车间管理人员职责

车间管理人员职责（15篇）

1.车间管理人员职责 篇一

生产管理

一、生产管理工作职责

1、制订生产管理、车间管理各项制度包括现场管理制度，并组织实施；

2、组织各层级生产人员接受公司各部门的培训，并在生产过程中持续开展现场岗位操作技能讲解和培训工作；

3、落实执行生产计划，调配人员、设备和物料，合理安排生产进度；

4、按照公司财务管理相关规定，控制生产过程中的物料流向和消耗，定时进行各项盘点；

5、按照公司行政人事管理相关规定，对生产人员进行管理，包括工作分配、调动、晋升、表扬、奖励、处罚、降级等；对生产人员进行考核；

6、落实公司各项生产活动中安全、环保、职业健康管理相关规定和要求，按照各项安全操作规程开展作业，保证安全、文明、清洁生产；

7、落实公司工艺管理、质量管理相关规定和要求，按照各项操作规程和作业指导书开展作业，保证产品质量；

8、落实公司设备、仪表管理相关规定和要求，按规作业，保障设备、仪表运行正常；

9、及时编制各类生产管理报表，上报公司相关部门，建立各类生产管理台帐；

10、对生产过程中各项程序、制度、规定、要求执行情况进行日常检查、监督，发现问题及时纠正、处理；对程序、制度、规定、要求中的缺陷及时向相关部门反馈；接受公司相关部门对生产过程的检查、监督、考核；

11、对生产活动及管理活动中出现的偏差、异常及时作出报告、分析，商讨处置方案并组织执行；对各类违规违纪事件及时开展调查并提出处理意见；对各类事故及时作出报告，及时开展事故调查或配合相关部门进行事故调查。

二、车间管理工作分工

车间管理工作包括：生产计划落实执行，人员培训，人员管理，安全、环保、职业健康、工艺、质量管理，现场管理，设备管理，消耗管理，偏差和异常处理、违规违纪调查处理、各类事故调查处理等。

车间主任：全面负责车间产量、消耗、人员、培训、安全、环保、职业健康、工艺、质量、现场管理、设备管理、绩效考核等管理工作；组织落实执行公司、生产部、各职能部门相关制度和规定；组织制订车间各项管理制度包括班组、岗位绩效考核制度；组织开展各项培训、现场监督检查、绩效考核工作；

具体负责生产计划安排、落实；消耗管理；车间人员管理（包括培训、工作分配、调动、晋升、表扬、奖励、处罚、降级等）；审定各项考核结果；审定车间各类报表并对偏差、异常及时作出报告、分析，商讨确定处置方案并组织执行；对各类违规违纪事件开展调查、上报处理意见；对各类事故及时作出报告、及时开展调查或配合相关部门进行调查；

对技术员、设备员、班长、楼层组长工作进行监督和指导，对其岗位履职情况进行考核、评价，并对其任免提出意见； 为车间质量、安全、环保、职业健康管理第一责任人。

副主任：

协助车间主任履行车间管理职责。

具体负责车间安全、环保、职业健康、现场管理工作，落实执行公司、车间相关管理规定，对班组、岗位作业开展日常监督检查，对各项管理要求和岗位作业技能进行日常讲解及培训，编制上报安全、环保、职业健康、现场管理日报表，建立车间管理台帐，对各班组、岗位的安全、环保、职业健康、现场管理工作履职情况进行考核； 协助车间主任对技术员、设备员、各班长、楼层组长工作进行监督和指导，并对其任用、考核、评价提出意见；

技术员： 协助车间主任履行车间管理职责。

具体负责产品生产工艺在车间各岗位的落实执行，对班组、岗位生产工艺执行日常监督检查，对工艺作业技能进行日常讲解及培训，编制上报生产日报表，建立车间生产台帐；控制中间体及产成品质量，控制物料消耗，确定每日原材料领用数量，进行车间盘点，对生产过程中发生的工艺、质量偏差、异常及时上报，开展调查、分析，并与车间、公司相关部门商讨处置方案并实施；对生产过程中发生的工艺、质量事故及时上报，及时开展调查或配合车间、公司相关部门进行调查处理；对各班组、岗位生产工艺执行情况及结果（包括工艺纪律、产量、消耗、质量、偏差、异常、事故等）进行考核；

设备员： 协助车间主任履行车间管理职责。具体负责设备、仪表各项管理规定在车间的落实执行，对班组、岗位设备、仪表操作、维保执行日常监督检查，对设备、仪表操作技能和维保要求进行日常讲解及培训，编制上报设备、仪表运行、维保、维修日报表，建立设备、仪表管理台帐，设备维修申报，对设备事故及时上报，及时开展调查或配合车间、公司相关部门进行调查处理；对各班组、岗位设备、仪表运行、维保情况及结果进行考核；

2.车间管理人员职责 篇二

关键词：“大”核心理念,上海卷烟厂,竞争力

1制丝车间“大质量、大成本、大教育”管理思想

(1) “大质量”, 提升产品的竞争力。

制丝车间“大质量”的概念即是根据自身的工作特性, 摒弃以往质量就是产品质量的狭隘观念, 将工作质量、经济运行质量和环境质量等更多的内涵纳入车间“质量观”中, 并考虑质量管理体系所涉及的各过程的绩效。因此, 车间将产品生产、组织管理、维修保障和现场安全, 甚至服务下道工序等各个方面看作是一个质量运行链, 缺一不可, 且每个环节上面都刻上了“质量第一”的标签。不仅在思想上要求生产、设备等各个条线、各个岗位和各个环节都要不懈地以消费者满意为最大追求目标, 并在管理措施的制定、实施和评价过程中, 紧紧结合上烟卓越绩效管理思路, 提出了每时每刻都要坚持改进, 进而确保生产一流的产品质量、获取一流的效益。

(2) “大教育”, 提升人的竞争力。

“大教育”即在以往职工教育的微观层面上, 扩大教育范畴, 将之衍生为包括职业教育、价值观教育、人力资源和创新能力等内容的宏观层面, 通过复合教育进一步提高车间员工队伍素质, 形成载体工作法。同时, 积极地为员工开辟愉悦的工作空间, 努力创造“上下同欲, 其乐融融”的人际工作环境, 尽最大可能创造条件发挥人的主体能动性, 使员工将事业同幸福生活融为一体。

(3) “大成本”, 提升基础竞争力。

对于制丝车间工作而言, 成本主要发生在生产过程中, 生产成本管理必然是管理中的重点。围绕工厂“提质降本”要求, 制丝车间积极以培育大成本意识, 构建车间成本体系框架, 形成成本分析工作法, 全面完善、有效实施完全成本考核, 全方位、全过程降本增效为目的, 使车间全员认识到大成本的实质不仅仅是指产品生产过程中所耗费的生产成本, 而是指从制造产品的工具设施投入开始, 到产品销售的资金回笼为止, 所发生的一切耗费以及在资金调度筹划等经济行为过程中所发生的机会成本与比较成本。

2对构建“大”核心理念的一些探索与实践

(1) 转变观念, 实现质量控制向“大质量”体系宏观方向延伸。

首先, 将“质量文化”深入人心。要提高质量必须转变人的质量观念, 提高质量意识, 树立质量道德, 这是质量形成的关键。因此, 制丝车间坚持从以人为本出发, 通过各种内部管理制度和激励机制, 积极打造质量文化, 推动全员步调一致, 共同为巩固、发展、振兴企业而尽心竭力。力争使质量意识, 责任意识深深的扎根于每一个一车间员工的心中, 创造出一种企业日常管理的新模式。

其次, 构筑以“大质量”思想为基础的质量运行体系。从管理和操作两个层面出发, 通过运用“纠正预防”的方法, 针对生产过程发生的波动和顾客反馈、上岗出现的问题, 制定纠正预防措施, 以此提高差错预防的深度和广度;在操纵层面上, 通过建立立体沟通制、多重确认制、细节标准制、控制责任制、技术防范制、持续改进制, 加强与工厂内部顾客的沟通, 扩大对各生产环节的确认、强调各岗位的到位率和有效率。并通过 “差异化控制”的方法, 强化重点品牌生产过程中的SPC和6δ控制, 从而提高生产过程的控制能力。

最后, 实施“质量责任链”。在加强全体员工质量意识的同时, 我们认为:产生产品质量异常的原因主要来自于生产管理、生产过程控制、设备保养等多个环节, 形成了一个环环相扣的质量链, 其中任何一环的疏忽都将对产品质量造成影响, 提高车间质量管理水平, 提高质量链的管理水平的重要性不言而喻。因此, 针对质量链中的每个环节, 通过明确责任, 规定任何环节的员工都要对其质量负责, 并纳入了其经济责任考核制之中, 进而切实提高了全员的质量素质。

(2) 营造氛围, 以“大成本”思想推动可持续发展战略。

首先, 通过建立成本事前计划, 即在认真做好质量成本各项目统计的基础上, 不仅形成和完善车间质量成本台账、月报表, 且通过计算车间质量成本各组成部分之间的比例、建立三班不可回收烟草废料日报表等方法, 逐步形成车间质量成本事前分析模式及方法, 充分挖掘数据背后的价值, 为降低成本提高原料利用率打下基础。

