团队建设与执行力

团队建设与执行力（共11篇）（共11篇）

1.团队建设与执行力 篇一

团队建设与执行力提升训练

● 培训目标：

◇ 了解团队建设的方法及工具；

◇ 准确把握团队沟通中的重要因素——了解他人需求； ◇ 理解团队需要沟通，沟通到位了才能提到团队建设； ◇ 懂得执行力的要点；

◇ 通过案例讲解和分析，掌握提高执行力的几个工具； ●培训时间：1-2天。

●培训方式：理论阐述、案例分析、小组讨论。●培训人员：销售管理者。

● 课程提纲：团队建设与执行力

第一部分 团队沟通

一、从沟通讲起

1、沟通的重要作用和意义

2、沟通的黄金法则和白金法则

二、DISC行为分析在沟通中的重要作用

1、经典案例

2、知人者智，自知者明

3、DISC行为分析系统的历史

第二部分 了解团队成员

一、整体解读

1、DISC测试图的解读

2、DISC测试图所代表的意义

二、DISC四种性向因子不同的代表含义

1、D型人特征、优点、缺点

2、I 型人特征、优点、缺点

3、S型人特征、优点、缺点

4、C型人特征、优点、缺点

第三部分 学会识别团队成员行为风格

一、视频学习

1、家有喜事片断

2、游龙戏凤片断

3、便利贴女孩片断

4、女人不坏片断

二、案例分析

1、三国人物分析

3、西游记人物分析

4、中国商业第一团队

第四部分 学会和各种行为风格的人相处

1、如何和D型人相处

2、如何和I 型人相处

3、如何和S型人相处

4、如何和C型人相处

第五部分 执行力

一、执行力的概念

1、什么是执行力

2、执行力的内涵

3、执行力的重要性

4、执行力的影响因素

二、执行力三大要素

1、组织管理机制

2、人力资源

3、领导力

三、执行力的原则

执行力的SMART 原则

四、提高执行力的方法

讲师介绍：

郝泽霖——销售管理实战专家。原西门子管理学院高级讲师。

13年中外企业营销实战经历，原西门子管理学院高级讲师、原加多宝集团（王老吉）高级讲师。

精通人格分析、各种营销工具，尤其擅长销售管理精英打造、大客户销售、识人术，在销售管理精英打造、识人术、大客户销售培训有着独特的见解和认识，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。实战销售经验丰富，从小小业务员到号令全国的销售管理本部总经理，管理销售团队数千人，培训学员上万人。现任天下伐谋咨询高级合伙人，营销学院院长。核心品牌课程：团队建设与执行力提升训练、销售之剑——大客户销售精英训练、赢系列：赢在服务——服务价值营销、赢在价值——打造价值销售新体系、赢在管理——打造超级战斗力的销售管理精英、赢在了解——中层管理者的上下沟通之 道、赢在起点——员工职业生涯规划。大客户精准营销、识人术——DISC解码与实战技术应用、大客户销售管理、销售团队高效管理系统、销售基本功。

服务客户：

MOTO、OTIS、KPMG、NOKIA、IBM、HP、松下、LG、西门子、联想集团、三星(中国)、佳能（中国）、沃尔沃、蒂森克虏伯、ABB、施耐德、罗克韦尔、英格索兰、华为、北京现代、中国一汽、神龙汽车、奇瑞、丰田、米其林、中国移动、西门子SMI、加多宝集团（王老吉）、GE医疗、中国平安、中国移动、中国联通、奥迪汽车、奔驰汽车、天士力、海泰发展、蜂星电讯、融创集团、天津泰达投资控股、凡客诚品、路为物流、天津市工商联、和平区工商联、西门子学生圈等著名企业以及清华大学总裁班、中国人民大学总裁班、南开大学经理人课程班、北京交大MBA、天津大学MBA等众多知名高校。

关于我们：

公司介绍——北京天下伐谋管理咨询有限公司（2006年3月成立）

“天下伐谋”是一家专业提供国际化与本土化完美结合的管理咨询与商务课程的提供商!中国著名的实战派专家提供商。

中国十大优秀教育培训机构（2011年）。

中国教育培训协会副会长级单位。

IBM、三星、松下、中美大都会、中国一汽、中国移动培训课程提

供商。

联络我们：

负责人 老李

Email thankyou188@163.com

2.团队建设与执行力 篇二

团队最早在1960年提出, 是IBM为了研发360°系统而提出的。团队是指为了某一共同目标而由相互协作的个体组成的正式群体。

执行力, 是指企业实现战略目标、完成任务的能力。执行的过程, 是在执行制度和组织架构的保证下, 完成目标的细节过程, 是全体人员 (包括高层领导者、中层执行者、基层实施者) 共同努力的过程。可以看出, 执行是介于目标和结果之间的环节。美国西点军校的一个重要准则——“没有任何借口”强调的就是执行力。

团队执行力是指整个工作群体贯彻执行目标并最终实现战略的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高, 表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队之间相互协作、执行到位, 才会使企业运转高效。

二、中国企业执行团队存在的问题及改进

1. 制定切实可行的目标分解体系

目标是团队成员合作的愿景和努力的方向。有很多中国企业制定的目标不切实可行, 或者对战略目标没有进行有效细分, 这导致团队成员方向无法统一。

要使团队形成强大的执行力, 首先要建立共同的愿景, 使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。目标可以分解为战略目标、部门目标和员工个人目标。目标的有效性就是使团队成员为了共同愿景而参与执行的效力。团队的目标是员工个人目标的风向标, 这就需要把员工个人目标与团队目标有机结合起来, 从而促进团队执行力。所以, 制定好团队目标是保证团队执行力更加有效的首要条件。

2. 团队成员构成的互补性

执行团队需要的不仅仅是有胜任力的团队成员, 更需要优势互补的成员。在中国, 很多企业并没有明确这个道理, 团队中成员个人能力很强, 但是不能发挥1+1>2的作用, 反而使整体执行力下降。并且, 有些脱离团队去追求个人成功的行为对企业长期发展也是不利的。

在硅谷有这样一个规则:由两个M B A和M I T博士组成的创业团队几乎是获得风险投资的保证。这句话启示我们:一个优势互补的团队对团队执行力的影响是巨大的, 对于企业发展而言是举足轻重的。执行团队不仅需要技术型、决策型、公关型人员, 还需要人员在年龄、经验、创新性等方面优势互补。这样应对不同情况时, 成员之间相互协作、优势互补, 更利于整体规划和团队执行。

3. 领导者有效授权并监督

授权是需要掌握分存的。中国大部分企业的管理者是不懂授权的, 长期集权使领导者不愿意放手既得权利。还有小部分领导者在授权之后不闻不问, 这也不利于团队执行力的提高和组织灵活性的变动。

有效授权对领导者、员工和整个团队都是有利的。许多领导无法充分授权, 可能是缺乏计划, 没有充分指示或者是害怕被取代。领导者授权之后, 并不代表对此不闻不问, 也不代表失权, 要认识到这是提升领导者自身、团队成员积极性和团队整体执行力的有效方式。

领导者授权之前, 要明确工作任务与职责的关系, 分辨亲力亲为的关键任务和适合授权的任务, 然后找到适合该任务的团队成员, 在充分解释任务的情况下, 放手给员工, 确定好授权的方法、权限、内容等等。在放权后, 要定时监督追踪, 给予即使纠正。当然, 领导者既然放权, 就不应该进行太多的干预, 应以结果为导向进行监督。

4. 促进团队沟通

团队除了讲求分工之外, 更加重视合作。成员相互协作的基础是信任。以人为本是团队加强协作的准则。而团队成员相互协作最重要的就是做好沟通。联想集团初始11个层次的沟通渠道, 曾使其执行力大幅度下降, 在杨元庆将中间环节砍到4层后, 企业大大加快了沟通步伐, 也加强了团队整体执行力。

团队沟通既包括领导者与团队成员的沟通, 还包括团队成员的沟通。促进沟通最重要的路径是畅通渠道, 使团队成员能及时准确的了解组织任务、领导者指示、其它成员的见解等。这不仅利于消除误解, 也会促使成员提出更多宝贵的意见。

