车间人员考核制度

车间人员考核制度（精选14篇）

1.车间人员考核制度 篇一

车间生产人员管理流程及考核细则

一、车间生产管理流程

1.车间生产人员安排方面

车间生产原则上由厂长和各班长具体实施和安排，期间如有其他人员临时安排别的工作，被安排人员在离开正在进行的工作任务时，必须向班长或厂长说明缘由和汇报之前任务施工情况，以及将要执行的是什么任务，让生产管理人员知晓，并及时调整人员安排和生产计划。更重要的是了解前后两项任务的完成情况和是否存在安全风险等其它因素，生产管理人员才能在人员交替时，在第一时间了解并处理安全风险、掌控生产进度，避免出现管理真空，造成“进度、质量、安全”三项生产最重要因素失管、失控。（此项非常重要，否则出现安全和质量问题，无法明确管理责任，后果严重）

2.机加车间和装配车间的协调方面

两个车间在日常生产中，主要以技术部图纸为准，遇到临时加工性需要两车间配合的任务时，由班长之间通过生产临时协调单，以文字形式进行管控，避免口误、理解性错误、尺寸误差和时间拖延等，明确责任。

二、考核细则（以下禁令是红线，违者必罚）1.上下班严禁迟到早退。

2.按照作息时间准时开工，严禁到点后仍在吃早饭、换衣服等做与工作无关的事情。

3.在车间吃早饭后，严禁生活垃圾随意乱丢乱扔，请扔在垃圾桶或者垃圾池，请做一个文明人。

4.上班时间打接电话严禁超过三分钟，有紧急事情可向主管领导申请延长。

5.生产管理人员安排的工作任务，必须无条件服从，并按时、保质的完成。

6.施工所用设备，必须保证安全、正常，不准带病、带险使用，比如：氧气瓶、煤气瓶、二氧化碳瓶无固定措施，随时有倾倒摔坏压力表的可能；气管漏气，随时有回火、起火的可能；氧气瓶和煤气瓶没有保证安全距离（5米以上）；

7.公共设备在使用后必须关电、关气。使用手动等离子后，必须将割枪和线管在主机上盘绕整齐；使用气刨后，必须将气刨线缆在主机上盘绕整齐，剩下的气刨条归还仓库。使用空压机后，必须将气管盘绕整齐。

8.下班时提前3---5分钟整理工作场地，不允许焊把乱扔、乱丢，必须盘绕整齐；不允许气割乱丢、乱搭，必须盘绕整齐。离开之前再次确认电、气等都已关闭。

9.离开工作岗位或者调整工作任务后，必须确保设备关电、关气，有照明的确保人走灯灭。

10.严格执行休息必须请假审批制度，写请假条，主管领导签字后，请假手续才能生效。未请假或者请假未得到批准，没来上班的，罚款50元。

11.无故旷工罚款50元。

12.生产工人严禁串岗、串车间，交代完事情后，立即回到工作岗位上，禁止等待加工，违者罚款20元。

13.机加车间的设备，非公司规定的操作人员，严禁使用，违者罚款50元，机加班长负管理责任，罚款50元。厂长或者刘总安排特批的例外。

14.公司原则上不提倡加班，但因生产需要，生产管理人员安排加班的，工人无特殊情况不得拒绝，违者罚款20元。15.车间生产人员严禁越级上报，越级请示、反映问题。

越级汇报是指：生产范围内的任何事情，在未向生产管理人员反映汇报，或者生产管理人员还不知情的情况下，直接向公司领导汇报、请示、反映情况。请生产人员遵守以下禁令：

（1）生产管理人员不干涉员工与公司领导的私人感情，但是禁止将私人感情和私人关系带到工作中，在越级汇报中公司领导给予指示后，倘若出现理解性错误、口误、实施性错误或者无证据性问题，由当事人自己承担责任，按照规定给予处罚。

（2）因为在越级请示事件中，生产人员在不知情的情况下已经对该环节失控，导致出现指挥错误，和管理混乱，生产环节出现进度、质量等问题，谁越级谁负责。影像恶劣的重大事件，导致公司内部不

注：以上考核禁令没有注明考核金额的，以5元/项进行考核

宜昌长兴机械制造有限公司

2016/9/25

仓库管理制度

一、仓库管理员职责及考核范围（考核以5元/项）

1.按规定做好物资设备进出库的验收、记帐和发放工作，做到帐帐相符。

2.随时掌握库存状态，每月15号申报物资计划，保证物料及时供应，充分发挥周转效率，按时做好库存报告草稿并向生产主管递交。

3.定期对库房进行清理，保持库房的整齐美观，使物料分类排列，存放整齐，数量准确。

4.熟悉相应物料品种、规格、型号及性能，填写标签。

5.仓库内的每一类货物应在显眼处挂上货卡，都有对应的账务明细。货卡和帐面上的货品名称、规格、厂家、特殊尺寸、数量等与货品实

物应完全一致。

6.货物出入仓时，仓管员应依据，进仓单、领料单核准出入物品的名称、型号、数量，准确地收发货，收发完毕后，应立即填写挂在货堆上的货卡并立即入帐。

7.入库物资严格把好验收关，做好各种验收数据记录，发现数据与实物不符拒收入库。

8.坚决拒绝手续不齐的物品进出。对于货物的正常出入，仓管员要按要求填写各类单据，特别是放行条，无放行条的坚决不准带货物出仓库。

9.仓管员保管的单据，帐本应妥为保管，平时应上锁。

11.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。

12.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生，并即时上报不合格存货物资。

14.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。

15.仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管人员要无条件服从。

17.仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密。.仓管人员如不履行自己的职责，对公司的财产造成损失，公司有权追究其经济责任，情况严重的，应追究其法律责任。19.完成上级的临时工作安排。.仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对

点收；如有短缺，必须 限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。仓库管理归纳为四句话：

物资分类摆整齐，分类建帐有明细； 标签挂牌最省心，查库盘存不吃力。进库验收有票据，规范需从源头起； 控制出库有手续，财务入账有凭据。

宜昌长兴机械制造有限公司

2016/9/25

2.车间人员考核制度 篇二

随着科学技术在机械加工企业的应用,机械加工车间安全生产水平得到不断提升,但仍有车间事故不断发生,相关统计和现有研究表明,这些事故中由人员不安全行为导致的约占68% 以上[1]。车间作业人员不安全行为是作业人员安全能力不足的外表表现[2],通过对车间作业人员安全能力的系统分析可以为安全能力增长和不安全行为矫正提供有力支持。而车间作业人员安全能力的形成和增长受多维度因素交互影响,是各个安全能力影响因素相互作用涌现形成的结果,这就要求在车间作业人员安全能力模型构建过程中考虑这些因素间的相互作用,辨识因素的作用性质,阐明车间作业人员安全能力各个因素之间的耦合作用关系,这将有助于指导车间作业人员安全能力涌现现象向预期方向发展, 从而提升车间作业人员安全能力。