其次, 通过成本事中控制, 例如, 在完善二级网络的基础上在生产一线建立三级网络覆盖。并逐步结合车间网络上采集的数据, 如生产产量、生产班次、天数等情况进行分析, 进而准确反映出车间的能源消耗情况, 改变以往单从生产产量上去分析能源的消耗, 使得车间能源月度分析符合实际消耗情况。

再次, 通过成本事后分析, 即编制质量成本查询程序, 对废料种类、当日产量自动计算出每日各类废料所造成的劣质成本及分摊至每公斤产出烟丝的成本单价。同时, 由于采用了BO作为查询平台, 共用性强, 便于三班人员的查询和三班对各小项情况的控制, 确保了车间质量成本的平稳和受控。

除此之外, 针对普通员工认为成本与己无关的现象, 车间在不同场合采用多种手段向车间员工宣传成本管理的重要性以及必要性, 从思想的根源上使职工摒弃以往狭隘的成本概念, 形成“大成本”的氛围。例如在三班管理人员定期召开的碰头会上利用经济分析会的方式, 将车间一段时间内的经济运行情况向三班管理人员进行通报, 用货币的形式向管理人员展示车间的经济运行情况及造成浪费、急需采取措施的薄弱环节, 引起工班管理人员对这些薄弱环节的重视, 使“大成本”意识进一步在车间各项工作中予以体现。

(3) 和谐发展, 以“大教育”理念形成员工培育新格局。

①用“以人为本”的行为教育造就人。

由外部特征表现出来的企业形象称表层形象, 通过员工行为, 言谈举止等方式表现出来的形象称深层形象。塑造良好的深层形象我们具体可以从以下几个方面着手。

首先, 树立员工典型。企业中模范人物的行为起着率先垂范和领头羊的作用, 塑造优秀“排头兵”, 发挥模范人物的“典范”在企业中尤为重要。因此, 车间可通过开展如“党员红旗手”、岗位示范员等各类评比, 树立先进典范, 使员工认识到个人发展和荣誉与企业息息相关, 同时借助模范人物的“典范”力量, 约束、规范广大员工的行为, 有效调动他们的积极性, 将被动的行为约束转化为主观能动性, 进而提升员工的职业素质。

其次, 塑造员工形象。我们通过开展“职工形象”大讨论等载体活动, 组织员工讨论需要规范和改进的行为, 坚持用员工自己的力量, 管理、规范自己的行为, 通过宣传发动阶段、组织讨论及汇总、统一思想, 最终制定职工行为准则, 形成自我规范与制度管理双管齐下的良好局面, 激发和带动整个车间职工行为标准的提升, 从而进一步提高了各岗位员工的综合素质和精神风貌。

最后, 打造团队精神。结合荣获“上海市劳模集体”光荣称号的契机, 制丝车间策划开展“行为与规范、关爱与追求、创新与维护、奉献与和谐”四大类系列主题活动, 通过弘扬劳模团队精神, 使车间全员切实体会开拓创新、锐意进取的时代精神, 切身感悟自觉奉献、迎难而上的高尚情怀, 激励大家以更高的标准、更严的要求来衡量自己的工作。

②用完善的培训机制优化人才队伍结构。

围绕强化员工技术素质, 优化人才队伍结构为目标, 车间大力推进职工知识化和技能化, 形成职工技术素质工程的规划、阶段目标、工作措施、考核标准相互衔接的管理机制, 在搭建操作平台和加强机制建设上下功夫, 以开展技师讲台、文化讲台、师徒带教等活动为载体, 并通过成效反馈、工作考核和质量评估, 检查和评定职工技术技能素质的成效和实效。在此项活动的开展中, 车间员工积极参与, 学习热情空前高涨, 同时在活动的过程中又涌现出一批优秀的技术新能手, 从而充分体现了车间开展此项工作的必要性与时效性, 起到了提高职工技术技能素质的目的。另外, 针对新进人员, 例如, 大学生、高职生等青年人才的培养工作, 我们精心设计实习计划, 针对应届毕业生相对缺乏实际工作经验的情况, 车间制定了以“个性化培养”、“跟踪测评”为重点的培训方案。方案既突出“共性”, 也突出了“个性”, 帮助他们在专业上得到更快成长。

3推行“大”核心理念带来的一些阶段效果

以“大质量”内涵的宏观管理与微观操作的有效结合, 促进了车间质量管理模式的转变, 使质量管理从粗放型管理逐渐向集约型管理、精细化管理转变, 也使车间真正形成了管理控制立体化、操作过程细节化的长效质量控制体系化框架, 进而推动车间质量竞争力持续提升。

以“大成本”思想构建的车间全方位、全过程成本体系框架, 不仅从技术上进一步提升了制丝车间成本效能。而且使得车间员工成本意识逐步增强, 经济语言正逐步成为车间的“通行”语言, “大成本”氛围越来越浓, 也为车间今后各项成本管理工作展开奠定了坚实的基础。

3.加强生产车间的现场管理 篇三

1.思想重视是做好工作的前提和基础

在现场管理的实践中经常发生以下一些现象：有的职工操作水平很高，各种设备也很精良，结果却发生了事故。有的汽车司机在复杂的道路上未出事，却在平坦的道路上翻了车，这是因为思想麻痹造成的；有的职工明知道这样做出现危险，可他却偏要这么做而发生事故，这是因为侥幸心理造成的；有的单位连续多年未出现事故，可是突然间却接二连三的出现事故，这是因为企业放松了现场管理思想、职工责任意识淡薄所致。上述事实说明，无论是一个单位还是一个人，即使在具备完成安全作业的能力和客观条件下，如果思想上不重视安全，缺乏正确的安全态度，安全生产就无法保障。因此，车间生产现场管理，首先要建立员工思想控制体系，具体要求是：

要在车间内形成强大的安全思想攻势及安全文化氛围，以舆论宣传征服人心，以强化安全意识推动安全工作，并针对不同时期员工队伍中产生的松动情绪和麻痹思想，及时敲警钟、“紧螺丝”，防止思想下滑、事故冒头。

要动之以情，晓之以理，组织职工与伤、残职工交谈，分析事故案例，以算“三笔账”（给个人、家庭带来痛苦账，给企业带来经济损失账，给社会造成不良影响账）的方式，激发干部职工认真抓好安全生产的自觉性和责任感。

运用多种形式，经常不断地开展安全宣传教育，如出黑板报、进行安全培训、开展安全生产竞赛活动等激发工人的安全意识，提高工人的安全技术水平。

2.技术水平是工作关键

有的职工平常干事非常小心，工作也很认真，但工作质量不高，安全性差，主要是职工工艺操作技能不熟，操作方法不当，因此，车间必须建立基本的技术支持，坚持做到：

加强对员工操作技术知识的教育和安全操作技能的培训。所谓“熟能生巧”，就是说，在一定条件下，娴熟高超的技能能化险为夷。开展“岗位技术练兵”、“操作技能竞赛”等活动，是提高岗位技能的有效方法，应当积极提倡。

采用新设备、新工艺、新技术、新材料时，操作者一定要先认真学习，不耻下问，熟练后才能正式操作。

完善各种设施装置，并使之有效。

3.加强对设备设施的管理

设备设施是员工从事生产活动的主要依靠，如管理不善，它不仅影响生产进度，所造成的质量事故、安全危害比手工操作更严重，抓好设备设施管理是预防事故的主要渠道。车间领导要紧紧抓住以下四个环节。

设备设施一进现场，就要让有关人员了解设备的性能、特点等，对危险部位要求有关职能部门尽快设置安全标志和安全防护装置。

车间要协助机电维修部门搞好对设备设施的维护保养，使其达到规定的安全状态。

要求操作工坚持做到以下几点：工作前，必须对设备设施的传动、电器部位的安全防护装置、辅助材料的安全性进行认真检查，确认完好后才能操作。严格遵守操作规程，操作中严禁“带病”运转和超负荷使用。若设备设施的传动、电器部位发生故障，自己不能排除时，应立即请维修工来修理。辅助材料不符合操作规程要求的，要及时更换。一旦发生设备事故要保护好现场，及时向安全、设备部门报告，并协同有关部门按“四不放过”原则进行处理。操作后要认真擦拭、注油，保持设备设施有良好的润滑、清洁状态。设备设施运转到一定时间后，要主动进行保养。

正确使用手工工具（如手动、电动、气动工具等）。手工工具结构简单、体积小，携带方便，往往被操作者忽视其安全要求，而造成事故。车间应教育职工正确使用手工工具，严格按章操作，并加强对手工具的维护和保管。要正确选用各类小型、轻型工具，认真检查工具的安全可靠性，严禁使用不符合安全要求的工具。

4.从作业环境上控制现场的有序管理

在作业现场各种原材料、成品、半成品、工具以及各种废料等，如放置不当、杂乱无章，就成了事故隐患。故创造有条不紊、整整齐齐的作业环境，不仅符合现代企业生产现场管理的要求，而且能给操作者心理带来良好的影响，不仅提高了生产率，更能促使职工养成良好的工作习惯。创造良好的作业环境，要注意抓好以下三项工作：

对现场的物品要划分为“使用频率高”、“使用频率一般”和“较低频率使用”三大类。对常用的东西要固定在一个适当的位置，既安全又方便使用；不常用的东西，可设置一些方便的货架存放；对不需要的东西，要坚决清理出现场。在安全方便的前提下，尽可能利用立体空间，以保证平面空间的宽畅、整洁。

