营销费用控制

营销费用控制（12篇）

1.营销费用控制 篇一

营销费用申请表

一、对老客户的维护费

组织客户座谈会、股市沙龙

方法：从CRM系统筛选出不同类型客户，如：短线交易频繁客户、稳健操作客户、长期被套客户、基金被套客户。对不同类型客户不定期举行座谈会、股市沙龙。进行短信以及电话通知邀约，通知客户前来参加活动。安排公司资深分析师主讲以及与客户交流沟通，向其树立正确理财观，并安排老客户且操作比较，进行亲身讲解，向客户介绍操作经验。

目的：通过与老客户的当面沟通交流，更易让老客户感受我公司人性化服务的全面性、专业性。并且通过帮助客户树立正确理财观，增加客户交易量。并且增加客户对券商的依赖性。

活动经费：每次座谈会60名客户参加，每位客户的营销成本为100元，每次座谈会营销成本为6，000元，每月两次座谈会，一年的座谈会营销成本为144，000元。

营销成本包括：受邀来讲课的客户礼品，受邀来参加讲座的客户礼品，现场饮料、水果、点心。

公司聚餐、旅游费

方法：不定期，从公司筛选资产和交易量前端客户进行维护。可组织聚餐、旅游等活动。可筛选公司交易量排名前500名客户人群为候选名单，根据活动内容具体情况确定人员名单，由公司员工亲自打电话进行电话邀约，邀请部分客户前来参与活动。

目的：对公司核心客户进行人性化、贴身服务。增加券商与客户关系度。防止核心客户转走。活动经费：每次聚餐为100名客户，每位客户的聚餐成本为100元，每季度一次聚餐，一年聚餐成本为40，000元。

每次旅游客户为50名，每位客户的旅游成本为2，000元，每年两次旅游，一年组织客户旅游成本为200，000元。

两年未交易客户激活费用

方法：公司存在大量两年未交易，资金低周转率客户。为激活客户，可进行物质刺激。告知客户，如若近期操作一笔交易，方可前来公司领取精美礼品一份。目的：通过让客户交易一次，从而激活客户，让客户重新入市，对证券产生兴趣。且在客户前来公司领取礼品时，可向其面谈，详细了解客户需求以及介绍我公司人性化话服务，有资格的客户可以推荐一对一的投资顾问业务。从而刺激客户交易量。

活动经费：公司两年未交易客户约为7，000名客户，电话有效沟通率为50%，所以可以直接联系到的客户为3，500名，每位客户的礼品成本为50元，按照15%的比例计算客户愿意交易前来领礼品，约为525名客户前来领礼品，营销成本约为30,000元。

炒股比赛活动经费

方法：公司将对现场客户进行炒股比赛，设置开始日期以及截至日期。但不设置报名日期，即报名即参与，完全使用真实股票账户进行操作。比赛结束后，为获奖者举办股民交流会，进行经验分享

目的：通过此次比赛进一步刺激公司客户交易量。且增强公司客户之间交流沟通机会。活动经费：

比赛奖品：第一名一人（笔记本电脑一台）价值约3000元 第二名三人（手机一部）价值约1，500元 第三名五人（自行车一辆）价值约200元 每季度一次比赛，每次比赛奖品和宣传成本约为10,000元，每年成本为40,000元。

转户客户维护费

方法：对前来我部预约转户客户，根据其客户不同资产、交易量。向其赠送不同价值礼品且向其说明转户方法繁琐、影响交易从而维护，劝导，预防转户。目的：徐州地区券商数量剧增，各券商间竞争激烈。我部向客户采取赠送礼品方式，挽留客户。活动经费：

根据目前券商之间拉户情况，每月前来预约转户人为50-80人，每人营销成本为50元。

根据客户不同资产和交易量的情况赠送礼品，自行车、不锈钢锅等礼品，营销成本约36,000元。

（由于其他券商针对转户这一块尤其是华泰，做了很充分的礼品准备工作，针对资金量大于10万的客户直接赠送自行车的情况普遍存在，所以我部认为此方案具有可行性。）

年终客户答谢会

方法：根据本年交易量排名客户前1000名举行年终答谢会。

目的：由于目前证券公司之间竞争激烈，为了更好的稳定核心客户，加之其他证券公司针对于核心客户每年都有不同的礼品和现金反馈活动政策，增加客户与证券公司的感情。

活动经费：前一百名客户每名1，000元礼品赠送，前100名至500名客户每名500元礼品赠送，后500名客户每名300元礼品赠送。礼品成本为450,000元。

二、刺激新增客户开户费

新客户开户礼品费

方法：对新增客户，可赠送一定小礼品以作纪念，且根据新增客户不同资产量可提高客户礼品价值。

目的：让新增客户首次来到我公司，便感受我公司全程开户服务且赠送小礼品。且礼品存在价值差异，所以刺激客户首次存入资产量。

活动经费：按照每月40位新开客户量，每位客户礼品价值50元，除去老客户带来的新客户约20名，每月自然新增客户为20名，礼品成本费为1,000元，一年成本为12,000元。

老客户转介绍新客户经费

方法：公司存在大量客户基数可进行适当营销，刺激老客户为公司介绍新客户。对老客户进行礼品奖励。

目的：通过礼品的刺激，更好的促使老客户为公司介绍新增客户。增加公司开户量以及公司存款资金数。

活动经费：按照每个月20位老客户介绍新客户，新老客户的礼品成本费为200元，每月营销成本为4,000元，每年成本为48,000.公司新形象，推介会

方法：选取我公司附近高档小区，在小区门口，设置服务点，进行我公司新装修后的形象宣传，可登记对证券感兴趣客户资料，且附送小礼品。

目的：发觉更多潜在客户资源，以便日后电话联系拜访，增加客户公司开户量。活动经费：一季度一次大型推介会，每次推介会成本约为5,000元，每年成本为20，000元。与公司企业合作经费

方法：我公司可于大型公司企业（如：中国移动、中国联通、汽车4S店、银行……）建立合作伙伴关系，举行高端客户或员工推荐会。我方可向企业的高端客户宣传讲解炒股方法以及理财建议。

目的：因大型公司企业本身盈利颇丰，员工收入尚可且存在大量高端客户。有目的的向其进行沟通。可发觉大量潜在客户。

活动经费：一季度一次合作会，每次合作宣传成本约为5,000元，每年成本为20,000元。

2.营销费用控制 篇二

X公司的预算管理工作中,将公司的营销费用划分为变动费用和固定费用两部分,并分别制定相应的弹性控制或是总额控制措施,保证预算管理工作的顺利实施。

(一)区域固定费用控制

X公司在预算中采用增及预算的方法,在B销售区上年费用和收入发生额的基础上,参照本年的计划销售目标,将计划销售目标与固定费用分配率相乘就是本年度B销售区的固定费用预算总数。该部分费用主要包括人员基本工资、办公室租金、通讯费等。B销售区根据自己本年预算费用总数,按照本区域各地市区域销售计划制定明细的各地市办事处预算费用。

(二)区域变动费用控制

B销售区的变动费用中包括广告费、入场费、产品促销费用、药品化验审批费用、业务招待费、客情费用等,按照预算费用及是否达成销售目标等项目,对费用的发生实行弹性预算。

1.广告宣传费用的控制。X公司是非处方药系列药品生产与销售的公司,为了更好地扩大产品市场和销量,一定会使用广告进行宣传。X公司的广告费用由总部同意支付,再按照一定比率分摊给各销售区(B区承担10%的广告费用)。

2.促销费用的控制。为了使公司的产品尽快的走进消费者家中,自然少不了在药店、商场等公共场所开展促销活动,这部分费用由于存在灵活性和诸多不确定因素,因此是最难控制的一项。B销售区的内勤要严格按照公司规定的费用预提比例(45%)进行本月费用预提,并于次月10日前补足上月应付的促销费用,具体使用途径和方法由业务代表酌情处理。

3.各种推广费用预算。公司的销售经理和业务代表为了在短时间内开拓市场,保证及时足量的完成销售计划任务,经销售总监批准可以开展产品知识讲解会等相关的产品推广会。该项费用应严格控制在不大于计划销售额的3.2%。

4.日常业务招待费。为了开拓产品市场和维护已经形成的销售渠道,业务代表、销售经理等人会对相应的客户人员进行招待,保证产品销路畅通。业务代表可按照单笔300元以内自行决定,单笔超过限额的需要逐级审批,月底凭发票等进行限额内实报实销;销售区经理和地市销售经理发生该项费用处理流程一致,只是限额提高到了单笔500—1 000元。

二、X 公司营销费用控制中存在的问题及成因

(一)预算管理理念严重落后,预算制定不具有科学性

X公司在预算管理中,虽然将营销费用按照费用性质划分为固定营销费用和变动预算费用,并且对这两种费用分别采用弹性管理控制和总额控制,但是所做的预算一般都是财务人员和内勤辅助完成,这就导致了所做的费用预算存在与市场实际脱钩,忽视了对竞争者经营状况、经济发展状况等信息的分析和考虑,也没有对同一销售区同行业的平均费用率、销售利润率等进行考察,单一凭借以往数据和本年销售计划确定费用预算金额和发生时间段,造成预算与实际情况大相径庭,降低预算的调控性。

(二)信息不对称使得预算管理不尽如人意

X公司将销售活动按照地理位置划分为销售区,由于不同地区的经济发展水平和文化差异,导致了不同销售区的费用率千差万别。从公司的角度看,B销售区的经营者所了解的当地信息必定多于X公司总部所掌握的,这个时候B销售区的经营者可能会利用信息不对称的漏洞,在实际工作中不断巧立名目,要求增加预算额,造成预算管理松弛,使自己在费用预算和控制中居于有利地位。