国内外学者目前关于人员安全能力方面的研究主要包括人员安全能力模型和人员安全能力评价两个方面。Montgomery[3]通过问卷调查和回归分析的方法建立了运输业职业人员安全能力结构模型; 王旭峰[4]通过结构方程模型从环境要素、工人自身特性素质两个方面建立了建筑工人的安全能力结构模型。而对于安全能力的评价研究主要是采用系统综合分析方法建立评估模型,如Narang[2]以行为学为理论基础结合事故致因理论分析人员安全能力的结构模型,并采用信号检测理论对建筑工人安全能力进行测度; 汪伟忠等[1]以机加工车间作业人员为研究对象,采用模糊层次分析法对其安全能力程度进行了评价; 张江石等[5]采用实验设计等方法建立了从业人员安全能力评估系统,等等。上述研究成果主要涉及煤矿和交通领域,对于生产加工作业人员安全能力问题涉及较少,尤其是从多要素影响以及要素涌现视角考虑人员安全能力模型构建问题。为此,本文在车间作业人员安全能力概念界定的基础上,分析车间作业人员安全能力影响因素并建立因素集,通过问卷调查并采用DEMATEL方法对各影响因素的作用关系进行分析,从而构建车间作业人员安全能力模型,以期为车间作业人员安全能力的培训计划制定和提升措施实施提供实际参考。

1车间作业人员安全能力涌现及影响因素分析

1. 1车间作业人员安全能力涌现

结合刘祖德等[6]的安全能力概念,本文将车间作业人员安全能力界定为: 车间作业人员安全能力是指作业人员在车间现有的环境和资源条件下,综合运用自身的基本素质、业务技能素质、行为能力和意识条件等内在特质,辨识车间生产过程中潜在的危险因素,从而正确有效进行应对,并采取有效措施控制和消除这些危险因素,从而达到最大限度减少损失的目的的个性心理特征。由上述可知,人员安全能力的形成不仅和作业人员自身的个体性质特征相关,还与所处的环境以及所在岗位的资源条件等要素相关,而且这些因素在形成安全能力的过程中之间彼此影响、相互作用,从而形成了一个复杂的系统结构。同时,作为安全能力系统的主体的人员性质特征具有适应能力,则说明车间作业人员安全能力是一个复杂的自适应系统。而复杂系统理论表明,复杂适应系统具有涌现特征[7]。车间作业人员安全能力涌现是指构成车间作业人员安全能力的各个子系统或者要素,按照一定的作用方式相互影响形成单一子系统或要素不具备的新的个性心理特征的过程。

1. 2建立车间作业人员安全能力因素集

由上述车间作业人员安全能力的概念以及涌现现象的界定可知,车间作业人员安全能力是在一定的环境下体现的,因此,车间作业人员安全能力的影响因素应该考虑环境。本文涉及的环境指组织环境和作业环境两个方面,前者主要是指车间组织环境。 车间组织的安全环境因素主要包括车间安全氛围、 车间安全教育、车间安全资源、车间安全氛围主要是指车间管理人员对于车间安全状况的重视程度、车间安全管理制度和车间组织建设以及车间现场安全状况等。车间作业环境是指作业人员的作业对象和作业任务等,主要包括车间操作环境、作业劳动负荷以及相对应的作业报酬情况[8]。同时,车间作业人员安全能力是一种个性心理特征,因此,在辨识车间作业人员安全能力的因素时,还需要考虑作业人员的个体性质特征,主要包括基本素质、业务素质、行为能力和意识状况4个要素[9]。其中,车间作业人员基本素质是指从事岗位工作所需的准入条件,主要有生理状况、心理状况和教育层次3个因素; 业务素质是指从事岗位作业人员顺利完成岗位职责所需要的技能,主要包括安全技能和操作技能,以及技能形成和增长所需的知识经验、技能培训和自身的学习能力; 同时,作业人员处于动态变化的作业环境中,这就需要车间作业人员具备一定的安全意识,能有效辨识作业环境的变化趋势,从而采取有效的应急处理措施。而且,车间作业人员多从事单调一致的机械化操作任务,还需要作业人员具备良好的责任意识和工作意识,调整自己的作业状态,控制自身的作业行为,从而保障作业操作行为的可靠性,进而保障作业任务的有效完成。由此,车间作业人员安全能力涌现还需要考虑作业人员的意识状况和行为能力两个维度要素的作用机理。综合上述分析,结合文献资料查阅结果,建立车间作业人员安全能力因素集,如表1所示。

2基于DEMATEL法的安全能力建模

由于本文涉及的是多维度因素涌现条件下的重要度和作用关系确定,需要考虑车间作业人员安全能力各不同维度的因素以及相同维度的内部因素间存在的耦合作用关系,为此,笔者采用可以表达车间作业人员安全能力因素相互影响情境的因素重要度以及因素作用性质的方法—DEMATEL法计算各个维度因素的影响程度、被影响程度、中心度和原因度。DEMATEL法是一种把目标因素影响关系图和矩阵运算相结合用以分析复杂系统中多因素间存在彼此影响关系的常用方法[10],方法的具体步骤包括:

1车间作业人员安全能力因素直接影响矩阵归一化。运用式( 1) 和式( 2) 将由问卷调查形成的安全能力因素间的直接影响矩阵A进行归一化处理, 形成作业人员安全能力因素的直接影响矩阵A的标准化矩阵X 。

2形成车间人员安全能力因素的综合影响矩阵T 。作业人员安全能力因素的综合影响矩阵T通过式( 3) 对作业人员安全能力因素标准化矩阵X的几何级数处理实现。

3计算作业人员安全能力的第i个因素的影响度( ri) 和作业人员安全能力的第j个因素的被影响度( cj) 。运用式( 4) 计算步骤2所得的综合影响矩阵的行和,即得作业人员安全能力的第i个因素的影响度; 同理,运用式( 5) 计算综合影响矩阵的列和,即得作业人员安全能力的第j个因素的被影响程度。

4计算作业人员安全能力的第i个因素的中心度( mi) 和原因度( ni) 。

式中,mi是作业人员安全能力的第i个因素的中心度,表示该影响因素在车间作业人员安全能力的诸多影响因素中的重要程度。

式中,ni是作业人员安全能力的第i个因素的原因度,当ni> 0时,则该影响因素为安全能力的原因因素,可对其他作业人员安全能力因素产生影响; 当ni< 0时,则该影响因素为安全能力的结果因素, 表明该因素会被其他的作业人员安全能力因素影响。

3车间作业人员安全能力分析

3. 1数据来源及计算

笔者在分析车间作业人员安全能力影响因素的基础上,以车间作业人员安全能力因素集为依据,结合文献[11]所提出的影响程度判断标度编制调查问卷,通过现场发放和E - mail发送两种方式向从事安全行为科学研究的专家和企业中层管理人员、 车间生产人员随机发放问卷。本次研究共发放问卷149份,回收问卷113份,回收率为75. 83% ,其中有效问卷101份,占回收问卷总数的89. 38% 。结合所发问卷的调查结果和DEMATEL方法的建模过程,建立车间作业人员安全能力因素间的直接影响关系矩阵A(aij),如表2所示。

注: 表中数据代表影响程度为: 无[0. 0,0. 5]、很弱[1. 0,1. 5]、弱[2. 0,2. 5]、强[3. 0,3. 5]、很强[4. 0,4. 0]。

运用式( 1) 和式( 2) 对表2中直接影响关系矩阵A(aij)进行归一化处理,并采用式( 3) 对归一化处理结果进行计算,形成综合影响矩阵T ,然后,采用式( 4) ~ ( 7) 对综合影响矩阵进行运算,获得车间作业人员安全能力各个因素的中心度和原因度。针对上述计算过程的复杂性,运用数学计算软件MATLAB编程实现车间作业人员安全能力各个因素的综合影响矩阵T 、中心度和原因度计算,具体结果如表3和表4所示。