建立合理的特殊物件放置区。对在生产现场的化学危险物品（如各类油料、有害气体、油漆、稀释剂等）要严格按有关规定处理，不能迁就工作方便，过量领存，随意乱放。

为使生产现场各部位清晰明了，车间地面应用白漆、白瓷砖或其它材料划上线，以明确表示出通道、半成品、原材料和废料等的位置，使现场井然有序。

5.加强安全管理，确保施工生产秩序正常

车间安全教育可以通过多种手段进行，如动员职工与其亲属在一起签订安全生产的“家庭公约”、“夫妻公约”，开展父母劝子女、夫妻互劝、子女劝父母的“三劝”活动和“一给三提五不要”的安全嘱言活动。即亲人下班后给予其愉快和温暖；提醒亲人上下班路上骑车行走注意安全；提醒亲人在作业时不要蛮干；提醒亲人工作时要做好自我保护；不要催亲人早下班；不要让亲人过度疲劳；不要让亲人过晚休息；不要让亲人增添烦心事；不要在上班前刺激亲人。这些做法很值得我们车间的领导借鉴和学习。

4.生产车间管理人员工作职责 篇四

一、遵守本厂各项规章制度，服从厂部生产调度与工作安排，严格执行《管理人员工作职责》，认真负责，努力工作，完成或超额完成各项生产任务。

二、坚守工作岗位，不迟到，不早退，不旷工，违者按《劳动管理制度》第三，第九条执行，上班时间未病或工伤情况，不得进宿舍休息、睡觉或长时间聊天，违者每次罚款5元。

三、负责本车间管理范围的日常工作调度，根据员工能力大小，工作技能合理安排到人到岗，做到人不浮于事，事不压制人，统筹兼顾，合理安排。

四、责任范围：

① 负责管理范围生产人员的日常1天请假的审批工作。

② 负责管辖范围生产人员辞工申请的审批工作。

③ 负责管辖范围生产人员的技术辅导与生产操作的指导，做到耐心

细致和正确引导。

④ 负责新员工的培训协助工作。

⑤ 负责管辖范围生产员工的考勤登记，生产数量登记与上报。

五、严格按照规范正确操作章程，做好工作向导，杜绝错误引导，纠

正错误引导，并指导员工执行《岗位职责》，如因错误引导而造成的经济损失，由管理人员承担相应责任，并负责赔偿。

六、严格执行本厂《食品安全管理制度》与《更衣室管理制度》，杜

绝上班时间未穿戴工作服，工作鞋，工作帽和口罩其中一项的员工上

岗，如因督查不严，放任他（她）人上岗的情况，例：按未穿工作服

或未穿工作鞋，扣除管理人员岗位工资5元／人次，（试工人员例外），未戴口罩，扣除管理人员工资1元／人次。

七、上班时间对穿戴不整齐与不符合穿戴卫生要求的员工，做出提醒

并有权提出批评警告和采取纠正措施，对未穿戴好工作服，工作鞋，工作围裙，口罩，工作牌，工作帽的员工，有权拒绝上岗，有权对不

听劝告者，参照《劳动管理制度》第六条规定处罚。

八、检查和督促管辖区域卫生完成情况，上班期间检查员工工作区域的卫生清洁与整洁，发现不卫生现象，应及时提醒清洁工或操作员工

尽快清理，下班前检查管辖区域的卫生是否清洁、工具器具是否消

毒清理、机械设备是否清洁卫生，发现卫生不符合要求的应立即通知

清洁工或操作人员进行返工清理，并且在当日当班完成，如因工作失

职或检查不严，造成卫生不符，将对其管理人员处以5－15元不等罚

款，并从岗位工资中扣除。

九、注意安全，排除不安全隐患，发现不安全隐患应做好排除处理或

报告，正确指导员工，不乱合闸，不乱使用或操作机械，做好本岗位

操作员工工作技术指导与安全指导，提高员工安全意识。

十、严格质量监督与抽查，不徇私舞弊，不弄虚作假，发现质量问题，究其原因，及时更正，对情节严重的质量问题应及时汇报厂部，并做

好质量问题记录，对操作员工的质量要求依照《岗位职责》并同本厂

质量标准进行检查，如因质量问题不进行纠正，重大质量问题不上报的一经查处，则由责任人承担相应责任并处以10—30元不等的罚款。

对因普通质量问题的当事人，一次提醒，二次警告，三次则根据《岗

位职责》和《劳动管理制度》进行处理，如质量检查疏忽而造成质量

事故，将对其管理责任人处以5－100元不等的罚款。

十一、积极参加厂部召开的各种会议，经常组织召开本车间生产员工

会议，班前和班后时间为宜，尤其对产品质量，卫生方面存在的问题，应组织讨论，作出整改办法，对存在思想落后的员工进行开导，沟通，调和，对员工提出的合理性意见应予以采纳。

十二、本着团结友爱，互相关心的精神，帮助或协助员工解决工作困

难，共同营造一个和谐的工作环境。

十三、①做好本岗位管理工作，不越级纳权，不降级弃权，不推卸责

任，不膨胀权限，不滥用职权，不以权谋私，从而承担其工作责任。②与其他车间协调和谐相处，提合理性意见，不扩大矛盾，属各车间

解决的问题，应努力解决，对未解决的和已解决的问题应作汇报（口

头或书面），不说是生非，不做有损企业形象的言论和事情。

十四、做好每日生产进度报表，原辅料消耗、领用报单，每日下班

收集登记或签字后送交财务部，如因报表数据有误应立即纠正，当班日报表未交至财务部，每班每项罚款5元，并填报补交，每日报表由车间主任负责，车间主任当班请假，由副车间主任负责，未设立车间主任的，由班组长负责。

十五、因机械原因或停电原因造成停产时，各生产主管应负责检查各机械，电路是否将开关关闭，水阀是否关闭（冬季例外），如因未检查而造成的经济损失，由操作人承担主要责任外，其职责范围的管理人员同样承担连带责任，并予以5－50元的罚款。

十六、因机器设备出现故障造成停产或断产时，应及时报告机修人员并协助修复。因工作失职而造成停产，应承担相应责任，根据情况轻重予以5－30元的罚款

十七、工作时间应注意本生产区域的原辅料贮存情况，属于生产车间负责的原辅料采购计划申报的，根据情况应提前2－5天申报，各种工具，机械设备的配件，采购应填报采购计划单，而且上报，因疏忽大意未申报原辅料而造成停产，究其原因，由责任人承担责任，并处以10－100元罚款处理。

十八、下班前应检查本管辖工作区域的机械开关，风机开关，电扇开关，是否关闭，属操作人员的工作职责范围的应提醒操作人员，对提醒不纠正者，有权予以罚款处理，做到离岗下班时，关闭电源，人走锁落。

十九、服从厂部安排，接受各项生产任务与工作任务，认真工作，带领本车间生产员工，团结一致，完成或超额完成各项生产任务，争当

5.车间主管管理职责 篇五

一、安排
部门主管根据生产排期，工艺生产单，安排生产，调动现有的资源(人员、设备、物料、场地)合理安排，协调生产，按时完成工作任务.部门和部门之间有效沟通，合理安排人员，不浪费工时，尽量做到0计时，保证生产顺利。

二、检查

检查生产的产品质量，看看干活的怎么样，符不符合质量标准，做的有没有问题，方法对不对，错了就现场指导，教会改正为准，核对当班生产数量，负责本部门区域卫生，台板码放的检查包括部门门口的卫生。设备保养的检查。有违规立即制止！生产辅料的检查，常用物料提前反馈，提前备，保证生产不间断。检查当班产量完成情况，核算机长当日产量是否准确，保证数据准确，并标注在报表上，报表交到统计处。

三、执行

每天开晨会，讲一下发现的问题，解决方法注意事项，强调生产制度，操作规范等，对于违返公司制度的员工批评教育，该处罚处罚，制度面前没有后门，只有执行！每周一早7:55各生产车间主管给员工做培训，人身安全，设备安全，质量安全工厂制定的一系列的制度要坚决执行，配合领导的工作，每天下午定时开生产会，汇报今天的完成情况，及问题。

四、监督

落实车间执行的各项制度，持续的监督推进，做事之前考虑要周到，全面，以工厂利益为己任，以身作则，管理员工前先管好自己，不利于工厂的事不做，不是正能量的话不说！主管是车间的领头羊，是榜样，维护好自己在员工心目中的形象！不要等到事情发生再想办法补救，补救是很劳民伤财的我们付出百分之一百的努力，就是为了杜绝那百分之一的事故发生！

一件简单的事重复做，不出问题，那你就不简单！

6.矿山企业车间生产安全管理 篇六

由于我国地广物博, 矿产资源丰富, 不少企业在都在关注着矿山之中的财富。但是由于近年来矿山之中的生产安全事故频频发生, 自然我国的生产管理部门就会逐渐关注到矿山企业车间生产的安全管理问题。那么到底怎样做才能让安全生产深入人心, 怎样做, 才能让安全事故不再发生。

