设计部绩效考核指标表

设计部绩效考核指标表（精选12篇）

1.设计部绩效考核指标表 篇一

员工绩效考核指标怎么设计

第一：要关注指标的规范性和可操作性

目前相当多企业在员工绩效管理考核指标设计时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是;要么似是而非，不知所云。

一项规范和可操作的绩效考核指标至少要回答以下九个问题：

一是考核指标的正式名称是什么?

二是考核指标的确切定义是什么，用什么形式表达?

三是设立这个绩效考核指标的直接目是什么?

四是这个绩效考核指标有哪些相关的说明?

五是考核所需要的数据由谁负责收集，用怎样的流程来收集?

六是考核所需要的数据从哪里来?

七是计算数据的主要数学公式是什么?

八是绩效考核数据统计的周期是多长?

九是谁负责对数据的真实性和有效性进行审核?

第二：要关注员工个人与团队绩效的相关性

企业作为合作劳动的组织，必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

既然员工个人与团队绩效管理如此的高度相关，在设计员工绩效考核指标时我们必须做到：第一，员工绩效管理是以团队绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧团队绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

第三：要关注指标信度和效度的分析

所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度。一是这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节;二是能用数据或者信息表达;三是能被证明是可观察的;四是它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度。一是用这个指标能考察出员工的工作态度如何;二是用这个指标能反映员工的工作能力高低;三是用这个指标能计算出员工的工作业绩;四是照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的;五是照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用。

做员工绩效考核指标的信度、效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏 论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在管理团队中象征性地讨论一下，没人提出异议就算通过，难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏 论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性”。

2.设计部绩效考核指标表 篇二

众所周知, 企业的最终目的是在对人类社会做出贡献的同时追求自身会计利润的最大化。国有控股银行当然也不例外。

传统的企业绩效考核指标都是以财务指标、会计方法为基础和核心的, 而在现代企业激烈的市场竞争条件下, 我们发现这种传统的绩效考核指标体系已经很难再适应新的市场竞争环境了。尽管如此, 市场竞争本身的发展, 同时也是管理创新的动力, 也为能采用更先进的管理方法提供了前提条件。

目前国外的企业普遍成功使用了一种新的制定绩效指标体系的方法, 那就是平衡计分卡法。它融合了企业各个利益相关者对被测评人的看法, 是一种创新的、可持续发展的绩效管理制度, 有助于评价、培养和大幅度提升企业的核心能力。

二、现状

目前, 我国国有控股银行的绩效评价系统的评价目标主要是各个银行的分支机构而不是总行, 而部门绩效评价工作则主要由更高一级的银行主管部门制定和实施的, 因此, 现有基础上的部门绩效评价模式主要存在以下几方面的问题。

1. 各部门评价标准不一致

我国国有控股银行局部评价与总体评价之间缺乏行之有效的联系和力量整合。这是因为上级主管部门是分行部门绩效评价制度的设计者和实施者, 而实施的对象则是下级的对口部门, 这就决定了现存的绩效评价系统有着其天生的局限性, 这样得出的评价结论并不能为全行制定正确的经营决策和战略方针提供任何实践意义;部门评价指标更多考虑的是市场开发和业务发展, 它并不太关注质量到底完成的如何, 一句话概括就是重视“数量”而不重视“质量”, 这就有可能导致局部利益与总体利益、局部价值与总体价值、局部经营目标与总体经营目标之间存在矛盾;要想解决上述矛盾, 国有控股银行的决策层必须尽快调整绩效评价系统来引导经营行为和实现所设立目标。

2. 设计层面上的局限性、管理工作的临时性和信息的滞后性

我国很多国有控股银行在绩效考核方面缺乏统一的部署和布置, 因此, 下属部门在实际的考评中并不能完全理解总行的构想, 对人员的考评结果也并不能达成其设计初衷, 更多的时候部门评价结果只是服务于短期工作目标和计划。即使这样, 有时还出现经营误导。例如, 某行今年的经营效益特别的好, 完全可以很轻松的完成上级要求的年度目标, 并借此好时机优先处理一下以前遗留下来的历史包袱, 可是有可能一些专业部门会在第四季度突然下达类似考评奖励收息超利的文件, 这就会使部分下属机构误以为可以不优先处理历史问题, 而把精力放在扩大本年度效益方面, 这种考核就是一种经营误导, 而这种事情在各行之中也不是偶尔才发生的。有些国有商业银行的部分分行正在探索实施新的部门绩效评价系统, 其系统基本上是以计财部门为中心设计的, 但是在实际操作中, 由于会计信息处理手段落后, 以及责任会计核算基础薄弱等相关原因, 这种绩效考核指标系统并没有发挥出其应有的作用, 沦为了一种临时操作;除此之外, 大多数的部门绩效评价指标设计是以计划完成程度为核心的, 这也决定了评价系统信息的滞后性, 并不能对银行未来的经营发展提供支持。

3. 缺乏相应的配套约束激励机制, 使绩效评价陷入自说自话的尴尬境地

优秀的评价结论将会导致人员的合理流动, 促进部门间的良性竞争, 实现优势互补和资源的合理配置, 而在现行的部门绩效评价系统中, 我们很少看到这一点。对于被评价人来说, 现有的评价系统得出的评价结果好坏与否与其未来的工作职责, 以及其自身的工作态度和意识并无直接关系, 评级过程和结果流于形式, 并无实质内容。

三、绩效绩效指标中存在的问题

现如今, 国家放宽了银行准入标准, 市场竞争愈发激烈。在种种现状的逼迫下, 国有控股银行对自己的管理也有所改善。但是, 不可否认的是其绩效考核指标体系中仍然存在一定的问题。

1. 银行的绩效指标中存在的问题

虽然现在的国有控股银行中对行长的考核在传统的基础上有所改进, 比如包括了效益财务类的指标, 增加了一些持续发展类, 风险内控类等指标, 这些都很好地体现了平衡计分法的原则, 但是仍然可以看到其中涉及到的财务类指标在所考核的指标体系中所占的权重是很大的, 它远远的超过了其他的管理类的指标。这种指标的设计很可能就会造成“有钱就是爷”的“唯财论”。在另一方面, 财务指标的权重偏高, 将会给行长及营销人员带来巨大的工作压力, 行长在制定工作内容时会不自觉地使银行的整体工作重心向着完成财务指标任务转移, 这样也可能形成更大的银行操作风险。

因此, 在现在日趋激烈的市场竞争情况下, 银行在设计财务指标的时候, 不仅应该综合考虑外部 (国家经济发展现状) , 而且应该考虑内部 (管理水平, 以及是否处在转型期) 等综合因素, 这样的指标才是合理的、合情的。如果只是一味地为了完成现在的指标而破环了市场的可持续发展, 这样的做法是得不偿失的, 企业长此以往下去, 肯定会被市场所抛弃。

2. 部门的绩效指标中存在的问题

实际上在现行的绩效考核制度之下, 银行各个部分之间的总体的经营目标的完成率实际上是不大理想的, 其中一个很重要的原因就是虽然银行的总的经营目标和行动方针很好, 但这些好的方针政策并没有完全落实到部门和员工的绩效考核上, 造成总行和分行的绩效考核体系的脱节, 无法将总的经营目标和行动计划彻底的贯彻下去。

银行对下属各个分部门的考核是极其简单的, 首先是其在实际工作中只强调了前端营销业务部门的绩效考核, 其次是在对前端业务部门的绩效考评中更重视简单的财务类指标。而且下属各个部门的相关负责人也并不能完全理解企业的经营理念。银行业归根结底还是属于服务性行业, 其提供的是一种无形产品。增加客户数量, 提高服务质量和客户满意度, 对于银行经营目标的完成是至关重要的。但是, 在财务指标权重过大的绩效评价体系下, 前端业务部门却忽视了服务质量;在另一方面, 由于绩效考核指标设计的不合理, 相关的部门及员工可能会更加关注短期的结果, 而无法看到企业长远发展。前端部门往往都把精力投入到目前市场需求最大、最能够提高部门销售业绩的业务上了, 却对用户满意度、用户结构等这些更重要的指标视而不见, 其结果就是完成了短期目标, 却忽视了长期的可持续发展的目标。

相对于前端部门而言, 国有控股银行对于管理控制等中后端的部门则是缺乏具体的具有针对性的绩效考核的指标, 各个部门不管是干的好还是干的坏, 基本上都是一样, 他们所得的分值也是基本上一样的, 几乎没有管制和激励。这种做法实际上和吃大锅饭并无两样。银行的经营指标没有针对性的分解为各个部门的绩效指标, 而且对各个部门缺乏行之有效的考核, 结果造成了各个部门各自为政, 部门之间就是一个“非正式组织”, 部门跟部门之间有道厚厚的“墙”, 缺乏沟通和协作, 不利于提高工作效率。

3. 员工绩效考核指标上存在的问题

目前, 国有控股银行各个分行并没有形成一套完整的, 适用于所有员工的绩效考核方法。对于员工的考核也只是仅有的每年年末的360度考评, 但是在中国这样的人文背景下, 中庸思想还是比较严重的, 大家更愿意做“和事老”而不愿意去得罪人。因此, 360度考评的方式只是流于形式, 真正的优秀者并不能真正的脱颖而出, 再加上中国传统的“关系户”思想的严重影响, 那些能力低下, 不思进取者也不能完全的被剔除。同时360度考核也并不能完全量化, 人情分及感情因素等会严重影响对员工的考核。

此外, 国有控股银行的KPI考核体系并没有覆盖到所有员工, 员工的考核成绩直接与部门的考核成绩是相联系的。部门内部无法体现出个人差异化, 因此, 经常会出现“少做少错, 多做多错”的现象。如果员工的绩效无法与银行的整体战略目标相联系, 也就很难谈得上业绩方面的改进。

参考文献

[1]赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京:南京大学出版社, 2001.

