员工绩效考核管理制度

员工绩效考核管理制度（13篇）

1.员工绩效考核管理制度 篇一

员工绩效考核体系包括两个类别，即：领导班子人员绩效考核、科级及以下员工绩效考核。

(一)领导班子人员绩效考核按照《集团公司所属单位领导班子和领导人员综合考核评价实施办法》的相关执行。

(二)科级及以下员工绩效考核分为管理序列员工绩效考核、专业技术序列员工绩效考核。

第七条 绩效考核权限

考核者负责与被考核者共同制定考核指标和考核标准，对被考核者业绩进行评价;被考核者有权参与本岗位业绩考核指标的

制定，及时了解考核结果，在对考核结果有疑义时可提出。

第八条 绩效考核周期

公司领导班子人员及科级及以下员工以一个自然年度为考核周期。根据年初确定的工作目标任务及月度工作计划，采取每月督查，年度考核的方式进行。

员工年度绩效考核工作原则上一般在次年一月底前完成。考核期如果由于特殊原因需要延后的，员工绩效考核领导小组有权将考核时间顺延。

第九条 考核内容与考核方式

员工绩效考核包括岗位业绩和综合能力两方面内容。岗位业绩是年度、月度督查的主要内容，综合能力只在年底进行评价。

(一)岗位业绩考核：考核指标包括量化指标和非量化指标。考核方式以量化指标为主，非量化指标为辅。业绩指标由考核者与被考核者共同签订业绩合同。年度业绩指标可分解到月度。

(二)综合能力考核：结合不同岗位特点，综合能力考核侧重点有所不同，公司每年将根据需要采取自评、互评、直接上级评价、考试、现场操作等方式进行。

科级及以下员工绩效考核内容：重点考核工作态度、专业能力、沟通协作等。科级领导人员考核内容还应包括但不限于领导能力(指导、沟通、协调、激励、决策)、团队建设(团队整体执行力)等。

(三)岗位业绩与综合能力考核在员工年度绩效总结果中所占的比重原则上为8：2。

第四章 绩效计划与考核指标

第十条 员工绩效计划是对公司、部门绩效计划的细化和分解。各部门要上下贯通、层级管理、全面参与、充分沟通、整体联动的原则，对目标任务逐级分解落实。

第十一条 各部门应根据绩效计划,科学设臵绩效考核指标，为绩效实施和绩效考核奠定基础。

第十二条 考核指标设立要求

(一)关键性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性要素作为考核指标, 一般不超过8项为宜。

(二)挑战性：考核目标的制定既要接近实际，又要具有一定的挑战性。

(三)一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、上一级目标为基础。

(四)性：绩效考核指标拟定后，考核者与被考核者应充分沟通，共同商定。

第十 业绩考核指标及分数

员工业绩考核指标包括量化指标和非量化指标，基础分值为100分，其中量化指标权重不低于60%。单项考核达到期望目标得满分，超过期望目标可加分，单项考核加分不超过单项基础分值的100%。员工业绩达到期望目标为100分，超过期望目标可高于100分;未达到挑战目标的，最高不超过135分;超过挑战目标的，可高于135分。此外设特殊加分项，加分最多不超过20分。业绩考核最高分数为150分。

(一)量化指标(KPI类指标)：数字化衡量的指标。每个岗位都可从对应岗位职责和目标任务中提炼出关键业绩考核指标。鼓励员工业绩超出预期，可根据情况设挑战值。

(二)非量化指标(工作任务类指标)：不能数字化的指标，包括专项、特别工作，但要可以衡量评价。

(三)特殊加分项：根据情况对员工获得荣誉或做出特殊贡献等增设的加分项目。

(四)业绩考核指标确定后，在考核周期内原则上不予调整，确需调整时，可由员工提出申请，上级审核、批准。

第五章 绩效考核实施

第十四条 签订员工业绩合同

(一)员工业绩合同指员工与上级就应实现的工作目标订立的正式书面协议，包括岗位关键业绩指标、工作目标、考核内容的权重及评价标准等。

(二)每年初，考核者与被考核者签订年度《员工业绩合同》(见附表一)一式两份，公司、员工各执一份。由综合管理部将相关信息录入集团人力资源管理信息系统。

(三)各部门根据实际情况可将年度《员工业绩合同》细化分解到月度。

第十五条 绩效指导

建立健全员工与直接上级持续、互动式沟通机制。考核者应及时收集、分析和共享信息，指导帮助被考核者查找绩效薄弱环节和问题，制定有针对性的措施，持续改进工作绩效，确保目标和工作任务顺利完成。

第十六条 考核评价

(一)各部门按期组织完成本周期内员工业绩考核，及时将考核结果提交综合管理部。

(二)每年年底，由综合管理部组织进行员工综合能力评价《员工综合能力评价表》(见附表二)。

(三)次年年初，由综合管理部汇总员工年度业绩考核、综

合能力评价结果，核算员工年度绩效成绩《员工绩效成绩汇总表》(见附表三)。

第十七条 考核结果评定

(一)按照员工绩效考核表现，评定员工绩效考核结果与绩效等级。

2.员工绩效考核管理制度 篇二

关键词：电力员工,绩效考核管理,探讨

前言

近年来, 我国电力企业得到良好的发展, 电力业务不断增多, 而用电用户对电力服务质量有着更高的要求。所以, 电力企业应加强员工管理, 以增强员工的服务意识并提升其服务能力, 为电力企业更好发展贡献力量。绩效考核是多数企业开展的高效管理活动, 有利于电力企业更好开展员工管理工作, 提升管理效率, 为电力企业的可持续发展奠定良好基础。由此, 电力企业应进一步加强员工绩效考核管理的研究和探讨。

1 员工绩效考核管理的必要性

受历史因素的影响, 我国电力企业属于垄断型企业, 因而电力企业有些职工习惯于在实际工作中不能积极进取, 得过且过。基于此, 电力企业的管理理念和管理方法相对较为薄弱, 在一定程度上阻碍企业管理效率。绩效管理是目前国内外诸多企业采用的重要管理模式, 对企业发展发挥着积极的推动性作用。所以, 电力企业有必要加强员工绩效考核管理。 (1) 绩效管理有利于企业实现战略发展目标。通过绩效管理, 电力企业能够实现逐渐分解式的管理, 实现化整为零的管理模式, 有助于增强员工管理的有效性。 (2) 通过绩效管理, 能够提升企业的管理水平。基于绩效管理工作, 使管理更具规范性和合理性, 通过绩效目标、沟通、考核、改进等诸多环节, 确保绩效管理流程的正常运行。 (3) 通过绩效管理, 对提高员工的综合素质发挥着重要作用[1]。

