高校基层教学管理人员

高校基层教学管理人员（精选8篇）

1.高校基层教学管理人员 篇一

【摘要】柔性管理是强调要通过人内在驱动性，影响持久性和激励有效性等特点来实现“人性化管理”和“自我管理”，从而由内激发人的潜力和创造热情，提高其工作主动性和工作效率。这种较为新型的管理模式在如今飞速发展的高校管理中运用越来越多。本文首先分析了民办高校基层教学管理人员一直以来在高校不被重视、地位不高、薪资偏低的客观现象，长期的低待遇水平导致这支队伍人员思想极不稳定，工作调动换岗频繁。其次通过探索运用柔性管理的模式和手段，力图改变基层教学管理这支队伍的思想现状和所处地位，使其从内心深处增强在民办高校的归属感和主人翁精神，使其“爱校乐教”，并不断提升完善自我，探索在教育领域适合自身发展的职业通道。

【关键词】柔性管理;民办高校;基层教学管理;运用

柔性管理的基本法则是“以人为中心”，它作为一种比较新型的管理模式，在高校的教学管理运用中越来越多。柔性管理的理念和方式关注了基层教学管理者的情感需求，发挥了凝聚其主人翁情感的导向作用，让基层员工充分实现和体会到个人的价值，激发其工作主动性和工作热情，其管理模式和手段不断深入人心。

1柔性管理模式的引入

1.1柔性管理的定义

“柔”是相对于“刚”而言，“柔性管理”则是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”旨在用制度约束管理员工，是以各种“规章制度为中心”；而“柔性管理”旨在对员工进行人格化管理，充分强调“以人为中心”、“以人为本”的管理概念。

1.2柔性管理的特征

“柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令、各种明确的规章制度、各类员工要求规范等），而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地自发主动追求创新，创造佳绩。

1.3高校引入“柔性管理”模式

高校作为培养高素质人才的基地，更加需要一种宽松的、民主的管理模式，而人才的培育也需要一个开放的、可以自由发挥人才潜能的环境。以往的刚性管理方式制定了太多的条条框框，随着时代的发展，特别是在越来越追求创新发展的大环境来看，其弊端也渐渐暴露出来，因为划定太多的制度条款，严重束缚了管理者和被管理者的思维和创新。而柔性管理则是强调要通过人内在驱动性，影响持久性和激励有效性等特点来实现“人性化的管理”和自我管理，从而达到管理效果的最优化。因此作为一种相对于刚性管理而言的新模式，各大高校结合自身发展阶段和模式，柔性管理理论被越来越多的引入高校的各层次管理中。

2民办高校基层教学管理队伍建设现状

民办高校是我国高等教育有力的承担者之一。改革开放以来，民办高等教育发展势头迅猛，如今已进入一个相对稳定的发展时期。高校的教学管理是学校的重点工作之一，是科学合理调配全校教学资源，确保教学运行及教学管理正常规范进行的关键所在，其管理质量直接影响全校的教学秩序和教育发展。本文所调查分析的高校教学管理人员队伍建设仅指民办高校，因为在民办高校，由于办学成本、场地、生源等多项因素，这一问题尤为有特殊性，其教学管理人员的队伍建设还存在着诸多问题。

2.1高校基层教学管理人员的定义及地位

高校基层教学管理人员一般是指高校院（系）级的教务秘书、教务处分管某项具体教学运行的专项干事，如：教材管理干事、成绩考务干事、课表编制干事等，教务秘书（干事）等是高校教学管理队伍中最基层的执行者，其管理工作贯穿整个高校的教学工作，规范、高效、有序的基层教学管理是高校整个教学秩序正常运行的有力保障。

2.2学校对基层教学管理工作不够重视

在民办高校中，由于各阶层管理人员来源渠道较广，人员变动较大，管理的方式、理念以及整个管理体系不稳定。长期以来，民办高校的高层管理者一直有“重视教学、轻管理”的思想，认为教学管理人员都是从事教学运行、教材管理、成绩管理、考试考务等事务性的工作，认为其工作难度及技术含量不高，可替代行较强，对教学管理人员的重视程度不够。因此学校投入到基层教学管理人员的雇佣成本不高，教学管理人员薪资待遇普遍较低，长期的低待遇水平导致基层教学管理人员思想不稳定，对自身的职业发展规划模糊，大多感受不到领导的关注、感觉发展前景渺茫，因此基层管理人员岗位更换调动或离职情况比较频繁，不稳定的基层教学管理给整个学校的教学管理工作带来很大不便。

2.3基层教学管理人员队伍的素质参差不齐

目前在民办高校基层教学管理人员普遍学历、职称较低。民办高校由于受到资金成本的控制，同时要考虑符合办学评估等多方面的硬性要求和指标，在专任教师的培养、教学基础设备及硬件投入上面比较重视，但资金有限，往往忽略在教学管理方面的投入，对教学管理人员的聘请、培养和管理都不够重视，因此在接收教学管理人员时招聘渠道来源较广，并非全部来自师范院校或者管理专业，大部分人员没有系统学习过现代教育管理理论，缺乏心理学、教育学、管理学等专业理论背景，导致这些基层人员在进行教学管理时多数仅凭有限的经验管理，疲于应付各类教学管理突发事件等，没有一定的理论支撑；其次，基层教学管理人员的职称普遍偏低。因没有合理的职业发展规划，大有干一天和尚撞一天钟的思想意识，也没有一定的政策、资金支持，因此在发表论文、科研项目方面表现消极，职称评定更是难上加难。

2.4没有系统建设教学管理人员队伍的意识

基层教学管理人员的工作内容比较繁杂琐碎，学校多数高层管理人员认为基层的教学管理工作只是事务性工作的重复，没有过多的技术含量和一定的研究、探索意识，不需要太多的培训和学习提升，对基层教学管理人员队伍建设投入少之又少；如有学习、提升的计划或机会也往往会倾向于一线教师或者更高级别的管理人员，而基层教学管理人员往往是被忽略的一支队伍，投入精力、财力等系统的建设这支队伍更是无从谈起。

