某医药企业集团的企业文化重塑咨询项目

2024-08-31

某医药企业集团的企业文化重塑咨询项目（3篇）

1.某医药企业集团的企业文化重塑咨询项目篇一

某集团公司企业文化建设咨询服务案例

【项目背景】

某集团系一家大型资源类企业，近几年，由于国家宏观经济的向好，原材料需求猛增，公司利润较好。但是由于历史的原因，揭开公司经济效益丰厚面纱，公司内部仍然存在管理基础相对薄弱、企业上下缺乏奋进的动力、决策层对未来战略发展目标缺乏共识等等一些阻碍公司进一步发展的深层次问题。因此，为了在企业经营状况较理想的时候改善企业基础，积聚永续发展的动力，公司领导认识到必须通过企业文化的塑造，形成企业的核心竞争力，以实现公司未来长期健康、稳定和快速发展打下良好的基础。

考虑到华彩在集团公司管理咨询方面的丰富经验和理论造诣，该集团公司决定聘请华彩作为其企业文化建设咨询的服务方。

【问题诊断】

华彩顾问组经过通过广泛的企业调研及访谈，了解到该集团公司存在的企业文化方面的问题主要是：公司由于长期在计划经济体制下运行，缺乏适应现代市场经济的管理体系和业务运行体系，未来的发展战略模糊，公司上下对未来的发展各执一词；企业凝聚力差，符合企业特点和战略发展的优秀价值观没有形成；员工和企业的目标不一致，部分员工思想观念落后，不能适应现代企业发展的要求。

【解决方案】

我们主要按照如下步骤进行解决方案的设计：

步骤一：项目整体规划。规划了此次咨询项目采取“3+9”模式，即3个月的咨询阶段，9个月的顾问阶段。3个月的咨询阶段的工作内容主要是：企业文化现状诊断、咨询方案框架设计、咨询方案细化；9个月的顾问阶段的工作内容主要是：实施辅导和专项问题的解决。

步骤二：集团企业文化分析诊断。诊断是解决方案的基础，只有找准问题，才能找对方案，根据大量的调研访谈，找出了集团公司存在的企业文化诸多方面的问题，如上述，最后形成了《某集团企业文化诊断报告》。

步骤三：集团企业文化的科学设计――企业文化体系设计。在方案设计中，全面分析了企业整体价值观和群体行为分析和与未来核心竞争力塑造相关的管理技术、方法，明确企业文化需求，根据企业文化现状与发展战略对企业文化的需求之间的差距，确定企业文化改进的方案及策略，祛除灰色企业文化个性化开发适合该集团的价值观群，提炼核心价值观体系，基于核心价值观的企业行动纲领（企业基本法）的确定，以及核心价值观在创新、竞争等57个方面的全景展开，明确该集团企业文化建设的步骤与方向。最后形成了《某集团企业基本法》、《某集团企业文化手册》、《某集团员工行为手册》、《某集团员工行为戒条和倡导准则》等8个咨询成果文案。

步骤四：集团企业文化实施与保障――宣传倡导、贯彻落实。在此阶段，我们建议某集团对企业文化推行操作按照八大措施分解：主题活动；群策群力；入模管理；学长导入；读书会；交叉培训；同时设计推行计划、企业文化十大工程、群策群力机制导入；形成了《某集团企业文化推行措施报告》、《某集团企业文化实施方案设计报告》等4个实施建议咨询成果文案。

最后根据制订的实施推进方案，华彩顾问组对所有相关人员进行了大量有针对性的培训和讲解，为方案的实施打下了良好的基础，部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实施，期间与企业高层沟通、结案，并进入顾问阶段，协助实施方案。

【咨询效果】

企业文化建设方案受到了客户管理层的普遍认可和理解。公司根据企业文化建设方案和步骤积极的进行推进实施，逐步形成了高度认可的企业核心价值观。企业文化建设实施两年来，公司销售额和