3. 2安全能力模型分析

由表4中的车间作业人员安全能力因素中心度和原因度,以中心度的均值为横坐标原点,以原因度临界值0为纵坐标原点,绘制车间作业人员安全能力因素的因果关系图,结果如图1所示。

图1中,分布在第Ⅱ象限的车间作业人员安全能力的9个原因因素中按中心度大小排序,前4位的因素是培训情况、作业负荷、知识经验和车间安全教育,这些因素不易受到人员安全能力的其他因素影响,需要采取长期建设来改善因素的状况,从而通过这些因素来改善受其影响的其他人员安全能力因素状况,最终提升车间作业人员安全能力,矫正人员不安全行为现象。而车间作业人员安全能力的11个结果因素中按照中心度大小排序前5位的是安全意识、责任意识、工作意识、安全技能和操作技能,这些因素虽然也同时对其他人员安全能力因素形成影响,但易受人员安全能力的其他因素影响,主要是被影响因素,因此,通过对这些因素的改善可以短期内实现车间作业人员安全能力的提升。

由上述车间作业人员安全能力因素作用性质分析结果,结合车间作业人员安全能力涌现因素的综合影响矩阵,可以建立如图2的车间作业人员安全能力结构模型。

图2中矩形框为车间作业人员安全能力影响因素,依据原因度取值将这些因素划分为原因因素和结果因素,由于结果因素直接作用于安全能力,而原因因素间接作用于安全能力,因此将结果因素置于原因因素上端,表明原因因素通过结果因素作用于车间作业人员安全能力的形成过程,而且通过箭线连接存在相互作用的因素,箭线上的数值表示因素的作用程度。同时,图2中的车间作业人员安全能力结构模型和文献[5]建立的个体安全能力结构模型基本一致, 表明了本文所构建的车间作业人员安全能力建模方法的准确性和有效性,同时也说明了本文提出的基于DEMATEL法的人员安全能力建模方法可以用于分析涌现条件下的个体安全能力结构。

4结论

1) 车间作业人员安全能力是一种复杂适应系统,安全能力的形成是系统因素涌现的结果。形成车间作业人员安全能力涌现现象的要素包括环境因素、基本素质、业务素质、行为能力和意识状况5个维度20个因素。

3.企业中非业务人员如何考核？ 篇三

"素质考核"与"业绩考核"要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。

案例：年终，K公司的汪经理正在忙于员工的年终考核与年终奖规划，业务人员的考核主要按经济指标来衡量，只要按着年初签定的目标责任书中的奖惩制度来兑现即可。而其他非业务部门的员工或者企业管理层通常所做的都是事务性工作，无法用经济指标来衡量。该怎样对这些人的业绩进行考核并实行奖惩呢？这下可难煞了汪经理。而后，汪经理经过专家的指点，将考核制度与计划管理的紧密结合，顺利而满意地解决了这个曾令他困惑一时的问题。

“业绩”量化

"业绩"并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？

1、计划管理以一定质量要求下的"工作量"和"进度量"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三："一定质量要求下的"、"工作量"、"工作进度"。

2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

这样一来，实际上已经把非业务人员的"业务"考核"计划管理"与业务人员的"业绩"考核统一起来了。

“素质”考核考什么？

企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。

1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有"劳动纪律"、"尊重同事"、"言谈举止"、"知识广度"等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。

对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核，而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。

2、“素质”考评中究竟应该考查什么？

在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下属"等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者（上述三层次）素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。

如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考查中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。

先分后合

"素质考核"与"业绩考核"要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。

有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突。到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。

其三，"业绩"应该是短线考查项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部、员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部、员工一年来的工作实际；干部、员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而"素质"本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部、员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至关重要。

考核与奖惩、任用挂钩

4.车间主任绩效考核制度 篇四

车间主任绩效考核制度

二○一二年十二月十一日

车间主任绩效考核制度

第一条：目 的为了最大限度激励车间主任发挥个人潜能，提高工作绩效，进而提高集团公司的整体效益，同时也为车间主任的薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本制度。

第二条：适用范围

本制度适用于三环华兰集团所有中层管理人员。

第三条：考核的作用

1、月度、绩效考评的结果，是兑现被考核人员月份基本收入和风险收入的直接依据，奖到心动，扣到心痛。

2、为下一考核提供原始依据。

3、发现企业管理盲点，提供现场管理经验。

第四条：考评原则

车间主任的绩效考评以量化的业绩为依据，坚持公开、公正、透明的原则。

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要真实、客观的反映出车间主任的实际工作情况，避免由于光环效应、任人唯亲、个人偏见等带来的误差；

3、公平性：车间主任的考评使用相同的标准；

4、公开性：车间主任要知道自己的详细考评结果。

5、可行性：各项考核指标具有权威性、对比性和时效性，可操作，能验证。

6、时限性：仅以当月、当年的原始记录数据考核。

第五条：考评体系：

1、确定工作产出；产值、各项生产任务指标。

2、建立评估指标；时限、数量、质量、成本。

3、设定评估标准；公司绩效考核制度。

4、审核关键指标；统计、比对、记录。

第六条：职责和权限

1、集团设立绩效考核考评小组：由集团总经理、总经理助理、办公室主任、各分厂厂长组成。总经理担任组长，办公室主任为常任秘书。

2、考评组负责对全公司车间主任的月度、季度、绩效考评，并对考评结果负责。

3、拥有本制度的最终解释权。

第七条：考评时间和方式：

1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

2、半年考核：每年7月第2个星期开始，14个工作日结束。

3、考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。

第八条 考评流程（四大标准步骤）：

1、数据收集：用于计算被考核人得分的原始数据

2、填写表格：被考核人填写个人《述职报告》，要求客观公正、实事求是，并对存在的问题提出改进意见。

3、开会评议：考评组依据原始数据逐项进行考核。

4、沟通反馈：考评组与被考评者面谈考评结果。

第九条绩效面谈

1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管领导必须在考核结束后一星期内安排与车间主任绩效面谈，2、考核组与被考核者面谈，面对面直接进行沟通；填写《绩效反馈面