[2]孙宗虎, 罗辉.绩效考核量化管理[M].北京:人民邮电出版社, 2008.

[3]马福山.J银行L分行基于平衡计分卡的绩效考核指标设计[J].经济师, 2011, 12.

[4]郑淞, 温晓兰.我国商业银行绩效考核评价指标体系研究[J].合作经济与科技, 2011, (04) .

[5]贾建军.建立商业银行经济资本绩效评估问题研究[J].金融与经济, 2006, (7) .

3.设计部绩效考核指标表 篇三

1绩效考核指标设计基础

1.1SMART原则

绩效考核要求工作的开展和完成必须设置量化和效化指标。量化指标基本可用数据来体现，并可对关键参数进行设置、取样、计算和分析，因此，量化指标又称关键业绩指标（Key Performance Indication，KPI）。在实际考核操作中，并非所有的工作结果或成效都可以用数据指标来量化，这时就需要通过准确语言来描述工作结果或成效的效化指标（又称重点工作目标）。实践证明，要设计好绩效考核指标，必須遵从目标管理中的SMART原则（见图1）。

1.2集装箱码头技术管理构成

按照业务板块，集装箱码头技术管理可基本划分为集装箱起重及运输设备管理、供配电管理、基建设施管理、物资采购和库存管理等；按照管理内容，可大体划分为集装箱起重及运输设备技术管理，高压供配电设备技术管理，燃油、备品备件等物资供应管理，以及码头基建设施技术管理等。

尽管表面上绩效管理是对相关KPI和效化指标完成结果的优劣评判，但KPI和效化指标仅为考核的载体，实际上，绩效管理通过这一载体的优劣差异来评判员工完成工作的质量和效果，因此考核对象为员工。由于行业内无统一标准或格式，各集装箱码头技术管理岗位的设置和划分均具有各自的特色，本文以南沙海港技术部岗位设置为例对相关问题进行阐述。南沙海港技术岗位设置如下：（1）岸桥和门机维护技术人员；（2）场桥维护技术人员；（3）流动机械维护技术人员；（4）牵引车维护技术人员；（5）设备抢修技术人员；（6）水电供配技术人员；（7）基建设施技术人员；（8）物资采购技术人员；（9）物资管理技术人员。

2集装箱码头技术管理绩效考核指标设计

2.1确定考核指标

2.1.1KPI的设定

集装箱码头的主要任务是及时、高效、安全地完成在港船舶装卸作业，技术管理的宗旨是通过科学的技术管理，使设备、设施为生产操作部门提供最好的服务保障，KPI的设定必须紧扣这一宗旨。

（1）船舶、堆场装卸设备状况直接影响码头生产，在一定程度上也最能体现相关岗位人员的工作成效。如表1所示，结合现有技术岗位设置，南沙海港设计了岸桥和门机完好率、场桥完好率、流动机械完好率等3个KPI。

（2）由于南沙海港的牵引车数量庞大（近150台），且其属于岸桥、门机和场桥的配套作业设备，南沙海港在考核岸桥和门机完好率及场桥完好率的前提下，还需考核牵引车每工班可出勤情况，由此确定第四个KPI，即牵引车可出勤率。

（3）要为操作生产部门提供良好的技术服务保障，设备故障率以及故障出现后抢修质量与时间的比值无疑也是关键指标。鉴于船舶装卸作业在整个码头生产链中的重要性，南沙海港将单位吞吐量岸桥和门机故障率及岸桥和门机维修效率设置为KPI。

（4）在打造绿色港口的大趋势下，通过管理手段（尤其是技术手段）控制生产作业成本也是集装箱码头技术管理的重点工作。作业成本的技术管理不仅涉及码头技术创新，而且涉及供配电和燃油采购、供应等工作，因此有必要在成本控制方面设置相应的KPI。从关键性和基础性角度考虑，南沙海港将单箱电耗和单箱油耗设置为KPI。

（5）集装箱码头的技术安全管理亦十分重要，稍有失误就可能给码头造成不可估量的损失。鉴于此，南沙海港确定技术安全责任事故为第九个KPI，其定义为：在一般及以上事故为零、人员重伤及死亡事故为零的基础上，事故隐患及轻微事故总数。

2.1.2效化指标的确定

（1）效化指标无法采用具体数字加以量化，需要用精简语言描述工作成效，而且必须尽量涵盖KPI以外所有技术管理工作，因此，南沙海港提出“技术部门管理”指标（见表2）。

（2）集装箱码头预算管理涉及码头财务融资、生产力结构调整、成本控制、设备设施折旧等，因此，南沙海港将“预算管理”列为指标之一，并给出具体定义。

（3）集装箱码头从建设初期到发展成熟要经历项目采购、项目建设、项目改造、委外维修等工程，这是码头调整生产力结构、创新技术及维修设备所不可少的；因此，南沙海港将“项目管理”列为技术管理效化指标之一，并根据工程项目的特点对其定义。

2.2确定考核指标评分参考标准

依据SMART原则，在KPI和效化指标及其定义得以确定的基础上，尚需对各项考核指标的时限性和可实现性进行科学设计。

2.2.1考核周期

要实施绩效考核，考核周期十分重要，且周期的设定需要综合考虑各项考核指标的内容、定义，以及考核对象、薪资制度等。南沙海港最终确定每月由技术部门自我考评、公司分季度和年度对技术部门进行考评的考核周期，这有利于公司级、部门级、科室级根据当季度数据及时修正管理举措，从而确保码头技术管理全年目标的顺利实现。

2.2.2评分参考标准

在设定考核指标的可实现性时，可参考码头投运前期数年技术管理参数，并结合设备和设施一生管理的科学规律来综合设计。南沙海港于2006年投产，目前正步入发展成熟期，具有设备和设施技术管理参数刚过峰值的显著特点，码头绩效管理工作小组在此基础上设计出各考核指标的评分参考标准。

3绩效考核指标的实施及效果

4.人事行政专员绩效考核方案表 篇四

人事行政专员绩效考核方案表序号 考核方案权重 得分 失误原因1 人员招聘 5%2 员工入职、离职手续办理 10%3 人员转正办理 5%4 人事档案管理 5%5 劳动合同管理 5%6 考勤管理 5%7 员工工伤处理 5%8 办公用品管理 10%9员工薪资（财务所需工资表每月8号前提交）10%10 月末人事各项报表处理 10%11 花名册管理与更新 5%12 社保办理 10%13 月末财务所需资料提供（供应商月结单据汇总）10%14 其他相关交办事项 5%人事行政专员职责与工作任务分解：

一、员工招聘 工作标准：

1、建立与各人才市场及专业人才网站的长期联系，根据工伤人事需求调整选择招聘市场。

2、公司门口公告栏张贴、安排人员各工业区招聘及内部员工介绍。

3、根据人事招聘需求，选择合适的招聘渠道。

4、网络人员招聘的发布、筛选、初试与安排复试

5、根据各部门提交的《人员招聘计划表》于当天15:00之前发布到招聘网站。

6、每天在招聘网站中进行岗位信息更新，筛选应聘人员简历，并于当天17:30之前通知经过筛选的人面试，面试时间根据时间情况安排。

7、对来公司面试人员进行接待，按照招聘流程填《员工入职申请表》

8、按照招聘流程对面试人员进行初试，根据需求部门负责人时间安排通过初试者进行复试。

9、面试结果跟进、通知报到。

二、员工入离职手续办理 入职手续办理

1、根据用人部门同意录用人通知办理入职手续。

2、检查（员工入职申请表）填写信息完整情况进行补充。

3、核对证件（身份证、学历证、职业资格证等）是否齐全真实，并复印后存入档案。

4、学习《员工手册》，员工入职按公司规定培训签字。

5、根据规定填写劳动合同并交入职人员签字（进厂一周内）。

6、打印工牌，办理考勤卡并将员工信息录入电子考勤系统。

7、当天根据简历上的信息存电子档案，将简历、证件复印件，《劳动合同》、培训资料装档案袋存档。阅读会员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜

8、薪资表存一份入档案袋，（之后调薪单需复印留档）。

9、办理入职手续，如当天需上班，员工可先上班，手续办理完后交部门主管。

10、告知行政专员开餐、分宿舍。

11、机修、钣金岗位所有人员入职当日必需办理社保，填写《社保增减员表》交总部社保专员办理。

12、入职一线员工档案一周内上交行政总监签名，管理级员工档案需经行政总监签字后才能上岗。

13、《劳动合同》必须在一周内签订。

三、离职手续办理

1、试用期（需做满15天）员工离职需提前3天填写《员工离职申请表》，正式员工需提前一个月填写《员工离职申请表》；离职日期员工不能填写，由审批人员确定离职日期填写签名。

2、职员级由部门主管签署意见，上交部门经理——副总审批。

3、主管级由部门经理签署意见，由经理上交副总——总经理审批。

4、经理级由副总签署意见，呈总经理审批。

5、办理离职手续定为每周二、五上午9：00—10:00，其他时间不予办理，提前整理好人员名单并做好通知。

6、离职员工申请到期接到人事行政部通知，即可办理离职手续填写《离职书》，按程序审批后交人事行政部。

7、收到职员《离职书》后人事行政部负责检查离职资料是否齐全，并当天上午做好考勤核算，员工定薪表、奖罚单、伙食费、工衣等扣费表由员工签字后交到财务部，将员工联系电话写在离职单上，以便后续工作需要。