(三)杂乱无序的营销费用控制系统

药品销售过程存在“回扣”现象,B销售区的“回扣”主要有业务代表以白条方式将现金领取,经业务代表之手私下处理,作为好处费或回扣支付给相关人员,由于公司的该事项属于法律所不提倡的,其操作过程也不具有规范性,这些都降低了对私吞公款的控制力度。另外,费用控制点滞后。B销售区发生营销费用时先通过备用金支付,自费用发生之日起三个月内由内勤人员向公司进行报销,X公司总部的财务人员凭收到的相关原始凭证和预算计划表,逐笔对照和审核,确定其合理性,控制系统严重滞后。

(四)控制中信息系统支持的缺失

X公司的营销费用一般按照销售区域、产品部门等制定预算和控制,由于不同地区经济水平、文化氛围、风俗习惯、市场特征等的巨大差异,导致制定预算所需信息因地域不同而千差万别,且信息量巨大。与此同时,公司还需要实时取得并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息,但X公司的预算管理控制水平较低,不能满足预算明细的目标,这也严重制约了预算制定、管理和控制。

(五)缺乏一套科学的销售绩效考核体

X公司在考核各销售区域经营者的业绩时,仅凭销量和预算完成情况作为衡量其业绩好坏的指标,过于简单和武断。

三、完善 X 公司营销费用控制的对策

通过对X公司B销售区情况的分析,笔者认为,X公司应建立科学的营销管理控制运作模式,从而全程严格控制营销费用,保证公司的生存和发展。

(一)整改公司的营销组织体制和营销政策

1.营销组织体制的整改。规范X公司各销售区域、各环节业务处理流程,通过培训改变业务人员消极的态度和思维方式,确保组织体制整改的顺利进行,并提升销售部门整体的专业运作能力。

2.营销政策的整改。首先,将销售量和预算计划完成情况做为考核体系的基础指标。其次,对如今B销售区营销费用的使用方式进行调整,公司总部回收费用发生决策权。最后,B销售区实际发生费用时,当事人按照营销费用的使用计划,按审批权限逐级审批后方可执行,这样有利于提高费用使用的合理性和效率。

(二)完善和加强营销费用控制的财务制度

营销费用控制应着重推行和完善“事前计划、事中控制、事后分析”的成本管理模式。可以通过以下三方面入手进行控制:

第一,事前控制。建立和完善科学的营销费用财务控制制度,确保各个销售区域的营销工作高效、顺利进行。单靠个人的自律和财务人员的个人努力无法对营销费用进行有效的控制,因此,X公司(含B区)必须制定详细的财务制度,包括职工工资、客情费用、进场费用、业务招待费等营销费用的控制制度。

第二,事中控制。在认真完成和落实事前控制后,必须严格按照所制定的财务制度对营销费用进行控制,真正实现“令行禁止”。

第三,事后评估。通过对营销费用进行事前和事中的控制以后,在费用发生后要及时进行事后总结,分析费用使用效率比,使各销售区和总部了解营销费用使用的效率。

(三)改进业绩考核体系

营销费用控制的关键是激发员工热情,是费用控制全员参加,这就需要一套科学、实用的绩效管理体系,通过建立完善的业绩考核体系,使得高效率员工得到高报酬,激发员工参与费用控制的激情。

(四)充分发挥计算机技术在公司营销费用控制中的作用

公司在营销费用预算制定和控制的过程中,要充分利用计算机网络搜集和整合资源和信息,不断扩展信息来源和数量,最终实现对营销费用预算的制定和控制的多角度、全方位的监控,从而进一步提高公司营销费用控制和经济效益。

四、结论与启示

本文以X公司B区营销费用控制为例,分析X医药公司营销费用控制中存在的主要问题及根本原因,并在这些原因基础上探讨出X公司区域销售的营销费用控制的改进方向和具体措施。本文的结论与启示如下:

第一,良好的营销组织体制和营销政策有助实现营销费用的预算管理和控制,避免发生预算松弛现象。第二,完善和加强营销费用控制的财务制度,确保营销费用过程控制与结果控制的有机结合。第三,改进业绩考核体系,激发员工参与费用控制热情,提高费用控制效果。第四,充分发挥计算机技术在公司营销费用控制中的作用,实现营销费用的现代化、实时、高效的控制。

摘要：随着社会保障制度的完善,医与药各成一体,医疗保险改革、处方与非处方药物的严格界定等对医药公司影响巨大,间接导致医药公司营销费用的增加,如果营销费用控制和使用不合理,则会导致公司出现亏损,甚至会威胁公司的存续与发展。医药公司要想取得丰厚的回报,就一定要重视公司营销费用的控制,尤其要严格控制各销售区域的营销费用。唯有每个销售区域的营销费用都受到了良好的控制,才能增加公司的利润空间。通过对某医药企业(简称X公司)某一区域(B区)的各项营销费用的控制为典型案例展开分析,找出其中的问题,并提出合理化解决策略。

3.营销费用的财务预警管理 篇三

[关键词] 营销费用 财务预算 绩效评估

现代企业的营销战略理念已由销量导向型转变为利润导向型，营销费用成为直接影响利润型营销战略的决定性因素。建立企业营销费用的财务预警管理机制，使企业财务活动始终处于安全可靠的运行状态，是企业营销过程中急需解决的一个重要问题。

一、当前营销费用管理存在的主要问题

1.激烈的市场竞争使企业营销费用剧增。由于行业内产品定位的相似性，同类产品竞争的压力越来越大，市场营销手段花样翻新速度不断加快，市场活动追求新奇特，企业或者选择主动挑起价格战、零售终端争夺战等争端，或者选择被迫应战。零售终端向企业索要的费用也种类越来越繁多，数额越来越大，例如一些城市明文规定可以合法收取进场费，大多数企业处于销售价格下降和营销费用上升的矛盾之中。

2.预算管理只重投入总量而轻结构性分配。一些企业在制定营销费用预算时，通常只是根据下一年度销售目标按一定比例，通过与销售部门讨价还价后得出总体预算，而营销费用的具体预算结构的确定主要是由销售部门根据各个区域分公司或办事处的要求进行大致平衡后得出，缺乏从公司角度对营销费用的结构比例、营销费用在产品结构上的分配和投入时间的前后衔接等方面的平衡。忽视对预算结构的考虑往往会导致局部营销费用不足或由于投入过高而造成浪费。

3.营销费用的财务预警机制缺失。企业往往没有建立营销费用的财务预警管理体系，适时发出警报，不能随时捕捉企业营销活动中资金的堵塞、浪费、过度滞留等影响财务收益的重大管理失误、管理漏洞、重大风险和隐患等讯息与信号，营销投入是否成功也不能进行衡量。这使得企业无法及时对营销投入的实际与预期目标进行比较分析，监控工作很难顺利实施。同时，企业在决定是否进行投入和是否追加投入时，缺乏决策依据。

二、营销费用的财务预警管理

从市场营销的角度讲，对一个企业营销费用投入绝对额的多少很难做出评价，因此，营销费用的财务预警管理应重点放在营销费用的预算管理和营销费用的绩效评估上。

1.营销费用的预算管理

第一，营销费用预算的制订。企业在制订营销费用预算时，可将营销投入分为战略投入、战术投入和基本投入三部分。战略性投入是指通过对企业的战略性资产——品牌的营销投入来建立起品牌的市场地位与形象，以利于企业的长期发展和持久竞争力。战术性投入是通过营销的投入在短期内刺激需求，达到提高销售业绩，增加企业投资回报的目的。获得投入回报是对战术性投入进行评价的最重要指标。基本投入是指维持企业的营销活动所必须的投入，包括卖场建设、售点展示、产品宣传单、现场导购人员等方面的费用支出。

第二,建立营销费用使用政策和审核流程。营销费用预算制订后，为帮助各部门、各级业务人员正确使用预算，企业应建立一套完整的费用使用政策和审核流程。费用使用政策包括各项费用预算的目的、用途、使用的原则、申请和报销政策、注意事项和相应的单据表格等。审核流程包括各项费用具体在申请和报销时审核步骤、参考标准和标准处理时间等。如审核流程中应说明费用报销时报销发票应开具的抬头、发票日期、内容项目要求、金额限制条件等。

第三，营销费用预算执行情况的评估。营销费用预算管理中关于预算执行情况的评价指标主要是费用预算节约率。费用预算节约率指实际费用与预算费用的差额对预算费用的比率。运用该指标时应按固定费用和变动费用分别计算。其中固定费用预算节约率根据实际费用与预算费用的差额直接计算，不需要考虑业务量的变动。而变动费用预算节约率则应在考虑业务量变动的基础上计算。该指标在正常情况下应为负值，且绝对值越大，表明费用控制的业绩越好。

但在具体评估时，要对影响成本费用变动的各因素的可控性进行评价，以排除不可控因素对企业营销的影响；对预算的合理性与先进性加以确认，以排除计划或预算本身的缺陷对营销评价的影响。营销费用预算并非绝对不能突破，对于预算超支部分应结合相关市场环境的变化和营销策略的调整等进行综合分析评估。

2.营销费用的绩效评估

第一，营销费用的促销效果。在买方市场下，各种市场营销手段和策略能提高销售业绩，但营销手段和策略的实施必然发生营销费用支出。假设市场总的销售容量为T，当营销费用为0时,企业的销售为S0，在不考虑其他因素的情况下，营销费用E的不断增加，销售S也会随之增加，但增幅递减，即使E无穷大，销售S也只是接近T。因此，营销费用的促销效果可用促销效果系数来表示。

一般情况下，销售收入相对营销费用具有一定的滞后性，企业可根据本行业实际情况确定N值，N可按月、季、年。销售收入增长率与营销费用增长率的比值能够反映营销费用增长对促进销售收入增长的效果。一般来说，如果此指标数值大于或接近100％说明营销费用的支出正常或基本正常，可以不采取应对措施；如果此指标数值明显低于90％，说明产生了一定程度的背离，属于低度预警，应重新审核营销费用支出，对其进行结构性调整；如果此指标数值明显低于70%,属于中度预警，说明产生了较大背离，需要对营销费用的支出结构进行分析，去除或缩减明显不合理的部分；如果销售收入不升反降，指标为负值，说明营销费用与销售收入产生了严重的背离，营销费用支出严重不合理，是一个高度预警信号，必须在进行结构性调整的基础上，压缩营销费用支出总额，同时对影响销售收入增长的其他因素进行分析并加以改善。