2 电力绩效考核管理的需求

对于电力企业而言, 加强员工绩效考核管理尤为重要, 在进行绩效管理系统设计中, 相关人员应开展必要的需求分析, 包括结合电力企业发展实际和员工绩效管理工作开展程度等方面。就绩效管理工作而言, 有功能性需求和非功能性需求之分, 前者指绩效考核管理能够为工作人员提供什么服务;后者指工作人员对绩效管理工作的服务或提出约束条件等。就需求层次而言, 该层次主要有三种: (1) 业务需求, 是电力企业工作的直接需求, 通过绩效考核管理, 能够为工作人员更好开展业务提供重要依据, 且有助于对工作人员的管理; (2) 用户需求, 绩效考核管理主要为人而服务, 因而满足用户需求是尤为重要的, 工作人员在开展实际工作中, 应对相关信息档案进行记录, 以提升工作效率; (3) 管理工作实际需求, 相关人员在开展绩效管理系统设计中, 应充分发挥绩效管理系统的功能, 通过绩效态度绩效业绩通用条款和实际为电力企业工作人员更好开展工作提供必要的支持, 能够使工作人员更好开展管理工作。由于员工绩效考核管理对电力企业的发展发挥着积极的作用, 因而电力企业应加强该员工绩效考核管理系统的设计[2]。

3 电力绩效考核管理的相关设计

3.1 绩效管理系统总体设计理念

电力企业在设计绩效考核管理时, 主要针对一线班组员工、管理机关人员、企业负责人员而分别制定绩效管理体系。 (1) 岗位薪点工资主要以电力企业的岗位层级、贡献度、员工素质等方面而确定薪级, 进而合理设计工资标准。点值和薪点数的乘积为岗位薪点工资。点值主要根据电力企业年度工资总额等实际情况而加以确定。 (2) 在绩效管理中, 主要包括组织机构绩效考核和职工个人的绩效考核两方面, 能够依据组织或个人对电力企业的实际贡献而开展绩效考核管理活动。 (3) 辅助工资管理中, 主要表现在年功工资方面, 根据职工的年龄而开展辅助工资管理活动, 未满一年的职工按照一年计算;另外, 年功工资以分段累积的方式为主, 通常以5年为限[3]。

3.2 员工绩效考核表格的设计

3.2.1 员工绩效考核的内容

权重是绩效指标体系的重要组成部分。KPI绩效考核在优化设计中采用的是KRFI模式, KPI指标的设计将成为关键, 而真正的难点是确定其每个指标的权重。通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析, 确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度, 赋予相应的权重, 以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为:

(1) 关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。一般来讲, 对一定层级以上的管理人员, 绩效计划不设工作目标完成效果, 其权重为零, 如总经理层。而综合职能部门, 如综合部、财务部、监察审计部等, 通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位和部门在职能设置上的不同, 在实际操作中权重的高低要视情况而确定。

(2) 关键绩效指标权重的确定。在设定各项指标权重时应注意以下问题:

一些典型通用指标, 如“部门管理费用”等, 在各部门及单位所占权重保持统一, 以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%, 否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同, 指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。

(3) 工作目标权重的确定。工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法, 其各项工作目标或目的权重之和为100%。一般只有3~5项指标, 所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时, 也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重, 反映考核者对被考核者工作目标的期望。工作目标越重要, 被考核者对该项工作的直接影响力越大, 权重就越高。

3.2.2 管理人员绩效考核量表的设计

绩效考核流程中的四个角色分别是:

(1) 考核人:指在绩效考核流程中被考核人的直接主管、同事或下属, 需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。

(2) 被考核人:指在绩效考核流程中的被考核对象, 需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。

(3) 审核人:指在绩效考核流程中考核人的直接主管, 需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核, 有权要求考核人重新对被考核人进行评估, 但无权直接更改考核成绩。

(4) 评审委员会:指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织, 目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差, 解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。

3.2.3 一般员工绩效考核量表的设计

KPI是通过对工作绩效特征的分析, 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系, 并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为企业的内部过程和活动, 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使用这种方法时, 可以将其与工作计划、目标及工作规范结合起来使用。

为确保KPI经优化后的新的考核体系能够取得实效, 还必须做好推行工作。推行工作主要包括实施前的思想发动和实施后的跟踪反馈。推行绩效考核, 涉及到每个企业员工的切身利益, 做得不好或者做得不到位就会间接影响公司的稳定与发展。为此, KPI要注重做好实施前的宣传和思想发动工作, 引导员工树立正确的企业效益观和个人价值观。要让员工认识到企业推行绩效考核不是为了制造员工间的差距, 而是通过实事求是的对员工工作的总结来观察其以前的工作表现和业绩, 真实反映出个人能力, 从而发现优秀人才, 对有潜力的员工进行辅导培养。

KPI经优化的新的绩效考核体系实施后, 公司的考核执行部门-人力资源部门要适时进行跟踪, 及时的收集和整理各部门反馈回来的相关信息, 找出其中合理和不合理的地方, 并做出相应的调整, 使考核体系尽可能地与公司的实际情况相符合, 从而得以在实施中不断完善。

4 结论

随着人们生活水平的逐渐提升, 对电力企业服务提出更高的要求, 因而电力企业有必要提升工作人员的综合素质能力。对于电力企业而言, 加强员工绩效考核管理, 能够进一步强化电力企业的管理, 为电力企业实现可持续发展奠定良好的条件。然而, 在加强员工绩效考核管理时, 相关人员应充分结合电力企业发展实际, 对需求进行分析, 进而更好开展电力员工绩效考核管理工作。

参考文献

[1]张丽莉, 王卫华.基于B/S模式的煤炭企业员工绩效管理系统的设计与实现[J].煤炭技术, 2013, 09:278~279.

[2]陈晨, 杨亚彬.基于ASP.NET的员工绩效考核系统的设计与实现[J].微型电脑应用, 2015, 02:28~30.

3.浅析企业员工绩效考核制度 篇三

关键词：企业；员工；绩效考核；人力资源

为了提高个人的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。[1]

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为[2]。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

二、影响绩效考核的因素

(一)绩效考核定位模糊。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。

(二)绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。

(三)绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

(四)绩效考核缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。

三、绩效考核的内容

(一)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(二)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(三)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。[3]

四、绩效考核的作用

(一)达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

(二)挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

(三)分配利益。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

(四)促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

(五)把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

(六)绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

注释:

[1]胡勇军著. 《绩效考核与管理》. 机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页。

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1.第68页。

[3]李德伟著。《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社2006-10-01第254页

参考文献:

[1]胡勇军著.《绩效考核与管理》.机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页；

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1 第一版.第68页；

4.企业员工绩效考核制度 篇四

为进一步规范机关财务管理工作，认真贯彻执行财经政策、法规、制度，加强监督，维护财经纪律，根据《中华人民共和国会计法》、《会计基础工作规范》的要求，结合我委实际情况特制定本制度。

一、财务管理工作制度

1、按照国家财经制度、法规要求，委机关各项财务收支活动都应纳入财会部门统一管理、统一核算，并接受监督。各项支出均应严格遵守市行政单位经费规定执行。

2、认真组织会计核算，办理会计业务;及时清理债权、债务，正确编制会计报表。

3、委机关各项开支均应取得真实合法的原始凭证，原始凭证必须由经办人签名，按规定审批程序批准后报销。出差或因公借款须经领导批准，任务完成后及时办理报帐手续。自制原始凭证格式由财务部门统一规定。