8、若员工已购社保，需填写《社保增减员表》通知总公司社保专员办理停保手续。

9、电子档案中注明离职，纸质档案另归入离职资料内。

10、自离人员需填写《员工离职申请表》由部门主管签名并注明离职原因后交人事行政经理才可开放行条放行。

11、所以离职人员原因务必询问填写真实离职原因后人事签名。

12、注销工作牌。

四、人员转正办理

1、每月初将需转正员工名单发予各部门。

2、填写《员工转正表》，主管考核与审批。

3、了解人员在公司成长情况。

五、人事档案管理

1、检查新员工档案是否真实、完整。

2、根据入职登记表制电子档案。

3、档案装档案袋并注明内容案《员工入/离职手续办理一览表》等级签名。

4、档案按部门存放整齐有序，便于查找。

5、保证人员档案完整，做到一人一档。

6、离职人员档案保存2年，建立离职档案夹（按部门）

在《员工入/离职手续一览表》内注明离职手续办理情况。

7、离职手续办理后，交经理审核、签名后转入离职资料库，离职资料需保存2年。

六、劳动合同管理

1、新员工待转正通过根据植物及部署填写相应合同（合同期限、工作、部门、岗位、地点、薪酬及特殊事项）并交员工签字。

2、劳动合同签订期限5年，6天8小时，1000元/月。

3、学徒工签订《学徒培训协议》。

4、员工入职7天内必须签完劳动合同，拒签者停工处理，签合同定为每周五下午。

5、装档案袋存档。●续签合同

6、根据员工档案列出到期人员名单。

7、以书面告知当事人，提前1个月签订劳动合同并发给《劳动合同期限变更协议书》。

8、填写相应合同（合同期限、工作、部门、岗位、地点、薪酬及特殊事项）并交员工签字。

9、装档案袋存档。

七、考勤统计汇总

1、根据员工请假条等相关考勤单据对当月考勤进行汇总，并发至各部门人员确认。

2、次月5日前将最终确认的出去明细连同工资表交人事行政经理审核。

八、员工工伤处理

1、员工发生工伤，第一时间通知公司社保专员并尽快办理借款手续，由公车送往社保制定医院（轻微的送往社区医疗卫生服务站）。

2、人事专员填写《工伤认定申请表》，最晚在一周内交至总部。

3、工伤者需提供复印件2份（身份证、病历、诊断证明书）

4、手续齐全后交公司总部社保专员到社保局办理报销手续。

5、公司内部填写《事故报告》，部门主管进行现场调查，在表格内确定事故原因和责任，提出处理意见整改措施，由部门经理、人事行政经理确认后签名交人事专员存档，人事专员在《工伤登记》中做好登记。

九、办公用品管理

1、做好进出帐管理，按《办公用品管理规定》执行。

2、各部门填写《办公用品申购单》，每月3日之前交上月办公用品报表和当月需求表，5日将汇总申购单统一采购。

十、员工薪资调整

1、部门主管填写《员工薪资调整表》逐级上报审批签字。

2、存档。

5.2014绩效考核指标 篇五

一.人际关系:

1.接受邀请,维持正常工作关系

2.建立融洽关系,讨论非工作事例

3.社会交往普遍发生

4.成为朋友并能正当拓展业务

5.亲和力强,感染不同层次的社会伙伴成为战略合作方

二.决策:

1.能做本职及下级决策,出现时间延长

2.通过讨论,总能获取最后的正确决策

3.无依赖思想,使用理性工具

4.有预见性,感性与理性的决策误差小

5.决策超出组织预见,成为组织成员决策的依据

三.成长认知:

1.工作失误,承认结果,不报怨,不报复批评者与处罚者

2.绩效分值低于一般时,能够找出工作症结并提出新建议

3.单位周期内工作链点不出现失误

4.角色认知,接受现实,工作积极

5.进步有递进性,具备明显工作价值的提升

四.学习能力:

1.有学习意识但无行动

2.主动学习

3.自费学习并得到技能

4.学习后用于实践

5.学习后实践并得到良好效果

五.慎独:

1.工作时不做工作无关事宜,迫不得已时才突破

2.按制度与工作标准达成结果

3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历

4.以工作质量为守则,上级是否在场并不重要

5.认知工作,甘心情愿工作,超出上级期望

六.宽容:

1.对失误员工有条件谅解

2.对知错不改员工进行合理处罚并进行指导

3.具有消除误解的沟通案例

4.通过合理手段,改变或影响攻击他人的员工价值观

5.通过员工激励,使员工极少出错

七,职业化;

1.掌握岗位理论基础,能处理复杂工作

2.危机及冲突中,能通过独特经验化解

3.没有监督情况下,能主动节约并不占有不属于自己的利益

4.在本职工作中,获取享受快乐

5.认知岗位的价值性与高尚性,内心愿意为之付出

B.管理指标:

一.承担责任:

1.承认结果,而不是强调愿望

2.承担责任,不推卸,不指责

3.着手解决问题,减少业务流程(或中间环节)

4.举一反三,改进业务流程(或改进工作方法)

5.做事有预见,有防误设计

二.忠诚:

1.不散布公司机密.技术.政策及公司不足之处

2.在公司需要本人或在公司处于危机时,不主动离去

3.生涯规划与公司发展一致

4.危机关键时,体现本职工作的价值案例

5.通过本职工作,扭转局势,创造新局面

三.领导能力:

1.合理任命员工

2.能正确评价员工付出与回报的协调性

3.对员工业绩与态度进行客观评价

4.掌握岗位精确工作技术及全面专家技术,并能组织实施产生良好的效果,培训员工为胜任工作者

5.影响力大,员工自愿追随并作出贡献

四.团队合作:

1.尊重他人,同理心倾听,能接纳不同意见,合理和包容

2.直言,分享他们的观点和信息,使团队前进

3.支持团队(领导者)的决定,即使自己有不同意见

4.愿意提供即使是不属于自己日常工作职责范围的帮助

5.跨边界建立关系以发展非正式工作网络

五.团队精神:

1.大方传播必要的信息,并有助于别人成长或工作

2.与别人合作不会发生情绪上的隔阂,能让每一位员工参与会议的讨论(目标,决策)

3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确

4.亲自或协同解决冲突并有好效果

5.所处团队成员执行工作氛围良好

六.协作性:

1.事不关己,高高挂起,还经常发牢骚,对本职工作不满,挑挑拣拣

2.工作中偶尔发牢骚,表示对本职工作不满

3.大体上能与同事保持和睦相处,互相帮助的关系

4.能够与同事协作,共同合成工作目标

5.能经常不计个人得失,为自己所在部门作出贡献

C..工作业绩:

一.销售量:

1.完成月计划销售量(含.下同)75%以上

2.完成月计划销售量80 % 以上

3.完成月计划销售量85%以上

4.完成月计划销售量90%以上

5.完成月计划销售量95%以上

二.销售费用控制(单位: 金额/平方米)

1.与上年同期相比下降一个百分点以内

2.与上年同期相比下降一个百分点以上

3.与上年同期相比下降两个百分点以上

4.与上年同期相比下降叁个百分点以上

5.与上年同期相比下降四个百分点以上

三.客户投诉(指经销商,公司内其它部门,下属员工)

1.客户投诉5次(含,下同)以内

2.客户投诉4次以内

3.客户投诉3次以内

4.客户投诉2次以内

6.设计部绩效考核指标表 篇六

随着智能手机的快速普及和网络向3G乃至4G的演进, 移动数据流量呈现指数增长的态势, 同时使得流量收入逐步成为移动运营商收入增长的主要来源。在这种情况下, 移动运营商的战略重心也已经开始向流量转移。

在移动运营商沿用多年的基于平衡计分卡 (BSC) 的绩效考核管理体系中, 虽然已经根据3G的推进, 增加了3G类关键绩效管理指标 (KPI) , 但是仍没有建立从流量经营战略分解下来的、体系化的流量关键绩效指标 (KPI) 架构, 本文尝试提出基于BSC的流量业务绩效考核指标体系, 希望能对运营商流量工作的推进起到一些积极作用。

二、绩效考核方法及平衡计分卡法综述

(一) 绩效考核方法综述

资料来源:SKT季报

绩效考核是公司绩效管理的重要手段。目前看, 常用的绩效考核方法包括三大类, 即主观考核法、客观考核法、综合考核法。其中主观考核法包括排序法、成对比较法等;客观考核法包括行为对照法、关键事件法等;而综合考核法则包括目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。

在这些考核方法中, 综合考核法因为其对业绩结果控制和管理效果较好, 因此应用最为广泛。而在综合考核法中, 平衡计分卡法因为其在有效承接公司战略目标的基础上, 应用了关键绩效指标的分解方法, 同时实现了财务和非财务、长期和短期指标的平衡, 因此在近二十余年中应用最为广泛。

(二) 平衡计分卡的出现背景和优缺点

早在二十世纪初期, 杜邦公司开发使用了投资报酬率 (ROI) 对公司及其分部的绩效进行考核, 并创建杜邦分析系统, 从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。而到二十世纪中期, 财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广;与此同时能反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛, 如内部报酬率、净现值等。

然而, 随着全球化竞争的加剧, 越来越多企业认识到:即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。从1990年开始, 哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰 (Robert S.Kaplan) 和复兴全球战略集团 (管理咨询公司) 总裁大卫·P·诺顿 (David P.Norton) , 向全世界开始推广平衡计分卡 (BalancedScorecard) 的方法。该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想, 而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统, 在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展, 因此近二十余年, 平衡计分卡 (BSC) 在全球的管理实践中得到了广泛的应用。