对领导者而言, 用在与团队成员交流的时间应该加大一些。走动式管理是加强领导者与其他成员关系的较好方式。通过走动式管理, 领导者不仅可以加强与成员的联系, 还能发现问题。对于加强团队成员之间的沟通, 通过非正式渠道会更好, 例如举行非正式会谈、举办趣味比赛、开展集体游戏等。

5. 恰当的激励

激励是促进团队凝聚力的最好方法, 而不应该成为团队的松懈剂。激励机制如果不能使团队成员的行动与团队目标相吻合, 就是无效的。不可否认, 胡萝卜加大棒式的管理在中国是普遍存在的。中国很多企业的激励手段虽然在不断改进, 但是却没有将员工的需要与团队目标有效结合。

对团队进行有效激励, 可以更好发挥团队的力量。团队激励的方法很多, 例如建立团队精神, 给予队员更大自主权, 使任务富有挑战性, 薪酬激励等。这里需要说明的是, 对团队的薪酬激励要将公平和差别待遇体现出来, 把员工的成绩与团队的业绩结合起来, 将短期激励和长期激励结合起来, 以结果为导向, 利用工作激励、薪酬激励等多种方式促进团队成员之间相互协作, 从而促进团队整体执行力的提高。

三、结束语

太多的中国企业不是缺少优秀的领导者, 而是缺乏优秀的工作团队;不是领导者执行不力, 而是团队执行力太差。执行团队的建立和优化是一个长期的过程。建立执行团队和加强执行力度, 对企业和个人而言都是有利的。利用团队的力量提升执行力相信会有更好的效力!

参考文献

[1]孟东妮牛崧:重在执行[M].北京:中国经济出版社, 2005年1月版

[2]谢文辉:赢在执行力[M].北京:北京科学技术出版社, 2005年5月版

3.个人行动力≠团队执行力 篇三

我们知道，十个手指头都有长有短，即使是长相一模一样的同卵双胞胎，性格和能力也会有差别。所以工作中，不可避免地会出现：一项工作安排下去后，每个人完成的进度不一样。这就像跑马拉松一样，跑了一段时间，就稀稀拉拉地拉开了距离，分成几个梯队，这时就需要领导者来协调。

同时，领导者在安排工作时，有时并不十分清楚每项工作的实际工作量，加上客观环境和每个人的实际能力不同，各人所面临的困难也不一样，相对的难度就会有差异，工作进行到一定时候，也需要领导者来协调。

这时候，作为领导的你要十分注意的是一只“猴子”，这只“猴子”的名字就叫做“麻烦”。这也是管理上十分有趣的一种现象。什么是“麻烦”呢？这可不是我们平常生活中遇到的那些小事情。在工作中，下属不可避免地会遇到很多麻烦，这就是我们常说的问题，我们可以生动地把这些问题比作“猴子”。

很多时候，下属碰到麻烦，会来找你解决。你如果和他仔细探讨，分析解决问题的办法，他心满意足地回去了，这时候“猴子”还在他的肩上，他自己搞定。

可是，如果你说：“这么简单的事情都搞不定！你不用管了，我来做！”这时，这只“猴子”就跳到你的肩膀上来了。

作为领导者，如果你不懂得领导之道，一天到晚到处逞能干，真不知道你宝贵的一天能搞定几只“猴子”。长此以往，你肩上的猴子只会越来越多，压得你喘不过气来。可是，在我身边就有很多这样的企业家学员，他们总认为把“猴子”揽到自己肩上，做事雷厉风行，比较快，就是执行力强的表现。其实，这是一个误区，并不是因为一个人行动力强就代表一个人执行力强。从企业的角度讲，一个领导者个人的行动力越强，团队的执行力就越差；领导者个人的行动力越快，团队的执行力就越慢。个人的行动力与团队总体的执行力成反比。

举个简单的例子，小时候，父母溺爱孩子，舍不得让孩子做饭，舍不得让孩子洗衣服，舍不得让孩子收拾家务。结果呢？父母什么都会做，孩子长大后，什么都不会做。这与企业当中，领导者和下属之间的关系是一样的。如果一个领导者什么事情都亲历亲为，那下属就一定不会有很好的执行力。事情你都做了，下属还做什么呢？没事可干，整个团队的执行力也就越来越差。

我在讲课的时候，经常发现这样的现像，很多企业领导在课间休息的时候，总是不停地拿着手机在问：“公司有事吗？”如果没事，他就继续心安地听课。再到课间休息的时候，他又拿起电话问：“公司有事吗？”好像公司不出点事，他心里就不舒服。我估计他的这个电话打到第三遍的时候，他的员工就会想：“看来这个王总很着急，如果不弄点事情，他就会把我们烦死的。”于是，还不等这个王总打第四个电话，员工就主动打过去：“王总，公司有件事情，你得立刻回来，不然我们搞不定。”也许这个王总还没等下属说完，就行动起来，说“好吧，你等着，我立刻回来。”你看，真是受累的命。

可见，个人行动力≠团队执行力。领导者自身行动力的强弱与组织行动力的强弱成反比。领导者自我行动力太强只会导致组织的行动力太差，最终使组织没有执行力。因此，一个会管理的领导者，与只会埋头苦干的行动者有着本质的区别。他的行动体现在战略层面，并不是自己去瞄准、去射击、去谈判、去签合同，而是指挥、驱动一个组织去行动。

4.团队建设与执行力 篇四

浅谈医院团队建设与执行力培育

赵贵宁1

“世界上没有完美的个人，只有完美的团队”，这是西点执行学院教师授课时提出的一个精辟论断，阐明了集体智慧的重要性。团队管理就是要把一车散沙、石子、水泥凝固成整块的混凝土，将一个个独立的成员变成一个坚强有力的团体。诚然，要成就一番大的事业，仅靠个人的力量是不够的，俗语云“人心齐、泰山移”，万众一心才能成就大业。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每一个队员能够为之信服的目标。要切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的工作动力和奉献精神，为组织注入生命活力。团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。

结合我院当前发展实际而言，团队建设应从以下方面抓起做好。第一，医院要建立精干高效的团队建设架构。医院团队建设应该是一个多层团队系统，但层次太多又会显得过于松散，有专家说以不超过三层为宜。三层团队能将医院上下凝聚在一起，它精干地将整个医院建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应地，针对每个团队建有不同的评估标准。这个多层团队系统，以院党政班子作为指挥机关，掌握全院 1 甘肃省康复中心医院

硕士 人力资源管理师

兰州

730000

医院团队建设与执行力培育

性的医院发展思路、勾勒发展远景，向医院各科室下达经营业绩指标，处在核心、中枢位置，是高层团队。医院这一高层团队的下一层是以不同专业特点的科室为代表的负责事务的中层团队，在这里就是战略流程团队。他们的职责是经营管理各自的科室，作为医院运营的主体以缩短团队当前业绩与可达业绩之间的差距。作为医院目标任务执行的最终具体完践行个体—科室成员，由他们组成最庞大的基层团队，负责医院最小细分目标任务的具体达成。

第二，积极发掘团队成员优势。医院团队建设中应重视不同专业团队人员的不同特点。比如，医院各级管理人员在数量上要比普通员工少，否则容易造成各自为政，各唱各的调，各拉各的套的局面。临床医务人员应着重于培养技术创新方面的能力和独立思维能力，使个人素质得以提高，但在管理方面的能力要允许弱一些。因此在建设高素质团队中要重视不同人员特点，有的放矢开展管理教育、使用培训，灵活的方式可以不拘一格。这一点在医院团队建设上应引起充分重视并予以正确处理。

第三，理顺内部关系，增强团队合力。团队合力是团队精神形成的基础。只有理顺内部关系，才能做到分工明确，职责分明，各尽其能，上情下达，下情上达，和谐协调，以促进整个医院团队思想上的认同和行动上的一致。

第四，加强医院团队文化建设。适时的丰富多彩的文化、艺术、体育活动是增进了解、提升医院凝聚力的有效方法。我们不应只把文艺活动作为工作的补充和重大事件的庆祝或动员，它也是工作和管理

医院团队建设与执行力培育 的一部分。适时组织文体活动，有利于管理者塑造情景、激励部属，形成内部沟通交流的纽带，从而形成核心价值观和管理目标的认同。可以断言。医院只要从实际出发，把建设过硬员工团队作为医院文化的一个重要方面来抓，就可以更好地统一不同性别年龄、不同性格岗位、不同素质技能、不同爱好作风的员工的思想和行为，以强大的整体合力，为医院取得优异的成绩，为医院管理创新，为在激烈的康复医疗市场竞争中立于不败之地发挥积极的作用。