第二，营销费用对利润的贡献。在利润导向型的营销策略下，除了对营销费用的促销效果进行预警管理以外，还必须加强对营销费用的利润贡献指标进行诊断和评估，实行预警管理。因为在市场经济条件下，追求利润最大化是一切企业从事营销活动的最基本动因。判断一个企业营销绩效好坏，除了考察营销费用的促销效果外，另外一个最基本和最关键的因子就是营销费用对利润的贡献，即营销费用的财务效率。虽然营销策略和手段一般都能促使销售收入的增长，但营业利润不一定随之递增，而且还有可能随着营销费用的增加而减少。因此，可用营销费用毛利率作为考察营销费用对利润贡献的基本指标。

营销费用毛利率指标是指企业一定期间的营业毛利与营销费用的比率。其比率值越高，反映企业营销资源配置力越强，能够为顾客创造较高的附加值。否则反之。

另外，为了关注营销费用支出结构的变化，以配合营销费用促销效果系数指标和营销费用毛利率指标对营销费用管理的预警，还需设置营销费用结构指标，以控制营销活动与总体策划的协同性，以及对环境变化的适应性。

利用此预警指标重点关注那些可控的和比重较大的营销费用项目，如营销人员工资、促销费用、广告费、运输费等，分析其所占比例的合理性及变动的趋势，为确定营销费用管理的警情程度提供依据。

不同的产品，不同的行业，甚至同一产品在不同的销售区域和不同的产品寿命阶段，财务预警指标体系和相应指标值反映的预警程度都会有所不同。企业必须根据其生产经营特点、在行业中所处地位及市场环境等具体情况建立相应财务预警机制，并进行财务预警管理。

参考文献：

[1]杨中军:企业营销费用失衡的现状分析与控制对策[J].江苏商论，2003，(10):152-153

[2]张利庠:营销费用的有效管理和控制措施.吉林畜牧兽医[J].2004,(2):25-26

4.市场营销费用管理制度 篇四

第1条市场营销费用是进行市场营销工作而支出的实际花销。

第2条市场营销费用包括市场拓展、宣传费用和销售费用。

第3条市场拓展、宣传费用是用于企业形象、产品和业务的推广宣传活动费用和对应产生的执行人员为开展工作而形成交通费、通讯费和食宿津贴等。

第4条销售费用是进行产品和业务销售时所产生的费用。

第5条市场拓展、宣传费用预算。销售部门和财务部门以历史费用为依据，进行费用预测与预算，形成预算报告，交由总经理审核。

第6条实际费用的支出与报销管理。

（1）个人销售费用的支出与报销。

1）个人费用中除差旅费按照先申请后花费的原则外，其他费用均持凭证按标准报销。

2）部门经理的差旅费及报销费用需报请总经理审批。

（2）营销策划活动费用的支出与报销。

1）年度综合计划内的营销策划活动经费报销，由市场分析员提出申请，报部门经理审批，超过预算的部分报总经理审批。

2）报销时需提供有效凭证经部门经理审核后到财务部报销，超出预算的部分需报请总经理审核后方可报销。

第7条费用控制管理。

（1）各项费用支出必须按照预算严格执行。

（2）对费用控制管理进行绩效测评，根据测评结果予以奖惩。

第8条本制度自公布之日起施行。

××公司营销部

5.营销费用控制 篇五

营销人员分为营销部经理->大区经理->区域经理->业务主管->业务代表五级，

一、薪资办法

（一）薪资构成

薪资总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+驻外补贴+通讯补贴+奖金（提成）+工龄工资

岗位基本工资（元）岗位工资（元）绩效工资基数（元）驻外补贴（元/天）通讯补贴（元/月）业务代表400-4002050业务主管4005055030100区域经理40010070040200大区经理4000050300

1、基本工资、岗位工资按实际出勤天数发放；

2、绩效工资=回款完成率×绩效工资基数×60%+销售完成率×绩效工资基数×30%+销售考核分数×（绩效工资基数÷10）

（1）回款完成率=当月实际回款÷回款任务（最高按100%计算）

（2）销售完成率=当月实际销售额÷销售任务（最高按100%计算）

（3）连续3个月未完成基本销售任务，绩效工资基数下降30%，连续3个月未完成基本销售任务80%，调离销售岗位或予以辞退；

3、销售考核分数具体评分标准如下：

A.当月回款排名奖0至3分，当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加1分，加满3分为止。如名次后退或没改变则不得分；

B.客户管理3分，新增有回款客户1家，加1分，丢减客户1家减1分；

C.报表考核4分，每少一份（或信息不合格），按要求所交报表总数扣减相应分数。

D.工作态度、纪律情况考评-3分至3分，

4、驻外补贴指到四川省内成都以外的地、州开展工作，每月按实际驻外工作天数发放的补贴，本地招聘人员无补贴。

驻四川省外地区的补贴每天增加10元。

驻外工作在同一住地时间超过15天以上的，补助标准每天减少5元。

5、奖金（提成）按每月销售回款按品种类别计算提取。

产品类别业务代表业务主管区域经理大区经理营销经理A类1.5%0.9%0.3%0.2%0.1%B类1%0.5%0.2%0.1%-C类0.5%0.25%0.1%0.05%-D类-----

奖金（提成）当月发放50%，另30%于每一季度的次月8日发放，其余20%年终发放。

业务主管、区域经理或大区经理单独所做无业务代表的市场，按业务代表标准提取，提成比例不进行累计。

A类产品指x特级鸡精、x一级鸡精、x营养型鸡精、x嫩肉晶、嫩肉粉；

B类产品指y纯味精、y大众号鸡精、y鲜汤精、y小磨香油（彩箱）；

C类产品指z味鲜精、y小磨香油（普箱）；

D类产品指蒸肉米粉，只纳入任务量考核，无提成。

如有新产品上市，另行通知按何类产品提取奖金。

6、工作年限满一年以上的，工龄工资每月按20元/每年计算。

（二）新聘人员

新聘人员有一周左右的培训期,基本待遇20元/天,无考核。

新聘人员试用期1-3个月，业务代表基本工资和绩效工资基数按70%计算，第一个月无销量和回款考核，第二、三个月按任务50%考核，完成任务80%以上即可转为正式员工。

6.费用报销控制流程 篇六

第一章 总则

第一条

为了规范公司财务管理，提高公司工作效率，落实各部门和各级管理责任人的责任、权利关系，合理控制公司经营费用，特制定此流程。

第二条 本制度适用于公司所有人员费用报销事项 第三条 公司报销按权限由公司总经理及董事长审批。

第四条 财务人员操作付款时须掌握好审批权限，操作不规范的不得付款。第五条

审核人员的职责：

（一）部门负责人：确认业务的真实性及合理性;

（二）财务部：确认数据正确、票据合法齐全、是否符合相关规定。

（三）总经理、董事长：确认业务的合理性及批准;

第二章 报销流程及时限

第一条

费用报销流程如下所述：

（一）费用报销人报销申请（填制费用报销单）------报销人部门负责人（或上级主管）确认签字------财务审核（单据、数据等方面要求）-------总经理、董事长（或委托授权人）审批（侧重真实、合理性等方面负全责）------出纳复核并履行付款（每周安排付款一次）。

（二）部分费用报销采用预报批制度，报销应酬费，车辆维修保养费，需要先填写相应的费用申请，由部门负责人，总经理确认审批。凭审批单进行借款及报销，未经审批的费用，财务部有权拒绝报销。

（三）在审批流程中，如有任何一级对报销有疑问的，注明后返回上一级审批部门重审。流程为公司各项费用报销的既定程序，以后各项事务的报销均需要遵照流程操作，否则财务部有关人员有权拒绝付款。

（四）财务人员根据财务作帐的及时性、配比性要求掌握好各项报销的时间，原则上各项单据或费用必须在发生结束后按照正常规定的流程操作。

（五）市外出差的费用发生后,于回公司后的3个工作日内报销,不得超过5个工作日；日常发生的报销费用每周一统一报销。当月发生的费用，尽可能在当月报销，所有差旅费用报销需有《出差申请单》。

（六）审批权限：费用报销金额在一万元及以下的由总经理签批有效，凡超过一万元需董事长签批有效。

第三章 报销规定及标准

第一条

差旅费及交通费报销

（一）长途出差：市外出差时间在一天以上的为长途出差，参照各公司执行标准：

（二）市内办理公务经理级以下人员，如有紧急事情需处理，或陪同客户或带有较多公司物品或携带公司大额现金外出时需要乘坐的士，填写《出差申请单》特别注明原因，报销时需附上《出差申请单》。

（三）采购部因处理供应商出货问题产生的交通费（包括打车费，私人车费，公司车费）应出联络单协调由供应商承担。协调不成按公司流程规定报销需附《出差申请单》。第二条 公司车辆费用

（一）公司车辆用油采用充值卡管理，由财务监管,余额不足时及时借款交由车辆管理员充值,收回充值发票.司机每次加油后,及时把小票写上里程和车牌号签名交财务作记录.（二）公司车辆过路费及停车费先由车辆管理员预支备用金备，各司机需在自己经手的费用单后每张签名，写上日期，统一交车辆管理员申请报销, 车辆管理员每周跟据《车辆使用明细表》填写报销单和粘贴相关单据.（三）公司车辆维修保养需执行预报批制度，需先填写费用申请经行政经理确认，总经理审批，遇特殊情况申请表可后补，报销时需附费用申请。第三条 应酬费及聚餐费