(三) 平衡计分卡在国外运营商绩效考核体系中的应用

平衡计分卡早在2000年之前就被国际电信运营商应用在绩效考核管理中, 而且各运营商的绩效考核指标体系还随着新业务的出现和原有业务的衰退在不断地变化。

来源:KT’s BSC

1.韩国SKT随时间变化的指标关注体系

韩国SKT季报中的运营效果模块部分, 每年关注的指标都有所不同。可以发现, 在SKT发展CDMA1X多年之后, 指标中加入了EV-DO终端客户数和EV-DO数据ARPU这样的指标。而近两年, 随着话音业务的逐步衰退, 指标中取消了对MOU的关注, 见图1。

因此, 关注的业务指标要随着业务的发展而适应性的做出变化。

2.韩国KT的ADSL业务绩效指标体系

从韩国KT的ADSL业务绩效指标体系可以看到, KT在财务层面设计了高速互联网收入指标;客户层面设计了新增ADSL客户等指标;内部管理层面设计了ADSL设施优化、业务质量提升等指标;学习成长层面设计了专业培训类指标, 见图2。

因此我们说, 运营商在设计具体业务的绩效指标体系时, 需要从业务战略向下分解, 明确绩效指标之间的有机联系, 以保证业务战略的实现。

(四) 平衡计分卡在国内××移动运营商绩效考核管理中的应用历程

1.2000年根据世界一流通信企业的KPI分析, 得到20余个KPI指标

2000年, ××移动运营商根据世界一流通信企业的指标体系研究, 提出包括BSC (财务、客户、创新、管理) 四类, 以及新增两类 (规模和市场) , 共六大类的绩效指标体系, 涵盖了与移动运营商经营密切相关的20余个绩效指标, 见图3。

2.绩效考核体系逐步完善后, 形成基于BSC的四层绩效考核指标体系

在××运营商绩效考核体系逐步完善后, 将非BSC的两类指标归入BSC的财务、客户、内部管理和学习成长四类经典指标中, 并形成了相互关联的含KPI和KSI (关键战略指标) 的绩效指标体系, 其中KPI减少到十余个, 见图4。

3.出现增值业务KPI考核指标

随着短信等增值业务的快速发展, 移动运营商开始设立针对增值业务的考核指标, 但是主要指标为增值业务 (新业务) 收入和战略类数据业务发展类指标, 绩效指标的体系性不强。

4.近几年, 绩效考核指标在简化的基础上, 加入3G指标

近几年, 随着繁重的KPI对移动运营商经营带来负面影响的增多, 移动运营商的关键绩效考核指标不断简化, 仅保留收入、利润、客户满意度等核心指标, 指标减到十个左右。在关键绩效指标不断凝练的过程中, 也与时俱进, 增加了3G用户数发展、3G网络质量等具有时代特色的业务指标。

但是, 可以发现, 随着移动运营商KPI指标的不断简化, 绩效指标之间的体系化越来越弱, 且总体看来, 事后评估的绩效指标多, 而事前事中控制的指标偏少, 使得运营商可持续发展性偏弱。

三、移动运营商基于流量经营战略的绩效指标体系设计

从前面的分析可以看出, 基于BSC的绩效考核指标体系应该是适用于电信运营商绩效管理的有效工具, 但是目前国内移动运营商在绩效考核指标的设计中还存在以下问题:1.缺乏基于新兴流量业务的绩效考核指标, 特别是缺乏事前事中的控制性指标;2.尚未梳理从业务战略目标到内部管理和创新的体系化的考核指标体系, 无法实现移动运营商流量战略的落地。基于这些问题, 本文尝试梳理国内运营商新的基于流量经营战略的绩效考核指标体系:

(一) 流量业务KPI指标体系的设计思路

首先, 明确流量业务的战略, 并建立财务、客户、内部管理、学习成长四个方面的具体战略目标。具体而言, 流量业务的战略目标应该包括:在财务上, 提升流量业务的收入;客户上, 提升高流量客户数;内部管理上, 加强网络对高流量业务使用的支撑;学习成长上, 加强高流量业务研发等。

其次, 为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。具体而言, 财务层面可以设计流量业务收入增速、流量类资产回报率等指标;客户层面, 可以设计DOU、高流量客户占比、流量客户满意度等指标;内部管理层面, 可以设计3G网络覆盖率、3G网络下载速度等指标;学习成长层面, 可以设计高流量业务创新数量等指标。

第三, 确定各类指标间的因果关系与驱动关系。明确业务绩效指标之间的因果关系, 如要保证流量收入增速, 需要保证高流量客户的稳定等。

第四, 明确关键绩效指标的评估办法。需要明确业务KPI的评估办法, 包括指标的正向、负向性, 指标的计算方法等。

(二) 绘制流量业务的战略目标地图

根据上文所说的设计思路, 应该首先明确流量业务的战略目标, 然后绘制战略目标地图, 如图5所示。

(三) 设计流量业务的KPI指标体系

接下来, 根据战略目标, 考虑指标的可得性、可量化性等要素, 选择关键绩效指标, 并明确指标之间的因果关系和关联关系, 搭建KPI体系, 见图6。

从下图的流量业务KPI体系可以看出, 其中财务和客户层面的指标, 主要倾向于客户发展、收入获取等事后的结果评估, 而内部管理和学习成长层面的指标, 则主要从网络、终端和组织层面进行事中和事前的评估, 致力于提升移动运营商未来在流量上的竞争力。

需要注意的是, KPI体系中, 除了收入增速等定量指标之外, 还包括部门协同性这种定性指标。

四、小结

7.浅谈护理绩效考核指标研究进展 篇七

【关键词】护理人员；绩效考核；指标

文章编号：1004-7484（2013）-11-7011-01

绩效考核属于一种现代化的管理模式，是一种采用系统的方式与理论去评估工作行为的方式。笔者在文中综述了构建护理绩效考核指标体系应当遵守的原则，同时提出了护理绩效考核的指标，包括团队绩效考核指标、护理人员绩效考核指标、护士长绩效考核指标，从而提升各个职位护理人员的主动性，充分发挥其工作职能，进而实现改善绩效、提升护理品质的目标。1构建护理绩效考核指标体系的原则

护理工作相对较为繁杂且琐碎，所以应当构建一套科学合理的护理绩效考核指标体系，从而将绩效考核的效果充分发挥出来。何红燕[1]等提出，绩效考核必须要注重定量与定性相结合、过程公开与公平相结合、直接与分级考评相结合以及可操作性与客观性相结合，从而让绩效考核更为科学。周建[2]等则认为护理绩效考核应当与效益和质量挂钩，从而展现护理工作的责任、风险、技术，而原则应当偏重于临床一线的护理人员，应当拉开差距，公平公正，多劳多得，同时要把绩效考核量化到每个护理岗位上，从而体现各个级别岗位之间考核的不同，从而提升护理人员的积极性。孙燕[3]等提出护理绩效考核的评价应当构建护理效益、品质以及效率的综合评价体系，把之间封闭式的考试改为开放式的考试，解决传统护理考核体系可比性差、系统封闭以及指标单一的缺点。2护理绩效考核的指标

2.1团队绩效考核指标饶艳等构建了内科方面的细化考核指标体系，其中包含工作量、纪律性、科研贡献、护理能力以及护理品质等几个类型，但是没有包括疾病严重程度的区别致使的工作量的不同以及各个科室在护理风险方面的差异等相关指标，所以，该指标体系的有效性还需要继续完善[4]。评价护理团队的绩效指标不仅要包含护理科教、品质以及效益等各個方面，同时还必须将不同病区成本指标以及职业风险等相关方面考虑进去。张秀华等所提出的护理单元薪酬考核指标在上述的基础之上还加入了护理单元中每个护士护理专业的岗位层级[5]。而这种绩效考核体系具有一定的主观性，能够让评价的有效性与全面性得到保障。

2.2护理人员绩效考核指标

2.2.1护士绩效考核指标[7-9]①专业能力：针对护士专业水平的评价主要包含：与病人的沟通水平、健康教育能力、工作执行力、病房管理水平、抢救配合的水平、观察与处理病情的能力、制定护理计划的能力等，当中护理技能、知识以及理论方面的掌握情况是考核指标的核心。②工作质量：护理工作的质量是对护理人员绩效进行评价的关键部分，其主要包含病人满意程度、过错事情、健康教育的成效、护理记录的合格率以及护理措施的准确率等相关指标。③教学和科研：关于教学方面的指标应当包含自身学历、参与教学具体情况以及继续教育完成情况；而科研绩效方面的指标应当包含参与科研课题的具体情况以及发表论文的水平与数量。④专业素质：应当考核护士工作的态度，其是否具备团队协作精神、良好的仪表仪容与服务态度以及劳动纪律等相关指标。

2.2.2护士长绩效考核指标[10]①管理能力：针对护士长的考核应将管理能力作为考核的重要指标。针对护士长管理能力方面的评价主要包含：科室的质量管理，比如科室中患者的满意程度、护理品质检查情况、不良时间报告以及差错事件的发生率等；对财务与护士的管理，比如针对相关工作人员的组织与培养、奖惩的执行、病房秩序管理以及药品管理等；组织协调能力，包含与其他科室以及科内工作人员的协调水平、科室工作的计划性以及危重患者抢救与护理的组织工作；科室的教学管理与科研管理，比如临床带教的安排组织、科室发表论文情况以及继续教育达标情况等。②业务水平：针对护士长业务能力的评价指标应当包含专业技能水平以及专业技术水平，比如参与开展新护理、新技术以及护理查房等方面；护理教学能力，比如参与医院或者科室的继续教育授课或者临床带教等；科研能力包含科研课题的组织、论文的发表等。③专业素质：针对护士长的专业素质评价指标应当从团队面貌、考勤、责任心以及工作态度等方面来开展。3讨论

综上所述，构建公平公开、科学合理的护理绩效考核指标体系能够构建有效的激励制度与反馈制度，提升各个护士的工作主动性，让护士各尽其才，从而达到提升绩效与护理品质的目标。绩效考核指标的制定应当将个人指标与科室目标相结合，在员工层面以及组织层面构建公开公正、全面且系统的团队以及个人考核指标体系是当前护理人力资源管理仍需继续探索的课题。参考文献

[1]何红燕，毛春，张继勤，吴富常，余志运，杨志敏，陈嘉丽，李季，张晓红.运用关键业绩指标法构建护士绩效考核体系[J].中国卫生质量管理，2010（04）：81-82.