4、加强现金管理，不得“坐支”，加强支票管理，出纳、会计各司其职，互相制约。

5、财务人员要以身作则、奉公守法，认真贯彻国家各项改革措施，既要维护国家和集体利益，又要维护职工的切身利益。

6、会计人员应做好会计档案管理工作，每年要及时将各类会计帐、证、表等资料分类装订，立卷归档。

7、机关各项支出报销时间原则上定于每周周一、周三。

二、财务开支审批制度

为节约开支，减少浪费，委机关各项开支必须经主管财务主任审批后方可报销，严格履行“一支笔”审批制度。

(一)报批制度

1、委机关各项开支均应实行计划管理，报委主管财务主任批准，发票回来由财务按计划审核后，经委主管财务主任批准后方可予以报销。开支数额较大的，还应由主任办公会研究后批准。

2、购买物品、订阅报刊、杂志以及日常修缮等必须凭正式发票(税务局统一监制的)报销，非正式发票或非行政事业单位收据均不予报销。

3、千元以上的各项开支，必须通过银行转帐结算。领用支票必须填写支票申请单，注明用途及限额，办理完必须在十日内凭正式发票履行正常报批手续。

(二)审批权限

1、职工因公外出开会、培训、必须严格按照国家机关、事业单位工作人员差旅费开支的规定执行。借支差旅费的人员，必须由本人填写借款申请单，注明到何地、办何事及计划天数，核定借款金额，返回后一周内按审批程序报销。机关人员大小借款，应经主管财务的主任批准。

2、符合探亲条件的.职工，其探亲差旅费按规定予以报销。

3、购买各种固定资产、低值易耗品、材料及订阅党报党刊杂志、专业书籍等均应由经办人或部门提出计划，然后履行正常报批手续予以报销。

4、机动车辆实行定点维修，维修前应由司机提出计划，经办公室主任汇总，报分管领导和主要负责人同意。年终或每半年结帐一次，报销时必须按正常报批程序结算，并附修理费明细表。机动车燃料费实行一次性购买，分期领用。

三、财产物资管理制度

1、固定资产统一由办公室指定专人进行管理，应建立健全管理帐卡，对报损、报废、调出、变卖以及增加或减少的固定资产应由使用部门或管理部门提出书面申请，按审批权限报批。固定资产管理部门应定期对固定资产进行清查、核实。

2、购进低值易耗品、材料，要做好登记入帐工作，保管和采购签字交接，做到帐物相符。科室领用时，领用人员必须履行登记手续，年终汇总对帐。

四、福利制度

医药费、养老金、公积金、独生子女费、干部职工常规检查医疗医药费按统一规定执行。

五、财产清查制度

1、各科室每年应形成定期的清查盘点制度，对清查结果进行汇总，并将结果送机关办公室。

2、办公室为确保财产物资在储备、使用过程中安全无损，要进行经常的、不定期的抽查盘点工作，并对财产物资的清查盘点工作进行必要的监督检查，做出详细记录。

5.员工绩效考核管理办法 篇五

由人事部设计制订并负责监督执行的“公司在职员工绩效考核表”的具体考 办法如下。

第一条所有考核表的执行人即考核人，都必须以两人以上的组合形式进行。

第二条考核的基本步骤为先由考核人本人对自己的工作及完成情况进行自我 评价，之后由其直接领导根据其本人的工作表现给予确认。

第三条因为各次考核者的地位、见解和角度不同，在各次考核结果上存在差 是很自然的事情，但是应力求考核结果保持客观与公正。如果各考核者在某些问 题上存在较大的差异，人事部将对此次考核的分歧部分征求更上一级领导的意见，从而最终达到对被考核者本人负责的目的。

第四条所有参与此次考核的人员都应密切配合及支持人事部的考核工作，认 真对待问卷每一项内容，要求个人阐述观点的条目应尽量具体、明确，以达到考核 工作的期望值。

第五条每一环节的考核都必须是相互独立、依次进行，后次考核者无权对前 次考核的结果进行更改。

第六条各次的考核者都应该站在自己的地位上，依靠自己的信念，独立地对 事实进行判断，作出真实的考核评价。

第七条考核的结果由人事部作最后的综合分析，分数统训‘在内部网上予以公 布，保证考核的透明度。具体的实施内容及个人观点是保密的，以此打消考核者在 行使自己权力时的顾虑。

6.公司员工绩效考核制度内容 篇六

一、考核范围：

在公司服务满一个月以上的人员。

二、考核机构：

1、管理及技术类人员由部门经理负责考核。

2、普通员工由班长及主管考核，并报经理审批。

三、业绩考核方法：

1、管理类及技术类人员的考核

1)管理类及技术类人员的业绩考核

每季度考核一次，安排在次季度首月第一周进行。考核时使用《管理类及技术类人员季度考核表》，原件交部门留存备案，个人保留复印件。考核时需安排半小时以上时间面谈。连续两次季度业绩考核不合格者，将由公司安排待岗培训直至解除劳动合同。

2)管理类及技术类人员的即时考核

为增强考核的时效性,作为对管理类及技术类人员季度考核的补充,管理类及技术类人员同时实行即时奖惩考核,依据《管理类及技术类人员即时奖惩评分标准》，由相关人员填写《管理类及技术类人员即时奖惩通知书》，考核结果报人事管理员备案。

3)部门经理业绩考核应与部门经营管理目标完成情况相结合，具体由__物业管理有限公司人力资源管理部门确定考核办法和程序。

4)经理以下员工业绩考核结果直接与半年奖、全年奖挂钩。

2、普通员工业绩考核

1)普通员工业绩考核，每月一次。

2)主要考核内容为工作态度、职责履行等，考核成绩直接与每月浮动工资(考核加减分)挂勾，并作为晋升和参加等级考核的重要依据。

3)员工考核使用《普通员工考核评分标准(月)》，由相关人员填写《普通员工考核评分汇总表(月)》。

4)考核结束后，考核结果需及时反馈给被考核人，并在部门内宣布、张贴考核结果。

5)安全管理员每季度进行一次军事技能相关项目的考核，连续两次考核未达标者，公司将做解除劳动合同处理。

四、管理类及技术类人员即时奖惩评分标准

管理类及技术类人员即时奖惩评分标准

序号项目序号项目

惩罚(扣分标准：5-10分)奖励(加分标准：5-10分)

A1上班迟到、早退10分钟以内;D1某项工作完成出色;

A2违反请销假制度、服装管理规定及服务礼仪规范等;D2培训认真刻苦、成绩突出，能够学以致用;

A3工作不负责任，出现差错，未造成较大影响;D3服从上级工作安排，保质保量按期完成;

A4无正当理由未按时(期)完成工作;D4工作中善于发现问题，并及时反映;

A5工作期间坐岗，未造成较大影响;D5勤俭节约，为部门节省开支;

A6无故不服从领导安排及管理;D6尊老爱幼，团结同事，乐于助人;

A7违反内务管理规定，未造成损失者;D7主动帮助他人完成额外工作;

A8其他。D8反映问题及时，起到防微杜渐作用;

惩罚(扣分标准：11-20分)D9做好传、帮、带工作;

B1未使用文明语言，与顾客争辩;D10其他。

B2工作不负责任，经常出差错，未造成损失;奖励(加分标准：11-20分)

B3服务态度及方式欠佳被投诉;D1警惕性高，发现隐患;

B4上班看书报、擅离工作岗位、窜岗未造成损失;D2工作积极主动，工作中提出合理化建议并被采纳;