执行力，顾名思义就是执行的能力，就是为了贯彻目标意图，完成预定目标的操作能力。执行力体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从，诚实的态度。执行力就个人而言，就是要有把想干的事干成功的能力；对团队而言则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是组织成功的一个必要条件，任何团队的成功都离不开高效的执行力。“并非穿同样衬衫的人就能形成团队”，团队是一群“言必行、行必果”、出去就能打胜仗的人。所以团队对每个成员的做成事情的能力即执行力的要求就显得尤为重要。一言以蔽之，提高执行力就是要把目标转化为最佳结果，发挥好预定目标的最佳效益。那么，如何提高团队的执行力呢？

在回答这一问题之前，我们必须弄清是什么原因导致团队的执行力低下。通常看来，造成执行力不高的主要原因：

一、管理者没有持续地跟进，对政策的执行不能始终如一地坚持，有布置没检查，或检查工作时前紧后松。

二、制度出台时不够严谨，存在纰漏。

三、在执行的过程中，业务流程过于形式。

四、在执行过程中缺少良好的方法。

医院团队建设与执行力培育

五、欠缺科学的监督考核机制。

搞清楚以上问题后，结合医院业务发展实践，我们应积极贯彻靠实下述环节工作。

一是要有率先垂范的团队领导，营造良好的执行环境。“正人先正己”，要求员工做到的，领导者必须先做到。如果领导者有法不依、有令不行，上有政策、下有对策，那员工又怎么会听从领导的安排？如果说领导者能以身作责、率先垂范，员工上行下效怎么会执行不力？所以说，一个团队的执行力强弱与否，领导者是关键。领导者的一次率先垂范胜过对员工一百次苍白无力的说教！

二是要明确各部门（科室）目标，规范个人职责

要确保执行力到位，关键是执行人员必须明确为实现总体目标自己的职责是什么。医院制定工作职责要内容详实，分工明确，不要随意更改和变换岗位，致使实施起来有始无终，工作杂乱无章。个人职责明确了，然后才能去按时间、按质量、按数量执行，一步步按计划实施；个人没有目标，就失去了行为的方向，没有方向，就会迷途，象无头苍蝇，到处碰壁，不知道自己应该干什么，还谈什么执行，这是第一点。

三是行为要有制度标准，防止错误导致目标实现的拖延 任务明确了，必须制定实现任务的标准。执行力提高不了，在工作中发生执行偏差，主要是执行者不清楚执行到什么标准，心里没谱，往往以为已经做的很好，而实际相去甚远。所以，应该对执行人员进行执行前交底安排，让执行人员明白自己要做什么？做到什么样？才

医院团队建设与执行力培育

能确保目标一致，执行到位，防止错误导致目标实现的拖延，这项工作应该层层把关、层层落实。

四是按能力定岗，提高执行人员的素质和办事能力是提高执行力的重要途径

要确保目标的如期实现，必须有一支思想统一、业务精湛的执行队伍，要做到这一点，必须要求企业任人唯贤，知人善任。所谓任人唯贤，就要求单位在用人上做到能者上、平者让，庸者下；所谓知人善任，就是要根据员工的能力，安排相应的岗位，不要犯类似“诸葛亮痛失街亭”的错误。加强队伍日常学习和业务培训，与时代前沿接轨，提高职工的综合办事能力，这是提高执行力的重要途径。

五是要对执行人员的执行结果定期检查、及时纠偏，形成闭环管理，持续改进提高。

执行人员明确了目标和做法后，才能去执行。但是，工作是否执行到位？是否与执行目标一致？首先各部门要对执行过程进行监督，然后对执行结果检查，这样才能在执行过程中及时发现执行是否正确，目标是否一致，发现偏差给予纠正，落实每项工作完成的结果。这项工作其实就是反复布置、执行、检查、纠正，以期少出差错，最终完成目标，也就是通常所说的PDCA循环。

六是营造良好和谐的氛围，加强合作与沟通，提高整体执行力 有效的协作与沟通是提高整体执行力的核心所在。一个团队，如果每个人的执行力都很强，但不能有效沟通，其结果往往会造成内部消耗增加，多作了一些无效劳动，事倍而功半。因此，整体执行力的

医院团队建设与执行力培育

提高，有效沟通、团结协作是基础，只有一个良好且温馨的工作氛围，执行人员才能有效沟通，才能真正提高整体执行力。

总之，要建立良好的执行力，一定是源于我们各个层级人员尽职尽责地完成每一个工作细节。源于医院全体职工共同的组织形象、品牌理念和奋斗目标，靠团队的共同努力团结协作，理性、客观地看待每一个细节问题，才是现代组织生存和发展之道。

5.团队建设与执行力 篇五

团队执行力，作为企业实现战略目标、完成任务的能力，其过程包括团队全体人员在执行制度和组织架构下完成目标的所有细节。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质，团队执行力高，表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，也已经成为许多现代企业坚定不移的战略选择。农发行进入改革与发展新的阶段，深入推进团队执行力显得尤为重要。

一、增强团队执行力对推进农发行发展的重要作用

经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境，迫使现代企业不断对经营管理过程进行重组，以加快企业对外部市场环境的反应速度。作为国家唯一一家农业政策性金融机构，将拥有不同知识结构、业务技能、成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队，对于促进业务发展意义重大。

（一）凸现群体效应。团体与个人的关系就如同整体与部分的关系，团队模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间关系变成伙伴式的相互信任和合作的关系。近年来，农发行经营环境发生显著变化，建立在志同道合基础上的团队建设可以起到功能互补的作用，营造员工和农发行共同成长的企业价值观和经营理念，从而使决策合理、士气高涨，产生比个体简单相加高得多的劳动生产率，推动农发行各项改革措施的快速发展。

（二）增强应变能力。企业团队的共同价值取向和良好的文化氛围，使组织能更好地适应日益激烈的竞争环境，以其敏捷、柔性的优势，增强企业的应变和制变能力，提高组织的灵活性，提高竞争的效能。农发行正处于改革与发展的转型时期，加强团队建设，提升团队执行力，将有效提升竞争力与形势应变能力，促进战略目标的实现。

（三）凝聚团队合力。目前，员工一般不仅仅把工作当作一种谋生的手段，更希望在工作中找到人生的乐趣，实现自我价值和自我发展。现阶段农发行工资待遇与外界相比相对较差，如果靠待遇根本留不住人。而团队建设强调沟通协调，成员之间相互信任、坦诚沟通，人际关系和谐，从而有效提升员工归属感和自豪感，激发员工工作的热情与积极性，增强内部的凝聚力。

（四）提升成员素质。农发行在快速发展的过程中，商业性业务经验欠缺、管理支撑相对不足等基础薄弱的问题逐渐显现和日益突出。团队建设在文化氛围上既强调团队精神，也鼓励个人的完善与发展。加强团队建设，能够鼓励员工一专多能，完善目标所需要的知识与技能，使得团队成员综合素质得以不断提升。

二、农发行增强团队执行力的有效途径

企业文化建设是农发行健康可持续发展的内在要求，团队建设是企业文化建设的重要组成部分，新形势下农发行推行团队建设，增强团队执行力，必须紧密结合自身实际，稳步提高队伍建设水平。

（一）制定切实可行的目标。共同的目标是团队存在的基础。马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看法的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别。要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标和愿景，让大家知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和核心，它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力。有很多企业就是由于制定的目标不明确，或者对战略目标没有进行有效细分，才导致团队成员方向无法统一。作为农业政策性银行，农发行必须把执行政策放在首位，突出执行政策的刚性，必须认真贯彻党中央、国务院关于国民经济宏观调控、农村经济与金融改革、粮棉油流通体制改革等各项政策。同时，作为支持新农村建设的银行，农发行的战略目标应凸现出服务“三农”的特性，必须以农民的富裕、农业的发展和农村的繁荣为已任。因而在制定团队目标时，要与日常的经营考核指标有机结合，将目标具体分解为战略目标、部门目标和员工个人目标，使员工把个人前途和银行发展目标结合起来，树立个人和银行是命运共同体的意识，提高主人翁责任感，发挥工作的积极性和创造性，增强参与执行的效力。