谈记录表》，考核组不能私自泄露谈话内容。否则，公司将严肃处理。

3、面谈记录原件交到办公室档案室存档。

第十条；特殊事件的考核：

1、重大责任事故：①重大安全事故，②重大质量事故；

2、突出工作成果：①技术革新，②节约成本

特殊事件的考核结果单独进行奖罚。

第十条考评结果：

1、考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：

S——总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；

A——经常超过工作目标及期望；

B——达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望

C——基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望D——经常不能达到工作目标及期望

2、对考评结果的处理原则：

一年两次考评的汇总成绩,决定车间主任下一考评的绩效工资：

S级——绩效工资上升2个薪级

A级——绩效工资上升1个薪级

B级——在公司预算内普调

C级——维持原状

D级——下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“D”级的将被辞退）

第十一条考核仲裁：

如果被考核人员对考核过程、考核结果有异议，可以以事实和数据为依据，在绩效面谈时向考核组陈述，不允许在私下不负责任的议论。考核组应依据实际情况予以确认。

第十四条、存档备案：

1、考核文件、表格是重要的人事档案，办公室要防止考核文档被无关者查阅。

2、所有考评资料统一交公司档案室归类存档，妥善保存，方便查阅。

3、本制度自2013年1月起试行。

4、本制度将根据公司的发展需求在执行过程中逐步完善。

5、本制度的解释权归属于总公司办公室。

兰考三环华兰实业集团

5.制粉车间考核管理制度(试行) 篇五

（试行）

总则：为了更好的引导员工行为，加强员工自我管理，激励员工努力完成目标任

务，不断提升业务素质，使车间之奖惩有所依循，并使广大员工能全面遵守车间规定，秉公平、公开、公正原则、赏罚分明、能者、多劳者多得，特制定本细则。

考核基准：逐级考核，各班班长负责对各班人员进行考核，对考核结果有异议的，可以上报上级主管复核，上级主管复核之后，考核结果生效。

考核细则：

1、制粉人员，各项记录表出现错误一次扣1分，班长未及时发现扣

1分。若影响生产或导致生产计划延误，责任人扣5分，班长扣5分。

2、成品粉末入库前，仓库人员发现粉末内有杂质，筛分操作员一次扣10分。若压制岗位使用粉末时发现杂质，仓库操作员扣10分，班长扣5分。

3、因人为原因，导致粉末出现质量异常，责任人扣20分，班长未及时发现扣5分。

4、车间主任、值班主任在日常工作中，发现员工未按作业指导书、安全操作规程进行操作，对责任班长扣5分，班长根据制粉车间考核管理制度对责任人进行考核。

5、病假，事假，累计超过正常休息（按每周休一天计算）一天扣1分，超出10天以上的扣除当月的绩效。

6、无特殊情况，请假必须提前报批，并写请假条，一天以内可由值

班主任批准，二天由车间主任批准，二天以上由生产部长批准。未经批准，无假条，不上班者视为旷工，扣除当月绩效，取消本的优秀员工评比。

7、各项记录，报表，及上级交办的任务未按要求及时完成的，每推迟24小时扣5分。

8、工作期间干与工作无关的事情，如上网、玩手机，睡觉、扎堆聊天等情况的责任人扣5分，班长视而不见扣10分。

9、工作期间未经班组长允许，未佩戴离岗证，离岗的扣5分，情节严重的扣20分。

10、工作期间，相互争执互相推诿，不服从领导工作安排，影响工作的扣10分-20分，情节严重的扣除当月绩效，取消本的优秀员工评比。

11、酒后上班，劝其回家休息，按旷工处理，不听劝阻，影响工作秩序者视情节轻重，扣除当月绩效，重则开除。

12、每月每班分数最高的奖励5分。

13、粉末收得率，以不同磁导率收得率标准为基准，每高一个点，绝缘操作员增加1分。每减少一个点，绝缘操作员减1分。

14、不爱惜工具、量具、等公共设施的，发现一次扣5分。

15、迟到、早退等现象发现一次扣2分，半天以上无故旷工现象发现一次则取消当月的绩效。

16、制粉车间人员须切实执行5S规则，按时打扫责任区域内卫生，工具、物料、设备定置定位，标识清晰，整洁。接班人有责任督促交班责任人进行打扫，车间主任、值班主任发现现场8S不合格，当班班长扣5分，责任人扣10分。

17、制粉车间人员需穿戴工作服，按规定佩戴劳保用品，未按规定穿戴整齐者，发现一次扣2分。

18、班长请假期间，班长所扣分值由指定代理班长获得，以后评选班长时优先考虑代理班长。

19、对于班组工作提出合理化建议，提高工作效率或者解决重大问题的。经过确认后可以进行

加分。加分额度根据实际情况进行确定。

20、未按工作要求，进行设备点检、维护保养，一次扣2分，班长未确认一次扣5分。若影

响产品质量、设备故障、安全事故，责任人、班长扣除当月绩效。

制粉车间

6.复合肥车间设备管理考核制度 篇六

考核制度

1、岗位操作人员必须严格按《生产车间协助维修车间管理规定》执行，及时将信息反馈（副操-主操-班长-车间）到车间，如因信息反馈不及时，与维修车间配合不好，造成生产延误的，经查实后，对责任人罚款50元。

2、各岗位操作人员每2小时必须对所在岗位巡检一次，并对巡检情况及时作好记录，发现异常情况及时联系维修处理并上报车间当班领导；对巡检未作记录的和未真实填写记录的处罚10元。

3、对卫生的检查，实行不定时检查设备，不符合设备卫生要求的，对相应的包机人每次予以处罚10元每次，并要求予以整改。

4、岗位操作人员必须做好各设备的巡检工作，对各漏点和设备所存在的故障做好记录，并联系维修予以处理，填写相应的检修和盘车记录。

5、正常情况下，设备：（主要是大型设备风机、造粒机、冷却机、除湿机、除尘器及输送设备）的开停严格按操作规程进行，对违反操作规程进行操作设备的，发现一次罚款100元和扣当月考核分各2分，造成设备事故，按公司有关规定进行处理。

6、设备的维护保养、隐患故障的处理程序为：副操--主操--班长--车间。能处理而未按程序汇报，发生一次对责任人罚款100元，造成事故，按公司有关规定进行处理。

7、岗位操作人员巡检时，必须按规定携带好工具和安全防护用品（只要离开岗位操作室必须携带），若在现场未携带每缺一件次罚款5元，并按职工个人工器具管理规定处罚。

8、岗位人员在开机前对设备、管道及调节系统进行确认（特别是对重大型设备的开启必须进行三级确认，相关人员签字认可后方可开启！），如未按相关程序进行的，对班长罚款100元，岗位操作人员罚款50元并扣该岗位操作人员当月考核分各2分，造成设备事故的，按公司有关规定进行处理。

10、对设备润滑、查漏治漏、设备压力管道存大的明显隐患因巡检不认真未能发现，被车间或主管部门发现每项每次罚10元，并扣当月考核分各0.1分每次。

本考核按《设备维护保养管理制度》和《设备润滑管理制度》执行。

复合肥车间

7.浅议销售人员绩效考核 篇七

一、引言

随着国内市场竞争日趋激烈, 市场营销活动在企业活动中的核心地位日渐明显, 销售人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者, 在企业中的地位和作用越来越重要, 销售人才目前已成为企业的宝贵财富。但是由于公司的经管不善, 没有合理的人力资源系统支撑, 企业耗费很大代价招聘、培养的销售人才纷纷跳槽, 同时带走了自己的客户, 过于频繁的人才流失, 给企业造成巨大损失, 导致企业最终失去竞争力, 因此留住核心销售人才成为企业关注的重点问题。

要想留住招聘来的人才, 除了要加强薪酬的竞争力外, 还应加强销售人员的绩效考核管理。资料显示, 销售人员跳槽主要原因是认为自己的劳动得不到公司的肯定和积极的评价, 希望通过不断跳槽找到更适合自己的工作, 以便更好规划自己的职业生涯。在市场竞争激烈的今天, 销售人才成为竞争的主要力量, 公司之间互相挖墙脚已是普遍现象。因此建立科学可行的绩效考核制度是预防销售人才流失的重要措施, 也是人力资源管理的手段、前提和依据。

许多企业都在实施绩效考核, 并已为其做了大量的工作, 却并未取得预期效果, 归根结底就是因为未从销售人员的独特性出发, 直接引用国外成熟的绩效考核方法, 导致考核流于形式, 未能体现绩效考核真正价值。因此在充分考虑销售人员特点及绩效考核中存在问题基础上建立适合销售人员自己的绩效考核方法显得尤为重要。