利润率均高于行业内企业的平均增长率，企业整体凝聚力得到了加强，优秀向上的企业文化已经初步形成，并被评为系统内企业文化建设先进单位。

【客户评价】

“华彩的管理型企业文化理念令人印象深刻，帮助我们统一了思想，加强了发展的决心。对我们的企业文化宣贯也做了大量的辅导工作，在此表示感谢。”--集团总裁林先生

2.中国梦——企业文化的重塑和改革篇二

深圳市社会科学联合会举办了以“改革创新为动力，加强企业文化建设”为主题的学术沙龙活动。意在通过学术探讨的形式，总结出前瞻性的观点，更好地为深圳特区服务。

文化需要显形和传播

深圳市企业经营战略研究会会长靖鉴强

我们一讲传统文化好像就是儒家，实际上，儒学是浮在表面的一个系统，只是个伦理系统。中国文化真正的根是道家，我们现在的天命观与自然的关系，我们的思维方式很多是与道家联系着的。

比如改革的深化，我们按道家的观点，道性的内容是模糊的、混沌的、不清晰的，所以我们要去认知，要去探索，改革深化就是去寻找和探索不明白的部分，去探索道性中的趋势和前瞻。这个改革的深化不仅仅包括经济，它是整体系统，它包括经济、文化、政体、信仰等一系列问题，我们说的改革深化，就是我们已经开始这个整体的、系统的改革，这是个攻坚战，这是我们国家领导人所说的深水区的概念。

老子在《道德经》讲到“音声相合”、“前后相随”等观点，这个音声相合讲的就是要提出明确的目标，要让文化显形，政府要定下音，这个音定了，后边跟上的声才是和谐的，现在我们这个音很弱，不明晰，我们的改革深化我认为也要来反省我们该怎样来定音。

深圳特区有数十万家中小企业，它们对深圳经济特区的发展起到了重要作用。我们将音声相合包括我们的企业如何把自己的文化，把自己不同个性的企业文化建设与导向性结合起来，当然不仅仅是结合，它们之间还是一个相互融合和补充的关系，是一个相互促进的关系。我们的企业应该有这样的自觉，这是新时期特区经济与文化改革创新的必然要求。

企业核心竞争力来自文化

教育部全国职业核心能力课程总监陈鹏

改革创新的第一要义是发展，文化战略是深圳特区的重要发展战略之一，它也应该是企业的发展战略之一。企业文化建设能够为建设学习型公司提供强有力的文化支撑。企业文化建设是企业整体工作的重要组成部分，企业文化也是影响企业经营业绩的深层次因素，可以内强素质，外塑形象，用文化改革促进管理创新，进一步增强企业核心竞争力。

我认为，深化改革的第一步首先应该从企业内部的文化建设去深化。当今中国，最多的组织是企业，也是中国现在基本构成的细胞之一。而真正能改变中国、能推动中国由经济社会向文化社会过渡的就是企业家，因为，如果有无数的企业家有这种意识自觉的话，这些企业家将会利用逐渐掌握的话语权，加上他们手里掌握的经济命脉，来使我们的主流文化落地，这将会逐渐形成一个第三阶层，这个第三阶层在西方就是中产阶级，在中国就是企业组织。所以，我们要重视这个企业组织，政府要引导和扶持企业去建立自己的优秀企业文化，要有实际的举措，要能让它落地。

我们知道，华为的“狼文化”，海尔的“象文化”，还有一些优秀的企业建立了不同的文化，文化是多样性的，尤其是企业文化。但企业文化的建设要有基因，像海尔的文化就从道家的学说中汲取了很多的营养，它的大气、真诚都切入了我们民族文化的一些好的元素。从企业的角度来建立合适的、对社会有益的文化系统，在有意识的情况下建立自己的企业文化，最后完成企业的一个“无为而治”，这就是道家鼻祖老子的“大道无形”的思想运用在现代管理中另一种解读，它会提升企业的核心竞争力。