（二）构建优势互补的团队。执行团队需要的不仅仅是有胜任力的团队成员，更需要优势互补的成员。很多企业并没有明白这个道理，团队中许多成员个人能力很强，但是不能发挥“1+1>2”的作用，反而使整体执行力下降，甚至有些成员脱离团队去追求个人的成功从而导致企业整体执行力的下降。在硅谷有这样一个规则：由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资的保证。这句话启示我们：一个优势互补的团队对团队执行力的影响是巨大的，对于企业发展而言是举足轻重的。农发行发展经历过曲折之路，曾长期处于业务单

一、贷款萎缩的状态。近年来随着业务范围的不断拓展，加强团队建设不仅需要技术型、决策型、公关型人员，还需要人员在年龄、经验、创新性等各方面优势互补，从而在应对新业务挑战时，成员之间相互协作，促进整体规划和团队执行。要牢固树立和践行社会主义荣辱观，不断增强改革创新意识，引导员工积极主动地学习现代银行知识，学习现代经济、金融理论和国内外先进管理经验，学习和熟练掌握业务操作技能，培养综合型人才。要结合工作实际，使观念文化、机制文化、制度文化、产品文化、技术文化等各个文化层面相辅相成，做到协调一致、互相辉映，实现可持续发展。

（三）实行科学授权的管理。作为团队领导者，适度的授权极为重要，长期集权与授权之后不闻不问都不可取，也不利于团队执行力的提高和组织灵活性的变动。领导者授权之前，应明确工作任务与职责的关系，确定好授权的方法、权限、内容，分辨亲力亲为的关键任务和适合授权的任务，落实好适宜该任务的团队成员，并充分放手给员工；领导者授权之后，则不应该进行太多的干预，但并不代表对此不闻不问，也不代表失权，应认识这是提升领导者自身、团队成员积极性和团队整体执行力的有效方式，并定时监督追踪，给予及时纠正。科学授权是团队建设的重要环节，农发行在经营管理中，也应充分发挥有效的授权管理，形成横向到边，纵向到底，一级抓一级，层层抓落实的责任制网络，充分发挥企业文化的动力功能、导向功能、凝聚力功能与约束力功能，使领导与员工之间在交流与互动中达到和谐，从而进一步转变经营机制，完善补偿机制，增强支农服务的能力和水平，发挥自身优势，找准支持业务发展的切入点和着力点，提升工作效率。

（四）促进和谐畅通的交流。团队除了讲求分工之外，更加重视合作。成员相互协作的基础是信任。以人为本是团队加强协作的准则。而团队成员相互协作最重要的就是做好沟通交流。联想集团初始11个层次的沟通渠道，曾使其执行力大幅度下降，在杨元庆将中间环节精简到4层后，企业大大加快了沟通步伐，也加强了团队整体执行力。团队沟通既包括领导者与团队成员的沟通，还包括团队成员的沟通。促进沟通最重要的路径是畅通渠道，使团队成员能及时准确地了解组织任务、领导者指示、其他成员的见解等。农发行目前正处于打造现代银行的关键时期，结合农村经济发展形势，农发行应注重通过培养先进的企业文化来加强与员工的沟通，引导员工积极参与行内的经营管理，尤其目前处于业务快速发展阶段，更需要通过有效的沟通增强员工的主人翁责任感，满足员工的成就感。同时要根据多数员工普遍关心的问题，提出解决问题的意见，从而建立起开诚布公，互相尊重、关心、协作的工作环境，营造出和谐发展的氛围。

6.团队协作与执行力培训总结 篇六

为给全体员工注入新的能量，为公司发展输入源源不断的动力，江苏华晓医药物流有限公司根据培训计划以及各部门的意见征询，决定面向全员分六批举办“团作协作”拓展培训，时间跨度两个月。

7月17日下午，来自18个部门的56名员工冒雨进驻北京人家培训中心，开始了为期一天半的拓展培训。至此，《江苏华晓医药物流有限公司团队协作特训营》第一期正式开学。

所有学员被编为四个队，由张仁巧、陈迎春、曹尉、杨标分别担任队长。每队队员均由来自不同部门的员工组成。在雄壮、高亢的国歌声中开始了第一节课。公司行政总监兼人力资源部经理单晓武受董事长、总经理高大庆的委托作了开训讲话。单晓武说，团队拓展培训是激发员工个人潜能、释放自我、树立自信、密切友情、增进协作、感恩团队的有效方法，是将优秀的你变得更加优秀，通过更加优秀的你不断加快公司持续健康发展的需要，对个人和集体、现在和未来都具有十分重要的意义。要求员工们切勿将本次培训当成一种被动式的负担，而要从自身的主观愿望出发，视为个人获取锻炼成长的一次难得的机会，不是公司下达的“任务”，而是公司给予的“福利”。希望大家在培训中服从命令、听从指挥、尊敬教官、关爱同学、主动积极、团结协作、勇于负责，全身心投入到培训中去，以优异的成绩向公司和自己交上一份满意的答卷。学员代表高云表示，决不辜负公司期望，将发扬华晓人“敢吃苦、能吃苦、能做事、做好事”的优良作风，坚决完成好本次拓展培训，为今后的工作添油加能，为公司的发展再立新功。

为保证拓展效果，公司明确要求对六期参训人员统一实行封闭式、准军事化管理。北京人家培训中心张教官用无比坚实的声音宣布了“培训纪律”以及“三大目标(激发个人潜能、降低团队干扰、创造企业利润)”，“四大铁律(执行不讲人情、服从没有借口、感动无处不在、不抛弃不放弃)”和“四大精神(忠诚、服从、使命、践行)”。要求每一位学员铭记于心、严格遵守、不得违反。这些看似通俗易懂的话语却高度涵盖了要想成为一名合格的、优秀的员工所必须具备的个人素养和基本条件，是全体参训人员的行动指南和努力方向。对此，“华晓人”用自己的实际行动做出了坚实有力的回答：

A—B穿越。要求每一名队员用不同的行体动作从A点走到B点，两遍不可重复，即56个人的112个动作不尽相同。为此，大家积极开动脑筋，摆出了千姿百态的各种造型，有走的、有跑的、有爬的、有滚的„„56岁的王森像青年人一样做着可爱的动作，累得满头大汗的女员工李蓉因拼尽全力到达终点而站立不住但仍要坚持继续参加，既令人忍俊不止又让人感动不已。通过培训，激发了大家的思维创新能力和自信心，很多人都是人生第一次在这样的“大庭广众”之下做出这样的造型和动作。

连体起身。四个队各选出5人成为一组，其中不得少于一名女学员参加，要求同时握住放置于脑后的钢管一起做仰卧起坐，任务数为50个。如果是一个人做，对身体素质好的人来说可能并不太难，但是要求力量不均的五个人一起完成着实是一次不小的考验，不仅心要齐，更要强调相互带动。参与者使出了全身力气，累了做不动了，歇一会儿继续坚持，任凭汗水湿透衣背，任凭拼尽浑身力气，大家互相加油、互相鼓励，但决不轻言放弃。最终，四个组全部完成了任务。通过培训，大家对团队协作、集体的力量有了更加深刻的体会。

人生电网。这是一个经典的传统项目，在不允许触碰到电网、身体不允许超过电网一侧的情况下，在规定的时间内尽可能多的将队员运至电网对面。该项目由全体学员组成一个队，由大家公选的杨标但任队长。开始后，只允许队长一人发出声音指挥活动。一次又一次的犯规重来，队长杨标一次又一次接受俯卧撑处罚，全体队员一次又一次的集体陪罚，教官一次又一次的问“是否继续”，但杨标代表大家始终只有一个斩钉截铁的回答：继续。经过不懈努力，最终运过了32人，仍有24个男人在规定时间内无法穿越。教官让未能过去的24人躺倒在地上，由于累了他们一动不动。教官说，在生死关头，他们用自己的生命换取了你们的生存„„有很多队员的眼泪夺框而出。通过培训，大家再次体会到团队的宝贵、亲人的重要，感恩之情油然而生。

万里长城。由各队围成一个圈，各人左脚相连，前面的人座在后面的人左腿上，用右腿支撑获取平衡，规定时间45分钟，结束时由教官助跑冲撞不得分散。又是一次对个人意志的考验，又是一次对团队力量的挑战。大家按照规定紧紧抱在一起，时间一分一分过去，体力一丝一丝耗尽，汗珠一颗一颗流淌，大家用坚定的眼神互相鼓励着，用汗透的身体互相支撑着，没有一人退出。在最后十分钟，大家不约而同起放声唱起了《众人划桨开大船》、《水手》等励志歌曲，全场迸发出坚不可摧的满满的正能量。在教官最后助跑冲撞时，没有一个队伍被撞散。有点壮烈的场景，再次告诉每一个参训员工，团结就是力量，协作才能胜利!