1 为何安全事故频频发生

近年来, 随着一起又一起的矿山企业车间安全生产事故的发生。人们不禁感叹道, 人的生命就这样被矿山再次夺走。到底为什么总是发生这样的安全生产问题。是企业不够重视, 还是工人自己的忽视?随着新闻报道将这些安全事故的曝光, 事故现场的情况在人们的耳中频繁出现, 每次事故的出现, 国家都会三令五申的督促企业重视安全生产。可是问题还是存在, 说到底, 是利益熏心的结果。笔者认为, 矿山企业安全事故的频繁发生主要原因在于两点, 第一, 企业车间内部的安全措施不够;第二, 工人的生产安全教育不到位。一般情况下, 小型的矿产开采企业的资质并不健全, 可是由于利益的驱使, 为了节约生产成本, 在安全设备并不完善的情况下进行生产作业。这样就有了客观条件下的安全生产隐患。第二, 矿产企业的工人一般都是一些文化水平并不高的当地农民或外来打工者。企业对工人的安全生产教育并不到位, 有些甚至根本就没有进行作业前的技术指导或安全生产教育, 因此, 矿山企业的安全生产事故频频发生也就不足为奇了。

2 矿山车间安全生产管理措施

矿山车间的安全生产管理, 已经受到国家的重视, 针对近年来发生的安全生产事故, 我国相应的法律法规规均已出台, 在国家高压的影响下, 企业应当将安全生产问题重视起来。现在, 笔者就矿山的企业车间安全生产管理问题进行一下论述:

第一, 要对车间内作业的车间安装相应的照明设备以及安全生产设备。作为企业来说, 这笔投入值得的。如果说企业为了一点蝇头小利, 不进行购置这些安全生产设备, 一旦出现事故, 发生人命案件, 那么企业负责人与草菅人命的杀人犯可以说是毫无差别。每次安全生产事故的发生都会出现一批人的生命安全受到不同程度的威胁。如果这些照明设备与安全生产设备能够为矿山工人换取一个安全的工作环境, 工人工作的安心, 企业也会走的长远。

第二, 对一切设备进行定期检查。检查的内容主要有, 查看机器的老化程度, 破损程度以及是否正常运转是否存在安全隐患等。有些机器老化程度达到报废标准的, 一律进行报废处理, 不得对此类机器继续使用。如果机器有破损或运转出现问题的, 一律进行保修处理, 如果出现维修不了的机器, 要进行报废处理。在企业中这些设备的成本或许是一笔资金, 但是为了企业的长远打算, 机器达到使用寿命或需要维修的时候, 就一定要及时维修或报废否则出现安全事故, 其危害是无法估量的。

第三, 要对工人进行岗前培训。岗前培训的主要内容有安全生产管理要求, 对机器的使用说明, 对岗位工人的安全教育等等。工人在进入进行生产的时候一律要求身穿工作服, 佩戴安全帽, 不得在车间内嬉笑打闹。工作期间要严格按照机器使用说明进行操作, 不得违章操作机器。对机器进行定期维护, 这样的维护可以使机器使用的更加长久。对于专属机器, 要划分责任制度, 即需要特定指派人员的机器, 要有专人进行负责。其他人不得随意使用该机器, 一旦专人负责的机器出现问题, 要有专人进行报修或报废。如果这些机器出现安全事故问题, 就由专人对该项问题进行负责。这些措施都是属于企业对工人的岗前培训内容。主要还是为了让工人能够重视生产安全。

有些企业, 工人对这些安全措施不以为然, 觉得只要是能够生产出自己想要的矿产资源就可以了, 觉得自己能够得到足够的利润就可以了。但是一旦这些问题被企业和工人忽视的时候, 出现安全生产事故之时, 他们的生命受到威胁的时候, 悔之晚矣。安全这个词汇几乎没有人不明白其中的含义。可就是有些利益熏心的人总是有着侥幸的心理, 认为安全事故离自己很远, 自己福大命大, 总能化险为夷。一旦出现事故的时候, 受到伤害的就不仅仅是自己, 还有其他的工友以及自己的家人。

3 结论

综上所述, 企业应该将矿山车间的安全生产问题列为重要的一项事务, 要实实在在的坚决落实在实际生产中, 在组织生产作业前要对工人进行安全生产教育, 对生产车间的安全设备要做以检查。在实际生产中要定期对生产设备的老化, 破损等情况进行检查。只有这样才能真正保证采矿的安全进行。也只有这样, 企业才会走的更加长远。

参考文献

[1]张舒.矿山企业管理者安全行为实证研究[D].中南大学, 2012.

[2]王美梅.浅谈矿山企业安全管理信息化[J].中外企业家, 2011 (17) :62-65.

[3]张立凯.浅谈如何做好矿山企业安全管理工作[A].安全责任重在落实——第四届吉林安全生产论坛论文集[C], 2011.

[4]汤友谊, 刘见宝, 安鸿涛.1997-2003年煤矿特大事故分析和防治对策[A].瓦斯地质与瓦斯防治进展[C], 2007.

[5]李来源, 曹庆贵, 孙启华.煤矿风险管理方法的研究与应用[A].中国职业安全健康协会2009年学术年会论文集[C], 2009.

[6]尹亚云;煤矿生产视频监控网络系统在现代化矿井中的应用[A].煤矿机电一体化新技术2011学术年会论文集[C], 2011.

[7]任尧喜, 姜浩, 贾广兴.抓好班组长管理, 夯实安全基础[A].山东煤炭, 2004年度优秀学术论文集[C], 2004.

7.车间管理人员职责 篇七

关键词：钳工;实习车间;车间管理系统;设计;应用

1 概述

本文就钳工实习车间管理系统的设计和应用进行了分析研究，采用先进的web平台与数据库相互连接的方式，构建出一个基于ASP.NET的钳工实习车间管理系统，以此满足职业技工院校对钳工实习车间的日常管理，并对钳工专业学生在钳工实习车间中的教学情况及设备信息进行收集、储存和处理，满足教学上的各项需求，实现对于钳工实习车间资源信息的综合和分享，将准确、及时的实习车间各项数据指标提供给学校各个管理系统，真正达到完善钳工实习车间的各项管理工作，加强钳工专业学生的实习教学质量，提高钳工专业学生的综合技能水平的最终目标。

2 钳工实习车间管理系统的设计和应用

在21世纪社会经济科学高速发展的背景下，信息技术迎来了其发展的最佳时期，人类对于先进信息技术使用的关注力度不断增加。职业技工学校作为高等教育机构之一，其信息化进程也在不断加快。在对钳工专业学生进行职业技能培养的过程中，学生进入实习车间实习已经成为当代技工学校培养人才的重要教育环节。为了提高钳工专业学生在实习车间内的学习质量，最大限度的发挥实习车间对于学生专业技能的培训作用，对钳工实习车间进行管理系统设计是非常必要的。针对于职业技工学院钳工实习车间管理系统在实际应用过程中所涉及流程复杂多样、教师的教学活动灵活多变的实际情况，如何设计出科学、合理的钳工实习管理系统，并且可以方便的对该系统进行维护升级是必须要解决的重要问题。设计人员要通过对具体技工院校具体分析研究再设计的设计方法，运用先进的数据库与web平台相连接的技术，构建基于ASP.NET的钳工实习车间管理系统，并且根据学生们在实习车间的学习情况，采用B/S（Browser/Server，浏览器/浏览器）的三层结构作为整个管理系统软件的构建体系，对后台数据进行科学、细致、合理的规划整理，真正的将实习车间的各项数据同学校各个管理系统连接起来，构建出适用于职业技工学校钳工专业学生实习车间的管理系统。钳工实习车间管理系统在职业技工学校中的应用，可以从管理水平上让学生真正认识到钳工的重要性，认识到钳工实习课对于学生日后工作的重要性，让学生从自身开始重视对于钳工专业的实习训练，保证学生对于钳工技能的熟练掌握，真正激发出学生对于钳工实习的学习积极性、主动性，起到提高钳工实习教学质量的目的，真正发挥钳工实习车间管理系统对于钳工实习训练的积极作用。

3 钳工实习车间管理系统成功设计和应用的意义

对于职业技工院校来说，钳工实习车间管理系统的成功设计和应用，对改变其传统的实习管理现状，为院校管理注入新鲜活力，提高院校钳工专业整体实习车间管理水平具有非常重要的意义。

3.1 该系统的成功设计和应用在一定程度上加快了职业技工院校的管理信息化进程，使得技工院校更好的顺应了时代潮流，在对于学生的培养上走在了时代的前沿，充分发挥出了现代信息化的巨大优势。

3.2 该系统的成功设计和应用极大提高了职业技工院校对于钳工专业招生工作的工作效率，有效的解决了随着钳工专业招生人数不断增多，实习基数较大带来的一系列的管理问题，也进一步加强了学校和实习学生之间的联系。

3.3 该系统的成功设计和应用在潜移默化中为学生树立了在工作中检验知识能力实习观念，培养了学生的综合动手操作能力，让学生在实习训练的过程中真正的将教材中的知识和实际的操作相结合，将职业技工院校培养学生能力、素质、技能的培养目标深刻的体现出来，建立了同实习车间管理系统相结合的有利于培养学生实践能力的实习教学体系。

3.4 该系统的成功设计和应用丰富了职业技工院校的教务管理系统，建立其对于钳工专业学生的高效管理机制，全面的提高了钳工专业学生的实习管理水平，最大限度的实现钳工实习车间对于学生的技能培训作用。