B5发现问题故意回避、不处理、不报告、不记录;D3能够解决问题，处理问题灵活;

B6利用工作之便，泄私愤、损坏公物、浪费材料;D4提供优质服务，受到顾客表扬;

B7公报私仇，以权压人，以老欺新或处理问题不公平;D5拾金不昧;

B8无正当理由，不向同事提供工作协助等;D6出色完成上级交给的特殊任务;

B9团队工作协助性差;D7其他。

B10其他。

惩罚(扣分标准：21-30分)奖励(加分标准：21--30分)

C1当值时间睡觉;E1对提高服务质量有重大贡献;

C2工作出现较大错误;E2工作成绩优异，得到一致好评;

C3玩忽职守，违反操作规程;E3积极培养下属、建设团队，成绩显著;

C4蓄意破坏、偷窃公物或顾客之物品;E4提出合理化建议，经实施有显著成效;

C5进行公司不允许的活动或变相赌博;E5保护公共财产安全，防止重大事故，抢险救灾成绩显著;

C6未经允许向外界泄露公司保密资料、文件内容;E6揭发损害顾客利益或违规行为，抵制歪风邪气事迹突出;

C7私藏小费或拾到员工、顾客物品不上交;E7严格控制开支，节约能源、费用，有显著成效;

C8顾客有难不相助;E8协助公安机关破获重大案件、抓获重大案犯;

C9态度野蛮、刁难顾客造成较大影响;E9其他。

C10其他。备注：每分相当于人民币10元。

五、普通员工考核评分标准(月)

序号项目序号项目

惩罚(扣分标准：5-10分)奖励(加分标准：5-10分)

A1上班迟到、早退10分钟以内者;D1工作积极主动、任劳任怨者;

A2上班抽烟、看报、写信、聊天、吃零食、打私人电话、坐岗者;D2培训、军训认真刻苦、成绩突出，能够学以致用者;

A3未经允许上班会客、不参加培训、军训、换班、替班者;D3服从上级工作安排，保质保量按期完成;

A4上班精神状况不佳，不坚守工作岗位，影响形象，下班后无正当理由滞留在小区者;D4内务始终保持良好，经常帮助后进者;

A5无正当理由不接受上级合理工作安排或接受任务拖沓，出工不出力者;D5工作中善于发现问题，并及时反映者;

A6违反员工服务礼仪规范者;不按时进行巡查签到者;D6勤俭节约，为部门节省开支者;

A7违反请销假制度者，违反服装管理规定和不戴工牌者;D7尊老爱幼，团结同事，乐于助人者;

A8背后议论他人，不利团结者;D8班余时间常协助管理工作者;

A9在宿舍会客、留外人住宿、不按时就寝者D9反映问题及时，起到防微杜渐作用者;

A10其他。D10做好传、帮、带工作者;

惩罚(扣分标准：11--20分)D11其他。

B1未使用文明语言，与顾客争辩者;奖励(加分标准：11-20分)

B2工作不认真，出差错或服务欠佳被投诉者;D1警惕性高，抓获小偷或乱发广告者;

B3上班喝酒、瞌睡、擅离工作岗位窜岗未造成损失者;D2工作中经常提出合理化建议并被采纳者;

B4发现问题故意回避、不处理、不报告、不记录者;D3能够及时发现问题、解决问题，处理问题灵活者;

B5利用工作之便，泄私愤、损坏公物、浪费材料者;D4提供优质服务，屡受顾客表扬者;

B6公报私仇，以权压人，以老欺新或处理问题不公平者;D5拾金不昧者;

B7非工作需要，私用工作器具者;D6出色完成上级交给的特殊任务者;

B8其他。D7其他。

惩罚(扣分标准：21-25分)奖励(加分标准：21-25分)

C1当值时间睡觉;E1对提高服务质量有重大贡献者;

C2玩忽职守，违反操作规程，造成事故或损失者;E2在服务中创造优异成绩，屡受各界表扬者;

C3蓄意破坏、偷窃公物或顾客之物品者;E3提出合理化建议，经实施有显著成效者;

C4进行公司不允许的活动或变相赌博者;E4保护公共财产安全，防止重大事故，抢险救灾成绩显著者;

C5未经允许向外界泄露公司相关资料、文件内容者;E5揭发损害顾客利益或违规行为，抵制歪风邪气事迹突出者;

C6收车费不撕停车票据或以权谋私者;E6严格控制开支，节约能源、费用有显著成效者;

C7私藏小费或拾到员工、顾客物品不上交者;E7协助公安机关破获重大案件、抓获重大案犯者;

C8顾客有难不相助者;E8其他。

C9态度野蛮、刁难顾客造成较大影响者;

C10服务态度差，受到顾客合理投诉、影响公司声誉者;

7.员工绩效考核管理制度 篇七

关键词：绩效管理,绩效考核,工作分析,绩效标准

一、员工绩效管理相关概念界定

员工绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用,以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的目的是挖掘员工的潜力,提高他们的业绩,并将通过员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩,搞好绩效管理可提高人力资源利用率。绩效管理并不等于绩效考核,它是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程,既重视结果,亦重视行为,绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。本文拟从绩效考核的视角来分析我国企业绩效管理中的一些不足并尝试提出相应的建议。

二、我国企业绩效管理中绩效考核实施现状分析

绩效考核作为绩效管理的重要内容越来越受到企业的重视,在我国,绝大多数企业已经建立绩效考核制度,很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是,真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少,很多企业只有绩效考核没有绩效管理。根据考核的效果,笔者将我国企业绩效考核工作分为三类:

第一类企业已经和国际接轨,其绩效考核已经走向规范化,他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理,即有了完整的绩效考核体系,遗憾的是这类企业目前很少,像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。

第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高企业绩效,完善企业管理。但在绩效考核的过程中,还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在,因此它成为本文论述的重点。

第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范,缺少必要的步骤,或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果,将考核的结果束之高阁。

我国企业较为典型的绩效考核模式通常包括:工作分析,目标、标准设定与管理,绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。

三、我国企业绩效管理的主要误区——绩效考核视角

1、没有重视工作分析

在我国企业中,工作分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节,但我国很多企业远还没有做到,在没有明确的工作分析情况下,绩效考核标准难以科学地设计,考核结果就不能起到应有的作用。

2、考核标准设计不科学、方法单一

大多数企业的绩效考核标准设计不科学,表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,考核者还要科学的搭配绩效考核方法。有效的绩效标准是根据工作而来,因此岗位说明书的内容就是绩效考核的基础。考核的标准首先应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。再次,一件工作的绩效考核标准该有几个,并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。

3、考核评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型,第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息,在信息不对称的情况下,单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核,企业的每层上级都有权修改员工的考评评语,各层领导由于所处的角度不同,所掌握的信息不同,可能会产生意见分歧,这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。