二、销售人员特点

销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体, 其特点主要是, 工作岗位进入壁垒低, 工作环境不固定, 工作时间弹性自由, 工作对象复杂多样, 工作过程灵活独立, 工作业绩不稳定等。

正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点, 管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩, 而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为, 只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作, 对其作出公平合理的评价, 使销售人员自发地研究销售工作, 不断提升工作业绩及成果。

三、销售人员绩效考核现状

销售在企业中的地位是不言而喻的, 销售的好坏直接决定了企业效益的好坏。因此企业销售人员的绩效考核已得到广泛重视, 但销售人员绩效考核体系还存在着很多问题:

第一, 考核指标制定不全面, 标准不科学, 各指标所占权重不合理, 指标的设置及权重不随企业战略及发展变化。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量化, 如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标, 从而忽略定性的考核指标, 导致销售人员的目标是使自己的销售量最大化, 仅注重于短期的销量, 忽视长期的企业效益。

第二, 考核方法简单, 未能体现公平性。多数企业采用上级考核下级的形式, 主观因素很大, 直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解, 考核信息的缺失使考核结果不客观, 令人难以信服, 甚至会影响上下级关系。

第三, 考核重视结果但不重视对考核前中后的过程控制。绩效考核是一个持续沟通的过程, 很多企业往往不重视考核前中后的沟通, 考核流于形式。对于管理者, 绩效沟通使其不仅能够及时了解销售人员的工作结果, 而且能够掌握销售人员的工作过程。对于销售人员, 考核前沟通有利于销售人员对绩效指标和标准的认同, 考核中沟通有利于提高考核的准确性, 考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题, 进而执行相应的改进策略。

第四, 考核目的不明确, 给销售人员错误的导向。有的企业为了惩罚而考核, 而不是为了引导更好的行为, 导致销售人员行为重点在于不犯错;有的企业仅仅考核销售量, 销售人员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的, 导致销售人员为了自己的销售量最大而忽略商品对客户的价值及企业的利益。

第五, 考核的频率过高或过低。过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力, 有抵触情绪, 而且降低销售人员和管理人员的工作效率;低频的考核使销售人员产生心理上的惰性, 不能最好发挥绩效考核的作用, 不利于提升企业的销售业绩。

第六, 考核结果不能应用于实际。很多企业制定和实施了绩效考核, 但是对考核结果却不重视, 不能充分利用起来, 花费了大量人力物力后却不了了之。

四、导致销售人员考核现状的主要原因

第一, 绩效考核在我国处于起步阶段, 发展历史较短, 很多企业不能形成能够实际运用的较为成熟的考核体系, 还需要较长时间去将理论与实际结合。

第二, 管理者对考核的重视不够, 并且存在认识上的偏差。有的管理者认为考核仅仅是一种惩罚手段, 不能利用考核不断纠正员工的行为偏差, 使员工更称职, 团队更优秀;有的管理者考核较为平庸, 考核仅走形式, 考核成绩平均主义, 使绩效考核很难真正的贯彻落实。

第三, 由于竞争激烈, 很多企业为了经济效益从而忽略企业内部管理, 将精力专注于市场开拓和产品研发上, 不能着眼于未来, 待企业绩效考核已经一团乱的时候才想到治理。

第四, 考核过程不能做到公平公正公开, 很多企业由于受传统的封闭式管理制度影响, 缺少企业与员工的沟通, 由考核者个人直接对员工进行考评, 员工只知道考核结果, 无法了解考核过程和考核者评语, 更无法通过考核改进工作。

五、销售人员绩效考核思路

基于上述问题及原因分析, 要想建立科学的销售人员绩效考核体系, 需从以下几方面着手:

第一, 制定销售人员考核指标应以企业营销战略为导向, 将公司级的关键绩效指标分解至各部门, 再由部门细化分解至销售人员, 从众多考核指标中选取最主要的考核指标, 确保考核指标具有明显的营销导向, 使考核指标的设计与营销战略相一致。如企业战略目标为扩大市场, 则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点;企业战略目标为维持现有市场, 则设计指标时应以客户满意度、客户回头率等为重点。再以学习与成长等方面指标为补充, 可以有效地鼓励销售人员的成长。

第二, 指标的设计应以定性和定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额、回款完成率、利润额、客户满意度等;定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合, 才能更好地控制住销售人员的绩效过程和结果, 以期更客观地评价员工的表现, 从而提升公司的效益。

第三, 合理设置指标权重。考核指标的权重一般在5%~30%之间。权重过高, 会使员工过分关注单一指标;权重过低, 则不能使员工引起重视。指标权重的设置影响到考核指标的执行情况, 因此需根据企业战略目标导向来设置指标权重, 与公司级战略目标有直接关系的指标权重应偏大。通过“012法”对指标的重要程度进行排序来确定指标相对权重, 再通过“特尔菲法”征询专家意见确定绝对权重。

第四, 适时调整考核标准。所有的考核标准都不是一成不变的, 销售情况随着经济环境、季节变化、市场区域等都会有所改变, 因此需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少, 旺季的销售目标应相对增加;经济环境低靡时销售目标应相应减少, 经济环境良好时销售目标应相对增加。

第五, 将团队绩效与个人绩效挂钩, 激励营销人员更注重团队的进步。营销人员若只注重自己的绩效, 会导致团队内部过度竞争, 影响团队整体绩效, 甚至可能影响公司利益。因此绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合, 使销售人员之间主动学习、互相配合, 共同完成部门绩效任务, 达到部门绩效和个人绩效提升的目标。

第六, 建立制度性的工作例会。上文提到销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解, 考核信息的缺失使考核结果不客观这一问题, 因此必须建立制度性的工作例会。每周进行销售工作的总结和计划, 每月进行书面总结汇报, 可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况, 并及时进行客观地监控和指导;同时收集客户对销售人员的满意度调查, 建立全面的考核信息收集系统。

第七, 建立科学的绩效考核制度。首先要保证考核的公平公正公开性, 一切以公开为基础, 确保考核过程及结果真实客观;其次建立考核前中后的沟通机制, 对销售人员及时进行过程沟通, 从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效考核, 都要保持持续不断的沟通, 听取销售人员反映的问题, 说明改进方法及建议;再次考核主体应多样化, 考核者不能仅限于被考核者直接上级, 可实行360度多角度全面考核, 全面收集考核信息;然后建立考核申诉制度, 销售人员认为绩效考核成绩不符合工作实际情况的可提出申诉, 确保考核工作合理化;最后绩效考核结果应用到实际, 与绩效奖励、岗位晋升、培训开发相结合, 无论考核结果应用到哪里, 其最终目的都是希望通过这种方式不断纠正销售人员的行为偏差, 激发其工作热情, 提高个人和团队的绩效, 从而实现企业经营目标。

销售工作作为企业经济效益的来源, 其工作态度及结果与企业目标有直接关系, 因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性是很迫切和必要的。

综上, 绩效考核作为管理工具, 对企业意义重大, 对实现企业战略目标起重要作用。目前多数企业都有自己的绩效考核办法, 随着内外部环境的变化, 现有的考核方法会不能适应企业现状, 我们必须与时俱进, 经常进行内部协调与沟通, 只有根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整, 才能建立科学的绩效考核体系, 提高销售人员的积极性。

参考文献

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[3].张建国, 徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京工业大学出版社, 2003.

[4].刘兵, 张静, 陈晓洁.企业绩效管理综合模型的构建[J].商业研究, 2006 (11) .