深圳市南山职业学校校长谢敏

我们的企业可以向解放军学习，我们看电视剧《士兵突击》，钢七连的新兵加入仪式很感人，他是钢七连历史上第五千名兵，他要记着钢七连的传统，这是一个传承。文化是有传统的，没有传统就没有文化，这个传统的继承延续就是文化发展过程。所以，我也比较赞成从我们的传统文化中汲取营养。我们有些企业，比如刚才说到的华为，华为就继承了我们人民军队敢打硬仗的作风，进取精神特别强，所以，我们深化改革进入系统性改革的领域，这个文化的建设一定要继承传统、发扬传统，也要扬弃传统。

中国梦实质是要整合民族精神力

深圳市企业经营战略研究会会长靖鉴强

很多人有一种偏颇的认识，认为企业就是讲效益，文化可有可无，我们在企业研究时发现，优秀的企业它的企业文化与企业战略之间有着很强的关联性。企业的战略对企业实现目标有牵引作用，企业文化与战略相合的作用是培养和激发团队，是改善企业的氛围，是建立长效的机制。在这方面，企业家的地位和作用很重要，不仅要有意识，更重要的是要建立文化的高度，单一的企业文化可能是个性的，但它的力量来自于我们民族的、传统的、时代的文化基因，它不可能是孤立的。

所以，我们说改革，说建立复兴的文化，它是与每个企业、每个人紧密相关的，按照道的观点，它是自下而上的，但它的落地和真正起到效果是自下而上的，只有整个群体行动起来了，都建立了文化的自觉，这才是改革，它是个不断深化的过程。

我们现在在谈中国梦，按照中国传统文化阴阳的观点，这个中国梦应该是两个方面的，一个是经济上富裕起来，一个应该是精神上也富裕起来，这个精神上富裕起来就要靠文化建设。中国的传统文化博大精深，既有糟粕，也有精华，那么，在批判、继承、吸收、融合的基础上，创造出光华普照世界的新思想、新文化也不是不可能的。

教育部全国职业核心能力课程总监陈鹏

我们现在在讲群众路线，群众路线的一个内涵就是实践，对文化的改革和建设只有在实践中才能完成，我们要引导、要研究，但更重要是实践。

我们认为，这个实践的主体对企业来讲就是企业家，建立企业这个精神系统，让它与中国梦融合，企业家的心智系统、企业家的文化自觉很关键，他们才是推动者，他们推动自己的企业，所有企业家都这样去推动自己的企业，这个文化建设就落地了。

我们说，中产阶级的改变，将会改变中国，所以企业家很重要！因为他们能通过智慧去改变企业，进而改变中国未来！”

3.某大型企业集团财务管理咨询案例篇三

所属领域: 财务管理

企业性质: 企业集团

一、项目背景

某大型企业集团创始于1988年，刚成立时公司只有十几个人，是单一为油田服务的劳务性企业，经过多年的发展，目前公司已经成为总资产26亿元，集机电、化工、建筑安装、房地产于一身的大型企业集团。，该集团公司对集团的发展战略进行了一次系统的策划，明确了公司的发展方向和目标，提出要将企业做大、做强、并最终使企业能够持续发展的战略目标。

该集团为了更有效地实施战略，又对集团公司管理模式进行了重大变革，原来集团直接管理下属将近二十个二级单位，管理幅度过宽，无法针对各个二级单位的业务特点，实施有针对性的管理，变革后，将业务相同的二级单位合并成一个专业公司，最后整合成机电、化工、建安、房地产、微电子、轮胎五大专业子公司。

集团管理模式变了，急需建立更为规范的母子公司管理模式，同时集团公司领导层也需要更为有效的管理工具对各子公司实施管理，因此该集团再一次聘请了九略管理咨询公司，希望借助九略管理咨询公司在财务内控及预算管理方面的咨询经验，帮助客户建立科学的、可操作的内控流程及全面预算管理体系。

二、分析诊断

九略管理咨询公司项目组进驻客户公司以后，对该集团现有管理模式进行了深入的了解，访谈了数十位中高层领导干部，同时对各个业务模块的销售、生产、采购流程进行了详细现场调研和访谈。经过深入的调查研究，九略项目组认为该集团在财务内控及预算管理方面存在下述核心问题：