4、考核过程中考核者的心理作用

在绩效考核的过程中,时常存在以下几种偏差:(1)、晕轮效应(halo effect)。所谓晕轮效应是指考核者往往根据自己对员工的基本印象进行评价,而不是把他们的工作表现与客观工作标准进行评价。(2)、感情效应(emotion effect)。人是有感情的,而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中,绩效考核也不例外。(3)、居中趋势(central tendency)有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好,不管其实际表现的差异,就将大部分的员工都评定为中等。(4)、错觉归类(faulty category)。一般说来,人们对近期发生的事情印象比较深刻,而对远期发生的事情印象比较淡薄。(5)、偏松或偏紧倾向(strictness/leniency):如果组织没有对绩效考核设定分配比例限制,有些主管会为了避冲突,而给大部份的部属高于实际表现的考核这种现象就叫偏松倾向。(6)、个人偏见(bias)。考核者很容易因为员工在某项工作上的表现很突出,就在其他的工作或行为考核上,给予较高的评分;相对的,如果员工在某项工作上表现不佳,也可能影响考核者在绩效考核时全面给予较低的结果。(7)、最近行为(recentness)。按照行为科学的解释,人的行为往往是目标导向的。

5、没有绩效反馈,结果没有合适利用

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种:第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种黑箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

四、从绩效考核视角提升我国企业绩效管理水平的主要建议

首先,绩效管理是一个提升企业绩效的完整的体系,它包括绩效考核,绩效管理的实质是通过持续不断的动态沟通,也就是说绩效沟通是核心,它将个别员工的绩效与组织的绩效相结合,最终提高整个组织的效能,实现部门或企业的目标。(申喜连,2004)绩效管理比绩效考核更全面、更系统,同时,绩效考核又是绩效管理的重要内容。因此根据绩效考核的问题提出提高企业员工绩效管理水平的主要建议。

1、科学的进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提,它可以确定绩效标准,然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前,要对所要考核的员工的工作有一定的了解,可以查阅其岗位说明书,也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。

2、明确定义合理的绩效标准,选择搭配合理的考核方法

为了使评价标准更具客观性和操作性,在很多理论中都引用了SMART原则。S M A R T原则是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键,根据上面分析,每一种方法都不是十全十美的,都存在一些缺陷。根据取长补短的原则,考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法,当然,大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

在实际操作中,大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法,可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的,对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。

3、合理的选择考核者和考核信息

在选定考核人员时,我们需要遵守一些原则:一是考核者要有代表性。根据360度考核法,对员工考评需要有各方面的代表参加。例如有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识,能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全,并要在考评工作方面经过一定的专门训练,以保证考评工作的规范化,避免因考评人员的工作作风,素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。根据不同的岗位,需要有不同的信息的侧重,获取的信息需要与标准相符合要尽量避免在信息不齐的情况下而做出考核结果。

4、进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

5、总结绩效考核、对绩效管理体系进行修正

绩效管理和绩效考核的最后步骤都是周期总结。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果,周期总结除了给予员工合理的绩效评价之外,更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力,建议其应接受的训练及发展目标,以有效地提高其工作能力与发展潜能。

绩效考核需要不断的总结并且通过总结得出一些问题,对这些问题进行解决,不断的修正考核体系。企业必须为此而努力从而建立一个公正有效的考核体系。绩效考核最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个,不同的制度有不同创平衡点。当然,也可能不存在平衡点。绩效考核的结果是逐步出现的,不断改进就会出成效。企业在启动完一次绩效考核后,一定要总结、收集各种反馈意见。因为我们即使设计出了较好的考核体系和操作规范,但企业现有资源还不足以支持这套体系,所以就要不断改进,制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效考核方案。

这样,一个基于绩效考核的绩效管理体系就建立起来了,这种绩效管理体系相对于传统的绩效考核在事后评价等方面有较大的改进,形成了事前规划、事中控制与事后利用三者并重的新型绩效考核体系。当然,每一个体系的建立都离不开一些前提条件,本体系的前提条件包括与之适应的人力资源管理体系、必要的成本和全员的参与等。每个企业的情况都不同,所运用的绩效管理体系中指标的侧重点就有所差异,没有固定的模式可以照抄。

五、结语

我国现代企业绩效管理正在走向成熟,绩效考核是绩效管理的一个重要内容,很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多企业还把绩效考核工作等同于绩效管理,同时,实施绩效考核过程中出现问题是在所难免的。对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决能够有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题,有效地激发员工的参与意识并充分发挥绩效管理在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

参考文献

[1]、蔡永红、林崇德,绩效评估研究的现状及其反思,北京师范大学学报(人文社科版),2001.4

[2]、戴良铁,我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法,中国劳动,2000.10

8.浅析员工绩效考核指标设计 篇八

关键词：浅析；员工绩效指标；设计

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-45-2

0 引言

目前，员工绩效考核工作在企业已得到普遍推行，但从实践情况看，总体推行效果差强人意。管理者不知道“考什么”是其中一个重要原因，具体表现在员工绩效考核指标不全面、关键指标不突出、指标设计不规范以及指标间缺乏统筹平衡等。虽然投入很多，却常常“事倍功半”，造成员工考核成了管理者的“负担”。因此，要高效发挥绩效考核的导向和激励作用，应该正确把握员工绩效指标的基本概念和设计方法。

1 员工绩效考核指标的概念及作用

员工绩效考核指标是指反映员工在一定的条件下，为实现预定的目标所表现的工作行为以及实现的工作成果指标，工作行为主要指员工工作态度和工作能力。员工绩效考核指标设计就是将工作业绩、工作态度和工作能力用科学的方法，结合企业和员工管理实际，划分考核项目与标准。

员工绩效考核指标是员工绩效考核内容的载体，最基本的作用是导向作用，企业考核什么，管理者和员工就重视什么，重视什么，什么就得到加强和提高。同时还具有发挥激励的作用，员工考核指标既包括企业发展指标也包括员工成长指标，从内在动因上讲，员工工作态度和工作能力是驱动性指标，是员工取得业绩的基础和保证，通过考核，激励员工不断提高自身素质，从而不断提升企业绩效。

2 绩效指标设计存在的主要问题

纵观企业员工绩效管理实践，不论是从员工绩效指标本身的内涵要求看，还是从员工绩效指标应发挥的作用看，员工绩效指标设计主要存在四个方面的问题。一是指标过多，没有突出关键指标。二是指标不全面，缺少必要的考核内容。三是指标设计缺乏系统性。四是指标设计不规范。

3 员工绩效考核指标的设计方法

员工绩效考核指标是为员工绩效管理有效发挥作用服务的，虽然解决的是“考什么”的问题，但绩效指标设计的出发点是围绕“为什么考”，避免“为考而考”的问题发生。应立足于员工绩效是企业绩效的保证、员工绩效指标直接支撑企业绩效指标体系的出发点；立足于通过对员工工作态度和工作能力指标的考核，不断提升员工工作业绩的目的。

考核指标要区分年度指标、月度指标，根据不同岗位还可设半年、季度、旬指标和日指标，忽略日常考核指标，只进行年度考核是不可取的；通过日常考核指标，加强过程控制，及时纠正偏差，促进工作改进。工作业绩、工作态度以月度考核为基础，工作能力一般短期内变化不大，一般只进行年度考核。

进行科学的绩效指标设计，管理者还需要掌握员工绩效管理的基本专业知识，首先要掌握绩效指标设计的通用规则和基本要求，即：规范的指标描述、合理的指标权重分配和明确的指标标准。