3柔性管理对民办高校基层教学管理人员队伍建设的适用性

3.1柔性管理在教学管理队伍建设中的优势

（1）柔性管理的核心是“自我管理”。“自我管理”是员工参与管理的升华，是实现员工自我价值的有效形式，是企业员工主人翁地位的具体体现。民办高校的教学管理人员大多主人翁意识不浓，总认为和公办院校体制内的教师相比各方面待遇和条件相差甚远，有一种游离在教育边缘的存在状态，对自身的发展也没有明确的长远职业规划，因此在自我管理方面难免有懈怠和放松。而柔性管理的核心却恰恰是要通过柔性管理的手段更新观念，提高员工的自我管理意识，增强他们的主人翁精神和组织存在感。（2）柔性管理贵在“自我改善”。“自我改善”是一种观念，是一种精神，是“柔性”管理的灵魂。为了促使自我改善意识的形成，使员工成为改善活动的主体，应该从基层教学管理人员进校起，就进行“爱校、乐教”的员工思想行为教育，“创造无止境改善”的自我完善教育，不断鞭策员工进行自我完善，提升综合技能。基层教学管理是一个事务性很杂的工作岗位，专业性不是特别强，或许很难做到人人通过3-5年的努力，都能提升晋级，但是可以通过柔性管理促使他们在“爱校、乐教”的思想教育中能够安于本职工作，同时根据个人特长和个性选择适合自身的发展和提升渠道，使他们能够在教育的领域里都找到适合自己的位置，不至于基层工作几年之后产生懈怠心理，对前途迷茫无从选择。（3）柔性管理的精髓是“爱人”。以尊重人的价值，发挥人的才能，承认每个人的劳动为精髓，以组织的高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的良性循环。柔性管理是建立在心灵感应的基础上的，运用到高校教学管理中，则对教学管理人员的领导者们提出了更高的标准和要求，他们不仅要具备本专业的业务知识，更要学习领导艺术，培养自己高尚的情操和诚心、热情、乐观向上的性格，要有魅力、感召力和影响力。基层的教学管理人员由于事情繁琐，需要长期埋头工作，他们是感觉不到领导的重视和关注的，内心深处是极度缺乏组织关心的一群人，因此作为他们的领导，要从内心深处真正关心、爱护他们，经常互换位置为他们考虑问题，为他们的工作生活分忧、为他们的未来发展谋划，从而让基层的教学管理人员感受到爱的力量和鼓舞，调动工作情绪，鼓舞士气。

3.2柔性管理在基层教学管理队伍建设中的运用

基层教学管理队伍的建设和稳定直接影响全院教学工作的正常运行。因此除过常规的管理工作之外，民办高校要加强对这支队伍的柔性化管理，使这群不被关注的队伍受到应有的培育和照顾，使他们在充满人性化关怀的柔性管理中乐于本职工作，不断提高完善自身综合素养，在提高教学管理水平的同时也为自己的职业生涯打开通道。3.2.1贯穿“以人为本”的柔性管理思想首先要从学院层面自上而下充分认识到在民办高校基层教学管理这支队伍的重要性。对这些奋战在一线，起到学校与教师、学校与学生桥梁作用的基层教学管理人员给予人文关怀，充分肯定他们在一线所作出的努力，对有突出贡献或特别优秀的人员一定的鼓励和奖赏，体现柔性管理的精神，也让基层教学管理者感受到集体的温暖，从而增强其主人翁存在感及其集体归属感。3.2.2建立柔性化的考核培养机制要根据基层教学管理人员工作的特殊性，对他们的考核建议以学期或者学年为考核周期，结合学校的实际情况、基层教学管理人员的工作实际，制定出行之有效的柔性绩效考核制度，为其打造出柔性的工作环境，以更好的满足他们需求，激发基层教学管理人员的工作热情。同时，避免教学管理工作人员长期从事重复性的工作而产生厌倦工作情绪，可以通过设置针对这支队伍的各种技术比赛，注重对他们的业务和专业技能的培养，引导激励他们不断创新工作方式，提高工作效率，找到工作中的乐趣。当然，当教师岗位或者其他管理岗位有空缺的时候，也可以通过公开招募的方式，将优秀基层教学管理人员吸收到学校的专业师资队伍或者其他管理队伍中，提升其工作热情，拓宽其职业发展通道。采用柔性化的人才激励制度，让具有真才实学的人才，感受到学校对于人才的重视，才能够更加自发的投入到学校的管理和建设中来。3.2.3建立柔性化的人才激励机制依据民办学校的办学宗旨和共同价值观、文化氛围等对员工进行人格化管理，给基层的员工更多的含物质、精神的双重激励。如可以营造出良好的学术氛围，指导他们申报课题、参与学院重点项目建设，为优秀的基层教学管理人员提供薪酬丰厚的报酬等；让基层教学管理员工参与到学校的招生、就业大战中来，共同分享学院快速发展带来的经济效益，让员工感知到自身与学校同呼吸、共发展的命运，体会到自己和学校一荣俱荣、一损俱损的共同体关系，从而使员工通过自我管理、进而参与学院管理，得到主人翁价值的体现。民办高校基层教学管理人员长期奋战在教学管理工作的第一线，要确保全校教学工作的平稳运行，稳定这支队伍非常关键。柔性管理则是在尊重个性的前提下进行的管理，会让基层教学管理这支队伍对于上层的管理产生一定的认同感，提升管理的内在驱动性，弱化其被管理的抵触情绪，增强他们的自我管控约束意识，有助于增强其在学院的主人翁感情及其稳定性，并通过一系列柔性化的管理手段，使其能够在本职工作中体会到价值感和归属感，从而提高工作的效率。

2.高校基层教学管理人员 篇二

虽然基层教学管理人员有着重要的地位, 但在实际工作中, 许多的基层教学管理人员对本职工作的重要性却缺乏相应的认同, 呈现出不稳定的情绪波动, 在工作中出现了许多负面的表现。大致为:工作热情不高, 遇事能拖就拖, 拖不了的就敷衍了事;在开展工作时缺乏应有的主动性, 很多可以独立解决的工作宁愿推给教务处或是院系领导解决;与教师的关系不和谐, 导致教学政策的执行和教学信息的反馈都因此受到影响;对待学生态度冷淡甚至粗暴, 不能担负起“服务育人”的责任。

作为教学管理工作中的“枢纽”, 部分基层教学管理人员呈现出的上述的负面表现, 不仅会妨碍教学管理工作的正常开展, 也会扩散性地对学校其它领域的工作产生负面影响, 进而拖累到学校的整体工作, 危害不可谓不大。因此探求基层教学管理人员心理情绪波动的原因无疑是高校管理工作中一个重要的课题。