（一）销售部客户应酬费每笔超过500元以上，需执行预报批制度，填写费用申请，报销时需附上审批单。

（二）除销售部以外的公司所有人员报销应酬费，需执行预报批制度，报销时需付上经审批的费用申请，否则财务部有权不受理。第四条 快递费和物流费

（一）产生的快递费和物流费，报销时必须取得发票原件，不接受传真件和复印件。

（二）寄予供应商的快递，原则上应由供应商承担，快递费用到付。

第四章 预借款及驻外办费用报销

第一条 公司员工因工作需要事前预借款的，必须填写借款单，写清借款原因、预计的金额和还款日期，财务人员严格控制现金的使用。

第二条 借款单要由部门负责人确认，财务复核，总经理或授权人签字后出纳人员才能放款，单笔借款金额5000元以上需提前一天通知财务部。借款总额不得超出借款人工资的50%。在预定还款日期到期后不能还款或报销的从借款人的工资中扣除。第三条 门店驻外费用报销

（一）由门店负责人每月25日做一份次月费用预算表，包括办公用品费，产品推广费，招待应酬费，房租水电管理费，通讯交通费，送货车费等，交部门负责人确认，人事行政经理审核，总经理审批。

（二）门店有需要的，可预支部分费用，预支金额不得超出费用预算。

（三）费用发生后分类凭有效单据填费用报销单，各项费用报销标准及报销流程按公司规定操作。

第五章 票据要求

第一条 票据合法性

（一）为了强化公司的财务纪律，规避财务风险，原则上公司一切事项报销的单据均必须取得合法的凭证，票据抬头上印有税务监制或财政监制，即税务发票或财政收据。合法性的认定以国家财务、税务等方面的规定为准，具体操作由财务部负责把控落实，以可操作性为前提。

（二）同次业务的发票必须是同一单位开具，多张同类别、同面额发票必须连号。

（三）公司员工任何不符合报销规定的单据财务部门有权拒绝，各级确认、审核、审批人员也不应予签字。各级签字人在不能确定的情况下不能随意签字。

（四）公司费用报销必须真实合法，严禁使用白条或其他不合法的凭证，特殊情况下需要使用替代凭证的，也必须由总经理和财务的共同签字认可，同时做到财务操作的安全。替代凭证要求做到时间合理、摘要明确、金额确定，不能真假混杂，且与符合财税法规要求的发票单据分开粘贴，分单报销。第二条 票据整理规范

（一）报销人在报销前必须事先整理好各类单据，首先对单据的类别、时间、批次、项目等进行分类，然后按照一定的标准清晰准确的用胶水粘贴（不能用订书针）在报销单据的粘贴单上，并写明所附单据的张数。

（二）单据数量较多的要写出报销明细清单附在后面。

（三）单据分别不清晰，粘贴不规范的财务部门可要求对方改正，不改正的有权予以拒绝受理。

（四）报销交通费，需在每次交通费单据上注明所办何事及前往地点。

（五）报销应酬费，需在每次应酬费单据上注明应酬人员数及为何事应酬。

第六章 附则

7.营销费用控制 篇七

对于市场营销费用的范围界定颇为广泛, 简单地说, 营销费用是企业实施营销管理与实践活动而发生的各种费用, 具体有如下项目:直接推销费用, 包括直销人员的工资、奖金、差旅费、培训费、业务招待费等;促销费用, 包括广告费、宣传单印刷费、赠品费用、展览会费用、促销人员工资等;仓储费用, 包括租金、维护费、折旧、保险、包装费、存货成本等;运输费用, 包括托运、装卸费用等, 在此, 我们还要考虑运输工具是否是自有的, 如果是自有运输工具, 还要计算相应得折旧、维护费、燃料费、牌照费、保险费、司机工资等;其他营销费用, 包括营销管理人员工资等。企业为了促进销售, 增加销售收入, 销售人员往往是绞尽了脑汁, 想出各种各样的营销与促销手段, 由此就带来了名目繁多的营销费用。不仅如此, 售后服务日渐也成为全程商家营销方案的重要部分, 很多企业越来越重视售后服务的质量, 所以, 企业提供售后服务的成本也不容小视, 同样构成了营销费用的一部分。

二、传统处理方式简述

对于各项营销费用, 传统的处理方式大致有以下过程:财务人员通过分析各项数据的性质以及产生费用的营销活动对企业经营状况的影响情况等各项因素来分别进行会计处理。当某一项费用具有以下特点时, 可以在当期作为收益性支出记人当期“营业费用”, 从当期营业收入中补偿:一是在每一会计期间都会发生;二是每一会计期间的发生额大致相同;三是会计人员可以判断出此项费用在很大程度上只与当期收益有关。需要财务人员的职业判断, 所以这里有很多主观的因素。当一项费用具有以下特点时, 应当作为资本性支出, 并于以后会计期间分期摊销:支出额巨大;经财务人员主观判断其可以营销以后若干期间的收益。在这里没有将费用发生的频率作为判断资本性支出的条件, 因为现如今企业营销支出的数量和频率越来越高。对于某些企业, 很可能每个月都发生数额巨大的资本性营销支出, 所以不能将费用发生频率作为判断资本性支出的条件。以上分析还只是停留在传统的会计处理手段上, 没有任何创新手法, 而财务工作者大多都认识到当今日新月异的市场形势已经对他们陈旧的工作程序及理念提出了严峻的挑战:必须进行新一轮的会计创新, 以适应新的经济业务的发展。

三、创新的会计理念及处理方式

(一) 财务人员基础理论观念创新

营销人员是以市场营销学的基本理论为指导, 将其运用到实际中来开展各项营销策略, 就如同会计人员以基本的会计准则为导向, 来处理各项经济交易一样。而如果要使企业的各项财务指标可以科学有效地反映企业的经营状况, 财务工作就必须要配合营销活动, 这就对财务人提出了更高的要求, 不仅要懂会计, 还要知晓市场营销这一学科的基本理论及发展趋势。与此同时, 企业就必须对财务人员进行相应的培训, 以使他们掌握必要的营销学知识, 这部分培训费用也就成为营销费用的一部分。在这一过程中, 企业现有的财务人员可能会受到一些新的挑战:为了更科学地处理与分析企业发生的各项营销费用, 财务人员需要从营销学的观点去考虑、去分析, 他们有时候需要摒弃传统的核算观念, 改变旧的工作习惯。会计人员必须利用自己专业上的特长, 充分利用各种财务分析指标, 提供尽可能详尽准确的市场信息给营销人员, 以便更好地帮助他们了解营销决策是如何影响销售领域的成本水平及其他信息。

(二) 企业内部核算部门结构的创新

在新式的营销手段下, 财务人员必须转变思维方式, 以更大胆的思路进行营销费用的规划。这其实也预示着企业的经营活动存在着很大的不确定性。同时, 这对企业提出了更高的管理要求:是否需要在现有的财务部门中在单独分离出一个分支, 单独处理营销活动中相关的会计事项。企业还要在财务核算结构上进行创新, 当然, 这一决策应由许多因素决定, 例如企业的规模, 类型, 结构等。规模大、结构复杂的企业, 由于其日常经济事项繁杂, 发生频率高, 在单独设立营销财务分支就很有必要;而对于规模相对较小且交易不那么复杂的公司来说, 就完全没有这个必要。当然, 在实际工作中各个企业还应根据实际情况具体处理。

(三) 成本归属的变革

在传统的成本核算方式下, 生产处于主导地位, 企业产品成本核算的重点自然放在生产性成本上, 而对于其他琐碎的营业费用、管理费用等, 就一并即计入期间费用简化处理。当然, 那时的营业费用其性质更接近于管理费用, 而往往不与产品的成本直接挂钩。但是在日益发展现代经济中, 各个企业用于产品研发和营销的费用绝对数额越来越大, 与生产成本相比其相对比例也越来越大, 所以, 为了更好地适应企业内部管理和经营决策的需要, 更科学地反映产品的真实成本以及销售部门的运营业绩和利润实现状况, 笔者认为应该深入地分析在企业内部所发生的各项营销费用, 并将其科学合理地归入产品成本中。也就是说, 在企业全部的营销费用中, 应该有一部分是归属于产品成本的, 这样一来, 庞大的营销费用就有一部份流入产品成本中, 那么, 归属于期间费用的部分就相对来说少了。当然, 将营销费用归属到产品成本中去, 决不是机械地全部归入, 每个企业都要有严谨的依据, 这由每个企业自己的会计政策及核算方法决定。同时每个企业也必须根据自己的实际情况选择合适的成本核算方法。

同时财务人员还可以利用作业成本法的相关概念来开展相应的财务工作。如果可以将作业成本法应用到营销费用的会计处理程序中, 这将会是一种更科学、更符合当代新经济形式的财务处理手段。我们都知道, 传统的企业生产, 是以产品为中心的, 而现今的生产是以市场为中心。按照传统的成本核算方式, 我们通常将企业的成本分为生产成本和期间成本。生产成本被认为是与产品实体的形成有直接关系得各项耗费, 因而, 传统的成本核算方式 (制造成本法) 主要是进行生产性费用的归集和分配。期间成本, 也就是非生产费用, 是无法和产品直接联系的, 依照现行会计制度的规定, 这部分费用应全部作为收益性支出在费用发生当期记入“营业费用”或:“管理费用”科目, 以期间费用的方式从当期收入中得到补偿。但是对于某些数额巨大且影响期间长的营销费用, 如广告费等, 这种处理方式显然不合理, 也不符合收入与费用配比的原则。所以比较合理的方式就是使广告费用无形资产化。