不管是业绩指标，还是行为指标，指标描述要规范，要遵守SMART法则。指标权重设计要体现考核指标的重要程度，突出业务重心导向，一般指标达成的难度越大，权重越大，与战略实现越密切的指标，权重越大，同时也要全面兼顾。指标权重分配要分级进行。

4 员工绩效指标的设计实施

员工绩效指标设计主要是设计员工工作业绩、工作态度的月度指标标准以及员工业绩、态度和能力的年度指标标准，除此之外，通常还会设有约束性考核指标，约束性指标通常既是月度考核指标也是年度考核指标。月度考核结果与月度绩效奖金直接挂钩，年度考核结果要根据考核分数进行考核结果定级，定级结果不仅影响年度绩效奖金发放，还是员工职位晋升、岗位调整、职称评定和评先选优等的主要依据。

4.1 工作业绩指标

员工工作业绩指标主要由两部分组成，一是按动态目标分解形成的工作任务指标，二是按静态职责分解形成的履行岗位职责指标。考核时，对于中层管理人员，前者可占70%-80%，后者可占30%-20%；对于一般员工，前者可占20%-30%，后者可占80%-70%。

工作任务指标的内容主要是以动态目标分解形成的工作任务指标。工作任务指标考核通常有4个维度，分别是：数量标准，即在某一时间内必须完成的业务量；质量标准，即完成业务的准确性及水平；时间标准，即完成业务的时间要求；成本标准即完成业务的开支或费用。

4.2 工作态度指标

工作态度是员工工作能力向工业业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。不能把工作态度等同于工作动机，动机是看不见、摸不着的头脑里的东西，对于工作态度的考核应是以岗位履职要求制定的岗位规范和行为规范为依据，以在能力转化、业绩取得的过程中表现出来的行为作为考核标准。工作态度考核指标通常包括遵章守纪、责任心、敬业精神、团队协作、廉洁自律等指标，并根据员工岗位不同有所侧重。工作态度指标考核通常采用具体行为描述，明确加扣分标准，这样可以提高管理者判断的准确度，尽量减小“凭印象打分”造成的考核误差。

不同岗位对任职人员的能力要求是不同的，要按员工类别、层级进行设计，如对于中层岗位人员，重点考核把握大局能力、管班子带队伍能力、组织协调能力、变革创新能力和专业工作能力等；对于专业技术人员，则重点考核学习创新能力、计划执行能力、沟通协调能力等；而对于操作人员，则重点考核执行能力、动手能力、沟通能力、体力和心理承受能力等。在日常工作中，管理者要随时记录员工工作业绩和工作行为所反映或体现出来的工作能力，并通过不断积累，形成每一考核标准等级的符合、不符合的典型案例，便于考核人做出公正的评价，也便于员工不断的改进提高。

4.3 约束性指标

依据现代企业管理学的二八原理和木桶原理，在员工工作业绩指标设计时突出了企业KPI指标和部门重点工作任务指标，但也绝对不能忽视生产经营中的短板，所以通常也会设计约束性指标[1]。约束性指标是企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，如果这种指标所对应的工作或行为没有做好，往往对企业带来直接而且比较严重的后果。约束性指标一般采用“扣罚赋分”方法设计考核标准。一是在月度考核分数中扣分，二是在年度考核总分中扣分；三是直接和年度考核结果挂钩。如对迟到、早退的，在月度考核分数中扣0.5分/次，本项配分扣完为止；对脱岗、睡岗的，在年度考核分数中扣5分/次，不设上限；旷工三天以上十五天以内的，年度考核结果直接为D档；对报集团公司级事故的主要责任人，年度考核结果直接为D档。

5 绩效指标设计实施的几点要求

员工绩效指标设计不是人力资源部一个部门的工作，是一项系统性工作，需要企业高层管理人员高度重视和支持，需要企业相关部门密切配合，需各级管理者、员工共同参与、协同作用。

一是把握绩效指标的平衡。保持上下管理层级之间绩效指标的平衡；把握部门间的指标和标准平衡；把握不同类别、不同层级员工绩效指标的平衡，保证考核结果的公平公正，确保员工绩效、岗位绩效、部门绩效的互相支撑。二是绩效指标重在“适”字。不同行业、不同企业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，员工绩效考核指标是不同的，不能一味追求绩效指标是否先进，有效的即是合适的，合适的即是先进的。员工绩效考核指标要适合企业的管理现状，要服务企业战略目标实施，而且现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须根据企业的发展、企业的战略目标要求，适时做出相应调整，才能永续适用。

6 结语

员工绩效指标作为一种手段或载体，要服务于持续提高员工绩效和组织绩效的永恒目的，不能把区分员工考核结果作为员工绩效指标设计的唯一目的，更不能为指标设计而设计。要通过员工绩效指标的设计，把企业战略目标和重点工作分解细化为员工的工作任务，牵引企业战略目标和重点工作的实施。要把企业对员工的要求标准化，强调结果性指标（工作业绩）的同时，兼顾驱动性指标（工作态度、工作能力）考核，通过对员工工作态度、能力和业绩指标的综合考核，将员工德才标准具体化，把员工素质考核平常化，加强人才培养，助推员工成长，增强企业核心竞争力，促进企业永续发展。

参 考 文 献

[1] 马小丽.薪酬绩效体系构建方法与操作[M].中国劳动社会保障出版社，2011.

9.项目部员工绩效考核制度 篇九

第一章总则

第一条为建立有效的绩效激励机制，规范对公司员工的客观评价，及时对员工工作评估和肯定，合理使用人才，激发员工潜能和工作热情，确保企业经营目标的顺利实现，特制订本办法。

第二条公司对员工进行月度绩效考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效、执行力强的员工队伍。

第三条绩效考核原则

1.依据岗位职责和任职资格，每日工作完成情况及实施情况等方面，实事求是、全面考核公司员工，以考核实际业绩为主。

2.坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，并增强考核工作的透明度。

3.坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。

第四条绩效考核范围包括公司所属各项目部员工.第五条实习、见习及试用期员工不参加绩效考核。

第二章考核的组织与实施

第六条考核实施时间

1.月度绩效考核：月度考核周期为上个月的26日至本月的25日。

2.年度绩效考核：由人力资源部统一组织实施，考核时间为当年12月底进行，各月度考核成绩的平均值为年度绩效考核结果。

第七条部门经理（负责人）和项目经理是第一考核人，负责根据考核表格的具体项目，对部门内其他职位员工进行定量和客观定性评价，并给出具体考核分数和评价意见。

第八条

1.在考核期间，被考核人如果因为人事变动而调离原岗位或原部门，调离超过15天以上的，原则上有新部门进行考核，但必须会同原部门，听取有关意见；调离不满15天的，则原则上由原部门进行考核。

2.员工绩效考核工资为除基本工资外部分。

第九条考核人的职责

1.考核人须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以关注。

2.人力资源部负责进行考核结果监督汇总。

第三章考核评分

第十条考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：

第十一条考核申诉

1.被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向

人力资源部申诉。员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

2.申诉处理流程

（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

10.车间生产线员工绩效考核制度 篇十

一、绩效考核目的为确立“品质为本，技术领先，注重过程，追求实效”的务实精神，坚定不移地实施“尊重员工，培养员工，成就员工”的发展战略，公司特制定《虹天公司员工绩效考核办法》。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，奖优罚劣，形成以考核为核心的人才激励管理机制。并借以确定员工绩效工资发放及职位调整的标准，为员工提供一个展示工作能力的良好平台，实现“成就员工，成就公司”的“双赢”局面。

