个员工足够的空间展现自己!恒大海纳百川、胸怀广阔!

通过这几天的学习让我体会很多，为以后的工作帮助很大，以下浅谈自己的几点看法：

1、积极主动、坚持原则

成功与否不是看一个人在顺境中如何积极主动乐观，而是看一个人在逆境中如何积极主动乐观。这是一个人获得不同结果的本质所在。做人做事要坚持原则，切勿像浮萍一样，没了根就没了立足之地。

2、脚踏实地，勤俭努力

恒大发展到如今，和部门体系制度的完整，恒大人脚踏实地、勤俭努力是分不开的。一个企业，员工不能脚踏实地、勤俭努力的工作，就犹如步入老年的老人，步履维艰;就失去了前进的动力。

3、不断学习，勇于创新

不断的学习，充实自己，增加个人的含金量，才能干好工作，才能回报企业，不至于被淘汰。没有创新就会失去发展方向，只有不断的学习、创新，才能走的更远。

总之，我很高兴能进入恒大这个团队工作，他蓬勃的朝气感染我们前进、前进、再前进。让我从心的渴望能在这样的公司工作，为公司的发展贡献自己的绵薄之力

2.工程施工管理经验 篇二

认真组织图纸会审和技术交底。设计图纸是工程建设施工的具体依据。在开工前, 建设单位应组织设计、监理、施工等各参建单位认真地进行图纸会审。使各方掌握图纸的设计意图、工艺流程、施工方法及工程质量要求, 及时发现问题和提出建议, 使图纸上的问题在施工之前纠正补充。图纸会审要抓住重点, 首先看设计是否满足使用要求;其次是结构选型及设计方案是否经济合理和施工现场能否满足施工需要。

严格审查施工组织设计和施工方案。施工组织设计是指导施工全过程的技术文件, 是施工图实施的具体措施。它通过对施工准备、施工组织、施工技术、施工经济等进行全面、严密的组织计划, 指导施工活动, 从而达到加快施工进度、缩短施工周期、降低损耗、节约投资、提高经济效益, 最终实现基本建设投资效果的目的。

加强施工技术管理。施工技术管理应始终贯穿于工程施工到投产的全过程。在整个过程中, 其质量和具体做法都要按照一定的规范、规程所规定的标准来要求和衡量, 以确保工程质量。施工管理人员必须认真学习, 熟练掌握, 严格执行。施工技术管理还包括工程技术资料的管理。工程技术资料是施工情况的真实反映, 是评定工程质量的主要依据和工程技术档案的主要内容;同时也是工程交付使用后, 在维修与扩建、改建以及管理方面的重要技术依据。

安全管理。建设单位应当充分认识到不安全因素会对工程本身带来难以估计的影响和危害。在施工管理中重视安全管理、加强安全管理。除施工作业必须遵照一定的规程之外, 还有环境、交通、防火、防盗、材料堆放、电气设施和使用的防护。

2 线路施工管理体会

2.1 电缆线路施工管理体会

首先仔细研究图纸找出电缆数量最多的几个非直线路段, 也就是交叉路口, 这种地方是以往电缆敷设工程中最不好处理的。精确的计算出该地段各种规格电缆的数量, 根据各种规格电缆的截面积算出每层支架或桥架上可以布置几根电缆。这种考虑还要严格遵守规范要求。电缆由上至下依次为高压动力电缆、低压动力电缆、控制电缆、信号电缆, 而且同一层支架或桥架上的电缆截面积要尽可能的相同或者接近, 这样敷设完后才比较美观。计算完后就可以看出来原

电缆进人盘柜处和电缆竖井的进出口处也是电缆敷设的难点, 这也需要精确计算出每块盘和每个竖井处的电缆数量, 并根据计算结果和现场的实际情况合理加装过渡支架。该电厂在电缆夹层上盘柜处, 都在垂直方向加装了电缆梯架, 以供电缆上盘柜时使用。在竖井上桥架处, 用钢管将竖井支架与桥架连接, 便于电缆的进出。

敷设电缆必须按照电缆断面图, 根据电缆在桥、支架上的排列顺序进行。如果二次设计比较准确, 那么电缆应该很少出现交叉现象。但是在敷设过程中, 若有些局部地方出现与二次设计不符合或者电缆不好通过的情况时, 应该根据实际情况及时的增加过渡支架。电缆在进人盘柜或者穿管处时, 如果是电缆支架或梯架, 电缆应该向下从本层成排电缆的下方引出;如果是封底的桥架, 引出电缆较少时, 在桥架侧面开孔引出;电缆较多时, 则考虑由桥架内侧成排引出。

电缆的绑扎工作原则上敷设一根、绑扎一根。当电缆敷设到位后, 由电缆的首端往回整理绑扎, 首次绑扎可采用铁丝等材料将电缆定型后, 在进行二次整理时将绑扎材料更换为过塑铁丝, 并定尺绑扎。

贴于电缆敷设前对电缆作好全面检查, 电缆型号、电压、规格应符合设计, 电缆外观应完好、无损伤、绝缘良好, 按系统接线图、原理图、盘内配线图、端子箱接线图等, 核对电缆清册中的电缆编夸、规格、芯数。

根据电缆清册列出每根电缆的编号、规格、起点、终点、长度和走向等, 按敷设顺序另编清单, 供实际敷设时使用。

检查电缆支架、电缆保护管等有无漏装或错装现象;并应检查敷设路线是否正确, 有无堵塞或不能通行的地方, 沿途脚手架是否牢固, 照明是否良好。在不便于施工的地方应增设脚手架;在光线不足之处应增加照明。

电缆临时标识牌采用普通纸张打印.内容包括编号、规格、起点和终点。挂在每根电缆的首、尾端, 并用透明胶带进行缠绕, 防止在整理电缆的过程中, 标识牌脱落。

电缆敷设必须由专人指挥, 并详细交代铺设电缆的根数、始末端、工艺要求及安全注意事项等。铺设过程中根据实际情况先铺设比较集中的, 再铺设分散的, 最后铺设短的。

按设计路径计算每根电缆的长度, 合理安排每盘电缆, 减少电缆接头。

铺设电缆时, 电缆应从电缆盘的上方引出, 引出端头的恺装如有松弛, 应用绑线绑紧。电缆盘的转动速度与牵引速度应很好配合, 每次牵引的电缆长度不宜过长, 以免在地上拖拉。铺设过程中, 如发现电缆局部有压扁或折曲伤痕严重的, 应停下来检查鉴定, 予以处理, 严重者应割去。

人员分配为:直线端每隔6-8m设1人, 根据每根电缆的重量合理增减人力;转弯两侧设1人;穿过平台、楼板、墙时上下或前后各设一人;电缆穿管时两端各设1人, 当管子过长或电缆过大时, 增设1-2人;电缆盘处设3-4人。

电力电缆和控制电缆不应放在同一层支架上, 电缆在支架上一般应按由上而下排列, 顺序为:高压电力电缆、低压电力电缆、控制电缆、信号电缆。

并列铺设的电缆, 其接头的位置应互相错开, 电缆明敷时的接头应用托板固定, 并做好标志。同层桥架内电缆必须逐层铺设、排列整齐, 拐弯处弧度一致。从桥架引出的电缆必须沿梯架上盘, 且成排绑扎。

电缆桥架上铺设的电缆, 充满度一般为:低压动力电缆不超过50%, 控制电缆70%。

电缆夹层的电缆铺设, 宜将路径远的电缆铺设在下面桥架上, 路径近的电缆铺设在上面桥架上, 屏间的联络电缆铺设在顶层, 最低层留作备用。

电缆排列整齐、无扭伤、交叉、混放, 弯度一致, 绑扎整齐牢固。

电缆铺设接近尾声时, 就应该开始进行大面积的防火封堵工作。除了按照设计封堵的部分之外, 还应该用防火材料对电缆铺设中工艺相对较差的部位进行遮盖。提高电缆铺设的整体观感。

2.2 架空线路施工管理体会

杆塔工程。架空线路杆塔按受力特点可分为直线和耐张型。杆塔组立是架空线路施工中一个重要的环节。影响杆塔强度的因素主要有制选杆塔所用的材料, 杆塔的受力形式及杆塔的结构形式。架空线路在长期的运行中, 杆塔———作为导线和避雷线的支持物, 必须能承受一定的荷载, 且其变形必须在一定允许的范围之内, 即杆塔必须满足一定的强度和刚度要求。

架线工程。架空线路架线施工包括架线前的准备工作。放线导地线连接弛度观测, 紧线及附件安装。架线施工从展放方法来讲, 分为拖地展放、张力展放。拖地展放线盘处不需制动, 线拖在地面行进的方法, 此法不用专用设备比较简单, 但导线的磨损较为严重, 劳动效率低。放线需大量的人工在山区放线质量难保证。张力放线。即使用牵张机械使导地线始终保持一定的张力保持对交叉物始终有一定安全距离的展放方法。它能保证导地线展放质量效率较高。但机械笨重和费用昂贵。对放线滑车轮径的选择, 滑车的轮径偏大些较好一般以不小于10倍导线的直径, 这样磨损系数小导线在该处所受的弯曲应力也较小。

3 结语

“安全、质量”是工程施工管理的核心内容, 应当始终贯穿于工程从施工准备到交付使用的全过程。在这个过程中, 工程所有的环节、工程的各个分部、分项, 都必须按照国家相关规程、规范与工程实际特点相结合的原则加强管理、灵活运用, 从而在总体上提高配电电网的施工水平。

参考文献

[1]王巍, 潘玉冬.浅谈10kV电力电缆的施工[J].硅谷, 2008, (15) .