„„

培训中，因工作而无法分身赶到现场的江苏华晓医药物流有限公司董事长、总经理高大庆向参训员工们发来了慰问信，高度赞扬了大家的拼博和奉献精神，充分肯定了各位员工的努力与付出，向所有参训人员表示了最诚挚的慰问和衷心的感谢!董事长、总经理的真情慰问，温暖了心灵，鼓舞了斗志，很多员工流下了激动的眼泪。

培训最后，通过评比和推荐，杨标光荣当选为优秀队长，高云、孙龙妹、冯靖、周长霞光荣当选为优秀学员。

此次培训，规定每期的学员必须由各部门员工组成，加强跨部门之间的了解与沟通，增进情感交流与部门合作。同时规定，所有中层以上管理人员不得担任班组长，由青年骨干担任，培养和锻炼后备力量„„培训第一堂课，还专门安排了《企业文化的重要性》和《员工危机意识》专题讲座。让学员们学会用理论指导实践，再用实践来体会理论，是本次培训的一大亮点。自信、坚强、团结、执着、友善、感恩成为所有参训员工共同的心得。

第一期《江苏华晓医药物流有限公司团队协作特训营》圆满结束了，每一名员工用智慧和汗水、用勇敢和坚强、用团结和感恩向公司交上了一份满意的答卷，你们就是“华晓”的骄傲，你们就是“华晓”的未来。

7.浅谈执行力的建设与实践 篇七

执行力是一种现代管理理念, 其核心是指集体或个人把上级的思路、观念、决策、规划付诸实施的能力。就企业而言, 具体来说, 执行力是一个企业中间层、执行层理解并组织实施决策层所部署的工作任务和接受、理解和完成任务的能力, 也是由企业领导者发起并最先掌握, 企业的各个管理层次、各个经营决策单位、各个岗位的职工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。简单地讲, 就是企业各级执行主体按照规定的标准, 以一定的速度完成各种任务的能力, 并且这种能力应该具有持续性和稳定性。企业执行力的强弱程度将直接制约着企业的经营目标能否得以顺利实现。其目的是提高企业的工作效率。

二、国有企业执行力存在的问题和产生的后果

1. 国有企业高层领导者决策不符合实际。

由于国有企业的特殊属性, 现阶段许多国有企业经营管理者, 仍是通过行政任命或行政选拔的, 并不具备真正意义上的经营管理能力和权利, 管理好坏与管理者本人经济利益也不存在密切联系, 大大降低了高层领导者在管理方面的激励效果。另外, 有许多经营管理者认为自己的角色定位就是描绘企业远景、定好策略, 在战略制定后很少有领导者重视战略的执行问题, 甚至是一些管理者在执行过程中制定了一系列不合理、缺乏人文关怀的制度, 对职工没有激励作用, 反而引起反感。

2. 国有企业中层管理者对执行的战略决策不理解或不深入。

中层管理者担负着执行和管理的双重角色。企业决策层制定的战略方案需要得到中层的严格执行和组织实施。在国有企业中, 有些中层管理者仅仅满足于简单地执行上级的决定, 而不是科学地分析实际情况, 提出更加合理的执行方案。有的国有企业中层组织环节的脱节、缺失, 或者是部门之间的壁垒重重, 导致了组织结构与企业核心经营环节不配套, 出现责任者“缺位”的现象。

3. 国有企业员工的执行能力不足。

在当前国有企业改革中, 依靠外在的力量将市场竞争机制和现代企业制度引入了国企之中, 但是国有企业职工的竞争意识和风险意识却没有完全与之相适应或同步。现代经济社会和市场环境的快速变化, 要求企业员工必须快速地适应和提高自身素质, 然而在企业内部并没有建立起有效的员工培训机制, 使得员工队伍素质参差不齐, 对执行力不够重视, 在对企业目标和任务的理解上难以统一, 在具体执行时各行其是, 难以形成有效的合力, 进而影响企业整体的目标执行力。

4. 企业缺乏执行力文化的塑造。

企业文化是一个企业的灵魂, 是促进企业执行力提升的一个很重要的手段, 优秀的先进企业文化有助于企业形成强大的执行力, 没有执行力文化的企业就没有内在的自觉执行力。目前大多数国有企业已经非常重视企业文化对员工的影响, 但是很少有企业注重培养企业执行力文化。因此, 国企改革不仅要注意正式制度层面的改革和建设, 还要注意职工观念、意识等文化层面的转变。只有使企业职工的这些观念意识差距消失, 国有企业才有可能最终成为真正适应市场经济要求的现代企业。

5. 企业缺少科学的监督考核机制。

执行力的生成和培养是以切合实际的激励约束机制为依托和载体, 没有一个好的激励约束机制, 肯定没有执行力。目前, 我国企业尚缺乏科学的监督考核机制, 这里面有两种情况, 一是没人监督, 二是监督的方法不对。前者是只要做了, 做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做, 职责不明确, 所以无法考核。常见的如有些企业中的管理重叠、交叉, 导致有事情的时候没人负责。

三、目前企业执行力不到位的原因分析

1. 观念滞后。

目前国内企业特别是国有企业, 对待执行力建设问题, 更多是停留在口头上, 真正高度重视, 认真研究, 自觉运用者少之又少。计划经济体制下某些陈旧观念仍然存在, 干部职工安于现状、墨守成规现象根深蒂固, 团队意识差, 缺少纪律约束, 追求卓越绩效理念不强, 企业许多战略决策和措施得不到有效执行。传统文化的影响 (思想观念僵化) , 思路决定出路, 观念决定结果。

2. 制度不完善。

(1) 不注重制度建设, 管理起来无制度可依。制度建设是各项管理工作基础。推行执行力建设, 达到内化于心、外化于形的目的, 必须用有形的管理制度加以规范, 使各项工作有章可依、有据可查。但现实工作中, 由于不注重或无意识制度建设, 导致问题发生了无据可查、无法处罚现象比比皆是, 末了靠领导拍脑瓜或口头警告就完事。 (2) 制度制定不严密。许多制度不是经过深思熟虑、集体研究后出台, 往往是迎合某种形势或者个别领导意愿仓促出台, 未经过认真论证, 导致制度朝令夕改, 员工无所适从, 或出台的措施、制定的办法不切实际, 缺乏可操作性, 不利于执行。 (3) 制度落实不到位。部分部门无视制度要求, 对上级的规定和决议不落实、不执行;个别干部“我”字当头, 本位主义较强, 纪律观念淡薄, 有令不行, 有禁不止;还有个别单位以会议落实会议, 照本宣科, 形式主义严重。

3. 缺乏责任追究机制。

身边常见的工作陋习:做事不认真, 不到位, 每天工作欠缺一点, 天长日久就成为落后的顽症。 (1) 马马虎虎, 得过且过; (2) 工作散漫, 不守纪律; (3) 不善始善终, 不了了之; (4) 说话随意, 不守信用, 说了不算; (5) 情绪用事, 感情用事;等等。还有一些“三不”现象: (1) 不肯做———有能力不肯做:有所顾虑, 害怕做错了自己承担后果, 于是放弃; (2) 不敢做———有能力不敢做:多做, 多错, 多挨骂, 不敢为之; (3) 不愿做———有能力不愿做:消极怠工, 缺乏责任心, 有能力不愿做之。

对日常工作中出现的执行不彻底、执行不到位的单位或个人, 以及阳奉阴违、拒不执行者, 未实行责任追究制。导致干多干少一个样, 干与不干一个样, 干得标准与干得不标准一个样。