(四) 财务人员应该对营销活动全程参与并加强审计

会计人员要自始至终地支持营销活动, 就是说会计人员要参与营销活动的每一环节:市场调研、市场定位、产品设计研发、产品生产、产品销售以及售后服务等。市场营销活动的第一个环节是市场调研, 在这一环节中, 会计人员要为营销人员提供他们所需要的各项有关财务及市场数据, 例如当前市场上各种产品的市场占有率、消费者的需求偏好等。不仅如此, 我们还不能忽略会计人员对全程营销业务活动的审计职能。我们都知道, 如:业务招待是营销人员工作的重要一部分, 而恰恰就在这一活动中, 业务招待经费的控制是相当难的, 会计人员事前需要做好营销费用预算。财务预算要配合营销工作, 对于不同的季节、不同的地区, 不同的客户年龄层, 不同的分销渠道, 企业会面临不同的市场情况, 营销人员需要采用不同的营销战略, 这必然要求财务人员也要具体处理各种情况, 作出不同营销预算方案。与此同时, 财务人员必须时时追踪市场的最新发展, 以便随时根据市场的变化调整营销费用预算。同时财务人员在事后还必须及时根据企业实际完成的销售情况分析营销费用所带来的收益, 时时了解收入与费用配比的情况。同时, 营销费用预算本身就是审计工作的重要一部分, 会计人员应该在分析过去财务及市场信息的基础上, 结合新的市场形势的发展和企业在新时期的发展目标, 制定合理的营销费用预算, 这一方面可以有助于整个企业的财政资金预算, 另一方面, 这也有助于对营销人员进行经费控制。不只如此, 营销人员的每一笔花销, 都应提供相应的费用凭证, 会计人员应对每一笔费用进行详细的登账记录, 每一笔费用的包销都要进行严格的内部控制, 由相应部门的主管人员一一签字审核、批准, 要做到任何一笔费用都要知道其出处, 对于任何一笔费用, 都要随时找到可以负责的主管人。不仅如此, 企业主管人员必须要求营销人员为他们所提出的营销花费提供充分的理由, 以防止挥霍浪费和贪污现象, 这也有助于管理层的管理。

(五) 关注营销过程中形成的品牌价值

从会计角度上来讲, 品牌是企业一项重要的无形资产, 随着人们对它的认识的不断深入, 对品牌价值的计量测算也越来越受到关注。所以, 另一件值得财务人员关注的事项就是:如何从总的营销费用中分离出可以归属如无形资产的部分。笔者认为, 在进行营销费用的会计处理时, 企业往往面对这巨大的费用发生额, 而且这些巨额的费用确实在无声无息地形成着企业的无形资产———品牌。如果换个角度来思考, 比如我们都知道, 企业某一期间的收入与费用应该配比, 当某项费用支出的收益期间跨越多个会计期间使时, 应该将此项费用分摊计入几个会计期间, 做到每个期间的收入可以与这个期间的费用向配比, 同时这也符合权责发生制的要求。依此类推, 我们可以很容易地理解到, 企业如果在营销过程中发生了一项大额的支出, 而这项费用将给企业带来长期的收益, 如果直接将其计入当期费用, 不仅将严重营销当期财务信息的质量, 还可能对营销工作的绩效评估造成干扰。所以, 财务人员应该谨慎分析企业的销售费用, 并选择合理的标准, 将可以归入无形资产的销售费用计为品牌价值, 而不能将巨大的营销费用一并作为当期收益性费用来处理。当然还有另外一点应该注意, 就是会计核算中的重要性原则, 如果企业当期的广告费等营销费用的数额不大, 就可以一并计入当期收益性费用, 以简化会计核算工作。

8.营销费用控制 篇八

餐饮的连锁门店，是纯天然的合伙人制实验田，在万科等合伙人制企业的示范下，很多餐企正在试水合伙人制度。例如云味馆，1000多名员工里有60多人都是合伙人。

然而，合伙人制度需要高超的设计能力，并非所有企业都能玩得转，合伙人制度的实施效果，也并非很多人想象中的那么简单。

从合伙人制度的先驱企业——万科最近发生的一些事情来看，股权之争，维权频发等“状况”，都在提醒我们重新审视合伙人制度。

新时期万科“事业合伙人”制度

以下，是郁亮关于合伙人制度操作层面的介绍：新时期万科“事业合伙人”的3个做法。

1.上面的2500核心骨干持股计划

我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。

2.中间的“项目跟投制度”

我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。

3.执行层的“事件”合伙人

一件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。

万科合伙人制度推出后，引发了市场极大的关注，各大地产商，其他各行各业的上市公司也通过各种方式了解万科的这一制度创新。

万科想追求的，并没有达到

但是，两年后事实表明，万科公开表达想追求的很多东西，并没有达到。

万科王石和郁亮都认为，人才比资本重要，因此他们才启动了合伙人计划，但计划启动没多久，先后有陈东锋、许国鸿，徐洪舸、肖楠、刘爱明、杜晶、袁伯银、肖莉和毛大庆9位高管离开，还有很多分公司高管跳槽。

另外，股东们对合伙人计划推行后的收益也不满意。因为股价和分红的原因，在之后的万科股东会上，就有股东因此公开质问万科高管。

万科领导人公开表示的两点都没有达到，那万科为什么要推出合伙人制度呢？

很简单，就是想实现管理层持股，让管理层变得铁板一块，进而绑架所有的大股东。

这一点，我们在万宝股权之争之后王石的一句话就可以看出端倪：如果宝能控股万科，我将率团队集体出走，再造一个万科。如果没有合伙人制度对万科管理层和核心团队的控制，王石不会说出这样的话。

万科的发展已埋下巨大隐患

万科的合伙人制度里有一个核心：跟投制度。

这一点，对万科员工收入提升来说是有着非常积极的意义，有分公司管理人员因为2015年房价的暴涨，跟投分红比例高达近百分百，比高利贷还要高，当然，比万科的股东和股民的收益也要高得多。

但是，就是这样一个制度，为万科的发展埋下了巨大的隐患。

首先，跟投制度让管理层的重点偏移。

万科不是一天发展起来的，在万科发展的过程中，他们对品牌、对客户的重视一直非常高，也正是因为有了这样的重视，才有了万科的今天。

但是在合伙人制度之后，管理层成了投资人，并且事实上他们的投资收益要快于、要高于普通股东，所以这会让他们只追求利益，这就会让他们对品牌和客户的重视下降，这一点影响是非常大的。

很多人都知道，项目的营销管理和财务管理要分开，但是现在，万科的营销人就是财务管理人，运动员是他们，裁判也是他们，这样，能不出问题吗？

其次，跟投制度让部分管理层变得贪婪。

据离开万科的前内部人士透露，万科的跟投制度有一项没有公开的规定：管理团队拥有营销费用的管理权。

其实开发商的管理团队都有营销费用的管理权，这很正常，但不一样的是，万科的管理团队可以省费用，然后省下的费用作为团队的奖励。

如此一来，我们就可以看到，万科在媒体上的广告投放大大减少，在2015年，万科某一线城市的网站投放广告费用仅为30万元。

再次，万科和媒体正常的沟通都没有了。

这样一来，万科一有风水草动，媒体不落井下石才怪呢。但是，公关费用已经进了管理层口袋了，至于媒体怎么抨击万科，又有谁会在乎？

可能有网友会说，万科品牌影响力太大了，不需要做广告就能将房子卖好。是，这一点我承认，但是，如果适当地投放广告宣传项目，项目卖出更高的价格，实现更快的资金流转率，不是能给股东带来更高的收益吗？

但是，这笔费用被万科合伙人通过合法的、公开的方式吞掉了。

最后，对投诉、对负面信息的曝光处理方式完全不同了。

在以前，业主投诉，开发商会积极应对，即便是业主在论坛发个帖，也会有人专门跟进，但现在，你帖子发到人民网，万科也不会有人理你。

过去，有业主维权什么的，万科会让多个部门协调跟进。但现在，虽然万科成立了事件合伙人制度，但是，大家的重心都放在怎么赚钱上，还有谁会负责这样的事情？这不，最近双月湾就闹得不可开交。

王石和郁亮说得都没错，人才是万科最重要的，但是只想着赚钱的人才其实并不重要，真正重要的，是万科的品牌和对万科无比信任的客户。没有了这些，万科，或许真的将被合伙人制度拉入万丈深渊。

美纳多杀入三四线市场，深耕消费者，解决了“终端拦截之后怎么办”的大难题。

新政洗牌

奶粉注册制的新政终于颁布了。

3个系列9个配方，关于这点，大家其实都已经清楚了，只是等着这份确认书而已。

新政是一次大洗牌，2500多个鱼龙混杂的奶粉品牌，一刀切到了500多个。

不过，奶粉行业是一个集中度较高的行业，前12大企业合计市占率达80%。80%的品牌被淘汰，也不过腾出20%的市场。

新政对大企业的影响，他们早在筹备新政的这几年间就消化得七七八八了。在新政酝酿的这几年，不少品牌都在积极下沉渠道，争夺那20%的空白。

比如澳优这样早就布局全球工厂的企业，在几年前新政风声鹤唳、“5系15方”、“3系9方”满天飞的时候，反而逆向生长，延伸出美纳多这样专门针对三四级市场的自有品牌。美纳多最开始是使用丹麦奶源，为了适应新政，转到荷兰奶源地，当地有两个工厂；一个是百年工厂，一个是在建的全新工厂。国内也有工厂，又准备新建一个工厂。美纳多甚至有了荷兰的自有牧场，位于由家族世代经营的弗里斯兰省，选用荷斯坦奶牛奶源全冷链保鲜技术，采用湿法工艺制作奶粉。美纳多背靠澳优全球产业链，奶粉品质得到了极大的保证，并且做到了全程可追溯。

在新政正式落地之前，澳优更是大张旗鼓地将美纳多升格为单独的子公司，定位为公司牛奶业务的战略单位，以及营养服务平台建设的试点单位。

对澳优来说，美纳多是一支奇兵，从收复被新政砍掉的20%入手，一步步占领三四级市场。这一手，几年前就已经布局了。

出击

其实早在2012年，澳优就已经开始运营美纳多这个品牌了。美纳多公司总经理屈治劭当时是澳优的副总裁，领衔前去开拓这个未来最大的市场。

屈总认为，澳优在高端和超高端市场起家，但是在经历过三聚氰胺事件后，中国份额最大的奶粉市场既不是昂贵的高端，也不是主打性价比的中低端，而是注重品质而价格又能够得着的中高端，因此，美纳多定位三四级市场收入高一点的客户群，避开国产奶粉和各种贴牌的争斗。