3.浅谈配网工程管理典型经验 篇三

关键词：工程管理 控制 经验

1 工作描述

现配网工程管理人员少，面对繁重的建设任务，如何在单位内部加强电网建设工程管理，提高对工程整体的把控能力，让工程顺利有序的进行，是公司工程管理需要解决的重点问题，这就要求我们对公司配网工程管理进行深入的研究和思考，抓住工程管理的重点环节，运用科学的理论和方法，从项目计划，项目跟踪，项目控制等方面入手，实现确定的目标。

工程控制过程要求时刻对每项工作进行跟踪、监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要的措施。过程控制是一个多方协调的工作，要求工程管理人员对计划、物资、设计、施工、财务等多方进行协调，从而控制工程在可控的范围之内提高整体的管理水平，保证工程管理的顺利进行。

2 主要做法

2.1 夯实工程管理基础，建立工程项目的储备库管理。从管理层面上讲，计划是管理的核心，工程前期计划管理是工程管理中的重中之重，工程前期计划管理，就是工程管理的基石。把握好这个重要的环节，工程管理才不会被束之高阁。工程项目缺乏计划性就会导致项目进入施工阶段后难以实施，阻碍了工程的建设。为了加强对配网基建工程项目的管控，需要依托配电网规划，根据电网负荷预测，考虑电网设备运行情况建立配网项目储备库。在储备库中建立项目专项档案，包括了项目位置平面图、运行环境照片，项目的初步可研，初设方案，项目所在地的各行政村出具的保证施工入场的材料以及工程预算。为项目批复后工程的实施提供了基本保障。

2.2 未雨绸缪，通过项目储备库提高工程物资管理。工程能否顺利实施，正确完备的工程物资是基础。需要对工程所需物资提前谋划，纳入项目储备库管理之中。按照省公司农电配网典型性设计要求，针对配网常用的导线型号，杆型，各种配电变压器，柱上断路器的安装形式，以ERP系统中的项目物资导入表为基础，建立以ERP标准化物料为基础的标准化招标物料表。根据初设方案统计出储备库中的每项工程所需用的物资清单，放入储备项目的专项档案，极大地提高了工程物资招标的准确性，为工程的顺利实施奠定了良好的基础。

2.3 加强工程的质量过程控制，实现工程有序推进。施工阶段的质量控制可以分为以下三个阶段的质量控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制。依托配网标准化管理，将各种线缆架设，配变安装以及柱上断路器安装工程的标准化的施工工艺进行整理，针对每种安装形式的工艺要求，如：架设各类导线弧垂的要求，标准化变台的各种安装图，施工工艺的要求等等，作为储备库中的项目专项资料进行保存，并且将储备项目物资库中的各类金具，铁附件的加工图作为质量控制资料一并进行备案。事中控制即施工过程中进行的所有与施工过程有关各方面的质量控制。要求针对各项工作环节，尤其是隐蔽工程留存影像资料，建立质量过程控制卡。事后控制主要体现在工程验收时进行控制。为了能保证工程质量可控，工程管理人员每周组织施工单位技术人员，运行管理单位技术人员对上周完工的工程进行验收，针对出现的问题下发整改通知书，要求施工单位制定整改计划，按时整改。过程控制的重点是责任的落实，针对工程计划制定每个单项工程的实施环节并落实责任人，从而促进工程向前推进。

3 实施后效果

3.1 减少了工程后期施工的阻力，提高了工程物资的可利用率。以往项目实施中，总是会出现施工进地困难，工程无法进行的情况。实施了项目前期管理后，提前与村委，村民进行沟通，商定赔偿金额。减少了工程施工中的阻力，使工程进场率提高至90%以上。以往由于工程受阻，工程方案的变更等问题导致招标物资实际应用中出现偏差，有些物资在工程中无法使用，有些物资招标数量不够，对后续工程施工以及工程结算造成了不良的影响。部分工程物资招标数量供大于求，导致多余的物资在仓库中堆积，不仅占用库存，还造成了资源的浪费。实行项目储备库管理后，工程物资利用率达到98%以上。

3.2 加强了工程的施工质量控制，保证了农网优质工程的实施。以往施工队伍对工程施工工艺理解不深，施工人员素质高低不等，造成工程施工质量参差不齐，很多工程验收时无法通过，还要进行整改，造成了人力，财力、物力的浪费。通过项目储备管理，提前确定了标准化的施工工艺，提升了工程质量，保证了配网优质工程的建设，使优质工程的建设率达到了95%以上。

3.3 具有广泛的实用性和推广价值。创新是管理提升的有效抓手，是队伍素质提高的重要手段，配网工程项目的前期管理作为工程管理的一项重要手段，对工程的实施起到了至关重要的作用，减少了工程后期管理的成本，为各项工程的顺利实施保驾护航。而且项目储备管理完全可以作为一项日常常态化管理，不增加管理人员的人力成本，在行业内具有广泛的实用性和推广价值。

参考文献：

[1]陈伟坚.配网工程立项精益化管理体系的构建[J].沿海企业与科技，2011（08）.

[2]刘云峰.探析电力配网工程建设及管理[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（09）.

4.工程管理成功经验总结 篇四

一、工程投资控制

住宅作为一种特殊的商品，对一个家庭来说是绝对举足轻重的投资，对个人来说，也许是一生中最重要的消费之一。在这极度发酵了的房价中，一次性70年的土地转让费、建安费、市政设施及各种税费占了很大一部分，但对于房地产开发商来说，税费是他们所无法控制的，要想降低建房成本，从而房价更有竞争力，就只能从自身的可控因素上想办法了。

从设计阶段降低房价

房地产开发过程主要可分为规划设计、工程施工和竣工结算三个分阶段，过去往往将控制工程成本的重点放在后两个阶段上，将降低商品房成本局限在降低工程的实物成本(即工程造价)上，而忽略了商品房设计阶段在控制工程成本，降低商品房造价上所起的重要作用。

项目的决策及设计阶段，是工程投资控制的关键阶段，在项目决策之后，控制投资的关键在于科学的设计。设计图纸一旦完成，项目的结构形式、装饰标准、材料设备选型等就确定了，项目投资额也基本确定了，因此，在确定中标方案后，开发企业仍有必要汇集开发、预算、工程管理和营销部门的专业人员，共同对中标方案再次提出优化意见，进一步提高设计的经济性和合理性。

同时还需要在保证工程功能要求的前提下，挖掘设计人员的最大潜力。在有限的资金条件下做出最优秀的设计。限额设计并不是一味强调节省开支，而是务求在最省的投资条件下使项目获取最大的经济效益，少花钱，办好事。

搞好招标投标

招标是控制重要手段，实行工程建设从设计、施工、设备、供应、监理等全方位、全过程的招标、择优选择，切实杜绝工程招标过程中的不正当竞争行为，从而进一步规范建设市场。

招标投标是一种复杂的竞争性贸易方式，是一个严肃的法律行为，它要求招标业务人员对招标程序、招标技巧特别精通，还要了解法律、金融、经济、外贸等知识，因此必须由专门的人员来执行，否则容易产生法律纠纷，在具体招标投标中应注意做好以下几个方面的工作：

1、招标文件的正确编写

因为招标文件是建设项目施工招标工作的核心，它不但是编制标底和投标企业报价的重要依据，而且对评标、决标、签订承包合同、拨款、材料设备供应方式、差价处理和竣工结算等都起着指导性作用。因此，招标文件内容直接关系到招标工作效果，也直接影响工程的投资。在招标文件中应凶手以下内容：招标工

程综合说明，招标方式及对分包单位的要求，钢材、木材、水泥等主要材料设备的供应方式，材料价差的处理办法，工程款项支付方式及预付款的百分比，对现行合同文本、内容需修改和增加的款项，投标须知，业主认为必须向承包商明确的问题等。

2、标底的合理性

标底反映的是建筑工程产品的价格，而不是市场行情价。它主要根据现行的国家定额、费用、材料价格、设计工程量等规定计算出来的。以施工能力作为标底，应该说是体现公平竞争原则，符合市场经济的基本规则。但是我们的实际招标投标工程中，标底与建筑产品的价值背离程度太大。究其原因，主要是由于编制标底时间紧，工作粗糙或编制人员素质低，工程量计算不准确，定额与材料价格选用不合理等。因此编制标底必须给予足够的时间，同时必须由具有相应资质的单位编制。

3、投标报价的规范性

投标报价是施工企业对工程项目的自主定价，体现了企业的自主定价权。企业自主定价必须建立在企业的自我成本的测算基础上，反映的是企业的“个别劳动时间”和“社会劳动时间”的有机结合，投标报价应建立在此基础上。同时，工程招标应体现“统一量、指导价、竞争费”这一基本指导原则，不能任意压低工程直接费和背离定额计价依据，否则一旦中标，受损的不仅是承包商，业主的损失更大。

4、评标规则的公正性

5.工程项目管理经验交流 篇五

1、遵循工程基本工作程序：

按法律法规及相关规定办事，遵循工程的基本工作程序是保证工程质量和安全的首要条件，避免先施工再发包、先施工再设计变更等违规行为的发生，避免为抢工程进度不按设计施工情况的发生，避免为降低工程成本而不按设计要求施工情况的发生，确保工程的合法合规和工程质量。在过程控制中，要严查相关工程资料，如立项、可研、招投标、合同、设计、施工、竣工验收等，确保工程按正常工作程序开展。

2、重视工程设计：

工程设计是整个工程的先导，设计质量决定了工程的质量、决定了工程的投资成本、决定了工程项目建设的安全性及项目运行的安全经济性，因此把好工程设计关是工程建设的重要方面，要在工程设计中使用安全可靠、技术先进的材料和工艺，提高工程建设的安全性和项目运行的安全经济性。

3、重视工程发包：

选择一个技术力量强、施工管理严谨的施工方是保障工程项目质量的重要保障，为此，严格按照工程管理要求，对工程项目进行公开招标，严把施工方质量关，选择资质符合、技术人员齐备、施工设备齐全、施工经验丰富的施工队伍，是确保工程质量的重要保障。在具体施工过程中，要加强施工管理，避免违法转包、分包情况的发生。

4、重视现场施工：

在施工现场，建设方应加强对施工方的管理，确保施工方人员到位（如五大员），确保作业规范，不违规施工，避免不按设计施工、作业安全措施到位情况等情况的发生，及时对工程的隐蔽工程进行监督验收、协调解决设计与现场情况不符的情况，以确保工程质量和工程进度。

5、重视工程资料整理存档：

6.农网改造升级工程管理典型经验 篇六

XX 供电公司在新一轮农网改造升级工程实施过程中，严要 求、高起点、高标准，围绕农网智能化建设方向，采用“整体规 划，分步实施”的方针建设的方针，在规划深度上认真梳理长期 以来电网逐步发展存在的弊病，构建新型农村电网，杜绝低水平重复投资，提高建设标准，大力推广“四新”技术应用。工程管 理中建立了项目化、团队化管理机制，形成了各部门专业管理、共同推进的建管模式。为使省、市“两控”管理有据可依，还编制 了农网改造升级工程安全、质量、审计管理等一系列工作方案，形成工程建设管理制度体系，明确了从工程安全、质量、进度、造价及资金管理、物资管理、施工标准化管理等各个环节，有力 地促进了工程顺利开展，同时也为电力企业全力支持社会主义新 农村建设、推动XX 工农业经济快速发展发挥了巨大作用。具有较 强的推广应用价值。