四、加强执行力建设的对策

1. 根本在制度。

首先, 要克服制定制度时的盲目性, 在执行一项工作前, 认真分析工作对象及其关联的性质、存在的机理和规律性, 分析过去相关制度执行过程中存在的问题, 增加针对性和可操作性, 注重制度制定过程的程序化、规范化。其次, 依据全方位、精细化管理要求, 对各岗位、各工种工作标准进行细化、量化, 努力形成严密工作标准体系。再次, 需要对原有各项管理制度进行优化整合, 保留、增补可行、易操作的部分, 剔出繁琐、不合理的规定。

2. 关键在考核, 激励与约束相结合。

在考核过程中树立严干部、严过程、严细节精神, 实行精细化考核, 把握四个重点:一是对中层管理层考核。中层管理层既是领导的参谋, 同时又是各项制度具体落实者、执行者, 在管理链中起至关重要的作用。从现实情况看, 企业制度得不到有效执行, 多数问题就出在中层管理层身上。因此, 要将管理重点放在中层身上, 使其恪尽职守, 成为管理工作中的中坚力量。二是建设一支精英管理队伍。企业管理涉及安全、生产、经营等方方面面, 要使各项制度不折不扣、规范化执行, 必须建立一支责任心强、执行力强的管理团队。这个团队要由熟悉各项业务、高素质管理精英组成, 作为决策层的大脑和眼睛去监督和实施各项管理制度。三是对每个人、每个岗、每道工序、每个环节都制定考核标准, 建立全面考核体系, 真正形成“纵到底、横到边”目标责任体系。四是明确考核责任, 进行动态性、全过程考核, 将考核结果定期通报, 出现的问题严格处罚。坚持以业绩论英雄, 建立竞争机制, 公开选拔人才, 推行绩效管理, 将个人收入与个人业绩紧密结合, 真正将“按劳分配”原则落到实处。实现风险抵押, 将安全、生产、经营工作与个人业绩挂起钩来, 调动全体职工工作积极性。

3. 成败在落实。

制度健全固然重要, 但只有与落实统一起来, 才能最终收到预期效果。提高执行力建设绝非一日之功, 是一个系统工程。要求企业在日常工作中, 从小事做起, 从点滴抓起, 创新执行模式, 提高执行能力, 从而达到: (1) 在执行态度上, 实现由被动执行向主动执行转变; (2) 在执行动机上, 实现由本位主义向整体利益转变; (3) 在执行方式上, 实现由常规执行向创新执行转变。

4. 建立国有企业执行力的科学流程。

明晰的业务流程是提升执行力的关键。在企业内部存在着许多不同的流程, 如采购流程、销售流程、新产品开发流程、售后服务流程等。建立执行力的科学流程, 需要重视以下几点:一是提炼关键业务流程, 通过对关键业务的流程进行设计, 来保障整体业务的流畅运作;二是确定流程核心内容, 保证业务流程流动顺畅;三是构建合理的组织结构, 明确流程运作部门, 给各部门在业务流程中的职能进行定位, 使各部门各司其职、各负其责;四是流程的评估, 保障业务流程运作的效率和质量。

5. 建立完善的员工培训体系, 分层次培养国有企业员工的执行力。

执行的关键在人, 针对国有企业执行力现状的分析, 必须采取有效的措施, 努力提升我国国有企业各层次员工的执行力。在知识经济时代, 工作中所需的技能和知识更新速度不断加快, 只有不断地学习, 才能提高对社会的应变能力, 从而提高执行力。因此, 企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。对高层管理者来说, 要注重营造企业的执行文化;对中层管理者来说, 要切实保证战略的执行效果;对基层员工来说, 要通过培训提高战略的执行能力。为了使员工个人的执行能力达到企业的要求, 一方面要把好招聘关, 另一方面要对企业员工进行持续的职业化训练, 促进员工和企业执行力的提高。如果每一位企业员工都能够真正接受“执行”的企业文化, 根据各自的岗位特点, 提高自身的执行能力, 共同培育企业的执行力, 企业的战略目标就一定能够顺利地实现。

五、执行力的实践

1. 树立全新执行力意识。

意识决定行为, 强力推进执行力建设, 首先要推进观念的转变, 树立执行意识。在强力推进执行力建设工作中, 要求所有员工必须做到“四个须知”, 即须知本岗位的作业规程、操作规程和质量标准, 须知本岗位工作的职责和制度, 须知本岗位工作的重点, 须知本岗位存在的隐患和防范措施。笔者所在的北京有色金属研究院加工事业部阳极生产线, 以前就存在以上所说的执行不力的许多情况, 经过成立新的领导班子, 分部门, 明确责任, 强力推行执行力度, 在各方面都有所提高, 如产量的提高, 质量的提高, 工作环境的改善等等。

2. 完善管理体系。

首先, 我们依据标准, 如质量标准、安全标准等, 结合具体情况、作业特点, 明确了各部门职责, 制定出《考核细则》, 保证协调地完成各项任务。健全了安全生产管理体系, 修订安全生产责任制度、重大事故应急救援预案、安全隐患排查及责任追究制度等安全生产规章制度。健全了各级安全生产责任制, 对不同管理岗的《安全操作规程》进行了补充修订。结合实际, 建立完善了以技术标准为主, 工作标准和管理标准健全的企业标准体系。制定出《阳极标准》等技术和产品标准。其次, 实行报表管理。各班组每天工作完成情况, 填写《交接班记录》和逐渐全面推行《日报》, 实行一天一报, 除报完成情况外, 对发现的各种问题及隐患及时上报, 由主管在主管会上予以通报, 协调安排有关部门予以解决。相关部门将问题解决后, 将结果反馈给问题部门, 由各部门登记备案, 一事一结。每月除总结本月安全和生产问题, 安排部署下月安全和生产任务外, 对各项重点工作进展情况、工作中遇到的突出问题, 及时研究解决, 对执行不力的单位及个人进行责任追究并严厉查处。第三, 建立了6S现场管理体系。关键在机制, 成败在考核。管理体系的建立为考评提供了依据, 但是如何建立有效的考核评估机制, 是成败之所在。结合实际工作, 建立起严密的6S现场管理体系。每月25日前, 各部门或各组进行自检, 同时对当月动态检查查出属本部门的问题和隐患整改情况进行复核 (复核结果列入当月自检报告中) 。次月5日前, 由综合部组织各部门按照各部门当月工作计划及考评细则对各组进行考评。检查采取“谁检查、谁签字、谁负责”的原则, 保留原始检查记录备查。验收必须全面, 不能出现漏单位、漏项。查出问题, 依据“五定” (定整改责任人、定复核人、定标准、定完成日期、定措施) 原则落实整改。

3. 建立完善激励机制。

对执行到位、完成任务的部门, 予以奖励。例如: (月度检查奖惩方法) 根据集中和日常检查的平均得分进行评比, 分别评比产生前2名和后进部门后2名。 (A) 对最佳部门和后进部门进行奖惩; (B) 对最佳部门第一名、第二名给予人均若干元的奖金, 填写《检查奖惩记录单》报主管领导批准后执行。 (C) 对后进部门后2名给予最后一名人均扣除一日补助或工资的罚款, 倒数第二名给予人均扣除一日一半补助或工资的罚款, 填写《检查奖惩记录单》报主管领导批准后执行。 (D) 月度前2名平均得分低于85分不予奖励, 后2名高于80分不予处罚;并实施了安全奖、质量奖、全勤奖等奖励机制和方法。

经过努力, 执行力建设逐步实现了由粗放向精细深入, 由强制执行向自觉执行深入。坚持做到注重实效, 不搞形式主义、做表面文章。安全生产持续稳定, 工作环境得到了较大改善, 职工学习、生活质量也不断提高, 企业外在形象更加大为改观。

摘要：国有企业是中国经济的重要组成部分, 在经济增长、科技进步、增加就业等方面发挥着重要的作用。目前, 我国国有企业的改革与发展正处于攻坚阶段, 国有企业要想克服客观条件的局限, 在激烈的竞争中继续生存、发展, 就必须提升国有企业的执行力。因此, 分析当前国有企业执行力的不足, 探讨加强执行力建设的现实途径, 对于国有企业的发展具有重要的现实意义。执行力是一种现代管理理念, 执行力建设在企业中地位十分重要。文章从执行力内涵入手, 分析了目前企业执行力不到位的因素和原因, 提出了加强执行力建设的对策, 总结了企业执行力的实践。