1 高负荷的工作环境使基层教学管理人员情绪容易急躁

基层教学管理人员日常工作量大, 事务琐碎繁杂, 时效性要求高。一方面, 他们要面对教务处安排的工作量核对、学籍处理、制定执行计划等教学运行工作。这类工作往往牵扯到大量的数据处理, 稍有不慎即会出错, 面对教学事故的严厉惩罚。为了不出差错地完成工作, 基层教学管理人员往往要进行反复的计算和核对, 导致了工作量的倍增。另一方面, 基层教学管理人员还要承担面对教师和学生的信息服务工作, 对教师和学生解释学校的各类政策, 进行各类事务的通知等都属于此类工作。这类工作具有很大的随意性, 大都属于岗位职责没有明确规定的边缘性工作。在同时肩负着教学运行工作的情况下, 一名教学秘书或教务员往往要面对数百名师生的询问, 这无疑是一种对耐心的严竣考验。

面对庞大的工作量, 基层教学管理人员经常处于疲于应付的工作状态。而高校对基层教学管理人员的岗位职责往往制定得比较含糊, 造成了基层教育管理人员在实际工作中的无所适从。他们事事操心, 时时操心, 经常忙得一天不得休息, 有时还要为上级临时加派的急活而加班加点。在这种高负荷的状态下, 他们急于完成手头工作而不愿意接受别人的干扰, 情绪也变得非常急躁。在面对教师和学生的询问时, 往往没有耐心进行细致的回答, 一些负面的影响也就随之产生了。

2 与教师在心理上的抵触降低了基层教学管理人员的工作能动性

在高校中一直盛行着管理人员与教师间是“管理”关系还是“服务”关系的争辩, 这种争辩的背后隐藏着双方对彼此之间地位和工作关系上认识上的差异。

对很多教师来说, 除了教学工作, 其它的配套工作往往被视为无需认真地小事而不去重视, 结果为基层管理人员带来直接的工作负担。比如, 不严格按照学校的时间要求上交成绩单等教学文件, 推诿四六级考试等监考任务, 以自己方便为出发点干扰排课安排, 身兼教学督导的教师不遵守督导任务的进度等等。而具有上述行为的教师的理由是:他们需要充足的时间进行备课和大量的精力从事科研、教研活动。

从表面上看, 这似乎是一个职业道德和敬业心范畴的问题, 但本质上这实际是一个对彼此工作认知不同的问题。在基层教学管理人员与教师之间的地位和关系上, 管理人员和教师往往都有不同的看法。教师们认为教学工作是学校工作的重中之重, 教师是教学工作的核心和灵魂, 教师的地位是首要的。管理人员是做教学辅助工作的, 他们有义务配合教师开展工作, 因此管理人员与教师的关系应该是服务与被服务的关系。而基层教学管理人员则认为, 无论教师还是教学管理人员都是共同服务于教学工作的, 基层管理人员只接受上级管理人员的领导, 教师有义务完成管理人员基于学校管理政策提出的各项工作要求, 双方是相互配合的关系。

这种认识上的差异直接影响了双方在行动上的协调性。可以想象, 当基层教学管理人员遇到了教师拖延上交材料等情况时, 心理上难免会产生抵触情绪。而这种情绪势必会影响教学管理人员在教师问询教学信息时的回答, 从而催生了教师的抵触情绪。这种相互的抵触情绪一旦产生, 必然会产生一种恶性循环, 一步步地加深基层管理人员同教师之间的矛盾, 而这种矛盾也必然会反映到工作态度和工作方式上来。

3 缺乏职业认同感和成就感降低了基层教学管理人员的事业心和进取意识

从管理学的角度来看, 人在社会中除了物质需求外.还有社会、心理等其它方面的需求。一个社会人能否敬业, 与自己是否对所从事职业具有成就感密切相关。

从工作职能上看, 高校的教学管理人员不仅具有完成本职管理工作的职能, 同时也具有进行教研、科研工作的职能。尤其是工作在第一线的基层教学管理人员, 他们对教学质量监控, 学籍处理、教学管理政策效果反馈等方面都有着直观的把握, 掌握着第一手的资料。他们宝贵的经验和心得如果能转化成相应的教研、科研成果, 对提高一个学校乃至整个高等教育的管理水平都有着现实的意义。但是在现实工作中, 基层教学管理人员的工作往往集中在了各类教学运行的事务性工作和对师生的信息服务工作上, 大部分的人都没有充足的时间进行理论学习和教学管理研究。很多基层教学管理人员都在感叹自己只是一个“打杂”的角色, 是可随意替换的“非技术”工种。并且随着时间的推移, 很多基层教学管理人员都感觉自己在理论学习、科学研究等方面的技能有了显著的退步, 对自己未来的发展有了很强的危机感。

在高校师资队伍建设的大环境下, 基层教学管理人员也往往处于一个被忽视的角色。长期以来, 很多高校一直受到“教师是一线, 管理为二线”的观念影响, 认为高校基层管理队伍所从事的工作只是辅助性的服务工作, 重视教师队伍建设而忽视教学管理队伍建设。基层教学管理人员在职称、职务、调资、评奖、学习和培训方面都少有机会。由于现阶段高校人员收入同职称紧密挂钩, 而职称又同科研、培训、评奖、学历等条件紧密挂钩, 因此基层教学管理人员在薪酬水平上远远落后于教师。结果高学历、高素质、有经验的人才因缺乏发展前途而不愿涉足基层管理岗位, 已在岗的人员则积心处虑想要离开教学管理岗位, 对待工作敷衍了事, 从而降低了整个教学管理队伍的工作质量。

面对这种局面, 如何解决基层教学管理人员的心理波动问题, 提高管理效能是一个非常现实而紧迫的问题, 笔者认为应该从三个方面入手解决:

(1) 重视基层教学管理队伍建设, 采取相应措施调动基层教学管理人员的工作积极性。一流的教育需要一流的管理, 教学管理工作是规范教学工作的框架, 离开教学管理工作的规范和引导, 教学工作也只能变成一盘散沙。“教学第一, 管理第二”的观念已不可取, 只有教学与管理并重才是正确之道。

重视教学管理, 必然就要重视管理队伍的建设。对待基层教学管理人员要提高他们待遇, 缩短他们与教师间的收入差距, 同时也要在政策上一视同仁, 在培训、评优、学习、职称等方面给基层教学管理人员与教师平等的机会。从而调动他们的工作积极性, 凝塑他们对教学管理工作的事业心。