一、专业管理

（一）专业管理的理念或策略 以适度超前发展农网，打造优质精品工程、加强农村电网高 科技装备农网工程为理念，以坚持农网精益管控为管理策略；在 工程管控中解决突出矛盾和问题。规范工程过程中的各个细节，4 加强突出管理、效益的核心地位。工程过程管控是工程结果的直 接反映，也是企业管理效率、效益的直接反映。XX 公司项目部将 管控工作作为贯穿农网改造升级工作的主线，在工程的计划、招 投标、审计、安全、竣工验收、结果分析等各个环节采取管控措 施。建立健全各个层次、各个部门的目标管控体系，使管控责任 到部门、到岗位、到班组。从不同角度对管控进行科学、深入的 分析和布暑，使各个工程环节始终处于受控状态。

（二）专业管理的范围

XX 公司项目部将农网改造升级工程管控工作列入常态管理 机制，坚持层层落实责任制，坚持与各县（市）项目部签订管理 目标责任书。农网管控工作是一个只有起点没有终点的工程。在 工程日常运行中主动追求管控、再管控、再提高的方针，最终实 现由管控工作产生的农网改造升级工程价值最大化。

（三）专业管理的目标

实施农网改造升级工程管控。将过程管控运用到工程的各个 环节，从而降低工程的风险性，提高工程的效率，做到各个环节 有章可循、有章可行，通过对工程的有效管控，实现农网改造升 级工程的价值体现；降低故障停电次数，提高用电安全性、可靠 性；进一步改善电压质量；减少线路损耗。力争在三年内真正把 XX 农村电网建设成为群众满意和政府放心的德政工程。

二、专业管理的主要做法

（一）专业管理工作流程图

（二）主要流程节点说明

节点 1：由农电部组织召开会议，组织审计，纪检查等相关 部门和县级项目部传达学习《XX 省农村电网改造升级工程建设策 划方案的通知》及国家电网公司关于农网改造升级工程相关文件，同时成立农网改造升级工程领导小组。

节点2：成立各县级农网改造升级工程领导小组。

节点3：发展策划部主要负责35 千伏及以上项目管理，农电 工作部主要负责10 千伏及以下项目实施方案。

节点 4：编制工程实施方案及物资招标计划，各县（市）项 目部审核标书，并上报省物流中心。

节点5：编制建设方案细则，农电部传达各县（市）项目部。

节点6：审核汇总建设项目方案上报省发改委，省公司。

节点 7：农电工作部负责组织物资招标，签订技术协议、商 务合同，提醒厂家按时间节点供货。

节点8：物流服务中心负责物资招投标。

节点 9：基建部负责工程土建部分；营销部负责工程协调并 配合工程施工。

节点10：各县公司组织开展现场工程施工。

节点11：各县公司对竣工项目组织自检自验。

节点12：市督检组组织进行督检，督检过程严格按照省市“双 控”管理的细则进行，安全管控、质量管控、造价管控、技术管 控、进度管控等，并对督检过程中发现的问题进行通报各县（市）项目部。

节点13：施工现场工作结束后，由县（市）项目部组织自检 自验，并由施工单位负责整理工程竣工档案。节点14：资产运营部负责工程项目资金管理和财务决算等； 安全监察部、审计部、纪检部配合工程验收工作。

节点15：组织安全监察部、审计部、纪检监察部进行工程验 收，配合省农网改造升级督检组进行检查。

节点16：市项目部下达验收报告，监督各县项目部消缺。

节点17：各县公司组织对验收发现的问题进行消缺。

节点18：持续改进与提高。

（三）确保流程正常运行的人力资源保证

1.农网改造升级工程组织机构图

2.各部门职责分工

2.1 农电工作部的职责

2.1.1 指导各县（市）项目部按照国家发展改革委关于农村 电网升级工程规划、技术原则等有关规定进行执行。

2.1.2 全面负责管理、指导、监督、县（市）项目部工程管 理的各项工作，组织审核重大设计变更和重大设计、施工技术方 案，贯彻落实 “三通一标”等标准化建设要求。

2.1.3 组织开展新技术、新设备、新材料、新工艺在试点工 程中的应用推广工作。

2.1.4 依据省公司下达里程碑计划分解各单项工程里程碑计 划；对XX 市升级改造工程建设目标进行相关策划，确保升级工程 按省公司批复计划、建设规模、里程碑计划目标实施。

2.1.5 负责升级工程35 千伏及以下工程可研、初设上报评审 及调整计划申请上报工作。

2.1.6 负责35 千伏及以下升级工程建设中工作协作、指导检 查、数据统计、会议组织、文件起草及工程信息的上传下达等工 作；及时协调工程中出现的问题，重大问题上报省公司领导小组。

2.1.7 负责督查35 千伏及以下升级工程的安全、质量、进度、造价等目标执行情况；组织开展县（市）域之间的工程互查互纠 工作。

2.1.8负责35千伏及以下升级工程的验收及进度统计上报工 作。

2.2 发展策划部职责

2.2.1 负责 110 千伏升级工程初步（概念）设计审查和工程 管理。组织审核重大设计变更和重大设计、施工技术方案，贯彻 落实 “三通一标”等标准化建设要求。

2.2.2 组织开展新技术、新设备、新材料、新工艺在试点工 程中的应用推广工作。组织审核重大设计变更和重大设计、施工 技术方案，贯彻落实 “三通一标”等标准化建设要求。

2.2.3 依据省公司下达里程碑计划分解各 110 千伏单项工程 里程碑计划。

2.2.4 负责督查 110 千伏升级工程的安全、质量、进度、造 价等目标执行情况。2.2.5 负责编制 110 千伏升级工程分项项目策划文件，上报 相应监理部审批；督促项目参建方制定二次策划或实施细则等，审批各参建单位的二次策划、实施细则等，并检查其实施情况。

2.2.6负责编制110千伏升级工程验收及进度统计上报工作。

2.3 资产运营部职责

2.3.1 严格执行国家财务会计制度和国家电网公司关于对农 网资金管理的使用规定。

2.3.2 贯彻落实省、公司资金、财务等管理办法。

2.3.3 负责升级工程资本性支出预算审核工作。

2.3.4 负责组织升级工程资金收支工作。

2.3.5 负责对升级工程资金、财务管理、竣工决算等工作进 行监督、检查、指导。

2.4 物流分中心职责

2.4.1 负责升级工程物资管理办法的制定和落实。

2.4.2 下达物资批次采购计划，汇总、审核及上报相应的物 资需求。

2.4.3 组织开展省公司物资类与非物资类集中规模招标工作。

2.4.4 负责升级工程物资合同签约管理、物资配送管理、采 购资金管理。

2.4.5 负责对县（市）项目部升级工程物资管理工作的指导、监督和检查工作。2.4.6 编制有关招标文件；负责合同签订、合同条款执行，及时协调解决合同执行过程中的各项问题；汇总、上报设计、施 工、监理、设备供应商的合同履约情况及对其资信进行评价。

2.5 审计部职责

2.5.1 制定项目部升级工程审计实施方案。

2.5.2 监督工程管理中资金运作的合规性，工程管理全过程 控制的有效性。

2.5.3 建设资金使用是否合理、合法，对工程的前期费、建 筑安装工程费、设备购置费、生产准备费、其它费用等全部工程 费用的使用情况进行监督。

2.5.4 对110 千伏工程造价的合规性进行鉴证。

2.5.5 指导各县（市）项目部对升级工程进行开工前、建设 期间和竣工验收全过程审计监督，监督工程管理程序是否符合公 司有关制度;不定期对县（市）项目部升级工程审计进行监督检 查;组织开展县（市）局间交叉互审工作。

2.6 纪检监察部职责

2.6.1 负责组织升级工程的监督检查，指导县（市）局开展 升级工程效能监察，加强升级工程领域的廉洁自律。

2.6.2 负责上级对口部门监督检查的组织协调工作。

2.6.3 负责检查升级工程领域的违规违纪行为。

2.7 安全监察部职责

2.7.1 主要职能包括项目安全策划管理、项目安全风险管理、项目安全文明施工管理、项目安全性评价管理、项目分包安全管 理、项目应急安全管理、项目安全检查。

2.7.2 建立项目安全管理制度及安全管理台帐，开展日常巡 视检查及例行安全检查活动，督促安全隐患整改及防范措施制定、落实，实行闭环管理，专项安全检查。

（四）、农网改造升级工程专业管理的绩效考核与控制

1.专业管理 贯彻落实“三通一标”管理要求。积极推广应用《XX 省农村 电网改造升级技术原则》，严格按照国家电网公司典型设计图集、配电台区及线路建设规范化、标准化进行科学规划。在规划深度 上，围绕“十二五”发展目标，结合新农村电气化建设、农网智 能化建设方向，采用“整体规划，分步实施”的方针，认真梳理 长期以来电网逐步发展存在的弊病，重新构建新型中低压配网，消除迂回供电，杜绝低水平重复投资，提高建设标准，大力推广 “四新”技术应用。在线路规划中，重新选择最佳路径，提高主 干线路绝缘化，按要求选择导线截面，增设线路无功自动补偿装 置和线路自动重合开关，着力提高线路经济运行、运行监测和互 带能力。在配电台区建设上，兼顾“经济适用”原则，因地制宜，合理布局配电台区，优化配变容量，确定适宜的供电模式。选用 高效节能型配变，对于400 伏主干线和下户线部分，采用高标准 规划建设，400 伏线路采用架空绝缘线，下户线采用双芯耐老化 绝缘集束导线，表箱采用高阻燃玻璃钢表箱，以满足10 年内用电 负荷增长需求，从工艺标准、物资设备配置到各类标识，全面落 实农网改造升级工程管理。2.绩效考核与管控

2.1 加强领导、落实责任、进一步完善各项工作责任体系，明确各级、各职能部门、各工程参建单位质量管理职责，确保工 程各项管理责任落实到每一个责任人、每一个质量控制环节；通 过强化工程管理责任和工作责任追究，加大对各关键环节的管控，促进管理工作到位。