[2]周健，倪彬.建立护理岗位绩效考核动态管理体系的探索[J].现代医院，2010（07）：60-61.

[3]孙燕，张玲娟，曹洁，叶文琴.三级综合性医院护士绩效评价指标的定性研究[J].护理学杂志，2010（09）：46-48.

[4]饶艳，冯志仙，邵荣雅，徐红，沈丽娜，邵乐文，黄丽华.护士长绩效考核指标体系构建的研究[J].中华护理杂志，2011（06）：26-27.

[5]张秀华，杜萍，丁牧原.公立医院护理人员绩效考核与分配体系的实施与体会[J].解放军护理杂志，2010（22）：94-95.

[6]张翠萍，李笃武，胡善菊.护理人员绩效评价指标体系实证研究[J].中国护理管理，2010（11）：69-70.

[7]吴欣娟，谢瑶洁，马丽莉，曹晶，贾朝霞.医院护士长量化考核指标体系的初步研究[J].中华护理杂志，2008（10）：86-87.

[8]陈琼芳，廖玉联，黎月英.新时期护理人员系统性工作激励模式的建立与实施效果研究[J].国外医学.护理学分册，2005（07）：70-71.

[9]李妮，王晓霞，赵璧，陈璟.依托数据中心平台、实施护理人员绩效考核[J].中国护理管理，2011（04）：42-43.

8.人事经理绩效考核指标 篇八

1.制定计划

⑴要求每年1月报5日前报送工作计划，每月第1个工作日报送月度工作计划。每迟交1天扣2分。

⑵要求对照本部门工作职责，根据公司发展规划，就企业文化建设、人事管理制度修订完善、人力资源配置、员工教育培训、薪酬管理制度改革、考核制度改革等各个方面作出目标合适、完成时间明确、方法步骤具体的切实可行的计划。以此为标准对工作计划的质量进行评估，酌情扣0-5分。

2.完成月工作计划（包括办公例会决议事项和总经理交办工作）

要求保质保量、按时完成部门月工作计划和每月办公例会研究决定事项和总经理指派的任务。每有一项当月应完成工作没有完成扣5分；每有一项工作任务没按计划进度完成扣2分；每出现一次失职和工作差错酌情扣2-5分。

3.日常事务处理

要求以优良的服务态度，及时正确高效率地办理员工招聘、录用、薪资、奖金、调动、职务任免、考勤、考核、奖惩、辞职、辞退、离职、人事档案等业务事项；及时行使监督、控制与协调职能。

考核时在自评基础上随机抽取10项（件）日常事务工作处理案例，核查是否及时（符合公司规定的时限要求或有关部门、员工请示的生效时间）、是否正确（符合国家法律政策、符合公司制度规定或有利于公司），每发现一个问题（不及时或处理不正确）扣2分。

4.部门协作

要求顾全大局，全力协助、支持相关部门工作。平日每有1次其它部门合理投诉扣2分；考评时走访相关部门，根据其它部门反映情况酌情扣1-5分。

5.组织纪律

9.设计部绩效考核指标表 篇九

为实现我街经济社会全面发展，进一步加强我街绩效管理工作，根据区绩效管理工作领导小组意见，我街认真对照本单位2011年的绩效考核指标开展了自查，现将有关情况报告如下： 指标完成情况:

1、国税收入达到337万元，比上年增长8%。

至11月底，已完成国税337万元，占全年任务的8%，预计12月底完成376万元，同比增加20%。

2、地税收入达到3158万元，比上年增长20 %。至11月底，地税完成3158万元，占全年任务的20%。预计12月底完成3185万元，同比增加21%。

3、实现农村人均纯收入8034元，比上年增长22%。

为了实现此项目标，我街认真贯彻落实上级的有关精神，加大工作力度，围绕农民增收做了以下几个方面的工作：

一是认真落实党在农村的各项方针政策。做好失地农民最低生活保障工作；落实水库后期移民扶持政策；严格执行对种粮农民的良种补贴、粮食综合直补等各项补贴政策，切实维护农民的现实利益。

二是积极调整产业结构。全街新增茶叶基地5000亩、水稻轻型栽培示范基地300亩、有机茶示范基地300亩、“一菜两用”油菜示范基地500亩等。通过公司+基地+农户的形式，加快了农民增收的步伐。

三是继续抓好打工经济，促进农民增收。我街紧紧抓住农村劳动力转移这个途径，大力实施“阳光工程”，加强技术培训，提高打工者技能，新增技能培训800 人，并依托公司有组织、有计划地进行转移。

到11月底，我街农民人均纯收入达到了7659元，预计12月底达到 8034元，比上年增长了22%，超额完成目标任务。

4、新型工业化目标百分之百完成，规模以上工业产值达到4.2亿元，工业投资额达到3亿元，“小进规”户数2户。

新型工业化是拉动工业增长的重要举措，为实现我街新型工业化目标，街党工委、办事处积极支持企业增加科研投入，研发新技术、新产品，增加企业市场竞争力，到11月底，已全部完成新型工业化目标。

至年底，我街工业投资额已完成1.658亿元，预计到12月底投资额可达到2.288亿元，完成目标任务的76%。在街道办事处的支持和企业自身的努力下，已有两家工业企业“小进规”，即东昇建筑公司和华中医疗器械公司。

规模以上企业是我街重点关注和扶持的企业，今年，在街道的帮助下，各规模企业不断加大投入扩大生产，销售情况良好，产值达到了4.2亿元，完成目标任务。

5、内引内联到位资金2800万元；

今年以来，在街党工委、办事处的积极帮助和关心下，我街企业发展势头良好，各项目稳步推进，内引内联到位资金3698万元，完成目标的165 %，超额完成目标任务。

6、人工造林面积完成3300亩。

我街一直以来都非常重视绿化工作，国土绿化率达到了22%，为进一步改善人居环境，在街党工委、办事处的重视下，今年人工造林面积完成了3300亩，占目标任务的110%，超额完成目标任务。

7、新农保适龄参保对象续保达到15000人，扩面857人。

新农保是党和政府的一次重要惠农政策，为切实把这项惠农政策落到实处，我街动员全体国家干部，机关工作人员，进村入户，上门服务，至11月底，新农保适龄参保对象续保达到14550人，占目标任务的97%;扩面达到1080人。占目标任务的126 %。

8、完成创建全国文明城市年度工作和未成年人思想道德建设工作；完成控制和查处违法建设工作任务，老年教育年度工作达标。

创建全国文明城市是市委、市政府的一项重要工作部署，为认真落实市委、市政府、区委、区政府的有关工作安排，我街自上而下全民动员，积极宣传，加大投入，到目前为止，有关工作任务已全部完成。

为认真做好“城管革命”的有关工作，加大控违查违的力度，今年以来我们不断完善和加强城管工作，到目前为止，600㎡的控违查违目标任务已全部完成。

老年教育是全民教育工作的重要组成部分，为切实抓好此次工作，我街今年安排一名改非的副职领导为老年学校的校长，同时，投入近5万元资金，配备和完善老年学校的硬件设施，在街党工委、办事处的高度重视下，今年我街的老年教育工作取得了令人满意的成绩，先后多次获得市、区的表彰，并顺利通过市级示范校的评审验收，区委组织部多次组织兄弟街、乡、镇来我街参观学习。

9、特色指标：建成5000亩茶叶标准基地，启动街工业园建设。

为进一步调整农业产业结构，充分发挥我街茶叶优势，今年以来，我街共引进8家茶叶公司，连片开发了5000亩茶叶标准示范生产基地，该基地先后多次接受过省、市、区领导的视察。目前，基地茶苗长势良好，管理有序。

我街工业园建设在区委、区政府和上级有关部门的大力支持下，目前工业园的前期工作已全部结束，正在进行场地

平整，争取在年内部分完成一期有关工程建设。

主要亮点：

1、主要经济指标超目标完成，并且增幅较大。

2、“城管革命”不断深化，在全市三类城管考核一直稳居前列，七月份位列全市第三名。

3、精神文明建设有较大突破。孙东林被评为“十大感动中国人物”和武汉市道德模范，王治德被授予武汉市五一劳动奖章，我街被表彰为“市级文明街”。

4、成功举办全区窗口单位和服务行业创先争优现场会，并作了交流发言。

5、城镇功能取得新突破，被评为“市级小城镇建设先进单位”。

一年来，全街广大干群齐心协力，真抓实干，不断开拓进取，计划生育、安全生产、信访稳定、社会治安综合治理、食品安全、党管武装、“两型社会”综合配套改革工作、依法行政等各项工作都取得了明显成绩，推进了蔡家榨早日实现“加快发展、富民强街”的目标，但与区委、区政府的要求相比，与绩效管理的高标准相比，还存在一些薄弱环节和不足之处，主要表现在：经济结构不尽合理，产业层次不够高，粗放型经济增长方式没有根本转变等等。在新的一年里，我们将进一步加强绩效管理工作，针对存在的问题和不足，采取有力措施，切实加以改进，促进各项工作不断迈上新的 5