8.团队建设与执行力 篇八

一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱决定执行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细，古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”

因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和办事效率意识，弘扬立即行动、马上就办的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干事利落的良好习惯。

四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推动发展的核心要素。

因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。 在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、深度更快、效果更好。養成勤于学习、善于思考的良好习惯。

9.浅谈信息传递衰减与团队执行力 篇九

王洪伟

目前在工作中，总是面临一个问题——信息传递衰减，行总部的各项规章制度、各项内部规定、行领导的各项决策，等等，从上传到下，不同程度的存在信息递减或是执行起来变了“味”，行领导的真正意图没有得到很好的体现和落实，甚至基层员工对部分决策存有偏见和误解。等等这些问题，综合分析信息传递层层衰减的原因，我的理解，归根结底实际是团队执行力不强的原因，执行力不强是现象，管理和沟通才是本质。

三分战略，七分执行。执行力是农商行整体素质的集中休现，是实现有效管理的基础，是决定市场竞争力的重要一环。执行力的强弱直接关系到农商行的可持续发展。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟，组织结构多么科学合理，决策多么正确，都无法发挥其应有的作用。“制定战略可能用5%的时间，其余时间是实施执行。一个实施良好的妥当战略，往往比一个绝妙但实施糟糕的战略有效的多。”执行力是否到位不仅反映出一个单位、一个部门的整体素质，也反映了各层级管理者及员工的能力、观念、素质和心态。可以说对银行来讲，执行力就决定了企业的生命力。何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。而要全面提升团队的执行力，尽量避免信息传递的衰减，还是要以人为本，不仅要加强内部管理，也要全行上下加强沟通与交流。银行的效益是由顾客提供的，客户对银行的忠诚度是由员工的服务赢得的，员工高质量的服务则来自于对银行的忠诚度，而员工的忠诚度是通过有效的管理来实现的。

（一）坚持以人为本，为提升执行力营造和谐氛围。“我们拥有两个客户，一个是客户，一个是员工。”这里说的员工是广义的，包括中层。只有千方百计着力提高员工的满意度，为员工提供个人发展的空间，关心员工个人价值的实现，才能使员工怀着满意的心情去工作，从而实现令人满意的业绩。只要为员工提供了最佳的执行氛围和良好的执行环境，就能做到政通人和，就能有效化解不良的抵触情绪和内耗现象，全行上下才能逐步培育积极向上的执行文化，使执行成为一种主动、自觉的行为。

为提高员工的满意度，行总部做了大量的工作，包括实行模拟绩效考核。模拟绩效考核的实施，有效的解决了员工的工作积极性问题，但也曝露出部分员工纯粹为了绩效而绩效，一切围着绩效转，对其他工作漠不关心，只追求个人的小利益，忽略的全行的大利益。要真正提高满意度，必须了 解员工的所思所想，了解他们的思想动态和症结所在，才能对症下药，而这需要充分调查了解，掌握第一手资料。可以按季设计、下发一份《员工满意度调查表》（以前搞过），不记名征求意见，加强沟通和交流，在这个基础上，对所有征求的意见进行科学客观的分析，有针对性的采取引导和其他措施。

（二）强化团队建设，为提升执行力提供组织保障。每个人的个性特质、成长阅历、工作及生活经验千差万别，要形成具有高效执行力的团队，就要用人所长，充分发挥每个人的特点，挖掘每个人的潜能，使整个团队中每一份子的积极性都被充分调动起来，都能自觉扮演好适合自己的角色，使整个团队既有一荣俱荣、一损俱损的利益制约关系，又能做到各司其职、各尽其责、各得其所。领导确保做正确的事，中层及员工确保把事情做对，上下齐动，不留死角。

近年来行总部采取建立后备人才库、百名才人成长计划等措施，为员工搭建了发挥作用、施展抱负的舞台，让员工创业有机会、干事有平台、发展有空间，真正使愿干事、会干事的人有用武之地而无后顾之忧。如何有效地把上述工作真正落到实处，真正按规则办事，不让员工高兴而来、扫兴而归，也是检验我们执行力提升效果的关键所在。我们的企业文化建设已经初步成型，如何让员工对企业文化产生认同和共鸣，需要下大力气对企业文化导入到日常工作中，使员 工对企业产生依赖感和归属感，真正体验到农商行大家庭的和谐和温暖，加强团队合作意识，激发工作凝聚力和向心力。

提升执行力的关键不仅仅在员工，也在于管理层。中高层管理人员应经常思考“为什么别人接受你的领导”?努力促进和改善领导力，有效地激发员工共同参与的热情和合舟共济的精神。建立基层员工与管理者之间畅通的沟通反馈机制，形成良好的执行信息反馈通道。

（三）加强引导教育，奠定提升执行力的素质基础。有了和谐的执行氛围，有了合作的团队精神，还要有必要的综合素质，才能为各项决策指令的执行力度和执行质量奠定坚实的素质基础。态度决定一切，杜绝应付心理。良好的执行力必然要求具备与战略、决策、任务相应的理念、态度和状态。因此，要做好理念的培养和心态的疏解工作。强化执行文化的培训，使员工意识到，既然决定下来的行总部的决策、任务，就不能有任何借口，必须无条件认真贯彻执行，做到政令畅通、令行禁止。积极倡导理念的更新，引导员工以开放的心态，不断接受新思想、新观点、新知识，使行总部的各项改革发展措施得到全员的理解和认同，做到深入人心。

（四）抓住重点环节，选准提升执行力着力点。首先，要提高全员对农商行发展愿景的认同度，对各项决策认识的一致性，强化流程银行建设，提高决策任务、运 营目标的科学性和可操作性。

其次，要以行总部的决策为导向，依据各发展阶段的需要，自上而下将目标明确到相关部门，分解到各业务条线，构成各方面切实可行、具有可操作性的目标。向全行依次传递清晰一致的决策信息和目标任务，使各级明确工作目标、找准努力方向。

10.团队建设与执行力 篇十

------------请给我结果

一、员工为什么不做结果？

1)问题的根源：对任务负责，不对结果负责。2)不愿做结果：不知道做结果是对自己负责 3)不会做结果：不知道结果和任务的区别

二、什么是任务，什么是结果？

你今天挖坑了吗？ 你今天出水了吗？

企业中是不是也有很多人只挖坑不出水？

九段秘书：请问你是几段？你的结果值多少钱？

九段10000元

元

三、什么是任务，什么是结果？



任务是什么？（三事）

1)完成差事：领导要办的都办了。2)例行公事：该走的程序走过了。3)应付了事：差不多就行了心态。

对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责。

结果是什么？（三有）

有时间。有价值。可考核。结果是可以交换的价值。

四、怎样做结果？  三大原则

客户原则：结果是给客户的，要让客户满意才叫结果。交换原则：结果是用来交换的，不能交换不叫结果。检查原则：结果是供人检查的，量化才能检查。 两个思维

外包思维、底线思维

五、“做结果”的好方法 1)复述承诺法

接到指令，请其复述一遍明确的结果，然后主动承诺结果，不给自己留后路。您获得结果的几率会高上一百倍。

2)分解法

大结果，分解成小结果，然后分块执行，防止小结果不确定，大结果得不到，设置结果以一周为好。

3)重点法

你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？

重要

不重要

紧急 不紧急

记录纸

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1)让我感受最深刻的一条理念或方法是什么？

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2)把这条理念或方法变成我的一项工作，具体措施是什么？

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3)通过采取这个措施，在10天内，我要达到的结果是什么？

11.执行是一个团队游戏 篇十一

《中欧商业评论》(CBR)：当下商业社会充满了快速变化，这是否会使得战略的“保鲜期”越来越短?这种情况会给战略和执行带来什么样的影响?