另一方面, 在提高基层教学管理人员待遇的同时也要科学、合理地设立对他们的考评机制。在重视科研考核的同时也要考虑到他们基础性工作量大的现实, 根据岗位负荷的不同, 灵活选用考核标准。考核中要重视平时工作表现, 将年终考核与平时考核相结合, 可以有效地提升基层教学管理人员平时工作的表现。

(2) 理清基层教学管理人员的岗位职责, 减少不必要的工作负担。现在各高校都奉行“精编高效”的原则来进行聘任, 采用增加工作岗位的方式来为基层教学管理人员减负是不现实的。因此, 最合适的减负方式是理清基层教学管理人员的岗位职责, 减少他们的边缘性工作。

基层教学管理人员除了承担教学运行工作外, 还要承担面对师生的信息服务工作, 很多高校教学秘书还被视为系秘书而承担了办公室工作, 这部分工作应该通过工作机制和技术手段来转移出去。在机制上, 辅导员和班主任即担负着管理学生的责任, 也担负着帮助学生解决问题的义务, 他们理所当然地应该被纳入到对学生的信息服务工作中来。正常的工作机制应该是基层教学管理人员负责向辅导员和班主任解释学校管理政策或传达针对学生的通知, 再由辅导员和班主任向学生解释或传达。当辅导员和班主任或班主任遇到无法解决的问题时, 再向基层教学管理人员求助。以辅导员、班主任不管学籍为由拒绝对学生进行学籍政策解答是逃避责任的行为, 学校管理部门应该采取措施来纠正。

在技术上, 可以考虑搭建连接internet的信息公示系统, 使教师和学生可以在校内外都自由地查询自己需要的信息, 而不是事事都要询问教学管理人员。目前, 很多高校出于信息安全的角度, 封闭了自己对外的信息端口, 这种做法是不可取的。

(3) 开展各类业务培训和职业道德教育, 提高基层教学管理人员的业务水平和道德水准。随着高校教育观念的进一步发展, 教书育人、管理育人、服务育人的“三育人”观念已经深入人心。基层教育管理人员作为院系一线工作人员, 在管理育人、服务育人的实践上的具有责无旁贷的义务。而上级管理部门也一样有义务帮助基层教育管理人员提高自身的思想修养和业务水平, 从而提升整个学校的管理质量。这就要求学校一方面要设法为基层教育管理人员提供系统的业务培训, 使他们深入理解教学管理工作的专业性, 掌握教学管理工作的各项专业技能, 提升自己的工作水平。另一方面, 学校也要对基层教学管理人员开展职业道德教育, 使他们牢固树立育人的思想, 强化全心全意为人民服务的意识, 提高他们的责任心和奉献精神。

摘要：高校基层教学管理人员是连接学校教务工作和系部教学工作的重要枢纽, 他们的素质水准和业务能力直接制约着学校的教学管理水平的高低。部分基层教学管理人员在工作中的情绪化表现将会对院系乃至整个学校工作都产生消极影响, 因此, 分析他们心理情绪波动的原因并找出相应的解决办法是高校管理队伍建设中紧迫而现实的一项工作。

关键词：基层教学管理人员,心理

参考文献

[1]何崇军.如何看待教育管理活动中的人——科学管理学说和人际关系学说述评.高教探索, 2009 (6) .

[2]马萍、刘丽娟.高校基层教学管理模式改革初探.长春大学学报, 2007.9 (5) .

[3]徐文花.浅议我国高校基层管理队伍的建设.开封教育学院学报, 2009 (1) .

3.高校基层教学管理人员 篇三

【关键词】高校 基层行政人员 工作积极性 策略

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）06-0218-02

一、高校基层行政人员的角色

高校基层行政人员是高校行政管理工作的执行者，是实现高校教学、科研等工作顺利进行的基础保障，是教学、科研、师生、社会之间信息沟通的重要桥梁。高校的基层行政人员按职能部门可划分为人事管理行政人员、教学管理行政人员、学生事务管理行政人员、财务管理行政人员、科研项目管理行政人员、后勤保障管理行政人员、资产管理行政人员、校办行政人员、党务工作行政人员、图书管理行政人员以及各二级学院行政秘书等。

二、影响高校基层行政人员工作积极性的因素

工作的积极性对提高工作的效率有着至关重要的作用。准确地分析影响高校基层行政人员工作积极性的因素对探究提高其工作积极性的方法有指导性的意义。笔者通过设计并发放针对高校基层行政人员的调查问卷，研究结果显示，影响高校基层人员工作积极性的主要因素包括：

1.工作内容缺少变化和挑战。

由于缺少人事机制的管理，大部分的基层行政人员都是一个岗位从事数几年，每个学年都重复基本相似的工作内容，使得工作变得乏味而影响了工作的积极性。

2.工作任务繁重，付出与回报不平衡。

调查发现，由于岗位控制、工作任务分配、规律性突发性并存的工作特点等客观原因，许多基层行政人员都有一人多职、工作量繁重、工作疲惫的情况，且相对于其他岗位的工作，无法收获相应合理的回报，继而失去工作积极性。

3.与领导沟通存在困难。

领导的工作作风、工作习惯影响基层行政人员的工作态度、工作效率。因此与领导的沟通障碍也是影响工作积极性的因素之一。

4.工作地位不受认可。

由于高校的工作中心是教学和科研，基层行政人员的工作容易受到忽视。许多高校的绩效考核制度、人才培养政策等都偏向于教师或科研系列人员，他们可以根据制度对自身工作进行合理的提升规划。而基层行政人员由于缺少制度的关注，一方面工作无法量化从而进行有效的评估，另一方面也得不到学校有关发展制度的支持，缺少个人职业发展的规划，导致工作积极性降低。

5.其他因素

此外，工作地点与家庭的距离问题、工作时间限制缺少深造学习机会等也成为影响工作积极性的原因之一。

三、提高高校基层行政人员工作积极性对高校管理和发展的必要性

从心理学的角度上看，提高工作积极性是通过某些方式以持续激发人的某种动机，以到达某种目的的最大化，是激励所体现的成果之一。高校基层行政人员在高校的建设和发展中起着举足轻重的作用，对内承上启下、协调沟通，对外联系交流、互通有无。如果高校基层行政人员工作懒散、消极被动、不服从学校的管理，不但无法实现其岗位的作用，且对高校的教学、科研也必将造成严重的阻碍作用。相反，提高高校基层行政人员的工作积极性，既可以减轻高校管理者的工作压力，也有助于高校教师、科研、学生、乃至于社会各个群体的有效沟通，促进高校长期健康快速的发展。