2.2 广泛动员、精益管理全面全员动员开展创建农网改造升 级优质工程活动，在县（市）局间形成比贡献、比速度、比管理、比质量的建设氛围；全方位、全过程加强工程管理，从资金、规 划、物资采购、技术标准、工程实施、工程质量、竣工验收等各 个环节全面精益管理，建成标准工程。

2.3 梳理规章、制订标准、进一步梳理完善工程管理制度体 系，确保工作流程清晰、工作标准明确；完善通用设备和采购标 准，细化改进设备技术规范；针对农网改造升级工程建设特点，梳理完善工程勘察设计标准，规范各阶段设计内容深度要求；深 化标准工艺研究与应用，形成公司统一的典型施工方法。通过制 15 订覆盖工程计划、物资、财务、安全、质量、进度、造价、档案 等全方位的工程管理要求，标准化工程各项程序。

2.4 强化管控、全面管理、检查落实管理重点工作，明确全 过程管理措施；加强工程设计管理，开展设计评审质量专项治理，开展初步设计及施工图设计内容深度要求落实情况检查；加强设 备质量管控，明确相关部门管理职责和工作要求，加强设备采购、监造、验收等环节的管理，开展设备供应商信誉评价；强化施工 过程管理，落实业主、监理、施工项目部质量责任，推广应用先 进工艺和技术，加强重点环节质量管理；加强工程验收管理，提 高三级自检、中间验收、竣工验收等工作效果；加强工程质量考 核评价。

2.5 突出特色、追求创新、完善过程控制数码照片管理，规 范施工、监理质量行为，严格控制工序质量；优化完善达标创优 考评、质量流动红旗创建等日常管理工作，强化制度执行监督效 果；积极应用基建管控、优质工程评选等辅助管理系统，提高工 程管理水平。

2.6 加强监督、务求实效、制定农网改造升级工程审计策划 书；指导区域审计组按照审计策划书开展工作；建立日常监督、定期巡检和重点督导联动机制。

2.7 总结经验、形成机制、通过创新实践，不断总结经验、完善方法，并积极引入到其它农网工程中，如新农村电气化建设 等；同时，摸索出一套有效机制，制定《农网改造升级工程标准化管理流程》等一系列相关办法，为今后农村电网改造升级工程 建设更好实施奠定基础。2.8 绩效考核、加强管理、实行农网改造升级工程终身负责 制，对于出现的问题进行归口管理负责，将同业对标与农网改造 升级工程考核有机结合起来，形成相互促进、共同发展的良好局 面，共同提升农网管理水平，并与各工程项目法人年薪挂勾，有 效地促进了各项目法人的管理积极性。

三、评估与改进

XX 供电公司农网改造升级工程项目部按照“政府主导、企业 实施，多方努力、共同参与”的指导方针，通过实施新一轮农网 改造升级工程长态管控机制，进一步规范了农网工程管理流程，夯实了农网工程管理基础，提高了制度化、精细化管控水平和农 电企业集约化、规范化、精细化管理水平，促进了XX 地区经济和 社会的协调发展，为全面建设小康社会创造条件，为XX 农村电网 持续、健康、快速发展创造了条件。并收到了很好的经济效益和 社会效益，农村电量明显增长，经济效益也明显提高。

（二）专业管理存在的问题

1.规章制度和各项流程执行力度有待进一步加强。制度和流 程是保障农网改造升级工程正常实施的法宝，要求各县（市）项 目部一定要严格按照流程办事，按照规章制度办事。部分县（市）项目部的人员总体素质还有差距，执行力度不足。

2.农网改造升级工程建设长效机制有待进一步完善。如果没有建立保持农网改造升级工程建设深入推进的长效机制，会导致 后续工作跟不上，农网改造升级工程建设成果将会出现滑波。

（三）今后的改进方向或对策

1.加强农网改造升级工程管理人员教育培训。按照标准要 求，加大各县（市）项目部管理人员培训力度，开展外出学习、现场培训、技能竞赛等活动，多措并举，提高农网改造升级工程 管理人员的能力、技术管理能力和规范服务能力。

2.继续对农网改造升级工程流程管理进行优化。结合日常工 作在加强执行力的同时，在培训教育的基础上，继续对流程进行 梳理，以便更加优化，更能提高工程管理人员工作积极性，促进 工作效率。

四、典型经验

XX 公司项目部通过对工程实施过程管控，在工程运行方面取 得了一定的成功经验，使工程的管控、在控能力大大提高，通过 创建实践，不断总结经验、完善方法，并积极引入到其它农网工 程中，如新农村电气化建设等方面。工程建设后成效果显著，取 得了一定的社会效益和经济效益。

1.提高供电安全性和可靠性。随着电网建设的逐步实施，XX 农村电网构架结构得以优化，更趋于合理，设备经过更新后，停 电次数和故障次数会大大减少，用电的安全性、可靠性得到了保 障。

2.2.提高供电质量。改造后设备得以更新，配变容量和线径加大，供电半径缩小，电压质量会明显改善，保证了合格的电能。

7.工程施工管理经验 篇七

海外工程项目施工管理必须严格按照工作程序, 依次控制各个阶段、各个工序的质量, 任何一个微小环节的质量疏忽, 都会造成后续工序的施工困难, 甚至是非常严重的质量事故。这就要求在施工过程中必须加强质量管理, 必须将事前控制 (投入的资源和条件的质量控制) 、事中控制 (项目实施过程各环节的质量控制) 、事后控制 (工程整体的质量检测和控制) 三个环节紧密结合起来, 对海外工程项目施工管理实施全过程系统质量控制。

1 海外工程项目施工管理中的经验探讨

1.1 施工管理模式的转变

1.1.1 传统模式

传统模式即设计-招标-建造 (DesignBid-Build) 模式, 项目管理公司在项目施工阶段进行管理, 以协调业主与施工方的关系。这种管理方法较成熟, 业主在选择咨询设计人员和监理单位方面拥有较大的自主权, 也可控制设计要求, 通过具有充分竞争性的招标方式可以使业主获得价格优势, 同时也可以采用标准合同文本。但是, 这种方式可施工性较差, 监理工程师控制项目目标的能力受限, 工期太长不利于工程事故责任的划分。

1.1.2 代理型CM模式

在代理型C M模式中, C M经理是业主的咨询人员的现场代理, 负责为业主提供某一环节或全程服务, 同时负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。在这种模式中, 项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法设计的。在这种施工管理模式中, 业主可以自行选定CM经理作为工程咨询人员, 招标前就可以确定完整的工作范围, 同时可以获得完善的管理和技术支持, 缩短工期。但是CM经理不对工程进度和质量做出保证, 从而加大业主风险。

1.2 施工企业工程项目组织机构的设置

施工企业工程项目组织机构的设置应该能够充分体现“统一指挥、分工合作、责权利对应、精简高效”的原则, 所以比较目前常用的几种工程项目组织机构的设置, 海外施工企业项目施工过程中应该尽快建立矩阵式组织结构。

这种组织结构能够同时兼顾到项目和专业职能活动, 因为职能部门和项目部门是相互结合, 相辅相成的, 即项目组织和职能组织完全可以优势互补, 形成以项目任务为中心的管理模式, 集中企业优势资源为项目服务。在矩阵式组织结构中项目经理部成员仍然归属于原来的职能部门, 这既保证了项目工作和组织的稳定性, 又能使各个职能部门相关人员获得专业知识和综合素质都大大提升的机会。此外, 这种组织架构具有很大的灵活性, 强调纵向管理和横向协调相结合, 能更好的适应工期和成本压力较大的大型海外综合项目。所采用的技术手段包括: (1) 项目管理手册 (Project Manual) ; (2) 项目管理程序文件 (Project Procedure) ; (3) 工程规定 (Guide Line) ; (4) 项目管理数据库; (5) 先进的计算机系统和网络体系; (6) 集成化的项目管理软件。

1.3 加强对工程项目进度与成本管理

在海外工程项目施工过程中, 对大型工程项目的进度加强管理非常有必要, 工程耽误一天, 肯定是几十万经济价值的损失, 所以在海外项目施工合同签订时, 都会规定明确的项目完工期, 同时附带很多奖罚措施, 因此必须采用科学的规划和控制方法, 使项目尽早完工。经常采用的方法是全过程工期-成本动态优化技术。

进度与成本是项目施工管理过程中两个联系最为紧密的方面:加快工程施工进度, 必须要投入额外的成本, 同时, 项目施工进度加快, 可以节省项目建设成本, 还可以提前投入运营获得可观的经济效益和社会效益。成本只要包括项目前期的决策成本, 勘查设计成本, 施工过程中的直接和间接成本等等, 其中施工过程中的成本是主要部分, 有资料显示, 施工过程中的成本占全部项目成本的90%以上, 所以, 海外工程项目施工管理在很大程度上其实是对施工阶段的成本进行管理。

2 对策和建议

为了加强海外工程项目施工管理, 需要尽快构建工程项目管理学科的培训与普及, 促进提高海外工程单位及行业内现代项目管理知识水平;促进项目管理软件的开发应用;重视工程施工项目的风险管理;抓好人才培养工作, 等等。

参考文献

[1]吕鹏.国际总承包工程项目施工管理模式探讨[J].江苏建材, 2012 (2) .

[2]杜宏伟.浅谈国外工程项目的施工管理[J].企业技术开发, 2012 (23) .

[3]陈锦.湖南火电海外电力建设项目施工管理问题研究[D].华北电力大学, 2012.

[4]陈锋, 靳有珠.水电建设企业海外工程项目施工管理浅析[J].贵州水力发电, 2010, 6:73-75.

[5]史玉芳.建筑工程项目施工网络系统可靠性测定、评判与优化研究[D].西安建筑科技大学, 2011.