在三四级市场，贴牌奶粉普遍采用简单粗暴的大包模式，对国产奶粉产生了巨大的冲击，迫使国产奶粉裁撤导购，学习贴牌奶粉的大包制。

美纳多冷眼看着这一切，没有着急忙慌地跟进。

一来，澳优自己就是奶粉大包模式的鼻祖，深知这其中的利弊：大包制在帮助一个弱小企业冲开市场、站住脚跟方面，有着巨大的威力，但是，市场一旦做大，大包制就力有不逮了。

二来，大包制在低线市场已经演变为了毛利竞赛，谁给的毛利高就做谁的，这部分渠道商奉行的都是有奶便是娘的生意哲学，绝非致力于长久发展的品牌商应该深度合作的合作伙伴。

三来，要做长久的品牌，市场一定是要掌握在品牌商自己手中，而不是简单地放给渠道商。

面对三四级市场，美纳多奉行的是渠道扁平化，招收的都是县级代理。当时产品还未上市，就招到了70多个经销商（一个月），回款700多万。

为什么经销商这么快就接受了美纳多呢？

其一，美纳多有澳优背书，比起来路不明的进口分装奶粉强得多。

其二，美纳多背靠澳优集团的全球供应链，有自己的工厂品控严、口碑好、安全有保障，铁定能达到新政的要求，经销商敢经营。

其三，美纳多的产品利润控制合理，在一定程度上能满足三四线城市经销商的需求。

其四，很多大牌将产品放到了三四线市场，却无人维护，美纳多上人去维护。美纳多组建了新模式服务团队，对渠道商服务周全，门店做起来轻松。

美纳多仅用了一个月的时间，就完成从产品包装、上市到招商这三步。这一系列动作堪称神速。

美纳多就这样潜行入位了。2013年年底，仅仅一年半的时间，美纳多已经完成对全国20个省的布局。

2015年，美纳多产品覆盖全国90%以上的区域，优秀合作终端超8000家，发展会员近20万人，超额完成澳优集团下达的年度各项指标，且是澳优旗下各子公司、事业部中，各营业指标达成最优异的单位。

“美纳多从一开始就是盈利的，从未亏损，也没用过总部一笔钱。”屈总说起这点颇为自豪。

活跃市场

中国最成功的品牌，不是最便宜的，也不是最贵的，而是最活跃的。

这就是为什么美纳多一开始就没有采取自己最熟悉的大包制。因为大包制是底价操作，把所有的费用都放给了渠道商。大部分渠道商拿到这个费用空间，都会直接算入利润，根本不会拿出来做市场活动。在他们看来，品牌是厂家的，拿出钱来做市场活动，那是给他人做嫁衣。

因此，美纳多的营销模式里，销售费用在经销商手里，市场费用攥在美纳多自己手中。

美纳多市场费用的投放方向，一方面是对消费者做持续的品牌影响，一方面是服务于渠道商，帮助经销商和门店建立自己的品牌。

“奶粉行业的消费者，信赖的不仅仅是产品品牌，购买终端的品牌影响也是很重要的购买选择因素。”屈总说。

投放高空及地面的广告，让更多的消费者了解美纳多品牌，同时帮助门店打造形象、科学陈列、活化产品结构、丰富育儿知识、培训销售技巧。美纳多在打造自身品牌的同时，也希望能成就合作伙伴的品牌。

市场费用所支持的市场活动交给美纳多自己的销售人员。2012年成立之初，美纳多销售团队中有50多个人，负责4000多家门店。他们在正常的销售回款任务外，还要帮助门店做促销方案，策划路演和其他场外活动。现在这个团队由销售和推广两个职能团队构成，分工更加清晰，目标也更明确。

这个模式从推行至今，运转状况良好，随着美纳多从最初的几百家店，增长到现在的1万多家店，都建立了稳定的合作关系。

9.营销费用控制 篇九

实施细则

根据公司颁布的“2010完达山奶粉营销管控实施细则”，现将市场变动费用以核定费用率的形式合理匹配给经销商，进行决策权前移，由经销商和市场人员共同管理变动费用，增加变动费用使用的透明性，提高“需货计划”和“费用计划”的准确率，加强变动费用使用过程中的监管，以达到产出最大效益的目的。

一、关于核定费用率和三级管控模式

1、核定费用率和三级管控模式

营销公司核定各省区费用率的使用上限，省区对区域、区域对经销商逐级向下核定费用率；变动费用由区域直接匹配到经销商，实行以“核定费用率”为主导，各层级不允许超过“核定费用率”上限的市场三级（省区层级、区域层级、经销商层级）经营管控模式。

2、制定经销商核定费用率原则

（1）以经销商2009年和2010年第一季度实际费用使用额度为依据；

（2）根据经销商所在市场的竞争环境和市场特点；（3）以区域战略市场、重点市场、潜力市场为导向；（4）遵循营销的基本原则，强者更强的原则。

3、豆奶粉的核定费用率

（1）核定费用率只包括奶粉和米粉，不包括豆奶粉（2）豆奶粉的核定费用率不得超过10%

二、关于变动费用和三级管控权限

1、变动费用计算公式

变动费用=不含税发货额×变动费用

2、变动费用

（1）变动费用=常规费用+活动费用（2）变动费用明细

常规费用陈列费用、端架费用、堆头费用、节庆费用、终端管理活动费用路演、进场费用、合同扣款、市场部品牌专项活动费用、其他费用折让、DM费用、促销费用、渠道订货会、制作费用、形象展示、返点、亲子/（3）导购员工资属于省区固定费用，省区不得任意调整为变动费用，如果具备特殊原因必须以签呈提报营销公司总部核准方可调整归属费用别。

3、三级管控权限

1、省区经理

6、拓展专员薪资

3、行政助理

8、培训督导

12、营养代表

5、区域经理

10、业务主管及业代

14、导购员

1、差旅费

2、办公费

4、会议费

5、租赁费

1、陈列费用

4、节庆费用常规费用

2、端架费用

5、进场费

3、堆头费用

6、管理费用变动费用活动费用

1、折让

5、制作费用

9、进场费用

4、市场推广

9、营养经理

13、电访坐席员 固定费用

1、经销商层级

2、DM费用

6、形象展示

10、合同扣款

3、促销费用

7、返点

11、品牌专项活动费

4、渠道订货会

8、亲子/路演

12、其他费用

2、区域层级

3、省区层级营销费用四项费用等

3、招待费

2、区域层级

2、省区副经理

7、KA专员

11、营养主管（1）上图表示各层级在三级管控模式中管理的计划费用项目；（2）经销商层级是由业务主管或区域经理与经销商构成，负责计划、管控变动费用；（上图虚线部分内）

（3）区域层级负责计划、管控区域的固定费用和经销商的变动费用；

（4）省区层级负责计划、管控省区总体费用

三、费用计划和需货计划的制定

1、费用计划和需货计划关系

（1）需货计划即经销商次月计划的不含税发货额；

（2）费用计划即经销商次月费用使用计划。制定次月费用计划必须分解到经销商所辖门店；

（3）需货计划、费用计划以及经销商任务目标三者之间关系。

（4）“需货计划”和“费用计划”表单使用模板。

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2、制定流程

“需货计划”和次月“费用计划”是由业务主管（或区域经理）与经销商共同制定，费用计划落实到具体终端门店；计划必须准确，经销商确认后需在《 省区 区域 经销商需货计划和费用计划确认单》盖章、签字确认；每月9日前报区域经理；《 省区 区域 经销商需货计划和费用计划确认单》盖章签字版需上交区域经理；费用使用需按按计划监督执行，并要上报“实际达成表”。

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3、制定经销商“需货计划”需考虑的市场因素（1）需货计划不得低于上年同期发货额；（2）区域分解给经销商每月的目标任务；（3）公司下达的促销计划。

4、制定经销商“费用计划”需考虑的市场因素（1）本月实际销售数据（2）市场增量计划（3）次月促销计划（4）上年同期发货数据（5）经销商次月任务目标

5、总要求

制定需货计划及费用计划必须精准，以此保证次月活动正常开展和促使市场良性发展为前提。

四、需货计划和费用计划审批、执行要点

1、区域审批费用计划的要点

（1）经销商申请的变动费用率必须在区域给经销商核定的变动费用率内；

（2）经销商当月活动费用中的促销费用不得超过其当月活动费用的70%；

（3）经销商需优先执行公司下发的活动方案;（4）区域审核经销商当月各项费用计划的结构是否合理性；（5）经销商各项费用计划将按公司的费用标准被审批。

2、执行过程的管控内容及标准

项目需货计划费用计划管控内容

1、经销商需货计划达成2、发货离散率

1、经销商费用的真实性

2、经销商费用投入/产出

3、经销商费用使用与需货计划达成的匹配标准需货计划100%达成跟踪问效执行监督业务主管区域经理经 销 商区域经理配合省区的发货离散率费用使用100%真实符合公司核定费用率原则按需货计划达成比例使用费用区域经理业务主管区域经理经 销 商

3、经销商当期进销存管理

（1）目的：对经销商当期进销存进行管理，是为使经销商、业务主管/业务代表能够准确掌握进销存信息，使各层级均能了解市场实际销售状况，以便更好的掌控市场走向；

（2）管理方法：以经销商为单位填写《经销商进销存管理表》，掌握经销商进销存及所辖市场销售状况信息；

经销商进销存库存（3）《经销商进销存管理表》样表见附件。

管理表.XLS4、区域层级和经销商对重点投入的终端门店的跟踪管理（1）随时跟踪重点投入门店的销售数据（2）测算当月费用预计投入产出比（3）对于当月投入产出比有可能过高的门店及时有计划提高销量，降低投入产出比，控制费用率