四、提高高校基层行政人员工作积极性的策略

1.增加培训机会，提高培训质量。

培训的方式多样化，其一是增加校内行政人员之间的交流与培训，定期组织各类人员就内部工作展开思考和议论，集中学习和总结，以提高自身业务能力；其二可以创造高校与高校间交流的机会，由于各高校在自身发展和建设过程中的实际情况不同，所关注的事物和焦点难免有些差异，因此加强高校间基层行政人员的沟通和交流可以帮助基层行政人员增加信息储备量，接收新知识，获取新思路，在工作中收获新的启发。总而言之，通过多种形式的培训，一方面可以提高基层行政人员的工作能力，另一方面体现了高校管理者对基层岗位的重视，从而帮助提高基层行政人员的工作积极性。

2.制定完善的绩效考核标准。

遵循客观、公开、差异化、发展性、全面性和及时反馈的原则制定基层行政人员的绩效考核标准。让被考核者参与考核标准的制定，根据不同岗位的特点应制定不同的考核内容以实现公平，考核的结果应联系薪酬管理制度或职工发展制度。有了标准和制度的约束，才能体现基层行政人员间的工作能力差异，促使基层行政人员自我督促，提高工作积极性。

3.建立稳定和谐的高校文化，营造体现人文关怀的工作环境。

树立共同的目标和价值观，培养和谐、民主、互助、共进的团队意识，在严格要求工作的同时在精神上、生活上注重人文关怀，鼓励思考、支持创新，从而建立稳定和谐的高校文化、体现人文关怀的工作环境有助于提高基层行政人员的工作热情， 进而在工作中充分发挥主观能动性，为高校行政管理工作出谋划策，促进高校管理工作的发展和进步。

参考文献：

[1]史书龙，高岑.浅谈新形势下的高校办公室文秘工作. 长春理工大学学报，2011年8月 第6卷第8期.

4.酒店基层管理人员培训 篇四

培训对象：部门经理、值班经理、主管、领班和大堂经理等

一、值班经理管理技能综合培训

1.值班经理的职责与发展

2.值班经理9项必须掌握的工作技能

3.值班经理的夜审和日常工作流程

4.值班经理的17条管理制度

5.提升管理效率的表单应用技巧

6.如何协助降低采购成本

7.做好零库存的实施方案

8.合理的仓库管理

9.酒店日常消耗品的掌控

二、经济型酒店前厅管理与标准操作流程

1.经济型酒店前厅管理解析

a.前厅功能概述

b.前厅岗位设置特点

c.前厅管理11大要点分析

d.前厅营销实施细则

e.总台排班原则

f.总台操作与运作管理办法

g.总台服务项目服务质量监督

h.管理制度与管理表单应用

i.案例导入

2.经济型酒店前厅标准操作流程

a.前厅工作人员岗位职责

b.5大基础服务流程

c.27项业务流程标准

d.前台与其他工作人员的联系

e.前台人员的仪容仪表和行为举止

f.前台员工应知应会

g.VIP客户服务规范和细节

h.总台常用单据使用及存放细节

i.总台客源转换标准话术应用

j.实战演练

三、经济型酒店客房管理与标准操作流程

1.经济型酒店客房管理解析

a.客房组织机构和人员配置

b.房间清洁卫生检查标准

c.客房清洁工具管理规范

d.客房安全防范实施细则

e.客房及公共区域维修管理规范

f.客房经营成本控制

g.客房特殊事宜的处理

h.管理制度与管理表单应用

i.案例导入

2.经济型酒店客房标准操作流程

a.客房部各岗位职责

b.客房基本知识

c.客房服务基础流程

d.客房服务员标准工作程序

e.公共区域清洁工作程序

f.通用清洁工作标准程序

g.限时服务执行标准

h.实战演练

四、经济型酒店餐饮管理与标准操作流程

1.经济型酒店餐饮管理解析

a.餐厅的功能与定位概述

b.酒店餐饮的危机与机遇

c.厨房原料采购与验收管理节点

d.餐厅的食品卫生检查

e.餐厅的营销推广计划的实施

f.经济型酒店特色早餐

g.餐厅经营成本分析

h.员工餐管理制度

i.成功案例分享

2.经济型酒店客房标准操作流程

a.餐厅各岗位工作描述

b.早、中、晚市餐厅服务流程

c.餐厅各岗位每日工作流程

d.收市工作流程

e.餐厅物料使用标准

f.相关操作技能的训练

五、经济型酒店安全防范管理与标准操作流程

1.经济型酒店安全防范管理解析

a.安全防范培训安排

b.安保人员巡更管理

c.消防安全检查要点

d.酒店防范损失要点

e.量化安全管理实用技巧

f.案例分享

2.经济型酒店安全防范标准操作流程

a.酒店安保员岗位工作分析

b.安保员5大基础服务流程

c.12类突发事件应急预案

d.19项安全管理规范流程

e.安保员10项服务标准程序

f.实战演练

六、经济型酒店工程维修与标准操作流程

1.经济型酒店工程维修管理解析 a.工程人员招聘与管理技巧

b.12条重要工程管理制度

c.各类工程应急预案解析

d.管理表单在工程部的应用

e.案例导入

2.经济型酒店工程维修标准操作流程 a.酒店维修人员维修工作标准b.5大工程业务流程

c.13项维修标准程序

5.基层管理人员管理技能提升班总结 篇五

第一、二期总结

为提升基层管理人员（领班、主管级，含见习）相关管理技能，使基层管理人员进一步明确其职能与职责、拓宽思维、拓展管理技能技巧、培养学习与进取的习惯，通过前期有针对性的培训需求调查，特设计了培训班的课程，幵由各部门经理参与授课。人事行政部分别于2011年12月12日—12月15日、2012年2月15日—2月18日组织了两期基层管理人员的脱产培训。现就两期培训的开展工作总结如下：

一、培训组织

两期培训应有85人参加，实际共有66人参加，其中有4人未参加完所有课程，人事行政部全程参与，力求为培训提供最好的后勤、物质等保障。由于饭店经营状况较好，两期培训均有更换场地的情况，但不影响培训的开展。

二、培训纪律

在培训课时的安排上，均安排上午08：30、下午 14：30开课，在第一期培训中存在部分学员的迟到现象，在第二期明显改善，所有学员均能自觉遵守课堂纪律，保证课程质量。但频繁的请假现象在两期培训中比较突出。