8.工程施工管理经验 篇八

（一）国外补贴小型农田水利工程项目建设的做法

1.美国形成了较为完备的财政补贴体系。

美国政府在其农业发展战略中突出了政府投入对农业发展的重要作用。在其现代农业的发展进程中，一直注重对农田水利建设财政补贴体系的建设，目前已经形成了较为完善的补贴体系。美国政府对小型农田水利建设项目的财政补贴以政府补贴为主，民间投资为辅，目前美国水利项目60%以上的投资源于各级政府，私人投资所占比例在40%。在每年的财政预算中，美国联邦政府和州政府都会列明财政对农田水利建设方面的补贴比例，水利建设投资保障性较强。而且，美国松散的联邦政体决定了其财政分配体制也趋于分散的形态。各州财政收入各自纳入本州的财政预算，互不干涉。因此，本州农业水利建设的补贴主要是由本州政府的财政支持，本州政府财政比联邦政府的补贴份额更大。美国补贴资金管理体系完善还表现在农业补贴资金的编制过程。在编制联邦政府预算时，各地方政府会将农业补贴资金申请汇总并向上一级政府汇报，编进联邦预算后，并最终由议会审议通过。审议通过后，联邦政府和州政府依据预算层层下拨补贴；项目实施之后由专门的评估机构对项目进行评估，衡量财政补贴资金的使用效果。由于美国具有完备的法律体系，使其涉及水利建设的所有经营与决策均纳入司法体系，使政府补贴从申请到使用全过程的法制化和规范化程度大大提高，整个补贴流程实现了有序规范，较好地保证了补贴资金发挥效益。

2.欧盟依据外部性进行选择性财政补贴。

欧盟在对小型农田水利建设项目进行补贴时着重考虑了外部性，这主要是依据农田水利建设项目所具有的公益性特点。欧盟根据小型农田水利项目性质的不同给予不同的补贴，对于正外部性较大的项目给予的补贴力度较大，对于正外部性不是很强的项目给予的补贴力度较小。与其它国家相比，欧盟采取了选择性支持的财政补贴政策，这与其所处欧洲大陆绝大部分地区自然气候条件较好有较大关系。因为欧洲长年风调雨顺，土地资源和水资源的自然禀赋较好，所以其农业生产条件的宽松给这种选择性财政补贴政策预留了空间。

3.日本政府对农田水利建设工程给予全面扶持。

虽然日本的《土地改良法》规定农田水利建设与管理应遵循“受益者负担”原则，但事实上大规模的农田水利建设仍是以政府投入为主，这与小型农田水利工程的公益性和日本国家财力雄厚实际情况具有密不可分的关系。总体上看，日本政府对小型农田水利建设的补贴具有补贴全面、力度大的特点，日本的中央和地方政府更是绝对占据了水利投资的主导地位，水利投资一直在各类公益事业中占居首位，许多补贴项目都是政府全额全程补贴。首先，政府直接给予农业生产者补贴，补贴额度占小型农田水利建设投资额的80%左右；其次，政府还通过无息贷款、贴息贷款等方式给予农业生产者补贴。农业生产者所需承担的小型农田水利建设投资负担已经很小了。

4.以色列政府财政补贴使用范围宽。

以色列由于国土面积小，国家注重发展农业，加之财政实力较为雄厚，因此绝大多数农业水利建设项目都由国家出资，但以色列与各国的不同之处在于其补贴资金使用范围更宽，以色列不仅对农田水利工程建设进行补贴，而且对先进节水农业灌溉技术研发及应用也给予补贴，通过补贴高新农业水利工程设计研究，以色列建成了世界上较为先进的农田水利系统，使农田水利设施在农业生产中的节水作用发挥到了很高水平，充分达到了“节水”和“增产”的作用。

（二）国外农田水利建设工程运行维护方面的做法

从目前实际情况看，世界各国的小型农田水利工程普遍存在灌溉水费收取难、实际收取率低、财政负担重、管理效率低等问题。为了提高农民兴建水利工程的积极性，重点促使农民管好用好水利工程，建立起小型农田水利工程良性的经济运行机制，许多国家采用了农民参与灌溉管理的做法。参与式灌溉管理是联合国粮农组织、世界粮食计划署、世界银行和国际灌排委员会在许多国家推广的灌溉管理机制。参与式灌溉管理制度以农民用水户协会为依托，让农民参与农田水利的兴办、改善、保养及管理，其实质是灌溉管理责任的分权，即重新划分政府和农户在水资源开发和利用上的权力和利益。按照这样的机制设计，灌溉工程设施的运行维护主要由用水户协会来完成，而费用通过补贴以及向用水者协会会员收取会费来维持。目前世界上有多个国家正在实施用水户参与灌溉管理的做法，改变了政府包揽灌溉工程管理的做法，把管理职责主要移交给用水户协会，既能减少政府补贴，又能保障工程运行维护经费的需要，这种方式与国内实行的专业管理与群众管理相结合的民主管理，既有相似，又有不同。

从参与式灌溉管理应用范围看，在法国已有1/3的灌溉农田采取了这种管理模式，每个协会的规模为75个成员和250公顷灌溉农田。在墨西哥，81个国有大型灌区控制面积的2/3已经移交给用水户协会来管理。发达国家农户参与程度较高，原因在于这些国家，所有权与使用权一致，没有机制转换的问题，避免了协会管理者和用水户的短期行为，增强了对水利项目进行参与和维护的积极性。

从参与式灌溉管理实际运作情况看，在世界银行提出的“农民用水者协会必须坚持的4条标准”的软约束下，用水者协会的职责界定和与政府之间的关系基本相同。一般都有独立的法人地位，主要是接受政府移交的灌排管理权力和责任，具体参与项目灌区规划、施工建设、运行维护方面的事务，负有从主渠道买水、向用水户收取水费、协调渠域内的用水矛盾的责任。政府基本不会干预协会的具体事务，除了在经济上给予资助，还会在业务上给予指导和监督。在不同国家，用水者协会的区别主要在赢利目标定位和组建方式两个方面：首先，从赢利目标上，多数国家的用水者协会属于非营利性组织，但是，也有少数国家的协会属于“自负盈亏，保本运行”，比如美国负责为农场提供灌溉用水的灌溉协会或者灌溉供水公司就属于这种情况；其次，从组建方式看，多数国家用水者协会依据相关合作社法成立，并与当地水管部门签订协议即可。但是，墨西哥的农民用水者协会成立时须经国家水资源委员会同意，由该委员会发给水权转让证书并到公证处公证。

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从政府的扶持方式看，尽管参与式灌溉管理强调市场化运作，并且多数国家都有财政在水利设施工程项目管护上入不敷出的实施背景，但是，从成功推广该模式国家的做法来看，各国政府始终在推行过程中扮演了主导者地位，从资金、人员培训和技术指导等方面给予大力支持。韩国政府就建立了以国家财政为主的金融贷款和受益农户投资为辅的农田水利工程投资和管理体系，在管理资金投入上充分保证了小型水利工程参与式管理模式的顺利进行。印度的法律规定小型灌溉工程的总预算中，中央和地方政府必须分别拨款总投资预算的1/6左右，对于采用喷灌和滴灌等节水技术的小型水利项目，政府还会额外给予25%～50%的补助。

此外，西方发达国家在水资源开发和节约利用方面引入“产权”概念，根据闫华等学者的研究结论，早在20世纪80年代，美国就率先开始了农业用水与城市用水之间的水权转换，具体内容是在满足农业用水的前提下，将农业灌溉节约下来的水量有偿转让给城市使用，而城市则相应负担相关工程的建设投资和部分增加的运营费用。在农业用水转换过程中，州政府负责监管，并在州政府内设立了负责水资源控制、水交易和仲裁的常设机构。根据王芸等学者的介绍，日本在水权转换方面的做法更加突出了水权转换受益者对农田水利的投入补偿，其做法是由城市部门向农村提供部分灌溉设施改造费用，在帮助农村提高了灌溉用水效率后，节约下来的农业用水才可以供给提供投资的城市部门使用，这种做法能够更有效地激励农民进行设备更新，在不损害农民灌溉利益的情况下，通过间接水权转让开辟了新的更新改造费用筹资渠道，为农民提高水资源使用效率开辟了新途径，也能够有效地促进节水农业发展。

（三）国外经验借鉴与启示

1.强化政府的投资主导地位，同时积极吸纳社会资本参与建设。

农田水利设施的公益性强，投资规模大，建设周期长，相对于农民的承受能力而言，农田水利设施建设基本属于市场机制无法充分发挥作用予以保障的领域。既然存在一定程度的“市场失灵”，政府就要积极投入资金予以支持，通过公共投资来替代社会资本缺位，这就必然要求政府在农田水利投资中始终发挥主体投资的作用，居于主导地位。据姜斌等学者研究，根据发达国家的发展经验，人均GDP在4000—7000美元阶段时将进入大规模水利建设时期，水利投资增长规模基本与国民经济发展呈同步增长趋势。2011年，中国人均GDP已经达到5432美元，处于大规模水利建设时期，为了确保农业发展始终为国民经济发展奠定良好基础，现阶段我国应当继续加大对农田水利的投入力度，同时强化各级政府的主体投资地位，借鉴发达国家优先考虑公益性项目的做法，在财力有限的情况下严格把握财政投入方向，将财政资金更多地向纯公益性项目倾斜。

由于我国农田水利工程整体基础差，地域广、数量多、欠账多，建设任务重，相对水利建设的需求，各级政府财力保障水平有限，在坚持强化政府投资主导地位的同时，对于水利建设的缺口部分，还要考虑吸纳和利用当前较为充裕的民间资本参与小型水利工程的建设、经营和管理。要充分利用市场机制，对于有利可图的农田水利建设项目，要争取让渡给市场，由社会资本承担，形成良性循环和自我发展。政府应当集中精力和资源，着重扶持社会资本不愿投资的地域和公益性项目，同时做到建管并重，提高水利工程运行的效益和效率，为工程运行的市场化创造条件。

2.继续明确水利项目产权，逐步建立水权交易市场。

有恒产者方有恒心。在市场经济条件下，产权始终是理性经济人参与交易活动关注的首要问题。为解决小型农田水利建设工程管护缺位而导致的工程基础设施老化、成本回收不足、灌区服务质量下降、灌溉面积减少等问题，同时提高农户的参与度和满意度、降低灌溉成本，减轻政府财政负担，为水权交易创造条件，就需要在小型农田水利工程建成后，首先明确水利项目工程产权。因为唯有完备、明晰而且稳定的水利项目产权做保证，才能为水权界定和水权交易奠定基础，进而影响水资源利用效率。在目前小型农田水利工程项目建设管理过程中，水利、农发等相关部门已经注重界定项目产权，并将集体兴建的小型农田水利设施所有权属界定集体，有些项目还进行公开竞标，将一定年限的使用权承包或租赁给农民个人，这些做法都有效地解决了水利工程产权问题，今后还应加大明确水利项目产权的改革力度，积极推进水权交易改革，逐步建立水权交易市场。虽然我国目前尚未解决初始水权分配等实际问题，同时水权交易作为一项新生事物可能会诱致制度变迁，引发一些不可预见的问题，但水权交易作为优化水资源配置的有效手段，应当作为水资源改革的发展方向。鉴于当前建立水权市场的时机尚不成熟，有关部门应当在一些已具备了水权转让条件的地区开展试点，为最终建立水权交易市场创造条件。