10.设计部绩效考核指标表 篇十

一、公益类事业单位人员绩效考核指标评价标准

公益类事业单位人员绩效考核指标的评价标准是分析公益类事业单位人员绩效考核指标的基本依据和参照物。公益类事业单位要承担两个方面职能，一是公益类事业单位要通过人员共同努力促进组织的发展，另一个是要保证事业单位沿着“公益性”轨道发展。因此，公益类事业单位人员绩效考核指标的评价标准要围绕两个方面：一是通过绩效考核指标为公益类事业单位建立激励约束机制，为公益类事业单位人员发展提供外在压力和内在动力。二是人员绩效考核指标须有助于保证公益类事业单位沿着公益方向发展。具体说来，公益类事业单位人员绩效指标具有以下六个标准。

首先，公益类事业单位人员绩效考核指标应是具体的。绩效考核指标只有围绕特定目标，进行适度细化，并且随着环境发生动态变化的，才具有执行力。不同类别的公益类事业单位，以及公益类事业单位不同岗位和不同层次的人员履行职责不同，对人员绩效考核指标设计的要求是不同的。与企业不同，公益类事业单位不仅要求考核人员工作实绩，还要求公益类事业单位指标反映“公益性”。 “公益性”要求公益性事业单位对其人员“公益性”考核必须具体，在指标上予以具体化。泛化对公益类事业单位人员进行“公益性”绩效考核，容易产生公益类事业单位人员绩效考核的形式主义。

其次，公益类事业单位人员绩效考核指标须尽可能量化，不能量化的指标尽可能行为化。对公益类事业单位人员绩效考核是采取定性还是定量考核面临“两难选择”。定量考核指标一旦设计出来，考核时很少受主观因素干扰，量化的指标能提供绩效考核的客观性和公正性，运用定量考核指标对公益类事业单位人员进行考核，在组织内部的认同度相对较高。但是定量指标在公益类事业单位绩效考核过程发挥作用需要一个假设前提，就是定量指标必须客观反映出公益类事业单位人员绩效。然而实际上，公益类事业单位在人员绩效考核过程中，量化指标却很难做到这一点。一方面，公益类事业单位人员绩效考核一旦量化，就很容易产生片面性。现实中，很多公益类事业单位偏好运用这些片面的绩效考核指标，虽然能使考核结果容易使人员接受，但可能会使绩效考核偏离了公益类事业单位“公益性”和科学发展运行轨道。另一方面，并非公益性事业单位人员绩效考核指标都能量化，公益类事业单位“公益性”决定了不可避免有定性考核指标，但是定性指标容易受外界因素干扰，定性考核因其结果难以客观公正，致使考核结果社会可接受程度低，往往会使绩效考核呈现“形式主义”倾向。因此，对于公益类事业单位，要充分发挥每一种模式的长处，即不能盲目追求量化。要遵循能量化的要量化，不能量化要行为化，以建立标准明确的公益类事业单位绩效考核指标体系，只有这样才能保证公益类事业单位人员绩效考核结果的客观性。

第三，公益类事业单位人员绩效考核指标涉及的内容须全面、客观。与企业人员绩效考核相比，公益类事业单位人员绩效考核具有特殊性，不能仅仅以公益类事业单位人员短期的工作效果为衡量，而是短期和长期工作效果的统一；是“显绩”和“潜绩”的统一；是个人或集体局部绩效和整个单位全局绩效的统一。因此，公益类事业单位人员绩效考核指标要涉及人员的“德、能、勤、绩”等方方面面，因此在指标设计时要选取综合性强、涵盖面广的指标。指标既要注重公益类事业单位近期任务和当前任务，又要考虑公益类事业单位长期目标和战略目标，既要体现公益类事业单位显绩，还要能反映公益类事业单位潜绩。既要突出事业单位发展重点，又要兼顾公益性事业单位全局发展。

第四，公益类事业单位人员绩效考核指标须是开放性的。公益类事业单位的“公益性”特点决定了公益类事业单位人员绩效考核指标是开放性的，这里的开放性是指公益类事业单位绩效考核指标必须考虑利益相关方评价。公益事业单位“公益性”的特点决定了必须有一套反映事业单位人员“公益性”职能履行评价情况的指标。然而，如何界定“公益性”是个难题，仅从公益类事业单位内部评价人员“公益性”职能很难做到全面和客观。由于“公益性”涉及多方利益。因此，公益类事业单位人员绩效考核需超越组织内部评价的局限性，对公益性评价需要考虑利益相关方的考核评价，尤其是公益类事业单位所服务的对象对公益类事业单位人员的绩效考核。

第五，公益类事业单位人员绩效考核指标要与组织及其人员发展紧密相关。公益类事业单位构成复杂，甚至同样的公益类事业单位，在不同地区由于对其“公共服务”要求不同，对人员绩效考核的要求也是不同。公益类事业单位人员绩效考核指标必须与公益类事业单位及其自身发展高度相关，也就是设计和实施公益类事业单位人员绩效考核指标，必须遵循公益类事业单位自身特点，以促进公益类事业单位及其人员可持续发展为依据。

第六，公益类事业单位指标要有助于“公益性”目标实现。“公益性”是公益类事业单位的灵魂，走“公益性”道路是公益类事业单位必须履行的使命，这决定了公益类事业单位人员绩效考核指标要能使人员在追求自身利益的同时实现了公益类事业单位的目标，保证公益类事业单位“公益性”职能实现是评价公益类事业单位人员绩效考核指标的核心标准。

二、我国公益类事业单位人员绩效考核指标的问题

根据以上公益类事业单位人员绩效考核指标的评价标准，当前我国公益类单位指标存在的问题表现在以下五個方面。

首先，公益类事业单位人员绩效考核指标不够具体、明确。对于公益类事业单位来讲，人员的“经济人”价值取向和组织的“公益性”特点，使得公益类事业单位人员绩效考核实现预期目标难度加大。这就决定了公益性事业单位人员绩效考核指标应明确具体，尽量避免在对人员进行考核评价时参杂过多的主观成分，避免相关主体对指标的理解有着过多的弹性空间。从我国公益类事业单位人员考核公益类指标来看，有些公益类事业单位人员绩效考核指标设置千篇一律、过于笼统、不能凸显本单位实际，相关主体对考核指标理解的主观随意性大。现实中，有些公益类事业单位引入了服务对象满意度的考核指标，但是满意度指标作用并没有发挥出来。主要原因在于服务对象满意度指标过于笼统，只评价职工的总体满意度，满意度高的职工不知道今后该如何才能保持，满意度低的职工不能了解自己具体不足在何处，这种满意度并不能有效改进职工业绩。

其次，公益类事业单位人员绩效考核指标可测度不强。对于公益类事业单位来讲，要遵循定性与定量考核相结合的原则，科学地划分定性考核与定量考核之间的界线，充分发挥每一种模式的长处。从我国公益类事业单位人员绩效考核指标来看，在定性与定量考核结合方面，定性的多，定量的少；有些定性指标虽然冠以量化形式，实质上很难进行客观的量化；有些定性指标虽然赋予行为性描述，但很难准确对指标准确描述，使得相关评价主体不好准确测度人员绩效。

再次，公益类事业单位人员绩效考核指标难以把握实现程度。对公益类事业单位人员绩效考核的目的在于，通过发挥绩效考核指标的“指挥棒”作用引导人员朝着组织发展目标努力，并使在实现组织目标的同时实现自身发展。这一目标的实现是以公益类事业单位人员绩效考核相关主体能把握其实现程度为前提的。我国公益类业单位人员绩效考核指标不够明确、可测度不高致使考核主体和被考核主体对指标实现程度很难准确把握，主要原因在于公益类事业单位没有遵循“尽可能量化、过程化和细化”的设计原则。

第四，公益类事业单位人员绩效考核指标封闭化程度较高。虽然我国有些公益类事业单位重视服务对象对员工绩效考核评价，如某些公共卫生与基层医疗卫生事业单位人员绩效考核要求有服务对象（或职工）满意度等内容，但整体看来，服务对象在公益类事业单位人员绩效考核中地位有限，公益类事业单位人员绩效评价指标往往表现为“重纵向、轻横向”，“重纵向”方面表现为“重上级轻下级”。公益类事业单位人员绩效考核指标封闭性还表现在指标设计和制定的封闭性。在我国公益类事业单位内部，人员绩效考核指标实际往往由上级决定，或者有人力资源部门决定，被考核者没有很好参与到绩效指标设计和制定过程中，这样绩效考核指标的认可度就不高，以一套认可度不高的人员绩效考核指标体系去评价被考核者就很难达到应有的效果。封闭的公益类事业单位人员绩效考核指标对公益类事业单位人员绩效考核产生了不良影响，不利于增加服务对象和职工对绩效考核的认同度，这种认同度的缺失减少了职工对管理部门的信任感和归属感以及服务对象对公益类事业单位的信任感。