拉姆·查兰：当外部环境变化加剧时，你要做三件事情：第一，培养适应变化的能力；第二，使得资源分配更加灵活；第三，考虑挖掘一些在较长时期内不会受到阻碍的力量。因为我们不能让一个战略在短期内过于灵活，而只能让组织本身、让资源分配具备灵活性，来更好地执行战略。要把执行当作战略的决定因素，脱离了执行能力，战略就谈不上有意义。

战略这个词有好几种定义，企业做不好的时候，人们通常归咎于战略错误。但多数情况下，战略失败的原因在于它们没能很好地执行，计划没能落实，组织缺少能力，或者领导者错误估计了形势。企业领导者的目标和实现目标的能力之间往往有很大差距，这是问题所在。随着环境变化，要不断变革前提假设，即便是突破性的变革也是要落实到有效执行上面的，这样才能促进变革。

CBR：你认为清晰、具体、可沟通(cIarity，speclflcity，communicabiIity)是战略得以有效执行的关键要素。那么对于战略本身呢，用来界定一个战略是否有效的主要标准有哪些?

拉姆·查兰：的确，这三点是用来评判是否能够有效执行的。要对战略的质量进行检验，可以从五方面入手：首先还是要强调“清晰、具体、容易沟通”这三个要素，而不是故弄玄虚的术语堆砌或文字游戏，也不要淹没在成百上千的PPT中间，力求用平实的话两三页纸就表达出来；第二，要找出自身战略的竞争优势，明白针对哪个特定的竞争对手，仅有数字和措词谈不上战略；第三，准备2～3个备选方案，这样也可以广开思路，必须要花较长时间去做这种智力游戏，几天而不是几小时；第四，思考如何保持自己和竞争对手之间的距离，争取能更久地占据制高点；第五，确定哪些人负责执行，他们将如何去有效执行，这就要求充分对话。

CBR：重点谈一下战略的可沟通性。你如何定义可沟通性?对于CEO应如何更好地沟通战略，有什么建议吗?

拉姆·查兰：沟通包含两点，既要向别人传达信息，也要从别人那里接受信息。那么可沟通性就有两个方面的含义：首先，每个人都能理解其他人的话，明白每一个字的含义；其次，每个人都能真正明白其他人的意图。这样你往往需要慢下来，和别人合作，确保信息和意图都得到了充分理解。

CEO和他的高层团队花费很多时间来勾勒战略，这背后有很大的付出，绝非一日之功。而假若你想通过一小时的PPT演示就传达给大伙儿，多数人可能根本无法理解。所以要创造一些训练手法，来按摩人们的大脑，让他们知道战略是怎么回事，向CEO提问，而且一遍一遍重复地做下来，这对CEO是有相当要求的。真正重要的是沟通的内容，以及进行沟通的人的本质，要知道自己该听什么、说什么。

CBR：在此过程中，GEO也会不断得到反馈，从而更好地对战略效果作出判断?

拉姆·查兰：对，反馈的同时你也在判断，如果一位CEO要将一项战略传达给50个人，就需要一定的演练，让他们消化吸收。可以准备一份问卷，询问一下：“你感觉如何?明白要怎么做吗?有什么看法和意见?”注意需要不断地重复这么做，沟通的氛围很关键。

CBR：过程中需要注意什么特别的技巧吗?

拉姆·查兰：一定要注意倾听、观察，让自己和其他人真正连接起来，从而建立有效的互动沟通机制，这极其重要。有活跃积极的对话，充分讨论当前的实际情况，才能建立起良好的执行文化。

CBR：组织自身固有的文化对沟通效果会有很大的影响，这一点如何处理?

拉姆·查兰：确实，在很多国家都会有这种情况：没人对CEO质疑，大家都很“礼貌”，这其实也许因为CEO太强势，不喜欢被反驳。有个方法，就是在宣布战略之前让管理团队先想方案，鼓励人们主动地、有战略性地思考，再去讨论这些方案的优势和劣势。可能最终不会选择这些方案，但要表明你愿意讨论，也让大家知道不接受这些方案的理由，毕竟不是每个人都具备足够的全局观。

要会提问题，不要侮辱、打击别人，真诚地鼓励对方开诚布公，说出他认为最重要的、最有影响的两三点问题并且要很具体。在沟通过程中，你会听到很多观点，包括异见，这从根本上是在促进你检测自己的想法。分析自身具备的比较优势，再确定如何去加以实现。比如对一家技术型公司而言，想要在员工中间充分地分享知识，单靠通过公司内刊、内网等方式来告知大家是不够的，可以组织兴趣小组促进知识共享，采取灵活多样的方式，大家一起吃饭、运动，不拘一格。我知道美国一家连锁医疗机构有50多家分支，CEO就召集负责人一起在某个下午聚会，没有固定议程，充分自由讨论，聊出来一些共同的见解，再经过6个月的完善调整，最终推行新战略，效果很好。公司内部要有活跃的对话，可以更有效地收集、了解信息，成为决策依据并激发创造性。人员永远先于战略

CBR：你提到“让正确的人做正确的工作”。如果打算执行一项战略，但不幸的是，有些人原先是合适的人选，但后来随着外在环境和工作要求的变化而变得不再合适了，这时需要把他们换掉或重新安置。对此你有什么建议吗?

拉姆·查兰：首先一点，你制定战略的时候，就已经把手下的人包含在其中了，要推动他们变化，让他们加入进来一起制定，看他们是否同意这个战略，如果有人不同意，问一下他们想要做什么，可以在公司里转岗，或在外面重新安排工作。同样地，如果真到后来发现人和岗位不合适，也要采取类似的做法。我提到过，执行包括三个核心的流程：选择人员、制定战略、确定运营计划，它们要紧密地联系起来。制定战略时，要考虑到企业的人员条件和运营过程中可能出现的实际状况，同时对人员的挑选也要结合战略目标和人力条件。

在战略制定的过程中，CEO也不可能了解所有情况，或者让500人都充分理解战略，他能着眼的是高层领导者、主要的人，中间还可包括四五个年轻人，这很重要。这样可以分出不同的群组并分别对战略加以验证。需要强调：人员总是在战略前面的。

CBR：在这方面，你有什么印象深刻的故事可以分享吗?

拉姆-查兰：我想讲一个做得最好的例子，福特公司的CEO阿兰-穆拉利(Alan MulalIy)，他到福特之后，保留了前任高层团队的成员，和他们建立情感纽带，只增加了两个新人。他采取了新型运营策略，对福特的发展制定了新方向，侧重品牌战略，生产满足多元化市场需求的产品、降低品牌数量、注重价值创造，最后取得了成功。在制定战略的时候，他让团队全体加

入，而且鼓励大家充分开展辩论，并不是一言堂。他改变了福特的企业文化，沟通方式上进行创新，还定期进行商业计划评审等等，不妨仔细看看穆拉利的做法。

CBR：在将战略和实施计划连接起来的过程中，CEO需要在运营的短期目标和长期目标之间取得平衡，对此你有何建议?

拉姆·查兰：其买在这一点上存在不少误解。CEO和高管团队必须把眼光放得长远，比如5年、10年，但同时又必须计划好，为了建设未来，接下来这一年要做什么——可能什么也不做，可能要招人和培训，进行人才储备，可能要开展研究项目，或加强营销力度……但必须确定，为了确保长期目标的实现，是不是有什么需要采取的措施?这是第一个决策，它需要财务上的投入，计算一下按照常规的方式运营可以带来怎样的财务收益，这样可以建立一个可以接受的预算系统。可以从不同的角度来考察，准备一系列假设前提，比如正面的状况出现会怎样，负面因素发挥了作用会怎样。了解预算方案背后的各种假设前提，并进行综合评估。

CBR：你刚才的描述让我想起“情景规划(scenariopIanning)”，它们是有关系的?

拉姆-查兰：正是如此，其实问题在于：在你进行了情景规划之后，决定接下来的一年要怎么做，企业准备在一年之内完成的项目，能否保证收入、销售额、现金流等方面达到预期目标?运营计划的前提条件应该和企业面临的现实环境联系起来，并且在财务人员和负责执行的经理人员之间充分讨论，比如外部经济指标的变化会怎样影响运营计划的实施?如果大客户或供应商突然变化，该怎么调整?公司各部门怎样协调配合?不同的预案怎样权衡取舍?诸如此类。其实经过周密思考之后，决定并不采取重大措施也可能是正确的；但很多领导者的问题在于：他们并不问这个问题。这是有很大风险的。

CBR：刚才提到人员总是先于战略，在执行过程中人员的稳定性、持续性也很重要，那么怎样去更好地留住人才?