3.发挥政府推动作用，推广完善农户参与式灌溉管理。

目前世界各国政府是建设小型农田水利项目的主体，农民始终是使用小型农田水利工程的主体。世界各国的实践经验表明，用水户参与灌溉管理能够有效提高小型农田水利工程管护水平，减轻农民税费和政府财政负担。因此，应当在全国大范围推广这种灌溉管理制度。我国湖北省漳河灌区已在1995年建立第一个用水户协会，目前用水户参与式灌溉管理已经进入了发展推广阶段。为了推广完善农户参与式灌溉管理，改善小型农田水利工程运行状况，提高农业用水效率，政府应当充分发挥推动作用，给予必要的舆论、资金、技术支持，营造良好的政策法规环境，为用水户协会创造条件，最终实现农户参与式灌溉管理的可持续发展和良性循环，保证农田水利建设工程始终处于良好运营状态。

课题组组长： 王树勤 中国农村财政研究会

成员： 李长璐 财政部财政科学研究所

宗宇翔 中国农村财政研究会

王鲁燕 山东省滨州市滨城区水利局

黄 晶 吉林大学

执笔人：李长璐

责任编辑：汤星颐

9.工程公司项目经营管理经验总结 篇九

公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下：

一、项目管理中的做法和经验

1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理

鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯，2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新 “十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核 “十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。

2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。

通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。

2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力

为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半年进行一次综合考核评比工作。先是由各子、分公司的各项目经理部对照项目综合考核评分表进行自评，于当年4月10日前和当年10月10日前将自评结果上报子、分公司；再由各子、分公司分管项目管理的副总经理组织对项目经理部上报的自评结果进行审核，经子、分公司总经理签认后，于当年5月10日前和当年10月30日前上报集团公司；集团公司组成由公司领导带队、11个相关部门和区域指挥部参加的检查组，根据各子、分公司上报的项目考评结果，自较好和较差的项目中各随机抽查一个进行现场综合检查、考评；最后公司对项目的抽查考评结果，与各子、分公司上报的该项目考评结果进行对比，同比例调整公司未抽查项目的考评结果。如公司抽查结果于子、分公司考评结果存在较大偏差，公司将加大抽查比例，且对子、分公司项目管理基本得分进行一定分数的处罚。检查考核后按得分多少确定项目综合评比名次，对公司所有在建项目和各子、分公司的项目管理得分每半年进行一次排名公示。

每次检查结束后,公司各责任部门将被检查项目的考核评分表及存在的主要问题、整改措施提交工程管理部。工程管理部汇总形成书面考核情况报告，经总经理办公会审议通过后，下发综合大检查情况通报、评比结果及奖罚通报。对在检查评比中获得前十名和排在倒数后十位的项目经理部进行奖罚。同时项目管理综合大检查考核评比结果将记入被考核项目经理部主要领导的工作业绩档案，作为公司内部岗位职务聘用、评优的重要条件。其中在连续两次综合考核评比中综合得分均不足60分的项目经理部，公司与所属子、分公司一起对该项目进行调查、审计，对问题较多且严重的单位，公司将对项目经理部主要领导进行适当调整或给予降、免职等行政处理。同时项目考评结果与子、分公司领导的年薪挂钩。

通过对在建项目的综合考评，一是实现了对项目检查、指导、服务、考评作用；二是通过综合考评检查，实现了对公司出台的项目系列管理办法的宣贯、推动；三是通过综合考评检查，实现了规范各单位项目管理，提升各子、分公司自身对项目管理的综合能力，使项目管理受控。

3、加强项目前期策划，确定项目管理目标

加强对新开工项目的检查和指导，每年从各子、分公司选一至两个有代表性的新中标的项目，公司相关部门参与从项目前期的中标交底、施工调查、编制项目规划大纲、实施规划、方案优化、二次经营策划等环节深入项目现场进行帮助和指导。如2011年12月份对我公司以股份公司资质中标的西安地铁三号线TJSG-8标项目进行了项目策划，历时20多天。从项目管理目标规划、项目管理组织规划、施工组织及施工方案、项目成本管理规划、项目质量管理规划、安全、环保、文明施工规划、项目职业健康管理规划、物资采购与管理规划、机械设备管理规划、项目财务管理规划、项目信息管理规划、项目二次经营规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划、项目党建文化建设规划等15个方面进行了策划，给项目明确了项目管理的“十个关键环节”，并明确提出了该项目管理的具体目标要求和措施，使项目管理团队在管理活动过程中做到心中有数。

4、强化安全质量管理，促使项目安全质量受控 我公司在安全质量方面切实落实三级稽查制度和安全质量长效机制。在公司的推动下，三级安全质量稽查体系搭建完成，通过安全质量稽查活动的开展，各子、分公司及项目部安全质量管理制度逐步完善，重大安全质量隐患得到了有效控制。

公司对各子、分公司及项目部安全总监、安质机构人员配臵做了明确而具体的规定，明确项目部安全总监必须进领导班子。目的是全面提高项目安全质量管控能力，构筑“体系健全、政令畅通、覆盖面广、监管有力”的企业内部安全质量监督管理网络。各子、分公司安质部每季度第一个月15日之前，上报新中标和在建项目清单，由公司稽查大队汇总，并编制、季度稽查计划，稽查计划根据施工任务实行动态管理。公司安全质量稽查大队综合性稽查每季度组织一次，并实现每季度对重难点及高风险在建项目全面覆盖的目标，按照稽查计划，完成对当年在建项目的全面覆盖稽查；各子、分公司每季度对所属重难点及高风险在建项目进行不少于二次的专项稽查，并对其他在建项目进行不少于一次的全面覆盖式的定期稽查；项目部每周由项目经理带队，进行一次具有针对性的安全质量大检查。

我公司稽查大队按照公司《安全质量稽查管理办法》的要求，每季度向公司主管领导上报该季度的稽查计划，经主管领导审批后实施稽查工作；在项目稽查时发现未按公司《安全质量稽查管理办法》执行或存在安全质量隐患的现象时，公司稽查大队针对现象的严重性立即下发“安全质量整改记录”、“稽查罚款通知书”、“安全质量隐患整改通知单”、“停工通知书”等并要求现场作业立即按期整改；项目部接到公司下发的各类整改通知后立即安排专人进行整改，并将整改后结果上报所属子、分公司；由子、分公司安质部进行检查验收，子、分公司安质部对应各类通知内容检查验收合格后报集团公司稽查大队；针对重大安全质量隐患现象时由子、分公司上报复工申请报告要求公司稽查大队进行复查，经公司稽查大队现场复查合格后，现场批复《复工申请报告》，方可继续组织施工作业。通过层层传递压力，提高了安全质量管控意识，规避了安全质量风险，使施工现场满足了公司安全质量生产要求。

通过会议、讲座、现场参观、培训班等形式的安全教育培训活动，使全体员工的安全意识进一步增强。我公司通过组织参观北京地铁十号线慈寿寺站项目、召开安全质量管理内部交流会及安全质量管理技术交流会、专家讲解“隧道及地下工程安全质量稽查、检查要点”、开展房建、地下工程的应急演练等活动，收到了较好的效果，达到规范事故报告，提高处臵突发事故应急救援能力，促进了公司安全生产形势持续稳定。

5、加强成本管理，开源节流，提升全面预算管理 切实加强项目成本控制，大力推行精细化管理。我公司具体做法有：

一是坚持“低成本竞争、高品质管理” 的项目管理理念，规范绩效考核和薪酬管理，严格推行在建项目综合考评，将项目经营结果与子、分公司领导班子绩效考核相挂钩。子、分公司对项目经理部的《目标责任书》按集团公司《工程项目管理办法》和《项目绩效考核办法》的要求及时有效签订并于每季度进行考核兑现，层层传递压力，重在体现激励和约束，也是促使双方在全过程履责，目的是全面提高项目管控水平；

二是推行施工组织设计分层优化制度，推行精细化管理，建立激励机制，使集团公司及各子、分公司各负其责，对施组方案进行第一次优化，项目部结合工程实际情况进行第二次优化，增强项目组织过程的科学性、可操作性，努力降低工程建造成本，提高项目盈利水平；

三是积极推行 “四个集中”管理，强化资源管控。（1）牢固树立“现金为王”理念，建立了现金预算管理系统，大力推进资金集中管理，严格项目资金的收取与支付审批，大额现金支付推行党政会签制度，加大公司对项目资金管理管控力度，实现资金的优化配臵。（2）以资源管理“低成本、高效化”为目标，建立了物资供应商信息库，强力推进物资区域集采平台和周转材料信息平台建设，盘活周转材料，力争集中采购供应总额占采购供应总量的75%以上，最大限度地降低工程成本。（3）公司统筹项目区域性特点，分区域整合物资设备需求量和管理力量，逐步成立了物资设备区域物供中心，负责收集整理所辖区域内物资设备采购、租赁信息及所辖区域内物资设备的集中采购供应，打破子分公司、项目部分散采购成本大的局面。项目的主要设备和通用周转料实行租赁制度，由项目部提出需求申请，三级公司首先自我调剂，在资审资源不能满足施工需求的情况下，上报公司，由公司物设部在集团内部调剂，若仍不能满足，根据具体情况再外租或采购。为盘活用好企业的固定资由公司物设部负责组织协调项目大型设备的跨子分公司租赁，逐步规范公司主要施工设备、通用周转材料内部租赁。(4)加强作业层建设，坚定不移地推行“架子队”管理模式，明确要求在隧道、地铁、梁板预制、特殊结构桥梁等工程施工中率先推行“架子队”的管理模式，逐步提高架子队的专业化程度和施工能力，提高控制和利用内部和社会资源能力。