三、培训课程

1、通过前期的培训需求调查，本次培训分别设置了管理角色认知、班前班后会组织技巧、管理者责任意识塑造、高效沟通技巧、塑

造你的阳光心态、常用管理方法六个课程。

2、在每个课程结束时，均给学员发放培训效果评估表，对课程及讲师给予评价。通过对培训效果评估表的总结与分析，各课程的整体满意度均能达到80%以上。

3、在课程时间的控制上的满意率相对较低。主要是部分课程存在拖堂的情况，或前半段课程节奏较慢，而后半段课程由于时间不够，就显得比较仓促，不易于学员的接受和吸收。

4、学员对课程中讲师与学员的互动要求较高。通过培训效果评估表的结果显示：多数学员认为在培训过程中讲师与学员的互动不够，导致一些问题没有办法当场解决。

5、建议课程中能增加模拟实操环节。多数学员表示希望课程内容能实践多于理论，能够为他们解决工作中的实际问题。

6、建议加强课程的趣味性。对于一些课程，多数学员表示趣味性不足，导致课程枯燥、乏味，课堂气氛比较沉闷，从而导致学习积极性不高。

7、通过以上几点总结，为今后开展此类培训及对饭店内部培训员的打造方面提供了参考意见。学员对目前公司层面组织的培训，期望值较高，希望能“现学现用”、注重实用而不是理论（当然，理论知识的塑造、拓展和提高也是必要的），同时，希望讲师能够运用更多的培训技巧，合理把控时间、利用各类培训工具开展互动，增强课堂的趣味性，避免照本宣科等等。

四、培训讲师

1、讲师备课充分，资料准备充足，获得学员认可。

2、讲师亲和力十足，拉进与学员距离。

3、部分讲师对于课程时间的掌控不够。

4、部分讲师对于学员的关注不够。

5、部分讲师讲课缺少一定的技巧，导致课程枯燥。

五、总评

两期的基层管理人员培训得到了参训学员的一致认可，均表示希望以后能多组织类似培训，以提高基层管理人员的能力与水平，幵期望培训的形式能多样化、丰富化，而不是仅仅局限于讲授式。

人事行政部也将在今后的培训中不断做以下改进：

1、加强与各部门沟通，合理安排培训时间与培训学员班次，使学员能参加所有课程，完成整期培训，幵建议尽量不要占用学员的休息时间。根据本次的经验，以后组织培训时，可考虑采取半天制的培训课时，同一课题可分两次讲授，照顾到不同班次学员的时间安排。

2、强调培训中的考勤、纪律，可适当采取考核措施，以保证培训得以有序开展。

3、对学员的反馈及时进行分析、总结，使之后的培训能及时得到改进。

4、加强与培训讲师的沟通，及时将学员意见及建议反馈给培训讲师。

5、合理安排培训课程，使课程内容更贴近实际工作。

6.基层管理人员代表演讲稿 篇六

大家好！我是来自颐正大厦的餐厅部宴会领班薛林，今天很高兴能站在这里代表基层管理人员发言。我在本岗位近半年时间，虽然只是短短的半年时间，我却学到了很多很多……

记得刚拿到调令时，我很落寞，感觉自己像被淘汰了一样，很无助，我觉得天都要塌下来了。但我报到的第一天司总见我这样对我说：“不用害怕，大胆去管，放手去做，要相信自己，要一步一个脚印的走下去，我永远支持你。”听到司总的一席话，心里踏实多了，我先从基础抓起，班前会上抓仪容仪表，餐中抓微笑及服务细节。一周后，水利厅的张主任来这里就餐，见到我说：“这的服务员越来越精神了，服务更细心了”。虽然只是简简单单的一句话，但我的心情是无比的喜悦，更让我鼓足了勇气，由此我成功的迈出了第一步。我相信我以后也会成功的迈出第二步第三步……

张总经常讲“质量是企业的生命线”，我们深知道11年更不同与往年，全世界经济危机给各行各业带来很大的竞争力，我们也不例外，结合集团的“唯有质量”，那么我作为集团的基层管理人员应该做到以下几点：

1.给自己制定一个学习的目标，在工作中严格要求自己、取长补短，总结经验，并做到：今日事今日毕，事事看落实，事事抓结果。

【范文网】

2.和同事共同制定一个班组的目标，严格按照集团的标准来要求自己，带领班组同事们营造一种比学赶帮超的氛围，和同事们认真练习技能、钻研业务，从而来不断提高服务质量、提升顾客满意度。

3.积极参加集团、实体、部门组织的各项活动，关心同事、以身作则、凡事都起到带头作用，打造一个氛围和谐的团队，安书记经常讲“有愉悦的员工才有愉悦的顾客”。

7.高校基层教学管理人员 篇七

考核结果反馈是进行有效沟通的最佳手段, 也是进行绩效考核的重要环节, 但在基层行政人员的考核过程中却往往被忽略。考核结果反馈是要基层行政人员通过比照工作目标, 发现自身的不足与偏差, 以便完善、补充、纠正、实现工作目标, 达到不断提高和超过设计的目标的目的。其形式有个人书面通知、张榜集体公布、正式会议座谈、直接面谈等。其中直接面谈是实现有效沟通的最好方式。

在对基层行政人员进行绩效反馈面谈时应遵循SMART原则。“S”指Specific, 面谈交流要直接并且具体, 不能作泛泛的、抽象的、一般性评价;“M”指Motivated, 面谈时应鼓励被考核人员多说, 让其尽可能的表达自己的观点;“A”指Actual, 在面谈中谈论的应当是被考核人的工作绩效、工作实际表现、在工作中采用了哪些行动与措施, 效果如何;“R”指Reasonable, 在指出被考核人员的不足时也要提出改进意见, 使被考核人员感觉是合理和可以接受的;“T”指Trustful, 在面谈中面谈双方应当建立一种彼此互相信任的氛围, 才能使面谈有效的进行。在进行绩效面谈时要注意以下几点:

一、绩效考核面谈的有效性

绩效考核面谈的有效性是基于反馈干涉理论的。反馈干涉理论认为:在满足以下五个基本假定的前提下, 绩效考核面谈能够有效地提高员工的绩效:

1、员工的行为调整, 决定于反馈结果与一个目标或标准的比较;

2、目标或标准是分层次的;