首先，该集团大部分业务操作缺乏规范的流程，主要是依据习惯或各自的经验进行，没有相关的制度规定或流程描述，这使员工在执行过程中不能清晰的了解操作流程，同时也致使财务部门在审核时不能确定是否经由适当的部门实施和是否经过适当的审批程序。

其次，制度缺失情况严重，现有财务内控方面的制度主要是针对某一问题的临时性规定，很不系统，而且大部分没有也没有得到有效贯彻，缺乏一些最基本的财务管理制度，比如货币资金管理制度、固定资产管理制度、低值易耗品管理制度、投资管理制度、成本管理制度等。

第三，该集团以前从来没有实施过预算管理，公司整个经营严重缺乏计划性，由于没有预算管理，因此没有办法对各个下属单位进行有效监督和控制，同时无法对各级领导实行分级授权，导致公司权力高度集中于公司总裁，既降低了公司运转效率，也使公司总裁陷于日常事务性签字，而没有时间精力关注于更重要的方面。

第四，公司高层级财务部门尽管意识到在新的管理模式下，要实施全面预算管理，但公司各个部门以及公司各级领导都对全面预算管理都只有个模糊的概念，公司财务部门也不知道如何在该集团推行全面预算管理。

三、解决方案

针对调研中发现的问题以及客户的需求，我们首先制定了适合于该集团的全面预算管理制度，全面预算管理制度对预算编制、预算分析反馈、预算调整和预算考核等预算管理中的每一个环节作了全面系统的规定，同时也清晰列明了公司各级机构在预算管理方面的职责，为该集团建立全面预算管理体系打好了制度基础。

在帮客户制定全面系统的全面预算管理制度基础上，考虑到客户以前没有实施过预算管理，财务部门也没有组织公司各部门和个下属单位编过预算，因此我们结合该集团各个子公司的业务特点，我们分别给机电、化工、建安、房地产、微电子、轮胎五大专业子公司和集团公司本部分别建立一套预算管理制度配套的包含预算编制表格、预算进度反馈表格在内的预算表格体系，

在设计预算表格的时候，我们紧密结合了该集团各个子公司业务类型的特点，由于该集团下属子公司业务特点类型差别极大，既有常规性的生产制造型企业轮胎、微电子和化工公司，也有生产弹性很强的机电公司，还有项目不确定性很强的建安公司，以及项目比较确定的房地产公司，因此在设计预算表格我们对于轮胎、微电子和化工公司以销售预算编制为起点，而对机电公司则以利润预算为起点，对于建安公司和房地产公司则以项目预算为基础。

在帮客户建立全面预算管理体系的基础上，我们对集团公司的财务管理制度进行了全面的清理，并帮客户制定了系统完善的集团财务管理制度手册，内容包括：货币资金管理制度、票据及印签管理制度、应收账款管理制度、固定资产管理制度、低值易耗品管理制度、存货管理制度、成本管理制度、财务开支管理制度、借款管理制度、财务分析制度、财务组织机构及人员管理制度、财物交接管理制度、会计档案管理制度，为集团公司进行财务管理建立了良好的制度基础。

同时针对各个新组建的子公司，我们结合每个子公司的销售、生产、工程及采购业务特点，为每个子公司分别设计了一套内部控制流程，有效地保障了各个子公司在新组建之后，能够顺利运转，同时也确保了集团公司对各个子公司实施有效的监控，不至于使集团管理模式变化之后，各个新组建的子公司的管理出现混乱。

四、项目成果

1. 某大型企业集团全面预算管理制度

2. 某大型企业集团全面预算管理表格(包括年度预算编制表格、季度预算编制表格、预算执行进度表格、月度资金使用计划表、重大差异项目分析报告表、责任中心划分表)

3. 某大型企业集团财务管理制度手册

第一章：货币资金管理制度

第二章：票据及印签管理制度

第三章：应收账款管理制度

第四章：固定资产管理制度

第五章：低值易耗品管理制度

第六章：存货管理制度

第七章：成本管理制度