（4）随时发掘计划增量的门店，并有计划投入费用，达到增量目的

四、关于费用的核销

（一）核销原则

1、费用超支

（1）经销商在实际使用过程中，实际费用超出计划费用，则首先核销其当月常规费用；如导购员工资由经销商承担，则先给予核销导购员工资，再核销常规费用。

（2）经销商实际费用超出计划费用部分当月不予核销，由经销商承担，待以后经销商费用有结余时再核销由经销商承担的超支部分，如至年底结账日实际累加的费用仍超出累加的计划费用，则超支部分完全由经销商承担，次年不再核销上年超支费用。

（3）经销商实际费用连续超支两个月，区域经理将帮助经销商一起整改，整改周期一个月；对连续超支三个月的经销商，公司将派专人帮助经销商追查费用超支原因。

2、费用结余

如当月费用结余，结余部分可转入年度内使用。

（二）费用核销

月度结束，公司运营部下发各经销商不含税发货额，区域根据经销商核定费用率计算经销商费用核销上限，与经销商共同完成当月经销商费用使用明细表（到门店真实发生数），区域经理核准后将明细表和相关待核销资料上报省区审核

10.费用报销的控制原则 篇十

费用报销的控制原则：

实行计划管理、分级负责、层层把关。由各部门负责人负责本部门人员费用报销的实质性、合理性的一级审查；由财务会计对报销票据的合法性、可行性及合理性进行二级审查；由总经理进行最后的审核批准。

公司费用报销规定

（一）、公司一切费用支出必须按先申请.后办理的原则进行，对未进行申请、审批的一切费用开支不予报销，特殊情况必须经总经理批准。

（二）、公司所有费用支出报销原则上依据财务审核总经理批准的资金限额凭有效票据实报实销；报销人员所报销的费用支出必须真实.合规,严禁和杜绝弄虚作假行为。

（三）、报销人员必须凭真实.合规.有效的原始凭证报销,所持票据必须是国家税务机关统一印制的票据并要填写完整.数字清楚,严禁和杜绝白条入帐和费用支出项目与所附票据不符以及其他违规行为。

（四）、报销人员所报销费用的票据必须按时间顺序分类整理、粘贴并按规定和要求填写费用报销凭证,待逐级审核批准后,方可报销。

（五）、报销当事人应在费用发生过程中充分取得费用的相关单据，如：合约或协议、合法的票据等，如因未能取得合法的票据而遭受财务人员剔除的部分支出，原则上不予报销，由当事人自行负责。

（六）、费用发生完毕后，当事人应及时将收集到的费用单据加以整理归类，采用公司的“报销单”规范粘贴，粘贴过程中应区别费用性质（如：交通费、住宿费、餐饮费、招待费、办公费、日常物品采购费等；车辆费用按养路费、加油费、保养费、过路过桥费、停车费等；）分类粘贴，便于归类计算和整理。

（七）、报销当事人在填写“报销单”时，应遵照“实事求是、准确无误”的原则，将费用的发生原因、发生金额、发生时间等要素填写齐全，并签署自己的名字，“报销单”的填写一律不允许涂改，尤其是费用金额，并要保证费用金额的大、小写必须一致，否则无效。

费用报销流程

（一）、公司所有资金支出报销按报销人整理报销单据并填写对应报销单→部门主管核实→财务会计复核→总经理审批→到出纳处报销的程序办理。

（二）、报销人应将填写完整、附件齐全的“报销单”主管经理进行审核，部门主管应重点对费用发生的真实性进行审查，审查无异议后，应在“报销单”上签署审核意见并签名。

（三）、报销当事人将取得经过部门主管审批签署后的“报销单”送交财务经理审核，财务应重点对“费用报销单”后所附的原始发票和单据进行合法性及费用金额的计算进行复核。

（四）、报销当事人取得部门主管、财务复核的“报销单”后，再由总经理进行最后的审查和审批。总经理一般从“报销单”的形式要素上进行审查，看报销审查程序和相关人员的签字是否齐全、内容是否真实。总经理审查无异议后，在“报销单”上签署审批意见并签名。

（五）、报销当事人取得审批齐全的“报销单”应在2天之内送交财务部门，办理报销手续，出纳人员应对“报销单”进行审核，重点看报销单是否有涂改、费用的计算是否正确、后附的发票是否齐全合法，审批手续是否齐备。出纳人员在审核无误后方能付款。

11.浅谈医院成本费用控制 篇十一

关键词 成本费用 成本管理 管理理念

《医院财务制度》明确规定，医院的成本核算对象是医疗服务和药品消耗。为了充分体现会计的配比原则，在进行医院成本核算时，成本对象必须按直接费用、间接费用分别核算。直接费用，即医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用，包括医疗科室开支的基本工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费和其他费用。间接费用，即不能直接计入医疗支出的费用，包括医院行政管理部门和后勤部门发生的各项支出，以及职工教育费、咨询诉讼费、坏账准备、银行手续费等。

本文从成本费用控制的角度，将医院的成本分为药品成本和医疗成本，医疗成本主要包括人工成本（所有的工资性支出：基本工资、奖金、社会保障费、职工福利费）、卫生材料、办公耗材、折旧费（笔者来自职工医院，因为职工医院会计与企业会计接轨，所以现在有折旧费这一会计科目，事业单位医院用的是修购基金这一科目核算折旧）、水电费、救护车费用、业务招待费、培训费等等，现在我结合近来的工作实践，简单地谈谈医院成本费用控制。

一、在控制成本费用以及加强成本管理方面应注意的问题

首先，医院在提高服务质量的同时也要注意成本的节约，正确处理好二者的管理，使得二者能够在一个比较和谐的系统内共同运作；其次，要使得科室成本核算与医院成本管理保持在一致的步调内，对医院成本管理责任的细划是科室成本核算的任务之一。而医院成本管理要对其提出具体的要求，要让患者的医药费用等服务符合医院成本核算管理的具体要求。在二者目标一致的情况下，提高技术水平，并且能够使得成本降低，不同的只是成本控制的范围和层次。再者，医院要将技术创新活动以及医学科研等放在工作的重点部分，在注重成本的有效控制和降低的前提下加大对科技建设方面的投入，在实现医院的经济效益的同时，促进医院的社会效益的实现。为患者提供最优质的服务，在此进程中注重成本的有效降低和控制，在维护患者利益的前提下，使得医院的合理经济效益也能在比较健康的环境下发展。

二、各项具体成本费用的控制

1.药品成本的控制

现阶段很多地方都采用的是省级或市级药品、卫生材料招标采购政策，所以这里我将一起探讨药品成本的控制和卫生材料成本的控制。医院总资产的30%都是由药品资材和卫生材料等流动资产构成的。所以，医院要想尽各种有效的办法进行成本的降低和控制，可以尝试将比价采购和招标采购等良好方法运用到大批药物的采购活动中去。二，要想最大限度地降低资源的耗费量，就要学会运用现代化的物流配送技术，而且医院要缩短对能够顺畅配送的药品物资的贮备时间，在将少资金使用的基础上保证资金用到更加合理的地方上去，并且运用计算经济订货量的方法，使得存货的储存、订购以及采购等工作在一个合理的系统内进行；三，对临床科室也要实行科学的管理。是的成本核算数据的真实性得到有效地保证，让科室所领用的耗材与收入保持一致，严禁科室“二级库”现象。

2.人工成本的控制

医疗服务活动的主体就是人力资源。同一医院的工作人员有着不同的个性特征以及知识含量，而且由于人力技术和管理的不同，所产生的效益必然存在差别，要十分重视管理、知识和技术等软资源的合理配置和使用，避免紧紧依靠投入产品的生产要素组合去衡量医院成本的现象的出现。所以，医院应当不断地改革和创新人事制度改革，在进行成本管理之时，将具有激励成效的人力资源管理机制融入进去，丰富成本管理的内容。要在科学调配人力资源的基础上促使资源成本得到有效地控制和降低，首先医院应针对人员的职能准确合理的定位与定编， 降低人员超标性浪费。其次是要提高现有员工生产效率。员工劳动时间是决定人力资本实现价值的关键因素。基于医院工作的特殊性和群众的需求， 医院可提出无假日工作制和弹性工作制方案。采取各种各样的鼓励方式， 提高人力资源的投与使用率。做好以上几点，人工成本就能得到较好的控制。

首先讲讲水、电、气费用的控制。临床科室、后勤部门以及医技部门、消耗的水、电、气等成为成本管理的难点，其牵扯的内容复杂、人员面也广。这方面成本费用的控制最主要的是制定完善的管理制度，因为完善的管理制度才是医院节能降耗的基本保证。节能降耗的规章制度制定后，关键是要抓落实。要把每一项节能降耗的规章制度执行与职责落实到科室和个人，针对制度执行的情况进行严格监督和考核，奖优罚劣。节能降耗必须从日常的点点滴滴做起，牢固树立“视医院为己家，我为医院着想”的主人翁精神，人人参与，从我做起。医院还可充分利用社会资源为医院服务，减轻医院负担，减少水、电、汽的消耗，如后勤部分洗衣费这部分，就我所在医院来说，以前专门聘用一位清洁工来做这部分工作，需要支付人工成本、洗衣粉等低耗成本、水电汽成本，现在由专业洗衣公司来负责，人工成本虽然有所上升，但其他成本都归零了，节约了大量的成本。

其次讲讲救护车的管理。救护车使用费包括汽油费、维修费、路桥费、泊车费、驾驶员补贴。救护车管理员必须严格按救护车使用规定进行派车。救护车管理员在掌握车辆维护、用车、油耗情况基础上，制定当月车辆费用开支计划。加强救护车的成本费用管理，可以尝试采用目标成本、标准成本以及计划成本等管理方法。