3、员工的注意力是有限的, 所以只有那些反馈与标准的差距才会引起他们的注意力并调整其行为;

4、注意力通常被导向层级的趋中层次;

5、反馈干涉改变了注意力的所在, 从而影响行为。

由此我们可以看出, 员工在认识自己的绩效时应具有高、中、低三种不同的层次, 即总体任务过程的层次或称自我层次、任务动机层次或任务层次、任务学习层次。在进行绩效改进时, 不同层次的员工努力方向不同, 需要的指导与帮助也不同, 考核者应根据不同层次员工的需要进行具有针对性的绩效考核面谈。基层行政人员在整个学校管理队伍中属于低层次员工, 和他们在绩效考核面谈中应注意他们在工作执行过程中的细节和具体行动的指导, 帮助他们改进工作, 分析个人定位, 并为其职业生涯发展提供指导。当然, 设法帮助他们提高自己关注的层次, 也是绩效反馈面谈的一个重要目标。另外, 做好面谈的准备工作, 并对考核结果进行及时的反馈, 也是保证绩效考核面谈有效性的重要手段。

二、绩效考核面谈的方式、方法

在基层行政人员绩效考核中进行绩效考核面谈是要通过分析岗位职责, 找出其应完成的工作任务, 并通过与目标对比, 与被考核者就其表现达成一致看法, 使被考核者认识到自己的成就和优点, 指出有待改进的方面, 制定业绩改进计划, 协商下一个业绩管理周期的目标与业绩标准。在这一过程中, 考核者应对被考核者的优良绩效给予充分的肯定, 满足他们的心理需要, 使其对考核不产生抵触情绪, 进而对改进绩效抱有积极的态度。要想达到这一效果就要重视以下几个方面:

1、谈话直接明了, 基于工作实际。

在进行谈话时, 考核者应将被考核者的考核材料全部备齐, 用事实告诉被考核者存在的不足之处, 直插要害。表达方式要简单明了, 不使用专业术语或超出员工理解能力之外的语言。而且考核者提出的意见不能是凭空想象的, 而必须基于被考核者的工作实际。

2、谈话对事不对人, 尽量避免批评。

是人就难免会有缺点和不足, 建议性批评是件好事, 但针对个人的不断批评会让人沮丧, 不利于被考核者的发展。因此, 在谈话时要以绩效考核结果数据为基础, 不要先责怪和追究当事者个人的责任与过错, 尽量不带威胁性, 强调客观结果, 最大限度的维护被考核者的自尊。另外, 还要对优良绩效予以肯定, 特别是刚刚取得了难得的进步时, 被考核者非常希望得到关注并肯定他们所做的工作和取得的成绩。

3、选择合适的面谈时间和地点。

为保持反馈的及时性, 面谈应安排在考核期结束后不久。面谈地点应选择在相对独立和安静, 适合开诚布公、自由发表言论, 而不用担心被打扰或被别人听到谈话内容的地方。

4、反馈的意见应与考核相关, 并切实可行。

反馈的意见与考核相关是指要保持反馈意见与所达成一致的目标一致, 即反馈意见要针对被考核者需要改进的绩效。反馈意见不在多, 而在精, 导致不良绩效的原因很多, 反馈意见应针对可控因素, 找出被考核者可以改进的地方。

5、注重倾听被考核者的心声。

绩效考核面谈是一种讨论, 要自由交换思想和观点。平时基层人员与上级领导在绩效方面相互交流的机会很少, 在谈话时, 上级领导应鼓励基层人员多说话, 真正理解他们面临的障碍, 了解考核的实际效果, 为改进考核系统的各个方面收集材料。

三、绩效考核面谈后要进行定期检查

定期检查是绩效考核面谈后最容易被考核者遗忘的事情。定期检查的关键在于及时。考核谈话一结束, 就应该立即对被考核者进行非正式的定期检查。检查要深入基层, 并请基层人员予以配合, 发现进步立即表扬, 找到不足也要马上批评。而且对其提出的问题, 考核者应及时给予解答。使基层人员明白考核的改进需要考核者与被考核者的共同努力, 进一步巩固他们之间的良好关系。

在具体进行绩效反馈面谈时, 应做到以下几点:

1、面谈准备阶段。

在绩效面谈之前, 应针对基层行政人员的绩效考评结果, 结合其工作的特点, 收集一些与面谈有关的资料。如绩效目标、职务说明书、绩效考评表、与被面谈人员相关的绩效记录。

2、面谈实施阶段。

面谈应由基层行政人员的直接分管领导主持, 在具体的绩效面谈实施中, 直接分管领导应做到以下几点面谈技巧:

(1) 建立轻松愉快的谈话气氛;

(2) 自始至终都应是双向的交流;

(3) 在对基层行政人员进行表扬时多用“你们”, 而在对其进行批评时多用“我们”;

(4) 在指出基层行政人员错误的过程中, 要善于给其台阶下;

(5) 恰当把握“正面反馈”和“负面反馈”的方法;

(6) 有策略的应对评估面谈的对抗反应。

3、总结和改进阶段。

面谈结束后, 需要认真汇总所作的记录, 如评估面谈记录表中的内容;对有强烈不同意见的人员进行仔细的客观分析, 制定具体的协调方法或对策;直接分管领导对自己在面谈中的表现也要进行回顾与思考, 不断提高管理水平和沟通能力。

摘要：普通高校基层行政人员在绩效考核过程中往往只实施考核而不将结果反馈给被考核者, 绩效考核失去了它最重要的激励、奖惩和培训的功能。本文指出在绩效考核结束后应如何有效的进行绩效反馈。

关键词：绩效,反馈,面谈

参考文献

[1]、苗秀杰.行政主管绩效管理方法.第一版.北京, 中国经济出版社, 2003:120-151;

[2]、袁迎菊.关于高校管理者绩效考核体系的若干问题.中国矿业大学学报, 2004.6;

[3]、廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考.韶关学院学报, 2005 (8) :58;

8.高校基层教学管理人员 篇八

关键词：检察人员；分类管理；司法改革

检察人员分类管理是当前司法改革的一个重要内容，这关系到检察机构对工作人员的有效管理和合理利用。这能体现检察活动的司法性，对提高检察机关的战斗力，壮大检察专业队伍，建设高素质专业化检察队伍，推动检察事业的发展会产生重大影响。