3.5 该系统的成功设计和应用促进了顶岗实习模式的实习改革，实现了实习模式由传统的单一向多样化转变，这种系统的应用为钳工专业学生提供了更为快捷便利，更为稳定可靠的实习辅助服务，在很大成都上提高了学生的实习质量和效率，帮助学生利用有限的钳工实习时间更好的向高机能型专业人才转变。

4 钳工实习车间管理系统的维护

钳工实习车间管理系统的应用过程离不开工作人员对于其的维护工作，工作人员对于钳工实习车间管理系统维护公的好坏直接影响着系统的性能。采用正确科学的系统维护方法可以有效的提高管理系统的综合性能，延长该管理系统的使用时间，使之更好的造福于钳工专业的学生。对车间管理系统的维护工作包括硬件维护和软件维护两个大的方面。在钳工实习车间管理系统的硬件维护工作中，电子计算机、视频监控设备等都是其维护对象，只有保障这些工具的正常运行，才可以保证管理系统对于学生实习各项数据的实时采取，对这些工具进行防尘、防潮、防火、防雷电等必要的保护是非常重要的。在实际的系统软件维护工作中，最重要的就是对该系统进行优化升级，只有切实的根据使用者的使用反馈意见进行优化升级，才可以更进一步的提高车间管理系统的工作性能、效率。对于钳工实习车间管理系统的具体维护措施有以下几个方面：

①制定定期的系统软硬件检测日期，仔细检测各个管理设备、管理工具的技术参数和设备老化磨损程度，对老化磨损程度较大的线路、设备进行即时的更换，对需要升级的软件进行优化升级，保证钳工实习车管管理系统的正常运行。

②对管理系统中的重要数据进行备份保存，防止整个系统出现意外情况时不能及时恢复管理系统的情况发生，确保在任何情况下，钳工实习车间的教学都能正常进行。

③为了更好的提高实习车间的管理水平，要确保管理系统的网络安全，对管理系统进行不定期、深层次的病毒扫描检测，防止系统出现故障，从根本上杜绝管理系统安全问题的发生。

5 结语

本文从该管理系统的设计和应用出发，从系统设计、系统应用、系统维护等多方面多角度的对该系统进行了研究，着重分析了该系统对于钳工专业学生实习训练的重要意义。在当下职业技工院校中大力推行钳工实习车间管理系统是非常必要的，钳工实习车间管理系统的设计和应用必将得到全社会更加广泛的关联。

参考文献：

[1]俞校明，张红.高职生顶岗实习过程设计与质量控制研究[J].职业技术教育，2009（29）.

[2]张美忠，谢洪.高职学生顶岗实习的探索与实践[J].教育与职业，2009（24）.

8.车间管理员职责 篇八

一、严格遵守公司各项规章制度，合理组织生产，加强车间员工之间的协作，随时掌握车间进度，保质保量按时完成生产部下达的各项生产任务；

二、加强设备管理，保障设备状态良好，使用正常。经常对使用的设备、防护用品和作业环境进行检查，发现问题及时解决并向上级领导报告；

三、努力提高产品质量，严格把好产品质量关，认真检查每道工序的质量情况。发现质量问题及时处理并且及时报告上级领导，严格杜绝产品带有质量缺陷出厂；

四、合理分配安排工作，及时处理现生产中出现的各种工艺、技术问题，保证生产顺利正常进行。严格管理领用材料，控制产品生产成本，节约用电，努力降低各种原、辅材料、小配件和用品的消耗；

五、做好班前班后的安全检查，做好各个岗位的安全自检。不违反操作规程，不擅自更改工艺，不违章作业和冒险操作。监督员工正确使用安全防护设施和劳动保护用品，提高员工的安全意识和自我保护意识。有权禁止车间人员的违章作业，自觉遵守安全生产管理的规章制度；

六、工作细心认真，处处起模范带头作用。抓好文明生产管理，搞好车间环境卫生，产品工具摆放有序，清洁整齐，次序井然，确保文明安全生产；

9.车间管理的职责要求 篇九

- 全新团队的建设，追求安全、高质、高效、协同的创新文化氛围，培养训练有素的员工队伍，不断超越车间各类指标;

- 投产阶段对人机料法多维度系统性准备和PDCA提升，短周期，高压力下快速进入稳定量产阶段;

- 通过不断改进，提高售后质量表现，提升客户满意度;配合质量部门完善和优化质量体系，执行“三不”原则，推进质量预防、预警和快速高效响应，不断改进，提高制造过程质量表现;

- 配合工厂整体结构成本下降的目标, 提升板材利用率，换模时间，设备开动率等综合效率;有效利用现有资源推进CDEU活动的持续展开，提升成本竞争力;

- 以ISO14001EMS体系为工具，全面推进环境管理，贯彻绿动未来战略，提高环境及能源管理水平

10.车间管理人员职责 篇十

关键词JSPHMIS平衡统计系统功能功能模块综合报表

中图分类号:O646文献标识码:A

1 研发背景及意义

随着计算机技术的飞速发展,计算机在企业管理中应用的迅速普及,利用计算机实现企业综合管理的电子化势在必行。韶冶铅电解车间金属平衡管理系统(以下简称为:JSPHMIS)是韶冶信息规范化管理中不可或缺的一部分,它使车间日常生产管理工作更加科学化和规范化。JSPHMIS具有如下的意义:(1)支持铅电解车间实现规范化的管理;(2)支持铅电解车间高效率完成该车间生产数据的收集、统计和输出等等日常业务;(3)支持铅电解车间进行生产管理及相差方面的科学决策,如车间领导可根据各种各样的生产数据作出相应的决策;(4)支持铅电解车间生产数据

共享。

2 运行环境

JSPHMIS可运行于Windows XP/NT/2000。JSPHMIS采用时下最流行的VB2008+SQL2008开发而成,承继了二者的優点。JSPHMIS界面优美流畅,特制工具使用户的操作更加简捷明了,处处从用户的角度出发和考虑,从而使用户用起来倍感得心应手,更好地发挥JSPHMIS的功用。

3 系统简介

JSPHMIS主要完成该车间的各项金属平衡及指标报表。

(1)生产数据的采集。大部分的生产数据来源于其它车间的共享数据,用户只需要设置好相应的取数条件即可,另一小部分数据则由用户根据实际情况可选择手工录入或由EXCEL表导入;(2)数据统计。这是系统最复杂的部分。系统对各种原始数据按照已定的金属平衡公式进行统计和平衡;(3)数据查询。系统提供一个界面供用户输入查询条件,从而可查看到自己所需的数据,包括原始数据、统计数据及报表数据;(4)报表输出。输出该车间的收入付出表、金属平衡表、经济指标表、产量表、能耗表等。

4 系统主要功能模块

4.1基础数据台帐

该模块主要功能是收集和整理铅电解车间生产流程所必须的数据,包括有中间产品生产台帐、高纯银检斤台帐、电解检斤台帐、成品入库台帐,以及外购原料台帐等。除了高纯银和电解检斤台帐数据由于条件所限须由用户输入外,其它数据均可取自总厂的数据服务器,极大地方便和提高用户的工作效率。

4.2平衡统计

该模块主要是对基础数据台帐进行平衡和统计,形成月统计和月累统计数据,可方便地对统计结果数据进行查询,并输出到相应的平衡表。该模块的主要功能有:中间产品平衡统计、高纯银平衡统计、成品平衡统计、电解检斤平衡统计及外购原料平衡统计等。

4.3综合报表

该模块可预览和输出铅电解车间生产报表。有以下四类:金属平衡表、经济技术指标表、产品产量表及其它表。铅电解报表直观地呈现了该车间整个生产流程的生产状况,为领导决策提供权威的数据,亦是厂员工了解该车间生产状况的很好途径。

4.4代码库维护

该模块提高了程序的可维护性。目前,系统提供了两个代码库由用户直接维护,一个是产品物资代码,另一个是指标计划值。用户可根据实际需要,方便地作相应的增加、删除、修改等操作。

这是该系统的主要功能模块图。

5 结语

11.车间管理人员职责 篇十一

瓶颈管理的基本思想:将所管理的对象抽象成一条链条, 任何链条都至少存在一个薄弱环节及瓶颈或系统的约束。薄弱环节决定了链条最终的承载量 (即系统的有效产出) , 是系统 (链条) 进一步提升产出水平 (链条的承载量) 的制约因素。因此, 系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节, 系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱环节进行。[1]

瓶颈管理理论有9条原则:

原则一、追求物流的平衡, 而不是生产能力的平衡, 只生产最需要的产品。

原则二、系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度, 瓶颈工序限制着系统的产出能力, 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率, 而且会使库存和运行费增加。

原则三、允许在非关键资源上安排适当的闲置时间, 对系统中“非瓶颈”的安排使用, 应基于系统的“瓶颈”。做功和做有用功有很大的差别, 对于非瓶颈工序, 如果100%利用, 但是后序的瓶颈工序只能消耗70%, 那么非瓶颈工序做了100%的功, 但只有70%为有用功, 另外30%是无用功, 只能增加库存和在制品的增加, 并不能提高系统的有效产出, 转化为成品销售出去。