另外讲讲如何控制设备成本。第一，要在充足的市场调研以及考察的基础上，将旧的设备纳入到成本核算中去并且研究出比较科学合理的方案，进行大型设备的更新和增添；第二，要经常性地对设备的有效性和合理性进行检验，确保对设备的日常使用情况有着比较具体化的了解和掌握，提高设备利用率。

三、医院成本费用控制必须配合预算管理

12.营销费用控制 篇十二

一、我国中小企业营销现状分析

1.我国中小企业的优劣势分析

我国中小企业与大企业相比较, 在资金、技术、人才和管理等方面都存在明显的劣势。具体在表现为: (1) 生产规模小, 无法取得规模效益, 导致在产品成本上无法取得成本优势, 缺乏价格竞争力。 (2) 品种单一, 产品技术含量低。 (3) 由于资金、管理等方面能力不足, 无法建立自己的分销渠道。 (4) 由于资金限制, 无法承担高额的促销费用, 很难建立自己的品牌, 扩大经营的区域范围。

2.市场竞争环境分析

随着经济全球化的发展, 国内市场竞争更加复杂和激烈, 竞争环境出现新的特点。 (1) 竞争主体的多元化。参与国内市场竞争的主体不仅有国内企业, 还有国外企业。 (2) 顾客需求的多样化、个性化。随着生活水平的提高, 人们不断产生新的、个性化的需求。 (3) 市场竞争白热化。, 整个市场出现供大于求的状况, 必然导致企业之间的竞争进一步加剧。 (4) 竞争趋于合作化。为了应对激烈的市场竞争, 突出企业的核心竞争力, 企业开始注重走合作营销之路, 以谋取更大的竞争优势。

二、我国中小企业营销战略制定的基本原则和战略选择

1.集中原则

由于我国中小企业在规模、资源等方面所固有的一些特点, 它们无法与大企业在大的市场范围内竞争。我国中小企业集中和资源更好地服务于一种特定的细分市场, 发挥其经营灵活、组织高效的特点, 能够提供比大企业更有效和效率更高的服务, 获得竞争优势。

2.补缺原则

我国中小企业在市场细分的基础上, 积极寻求市场的空白领域, 一方面避免与大企业的直接竞争, 另一方面凭借快捷、灵活的优势, 针对顾客需要, 为其提供有价值和特色的专业化的产品, 以此形成竞争优势。

3.合作原则

中小城市企业之间结成战略联盟, 整合企业资源, 培育和发挥核心竞争力, 创造出单个企业无法具有的竞争优势。

4.采取填补战略, 扬长避短

在竞争日益激化的行业中, 在这些细小的市场上通过专业化经营获得最大限度的收益。在制定营销战略时, 我国中小企业应避免与大企业发生正面的竞争, 避开大企业的主要市场。

5.寻求未被开拓和未被完全开发的市场

如果我国中小企业能够开发出有效的产品满足市场的潜在需求, 就能够将潜在需求转变为现实需求, 引导需求偏好的变化。我国中小企业充分利用进出市场的灵活性, 生产出大企业愿意生产的产品项目, 就能够为企业的生存和发展寻找到适当的空间。

6.采取联合竞争战略, 创造竞争优势

联合战略通过我国中小企业之间的联合扩大生产规模, 降低成本, 巩固企业的市场地位, 提高企业竞争优势, 增强企业实力。企业可以有效地实现规模经济, 快速获得互补性的资源和能力。此外, 通过联合的方式, 企业可以有效地建立与客户之间的固定关系, 遏制竞争对手的扩张意图, 维持自身的竞争地位和竞争优势。我国中小企业通过联合最大限度地利用外部资源, 使其在激烈的市场竞争中处于相对有利的市场地位。

7.采用依附战略, 谋取长远发展

依附战略就是我国中小企业可以依附下游产业, 成为下游大的制造商或大的中间商的“生产车间”。在大企业的指导下, 通过市场交易企业内部化缩短供应链的管理, 降低交易成本, 以获得供应链的整体利益最大化。突出自己的专业化特色, 为增强自身的实力打下基础。

总之, 我国中小企业应探究自身的发展规律, 分析自身的优势、劣势, 扬长避短, 更新观念,

三、我国中小企业财务会计管理中存在的主要问题及原因分析

(一) 主要问题

1.会计监督机制不健全, 监督乏力

无论是内部监督还是外部监督均名不符实。由于企业内部会计监督是由企业聘任的作为本企业员工的会计人员及内部审计人员负责, 而人事、工薪等关系个人切身利益的权利掌握在企业管理者手中, 致使会计内部监督程序形式化。企业财务会计的外部监督执行者主要是注册会计师, 我国注册会计师队伍虽然经过了业务理论考试, 但其综合素质、尤其是法制观念和职业道德仍与从事该工作的要求有较大差距。此外, 注册会计师行业的恶性竞争和社会上的腐败现象, 共同促成了被人们视为最公正的注册会计师所进行的对企业财务会计报表审计的形式化。

2.财会管理人才缺乏, 财务会计工作质量差

目前, 中小企业的财务会计工作人才严重短缺, 各企业具体情况有所不同, 其中:有的空岗缺员, 无法实现内部牵制;有的在岗财会人员素质低、能力差, 无法做好其本职工作;有的财会人员是低薪聘用的兼职人员, 主要是单纯完成记账、报账任务, 应付税检部门了事。如此等, 很难保证企业财务会计工作的质量, 也根本做不到对财务活动进行科学的预测、决策、计划、控制、监督、检查和分析评价等方面的管理。在这些企业中, 财务管理是盲目的管理, 会计核算往往是搞形式、走过场、应付对外报表的, 没有发挥财务会计管理工作应有的作用。

3.会计造假、违法违规现象严重

由于中小企业财务会计管理力量薄弱, 内部财务会计管理机制不健全, 加之外部监督不力, 致使企业财会违法、违规现象严重。有些企业无视国家的法规、原则和制度。乱搞非法筹资和非法投资;乱挤乱摊成本费用、乱调账目;乱发工资奖金、乱分配红利;为了偷税漏税或其他非法目的而在会计凭证、账目上故意弄虚作假, 使会计信息严重失真者。这不仅严重干扰了我国正常的社会经济秩序, 造成会计秩序混乱, 而且也影响了中小企业的健康发展及其在国民经济中的重要作用。

(二) 原因分析

第一是社会因素。由于财务会计管理体制不完善, 对中小企业财务会计工作缺乏及时的指导与严格的监督检查, 企业财务会计工作放任自流, 使违法、违规行为有机可乘。

第二是企业内部因素。由于管理人才短缺而制约了企业财务会计管理工作水平和质量, 没有懂得现代企业财务会计科学管理知识和一定组织能力的管理人才, 是难以把企业财务会计管理工作做好的。

财务会计管理体制和企业的财务会计管理人才缺乏, 是制约中小企业财务会计管理工作质量的两个重要因素, 比较而言, 前者又对后者具有重要的影响作用。即:完善的财务会计管理体制必然会引导、促使企业重视财务会计管理工作, 企业也必然会自觉吸纳和充实高水平的财会管理人才。由此可见, 优化企业财务会计管理体制, 加强财务会计管理是当前我国的企业、尤其是中小企业财务会计管理工作改革的重要任务。

四、我国中小企业财务会计管理的对策

1.成立会计监督局作为国家实施会计监督的最高权力机构

为了从源头上遏制会计造假, 加强企业外部会计监督, 国家可以组建会计监督局作为专门负责对国民经济中各经济单位的财务会计工作进行监督、检查和指导的常设组织机构, 作为国家实施会计监督的最高执行机构。其主要任务是履行对注册会计师所做的审计报告的公允性和正确性进行巡回式再审计;对各企业的财务活动和会计工作的合法合规性进行不定期的检查;对企业的财务会计管理工作的科学性进行必要的指导。

2.建立“管理型”的企业财务会计工作模式

在“管理型”财务会计工作模式下, 企业财务会计工作的重点是放在富有成效的科学管理上。就是要采用现代先进的财务会计管理方法对企业的财务活动和会计工作的全过程进行严格地管理, 以提高企业经营决策的经济可行性、经济活动的效益性和会计信息的真实性。

3.建立严格的企业内部财务控制制度

企业内部财务控制制度, 是按照企业财务预算指标的要求制定的旨在控制和规范企业日常财务收支、物料及人工消耗、费用成本开支等一系列具体的定额、标准、措施和办法。它是落实企业财务预算指标的重要手段, 并且对于会计法规在企业的贯彻执行和企业理财目标的实现具有重要意义。

4.构建企业会计信息质量的保证系统

真实可靠、系统全面的财务会计信息是企业管理人员、投资者、债权人等各方了解企业财务状况与经营成果, 并据以进行决策的重要依据。及时提供真实正确、系统全面的财务会计信息, 是企业财务会计管理工作的基本任务。科学的内部财务会计管理机制可以确保企业快捷、及时、系统、全面地向各有关方面提供准确、可靠的会计信息, 满足本企业及企业外部各方利益关系集团决策的需要。

5.财会人员参与企业重大经营决策要制度化

为了充分发挥财务会计工作和财会人员在企业经营管理中的重要作用, 在企业的有关管理制度中, 为财务会计管理人员参与企业经营决策奠定组织保证。

实践证明, 经济可行性是对一切重大经营决策方案可行性评价的重要依据, 企业进行重大经营决策必须由财会人员对备选方案进行经济可行性分析, 将分析结果作为决策的重要依据, 这就可以大大提高决策的正确性, 减少盲目性。

五、总结

当前我国经济体制还处于转轨时期, 针对中小企业的营销状况需做出理性的分析和判断, 通过以上措施来控制企业营销费用, 以此来减少不必要的费用开支, 合理分配开支, 以获得更好的市场效果。通过建立严格的财会制度来, 并深入执行, 来保障企业的财务制度的科学合理化, 更好地促进企业的稳定快速发展, 在新经济形势下立于不败之地。

参考文献

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