四是强化源头治理和过程控制。“节流”主要抓好项目分包价格关、物资设备采购关和工程数量关。把成本管理的关口前移，重视合同签订及合同签订前谈判的准备工作，根据劳务分包单价的同行业标准、同企业标准、先进企业标准来确定项目劳务分包单价；材料、设备采购价或设备租赁价（材料在规格型号质量与工程项目投标要求一致时）根据不同地区单价、同一地区不同厂家单价进行对比取低价进行采购，避免材料、设备采购或租赁环节弄虚作假，造成成本增加；加强工程数量的管理，规范工程结算，建立对内、对外结算台账，加强项目部门间的接口管理，及时理清“四个工程数量”即：合同清单工程数量、设计图纸工程数量、实际工程数量、验工工程数量。抓好项目的成本过程控制，就是做好项目经济活动分析。项目经理需切实履行项目管理第一责任者的责任，每月组织一次有效的项目经济活动分析；子、分公司尽责推动本单位项目经济活动分析的质量和数量，并每季度进行一次公司经济活动分析；集团公司每半年进行一次经济活动分析。

五是加强项目收尾阶段管理，加大清欠工作力度，充分回笼企业应收资金，防控企业财务风险。我公司要求所有收尾项目必须制定详实具体的工作计划，确保收尾项目机构不散、人员不散、责任不交、考核不断和力度不减的“五不”原则。实行项目经理“终身”负责制，固化变更索赔关键人员，严格考核，尾款不清收，兑现不终结。

六是集中精力解决历史遗留问题，避免国有资产流失。公司高度重视历史遗留纠纷案件进程，加大案件的追踪和督办力度并成立了清理遗留纠纷案件领导小组。通过召开总经理专题办公会、专题会商、每月定期召开全集团清理遗留纠纷案件的专题会议，对所有遗留纠纷案件的类型、特点、难点以及引发案件的原因进行了综合分析和总结，并对各单位重难点案件的情况进行逐一剖析，阐述我们的现状以及下一步应当采取的措施。针对不同类型的案件制定了相应的完成时间表。与相关法院、仲裁机构进行沟通、交换意见,积极推进遗留纠纷案件的处理工作。全面梳理未纳入核算系统的完工项目，预防新的诉讼产生以及潜亏挂账；统一部署、内审跟进、重点突破，落实责任，促进案件的及时处理。建立给企业带来损失合作单位的追偿制度，减少潜亏挂账，避免国有资产流失。

七是加强预算刚性约束力，推进全面预算管理，增强项目的成本管控能力。我公司健全以项目预算为基础，以现金流预算为核心，“横向到边、纵向到底”的全面预算管理体系，抓好绩效考核和全面预算的执行控制与分析，切实强化企业经济活动的事前预控力、事中管控力、事后约束力。强化项目成本预算管理，严格控制会议费、差旅费、办公费、业务招待费的过快增长，增强预算刚性约束力。通过预算的刚性执行，增强了项目的成本管控能力。

6、加强工程进度管理，预警监控，规范项目施工生产组织管理

我公司为加强对在建项目的过程监控，推进在建项目工程进度管理的规范化和程序化，建立和完善了公司生产调度指挥系统，强化调度报告制度，坚持日报、周报和月报制度，对集团公司所有在建的重点项目实行月度简报公示制度；每月发布集团公司在建项目施工生产进度分级预警状态表；每季度发布集团公司在建项目台账并在集团公司内网进行公示。实时掌握各子、分公司及项目计划完成情况及各重点项目的施工进展情况，及时给公司领导提供项目施工生产信息。

规范计划管理，对公司所有在建工程项目实行动态分级预警管理。通过进一步明确与项目进度管理等级相对应的各子分公司、集团公司区域指挥部、集团公司的管理责任，实现对项目动态跟踪，督导其采取有效措施及时纠偏，以确保项目进度管理目标的实现，全面兑现合同工期，维护企业的信誉，增强市场竞争力。项目工程进度分级按照项目进度管理状态划分为A级、B级、C级、D级四个等级，进度状态标识分别对应为绿色、黄色、橙色、红色。各子、分公司调度每月认真对在建工程项目进行梳理，并对项目的等级进行界定和标识，当发现某项目有状态升级或降级迹象时，及时向本单位主管领导汇报。工程项目动态分级预警管理与项目综合考核评比挂钩，如果发现明显界定失实、标识不准，将立即责成纠正，且在项目综合考核评比中进度管理方面进行扣分处罚并在全集团公司范围内对责任人和责任单位进行通报批评。

通过进度预警监控机制，及时发现和分析项目施工生产过程中的问题，并采取有效措施及时进行预控，规范了项目施工生产组织管理。

7、加强协作队伍使用管理，提高控制社会资源能力 我公司通过制定、下发《劳务企业使用管理办法》，明确了劳务用工资格准入程序、劳务用工实行实名制动态管理、劳务人员工资支付管控、推行“架子队”管理模式、考核评价等规定。在协作队伍资格准入评审中，对外部协作队伍的证照、业绩、能力、人员、信誉进行严格评审，采取实地考察、网上检索、电话咨询等形式，认真核查协作队伍资质证件、委托函件是否齐全、真实；建立资源档案库，通过动态考核，优中选优，培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的协作队伍；对每个工程项目实行协作企业招标程序，增加协作队伍使用的透明度。同时在评审过程中，遵循“谁签字、谁负责”、“谁推荐、谁负责“的原则，充分发挥集体功能，禁止一言堂，防止不合格队伍进入施工现场，强化了各级单位及领导人员的责任。及时评价协作队伍信誉，对不合格的协作队伍坚决列入“黒名单”，清除使用行列，进一步规范了企业劳务用工管理。

我公司对劳务用工实行实名制动态管理。建立《农民工进出场台账》，认真核备劳务企业与农民工及劳务派遣公司与派遣人员签订的合法有效的《劳动合同》，规范劳务人员考勤制度，建立《进场劳务人员考勤表》。我公司对劳务人员工资支付有具体的管控措施，例如设立农民工工资专用账户，专款专用；项目与劳务企业签订农民工工资支付保证书；授权项目经理部与劳务企业签订代发工资协议；建立农民工工资支付台账；在确保劳务人员工资已全部足额发放，再进行末次费用清算手续的办理；成立项目劳务人员工资支付工作检查督导小组，监管劳务企业支付劳务人员工资情况。

我公司在加强劳务作业层建设方面，坚定不移地推行“架子队”管理模式，禁止不签合同先进场的行为，坚持先签合同后进场的制度，严禁新上项目出现“大包、转包”现象。明确要求在隧道、地铁、梁板预制、特殊结构桥梁等工程施工中率先推行“架子队”的管理模式，逐步提高“架子队”的专业化程度和施工能力，提高项目控制和利用社会资源的能力。

8、加强技术管理工作，夯实基础，推进项目技术管理标准化

施工技术管理是项目管理中基础性业务管理系统的重要组成部分，贯穿于生产组织与管理的全过程，在项目管理中起着至关重要的作用。

我公司高度重视施工组织设计和重大施工方案的制定，认真进行施工组织设计编制，对施工资源配臵、施工进度控制、重大施工方案等内容进行评审，并实行动态管理，当项目的施工方案和进度发生重大变化时，施工组织设计要及时进行调整，统筹布局，合理安排下一步施工总体计划。重大施工方案必须经过专家和有关部门评审，对方案的合理性、可行性、安全性和经济性把关，确保项目进展顺利。

重视方案优化工作，成立各级二次经营组织，编制方案优化计划和二次经营策划，明确编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，实行动态管理。项目部积极开展科技攻关和QC小组活动，鼓励合理化建议，努力降低成本。

通过组织典型地铁和房建项目技术交流会议、现场观摩、技术培训、专业技术大比武等形式，提高技术人员的技术水平。同时借助技术交流推广新技术、新工艺。结合技术调研实际情况，编制技术管理标准化手册，包括技术制度标准化手册、技术人员配备标准化手册、现场技术管理标准化手册和过程技术控制标准化手册；召开技术管理标准化推进会，交流经验，全面部署技术管理标准化工作，有序推进技术管理标准化进程。

9、加强基层党组织建设，创先争优，推进了项目党建标准化建设

我公司党委从抓好基层党组织建设入手，将项目党建列入项目综合考评十个方面。对各子、分公司及项目党建工作进行了深入调研，通过参加工程项目综合大检查活动，把生产经营中的重点、难点作为开展活动、发挥作用、展现作为的切入点，引导和激发广大党员立足岗位创先进、争一流，推进了项目党建标准化建设。在海南三亚美丽之冠项目组织召开了中铁航空港基层党建工作研讨会，现场交流学习了党建工作经验，有力地促进了基层党建工作。通过开展项目“党员先锋工程”、“工人先锋号”、“青年突击队”授旗活动、开展“班前安全质量宣誓”等一系列主题活动，宣传开展“创先争优”活动的重要意义、目标、要求、内容，使各级党组织和全体党员加深对“创先争优”活动重要性、必要性的认识。召开专题会议对各单位创先争优活动开展情况进行了总结点评，激发了广大员工的工作热情和创造活力。

公司纪委在全公司开展了“领导干部作风建设年”活动，深入到项目做廉政专题讲座，既宣讲党风建设、反腐倡廉形势，又结合各单位实际情况，有针对性的提出具体要求和建议，使主题教育收到了事半功倍效果。通过抓认识、抓特色、抓重点，进一步增强了领导干部廉洁从业意识，促进了领导干部作风的转变，保障了企业生产经营有序推进。公司工会组织各级工会围绕改制重组和生产经营中心工作，积极开展劳动竞赛，助推企业生产经营。有效调动了广大职工的积极性、主动性和创造性；制定《群众安全生产监督员工作实施办法》，召开群安员活动推进会，提高认识，交流经验，深入推进群众安全监督工作，使群众安全生产监督工作走向规范，促进了安全生产。开展职工和农民工工资拖欠情况专项调研，并建立了周报制度，及时向企业反映情况，积极解决拖欠问题全面维护企业稳定。

二、工程项目管理中存在的问题

随着我公司各项项目管理工作的全面开展，在建项目中特别是原重组的项目中也显现出一些管理上的问题。经过对各单位项目综合考评、对部分项目经济活动运行调研及对重难点工程项目督导检查，通过综合分析，认为项目管理中主要存在以下问题：

1、项目前期策划方面：个别子、分公司对项目前期策划不够重视，没有对新开工项目及时组织相关部门和项目经理部进行全面的施工调查及编制项目管理规划大纲，而是全部依靠项目经理部。部分项目施工调查流于形式，不全面、不深入，不能为项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制提供充足的依据。部分项目编制的实施规划普遍缺少成本计划、资源需求计划、风险管理计划和临时工程修建计划，缺少项目成本目标控制措施。