一、分类管理的政策法律依据

我国检察部门经过多年对检察人员管理的研究探索中，取得了一定的成效，也出台了多项法律和规制制度，提供了一定的法律依据。

一是早在1999年最高人民检察院《检察工作五年发展规划》第一次正式提出了对检察人员实行“分类管理”的设想。2000年《检察改革三年实施意见》再次将建立检察人员分类管理制度作为改革的重要目标之一。按照最高人民检察院《2004—2008年全国检察人才队伍建设规划》的要求，检察人员分类管理的总体目标是，把检察机关建成人员分类科学合理，各类人员数量配比适当，人力资源开发和使用有效，各类人员的招录、任用、培训、考核、工资福利、退休、辞退等管理规定、办法、制度健全，符合司法属性和检察工作规律。2013年3月1日，中共中央组织部、最高人民检察院联合下发了《关于印发〈人民检察院工作人员分类管理制度改革意见〉的通知》，检察人员分类管理制度改革意见正式出台，这为检察人员分类管理提供了有力的制度保障。

二是在《公务员法》颁布以后，公务员法规定“国家实行公务员职位分类制度。”“公务员职位类别按照公务员职位的性质、特点和管理需要。划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别。国务院根据本法，对于具有职位特殊性，需要单独管理的，可以增设其他职位类别。各职位类别的适用范围由国家另行规定。”这些规定为检察机关实行人员分类管理确定了一定政策和法律依据。

二、检察人员管理制度现状

在目前的行政人事管理模式下检察官职务层次偏低，晋升空间受限，在很大程度上影响到了工作的积极性，再加之进入检察机关，要参加国家组织的统一司法考试，还的经过公务员考试，而和其他公务员享有的是同样的地位和待遇，这种高要求与低保障之间的矛盾，使检察机关人才流失严重。分析存在的问题主要有：

一是检察官职级比例相对于同级党政机关公务员普遍较低。检察人员晋升空间受限，不论哪个岗位，从事何种工作，录用后先任命为书记员，然后再晋升助检员、检察员，晋升缓慢。如果不按照这个条件，就不能任命检察职务，级别就上不去，工资就受到影响，使得工作积极性受到较大的影响。检察职务如书记员、助理检察员、检察员都与行政级别挂钩，检察官等级的评定也以行政级别为依据，而真正对工资、待遇起作用的是行政级别。

二是高要求低回报矛盾突出。进入检察院，要参加国家统一司法考试，还的经过公务员考试，和其他行政机关公务员相比，进入检察系统门槛要高，要付出更多代价。检察官职业素质要求、任职条件要求明显高于普通公务员，但工资福利及职务保障却和公务员一样，高要求与低保障之间矛盾突出。虽然有检察官津贴，但数额有效，比例不高，而工资确主要和普通公务员一样跟职级挂钩，行政职级晋升缓慢，便会直接影响到工资福利。

三是检察人才流失严重。在退休年龄上对检察官与其他行政机关工作人员一样，男60岁退休，女55岁退休，没有考虑不同岗位的工作特点和对人员的不同要求。致使一大批年龄在50岁左右、阅历丰富、理论和实践经验丰硕的优秀检察人才退居二线，或提前退休，在加之高要求低回报矛盾，很多青年干警选择了其他行业，造成了人才资源的极度损失。

三、分类管理的模式与构架设想

1.分类管理的模式

要对基层院人员实行分类管理，必须先对现有人员进行职位分类，依据现有的基层院的人员所担负的职责不同可划分為：检察官、书记员、司法警察、检察技术人员和检察行政人员。根据各个职位的工作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件的不同。进行人员选拔、考核、培训、升降、奖惩、确定工资待遇等管理活动。

一是检察官类：包括检察员、助理检察员，主要由受过高等法律专业教育，有较高文化（大学本科）和专业知识水平及丰富的司法实践经验、精通检察业务，有较高政治思想素质、道德素质、业务素质的符合检察官条件、具有相应任职资格的职业检察官组成，检察机关的法律监督职权主要通过他们来履行。二是书记员类：书记员应可分为不同等级，由文化水平较高，熟悉检察业务及诉讼规则，受过专门训练的政治强、业务精的专业人员组成。他们根据检察官的指令和检察工作需要，在检察长统一领导下协助检察官办理司法文书。三是司法警察类：此类人员应由具有中专以上学历，受过警察业务专门训练的司法警官组成。四是检察技术人员序列：这类人员不授检察官职衔，应按国家同类专业技术人员对待，纳入国家专业技术人员管理序列，享受高级、中级、初级专业技术人员政治、经济待遇，职称由国家人事部门考试、考核、评定。五是检察行政类：此类人员还可以细分为行政领导类、行政管理类和行政事务类。这部分人员任职条件和权利义务受国家公务员法和劳动法调整规范，他们不行使检察权，是国家公务员队伍的组成部分，是检察机关中的国家公务员。

2.分类管理构架设想

现阶段要合理配置检察人员，结合基层检察院工作实际，应当建立适合基层检察院检察人员分类管理的基本框架。对检察机关人员进行分类改革，应当依据职位分类原理，将检察院的职能和相关工作细化分解，设置职位，然后根据各个职位的工作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件的不同，将职位划分为不同的类别，对不同类别岗位的人员采用不同的管理模式，并都可以在本类别中晋级晋职，当然也不排除跨类别晋职和交流。

一是以权定岗。用于解决检察官岗位的确定问题。将依法行使宪法和法律赋予的公务犯罪侦查权、逮捕权、公诉权、诉讼监督权等检察权，运用检察专业知识对管辖的客观事实进行查明、证明，做出法律判断，并具体承担相应的法律责任的岗位，以及内律机制中以监督制约检察权行使为主要职能的岗位，确定为检察官岗位。其余为非检察官岗位。二是因人定岗，最密切归类。用于解决职责多元化的岗位或人员的归类问题。对于身兼数职即一人多岗的，应当以最密切联系的岗位归类。首先确定各岗位的类别，再确定该检察人员的专业、专长、工作经验与各岗位联系最密切的因素。最后，按照对专业技能的要求与各因素具有最密切联系（暂时无法由他人替代或替代明显不利）的岗位。确定该检察人员的归类。三是专业含量优先。在检察权当中，对于公诉、民事行政检察、指挥侦查，在这些专业含量高或者业务量大的岗位上，要改变单纯强调增加数量的作法，应当是质量优先。兼顾数量。

参考文献：

[1]王正海，张晓.检察人员分类管理改革之思考与建议[J].人民检察，2007（20）