原则四、保持瓶颈资源100%的有效利用, 尽量增大其产出, 不使其因管理不善而中断或等工。“瓶颈”工序上一个小时的损失等于整个系统的一小时损失。

原则五、有效利用“非瓶颈”资源, 减少批量, 增加批次, 以降低在制品库存和生产提前期。

原则六、“瓶颈”控制库存和产销率。企业的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步, 库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳定即可, 这样, “瓶颈”也就相应地控制了库存。

原则七、加大瓶颈资源上的加工批量, 运输批量不必等于加工批量。 (1) 运输批量, 是指工序间运送一批零件的数量; (2) 加工批量, 指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量, 可以是一个或几个转运批量之和。

原则八、批量大小应是可变的, 而不是固定的。同一工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时, 可以采用不同的加工批量, 在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量, 其大小根据实际需要动态决定。

原则九、考虑系统资源瓶颈, 用有限能力计划法编排作业计划, 提前期是作业计划的结果。瓶颈管理不采用固定的提前期, 而是考虑计划期内的系统资源瓶颈, 先安排瓶颈资源的生产进度计划, 并作为基准, 把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定, 然后编制非关键件的作业计划。[2]

假设一个工厂或生产车间有四个工序分别为工序A、工序B、工序C、工序D, 各个工序的单位时间的产出分别为, 工序A:6件、工序B:5件、工序C:3件、工序D:4件, 如图1。

通过图1, 很容易得出, 这个工厂单位时间的产出为3件, 制约工序或瓶颈出现在工序C。按照TOC瓶颈管理的理论, 需限制工序A、工序B、工序D单位时间的产出为3件, 工序A的利用率为50%, 工序B为60%, 工序D为75%。

如果生产过程为整个产销系统的瓶颈, 按照TOC瓶颈管理的理论, 管理系统中最薄弱的环节, 提升生产系统的能力, 需要通过增加设备、人员或改进工艺提升工序C的产能, 提升到4件, 那么这个工厂产出由3件提升到4件, 效率提升30%, 效果明显, 而其他三个工序不需要投入, 此时图形变成图2。

如果再进一步提升生产系统的能力, 需要对工序C和工序D进行改进提升, 使之达到5件能力, 那么只有工序B、C、D的产能利用率达到100%, 工序A的利用率为83%。

通过图1、图2, 很直观的会发现生产系统的的瓶颈工序在哪里, 有针对性的采取措施, 或限制非瓶颈的产出, 以降低在制品数量和库存, 或提升瓶颈的能力, 以使整个系统的有效产出提升, 满足市场需要。

而现实中的工厂中, 工艺、工序要远比图1的模型要复杂的多, 还要受到众多制约因素限制, 如人员不足、设备故障、空间不足、工序产能占用、品种切换、质量报废、原料供应、排产协调等因素均会引起各个工序产能的波动, 生产和市场的波动是绝对, 时时存在的, 表现出来的就是瓶颈在不同的工序间变化, 很难像图1中的模型一样清晰的给出各工序的能力, 找出瓶颈, 加以改进或限制非瓶颈的产能。那么图1就变成了如下图3的情形。

在此种情况下如何运用TOC瓶颈管理理论, 提升系统的有效产出呢?采用何种方法找出瓶颈呢?5S现场管理活动, 提供了简单有效的实施方法。

5S现场管理活动起源于日本, 包括整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seiketsu) 和素养 (Shitsuke) 五项活动, 是对现场的各种生产要素 (主要是物的要素) 所处的状态不断进行管理改善的活动。5S就是由这五个单司首字母5个S组成。5S现场管理活动是一项基础管理工作, 在日本企业中已经得到广泛的应用和不断改进提高, 实践证明已经取得了很好的效果。[3]

5S现场管理活动五大元素的内涵, 用几句话简单概括就是:

1S整理 (Seiri) :区分有用和无用, 清除非必需的东西、物品, 消除身边的浪费。整理的目的在于腾出空间, 防止误用, 塑造清爽的工作场所。

2S整顿 (Seiton) :对有用的物品、物料, 明确数量, 有效标识, 定位、定量摆放整齐, 创造易于维持的现场。整顿的目的在于使工作场所一目了然, 工作秩序井井有条, 避免寻找的时间浪费。

3S清扫 (Seiso) :创建清洁的工作现场, 清除工作现场的脏污, 清除设备上的灰尘、油污, 对异常设备、工装夹具进行检修, 使岗位干净整洁, 设备保养完好。清扫的目的在于发现已有的或潜在的设备、物料的问题, 并及时采取纠正、预防措施, 稳定品质, 争取零故障。

4S清洁 (Seiketsu) :切实遵守既定规则, 将前面三个S的实施标准化、制度化, 并维持效果。清洁的目的在于形成惯例, 形成一套标准程序、方法, 并且每个人都遵守。

5S素养 (Shitsuke) :养成一种习惯。通过外在的行为规范来引导, 培养具备良好素质习惯的员工, 提升人的品质。

5S只需要全员充分理解其行动目的就可以迅速开展, 不需要特殊培训, 即便是刚加入公司的新员工也可以马上行动。[4]

首先通过不断的5S管理活动, 降低不必要的空间的占用, 减少寻找的浪费, 消除设备故障, 延长设备的寿命, 异常现象明显化, 及时调整作业, 员工养成认真严谨的习惯, 提高产品品质, 消除质量损失, 不断减少生产波动, 不让由于异常生产波动而导致的“假瓶颈工序”出现。

由于不断减少生产波动, 全系统得以改善, 不必找出图3中到底哪个工序是瓶颈工序, 在无形中, 通过简单的方法提升整个系统的有效产出能力, 图3就会变成图4的情形。

生产波动不断减少, 通过再进一步进行整理, 区分有用和无用, 发现不必要的生产品———不能第一时间销售出去的产品, 进行清理, 并调整生产计划, 只在生产需要的时候, 才按需要的量生产所需的产品, 使每个工序所生产的产品均为必需生产的产品, 不生产预见性库存, 非瓶颈工序生产的产品均为瓶颈工序生产所需部件, 消除因非瓶颈工序生产不需的产品而导致瓶颈工序无料加工的情况, 充分发挥瓶颈工序的产能力。这时不需要找出那一个工序是瓶颈工序, 只要知道工厂现在最需要生产的是什么产品, 让所有工序为生产最需要的产品而工作, 就可以提高整个系统的有效产出。

如果每个工序经过第一步整理, 不再生产不必要的生产品, 通过5S管理活动中的第二步整顿, 对必需生产的物料在制品库存, 清点数量, 进行标识, 划定存放区域。找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序, 那么这个工序即为瓶颈工序。如图5, A工序的产能为6件、B工序的产能为5件、C工序的产能为4件, D工序的产能为4件, 工序D之前一定不会存在待加工的在制品库存, 除非D工序出现故障不能正常生产;单位时间A工序生产6件, B工序生产5件, 每单位时间在B工序前产生一件库存, 同样C工序前会产生1件库存, 随时间的推移, 待加工的在制品库存会不断的增加, 找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序, 这个工序就是瓶颈工序。

按照TOC瓶颈管理原则一, 追求物流的平衡, 而不是生产能力的平衡, 就是要限制前面非瓶颈工序的产出速度。对每个工序的在制品存放区进行评定, 重新设定区域大小, 在保各工序入料安全的情况下, 设定图6为B、C两工序间的在制品库存上限与安全下限, 并对存放区域进行可视化的现场管理, 在制品库存一旦达到上限, 前面的工序必需停止生产, 低于下限启动生产, 从而达到物流的平衡。这是整顿的作用, 也是对生产组织方式的改进, 员工根据现场的存料情况即可调度生产, 达到物流的平衡。

按照TOC瓶颈管理原则二, 系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度, 瓶颈工序限制着系统的产出能力。设定每个工序在制品库存上限与安全下限, 并对存放区域进行可视化的现场管理后, 所有工序的生产启动与停止, 加工速度完全取决于瓶颈工序的加工速度。瓶颈之前的工序由于受到在制品库存上限的限制要求, 不能满负荷生产, 而是按照瓶颈工序的节拍进行生产, 瓶颈之后的工序由于没有更多的物料输入, 也只能按照瓶颈的能力和节拍进行生产。这样也首先要满足TOC瓶颈管理的第三条原则, 允许在非关键资源上安排适当的闲置时间, 否则无法实施。

按照TOC瓶颈管理原则四, 保持瓶颈资源100%的有效利用, 尽量增大其产出, 不使其因管理不善而中断或等工。每个工序在制品库存设有上限与安全下限, 安全下限的目的就在于保证瓶颈资源的100%的利用, 不会因为前序非瓶颈资源的波动而影响其利用率, 如图6第二图的方式, 即便前面非瓶颈工序生产出现波动, 还有至少6到8个单产品的缓冲。经过对瓶颈工序现场管理的大力改善, 可以消除瓶颈工序的生产波动, 使瓶颈工序的产能稳定发挥。

按照TOC瓶颈管理原则五, 有效利用“非瓶颈”资源, 减少批量, 增加批次, 以降低在制品库存和生产提前期。采用不断压缩在制品存放区域, 降低在制品库存, 实现这一原则。当划定的在制品存放区域压缩后, 各非瓶颈工序不得不减小批量, 增加批次。如果将图6中16个在制品存放区压缩到图7中12个在制品存放区域, 按图2中各工序的生产能力, 前面的B工序允许的最大生产批量将由40个降低到30个, 否则将会超出在制品存放上限, 上限库存每降低两个, 最大生产批量将降低5个;在制品在现场等待的最长时间将由5.3个时间单位, 降低到4个时间单位, 生产提前期缩短1.3个单位时间。