2、项目中标交底方面：项目中标后，个别子、分公司没有及时组织投标人员，向机关相关项目管理部门和项目经理部班子成员及相关部门进行书面交底与移交，特别是对主要工程材料的供应方式规定、合同中对计量支付和合同价款调整的规定、设计变更规定、施工中追加和索赔方向、二次经营的切入点建议等内容的交底。

3、劳务管理方面：部分子、分公司、项目部劳务管理组织机构还不完善，劳务管理信息系统使用和覆盖仍存在着一定问题，对集团公司《劳务管理办法》还存在着理解不透、执行不力的现象，部分管理规定未落实到位。个别项目未严格执行集团公司《劳务管理办法》，社会资源管理失控。在劳务队伍选用和管理上不规范，没有遵守“先签合同后进场”的管理制度。如部分项目长时间没有签订劳务分包合同，现工程已进入尾声，劳务队伍以封路挡道、剩余扫尾工程停工等为要挟，漫天要价，不仅影响了企业的声誉，也将给项目造成巨大的经济损失。

4、技术管理方面：部分项目编制的施工组织设计编制深度不够，科学性和可操作性不强，未能真正起到指导项目生产作用，施工安排存在着随意性；部分项目缺乏方案优化计划、工作内容、责任人、完成时间及过程记录，没有实行动态管理；部分子、分公司工程技术人员配备不足，上报方案相对滞后，子、分公司把关不严。各单位科技立项水平较低，立项上报、阶段性总结、结题报告提交不及时。部分项目对劳务队伍结算不规范，存在超结算现象，对“四个”工程数量认识不到位，没有建立工程数量对内、对外结算台账，尤其工程部门与经济管理部门也没有接口管理。

5、成本管理方面：各单位全面预算管理开展不深入，未有效建立将各项业务预算和财务预算融于一体的全方位、全过程、全员参与的综合管理系统；各单位普遍存在“重干轻算、重干轻管”的问题，项目管理人员成本预算管理意识不强，项目经济活动分析过程中对标不够，分析结果的处理及整改措施未落实到位。个别子、分公司对新中标项目未进行成本测算，《项目管理目标责任书》落实不到位，以利润和上缴款为核心的项目管理目标不明确。项目成本管理绩效考核制度目前没有全面执行且由于缺少科学的项目评价体系或考核兑现执行不到位，严重挫伤了广大项目管理干部的积极性。部分项目频繁更换项目领导，且项目主要领导离任子、分公司均未进行实质意义的离任审计。部分项目资金在日常管理中往往存在预付工程款、预付材料款等不规范行为，这些行为造成有些工程款、材料款超付，最后项目买单，项目成本加大，利润减少。

6、二次经营方面：部分子分公司、项目经理部没有成立二次经营组织，部分项目经理部没有编制二次经营策划。部分项目编制的二次经营策划，缺少编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，也没有实行动态管理或每月与经济活动分析一起进行梳理和安排。部分收尾项目没有制定项目收尾阶段工作计划，二次经营有始无终，清欠工作力度不大。

7、进度管理方面：个别子分公司、项目经理部对施工计划管理、生产调度制度普遍重视不够，没有实行动态管理，缺少纠偏措施；由于工期安排不合理，施工组织不到位或项目工程规模、施工方案和进度发生较大变更（如征地拆迁滞后、图纸到位晚等外部环境影响）时，未能及时发现或引起足够重视，没有及时进行进度状态预警分析，未能对施工组织设计进行调整，致使项目工期前松后紧或关键节点工期失去控制，出现赶工而增加投入的现象。

8、安全管理方面：部分子、分公司未能履行对所属工程项目安全、质量管理的主体职责，部分项目存在事实上的大包、转包现象，安全生产不能得到有效监管。公司安全生产的“分级管理”框架已初步形成，在一定范围内未实现“逐级负责”体系的有效运行。在高空作业、临边防护、特种设备（尤其塔吊）作业及特种作业人员持证上岗等管理工作中存在漏洞。

9、物资设备核算管理方面：材料费用和机械使用费在项目成本中占较大比重，但对费用支出的计划性、合理性核算不足，分析不够，不能有效控制整体成本，不能有效指导后续成本控制。

三、针对存在问题提出的项目管理建议

1、树立并强化“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念。提升项目的管理能力，确保项目的经济效益和社会效益，是建筑施工企业确保自身健康成长和提升总体竞争力的核心，是企业顺利实现战略目标的保证，也是对股份公司提出的“练内功、打基础、强管理”工作指导思想的具体贯彻落实。在公司营造深入学习、宣贯、落实系列工程项目管理办法的氛围，切实通过认真宣贯和有效落实公司系列工程项目管理办法，把握好项目管理的“十个关键环节”，提升项目管理能力。各子、分公司、项目经理部需切实履行职责，在本单位策划、组织、学习、宣贯项目管理系列办法，并强力推动系列办法在本单位项目中的运行，切实发挥子、分公司对所管项目的指导、监督、检查、服务和考核作用，及时防止、扭转项目上存在的突出问题，确保项目管理措施到位，实现程序化、精细化管理。切入点就是按照《工程项目管理办法》的“十个关键环节”和《项目综合考核评比办法》中的“十个方面”进行全过程管理。

2、高度重视项目的前期策划工作，认真制定项目的管理目标和实现项目目标的控制措施。新开工项目切实按照公司《工程项目管理办法》的要求，坚持项目中标交底制度，按程序和职责划分认真做好项目施工调查、项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制。公司结合每半年的项目综合考评，加强对子、分公司项目前期策划工作的专项督导，每年每个公司选择一个代表性项目进行检查、指导和帮助提升。

3、高度重视施工组织设计和重大施工方案的制定，在认真进行施工组织设计编制的同时，对施工资源配臵、施工进度控制、重大施工方案等内容进行评审。确保项目进展顺利。加强方案优化工作，成立各级二次经营组织，编制方案优化计划和二次经营策划，明确编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，实行动态管理。在不降低设计标准，确保安全、质量、工期的前提下实现最低的成本投入。要认真研究合同条款和报价资料，结合现场实际和相关政策规定，谋划项目二次经营的重点、关键点和实施方案，有计划、分步骤、有策略地推进项目二次经营工作。施工过程中加强同业主、设计、监理单位的联系和沟通，及时调整二次经营策略和方向。强化二次经营基础资料的收集、签认和积累，加强同本项目各单位之间和集团公司内部各项目之间的横向联系、沟通，实现信息资源共享，推进项目二次经营工作的有效开展。加强工程数量的管理，在理清“四个工程数量”的基础上，尽快建立健全对内、对外结算台账。对业主已完未验工程尽快验工形成收入，争取资金。对劳务队伍存在超结算数量的，抓紧准确梳理劳务队伍实际完成工程数量，及时扣回。加强项目部门间接口管理，规范工程结算，确保企业利益。

4、项目收尾阶段必须制定工作计划，提出各项管理要求。尤其要加大清欠工作力度，加快项目结算进程，充分回笼项目资金，增强项目自身“造血”功能。根据应收款项管理中存在的问题和薄弱环节，建立健全“双清”工作管理制度，实行项目经理、财务主管负责制，严格考核，定期奖罚兑现。加强应收款项的日常管理，实现清防并举，遏制应收款项增长过快的势头。充分利用各种方式和手段，千方百计加大应收款项催收力度，积极筹措资金，逐步清理历史遗留欠账，减少外欠款的涉诉风险。

5、加强劳务队伍管理，严格执行准入制度，禁止“不签合同先进场”的行为。督导项目部配备项目劳务管理人员，对劳务管理人员进行软件管理培训并加强检查、指导、监督力度。要确保对劳务作业过程管控到位，杜绝“以包代管”。坚持推行“架子队”的管理模式。

6、加强项目过程控制。项目部严格执行交接班制度和检查验收制度，所有过程控制资料要有可追溯性。重点工点制定日历性工期安排，领导带班作业，每天召开碰头会，分析当日工程进展，安排次日工作。努力形成均衡生产，尽可能避免前松后紧、盲目抢工而增加成本投入的现象。

7、各子、分公司及项目部要将安全管理的职责落实到具体岗位，做到“纵向到底，横向到边”。对合作项目加大安全、质量检查力度、加大检查频次，对安全、质量隐患整改未形成闭合的项目，采取有效的处罚措施。大力推行安全生产标准化建设，强化安全生产基础工作。

8、各单位要努力减少外部环境对施工生产的影响，在面对拆迁滞后、图纸不到位等情况时要主动出击，积极配合，克服等、靠、要思想，同时保留好受外部环境影响的音像资料和各方往来文件资料，为变更索赔提供依据。

9、依托项目管控资金，依托合同管控成本，依托内控管控项目，提高公司对项目管控能力。进一步强化子分公司及项目部责任成本管理，切实加强项目成本控制，大力推行精细化管理，开展全面预算管理。深入开展成本核算，强化源头治理和过程控制，规范绩效考核和薪酬管理，压缩非生产经营成本，压缩外欠款期限和规模。树立和深化预算管理理念，以项目成本测算为标准，通过经济活动分析和控制，查找和发现问题，提出解决方案和措施，提高项目的盈利水平。

10、积极推行“四个集中”管理，强化资源管控。强化项目物资的计划、采购、收、发、存、用等核算基础管理工作，严格按照工程部提供的材料需用量计划，制定材料采购计划，坚持限额发料制度。通过核算进行材料成本分析，查找材料节超原因并及时采取有效措施，堵塞管理漏洞，纠正成本管理中的偏差。

11、高度重视历史遗留纠纷案件进程，加大案件的追踪和督办力度；全面梳理未纳入核算系统的完工项目，预防新的诉讼产生以及潜亏挂账；统一部署、内审跟进、重点突破，落实责任，促进案件的及时处理。建立给企业带来损失合作单位的追偿制度，减少潜亏挂账，避免国有资产流失。

12、通过加强对子分公司的调研、检查、指导工作，推进成本管理绩效考核制度的建立和落实。严格执行《项目管理目标责任书》，认真进行项目成本测算。严格执行项目绩效考核兑现制度，充分调动项目管理人员的积极性，提升项目盈利能力。