8.如何做好技术人员的绩效考核 篇八

关键词：技术人员；绩效考核；方法

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，它既是企业组织以既定的标准为依据，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程；又是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求对员工的实际贡献进行评价的活动，它强调每个人、每个岗位的特殊性。为了达到对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助的目的，现阶段几乎所有企业对一线工人和销售人员的业绩考核都有比较合适的考核办法，且对相应的工作起到了促进作用，然而企业中还有相当一部分非定额人员，特别是技术人员，对他们的绩效有无必要进行考核？如何考核？

二、企业对技术人员进行绩效考核的必要性

绩效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技术工作虽然属于创造性工作，但很大程度上属良心活，工作量的大与小，质量的好与坏，与每个人的素质有很大的关系；通过对技术人员进行考核，可对他们的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质进行评价，并在此基础上对技术人员的能力和专长进行推断，在技术分工中能做到因事配人，人尽其才，进而把考核结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，帮助技术人员通过自身的努力逐步改进自己的工作，所以企业在技术人员中建立合理的绩效考核机制，营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，对激发技术人员的创造性是很有实际意义的。

三、技术人员绩效考核的内容

绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。技术人员的绩效考核包括业绩和素质两块，对技术人员进行绩效考核的目的是通过这面镜子和这把尺子，鼓励技术人员积极进取，努力创新。素质考核比较主观模糊，所以对技术人员的考核要侧重业绩方面，且要公平合理，这样会更有利于提高考核结果的客观性、准确性。

（一）技术人员的业绩考核

技术人员业绩比较宽泛，它不像定额工人和销售人员那样单纯地用多少工时或几个经济指标就能衡量，因为技术成果有近期效益和长远效益，有显现价值和隐含价值等之分，所以结合企业自身的实际建立技术人员业绩考核制度、选择业绩评价工具、完善工作标准、推崇计划管理、注重监督检查是对技术人员进行业绩考核的行之有效的方法。

1.制定业绩考核制度。考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，俗话说没有规矩不成方圆，所以对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

2.选择业绩评价工具。对技术人员的业绩评价既不能与一线工人一样用工时去衡量，也不能与销售人员一样用回款去衡量，对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

3.完善工作业绩标准。技术人员的工作业绩标准，虽然不像一线工人或销售人员那么容易把握，但为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

4.推崇计划管理。计划管理是保證技术人员的业绩符合企业大众目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

5.注意督促检查。技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

（二）技术人员的素质考核

一般情况下，企业中的技术人员相对而言学历较高，因此对技术人员进行素质考核时，不能像其他员工一样考核其劳动纪律等，而要重点考核如下内容。

1.对企业的忠诚度。技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

2.分析和解决问题的能力。同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

3.市场意识。企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

4.谈判能力。技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

5.组织才能。企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

因此，企业对技术人员的素质考核，不要像对待其他员工一样面面俱到，而应结合技术岗位自身的特点，做出不同的考核要求，但要抓住少数几个能体现技术人员素质的关键指标，达到体现企业价值导向的目的。

（三）素质考核与业绩考核的原则

在技术人员绩效考核中，素质考核与业绩考核一定要先分后合，不然会考评分工不明，将二者混在一起，造成许多混乱。

1.如果在对技术人员进行绩效考核时，每月都评一次业绩和素质，年末又来一次，免不了存在以月考核为准还是年末考核为准的问题，而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

2.业绩考核是短线考查项目，月事月毕，年终再来笼统考察一次有不少弊端，技术工作不像其他工作，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者的主观印象，这样容易造成每月得分与年终得分相冲突。素质本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，如果将其用月考核来代替也是无法说得清楚的。还有，业绩考核与素质考评混为一起，也使技术人员无法了解自己的具体得分，从而不利于改进工作，改正缺点。所以技术人员的业绩和素质考核应分工明确、先分后和，按月考察业绩，以年测评素質，最后综合形成技术人员的绩效得分。

四、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据；另外再进行这项工作时要充分考虑新的薪资办法，不要论资排辈，真正体现贡献大者得到大的实惠，贡献小者得到小的实惠，贡献没有者得不到任何实惠。而对技术人员的素质考评主要与人员的任用，干部的提拔挂钩，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。

总之，绩效考核是一项非常系统而复杂的工程，技术人员的绩效考核则是这项工程中不可忽视的重要环节，只有不断总结经验，做好对技术人员的绩效考核，才能最大限度地发挥技术人员的积极性、创造性，使企业发展进入科学化、规范化的轨道。

参考文献：

[1] 邬适融.现代企业管理：理念、方法、技术（第二版）[M].北京.清华大学出版社，2008.

[2] 汪建昌.绩效沟通：绩效管理的润滑剂[J].中外管理，2011，（7）：51-53.

[3] 林振兴.绩效奖金的粘性及其应对——以JI业公司为例[J].中国人力资源开发，2011，（2）：53-55.

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[6] 徐勇.高职院校系（院）工作绩效考核的实践与探索[J].学校党建与思想教育，2011，（8）：77-79.

9.包装车间人员及卫生管理制度 篇九

1、车间在上下班前及时进行紫外线杀菌45min；

2、工作服要穿戴整齐，要求工作服完全将自己的衣服遮盖无外漏现象，头发必须完全束于帽子之内，不得有头发外漏现象；

3、职工手部按洗手消毒程序要求，清洗干净烘干后及时以75％酒精消毒；

4、操作工人进入车问必须通过风淋门进入包装车间；

5、车间所有的容器具及设备设施用后及时以75％酒精消毒处理，所有的容器具不得摆放在地面；

6、在过程中如有手部不适或出汗等现象，按要求必须重复进行清洗消毒；

7、摆粒子的工人按要求摆放大小均匀，颜色一致，无焦糊现象的粒子；

8、摆粒子员工首先要对摆放好的粒子进行自检，发现不符合要求的及时清理，机器操作者工作中检查包装袋的文字图案及密封情况，发现问题及时纠正；

9、打包装工人也应对包装袋的情况进行检查，发现不符合及时清理；

10、车间负责人每日对本车间情况进行检查处理；

10.机关人员考核制度 篇十

机关人员考核从德、能、勤、绩四个方面进行千分制考核。具体分值为德100分，能200分，勤300分，绩400分。

机关工作人员的考核，按照好、中、差三个等次实行考核，由机关全体工作人员根据每个人的述职及平时掌握的情况，以署名的方式逐人进行评议。总分900分以上者为优秀，600--900分者为称职，总分600分以下者为不称职。

一、德（100分）

1、热心为基层群众服务，能办的事情马上办，如有推诿、扯皮的发现一次扣10分。

2、态度热情，礼貌待人，文明办公，工作有冷、硬、顶现象或有工作态度方面的投诉，经查属实的，发现一次扣10分。

3、要诚实守信，团结同志，不无中生有，不传播小道消息，不谈论有损于集体形象和利益的话题，发现一次扣10分。

4、爱护公物，保护环境，禁止乱扔烟头、乱倒饭菜、随地吐痰等不文明行为，发现一次扣10分。

5、热爱劳动，讲究卫生，每周五按时完成责任区内的卫生清扫工作，如检查不合格扣10分，无人或锁门扣20分。

二、能（200分）

各办公室工作人员主要围绕部门工作、下乡工作、镇党委、政府安排的中心工作完成情况，每半年召开一次工作汇报会，在汇报述职的基础上，采取办公室人员相互打分（每次占50分），办公室主任打分（每次占50分），分管领导打分（每次占50分），书记、镇长打分（每次占50分），四种方式进行考核，以平均值最后确定每个人的能力得分。