二、绩效考核的基本原则

1.客观、公正、科学、简便的原则。

2.阶段性和连续性相结合的原则。

三、绩效考核周期1.员工绩效考核周期为月考核与年（季）度考核

2.月考核时间安排为每月30日开始，至下月2日上报考核情况；（季）考核时间为每年（季）度底完成。

四、绩效考核范围车间所属的全体生产一线员工。

五、综合考核系数根据每月绩效考核情况，转为综合考核系数作为员工工作态度及月工资计算的依据。

六、说明

1.综合考核系数纳入员工月工资计算。

2.组长每月（年）初对上月（年）度班组成员进行考核。

3.生产部经理汇总每月（年）初对上月（年）度生产一线员工，考核结果报分管副总审核后送总经理批准。

七、考核内容附：综合考核表附表一

一、工作纪律动

1.早会不能迟到，不能无故不参加早会。上下班时间不能迟到、早退，无故旷工。

2.上班时间不能串岗、离岗。

3.上班时间不能玩手机；不能玩与工作以外的其它东西。

4.严格的执行5S管理的各项规定。

5.不能谈论对公司不利的事情或言论，不能做对公司发展不利的所有事情。公司的各项指示精神要实实在在的去领会，并认真去执行。

6.服从安排，听从公司相关管理人员的调配，对不是本工作岗位以外的工作必须也无条件执行命令。

7.按要求保管好公司给你配备的工具、劳保用品、设备等等，不能随意拆卸，不能故意损坏，并做好维护保奍。正确使用配备的工具设备，不能违章操作。

8.上班时间按公司的要求进行着装。

9.不能在生产线或其它工具、设备上乱写乱画。

10.在厂区内不能无理取闹，打架斗殴中，不能在车间内吸烟。

11.下班后不能不关水、电、气等等。

12.物料不能随意乱扔乱放，不能随意乱费公司的财产。

二、工作质量

1．按作业指导书进行生产，保质保量的完成公司的各项任务。.按作业指导书要求正确使用公司配发的劳保用品及工具设备。

3.要认真学习公司新产品的相关技术，做到不懂就问，必须完全清楚、明白。

4.连续生产，发现三台同样不良现象的机器时，要及时向相关管理干部反映。

5.工作中必须要进行自检、互检。对工作中发现的小问题要立即得到控制。如果是上道工序的，要向上道工序进行反映。

6.未完成质量考核要求。工序考核要求合格率为100%。

三、工作态度

1．工作态度是否积极主动？

2.能否团结工友？工作中有没有抱怨情绪？是否都是乐观向上？

3.对生产中因工序安排不能平衡生产节拍的时候？能否主动接受工作的安排？

4.在生产中能否帮助其他员工？能否正确指导新进员工的工作？

5.对发现违反公司相关制度的人或事，能否去进行劝说或制止？

6.对出现的问题有没有承担责任的态度？能否主动承担？

7.在工作中是否好学、上进？是否做到了不耻下问的求实精神？

8．有没有好的工作建议？

以上考核内容中违反其中任何一条，罚款10元，重复地发生类似情况，罚款20—50元。严重者给予开除处理，通报批评。经公司副总经理、总经理审批后，立即执行。

生产部：吕金梅

11.员工绩效考核管理制度 篇十一

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一）， 要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。

四，结语

返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献

[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》

12.员工绩效考核管理制度 篇十二

一、员工绩效管理在人力资源管理中的重要意义

(一) 避免在人力资源培训中出现人员浪费现象

每个员工在进入企业之前, 企业都会根据企业自身的具体情况与员工自身素质对其将在企业中所处的部门与角色进行简单界定。企业的领导层在对企业员工进行绩效考核时就能大致看出人力资源管理效果。因此, 要想更为清晰、明了地了解员工, 企业就需要科学合理地利用绩效考核。绩效考核可以直观地反映企业员工的工作情况, 并且可以了解多层面的内容, 如员工的道德素质、业务技能等。深入了解员工存在的问题与工作所取得的成绩可以很好地避免企业在人力资源分配上出现资源浪费现象。

(二) 指导人力资源开发工作

企业员工绩效考核的结果能够直观地反映员工的工作业绩, 这也是员工在一定时间内工作表现的证明。但如果企业不能彻底了解绩效考核的作用及意义, 那么企业也就不会重视绩效考核的结果, 难以对员工的工作能力进行科学合理的评价。缺乏或者不重视绩效考核非常不利于企业发展, 很容易给企业营造一种不良的工作氛围。只有通过采用较为合理的绩效考核, 企业才能深入了解每一个工作周期内员工的具体表现, 从而更好地指导企业进行人力资源开发。

(三) 良好的激励手段

“有压力才有动力”, 这句话用在企业中则应该是“有激励才会有动力”。其实, 我国现在的各行各业中, 员工能否凭借自身积极努力的工作来获得该有的升职与加薪机会是由企业的领导层决定的, 员工本身没有发言权。因此, 在这样的现实中, 企业必须要制定较为科学合理的绩效考核机制, 记录每一个员工的工作表现, 鼓励员工勇于为自己争取该有的利益。企业绩效管理是非常好的激励手段, 员工在每一次的绩效考核中可以看到自己近期的表现, 以及企业对自己的综合评价, 从而对自己该如何提升更加明确。

二、员工绩效考核在人力资源管理中的应用

(一) 完善与健全人力资源管理体制

在如今的市场经济体制下, 企业之间的竞争归根到底是人力资源的竞争, 这就要求企业的内部管理人员时时对自己进行充电, 不断提高自身的能力, 更新相关的专业知识, 借鉴同行业的成功经验, 根据自身企业的独有特点制定合适的人力资源管理机制。由于绩效考核本身具有长期性, 因此企业在进行绩效考核时必须长期开展, 确保绩效考核能发挥最大作用, 实现最大价值。企业在完善与健全人力资源管理体制时, 一定要结合每个部门的不同特点, 考虑不同员工的工作职能, 科学合理地制定绩效考核机制。

(二) 适当设立目标, 促进工作开展

企业在每个工作周期内设立不同的目标是非常重要的。设立合理的目标能够激发员工之间的良性竞争, 提高工作热情;设立的目标不合理会导致相反的效果, 极易造成员工之间的恶性竞争, 使其难以全身心地投入工作, 出现消极怠工现象, 甚至使企业优秀的人力资源流失, 影响企业的长远发展。

其实, 企业绩效考核的重点并不是考核结果, 而是在绩效管理中的管理过程, 企业必须要高度重视绩效考核工作, 针对工作岗位与职责不同的员工, 设立不同的绩效考核标准。最后再选用较为简单科学的方法来进行绩效考核, 确保企业能够高效的开展工作。