第五，公益类事业单位人员绩效考核指标功能未有效发挥。人员绩效考核指标已经成为公益类事业单位人力资源管理中不可缺少的工具。整体来看，我国公益类事业单位人员绩效考核指标通常不能很好地反映各事业单位的行业特点、人员职业特点。在这样的指标体系中，公益类事业单位人员绩效考核难以有效区分人员工作的优劣，绩效考核的“动力”的角色功能没有很好发挥。结果造成了公益类事业单位人员绩效考核指标既不能有效引导公益类事业单位走“公益化”道路，也不能充分发挥引导公益类事业单位人员发展的功能。

三、构建公益类事业单位人员绩效指标体系政策建议

当前，公益类事业单位人员绩效考核指标存在的问题与国家宏观层面政策供给不到位有关。对此，政府职能部门要从以下五个方面完善公益类事业单位人员绩效考核指标体系。

（一）修改完善《事业单位工作人员考核暂行规定》并提升其法律层次。公益类事业单位人员绩效指标是公益类事业单位人员和组织绩效的“指南针”和“发动机”。要通过修改完善《事业单位工作人员考核暂行规定》和提升其法律层次，明确人员绩效考核指标在公益类事业单位人员绩效考核中的地位，细化《事业单位工作人员考核暂行规定》中的“绩效考核内容和标准”。

（二）制定公益类事业单位人员绩效考核指标标准体系。公益类事业单位人员绩效考核面临的诸多问题与人员绩效考核指标缺乏标准密切相关。建议站在促进公益类事业单位科学发展的高度，以现有的事业单位人事管理相关法律法规为依据，建立公益类事业单位人员绩效考核指标标准制度，指导各类公益类事业单位科学设计符合自身的人员绩效考核指标体系。

（三）制定公益类事业单位服务对象满意度指标实施细则。服务对象评价能直接提升公益类事业单位人员绩效水平，提高公益类事业单位的公共服务能力。建议对公益类事业单位按照服务对象进行分类（即服务对象是公众的公益类事业单位，服务对象是公共部门的公益类事业单位），制定服务满意度指标实施细则，明确服务对象评价指标在人员绩效考核指标中的具体比重。规范公益类事业单位人员绩效考核指标制定程序，提高指标制定的民主参与程度和专家咨询参与程度，增强绩效考核指标接受程度。

（四）制定各类公益类事业单位人员绩效考核指标指导意见。公益类事业单位岗位的差异和部门差异决定了公益类事业单位内部人员绩效考核指标的差异，建立有针对性的绩效考核指标体系是公益类事业单位科学运用绩效考核、发挥绩效考核功能的亟待要求。建议根据我国各類事业单位岗位设置管理制度，制定符合各类公益类事业单位特点的人员绩效考核指标指导意见，明确各类公益类事业单位人员绩效考核指标考核要点、考核样式，提高绩效考核指标科学性，做到既要给公益类事业单位制定符合自身特点的人员绩效考核指标的空间，也要从规范的角度指导公益类事业单位建设人员绩效考核指标体系。

（五）建立公益类事业单位人员绩效考核指标评估体系。建议明确公益类事业单位对人员绩效考核指标实施效果进行定期评估，及时发现、研究公益类事业单位绩效考核指标在绩效考核实际运行过程中的出现问题，促进公益类事业单位健全符合自身特点的人员绩效考核指标体系，使其更好履行“公益性”职能。

11.设计部绩效考核指标表 篇十一

一、基于战略目标的高职院校关键绩效管理的现实意义

(一) 高职院校管理的复杂性需要关键绩效管理

早在20世纪中后期, 我国近代职业教育创始人黄炎培就提出了“大职业教育主义”的观念, 认为办职业教育必须联络和沟通所有教育界和职业界, 参与全社会的活动和发展。职业教育自创办之初, 就与经济、社会有着千丝万缕的联系, 其办学定位紧密联系区域经济社会发展、人才培养密切对接行业企业需求、专业设置对接产业发展、课程设置对接岗位工作过程, 因此, 高职院校现代治理体系的建构就需要融入政府、行业企业、社区等利益相关者。而且, 学校管理是社会管理的“雏形”, 其管理涉及教学、师资、学生、经费、科研等各个方面, 由于管理的复杂性和非线性规律, 需要引入关键绩效管理, 通过定期考核和回顾关键绩效指标的实施情况, 学校领导能清晰了解学校发展过程中的关键绩效参数, 及时诊断和采取相应措施, 促进学校可持续发展。

(二) 校院二级管理模式的推行需要关键绩效管理

随着高职教育事业的快速发展, 高职院校的校园占地面积、在校生数、师资队伍、专业设置等都有了长足的发展, 有些地方甚至出现了“一校多园”“万人高职”的现象。面对急剧扩张的办学规模, 高职院校的管理模式如何更好地适应这种日趋复杂的管理现状, 如何更好地促进学校的可持续快速发展, 显然以往的一级管理模式已难当此任。高职院校纷纷进行管理模式的改革, 推行“校院二级管理”模式, “下移管理重心、优化资源配置、激发管理活力、提高管理绩效”, 而建立一套“目标体系科学、责任分解清晰、考核评价客观、责权紧密挂钩”的关键绩效考核指标体系是最终实现学校从以往的一级管理模式向关键绩效管理模式的顺利转变的必要条件和保障。

(三) 高职院校战略目标的落实需要关键绩效管理

关键绩效管理的核心是基于战略目标的关键绩效指标体系的建立, 关键绩效指标法是衡量组织绩效的一种目标式量化管理方法, 是把高职院校的发展战略目标分解为可操作的具体目标的工具。其指标的特点就是具体、可测量、行为化和可操作化。换言之, 指标规定的内容是摸得着、看得见的。因此, 关键绩效指标可以使学校领导明确各职能部门、二级教学单位和中层干部、管理人员和一线教师的主要责任和义务, 并以此为依据, 明确各单位和个人的业绩衡量指标;也可使各职能部门、二级教学单位和中层干部、管理人员和一线教师明确自身工作职责, 集中精力处理具有最大战略意义的事项, 最终确保学校整体战略目标的实现。

二、基于战略目标的高职院校关键绩效指标考核体系设计

为适应不断发展的学校教育事业、学校“一校两园”的办学实际需要, 充分发挥各职能部门、二级教学单位和教职工的积极性和主动性, 使学校实现可持续快速发展。自2011年起, 浙江工业职业技术学院开始探索基于战略目标的高职院校关键绩效管理体系的建设, 到目前为止已历时4年多, 经过不断学习、探索、实践, 不断集思广益、多层次多方位的对学校关键绩效指标进行论证、修改, 已基本形成一套相对合理、科学兼具可操作性的绩效考核指标体系。

(一) 关键绩效管理流程的建立

学校的关键绩效管理流程主要分为4个阶段, 即关键绩效指标制定、关键绩效指标实施、关键绩效指标考核和考核结果反馈 (如下图所示) 。

1. 关键绩效指标制定

关键绩效指标制定需要对学校整体发展战略目标和年度目标进行分解和细化。其编制的主要依据是区域经济社会发展新需求、国家的宏观政策要求、学校发展战略规划、学校年度工作要点、各职能部门工作计划等, 指标设计上主要以定量指标为主, 辅以适当的定性测量指标。为保证关键绩效指标体系的合理性、科学性和可操作性, 对编制程序进行严格要求, 其基本程序主要有材料研读、初稿编制、征求意见、形成审议稿、论证研讨、修改定稿、校长办公会审定、发文出台等, 这些程序都为关键绩效指标体系制定的权威性和可行性提供了保障。

2. 关键绩效指标实施

美国管理学者波奈玛说过:“一个合适的战略如果没有有效的实施, 会导致整个战略的失败。”关键绩效指标实施是将发展战略目标和愿景转化为行动的过程。为保证实施成效, 学校将关键绩效指标分两步实施和落实。首先是明确职责任务。将学校的绩效指标分解落实到各职能部门和二级教学单位, 各职能部门和二级教学单位再根据各自的部门情况和教学单位的专业特点分解到管理人员和教师个人, 从纵向上形成一个目标逐步落实、职责逐步明确的实施体系。其次是强化过程控制。浙江工业职业技术学院年度目标过程控制的手段主要包括中期检查、月工作计划上报、专项检查、督察督办、监督审核等。

3. 关键绩效指标考核

每年年底, 学校要对各职能部门、二级教学单位、管理人员和教师进行一次全面考核, 考核的内容、材料主要依据包括部门年度工作总结, 部门负责人年度工作总结、民主测评、现场工作汇报等。为保证考核结果的客观性和科学性, 做到考核过程中的公开、公正、公平, 在考核进行过程中, 相关考核单位要与被考核单位进行多次的解释、沟通和协调, 直至考核结果没有争议。

4. 考核结果反馈

考核结果若不进行及时、有效反馈, 考核效果将大打折扣。考核结果将首先运用于年终考核奖励的发放, 对考核优秀者给予精神和额外的物质奖励, 对考核不合格者则给予一定的惩罚, 真正起到考核的导向激励功能。其次, 对考核过程中诊断到的问题, 考核部门积极将问题反馈给被考核单位, 并帮助其积极检查、查找和分析原因, 指导制定整改措施, 帮助其提高管理绩效。最后, 要对考核结果反映出的新问题进行及时的归纳、分析和总结, 为下一年度的关键绩效考核指标的制定提供依据, 以利于提升下一年度指标体系制定的针对性和科学性。