三、勤（300分）

1、机关实行每日签到制度，签到时间为早七点至八点半，八点半至九

点签到者视为迟到。迟到一次扣2分，全年累计迟到20次，总分扣80分。九点前未到者视为旷工，旷工一次扣10分。发现一次代签现象，代签人扣10分，被代签人扣5分。

2、签退时间为每日下午六点至六点半，未按时签退者视为早退，早退一次扣5分。

3、机关工作人员上班期间外出办公，必须到办公室填写外出办公登记表，并注明外出办公事由、地点、时间等。办公室实行不定时抽查制度，发现一次不在岗扣10分，经核实不在外出办公地点，发现一次扣20分，并写出书面检查，在机关会上通报批评。

4、机关工作人员上班以办、站为岗位，不准在宿舍办公，不准乱串办公室，发现一次扣10分。

5、未经办公室同意，办、站或宿舍一律不准接网线，发现一次办或宿舍每人扣10分。

6、机关实行请、销假制度，并填写请假条。一天由办、站负责人审批，两天由分管领导审批，三天以上由书记或镇长审批，以办公室登记为主。私事一次请假三天以上，每次扣2分，病假一次请假七天以上，每次扣2分。

7、凡机关开会点名无故不到者按旷工处理，发现一次扣10分。

8、机关工作人员实行值班制度。平时值班不在岗，发现一次扣5分，节假日值班或夜间值班不在岗发现一次扣10分，经上级部门督查值班不在岗，发现一次扣20分。机关女同志清洗缺一次扣20分。

9、机关工作人员应按时参加机关组织的各项劳动，机关劳动在劳动地点签到，无故不到一次扣20分。

10、办公室物品摆放整齐，办公秩序井然有序，办公环境清洁优美，对每周五检查不合格的办公室，每次扣该办公室每个人员5分。

四、绩（400分）

1、履行职责，恪尽职守，认真做好本职工作，高质量地完成领导交办的各项工作任务，不按时完成工作任务或工作出现较大错误的办公室人员

每人扣50分（由分管领导提供相关情况）。

2、部门工作在全区排名在后三名的，办公室人员每人扣50分。

3、下乡干部所包村内出现上访等群体事件未及时解决的，每人扣30分（具体考核办法见下乡干部及村官的管理办法）。

4、年初工作计划具体细致，年末工作总结客观全面，并做好全年材料的归档总结工作。经对口部门验收不合格的，办公室人员每人扣20分。

五、其他

1、为政清廉，遵章守纪，不以权谋私，不吃、拿、卡、要，不奢侈浪费，不任人唯亲，有人举报一次扣50分。

2、因违规违纪被上级有关部门给予处分的，一次扣20分。

3、坚持个人服从组织、局部服从整体、下级服从上级的原则，如不服从办公室调动和不听从领导安排的，一次扣20分。

4、工作时间在办公室从事赌博或娱乐活动的，以及借酒发疯的，一次扣30分。

5、未经办公室同意，随意留客住宿的一次扣20分。

11.医院财务人员绩效考核体系的构建 篇十一

关键词：医院财务岗位；绩效考核；奖惩激励

中图分类号： F253.7 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-28-2

0 引言

医院财务岗位是医院的核心岗位，是医院正常运转的关键与保障。在很长一段时间里，医院财务岗位的绩效考核体系并不完善，过分采用平均主义，难以全面有效地激发和调动人们的工作积极性。在构建现代化医院的思想的主导下，医院财务岗位必须构建完善系统的绩效考核体系，结合不同岗位的财务职责，结合不同的工作成果，以绩效考核体系为基准，提升财务人员的责任意识和工作热情。

1 当前医院财务岗位绩效考核的现状

在医院财务岗位中，财务人员的工作职责包括会计核算工作、如记账、算账、报账和医院整体财务预算、成本管理等，这些工作是医院快速发展的关键。为了推动医院财务工作的有序进行，必须构建科学完善的绩效考核体系。然而医院财务岗位是一个工作量比较烦琐、工作量无法量化的岗位，在绩效考核的过程中，基于上述因素，使得绩效考核难以系统化地呈现出来。

一方面，在医院财务岗位的绩效考核过程中，由于财务岗位的工作量比较复杂，工作划分并不清晰，身兼数职现象较多，替班、顶班现象比较多，这些都加剧了医院财务岗位绩效考核的难度。医院财务岗位的管理人员为了有效地提升管理效率，往往采用平均主义的方式来进行一刀切，或者采用单纯的工作日绩效考核制度。

另一方面，医院财务岗位的工作人员的责任比较大，关系着医院财务管理的质量，关系着医院快速稳步的发展。在财务岗位绩效考核的过程中，财务管理者往往忽略了绩效考核体系的重要作用，将绩效考核当作一种辅助，仍以传统的工资制度为主要的参考。可见，在医院财务岗位的绩效考核中，由于财务岗位自身的特殊性，使得绩效考核难以有序开展，绩效考核体系难以形成和完善。这与财务岗位的工作量形成了一个矛盾体，财务岗位的工作量越复杂越大，绩效考核越难以开展，财务人员的心理排斥越严重，工作积极性和工作动力难以提升。

2 医院财务岗位不同工作职责的绩效考核量化标准

医院财务岗位是一个系统化的岗位，财务岗位包含的工作量及工作需求都是比较大的，一直以来医院财务岗位的工作职责划分并不清晰，这给财务岗位的绩效考核增加了难度。为了构建系统科学的绩效考核体系，必须明确医院财务岗位的工作职责，在此基础上实施绩效考核的量化标准，只有这样才能有效地提升医院绩效考核的质量，才能切实提升财务岗位工作人员的积极性和责任心。

2.1 出纳岗位的绩效考核标准

在医院财务岗位中，出纳岗位发挥着重要的作用，出纳岗位按照不同的工作职责，可以分为现金出纳和银行出纳。前者主要是负责各种现金报销工作及医院各个门诊的入账工作、存款工作。后者主要是负责银行收支业务，每月编制银行存款余额调节表，对于尚未到账的款项，银行出纳要做好统计、分析、催缴等工作。此外，现金出纳在统计与汇总的过程中，还应该充分结合医院现金管理的规章制度，保障医院现金的额度不超过定额标准，银行出纳则还需要做好与相关客户的沟通协调工作。医院财务部门出纳岗位的绩效考核量化标准，应该充分结合两类出纳岗位的不同工作量和工作方向，按照百分制来进行绩效考核的量化和统一化。在实际的绩效考核体系构建中，应该以数字代替模棱两可的评价方式，通过这样的量化方式能够提升绩效考核的精准性和精确性，有效地提升绩效考核的质量。对于现金出纳，保障医院现金安全是最重要的工作职责，在绩效考核中”现金安全“的占比较高，一般为30%。其次绩效考核中占比较大的是对医院现金制度的遵守情况，当然还包括日常出勤、工作态度等方面的绩效考核。对于银行出纳来讲，绩效考核体系中”支票管理“是重要的考核内容，这是银行出纳的最主要的工作职责。在绩效考核体系中，支票管理必须按照科学的规章制度，必须明确管理方法，在绩效考核体系中，该部分占比达到了30%。其次是银行出纳的主要工作内容，如核对银行存款、借款、应收款项等。当然在银行出纳的绩效考核中，还包括出勤、工作态度等其他方面的内容。