按照TOC瓶颈管理原则六, 企业的非瓶颈应与瓶颈同步, 库存水平要能维持瓶颈上的物流连续稳定, 这样瓶颈也就相应地控制了库存。在制品存放区域的压缩需慎重, 前提是前面非瓶颈工序的生产波动不断减小, 小到能允许压缩瓶颈工序前的在制品存放区域的程序。这正是5S现场管理活动的作用之一。涉及资源的原则均可以采用现场管理的方法加以推进。

原则七、加大瓶颈资源上的加工批量, 运输批量不必等于加工批量。根据瓶颈管理的观点, 为了使产销率达到最大, 瓶颈资源上的加工批量必须大。但另一方面, 在制品库存不应因此增加, 所以转运批量应该小, 因此可以利用5S管理, 尽可能的减小非瓶颈工序前的在制品库存区来实现快速流转。

利用良好的现场管理, 减小生产波动, 通顺的物流通道, 可顺利实现TOC瓶颈管理的物流原则和计划排产原则。设定现场管理的在制品库存区域限制, 并不限定生产批量的大小, 可以根据需要在最大库存上限内灵活调整。

5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具, 使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想, 为5S现场管理工作的开展提供指导, 指明方向, 在原理上解释了为什么推行5S现场管理能够提升系统的有效产出。

摘要：5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具, 使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想, 为5S现场管理工作的开展提供指导, 指明方向。

关键词：TOC瓶颈管理,5S,现场管理,有效产出

参考文献

[1]程国平.生产运作管理[M].人民邮电出版社, 2012, 9.

[2]美国马克M.戴维斯, 王蓉译.运营管理基础[M].机械工业出版社, 2012, 4.

12.作为一名车间基层管理人员 篇十二

一、真情管理

由于车间基层管理人员要面对面的接触工人，也非常了解工人们的工作环境，只有工人自身现场管理意识增强了,自觉性提高了,由生产过程所造成的现场混乱,才能得到解决.车间管理人员要密切注意员工的思想动态，要多去关心员工的工作状态,通过现场管理存在问题进行分析查找原因，对造成问题的人员进行说服教育,在运用相关的管理制度时，不仅仅是重在严“管”上，更多的是体现在“理”上面，比如更多的是与员工交流，沟通，讲一些直白的道理等等。

二、巡查管理

首 先要做到的就是多去现场监督、勤巡查，现场巡查切勿走马观花，才能及时发现问题。当问题出现的时候，管理员首要的责任就是去消除生产异常，保证正常生产安 全和减少能耗的浪费，而不是一味指责、更不是斥责。其次，作为管理员不要单一地强调巡查的次数，而是在现场巡查中，眼睛要不断地转、不断地发现异常，并能 在最短的时间内找出对策消除异常保证生产过程的稳定进行。

三、早会管理

管 理员要及时的总结当天生产过程之中遇到的问题，以及

自己是怎样解决的，为了防范明天出现类似的错误，所以在第二天的早班会中，针对出现的问题，一定要对每 一道工序常见问题进行要求强调。但是管理员不是实际的操作者，许多时候主观臆断的方法不可取，反而会使问题的解决更加复杂和麻烦。因此，及时的进行现场沟 通，多听取现场操作人员的意见，尊重他们提出的建议，让员工自觉自愿的想方设法解决问题。

四、责任，成本管理

13.车间管理人员职责 篇十三

一次,在中部省区一个偏僻小镇郊区,我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民,他们对我提出的问题要么不理解,要么漠不关心,访谈进行得很不顺利——直到我遇到了一位姓岳的车间主任。

岳主任30出头,斯斯文文的,戴个眼镜,是这个厂唯一的一位大专生,说起话来思路清晰、头头是道。

我了解到,2年前,他还是另外一个车间的工段长,而当时这个车间却问题多多,不但三天两头出事故,而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间,他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间。他是怎样做到的呢?

什么是好领导?

岳主任说:“我认为领导的责任,就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”

我问他,你这两年时间具体做了哪些事情?

岳主任说:“刚来这个车间的头2个月,我就是跟工人们待在一起解决技术问题,经常住在厂里,从来没有正常下班过。2个月后,生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定,大概又花了1个多月时间,车间完全实现正常运转。再后来,我就是培养干部(工段长、班组长),放开手让他们干!”

岳主任告诉我,他现在基本上每天有半天时间没事情干,空下来就充电学习——查阅行业信息、技术动态资料,自学企业管理课程。

“作为一个好的领导,出现意外事故的时候,你要到场,敢于承担责任,摆平问题;如果连续出现同样问题,就认真研究,订立制度和规矩,这样意外的事故就越来越少了;接下来把精力放在培养干部上,有更多的人帮你管理,领导也就越来越轻松了!所以,最好的领导往往工作最轻松,而最差的领导往往忙得要命。”

据说,现在不光是岳主任实现了“工作解放”,下面的副主任和几个工段长都已经学会了这种管理模式,“他们现在也很轻松,每天正常下班,从来不加班。”

谁是好干部?

“我对干部有三个分类:一流干部是敬业想办法——除了勤奋努力,工作上你得想办法,发挥主观能动性,按时保质完成目标。二流干部,能够严格执行,但不会想办法解决问题。三流干部只是找借口,一次完不成,我给你机会;两次完不成,降薪降级,严厉警告;三次还完不成,调走或者下岗,我坚决不用!”岳主任说。

怎样确定一个干部是一流、还是二流呢?

“分两个部分:一是看业绩,我们每个月都有绩效考核,到年底算总账;二是看群众基础,每年年底进行一次民主评议,车间所有员工对干部进行打分。第一部分是客观事实,没啥说的;但第二部分是主观评价,我需要慎重对待。”岳主任解释道。

“我原来在政府机关工作过,民主评议这东西还是有必要的,因为群众基础对一个干部开展工作至关重要。但评议结果只能作为参考,而不能成为绝对的评价依据。在我看来,如果一个干部评议得分全是优秀、在90分以上,说明他有老好人思想,不适合当管理者;如果评议结果太差、70分以下,说明综合能力差、不得人心,自然当不下去;最好的人选是在中间、70—90分,这是我要重点提拔和培养的干部!”

考核与评估的诀窍

“我坚决推行末位淘汰制,班组大比武,每月进行排名。具体做法是:每一个同等工段都安排3个班组,工段长每天给各个班组制定生产计划,并在当天按照任务完成情况(包括工时、产量、安全生产、规章制度执行等)进行打分。每月综合所有得分,将3个班组进行排名:第一名奖励,第二名不奖励也不处罚,第三名罚款。”

据岳主任介绍,这样强制排名之后,三个班组争先恐后、互相比拼,使得每个工段在技术进步和生产高效方面都不断取得进步。

“我们所有干部实行强制的末位淘汰制,比如一个班组长,如果年底统计共计6次以上排名倒数第一,对不起,你必须下岗!新的班组长,由班组成员推选产生,也鼓励毛遂自荐;原先的班组长自动降为普通员工,但仍可按照程序重新申请成为班组长——这样能上能下,靠能力和业绩吃饭,让绝大多数员工感受到了公平!”

14.车间管理人员职责 篇十四

关键词：绩效考核 班组运行 成本核算 优化管理

开展班组绩效管理工作是加强“三基”工作、改善车间班组管理、充分调动员工创效积极性的重要举措。公司在总部文件下发之前，就已经到兰州石化开展班组绩效管理项目调研工作，为项目开展奠定了一定基础。

1 主要研究内容

运用《班组绩效管理信息系统》，提高基层管理的信息化水平，实现成本核算、技术经济指标分析比较、对标管理、日常工作写实、风险管理、生产受控、合理化建议、隐患管理、绩效管理、考核兑现、学习培训以及其它基层日常管理工作的电子化、网络化的目标。系统具体包含以下功能体系：①组织机构体系：实现按照公司、厂、车间、装置、班组、个人建立体系完整的组织机构，普及了核算和绩效管理单元，实现了全员参与的基层管理。②制度规范体系：制定高效、精简、科學、优化的管理制度和管理流程，规范基层管理，明确职责分工，提高规章制度的可操作性和精细度，实现制度应用的公约化、矢量化。③全面核算体系：当班数据自动实时采集，计算、生成班组日报、班组月报、装置日报、装置月报、班组台帐、装置台帐、对比分析图、趋势图。④指标监控体系：按照公司经营管理目标，将业绩指标层层分解到车间，依据“定性指标定量化、定量指标精细化”的原则进行成本指标——技术指标——操作指标的二次转换，建立班组和岗位绩效指标体系，设定指标的目标值，将生产任务、指标落实到班组和个人，依据指标结果实现员工业绩与奖金挂钩。⑤生产受控体系：实现对班组的控制指标进行实时监控，通过数据自动采集、系统自动计算平稳率，并自动绘制平稳波动图，与员工绩效挂钩，实现操控实时可控化，平稳率高精化，促进生产精耕细作。⑥日常管理体系：涵盖车间首页、内部OA、任务、安全隐患、合理化建议等闭环管理流程。通过车间日常管理信息化、网络化，实现各项工作的过程控制，结果留有痕迹，降低了班组员工的沟通成本，提高了整体执行效率。⑦考评兑现体系：通过系统公平化处理，实现车间奖金全员发放，奖金分配体系以生产、日常管理等考核结果为依据进行奖金的兑现，奖金发放模式可以灵活组态，做到：奖金分项——指标到人——按人计分——按分计奖——要素关联——分别控制。⑧系统相关的接口功能：实现与实时数据库的接口、与LIMS的数据接口。