(二) 关键绩效指标考核体系及权重设计

指标体系的构建可以采用分解评价目标的方法, 可以通过把组织发展战略规划的总目标分解为次级目标 (或称一级指标) , 再将次级目标分解成二级指标。由高到低逐层进行, 越是下一级的指标越是具体、明确、范围小, 直到分解到指标可以测量、观察、可操作, 形成末级指标为止。如浙江工业职业技术学院将学院中长期发展战略规划和“十二五”发展规划中的发展目标细分到每年度的发展目标中, 构建起了学院年度绩效目标考核体系。现以“二级教学单位2015年主要工作绩效目标”为例, 其评价内容结合学校年度重点工作任务, 分为专业建设、教学管理、师资队伍建设、科研工作、社会服务、党建与思想政治、学生工作、安全稳定工作、效益指标9个要素指标, 另外一个“其他”观测点如下表所示。

确定评价指标内容之后, 还需确定指标权重。指标权重是表示某项指标在评价指标体系中重要程度的数量标志。确定指标权重的方法有德尔菲法和层次分析法等。如浙江工业职业技术学院二级教学单位主要工作绩效目标满分为80分, 而处于学校重点工作的专业建设和教学管理各占18分和8分, 学生工作占到12分, 这说明这些工作在年度工作中的重要地位。评价指标和指标权重确定后, 要确定评价标准。评价标准是对确定指标欲达到目标程度的要求, 是评价活动中应用于对象的价值尺度和界限。评价的客观性因素是评价标准具有科学性的重要依据。评价标准的内容比较具体和清晰, 具有引导被评价者向何处努力的作用。如在师资队伍高职称比例的考核中, 指标权重为两分, 指标评价标准细化到可测量、可操作的具体表述为:≥30%且≤35%, 得2分;≥25%且<30%, 得1.5分;≥20%且<25%, 得1分;≥15%且<20%, 得0.5分;<15%, 得0分。

三、意见和建议

(一) 提高认识、加强培训, 确保绩效管理工作的有效性

经过4年多的关键绩效考核工作, 发现目前学校的绩效管理工作还存在一些问题, 其中引起这些问题的最重要的原因就是思想认识上的偏距, 无论是绩效考核指标制定的管理人员还是被考核的二级教学单位、教师, 对绩效管理理念和重要性上认识还不到位。因此, 为改变这种困境, 应加强学校各级人员对于绩效管理的培训。对绩效指标制定的管理人员而言, 加强绩效管理理念、绩效指标制定的技能技巧、绩效评价的沟通和反馈、绩效考核结果的有效运用等方面的培训;而对被考核的各二级教学单位和教师而言, 加强其对绩效考核的认同度以及绩效考核结果的利用等方面的培训, 使绩效管理工作顺利而有效地开展。

(二) 立足战略、重视过程, 提升绩效管理工作的实效性

关键绩效指标考核来自于组织的总体战略发展目标。目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效, 首先取决于目标的制定。所以在关键绩效指标体系的制定过程中要紧紧立足组织战略目标, “目标犹如大海中的灯塔, 使船帆在茫茫大海中不至于迷航”。绩效管理的目的不是为考核而考核, 而是为管理而考核, 因此, 要重视绩效管理中的过程管理, 尤其应加强考核方和被考核方之间的协调和沟通, 沟通应该贯穿于管理过程的始终, 而不仅仅是年初方案制订的沟通和年末考核的沟通。此外, 绩效考核结果的运用与绩效考核结果的反馈也非常重要, 这些都关系到绩效管理工作的实效性。

(三) 借助外力、科学论证, 确保绩效指标考核体系的科学性

高等教育界引入关键绩效考核管理的思想始于20世纪80年代, 一些办学规模大和办学实力强的本科院校已形成了相对成熟的关键绩效管理制度, 高职院校在探索建立关键绩效指标考核过程中, 完全可以借鉴本科院校的管理理念和管理方式方法。高职院校在制定绩效指标考核体系中, 也可以参考国外关键绩效考核模式和一些成功企业的做法, 并且可以邀请绩效考核方面的专家、管理人士和高职教育专家学者共同论证方案的合理性和可行性, 通过借助外力和利用内力相结合的方式, 确保绩效指标考核体系的科学性。

注释

11黄炎培.黄炎培教育文选[M].上海:上海教育出版社, 1985.

22 冯旭芳﹒高职院校发展战略规划[M].浙江:浙江大学出版社, 2014.

33 王瑾.高职院校校内教学质量监控体系的构建与实践[J].职业技术教育, 2014 (2) .

12.生产管理部关键绩效考核指标 篇十二

序号

KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1

生产计划达成率季/年度生产管理部 2

内部利润达成率季/年度财务部 3

劳动生产效率季/年度质量管理部 4

交期达成率季/年度销售部

产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6

生产成本下降率季/年度 财务部

生产设备利用率年度 设备部

生产安全

事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标

序号

KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1

新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部

工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部

工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部

工艺工装文

件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部

标准工时降低率根据实际 工艺管理部

工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部

部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部

6.3 生产车间主任绩效考核指标量表

被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部

序号

KPI指标权重绩效目标值考核得分 1

生产计划

按时完成率

15%

考核期内确保产量、产值计划100%按时完成

劳动生产效率

10%

确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高

%

交期达成率

10%

考核期内确保交期达成率在%以上

产品抽检合格率

10%

考核期内产品抽检合格率不得低于

%

生产计划

排程准确率

10%

考核期内不得低于

%

工时标准达成率

10%

考核期内工时标准达成率达

%

物耗标准达成率

10%

考核期内应达到

%以上

生产现场5S质量

5%

考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9

生产安全事

故发生次数

10%

考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0

员工技能提升率

5%

考核期内应达到

%以上 11

有效的流程和制度

得到实施的百分率

5%

考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施

本次考核总得分 考核 指标

说明员工技能提升率

被考核人考核人复核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表

被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间

序号

KPI指标权重绩效目标值考核得分 1

生产计划

按时完成率

20%

考核期内确保产量、产值计划100%按时完成

劳动生产效率

20%

确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高

%

产品一次

性合格率

20%

考核期内产品一次性合格率达到

%以上

产品返工率

10%

考核期内产品返工率应控制在%以内

工时标准达成率

15%

考核期内工时标准达成率达

%

生产安全事

故发生次数

15%

考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0

本次考核总得分 考核 指标 说明

被考核人考核人复核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.5 生产车间班组长绩效考核方案

方案名称生产车间班组长绩效考核方案受控状态 编号

一、考核目的

为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。

二、考核原则

（一）公平公开原则

1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。2.考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。3.企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。

（二）定期化与制度化

绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。

（三）定量化与定性化相结合

生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。

（四）沟通与反馈 考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。

在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。

三、绩效考核小组成员

人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。

四、生产车间班组长绩效考核内容

（一）生产车间班组长季度考核内容（如下表所示）

生产车间班组长绩效考核表（季度）编号：日期：年月日

姓名部门岗位生产车间班组长 考核时间考核周期 业绩 指标信息 来源考核

人员权重考核标准得分 标准定义得分区间 产值

达成率（A）产值 统计表生产车间

主任

15%

A≥1.2

91~100分

1≤A＜1.2

81~90分

产品 质量 合格

达成率（B）月度 产品 质量

检查表生产车间

主任

15%

排单 计划

达成率（C）日排单 计划及 日排单 计划履

行记录生产车间

主任

20%

现场 问题 处理 效果技术 问题 处理

记录生产车间

主任

20%

0.9≤A＜1

61~80分

0.8≤A＜0.9

51~60分

A＜0.8

0~50分 B≤1

91~100分

0.9≤B＜1

81~90分

0.8≤B＜0.9

61~80分

0.7≤B＜0.8

51~60分

B＜0.7

0~50分 C≥0.9

91~100分

0.8≤C＜0.9

81~90分

0.7≤C＜0.8

61~80分

0.6≤C＜0.7

51~60分

C＜0.6

0~50分

及时发现生产现场问题，处理十分妥当，没有造成任何损失

91~100分

及时发现生产现场问题，处理得当，造成的损失很小

81~90分 能够应对生产现场问题，采取处理措施，但造成一定损失

61~80分 未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失

51~60分 不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失

0~50分 领导 综合

满意度生产 车间

主任生产车间

主任

20%

大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益

90~100分

超出计划要求，超过公司预期目标

80~90分 达到计划的基本要求，完成了基本目标

70~80分

未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失

60~70分

远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响

60分以下 工作 态度工作 积极 主动 性及 合作

意识生产车间

主任

10%

工作积极主动，具有良好的团队合作精神

80~100分 能与同事较好合作，及时完成工作

70~80分

能与同事相处工作，偶尔有矛盾但能及时完成工作

60~70分 与人很难相处，常有矛盾发生，消极

60分以下 最终绩效得分 生产车间主任评语 签字：日期：年月日 人力资源部评语 签字：日期：年月日

（二）生产车间班组长年度考核内容（如下表所示）生产车间班组长绩效考核表（年度）编号：日期：年月日

姓名部门岗位生产车间班组长 考核时间考核周期

考核事项评分权重加权得分

工作业绩

50%

工作能力

30%

工作态度

20%

综合得分

工作业绩考核细则表

资料来源月度考核汇总表人力资源部绩效考核专员季度考核得分平均值 生产车间主任评语 签字：日期：年月日 人力资源部评语 签字：日期：年月日

五、考核周期

对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的1~10日进行；年度考核时间为次年1月的5~20日进行。

六、考核实施

绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。

七、考核结果的应用

考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。绩效考核结果等级表

A

B

C

D

E 优秀好合格待提高差

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