2.2 收入支出会计岗位绩效考核标准

收入会计岗位和支出会计岗位是医院财务岗位的两个不同的岗位，同时承担着重要的工作职责，工作任务不同，绩效考核的标准也不大一样。收入会计岗位的主要职责是熟悉收入记账科目，确保医院各项收入都能够准确无误地计入会计科目。特别是医院门诊收费数量比较庞大，收费标准各不统一，在核算应收款项时，收入会计岗位的工作人员必须按照明确的款项名目，做好与收费员的接头与沟通工作。支出会计岗位的主要工作职责是做好对票据的审核与核对，做好票据的购买工作。同时，对于支出会计来讲，他们还需要做好对医院固定资产的清算与管理，做好医院财产的维护与管理等基础工作。

对于收入岗位会计来讲，在绩效考核体系的构建中，”账务处理“是主要的考评标准，在整个考核体系中占30%。在实际的绩效考核中，侧重于考核收入会计的账务处理能力及质量。其次是医疗款的处理和核算，占比25%，其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。对于支出会计而言，在绩效考核体系中侧重于支出项的管理和控制。医院在运营的过程中会产生各种各样的手续费用，包括现金手续费用、银行支出手续费用。作为支出会计，在具体的工作中应该按照科学的标准，不断提升对各类手续费的管控，这在支出会计岗位绩效考核中占30%。其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。

2.3 工资会计的绩效考核标准

工资会计是医院财务中不可或缺的核心岗位，医院各个岗位的工作人员众多，工资基数庞大。工资会计的主要岗位职责是负责整个医院人员工资的发放，包括医生、护士、后勤人员等。在工资发放的过程中，对于五险一金等款项扣除工作等，工资会计要了解国家的政策条例，同时做好与医院内部人员的沟通解释工作。此外，工资会计还需要按时申报职工个税、缴存职工住房公积金等。

对于工资会计人员的绩效考核标准，应该充分结合工资会计的具体工作职责和工作任务量。工资会计人员的主要工作职责是负责全院员工的工资、奖金、补贴等足额定时发放。在绩效考核标准中，这部分考核内容应该占据30%的比重。同时，工资会计人员还应该做好全院员工工资奖金的档案管理工作，考核占比为20%。其余考核标准包括出勤、工作态度等。

2.4 主管会计的绩效考核标准

在医院财务岗位中，主管会计是处于核心的作用，主管会计负责审核各类的财务报表及财务信息，确保医院财务人员在日常的会计工作中能够准确无误的进行。同时，主管会计对一定时期债权债务台账进行登记。同时会计主管还负责与财务主管的对接和协调，在充分发挥自身监督作用的同时，更应该有效地对医院的财务会计工作进行明确的监督与监管。稽核会计岗位的工作人员在实际的工作中，主要负责对内会计工作的信息审核。在信息审核的基础上，还需要着力处理好医院会计工作的监督与指导。

主管会计的绩效考核主要侧重于财务报告的及时性与准确性，财务报告是医院财务工作的总体内容，主管会计需要审核财务报告的精准性与质量。这部分在绩效考核中占据着30%的比重，同时主管会计还需要负责财务处理的科学性和质量问题。而稽核会计岗的绩效管理侧重于审核报告的上交与精确。

3 总结

医院财务人员是医院财务岗位的核心人员，长期以来由于医院财务人员的工作量繁杂且不可统计性，使得医院财务人员的绩效考核工作开展并不顺利。为了有效地激发财务人员的工作积极性和工作动力，必须结合不同财务岗位人员的不同工作职责，构建完善的绩效考核体系，通过绩效考核的量化标准来提升绩效考核的精准性。

参 考 文 献

[1] 胡水清.医院财务人员绩效考核体系的构建[J].中国卫生经济，2014，06.

12.后勤人员考核制度 篇十二

为了搞好我校教师年度工作考核，正确评价后勤职工的德才表现和履行岗位职责、工作实绩情况，逐步建立以考核为重要环节的竞争激励机制，促进学校各项制度改革工作的制度化、规范化、科学化，特制定本办法。

通过考核，对后勤职工做出科学评价，并将结果与晋升、评先、评优等挂钩。考核必须坚持客观公正、民主公开、注重实效、依法进行的原则，坚持定性与定量考核相结合，考核范围为学校所有后勤人员。

一、考核内容

1、考核的基本内容包括德、能、勤、绩四个方面，即对每个后勤职工的职业道德、工作态度、工作能力、学校工作以及劳动纪律等进行全面考核，并以其履行岗位职责，完成实际工作情况为考核的重点内容，重点考核工作实绩。德：主要考核政治、思想表现和职业道德表现；

能：主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高和知识更新情况；

勤：主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；

绩：主要考核履行职责情况，完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。考核分100分。

二、考核办法

1、职业道德（10分）

拥护党，拥护社会主义，热爱祖国，热爱学校，热爱本职工作，5分。积极参加学校组织的各项活动，2分。遵纪守法，3分。

2、工作态度(10分)热爱本职工作，自觉服从学校的工作调动和分配，工作完成好，10分。责任心强，为师生服务态度端正，5分。有敬业精神和团结协作精神，5分。

3、工作能力（30分）

较强：30分

能胜任本职工作，工作中能独挡一面，在同行中为佼佼者。胜任：25分

能胜任本职工作，虽不能独挡一面但在同行中业务素质偏上。基本胜任：15分

基本胜任本职工作，工作中依赖性大，被动性大，但分配的工作在同行的协助下能基本完成。

不太胜任：5分

不能很好地完成学校分配的工作，业务素质较差，工作中依赖性大，主动性差，工作质量较差，差错多，失误多。

4、学校工作（20分）能够及时做好学校下达的临时性的工作，做到不拖拉，高质量地完成。

5、劳动纪律（20分）

能遵守学校的规章制度，出勤正常，上班期间不迟到、早退，中途不任意外出，10分。能遵守操作规程，无事故，5分。上班期间不做与工作无关的事，5分。

三、结果运用

1、考核结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级。90分及以上为优秀，80分及以上为良，60分以上为基本合格，60分以下为不合格等次。但要严格执行各类岗位关于基本合格与不合格等次的考核标准，不得随意降低标准，提升考核等次。

2、考核标准以履行岗位职责和完成年度工作任务情况为基本依据。

13.卫生技术人员考核制度 篇十三

卫生技术人员考核制度

一、在业务副院长的直接领导下，由医务部负责制定的业务培训、考核计划，并组织实施。

二、根据医院专业技术的业务需要，安排各类专业技术人员继续教育、短期培训、进修等学习，定期进行监督和检查。

三、有计划的选送各类专业技术人员，参加业务培训。

四、各科室业务学习计划由科主任制定，并上报医务部区部备案，个人计划由个人制定，在科内备案。

五、专业技术人员的继续教育由医务部负责按市级、区级、自学项目要求每年完成规定学时及学分。科内每月自行安排一次业务学习，并根据情况完成自学，有自学笔记。

六、护理部每年应定期对在职的中级、初级人员进行“三基”业务理论考试及技能考核。

七、医务部对各类专业技术人员业务学习及考核情况做好备案。

八、医务部对各类卫生技术人员按行政业务管理要求做好人员管理，严格考勤考绩，并按要求做好全员聘任上岗工作。

14.车间人员考核制度 篇十四

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

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