(三) 加大培训力度, 提高员工的业务素养

员工绩效考核结果能够直观地反映每个员工在工作中取得的成绩与存在的问题。针对员工取得的成绩, 企业应该采取必要的奖励机制;而针对出现的问题, 企业也要通过培训来解决这一问题, 这种培训要有针对性, 切实提高员工的业务素养。若是在绩效考核中发现发展潜力较大的员工, 一定要建立相关的电子档案, 保留其绩效考核资料, 将其列为重点培养对象, 为企业的发展储备优秀的人力资源。同时, 绩效考核也要确保人力资源管理工作正常开展, 真正做到职责分明。

三、员工保险管理在人力资源管理中的重要意义

(一) 降低企业用人成本

企业在人力资源管理中加入保险管理, 只需要花费较少的保险费用就能很好地避免不必要的支出, 也能避免风险, 这对于企业而言是非常重要的。企业在为职工缴纳的各种社会保障费用时, 能够有效地为企业规避风险, 不用支付由于员工工伤产生的大量赔款, 降低了企业的用人成本。

(二) 作为重要的激励手段

现今社会, 企业保险管理促进了我国经济的快速发展。员工通过购买养老保险就能得以在晚年生活中获得足够的养老金, 为家庭降低负担, 使得生活有了保障。因而, 企业保险管理是非常重要的激励手段, 能够激励员工为了晚年更好的生活而积极努力工作。

(三) 利于稳定团队人心

企业常常会因为某些不可抗力因素而导致大量的人力资源流失, 若是员工单方面地终止与企业事先签订的用工合同, 那么员工就不能继续使用企业的保险。一般情况下, 员工会综合考虑这种情况的利与弊, 也就不会轻易离开企业, 那么企业就借由保险管理稳定了团队人心。

四、员工保险管理在人力资源管理中的应用对策

(一) 员工保险管理规范化

规范员工保险管理就要做到扩大基本的养老保险制度、医疗保险、事业、工伤险及其生育保险的覆盖程度, 从而完善社会保障制度。企业应该尽力缩小地区之间养老保险差异, 建立健全的养老金缴费机制;健全基本的医疗保险制度, 提供更为完善的医疗保障;提供良好的失业保险, 降低员工失业风险。

(二) 员工保险管理透明化、公正化

员工保险管理透明化、公正化可以通过多种途径实现, 可以向企业员工公布各类保险管理费的缴费情况, 接受有关部门的组织与监督等。除此之外, 企业的人力资源管理部门还要重视员工保险管理工作的相关培训, 以确保每个员工都能认识到员工保险管理的具体内容及其实施方式。针对部分不自觉履行相关保险管理义务的企业, 要大力鼓励社会公众对其进行举报或投诉, 通过社会公众的舆论理论来确保员工保险管理的透明化, 也显示管理的公正性。

(三) 提高员工保险管理的程序性

员工保险管理的程序设计必须要非常合理, 这样才能保证员工能够及时申请或进行调整。企业一般是统一参与保险, 同时企业要确保在每月的15日之前进行核实与申报 (新招聘员工在签署劳动合同之后上交保险费;离职员工在离职以后停止缴纳保险费) 。随后, 由企业进行统一缴费, 也是在每月的15日之前, 与社会保障管理部门核对金额后以转账方式缴纳社会保障费。企业应该对基数进行通知之后再上报, 在每年的7月份上交花名册、员工上年度的工资总额等, 经过相关部门的审查, 再确定该年度的缴费机制。

(四) 员工保险管理的类型化

基本的员工保险管理是企业应尽的职责。除此之外, 企业还要进一步增设其他类型的保险, 如商业险和企业年金等。提高企业保险管理类型化水平的同时也给员工提供了多重保障。同时, 企业还需要进一步分解统账结合中包括的社会统筹部分与个人账户部分, 将其发展成为普惠式多的国民年金与企业年金。这种方式能够突出企业的社会责任感, 也能体现企业的公平公正。

五、总结

企业的发展与进步离不开员工绩效考核与员工保险管理, 为了确保企业能够更长远地发展, 企业要进一步加强员工绩效考核与保险管理在人力资源中的运用, 从而完善企业的绩效考核机制和员工的各类保险管理福利制度, 以便确保员工绩效考核和保险管理能在人力资源管理的运用中收效更为明显, 到最后逐步提高员工的工作业绩, 使得企业与员工获得双赢。

参考文献

[1]朱惠琳.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].China's Foreign Trade, 2011 (16) .

[2]张海峰.绩效考核在人力资源管理中的重要作用[J].中国市场, 2011 (14) .

13.员工绩效考核管理制度 篇十三

一、出台的背景

自2009年公司出台《员工绩效考核指导意见》后，员工的绩效考核工作已开展三年，总体来说，员工绩效考核的体系已初步建立，日常绩效考核工作也已步入正轨，绩效考核结果也在员工岗位变动、年终评比和员工薪酬中得到了有效的应用，但在实际应用中还存在一定的问题：

1、绩效考核成绩与绩效奖励、创先评优、晋升工资、关键岗位绩效兑现等奖励措施同时关联，造成部门内部获得奖励的总是绩效靠前的几个人，对绩效成绩为中上等的人员积极性促进作用不强，基层部门在具体实施过程中形成内部的不平衡。

2、现行的绩效考核指导意见对员工的工作行为，没有一个统一的量化的标准，导致部门之间考核上存在一定的差异，考核严格的分值较低，考核松的，分值较高。无法实现公司层面绩效结果的统一应用。

二、办法内容介绍

总体思路，通过量化考核，对绩效分值进行积分管理

积分管理：从可操作性的角度，月度考核、考核、加减分月度考核占80%，考核占20%，月度考核以月度履职情况为基础，认真完成任务的3分，有提升有改进的4分，对公司层面有提升的5分。

对公司鼓励、倡导的行为给予加分。

对公司限制、约束的行为进行减分。

三、办法与原绩效考核指导意见的变化

1、考核由定性考核转变为定量考核

原指导意见是从工作态度、工作能力和工作绩效等几个方面进行定性的评价，本办法将员工月度考核明确为5分制的定量考核。

2、考核由静态（结果）考核转变为动态（过程）考核

原指导意见中员工月度考核、季度考核和考核基本上是到达时点后的一个定性的结果考核，与过程中的行为、素质提升关联不大，本办法中对员工日常行为、素质提升等方面全部量化为一定的加分项和减分项，将静态的结果考核转变为了动态的日常考核，使整个绩效考核过程达到可控、在控、能控。

3、考核由单向的管理转变为了双向的反馈和提升

原指导意见中对员工的绩效考核基本上是各级管理者对下属员工的工作评价，是一个单项的管理结果。本办法中要求各级管理者通过合理的工作安排，实施公平公正的绩效考核，客观评价员工的工作业绩，按月向员工公示考核结果，发现影响员工完成目标、提高绩效的问题。通过有效的面谈和沟通，提出解决的办法，制定改进的措施，促进员工持续改进，提高工作绩效。

4、有效的限制了“印象分”和“感情分”

原指导意见对工作态度、工作能力的评价，很大程度上基于管理者对员工的基本印象或感觉，有很大的不确定性。本办法中将日常考核确定为5分制考核，每一个分值对应不同的绩效结果，基本不需要考虑对该员工的印象或感觉，有效的限制了“印象分”和“感情分”的打分。

四、办法试运行的情况