2 系统试用情况

2.1 调研、分析论证。2012年9月，运和公司派锦西项目组到达锦西石化实施现场，和车间管理人员深入交流，探讨，确立了项目实施的技术路线。于2013年2月召开了班组绩效管理信息系统的项目启动会。

经过一个月的前期准备工作基本完成了基础技术平台数据自动采集、组态建模、设置和软件安装；从2013年3月份开始进入试运行阶段，2013年11月份进入正式运行阶段，在应用中，项目组不间断的跟班指导培训，用户应用效果不断提高，并在运行过程中总结项目建设经验存在的问题，通过不断的完善系统提高系统的使用效果。从系统上线运行以来，运和公司不定期的为用户解答问题，对用户进行操作的培训指导，通过与用户的共同努力，系统运行平稳，效果良好。

2.2 总体运行情况。催化车间下共计2套装置为独立装置，分别为催化裂化装置，气体分馏装置。核算体系、考核体系应用良好，核算各类报表按时保存，考核体系中日考核共下达634条，BSC岗位平衡计分卡共26个，奖金兑现体系共发放13次，给车间领导提供有力的核算分析条件和考核依据。

3 结语

班组绩效管理信息系统的着眼点是车间和班组，它采取的是以装置基础管理为重点，以经济技术指标（运行指标、环保指标、质量指标、管理评价、财务指标）为依托，以价值指标为表现形式的“经济核算型模式”。较原有的班组存在明显的差别：

一是核算的内容发生了实质性变化，由以往的单纯的成本指标向运行、环保、质量、财务、管理等综合性指标转变，更加注重指标间的关联度。二是关注的重点发生了改变，由以往的注重结果向注重过程控制延伸转变。三是核算手段和方法发生了改变，由以往的手工、零散或半自动向信息化、网络化方式转变。四是“日清日结”，具备预测、分析和核算功能，强调了生产受控。五是注重公开、公平和公正的“三公原则”和 车间、班组层面的“两个减负”，通过管理评价、数据自动采集和排序，在减轻工作强度的同时，自动计算业绩完成情况进行奖金兑现。

班组绩效管理是建设节约型企业的有效途径，是实现企业管理创新的重要手段，真正实现财务管理向生产经营末端的全过程延伸，与公司方方面面的工作都有着紧密联系。通过全公司的联网化运行，借助反馈及时、详实准确的信息化渠道，随时查找管理工作中的各种深层次性的矛盾，采取措施，规避风险，堵塞漏洞，促进企业全面管理水平的提升。

参考文献：

[1]辽阳运河软件绩效考核系统说明书[J].2013.

[2]锦西石化绩效考核管理细则.2015.

作者简介：

15.车间管理人员职责 篇十五

关键词：质量管理体系,全面质量管理

各大电瓷湿法成型车间同样也存在着设备陈旧、工艺落后、产品质量的稳定性较差和粗放型质量管理等问题, 只有不断改造更新, 不断吸取和借鉴现代化质量管理的方法和经验, 才能使车间的质量管理水平获得很大的提高。具体改进策略如下:

一、完善的车间质量管理体系是车间进行有效的全面质量管理的前提

质量体系就是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。质量体系实质应为质量管理体系。在电瓷湿法生产成型车间建立质量管理体系应注意的问题有:

第一, 建立适合本车间的质量管理体系。电瓷湿法成型车间是电瓷制造中最为关键的生产车间, 包括原料制备、级配过筛除铁、榨泥、真空练泥、电阴干、制坯、干燥、上釉上砂等八个主要的工艺过程, 不但过程复杂而且专业性也较强, 各工艺过程联系紧密不可分割。有些电瓷企业是由原来的国有企业发展而来的, 还或多或少保留着原来的质量管理体系, 要想让职工能够高质量、高效率地完成本职工作, 就必须建立行之有效的适合本车间的质量管理体系。一是车间质量责任制:建立车间质量责任制是车间质量管理体系中最为重要的内容。二是车间组织结构:车间组织结构是车间质量体系中各要素相互协调的桥梁。三是过程质量控制:过程质量控制是车间质量体系的的中心环节。

第二, 车间质量管理体系入手要细。对于电瓷湿法成型车间要经过细致周密的调查和讨论, 编制出适合各个工序的质量目标、程序文件、作业指导书和质量控制记录等, 并使之文件化。质量管理体系文件化后, 各工序职工不仅有明确的目标, 而且有章可循、有法可依。

第三, 车间质量管理体系的实施。车间质量管理体系的实施是车间进行质量管理控制的重要内容, 是质量管理体系充分发挥效能的过程。在质量管理体系实施的过程中需要注意以下事项:一是强有力的宣传和培训, 以保证职工执行质量管理体系文件的责任感和自觉性。二是做好质量信息管理, 以保证所有的质量活动都处于受控状态下。三是做好质量记录工作, 以保证质量记录的准确性和及时性, 以便验证质量管理体系的有效性。四是做好质量管理体系的审核和评审工作, 以保证质量管理体系的不断完善。

二、车间全面质量管理是过程质量得以稳定的基础

全面质量管理是指一个组织以质量为中心, 以全员参与为基础, 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员以及社会受益而达到长期成功的管理途径。车间全面质量管理是对全车间的质量管理, 是对车间全体员工的质量管理, 是对车间全过程的质量管理。车间作为企业管理的执行层, 是产品质量形成的现场, 车间上下员工必须齐心协力、互相配合才能使车间的过程质量更加稳定, 才能生产出高质量的产品。质量管理涉及人、机、料、法、环五大生产要素。下文从全面质量管理的角度论述在电瓷湿法成型车间这五大要素分别所起的作用。

第一, 人的因素。在车间的全面质量管理中, 工作质量的好坏直接决定产品的质量, 而工作质量基本上是由人员的素质决定的。三者之间的关系可表示为:人员素质-工作质量-产品质量。电瓷湿法生产工艺比较复杂, 专业性很强, 每道工序的工作技能和质量责任都有很大的不同, 因此更加注重人员的素质的培养, 特别是象真空练泥这样的关键工序, 需要很强的专业工作技能和责任感。这就要求车间必须针对不同的工序或不同的岗位进行有针对性的工作技能的培训和教育, 通过资格考核, 持证上岗。

第二, 机器设备的因素。在电瓷湿法生产过程中, 电瓷产品质量在很大程度上取决于机器设备完好程度, 如果设备带病作业, 用这台设备制作出来的产品很难得到保证质量。电瓷产品与其他的产品不大一样, 质量缺陷的发现有一定滞后性, 在过程产品制作中很难被发现, 最后造成的损失会很大。

第三, 原材料的因素。一是原材料的检验、采购和拣选。电瓷湿法生产主要使用的是天然泥石原料, 而天然原料的质量很容易波动, 再加上电瓷湿法生产的工序多, 工艺比较复杂, 生产周期长, 质量缺陷的发现有一定的滞后性。如果从刚开始的原料就发生问题, 到后面的工序才被发现就会对产品质量造成很大的影响, 甚至会产生很多废品。因此对电瓷湿法生产的原材料运用合理的方法进行控制非常重要。二是原材料与湿法生产成型车间的关系。电瓷的原材料不仅是采购部门和检验部门的工作, 与湿法成型车间也有很大的关系, 湿法成型车间要了解电瓷原材料的采购过程, 熟悉现在使用的是否是新采购的原材料。如果使用的是新采购的原材料, 就必须密切注意原材料使用后的各工序的工艺参数是否正常, 如果不正常赶紧采取措施, 以防止出现大量的不合格品。

第四, 工艺方法的因素。电瓷湿法成型车间工艺比较复杂, 工艺控制方法具有很强的专业性, 工艺控制项目很多, 有的工艺控制项目是例行检测的, 有的工艺控制项目是定时抽测的, 必须按照工艺控制项目的重要性规定出检测的频次。对保证电瓷产品的质量起着不可替代的作用。

第五, 生产环境的因素。在电瓷湿法生产过程中, 粉尘和噪音等一些有害的环境因素是不可避免的, 可以通过改进工艺、改进设备和加强对操作者的防护等措施改善这些有害的环境因素, 从而职工更加专心致志的工作, 才能保证生产出高质量的产品。

总之, 电瓷湿法成型车间必须强调质量管理的长期性, 首先必须建立一个适合本车间的完善的质量管理体系, 这是车间进行质量管理最为基础的工作, 然后通过有效的全面质量管理, 不断加强过程质量的控制, 进而增强整个企业的竞争力, 这样, 企业才会在激烈的竞争环境中立足脚跟, 兴盛不衰。

参考文献

[1]、中国机械工业质量管理协会.机械工业质量管理教材 (第三版) [M].中国科学技术出版社, 1997.